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Centro Atlântico
Licença
Excerto disponibilizado pelo Editor.
50 GURUS DA GESTÃOPARA O SÉCULO XXI
Coordenador Editorial
Jorge Nascimento Rodrigues
Autores
Jorge Nascimento RodriguesJaime Fidalgo CardosoCatarina NunesRuben Eiras
EditorCentro Atlântico
ColecçãoDesafios
Coordenador editorialJorge Nascimento Rodrigues
AutoresJorge Nascimento RodriguesJaime Fidalgo CardosoCatarina NunesRuben Eiras
Revisão e copydeskCatarina Nascimento Rodrigues
ConceitoGrupo Adventus
Capa e direcção gráficaAntónio José Pedro
Impressão e acabamentoInova
1ª ediçãoNovembro de 2005
ISBN989-615-016-8
Depósito Legal234.739/05
© Centro Atlântico, Lda., 2005Av. Dr. Carlos Bacelar, 968 - Esc. 1-A4764-901 V. N. Famalicão, Portugal
Rua da Misericórdia, 761200-273 Lisboa, PortugalTel. 808 20 22 21
Reservados todos os direitos por Centro Atlântico, Lda.Qualquer reprodução, incluindo fotocópia, só pode ser feita com autorização expressa dos editores da obra.
50 GURUS DA GESTÃO PARA O SÉCULO XXI
ÍNDICE
FUTURO
Ali Bakhtiari 25O especialista iraniano do ouro negro
Charles Handy 37O consultor "pulga" que é marca europeia de conhecimento
Colin Campbell 47O arauto do fim da Era do Petróleo
David Chapman 57O arauto do "Inverno de Kondratieff"
George Modelski 65O "pai" dos ciclos longos geo-políticos
Jack Schultz 75O apóstolo da nova «agro-urbe»
Marian Salzman 83De olho na espécie
Michael Klare 91O especialista de segurança e defesa que fala das novas "guerras por recursos"
Peter Williamson 103O oftalmologista dos ocidentais míopes
Roger Martin 115O reitor da futura "luta de classes"
GLOBALIZAÇÃO
Andre Gunder Frank 127O europeu sempre a contracorrente
Ashutosh Sheshabalaya 137O "casamenteiro" dos dois poderes "suaves"
Charles Wyplosz 153O reformador do FMI e do G7
INTRODUÇÃO 13
Frank-Jürgen Richter 161Um viajante da "Rota da Seda", optimista e atento
James Boughton 177O historiador oficial do FMI
Richard D'Aveni 185O geo-político das empresas
Richard Katz 193O olhar da 7ª Avenida sobre o Sol Nascente
Steve Hannaford 205O observador dos oligonómios
Uday Karmarkar 215O investigador das «pegadas» da língua
Yves Doz e José Santos 221Os "pais" do metanacional
INOVAÇÃO
A. Michael Spence 233O Nobel da "assimetria"
Elliot Schrage 239O inovador da gestão da cadeia de fornecimentos
Eric Bonabeau 249O físico teórico-empreendedor apaixonado por insectos
Gary Hamel 257O senhor estratégia
Geoffrey Garrett 267O médico para os maus efeitos colaterais
Hervé Sérieyx 275O marginal em secante
Jeffrey Funk 285Um americano na Terra do Sol Nascente
Kevin Roberts 293O homem de negro, fã do rugby
Nicholas Carr 301O desmancha prazeres dos vendedores de TI
Steven Levitt 309O economista freak
CAPITAL HUMANO
Ahmed Bounfour 321O autor da medição do Capital Intelectual das Nações
Bengt-Åke Lundvall 329O "druida" da flexibilidade funcional
David Norton 339O inventor de um "cartão de pontos" de gestão copiado do golfe
Elliott Masie 347O "papa" do e-learning, apaixonado por cavalos
Luc Soete 353O céptico do pleno emprego
Peter Senge 359O anti- Recursos-Humanos
Quy Huy 369O crítico do cinismo empresarial
Richard Boyatzis 379O detective das informações negativas
Rob Schuyt 391O connoisseur do Borgonha que observa os "precários" de luxo
Robert Reich 397O apóstolo do não-trabalho
MARKETING
David Lewis 405O "papa" do neuromarketing
David Vogel 411O crítico da "responsabilidade social"
Fernando Trías de Bes 419O ibérico do marketing lateral
Ira Matathia 427O padrinho dos "prosumidores"
Martha Barletta 435A pioneira do marketing feminino
Michael Walker 443O sénior que convence seniores
Michael Yudin 451O apóstolo do branded-entertainment
Mike Longhurst 459O fotógrafo amador militante do Planeta
Sam Hill 467O "motard" das tendências
Séan Meehan 475O advogado do "regresso ao básico"
100 GRANDES CONCEITOS DE GESTÃO 483
ÍNDICE TEMÁTICO -- 100 CONCEITOS 538
Activity based costing
Adocracia
Alianças estratégicas
Análise competitiva
Análise custo/benefício
Análise de valor
Análise SWOT
Aprender na prática (action learning)
Avaliação de desempenho a 360 graus
Balanced Scorecard
Barreiras à entrada e à saída
Benchmarking
Brainstorming
Break-even
BRIC’s
Business plan
Cadeia de valor
Canibalização
Capital Asset Pricing Model (CAPM)
Capital intelectual
Capital de risco
Ciclo de vida do produto
Ciclo económico
Círculos de Qualidade
Clusters
Coaching/mentoring
Comércio electrónico
Co-opetição
Core competence
Corporate Governance
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ÍNDICE ALFABÉTICO100 CONCEITOS
Costumer Relationship Management (CRM)
Cross-selling
Cultura organizacional
Descentralização
Diferenciação
Diversificação
Downsizing/delayering
Eco-eficiência
Economias de escala/experiência
Economia do carbono
Empowerment
Empregabilidade
Empresa familiar
Empresa metanacional
Empresa transnacional
Entreprise Resource Planning (ERP)
Equipas auto-geridas
Ética negocial
Excelência
Fidelização de clientes
Franchising
Gestão científica
Gestão da marca (brand management)
Gestão da mudança
Gestão de crise
Gestão do conhecimento
Gestão do tempo
Gestão por objectivos
Globalização
Grelha de liderança
Hierarquia das necessidades
Inteligência emocional
Just-in-time
Kaizen
Keiretsu
Lean production
Learning organization
Lei de Pareto
Lei de Parkinson
Liderança
Marketing-mix
Matriz BCG
Matriz de Ansoff
Missão/Visão
Motivação
Networking
Open-book management
Orçamento base zero
Organização horizontal/virtual
Outplacement
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Outsourcing
Pensamento lateral
Planeamento estratégico
Planeamento por cenários
Princípio de Peter
Project management
Qualidade total
Reengenharia
Risk management
Segmentação
Sinergia
Tecto de vidro (glass ceiling)
Teoria dos jogos
Teoria X e Y / Z
Time based competition
Tipping point
Trabalhador de portfolio
Trade marketing
Valor actual líquido
Vantagem competitiva
INTRODUÇÃO
Em cinco anos a face do Management mudou. Por isso, esta edição não tomaos especialistas internacionais de marca por referência principal, mas as ten-dências fundamentais que marcam o início do século XXI – em cinco áreas,escolhidas como “transversais” às preocupações dos gestores, dos empresá-rios, dos decisores políticos e dos estudantes e professores.
Quando, em 2001, colaborámos na edição de Business Minds em cooperaçãocom a SunTopMedia de Stuart Crainer e Des Dearlove, vivíamos ainda emcheio na “Era dos Gurus”. A colectânea de 42 entrevistas realizadas para a edi-ção inglesa da Pearson Education/Financial Times Prentice Hall seria tradu-zida e adaptada para o português numa iniciativa da Centro Atlântico, queabriria a série Mestres da Gestão.
A guinada de atenção prioritária dos Gurus para a vigilância sobre as tendên-cias vai ainda no adro. Algumas editoras e revistas da especialidade conti-nuam a “explorar” o filão dos académicos ou dos empresários e CEO de refe-rência, baseadas na ideia de que o “magister dixit” é a norma principal paraaprender. O “glamour” de evento social que sempre acompanha estes “happe-nings” é reconfortante e a repetição de algumas ideias-chave é mobilizadora,e para muitos funciona como injecção psicológica para a continuação de umaestratégia empresarial.
No entanto, a época dourada das décadas de 1980 e 1990, em que os gurus dosgurus tomaram conta das prateleiras das livrarias, massificando oManagement, lançando buzzwords de referência e ficando ricos do dia para anoite com os bestsellers, as conferências e seminários e a consultoria, entrounum período de seca após o crash de 2000 nos Estados Unidos e à medida quea turbulência do mundo se acentuou. Vivemos, hoje, um período de transiçãogeopolítica e do que alguns economistas chamam de “Inverno deKondratieff”. O contexto é, por isso, muito diferente.
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Momentos altos como o cluster e a “vantagem competitiva” de Michael Porter,a «reengenharia» de Michael Hammer, o “huáu” de Tom Peters, ou as “compe-tências-chave” de Gary Hamel e de C. K. Prahalad, fazem parte do histórico dagestão e são hoje, felizmente, palavras comuns na linguagem dos gestores edecisores. Gary Hamel, ainda em 2000, cavalgou a onda épica com o seuLiderando a Revolução.
VIRAGEM NO MANAGEMENT
Mas uma torrente tão prolixa de «buzzwords» não voltou ainda a irromper – oseu histórico e actualização pode o leitor encontrar no final deste livro, com os100 conceitos que explicamos ainda que sucintamente.
Nesta edição, encontramos oito «buzzwords» que estão à medida da épocaactual: «metanacional», um novo tipo de empresa e estratégia internacionais,criada pelo INSEAD (e em cuja génese esteve envolvido um português); «oligo-nómio», a dominação de mercado por uns quantos que lideram pelos doislados (procura e oferta); «assimetria» – tornada famosa com a atribuição doPrémio Nobel a Michael Spence, em 2001; «BRIC’s», referente às quatro potên-cias emergentes, lançada pela Goldman Sachs; «commodity política» paramelhor compreender o que já se passa com o petróleo e amanhã com a água;«agro-urbe», uma nova tendência na demografia e no urbanismo; «neuromar-keting», algo que lhe pode parecer do domínio da ficção, mas que não é; e«branded-entertainment», algo arriscado entre as marcas e o entretenimento,e que até está chegando, discretamente, aos conteúdos.
A opção desta edição é no sentido de uma viragem por parte dos leitores – emperíodo de enorme turbulência, a atenção às tendências é fundamental. Noseu âmago pode encontrar as oportunidades para uma nova orientação denegócio ou uma nova estratégia organizacional. Muitos dos autores queencarnam essas tendências não são tão conhecidos como os 42 primeiros daedição inicial de Mestres da Gestão. Alguns são investigadores mais discretos,conhecidos entre os seus pares mais do que pelo público, mas referenciadoscomo pioneiros nas áreas e temas que abordam. Alguns poderão chocar
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mesmo o leitor – como os inovadores virados para os novos temas do marke-ting ou da economia. Palavrões como «ubersexual» ou «freakonomics» vãodespertar, sem dúvida, a curiosidade.
Tal como numa colectânea de gurus, o leitor poderá começar pelo nome queconhece melhor. Com um benefício adicional, os autores estão referenciadospor cinco áreas, que escolhemos como opções fundamentais de uma atitude dogestor ou do decisor: a importância da inovação (onde há novas pistas de comoencará-la e “provocá-la”); o papel decisivo de se perceber o que é a geoecono-mia e a geopolítica, num mundo diariamente marcado por acontecimentosinesperados nestas áreas e pela famosa globalização; a atenção que deve serdada ao futuro, em que a “sociedade do conhecimento” (um conceito criado hámuito por Peter Drucker) é hoje um termo corrente; o marketing, arma sempreindispensável, onde muitas tendências novas estão a brotar; e a área do capitalhumano (uma forma mais simpática de rebaptizar a tradicional função dos“recursos humanos”), fundamental para a gestão das organizações.
Não é, por isso, um livro para se ler da página 25 à última. Pode começar por ondequiser, que não perde qualquer fio à meada. O livro favorece uma leitura em geo-metria variável. Os títulos e “alcunhas”que damos a cada entrevistado, por vezesprovocatórias, são para lhe abrir o apetite. Mas pode recusar esse “truque”, eseguir a sua sensibilidade.
PORQUE AS TENDÊNCIAS CONTAM
Nesta introdução convidamos o leitor a fazer uma leitura apressada das 50entrevistas que publicamos.
O futuro domina as nossas cabeças
O convite, em parte, desta colectânea, é que o leitor olhe de um modo dife-rente para os temas do futuro, da geopolítica e da geoeconomia.
15INTRODUÇÃO
Algumas das entrevistas são perturbantes – o ciclo geopolítico que vivemosentrou em transição e o futuro é altamente incerto em muitos aspectos, comocomenta o principal especialista do tema, George Modelski. Podemos estar aatravessar um período de “Inverno” com inundações e frio de rachar na dis-puta mundial e no ciclo económico.
A alta do petróleo e as guerras locais são apenas sinais. Sinais que muita gentecontinua a ignorar – a alta «estrutural» do petróleo, de que muitos especialis-tas falam há pelo menos três anos, tem sido ignorada por decisores que lidamcom a energia como input fundamental nas suas contas. Agora perdem di-nheiro e fazem os consumidores e os accionistas pagar a factura. A cegueirageoeconómica é ainda um mal, tão grande quanto foi a “exuberância irracio-nal” dos tempos do final da bolha das «dot.com».
Estar atento é, por isso, fundamental. A “função” geo tem de ser inserida nagestão corrente das empresas. Não é coisa só para os governantes ou analis-tas de relações internacionais.
A internacionalização mudou definitivamente de figura. Para um europeu, aconcorrência não é, apenas, os EUA ou o Japão, as referências de outrora. Oeuropeu está “ensanduichado” entre os “amigos” ricos do pós-guerra e osnovos emergentes do século XXI – os tais desmancha-prazeres dos «BRIC’s» deque falava a Goldman Sachs. As entrevistas que publicamos sobre a China e aÍndia – e que podem ser complementadas pela leitura das obras do CentroAtlântico Made in China, já publicado, e Made in Índia (no prelo) – conduzirão,provavelmente, o leitor a entender que estas novas potências jogam, também,no terreno da “parte superior da cadeia de valor”, e não só nas lojas dos trezen-tos. E que as oportunidades são nos dois sentidos.
Os caminhos de internacionalização são múltiplos – não há uma receita única.Uma opção pode ser seguir as pegadas da língua: os espanhóis com a suaestratégia de “Puente Atlántico” fazem-no magistralmente em direcção àsAméricas, e os norte-americanos fizeram-no com inteligência em relação àÍndia e à Irlanda no brain drain e no outsourcing e offshoring. Outra, pode ser avia metanacional, de que fala Yves Doz e Pinto dos Santos, do INSEAD.
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A globalização é hoje um tema recorrente. Está em todos os discursos e escri-tos. O termo surgiu na década de 1960. Alguns historiadores afirmam que é aterceira ou quarta vaga, consoante começamos a contar desde o períodoáureo da Ásia – como sempre defendeu Andre Gunder Frank – ou no tempo deHenrique, o Navegador – como é doutrina oficial entre os eurocentristas, eenche de orgulho os portugueses. Em geral funciona historicamente por jane-las de oportunidade. Por exemplo, no final do século XIX e no princípio doséculo XX, tivemos a ascensão do que ficou conhecido pelo “imperialismofinanceiro” até 1914, depois, ganhou um novo fôlego desde os anos 1970.
No último meio século, houve três momentos-chave. O primeiro foi o fim deBretton Woods e da conversão automática do dólar em ouro, em 1971. Com aflutuação das taxas de câmbio entre as diversas moedas do mundo, a mobili-dade de capitais foi crescente. Depois, a queda do Muro de Berlim, em 1989,permitiu novo impulso à mobilidade de capitais e ao comércio internacionalpara espaços até então significativamente “fechados”. Finalmente, a emer-gência da plataforma da Internet e da Web, a partir de meados dos anos 1990,permitiu uma circulação de capitais jamais vista.
Apesar dos críticos, a globalização não tem sentido único. Tem três vias: a quenos bate à porta e entra sem pedir licença; quando somos nós a entrar na“casa” dos outros (outrora dizia-se “colocar uma lança em África”); ou portriangulação ( juntar os trapinhos para atacar em terceiros). Alguns dos entre-vistados vão espevitar o leitor a tomar o gosto pela segunda e terceira partesda equação.
Sociedade em geometria variável
As cores da sociedade actual são como no anúncio da marca italiana – sãomuitas.
A Sociedade do Conhecimento entrou definitivamente no vocabulário. E o“trabalhador do conhecimento”, de que falava Peter Drucker desde há muito,também. Mas há que perceber as implicações desta buzzword – um canadiano
17INTRODUÇÃO
fala-nos do clash do futuro entre o capital e o talento, uma espécie de “mar-xismo” nas classes A e B alta, se quisermos ironizar. E Charles Handy, umadas referências europeias, autodenomina-se um «consultor pulga». Vale apena saber porquê. E pode inspirar gente que queira mudar de carreira ouseja surpreendida pelo desemprego em áreas qualificadas ou de especiali-dade técnica ou de serviço.
O tecido social estilhaçou-se em segmentos e modismos. Andar à cata dasnovas tendências para o marketing é como ar para respirar. Um conjunto deentrevistas nas secções de marketing e de futuro poderá ajudar a descobrircoisas inesperadas. Uma autora de referência é Marian Salzman, sempre naprospectiva sobre os novos personagens sociais.
Tenha uma inovação na manga
«Somos obrigados a ter permanentemente na manga uma inovação», diz umfrancês que se auto-define como um «marginal em secante».
E se há uma lição transversal aos vários entrevistados neste tema, é que ainovação não é «politicamente correcta», ou seja não segue os padrões ensi-nados ou propagandeados. Esqueça o que lhe vendem como «pronto acomer» – mesmo quando ele vem embrulhado com um grande nome domundo dos negócios ou da consultoria.
Um americano alerta para não julgar que comprar novas tecnologias é a“safa” – elas são hoje uma commodity, à mão de todos. Um físico-teórico –imagine-se! – alega que «copiar é fixe», e mais “fixe” ainda se se imitar comerros, por inabilidade própria ou de propósito. E o “pai” da incrível «freakono-mics» aconselha a “explorar o lado oculto das coisas”.
Com uma carga mais sisuda, saiba que a inovação é inesperada e nasce do fac-tor surpresa. E que o truque é deter «informação assimétrica», como diz oNobel Michael Spence.
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E nunca se esqueça de adicionar “emoção” aos produtos e serviços, aconselhaum especialista do marketing, um tipo sempre de negro, fã do rugby e mentordo conceito de lovemarks.
RH com lugar ao sol na estratégia
A primeira década deste século poderá significar para a função RH (recursoshumanos) – aqui rebaptizada de capital humano – uma lenta, mas sólida, con-quista de um lugar cativo nas funções estratégicas para o sucesso de uma orga-nização. Tradicionalmente encarada como uma função de staff e aconselha-mento, a política dos directores de RH é cada vez mais tida em conta na formu-lação da estratégia de negócio das empresas. Devido ao crescendo da impor-tância do capital humano e intelectual na produção de valor acrescentado, osucesso empresarial baseia-se, em grande parte, nas competências certas.
A passagem de função de staff para a estratégica criou a necessidade de cria-ção de sistemas de medição do capital humano. Avaliação do desempenho,medição do retorno do investimento na formação, a difusão do «The balancedscorecard», os mapas estratégicos, índice de performance do capital humanosão algumas das métricas e buzzwords que inundaram o léxico da gestão daspessoas nos últimos cinco anos. Um nome de referência começa a surgir nestegrupo de académicos: Ahmed Bounfour.
O aumento da capacidade de processamento das tecnologias de informação,da investigação na medição dos intangíveis e o cruzamento de metodologiassociológicas e psicológicas com econométricas estão a desbravar novos cami-nhos para o aumento da eficácia na gestão das pessoas.
O e-learning é, sem dúvida, uma das mudanças de maior impacto na gestãode pessoas. A possibilidade de formar a força de trabalho onde quer que estase encontre, actualizar as competências num paradigma de «time-to-market»e à medida das necessidades e perfil de cada formando revolucionou o con-ceito de formação e o papel do formador. Todavia, não se pode fazer tudo pelaWeb e os conteúdos formativos electrónicos ainda têm um longo caminho a
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percorrer para alcançar uma interactividade comparável à humana. O b-learning– mix de formação Web com presencial – é um modelo que ainda perdurarápor muitos anos.
Num mundo de segmentos emergentes
As mulheres e os seniores vão estar na mira dos marketeers neste início deséculo, esta é uma das principais mensagens da nossa secção de Marketing.Ambos os segmentos há muito que deixaram de ser minorias irrelevantes,para se tornarem em alvos poderosos e com dinheiro disponível. MarthaBarletta é aqui o nome a fixar como pioneira do «marketing feminino» e dosmercados de género.
Transferência semelhante está a acontecer com os seniores. Pessoas que nas-ceram no rescaldo da Segunda Guerra Mundial e que, além da herança que járeceberam ou que estão para receber, mantêm ainda os hábitos de poupançados seus pais. A diferença? Têm uma esperança de vida muito superior à dosseus progenitores.
Neste novo século, produzir e vender a todo o custo deixaram de ser as pala-vras de ordem. A responsabilidade social passou a guiar o comportamento dasempresas, em especial das que recorrem à mão-de-obra de países de terceiromundo ou que poluem o ambiente. Apesar de recente, o marketing sustentá-vel já tem defensores e detractores. De um lado da barricada está quem achaque as empresas devem saber quais são os temas que podem desvalorizar oureverter a favor das suas marcas. Do outro, quem considera que ainda nãoficou demonstrado que a responsabilidade social é relevante para os resulta-dos económico das empresas. É uma “guerra de palavras” que vale a penaacompanhar.
Pelo caminho, há que ter tempo para descodificar alguns dos novos “pala-vrões” do marketing. O neuromarketing está aí para levar os marketeers atéaos meandros do mecanismo que está por trás de uma decisão de compra,enquanto o branded-entertainment ensina a contornar a aversão dos especta-
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dores à publicidade, criando programas de televisão à medida das marcas.Meta, por isso, na sua agenda dois nomes: David Lewis e Michael Yudin.
E, para finalizar, deixamos, quase de borla, duas mensagens de marketing. Ade um motard, Sam Hill: «As tendências que interessam ao marketing são as“derivadas”». E a de Séan Meehan: «Deixe-se de sofisticações artificiais –pense sempre simplicidade».
Palavra final, com um pouco de branded content sobre a equipa que “fabricou”este livro. Muitas destas entrevistas foram inicialmente publicadas por JorgeNascimento Rodrigues e Ruben Eiras no portal www.gurusonline.tv, criado em2000, o qual já havia sido fonte para uma boa parte dos especialistas escolhi-dos para Mestres da Gestão nas edições inglesa e portuguesa. Muitas outrassão originais, particularmente na área do Marketing, da responsabilidade daespecialista do semanário Expresso, Catarina Nunes. Jaime Fidalgo, fundadorda Executive Digest e director da Ideias & Negócios, duas revistas que forammarcas de referência no panorama da gestão portuguesa, elaborou o maiscompleto dicionário de conceitos-chave do management até à data publicadoem português. No portal Gurusonline.tv, do grupo Adventus, encontrará umaactualização permanente de tendências pela voz dos seus autores.
Sem a revisão exigente por parte de Catarina Nascimento Rodrigues, o êxito daobra teria sido impossível.
Um agradecimento final ao Portal Executivo e a Helena Oliveira, à revistaSábado e a Helena Coelho, e a Fátima Ferrão pela autorização para publicaçãode entrevistas que realizaram e que foram adaptadas por Jaime Fidalgo.
Boa leitura. Aguardamos o seu feedback.
Jorge Nascimento RodriguesCoordenador da edição | Outubro de 2005
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