Evolução do Pensamento Administrativo
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Prof. Marcos VasconcellosProf. Marcos Vasconcellos
CESUFOZ – Centro de Ensino Superior de Foz do IguaçuCESUFOZ – Centro de Ensino Superior de Foz do Iguaçu
CONTEÚDO PROGRAMÁTICOCONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Introdução à Teoria Geral da Administração: Introdução à Teoria Geral da Administração: entendendo o que é a Administração e o seu papel. entendendo o que é a Administração e o seu papel.
Antecedentes e influenciadores da Administração.Antecedentes e influenciadores da Administração. As primeiras abordagens: o pioneirismo da As primeiras abordagens: o pioneirismo da
Administração Científica e da Teoria Clássica. A Administração Científica e da Teoria Clássica. A visão de sistema fechado e formalista dessas visão de sistema fechado e formalista dessas teorias. teorias.
A Abordagem Humanística: O enfoque da Escola das A Abordagem Humanística: O enfoque da Escola das Relações Humanas e sua proposta informal. Os Relações Humanas e sua proposta informal. Os estudos sobre motivação, liderança, comunicação e estudos sobre motivação, liderança, comunicação e organização originados por essa nova visão.organização originados por essa nova visão.
A Abordagem Neoclássica: retomada dos conceitos A Abordagem Neoclássica: retomada dos conceitos clássicos (visão formal) e integração com os da clássicos (visão formal) e integração com os da Teoria das Relações Humanas (visão informal). Os Teoria das Relações Humanas (visão informal). Os estudos sobre Departamentalização e APO - estudos sobre Departamentalização e APO - Administração por Objetivos.Administração por Objetivos.
CONTEÚDO PROGRAMÁTICOCONTEÚDO PROGRAMÁTICO
A Abordagem Estruturalista: as Teorias da A Abordagem Estruturalista: as Teorias da Burocracia (os tipos de autoridade) e Estruturalista Burocracia (os tipos de autoridade) e Estruturalista (uma nova visão sobre estruturas e organizações). (uma nova visão sobre estruturas e organizações).
A Abordagem Comportamental: a retomada da A Abordagem Comportamental: a retomada da visão humanista e a conseqüente proposta para o visão humanista e a conseqüente proposta para o Desenvolvimento Organizacional.Desenvolvimento Organizacional.
A Abordagem Sistêmica: integrando as visões da A Abordagem Sistêmica: integrando as visões da Cibernética com a da Teoria Matemática e com a da Cibernética com a da Teoria Matemática e com a da TGS - Teoria Geral de Sistemas para entender e TGS - Teoria Geral de Sistemas para entender e trabalhar as organizações.trabalhar as organizações.
As Tendências e possibilidades para o futuro da As Tendências e possibilidades para o futuro da Administração: para onde se dirige essa ciência. Administração: para onde se dirige essa ciência. Desafios e novas posturas possíveis (e necessárias). Desafios e novas posturas possíveis (e necessárias).
BIBLIOGRAFIABIBLIOGRAFIA
BÁSICABÁSICA CHIAVENATOCHIAVENATO, Idalberto. , Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Introdução à Teoria Geral da
AdministraçãoAdministração. Rio de Janeiro: Elsevier, 7ª.edição revista e atualizada, . Rio de Janeiro: Elsevier, 7ª.edição revista e atualizada, 4ª.reimpressão, 2003.4ª.reimpressão, 2003.
CARAVANTES, CARAVANTES, Geraldo R.; Geraldo R.; PANNO, PANNO, Cláudia C.;Cláudia C.; KLOECKNER KLOECKNER, , Mônica C. Mônica C. Administração – Teorias e ProcessosAdministração – Teorias e Processos. São Paulo: Pearson . São Paulo: Pearson Prentice Hall – 1ª.edição, 1ª. reimpressão, 2006.Prentice Hall – 1ª.edição, 1ª. reimpressão, 2006.
FRANCISCO FILHOFRANCISCO FILHO, Geraldo; , Geraldo; SILVA, SILVA, Fabio Gomes da. Fabio Gomes da. Teorias Teorias da Administração Geralda Administração Geral. Campinas: Alínea,1ª.edição, 2006. Campinas: Alínea,1ª.edição, 2006
COMPLEMENTARCOMPLEMENTAR CHIAVENATOCHIAVENATO, Idalberto. , Idalberto. Administração – teoria, processo e Administração – teoria, processo e
práticaprática. Rio de Janeiro: Elsevier, 4ª. edição, 2007 . Rio de Janeiro: Elsevier, 4ª. edição, 2007 OLIVEIRAOLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. , Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria Geral da Teoria Geral da
Administração - uma abordagem práticaAdministração - uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2008.. São Paulo: Atlas, 2008.
Significado da palavra:
Administração
Significado da palavra:
Administração
CAPÍTULO 1CAPÍTULO 1
ADMINISTRAÇÃO - ConceitoADMINISTRAÇÃO - Conceito
O que é Administrar?O que é Administrar?Quem Administra?Quem Administra?Qual a origem da palavra Qual a origem da palavra
“Administração?“Administração?
Administração - ConceitoAdministração - Conceito
““Administração é o ato de Administração é o ato de trabalhar trabalhar com e por meiocom e por meio de de
pessoas para realizar os pessoas para realizar os objetivos tanto da Organização objetivos tanto da Organização
quanto de seus membros”quanto de seus membros”
ORIGEM DA PALAVRAORIGEM DA PALAVRA
Palavra vem do latim...Palavra vem do latim...
ADAD – Junto de – Junto deMINISTERMINISTER – Prestar serviços – Prestar serviços
QUEM ADMINISTRA?QUEM ADMINISTRA?
AdministradoresAdministradoresGerentesGerentesContadoresContadoresAdvogadosAdvogadosMédicosMédicosEmpresáriosEmpresáriosDiretoresDiretoresCoordenadoresCoordenadoresEtc...Etc...
O QUE É ADMINISTRAR?O QUE É ADMINISTRAR?
Administrar é obter resultados através do esforço Administrar é obter resultados através do esforço coletivo orientado; os resultados dependem da coletivo orientado; os resultados dependem da integração (visão global da empresa).integração (visão global da empresa).
Administrar é fixar objetivos e motivar o pessoal Administrar é fixar objetivos e motivar o pessoal para atingi-los; é imprescindível que estes sejam para atingi-los; é imprescindível que estes sejam fixados, pois embora teóricos, são as diretrizes, fixados, pois embora teóricos, são as diretrizes, os indicadores para a ação coerente. Resultam os indicadores para a ação coerente. Resultam infrutíferos, no entanto, quando não há infrutíferos, no entanto, quando não há motivação para alcançá-los.motivação para alcançá-los.
Administrar é saber interpretar tendências e estar Administrar é saber interpretar tendências e estar sempre à frente dos acontecimentos; sempre à frente dos acontecimentos; percebendo-se as transformações, antecipando-percebendo-se as transformações, antecipando-se à concorrência. (Quem dá o primeiro passo, se à concorrência. (Quem dá o primeiro passo, garante o mercado).garante o mercado).
Administrar é desenvolver Recursos Humanos Administrar é desenvolver Recursos Humanos para a expansão, que é o objetivo maior e para a expansão, que é o objetivo maior e dependente de Recursos Humanos que a dependente de Recursos Humanos que a sustenha.sustenha.
Portanto, Administrar é educar. Como produto do Portanto, Administrar é educar. Como produto do trabalho educativo da Gerência participativa e trabalho educativo da Gerência participativa e inovadora, obteremos a cooperação espontânea inovadora, obteremos a cooperação espontânea da equipe.da equipe.
A Administração e o Papel do Administrador A Administração e o Papel do Administrador
RECURSOS Pessoas
Informações e ConhecimentoEspaçoTempo
DinheiroInstalações
RECURSOS Pessoas
Informações e ConhecimentoEspaçoTempo
DinheiroInstalações
DECISÕES
PlanejamentoOrganização
Execução e direçãoControle
DECISÕES
PlanejamentoOrganização
Execução e direçãoControle
OBJETIVOS
Resultados esperadosdo Sistema
OBJETIVOS
Resultados esperadosdo Sistema
PLANEJAMENTO
Definição de Objetivos e Recursos
DIREÇÃO
Realização dos Planos
CONTROLE
Verificaçãodos Resultados
ORGANIZAÇÃO
Disposição dos Recursos
em uma Estrutura
Conforme aumenta a quantidade de recursos empregados, Conforme aumenta a quantidade de recursos empregados,
mais complexos torna-se o processo de administrar.mais complexos torna-se o processo de administrar.
Na sociedade moderna , todos estão cercados de organizações.Na sociedade moderna , todos estão cercados de organizações.
DEPARTAMENTODE TRÂNSITO
CLUBE
SINDICATO
COMPANHIATELEFÔNICA
SANEAMENTOBÁSICO
COMPANHIADE ELETRICIDADE
SECRETARIADA SEGURANÇA
ESTADO
ESCOLA
PREFEITURARECEITAFEDERAL
Figura 1.4 – Administradores são todas as pessoas responsáveis por recursos, como outras pessoas ou seus
instrumentos de trabalho
ADMINISTRAR É TOMAR DECISÕESADMINISTRAR É
TOMAR DECISÕESADMINISTRAR É ADMINISTRAR
PESSOAS
ADMINISTRAR É ADMINISTRAR
PESSOAS
ADMINISTRAR É TRABALHAR COM
INFORMAÇÕES
ADMINISTRAR É TRABALHAR COM
INFORMAÇÕES
Figura 1.5 – Três definições de administração
Habilidades de um Habilidades de um AdministradorAdministrador
HABILIDADE CONCEITUAL – Visão do todo
HABILIDADE TÉCNICA– Saber “fazer”
HABILIDADE HUMANA – Entender de Gente
Nível de Supervisão
Nível Intermediário
Alta Direção
Habilidades Humanas
Habilidades Conceituais
Habilidades Técnicas
HABILIDADES HABILIDADES NECESSÁRIASNECESSÁRIAS
O exército romano é o modelo dos exércitos e muitas outras organizações modernas
(Foto: Cortesia Ermine Street Guard, England).
Mudanças de paradigmas na passagem para o terceiro milênio.
Ética e responsabilidade social, cidadania empresarial.
Interesse da empresa e do acionista.
Ênfase na competitividade.Ênfase na eficiência.
Estruturas organizacionais enxutas.Grandes estruturas organizacionais.
Desemprego, empregabilidade, terceirização, economia informal, empreendedorismo.
Emprego e carreira estáveis.
Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes, com educação de nível superior.
Trabalhador especializado – operador de máquinas qualificado apenas para a realização de uma tarefa.
Trabalhadores em serviços e do conhecimento e profissionais liberais mais numerosos que os operários clássicos.
Classe operária numerosa, em conflito com uma classe de patrões e gerentes.
Revolução digital – substituição e potencialização das funções humanas de decisão, comunicação e informação por computadores.
Revolução industrial – substituição e potencialização do trabalho humano por máquinas.
Paradigmas do Terceiro Milênio
Paradigmas Tradicionais
O QUE É UMA EMPRESA ?O QUE É UMA EMPRESA ?
EMPRESA É UMA ORGANIZAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS, MATERIAIS, FINANCEIROS E GERENCIAIS COM O OBJETIVO DE SATISFAZER AS NECESSIDADES SATISFAZER AS NECESSIDADES DA POPULAÇÃODA POPULAÇÃO, OBTER LUCRO OBTER LUCRO E PARTICIPAR DO PARTICIPAR DO DESENVOLVIMENTO DESENVOLVIMENTO SÓCIOECONÔMICOSÓCIOECONÔMICO JUNTO A SUA COMUNIDADE ATRAVÉS DA GERAÇÃO DE EMPREGOS E TRIBUTOS.
O Preço Do Capital Humano O Preço Do Capital Humano numa Boa Empresanuma Boa Empresa
Com relação ao empregado, a grande Com relação ao empregado, a grande maioria das empresas brasileiras maioria das empresas brasileiras
trata-o como simples mão-de-obra, trata-o como simples mão-de-obra, não se preocupando devidamente não se preocupando devidamente como o seu “desenvolvimento”.como o seu “desenvolvimento”.
A IBM gastou 12% de seu lucro A IBM gastou 12% de seu lucro operacional em 1982 em treinamento operacional em 1982 em treinamento
de pessoal! de pessoal! E seu lucro foi de 4,4 bilhões de E seu lucro foi de 4,4 bilhões de
dólares!dólares!
História Da Revolução Urbana àRevolução Industrial
História Da Revolução Urbana àRevolução Industrial
CAPÍTULO 2CAPÍTULO 2
SURGIMENTO DAS CIDADE E ESTADOS.
ESTRUTURA DE COLABORAÇÃO E COORDENAÇÃO ENTRE CIDADES-ESTADOS.
FORMAÇÃO DE UMA CLASSE DE DIRIGENTES PROFISSIONAIS, OS REIS-SACERDOTES.
PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO.
FORMAÇÃO DE UMA CLASSE DE FUNCIONÁRIOS PÚBLICOS.
ADMINISTRAÇÃO DE GRANDES PROJETOS DE CONSTRUÇÃO.
EXÉRCITOS PROFISSIONAIS ESPECIALIZADOS.
INVENÇÃO DE CONTABILIDADE PRIMITIVA.
LEGISLAÇÃO.
Eventos da revolução urbana 3000 a.C.
REVOLUÇÃO URBANA
Administração Participativa Direta.
• DEMOCRACIA: Busca do conhecimento por meio de investigação sistemática e da reflexão abstrata.
• MÉTODO:
Eleitos pela assembléia dos cidadãos.
• EXECUTIVOS:
Encadeamento de meios lógicos para a realização de fins.
• ESTRATÉGIA:
Felicidade dos cidadãos como responsabilidade fundamental dos administradores da Polis.
• ÉTICA:
Ideal do melhor em qualquer campo de atuação.
• QUALIDADE:
Alguns itens da herança grega século V a.C.
GRÉCIA
ADMINISTRAÇÃO CENTRAL de administradores provinciais de um império multinacional.
ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS de engenharia e construção.
Diversos tipos de EXECUTIVOS: senadores, magistrados, cônsules, imperadores.
EXÉRCITO PROFISSIONAL e especializado com uma classe de oficiais.
Rede de estradas para a COMUNICAÇÃO entre as unidades do império.
AUTORIDADE FORMAL e regras de convivência definidas legalmente.
Grandes EMPRESAS PRIVADAS. Valorização da PROPRIEDADE PRIVADA.
PLANEJAMENTO E CONTROLE das finanças públicas.
Alguns itens da herança de Roma ano 284 d.C.
ROMA
Valorização do Ser Humano, Colocado no centro de todos os tipos de ação.
Acumulação de Capital como fator de motivação.
Grandes consórcios de empresas privadas.
Arsenal de Veneza, primeira fábrica a usar o sistema de linha de montagem.
Separação entre os papéis do empreendedor e do empregado.
Maquiavel publica “O Príncipe”, primeiro manual para executivos.Invenção da Contabilidade
moderna.
Surgimento da hierarquia enxuta do Protestantismo.
Administração começa a tornar-se área do Conhecimento.
Administração e organizações no Renascimento século XV.
RENASCIMENTO
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
Doutrina Social da Igreja.Substituição do artesão pelo Operário Especializado.
Invenção das Fábricas.
Administração consolida-se como Área do Conhecimento.
Crescimento das Cidades, originando novas necessidades de administração pública.
Primeiras experiências práticas com a Moderna Administração de Empresas
Surgimento dos Sindicatos.
Marxismo.
Tendências da Revolução Industrial século XVIII.
Frederick Taylor e aFrederick Taylor e a Administração CientíficaAdministração Científica
Frederick Taylor e aFrederick Taylor e a Administração CientíficaAdministração Científica
CAPÍTULO 3CAPÍTULO 3
SEGUNDA FASEPRIMEIRA FASE TERCEIRA FASE
Três momentos da Administração Científica.
• Ataque ao “Problema dos Salários”.
• Estudo Sistemático do Tempo.
• Definição de Tempos Padrão.
• Sistema de Administração de Tarefas.
• Ampliação de
Escopo, da
Tarefa para a
Administração.
• Definição de
Princípios de
Administração
do Trabalho.
• Consolidação dos
Princípios.
• Proposição de
Divisão de
Autoridade e
Responsabilidades
dentro da empresa.
• Distinção entre
Técnicas e
Princípios.
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Princípios da administração científica.
SELEÇÃO ETREINAMENTODE PESSOAL
SELEÇÃO ETREINAMENTODE PESSOAL
COOPERAÇÃOENTRE
ADMINISTRAÇÃOE
TRABALHADORES
COOPERAÇÃOENTRE
ADMINISTRAÇÃOE
TRABALHADORES
SALÁRIOSALTOS E
CUSTOS BAIXOSDE PRODUÇÃO
SALÁRIOSALTOS E
CUSTOS BAIXOSDE PRODUÇÃO
IDENTIFICAÇÃODA MELHORMANEIRA DEEXECUTARTAREFAS
IDENTIFICAÇÃODA MELHORMANEIRA DEEXECUTARTAREFAS
PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃOEM MASSA
Princípios da produção em massa.
PEÇAS PADRONIZADAS TRABALHADOR ESPECIALIZADO
• Máquinas Especializadas
• Sistema Universal de
Fabricação e Calibragem
• Controle da Qualidade
• Simplificação das Peças
• Simplificação do Processo
Produtivo
• Uma Única Tarefa ou
Pequeno Número de Tarefas
• Posição Fixa dentro de uma
Seqüência de Tarefas
• O Trabalho vem até o
Trabalhador
• As Peças e Máquinas ficam
no Posto de Trabalho
Funções Centrais de Finanças, Marketing, etc.
Funções Centrais de Finanças, Marketing, etc.
Administração por Objetivos
Divisões (Unidades de Negócios)
Divisões (Unidades de Negócios)
Modelo de administração de Sioan para a General Motors.
Administração Superior
Administração Superior
SISTEMA FORD DEPRODUÇÃO
ADMINISTRAÇÃOCIENTÍFICA
ORGANIZAÇÃO DAGENERAL MOTORS
TAYLOR, FORD E SLOAN
• Ênfase na eficiência
do Processo
Produtivo e na
Economia de
Recursos
• Um produto para cada
tipo de cliente
• Divisões autônomas
(unidade de negócios)
para cada produto
• Administração central
define objetivos e
cobra resultados
• Linha de montagem móvel
• Especialização do trabalhador
• Sistema produtivo administrado de forma sistêmica
• Verticalização (controle de todos os fornecimentos)
• Um produto para todos
Modelo americano de administração de grande empresa.
Fayol e a Escola Fayol e a Escola ClássicaClássica
Fayol e a Escola Fayol e a Escola ClássicaClássica
CAPÍTULO 4CAPÍTULO 4
De forma que cada pessoa tenha apenas um superior.
Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes.
A primeira é o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. A segunda, a sanção – recompensa ou penalidade – que acompanha o exercício do poder.
Designação de tarefas específicas para cada pessoa, resultando na especialização das funções e separação dos poderes.
UNIDADE DE COMANDOIV
DISCIPLINAIII
AUTORIDADE E RESPONSABILIDADEII
DIVISÃO DO TRABALHOI
Os princípios da Administração de Fayol.
De forma eqüitativa, e com base tanto em fatores internos quanto externos.
Subordinação do interesse individual ao interesse geral.
Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo.
REMUNERAÇÃO DO PESSOALVII
INTERESSE GERALVI
UNIDADE DE DIREÇÃOV
Os princípios da Administração de Fayol.
Os princípios da Administração de Fayol.
Desenvolvimento e manutenção da harmonia dentro da força de trabalho.
Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.
Manutenção das equipes como forma de promover seu desenvolvimento.
Tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo a energia e o rigor quando necessários.
Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.
Hierarquia, a série de chefes do primeiro ao último escalão, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relações diretas (a ponte de Fayol).
Equilíbrio entre a concentração de poderes de decisão no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados.
VIII
ESPÍRITO DE EQUIPEXIV
INICIATIVAXIII
ESTABILIDADE DO PESSOALXII
EQÜIDADEXI
ORDEMX
CADEIA ESCALAR (LINHA DE COMANDO)
IX
CENTRALIZAÇÃO
EmpresaEmpresa
Função Comercial
Função Comercial
FunçãoFinanceira
FunçãoFinanceira
Função deSegurança
Função deSegurança
Função deContabilidade
Função deContabilidade
Função Técnica
Função Técnica
Função deAdministração
Função deAdministração
Planejamento
Organização
Comando
Coordenação
Controle
Funções da empresa, segundo Fayol.
Decisões de assegurar a realização dos objetivos.
Controle
Decisões de execução de planos. Direção, coordenação e autogestão são estratégias de execução.
Execução
Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidades e recursos para realizar tarefas e objetivos.
Organização
Decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los.
Planejamento
SignificadoProcesso
No processo administrativo, há diferentes maneiras de executar decisões.
Dados de Entrada
Dados de Entrada
Processo de Planejamento
Processo de Planejamento
Elaboração de Planos
Elaboração de Planos
•Informações
•Modelos e técnicas de planejamento
•Ameaças e oportunidades
•Projeções
•Decisões que afetam o futuro
•Etc.
•Informações
•Modelos e técnicas de planejamento
•Ameaças e oportunidades
•Projeções
•Decisões que afetam o futuro
•Etc.
•Análise e interpretação dos dados de entrada
•Criação e análise de alternativas
•Decisões
•Análise e interpretação dos dados de entrada
•Criação e análise de alternativas
•Decisões
•Objetivos
•Estratégias
•Recursos
•Meios de controle
•Objetivos
•Estratégias
•Recursos
•Meios de controle
Processo de Planejamento.
ObjetivosObjetivos Meios de ControleMeios de Controle
Plano XYZ
A forma e o conteúdo dos planos variam de
uma organização para outra.
Plano XYZ
A forma e o conteúdo dos planos variam de
uma organização para outra.
EstratégiasEstratégias
Quatro componentes de um plano.
RecursosRecursos
Planos Permanentes
• Políticas
• Procedimentos
• Missão e outros objetivos permanentes
Planos Singulares
• Cronogramas
• Calendários
• Orçamentos
• Projetos
Classificação dos planos segundo sua Classificação dos planos segundo sua permanênciapermanência
Eventos Semanas
` 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
Fase 1 – Preparação
1.1 – Escolha do local1.2 – Escolha do tamanho
1.3 – Escolha do sistema de filtro1.4 – Desenho do projeto
Fase 2 – Montagem
2.1 – Confecção do móvel2.2 – Confecção do vidro2.3 – Compra de matérias/equip.2.4 – Instalação dos equipamentos2.5 – Decoração do aquário
Fase 3 – Manutenção
3.1 – Preparação e adição da água3.2 – Estabilização da água3.3Monitoramento da água3.4 – Aquisição dos habitantes3.5 – Troca parcial da água (30%)3.6 – Limpeza e manutenção
Cronograma (gráfico de Grantt neste caso) é um tipo de plano operacional.
20.105.000,006.427.000,008.693.000,004.985.000,00Total
75.000,0025.000,0025.000,0025.000,00Diversos
1.688.000,00327.000,00686.000,00675.000,00Material de consumo
1.807.000,00982.000,00825.000,00Equipamentos
9.425.000,002.825.000,004.400.000,002.200.000,00Serviços de terceiros
7.110.000,003.250.000,002.600.000,001.260.000,00Mão-de-obra
Total200920082007Itens de Custo
Orçamento é um tipo de plano operacional.
Dados de Entrada
Dados de Entrada
Processo de OrganizaçãoProcesso de Organização
Estrutura Organizacional
Estrutura Organizacional
• Planos
• Recursos
• Modelos e técnicas de organização
• Condicionantes da estrutura organizacional (Recursos humanos, ambiente, estratégia, tecnologia)
• Planos
• Recursos
• Modelos e técnicas de organização
• Condicionantes da estrutura organizacional (Recursos humanos, ambiente, estratégia, tecnologia)
• Análise e interpretação dos dados de entrada
• Criação e análise de alternativas
• Escolha da estrutura organizacional
• Análise e interpretação dos dados de entrada
• Criação e análise de alternativas
• Escolha da estrutura organizacional
• Divisão do trabalho
• Autoridade e hierarquia
• Sistema de comunicação
•Elaboração do Organograma
• Divisão do trabalho
• Autoridade e hierarquia
• Sistema de comunicação
•Elaboração do Organograma
Processo de organizaçãoProcesso de organização
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Divisão horizontal do trabalho
Au
tori
dad
e e
hie
rarq
uia
(c
ade
ia d
e c
om
an
do
)Linhas de
ComunicaçãoLinhas de
Comunicação
Organograma e seu significado.
Autoridade de linha
Autoridade de linha
AssessoriaAssessoria
Autoridade funcional
Autoridade funcional
Autoridade funcional
Autoridade funcional
Tipos de autoridade formal.
Assessoria Jurídica
Assessoria Jurídica
Recursos humanos
Recursos humanos QualidadeQualidadeProduçãoProdução
Assessoria e comunicação
Assessoria e comunicação
FábricaFábrica
Diretoria
Geral
Um organograma com o modelo funcional de Um organograma com o modelo funcional de departamentalização.departamentalização.
Administração Geral
VendasVendas
PromoçãoPromoção
PesquisaPesquisa
Assistênciatécnica
Assistênciatécnica
MarketingMarketing
ProduçãoProdução
ManutençãoManutenção
EngenhariaEngenharia
UtilidadesUtilidades
IndustrialIndustrial
PessoalPessoal
Serviços gerais
Serviços gerais
SegurançaSegurança
BenefíciosBenefícios
Recursos Humanos
Recursos Humanos
AdministraçãoFinanceira
AdministraçãoFinanceira
CréditoCrédito
TesourariaTesouraria
ContabilidadeContabilidade
FinançasFinanças LogísticaLogística
ArmazénsArmazéns
DistribuiçãoDistribuição
ComprasCompras
Equipamentos de geração de
energia
Equipamentos de geração de
energia
Sistemas e equipamentos de transportes
Sistemas e equipamentos de transportes
Equipamentos para iluminação
Equipamentos para iluminação
DiretoriaDiretoria
Setores Centrais
Setores Centrais
FinançasFinanças
Recursos humanos
Recursos humanos
Relações corporativas
Relações corporativas
Organograma departamentalizado por produto de uma Organograma departamentalizado por produto de uma empresa fabricante de grandes equipamentos.empresa fabricante de grandes equipamentos.
Administração Geral
FinançasFinanças
Recursos humanos
Recursos humanos
Serviços gerais
Serviços gerais
Serviços CentraisServiços Centrais Criação e produçãoCriação e produção
Organograma departamentalizado por cliente de uma agência de propaganda.
Empresa XEmpresa X
Banco WBanco W
Lojas YLojas Y
Político ZPolítico Z
AtendimentosAtendimentos
Planejamento e organização
Processo de execução
Resultados
• Aquisição mobilização de recursos
• Realização de atividades
• Atividades realizadas
• Fornecimento de produtos, serviços e idéias
Processo de execução
O processo de controle é o complemento dos processos de planejamento e execução.
Processo de Planejamento
• Objetivos
• Padrões de controle
Processo de Planejamento
• Objetivos
• Padrões de controle
Dados de Entrada
• Informações sobre objetivos
• Informações sobre resultados
Dados de Entrada
• Informações sobre objetivos
• Informações sobre resultados
Processo de Controle
• Comparação de resultados com objetivos
• Decisão
Processo de Controle
• Comparação de resultados com objetivos
• Decisão
Ação Corretiva
ou Reforço
Ação Corretiva
ou Reforço
Processo de
Execução
Resultados
Processo de
Execução
Resultados
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio
400
300
200
100
Previsão(orçamento)
Despesas realizadas
Valores acumulados
Exemplo de gráfico de controle, que compara custos previstos com realizados.
Escola das Relações
Humanas na Administração
Escola das Relações
Humanas na Administração
CAPÍTULO 5CAPÍTULO 5
A produção robotizada, que ilustra o sistema
técnico das organizações, contrasta com o sistema social,
formado pelas pessoas e sua condição humana.
Escola das Relações Escola das Relações HumanasHumanas
O tema central da escola das relações O tema central da escola das relações humanas no trabalho é o humanas no trabalho é o
comportamento coletivo nas comportamento coletivo nas organizações, ou seja, o organizações, ou seja, o
entendimento e administração dos entendimento e administração dos indivíduos como integrantes de indivíduos como integrantes de
grupos de trabalho. grupos de trabalho.
Enfoque Comportamental
Sindicatos
Utopias
Marxismo
Doutrina Social da Igreja
Movimento pelo bem-estar
dos trabalhadores
Raízes do enfoque comportamental.
Pensamento Humanista na Escola Clássica
Psicologia Industrial
Estudos da Dinâmica de Grupo e da Liderança
Experimento de Hawthorne
Estudo do Fator Humano no Papel dos
Gerentes
A Experiência de HawthorneA Experiência de Hawthorne
A partir de 1924 a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos, iniciou alguns estudos para verificar a correlação entre a Produtividade e Iluminação do local de trabalho.
Procurava-se saber até que ponto a Produtividade estava relacionada com o nível de iluminação do ambiente de trabalho.
A Administração Científica salientava que as condições de trabalho influenciavam na Produtividade, principalmente pelo fato de reduzirem a fadiga do operário.
A Experiência de HawthorneA Experiência de Hawthorne Em 1927, o Conselho Nacional
de Pesquisa iniciou uma Experiência em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne
FINALIDADE: determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medidas através da produção.
Foi coordenada por Elton Mayo. Western Eletric Company
Os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica.
CONCLUSÕES TIRADAS A PARTIR DA CONCLUSÕES TIRADAS A PARTIR DA EXPERIÊNCIAEXPERIÊNCIA
a) As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido
b) A supervisão era branda
c) Havia um ambiente amistoso e sem pressões
d) Não havia temor ao Supervisor.
e) Houve um desenvolvimento social do Grupo. Formação de uma Equipe
PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ESCOLA PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANASDAS RELAÇÕES HUMANAS
NÍVEL DE PRODUÇÃO É RESULTANTE DA INTEGRAÇÃO
COMPORTAMENTO SOCIAL DOS EMPREGADOS
RECOMPENSAS E SANÇÕES SOCIAIS: (O HOMEM SOCIAL) GRUPOS INFORMAIS
RELAÇÕES HUMANAS
IMPORTÂNCIA DO CONTEÚDO DO CARGO ÊNFASE NOS ASPECTOS EMOCIONAIS
O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que pode ser mais leal ao grupo do que à administração. Alguns grupos não atingem os níveis de produção esperados pela administração, porque há entre seus membros uma espécie de acordo que define uma quantidade “correta”, que é menor, a ser produzida. Assim, o efeito Hawthorne não funciona em todos os casos.
A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento por parte da administração, reforçando o sentido de grupo, produz bom desempenho. O efeito positivo do tratamento da administração sobre o desempenho humano ficou conhecido como efeito Hawthorne, por causa do nome do experimento.
Lealdade ao Grupo
Efeito Hawthorne
Principais conclusões de Elton Mayo.
O supervisor de primeira linha deve ser não um controlador, mas um intermediário entre a administração superior e os grupos de trabalho. O conceito de autoridade deve basear-se não na coerção, mas na cooperação e na coordenação.
Por causa da influência do sistema social sobre o desempenho individual, a administração deve entender o comportamento dos grupos e fortalecer as relações com os grupos, em vez de tratar os indivíduos como seres isolados. À responsabilidade de administração é desenvolver as bases para o trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperação.
Conceito de Autoridade
Esforço Coletivo
Principais conclusões de Elton Mayo.
• Aprendizagem
• Personalidade
• Liderança
• Motivação
• Processo de tomar decisões
• Seleção de pessoal
• Stress e qualidade de vida
• Aprendizagem
• Personalidade
• Liderança
• Motivação
• Processo de tomar decisões
• Seleção de pessoal
• Stress e qualidade de vida
Psicologia
Indivíduo
As ciências comportamentais e seus focos.
• Dinâmica de grupo
• Teoria das organizações
• Poder
• Conflito
• Comportamento dos
grandes grupos
• Dinâmica de grupo
• Teoria das organizações
• Poder
• Conflito
• Comportamento dos
grandes grupos
Sociologia
Grupo
• Dinâmica de grupo
• Liderança
• Processo de decisão em
pequenos grupos
• Mudanças de atitudes
• Dinâmica de grupo
• Liderança
• Processo de decisão em
pequenos grupos
• Mudanças de atitudes
Psicologia Social
Ciência Política• Poder
• Conflito
• Política
• Relações entre organizações e
poderes
• Poder
• Conflito
• Política
• Relações entre organizações e
poderes
Antropologia
• Cultura organizacional
• Ambiente organizacional
• Cultura organizacional
• Ambiente organizacional
Organização e Sistema
As ciências comportamentais e seus focos.
• Normas de conduta• Grupos informais• Cultura organizacional• Sentimentos e clima organizacional• Conflito e cooperação• Poder e política• Ética e valores
• Objetivos• Tecnologia• Estrutura• Competências• Equipamentos
A organização informal, oculta, é maior que a formal (Foto: cortesia U.S. Coast Guard).
As pessoas levam para o ambiente de trabalho todos os As pessoas levam para o ambiente de trabalho todos os seus interesses e emoções, que afetam seu seus interesses e emoções, que afetam seu
desempenho.desempenho.
Angústias
Problemas pessoais
Frustrações
Emoções
Sonhos
Medos
Expectativas
Angústias
Sugestão Sugestão de técnica de técnica para sorrir para sorrir
no seu no seu trabalhotrabalho
• Sentimentos positivos, negativos ou indiferença, produzidos pela organização sobre seus integrantes.
• Crenças, valores, preconceitos, cerimônias, rituais e símbolos adotados ou valorizados pela organização.
• Regras implícitas ou explícitas, criadas por grupos, que determinam o comportamento dos indivíduos.
• Grupos criados por iniciativa de seus próprios integrantes, para defender seus interesses ou atender a necessidade de convivência social.
• Clima Organizacional
• Cultura Organizacional
• Normas de Conduta
• Grupos Informais
Componentes da organização informal.
Cultura Organizacional
Cultura Organizacional
CAPÍTULO 6CAPÍTULO 6
Valores e Crenças
Histórias, Mitos, Heróis
Histórias, Mitos, Heróis
Artefatos, Linguagem
, Hábitos
MAXIMIANO /TGA – Fig. 13.1 – Os componentes da cultura distribuem-se em níveis: os que se situam nos níveis nos níveis externos são visíveis e os que se situam nos níveis interiores não se revelam ao observador.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 13.2 – A arquitetura clássica dos edifícios que abrigam o poder simboliza imponência e autoridade (Foto: sede do Parlamento Austríaco).
MAXIMIANO /TGA – Fig. 13.3 – As cerimônias habituais, como as festas folclóricas, preservam as tradições e o senso de identidade, refletem a história e a conjuntura de cada comunidade.
AtributosComo eu vejo o departamento
Como eu vejo a empresa
Distância do poder: elevada ou pequena?
Alto contexto ou baixo contexto?
Individualismo ou coletivismo?
Cultura relacional ou cultura profissional?
Ênfase no Ter ou no Ser?
Atitude proativa ou atitude reativa em relação ao futuro?
Orientação para fora ou orientação para dentro?
Acomodação ou propensão ao risco?
Cultura mecanicista ou orgânica? Ênfase nas regras ou na flexibilidade?
LiderançaLiderança
CAPÍTULO 7CAPÍTULO 7
O líder é instrumento para resolver problemas da comunidade.
A lei é instrumento para possibilitar a convivência social.
O seguidor obedece ao líder e à missão que ele representa.
O seguidor obedece à lei incorporada na figura de autoridade, não à pessoa que ocupa o cargo.
Fundamenta-se na crença dos seguidores a respeito das qualidades do líder e de seu interesse em seguí-lo.
Fundamenta-se em leis aceitas de comum acordo, que criam figuras de autoridade dotadas do poder de comando.
LiderançaAutoridade Formal
MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.1 – Diferenças entre autoridade formal e liderança.
A liderança é produto de inúmeros fatores. Não é qualidade pessoal singular.
A autoridade formal é atributo singular.
Os líderes têm o poder representado pela massa que o segue.
A autoridade formal inclui o poder de forçar a obediência das regras aceitas para a convivência.
A liderança tem a duração da utilidade do líder para o grupo de seguidores.
A autoridade formal é temporária para a pessoa que desempenha o papel de figura de autoridade.
A liderança é limitada ao grupo que acredita no líder ou precisa dele. Os limites da liderança definem a área de influência do líder.
A autoridade formal é limitada no tempo e no espaço geográfico, social ou organizacional. Os limites definem a jurisdição da autoridade.
LiderançaAutoridade Formal
MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.1 – Diferenças entre autoridade formal e liderança.
Características Pessoais dos Liderados
Características Pessoais dos Líderes
Características da Tarefa ou Missão
Contexto Organizacional e
Social da Liderança
Motivações, necessidades competências
Motivações, necessidades competências
Conteúdo moral, calculista ou alienatório
Conteúdo moral, calculista ou alienatório
Motivações, competências estilo
Motivações, competências estilo
Cultura organizacional e social
Cultura organizacional e social
MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.2 – Quatro componentes do contexto da liderança.
Administrador de Sistemas Internos
Relações Públicas Planejador
Líder
MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.3 – Liderança é um dos papéis de um executivo e não o único determinante de seu desempenho.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.5 – O líder e suas características pessoais.
MOTIVAÇÕESE
INTERESSES
TRAÇOS DEPERSONALIDADE
HABILIDADES
MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.6 – Quatro estilos de liderança estudados desde a antigüidade.
TIRANIA
Abuso de
autoridade;
Excesso de
poder.
AUTOCRACIA
Centralização
de poder de
decisão no
chefe.
DEMOCRACIA
Divisão dos
poderes de
decisão entre
chefe e grupo.
DEMAGOGIA
Busca da
popularidade
com os
liderados.
Uso da autoridade pelo gerente
Área de liberdade dos subordinados
Liderança orientada para o chefe
Liderança orientada para os subordinados
O gerente decide e comunica a decisão.
O gerente decide e comunica a decisão.
O gerente “vende” a decisão.
O gerente “vende” a decisão.
O gerente apresenta idéias e promove debates.
O gerente apresenta idéias e promove debates.
O gerente apresenta uma decisão possível, sujeita a mudança.
O gerente apresenta uma decisão possível, sujeita a mudança.
O gerente apresenta o problema, pede sugestões e toma a decisão.
O gerente apresenta o problema, pede sugestões e toma a decisão.
O gerente define limites, dentro dos quais o grupo decide.
O gerente define limites, dentro dos quais o grupo decide.
O gerente permite que a equipe trabalhe sozinha dentro dos limites.
O gerente permite que a equipe trabalhe sozinha dentro dos limites.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.7 – Modelo de liderança de Tannenbaum s Schmidt.
Amplitude do comportamentoAmplitude do comportamento
• Liderança orientada para o planejamento e a organização.
• Liderança orientada para a consideração ou para o grupo.
• Liderança orientada para a produção, para a produtividade ou eficiência.
• Liderança orientada para as relações humanas.
• Liderança orientada para a tarefa.
• Liderança orientada para as pessoas.
• Estilo tarefa.• Estilo pessoas.
Estilo orientado para a tarefa (autocrítico)
Estilo orientado para as pessoas (democrático)
MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.8 – Dois estilos básicos de liderança.
Democracia Autocracia Dem
ocr
acia
Autocracia
Orientação para a tarefa
Ori
ent
açã
o p
ara
p
esso
as
MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.9 – Democracia e autocracia não são dois estilos mutuamente exclusivos, mas comportamentos que se combinam.
Estilo TarefaEstilo Tarefa Estilo PessoasEstilo Pessoas
• De forma geral, o estilo tarefa tem efeito positivo sobre o desempenho da tarefa.
• Dirigir a tarefa e manter distanciamento social são comportamentos associados à eficácia do líder.
• De forma geral, o estilo tarefa tem efeito positivo sobre o desempenho da tarefa.
• Dirigir a tarefa e manter distanciamento social são comportamentos associados à eficácia do líder.
• De forma geral, o estilo pessoas tem impacto positivo sobre a satisfação das pessoas.
• Reforçar o espírito de equipe é um comportamento específico associado à eficácia do líder.
• De forma geral, o estilo pessoas tem impacto positivo sobre a satisfação das pessoas.
• Reforçar o espírito de equipe é um comportamento específico associado à eficácia do líder.
• O comportamento autocrático, que restringe a autonomia do subordinado, resulta na ineficácia do líder.
• O comportamento autocrático, que restringe a autonomia do subordinado, resulta na ineficácia do líder.
• A permissividade ou demagogia diminui a satisfação e a produtividade.
• A permissividade ou demagogia diminui a satisfação e a produtividade.
Co
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amen
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MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.10 – Eficácia e ineficácia estão associadas aos dois modelos básicos de liderança.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1,9Administração do tipo “clube de campo”: uma cuidadosa atenção às necessidades de relacionamento das pessoas produz uma atmosfera amigável e um ritmo de trabalho confortável.
9,9Administração do tipo “gerência de equipes”: o trabalho é realizado por pessoas comprometidas; a interdependência que resulta do sentido de “mesmo barco” produz um ambiente de relacionamento de confiança e respeito.
5,5Administração do tipo “funcionário”: o desempenho adequado da organização é alcançado por meio do equilíbrio entre a necessidade de trabalho e a manutenção do moral das pessoas em nível satisfatório.
1,1Administração precária: a permanência como membro da organização requer um mínimo de esforço para fazer o serviço.
9,1Administração e obediência: a eficiência das operações é produto de um sistema de trabalho no qual a interferência do elemento humano é mínima.
Ênfase na produçãoÊnfase na produção AltaBaixa
Ên
fase
na
pes
soas
Ên
fase
na
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soas
Alt
aB
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MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.11 – Grade gerencial de Blake e Mouton: combinação de dois estilos de liderança.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.12 – Modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard.
Pouco relacionamento,pouca tarefa
Muita tarefa,pouco relacionamento
Muito relacionamento,pouca tarefa
Muita tarefa,muito relacionamento
Pouco Comportamento orientadopara a tarefa
Muito
Estilo do líder
Del
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Moderado
BaixoAlto
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Maduro ImaturoMaturidade dos Subordinados
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• Líder Renovador
• Agente de Mudanças
• Liderança Manipulativa• Líder Revolucionário
• Liderança baseada na Promessa de Recompensas
• Líder Transformador
• Líder Negociador• Líder Inspirador
Liderança TransacionalLiderança Carismática ou
Transformadora
MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.13 – Uma síntese das características da liderança carismática e da liderança transacional.
MotivaçãoMotivação
CAPÍTULO 8CAPÍTULO 8
Teorias sobre a Motivação
Teorias sobre a Motivação
1. Teorias clássicas2. Teorias das necessidades3. Frustração4. Teoria dos dois fatores
Teorias de Conteúdo
Procuram explicar quais fatores
motivam as pessoas
Teorias de Conteúdo
Procuram explicar quais fatores
motivam as pessoas
1. Modelo do comportamento
2. Teoria da expectativa3. Behaviorismo4. Teoria da eqüidade
Teoria de Processo
Procuram explicar como funciona a
motivação
Teoria de Processo
Procuram explicar como funciona a
motivação
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.1 – Classificação das teorias sobre motivação.
Estímulo Pessoa Objetivo
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.2 – Modelo do comportamento que se baseia na idéia de que todo comportamento é acionado por algum tipo de estímulo.
EstímuloEstímulo PESSOAObjetivoObjetivo
Expectativa de receber a
recompensa
Expectativa de receber a
recompensa
ESFORÇOInfluenciado pelo valor atribuído à
recompensa e pela expectativa de
alcançá-la.
DesempenhoDesempenho
Entrar na Universidade
Entrar na Universidade
ESFORÇOPrograma de
estudos.
Passar no vestibular
Passar no vestibular
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.3 – De acordo com a teoria da expectativa, o esforço depende do valor percebido da recompensa.
S1S1 R1
R1 S2S2 R2
R2
Todo mundo usa terno azul ou
cinza
Todo mundo usa terno azul ou
cinza
Estímulo Condicionado
Estímulo Condicionado
As pessoas vão trabalhar de terno
azul ou cinza
As pessoas vão trabalhar de terno
azul ou cinza
Resposta operante
Condicionada
Resposta operante
Condicionada
As pessoas são vistas como
normais
As pessoas são vistas como
normais
Estímulo de Reforço
Estímulo de Reforço
Sentimento de aceitação no
grupo e satisfação
Sentimento de aceitação no
grupo e satisfação
Resposta não CondicionadaResposta não Condicionada
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.4 – Exemplo de condicionamento operante.
A motivação não tem causa única. Diversos motivos ou causas são importantes para mover o comportamento.
A motivação é a realização interior. O que importa e motiva é a satisfação íntima.
A motivação é o grupo. Os motivos importantes são o reconhecimento e a aceitação pelos colegas.
A motivação encontra-se na perspectiva do ganho. O motivo importante é ter bens materiais.
Homem complexo
Homem
auto-realizador
Homem social
Homem
econômico-racional
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.5 – Quatro hipóteses convencionais sobre a motivação humana.
Hipóteses sobre a Motivação HumanaHipóteses sobre a Motivação Humana
Necessidades Secundárias
Necessidades Primárias
• Necessidades sociais• Materiais• Psicológicas• Interesses profissionais
• Necessidades sociais• Materiais• Psicológicas• Interesses profissionais
• Alimentação• Reprodução• Abrigo• Segurança
• Alimentação• Reprodução• Abrigo• Segurança
Comuns a todas as pessoas
Comuns a todas as pessoas
Influenciadas pela sociedade,
personalidade e diferenças individuais
Influenciadas pela sociedade,
personalidade e diferenças individuais
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.6 – Hierarquia de necessidades, com dois grupos.
Necessidades de Auto-realização
Necessidades de Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurança
Necessidades Básicas
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.8 – Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow.
Necessidade de controlar ou influenciar direta ou indiretamente outras pessoas.
nPowNecessidade de poder (power)
Necessidade de relacionamento e amizade.
nAffNecessidade de filiação (affiliation)
Necessidade de sucesso, avaliado segundo algum padrão internalizado de excelência.
nAchNecessidade de realização (achievement)
DefiniçãoSímboloConceito
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.9 – Três necessidades estudadas por McClelland.
Ambiente de Trabalho
Fatores Higiênicos
Fatores motivacionais:Conteúdo do Trabalho
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.10 – A teoria de Herzberg divide os fatores que influenciam o desempenho em dois grupos: os que se relacionam ao conteúdo e os que se relacionam ao contexto do trabalho.
Presença de fatores motivacionais
Ausência de fatores motivacionais
Satisfação
Insatisfação
Não-Satisfação
Não-Insatisfação
Ausência de fatores higiênicos
Presença de fatores higiênicos
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.11 – Satisfação e insatisfação, segundo Herzberg, representam duas dimensões independentes da motivação.
Herzberg
FATORES MOTIVACIONAIS
Trabalho em siDesafio
Responsabilidade
FATORES HIGIÊNICOS
Grupo de trabalho Carreira
Emprego e salárioAmbiente físico de trabalho
Maslow
AUTO-REALIZAÇÃO
ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANÇA
NECESSIDADES BÁSICAS
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.12 – Uma comparação entre a teoria dos dois fatores de Herzberg e a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow.
Qualidade de Vida no Trabalho(enfoque biopsicossocial)
Fatores de Satisfação(ambiente de trabalho)
Fatores de Motivação(conteúdo do cargo)
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.13 – O conceito de qualidade de vida no trabalho amplia as teorias tradicionais da motivação.
• Ginástica laboral.• Controle dos acidentes de trabalho.• Conforto físico e eliminação da insalubridade.• Alimentação.• Controle de doenças.
Biológica
• Valorização do funcionário.• Apoio psicológico.• Desafio e outros fatores motivacionais.
Psicológica
• Investimento na educação formal dos funcionários.• Benefícios familiares.• Atividades culturais e esportivas.
Social
• Tratamento ético dos funcionários.• Planos de carreira igualitários.• Clareza das políticas e procedimentos.
Organizacional
Indicadores EspecíficosCategorias de Indicadores
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.14 – Indicadores de práticas administrativas orientadas para a qualidade de vida do trabalho.
Max Weber e o estudo da Burocracia
Max Weber e o estudo da Burocracia
CAPÍTULO 9CAPÍTULO 9
Objetivos
Organização
Pessoas Informação Conhecimento Espaço Tempo Dinheiro Instalações
Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar objetivos.
Modelos mecanicista e orgânico de organização
Burns e Stalker
Disfunções organizacionaisCharles Perrow, Robert K. Merton e William Roth
Tipologia das organizações com base nos tipos de beneficiários
Blau e Scott
Tipologia das organizações com base nos tipos de poder
Amitai Etzioni
Tipo ideal de burocraciaMax Weber
Principais idéiasAutor
Principais contribuições ao estudo das organizações.
As burocracias são formadas por funcionários. Como fruto de sua participação, os funcionários obtêm os meios para sua subsistência. As burocracias operam como sistemas de subsistência para os funcionários.
Profissionalismo
As pessoas são ocupantes de cargos ou posições formais. Alguns dos cargos são de figuras de autoridade. A obediência é devida aos cargos, não aos ocupantes, todas as pessoas seguem a lei.
Impessoalidade
As burocracias são essencialmente sistemas de normas. A figura da autoridade é definida pela lei, que tem como objetivo a racionalidade da coerência entre meios e fins.
Formalidade
Principais características do tipo ideal de burocracia, segundo Weber.
Normativa – objetivo é realizar missão ou tarefa em que os participantes acreditam.
Moral – disciplina interior.Poder Normativo: baseia-se em crenças
Utilitária – objetivo é obter resultados por meio de barganha com os funcionários.
Calculista – obediência interesseira.
Poder Manipulativo: baseia-se em recompensas
Coercitiva – objetivo é controlar o comportamento.
Alienatório – obediência mecânica.
Poder Coercitivo: baseia-se em punições
Tipo de Organização
Tipo de Contrato Psicológico
Tipo de Poder
Tipologia de poder; obediência e organização, segundo Etzioni.
PODER COERCITIVO
PODER COERCITIVO
Empresas que ocupam escravos
PODERUTILITÁRIO
PODERUTILITÁRIO
PODERNORMATIVO
PODERNORMATIVO
Organizações sindicais
Organizações decombate
Tipos puros de poder e estrutura dupla de obediência.
Organizações do Estado e do governo.
Sociedade em geral
Hospitais, agências sociais, universidades.
Clientes
Empresas de forma geral.Os proprietários ou
dirigentes
Clubes, associações, cooperativas.
Os próprios membros da organização
ExemploBeneficiário
Classificação das organizações, segundo o tipo de beneficiário.
Multiplicidade de regras e exigências para a obtenção de determinado serviço. Ex.: firma reconhecida.
Excesso de regras
Defender interesses pessoais dentro da organização. Ex.: contratar parentes, fazer negócios com empresas da família.
Satisfação de interesses pessoais
Defender dentro da organização os interesses de grupos extremos, por motivos de convicção, amizade ou interesse material. Ex.: fazer “panelinhas” com colegas da mesma escola.
Particularismo
CaracterísticasDisfunção
Panorama das disfunções organizacionais, segundo diferentes autores
Burocracias são sistemas de cargos limitados, que colocam pessoas em situações alienantes. Ex.: Cargos de escritório, montadores de peças.
Mecanismo
A hierarquia divide responsabilidades e atravanca o processo decisório. Realça vaidades e estimula disputa pelo poder. Ex.: hierarquia das grandes empresas e das corporações militares.
Hierarquia e Individualismo
CaracterísticasDisfunção
Panorama das disfunções organizacionais, segundo diferentes autores
Tipos ideal deWeber, burocracias,
sistemas mecanicistasde Burns e Stalker, sistema 1 de Likert.
Tipos ideal deWeber, burocracias,
sistemas mecanicistasde Burns e Stalker, sistema 1 de Likert. Dependentes
De Regras
DependentesDe Regras
Modelos deOrganização
Modelos deOrganização
Dependentesde Pessoas
Dependentesde Pessoas
Pós-burocracias,Ad-hocracias,
modelo orgânico de Burns e Stalker,
sistema 4 de Likert.
Pós-burocracias,Ad-hocracias,
modelo orgânico de Burns e Stalker,
sistema 4 de Likert.
Dois modelos de organização.
Organizações hierarquizadas, burocráticas,
especializadas e adequadas a condições
ambientais estáveis.
Organizações hierarquizadas, burocráticas,
especializadas e adequadas a condições
ambientais estáveis.
Organizações flexíveis, com redefinição contínua de
tarefas e organogramas de pouca utilidade, adequadas
a condições ambientais dinâmicas.
Organizações flexíveis, com redefinição contínua de
tarefas e organogramas de pouca utilidade, adequadas
a condições ambientais dinâmicas.
Pensamento Sistêmico
Pensamento Sistêmico
CAPÍTULO 10CAPÍTULO 10
PROBLEMAS, SITUAÇÕES E
EVENTOS
CausasCausas EfeitosEfeitos
MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.1 – De acordo com o pensamento sistêmico, tudo é complexo. Qualquer situação tem inúmeras causas e produz inúmeros efeitos.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.2 – Um aeroporto é mais que uma organização singular. É a complexidade organizacional.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.3 – Uma fábrica é um sistema de produção que faz parte de um sistema-empresa (Foto: Lamborghini).
AMBIENTE
SISTEMAEntradasEntradas
SaídasSaídas
MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.4 – Um sistema utiliza recursos do ambiente e devolve-os na forma de entradas para outros sistemas.
• Análise das informações
• Produção de alternativas
• Análise e avaliação das alternativas
• Análise das informações
• Produção de alternativas
• Análise e avaliação das alternativas
INFORMAÇÕESINFORMAÇÕES DECISÕESDECISÕES
CRIATIVIDADECRIATIVIDADE
OUTROS FATORESOUTROS FATORES
MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.5 – Um exemplo de aplicação do pensamento sistêmico. Informações, criatividade e outros fatores (como a disponibilidade de recursos ou a influência de um grupo) são entradas de um sistema de
raciocínio que produz decisões.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.6 – Uma empresa é um sistema de sistemas interligados.
Sistema de Fornecimentos
Mercados e Clientes
$
$
$
$
MATERIAIS E COMPONENTES PRODUTOS E
SERVIÇOS
PRODUTOS E SERVIÇOS
Governo, Acionistas
Sistema Financeiro
$
Sistema de Vendas e Distribuição
Sistema de Produção
FEEDBACK (Realimentação)
SISTEMA
MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.7 – O ciclo de feedback traz de volta para o sistema uma parte da energia, das informações ou dos resultados que ele produziu. O feedback reforça ou modifica o comportamento do sistema.
Os sistemas de avaliação nas escolas são um exemplo de ciclo de realimentação, que influencia o comportamento dos estudantes.
• O desempenho de qualquer componente depende do sistema em que se insere.• É necessário usar uma abordagem holística ou sistêmica em que se insere.
Von Bertalanffy
Teoria Geral dos Sistemas
• A informação é a base do controle dos sistemas.• O autocontrole de um sistema depende de informações sobre seu objetivo e sobre seu próprio desempenho.
WienerCibernética
• O todo é maior que a soma das partes• As propriedades das partes são definidas pelo todo a que pertencem.
WertheimerGestalt
Principais idéiasAutorTeoria
MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.8 – Principais teorias associadas ao moderno enfoque sistêmico.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.9 – Feedback é o ciclo de informações sobre o comportamento do sistema e sobre o comportamento de um objetivo, utilizados pelo próprio sistema para autocontrole.
Administração Estratégica
Administração da Qualidade Total
Reengenharia e Redesenho de Processos
Mudança Organizacional
Abordagem Situacional
Pen
sam
ento
Sis
têm
ico
MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.11 – Exemplos de idéias associadas ao pensamento sistêmico ou que usam seus princípios.
SISTEMA SOCIAL
Pessoas, grupos,
sentimentos e
emoções, etc.
SISTEMA TECNOLÓGICO
Máquinas, equipamentos,
conhecimentos
SISTEMA ESTRUTURAL
Autoridade, hierarquia,
normas, regulamentos
MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.13 – Nas organizações, existem pelo menos três sistemas. Você pode enxergar outros, porque os sistemas são construções cognitivas.
OBJETIVOS
COMPONENTES
PROCESSO
CONTROLEANÁLISE E
PLANEJAMENTODE SISTEMAS
MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.14 – Para analisar, entender e administrar sistemas, é preciso focalizar quatro componentes principais.
Novos Modelos das Organizações
Novos Modelos das Organizações
CAPÍTULO 11CAPÍTULO 11
• Oito tipos. As organizações são vistas de forma diferente por diferentes pessoas. Cada pessoa vê uma ou mais imagens.
• Quatro tipos, simbolizados por deuses da Mitologia grega.
• Sete tipos, caracterizados pela parte mais importante que define a estrutura da organização.
Morgan
Handy
Mintzberg
Imagens das Organizações
MAXIMIANO /TGA – Fig. 17.1 – Principais enfoques e autores dos novos modelos de organização.
• Para lidar com a mudança contínua, organizações devem estar em contínuo processo de aprendizagem.• Cinco disciplinas podem auxilia a aprendizagem.
• Novas competências modificam o comportamento e a capacidade de resolver problemas.
• Busca de novas soluções favorece a aprendizagem.• Processo decisório produz aprendizagem, não o contrário.
Senge
Cyert e March
Argyris
Aprendizagem Organizacional
MAXIMIANO /TGA – Fig. 17.1 – Principais enfoques e autores dos novos modelos de organização.
Controle exercido por especialistas independentes.
Núcleo operacionalProfissional
Energia produzida por técnicos especializados e gerentes.
TecnoestruturaMáquina
Centralização na figura de um executivo ou empreendedor.
Cúpula estratégicaEmpresarial
CaracterísticasParte mais importante
Tipos de Organização
MAXIMIANO /TGA – Fig. 17.2 – Sete tipos ou configurações de Mintzberg.
Conflito e mudança.Não háPolítica
Controle das pessoas por meio de crenças e símbolos.
IdeologiaMissionária
Ênfase na busca de conhecimento para lidar com ambiente dinâmico.
Pessoal de pesquisa e desenvolvimento
Inovadora
Gerentes de gerentes, administram unidades de negócios.
Linha média Diversificada
CaracterísticasParte mais importante
Tipos de Organização
MAXIMIANO /TGA – Fig. 17.2 – Sete tipos ou configurações de Mintzberg.
Organização orientada para as pessoas, cultura existencial. Semelhante ao modelo profissional de Mintzberg.
Dioniso
Organização orientada para as pessoas, cultura da tarefa. Semelhante ao modelo orgânico de Burns e Stalker.
Atena
Organização mecanista, cultura dos papéis. Semelhante à burocracia de Weber e à máquina de Mintzberg.
Apolo
Organização centralizada, cultura do clube. Todos os caminhos levam ao chefe. Semelhante à organização empresarial de Mintzberg.
Zeus
CaracterísticasSímbolos
MAXIMIANO /TGA – Fig. 17.3 – Quatro imagens das organizações, segundo Handy.
Poder opressivo sobre as pessoas.Instrumento de dominação
Intercâmbio dinâmico com o ambiente.Sistema em fluxo e transformação
Alienação das pessoas.Prisão psíquica
Conciliação de interesses conflitantes.Sistema político
Interpretação de situações com base em valores similares.
Cultura
Distribuição uniforme da inteligência e do conhecimento.
Cérebro
Semelhança com o modelo orgânico de Burns e Stalker.
Organismo vivo
Ênfase no sistema mecanicista.Máquina
CaracterísticasImagem
MAXIMIANO /TGA – Fig. 17.4 – Oito imagens das organizações, segundo Morgan.
• Novas competências modificam o comportamento e a capacidade de resolver problemas.• Aquisição de competências para resolver problemas (aprendizagem) depende de comportamento participativo dos gerentes.
2. Argyris e Schon
• Soluções de problemas procura o caminho mais confortável. Primeiro, as soluções conhecidas, que nem sempre funcionam.• Busca de novas soluções favorece a aprendizagem.• Processo decisório produz a aprendizagem, não o contrário.
1. Cyert e March
Principais idéiasAutores
MAXIMIANO /TGA – Fig. 17.5 – Principais autores da escola da aprendizagem organizacional e suas idéias mais importantes.
• Para lidar com mudança contínua, organizações devem estar em contínuo processo de aprendizagem.• Certas características das organizações dificultam o processo de aprendizagem.• Cinco disciplinas podem auxiliar o processo de aprendizagem.
3. Senge
Principais idéiasAutores
MAXIMIANO /TGA – Fig. 17.5 – Principais autores da escola da aprendizagem organizacional e suas idéias mais importantes.
Administração da Qualidade
Administração da Qualidade
CAPÍTULO 12CAPÍTULO 12
• Departamento de controle da qualidade.
• Sistema da Qualidade.• Qualidade Total.
Feigenbaum
• Cartas de Controle.
• Controle estatístico da qualidade e controle
estatístico do processo.
• Técnicas de Amostragem.
• Ciclo PDCA.
Shewhart, Dodge e Romig
Principais Idéias e ContribuiçõesAutores
MAXIMIANO /TGA –– Fig. 7.1 – Principais integrantes da escola da qualidade.
• Qualidade Total.
• Círculos da Qualidade. Ishikawa
• Trilogia da Qualidade (Planejamento, Controle, Aprimoramento).
Juran
• 14 Pontos.
• Ênfase no fazer certo da primeira vez.
• Corrente de Clientes.
• Qualidade desde os Fornecedores até o Cliente Final.
Deming
Principais Idéias e ContribuiçõesAutores
MAXIMIANO /TGA –– Fig. 7.1 – Principais integrantes da escola da qualidade.
• Qualidade de projeto e ausência de deficiências.
• Uniformidade. Produtos ou serviços idênticos.
• Grau de identidade entre o produto ou serviço e suas especificações.
• Qualidade planejada. Projeto do produto ou serviço. Definição de como o produto ou serviço deve ser.
• Qualidade como luxo. Maior número de atributos. Utilização de materiais ou serviços raros, que custam mais caro.
• Valor é relativo e depende da percepção do cliente, seu poder aquisitivo e sua disposição para gastar.
• O melhor que se pode fazer, o padrão mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuação.
ADEQUAÇÃO AO USO
REGULARIDADE
CONFORMIDADE
ESPECIFICAÇÕES
VALOR
EXCELÊNCIA
MAXIMIANO /TGA –– Fig. 7.2 – Definições da idéia de qualidade.
Custos de evitar a ocorrência de erros e defeitos:
• Planejamento do processo de controle da qualidade.
• Treinamento para a qualidade.
• Desenvolvimento de fornecedores.
• Desenvolvimento de produtos com qualidade.
• Desenvolvimento do sistema de produção.
• Manutenção preventiva.
• Implantação e manutenção de outros componentes do sistema da qualidade.
CUSTOS DE PREVENÇÃO
MAXIMIANO /TGA –– Fig. 7.3 – Duas categorias de custos da qualidade.
Custos de aferição da qualidade do sistema de produção de bens e serviços:
• Mensuração e teste de matérias-primas e insumos da produção.
• Aquisição de equipamentos especiais para avaliação de produtos.
• Realização de atividades de controle estatístico do processo.
• Inspeção.
• Elaboração de Relatórios.
CUSTOS DE AVALIAÇÃO
MAXIMIANO /TGA –– Fig. 7.3 – Duas categorias de custos da qualidade.
Custos dos defeitos que são apanhados antes de os produtos e serviços serem expedidos para o cliente:
• Matérias-primas e produtos refugados.
• Produtos que precisam ser retrabalhados.
• Modificações nos processos produtivos.
• Perda de receita.
• Tempo de espera dos equipamentos parados enquanto se fazem correções.
• Pressa e tensão para entregar os produtos corrigidos ou consertados.
CUSTOS INTERNOS DOS
DEFEITOS
MAXIMIANO /TGA –– Fig. 7.4 – Duas categorias de custos da não-qualidade.
MAXIMIANO /TGA –– Fig. 7.4 – Duas categorias de custos da não-qualidade.
Custos dos defeitos que são apanhados depois que chegam ao cliente:
• Cumprimento das Garantias oferecidas ao Cliente
• Perda de Encomendas
• Processamento de Devoluções
• Custos de Processos nos organismos de defesa do consumidor
• Comprometimento da Imagem
• Perda de Clientes e de Mercado
CUSTOS EXTERNOS
DOS DEFEITOS
MAXIMIANO /TGA –– Fig. 7.5 – A moderna administração da qualidade total enfatiza o atendimento de necessidades, interesses e desejos do cliente e sua transformação em especificações de produtos e serviços.
MAXIMIANO /TGA –– Fig. 7.6 - Seqüência esquemática dos procedimentos do QFD – Quality Function Deployment, Desdobramento da Função da Qualidade. Desdobrar a função da qualidade significa definir as especificações dos
produtos, de acordo com as expectativas do cliente, e detalhar sucessivamente os processos necessários para produzí-lo.
ERA DAQUALIDADE TOTAL
ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO
ERA DAINSPEÇÃO
• Observação Direta do Produto ou Serviço pelo Fornecedor ou Consumidor
• Produtos e Serviços Inspecionados um a um ou aleatoriamente
• Observação Direta do Produto ou Serviço pelo Fornecedor, ao final do processo produtivo
• Produtos e Serviços Inspecionados em Amostras.
• Produtos e Serviços definidos com base nos Interesses do Consumidor
• Observação de Produtos e Serviços durante o Processo Produtivo
• Qualidade garantida do Fornecedor ao Cliente
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.7 – As três eras ou estágios do movimento da administração da qualidade.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.8 – Exemplo de carta de inspeção (ou carta de controle).
1 3
57
911
1315
1719
2123
2527
2931
3335
3739
4143
4547
49
M ÉDIA:LST:LIT:
44,4600 m m0,0300 m m = 44,4900 m m
-0,0300 m m = 44,4300 m m
LST
30-3
0 LI
T
Produção, montagem, inspeção, testeProdução, montagem, inspeção, teste
DistribuiçãoDistribuição
Inspeção finalInspeção finalRecebimento e
teste de materiaisRecebimento e
teste de materiaisAB
C
DE
AB
C
DE
Fornecedores de matérias-primas
Fornecedores de matérias-primas
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.9 – Diagrama de Demig, mostrando um sistema no qual a qualidade é construída em cada componente.
Clie
nte
sC
lien
tes
Cessar a prática de comprar apenas com base no preço. Ao invés disso deve-se procurar minimizar o custo total. É preciso desenvolver um fornecedor único para cada item, num relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e na confiança.
Acabar com a dependência da inspeção em massa. Deve-se eliminar a necessidade de inspeção em massa construindo a qualidade junto com o produto desde o começo.
Adotar a nova filosofia. Numa nova era econômica, a administração deve despertar para o desafio, assumir suas responsabilidades e assumir a liderança da mudança.
Estabelecer a constância do propósito de melhorar o produto e o serviço, com a finalidade de a empresa tornar-se competitiva, permanecer no mercado e criar empregos.
IV
III
II
I
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.11 – Os 14 pontos de Demig (Demig, William Eduards, Out of the crisis. Cambridge: MIT. 1982, p.23-96)
VII
VI
V
IX
VIII
Instituir a liderança.
Instituir o treinamento no serviço.
Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço, para melhorar a qualidade e a produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos.
Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas áreas de pesquisa, projeto, venda e produção deve agir como equipe, para antecipar problemas na produção e na utilização que possam afetar o produto ou serviço.
Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.11 – Os 14 pontos de Demig (Demig, William Eduards, Out of the crisis. Cambridge: MIT. 1982, p.23-96)
Agir no sentido de concretizar a transformação. A transformação é o trabalho de todos.
Instituir um sólido programa de educação e autotreinamento.
Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem feita. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos números para a qualidade.
Eliminar as cotas numéricas no chão da fábrica. Eliminar a administração por objetivos.
Eliminar slogans, exortações e metas para os empregados, pedindo zero defeito e níveis mais altos de produtividade. Essas exortações apenas criam relações hostis, já que o principal nas causas da má qualidade e má produtividade é o sistema, o qual encontra-se além do alcance da força de trabalho.
XIV
XIII
XII
XI
X
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.11 – Os 14 pontos de Demig (Demig, William Eduards, Out of the crisis. Cambridge: MIT. 1982, p.23-96)
1 Plan3
Check
4 Action
2Do
Estudar um processo e planejar seu
aprimoramento
Estudar um processo e planejar seu
aprimoramento
Estudar os resultadosEstudar os resultados
Implementar a mudança
Implementar a mudança
Observar os efeitosObservar os efeitos
Passo 5 – Repetir o passo 1, com o conhecimento acumulado.Passo 6 – Repetir o passo 2, e assim por diante.Passo 5 – Repetir o passo 1, com o conhecimento acumulado.Passo 6 – Repetir o passo 2, e assim por diante.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.12 – Ciclo de Shewhart, ou ciclo de Deming, ou ciclo PDCA.
O controle de produtos é feito conforme planos de controle existentes? Há registros das inspeções realizadas?
São utilizadas técnicas estatísticas? Existem cartas de controle corretamente preenchidas?
O fornecedor possui os meios e condições para efetuar o controle dos materiais que recebe de seus próprios fornecedores?
O fornecedor dispõe, em sua estrutura organizacional, de um órgão específico para exercer atitudes de controle da qualidade?
Inspeção de produtos
terminados
Controle do processo
Controle de materiais recebidos
Organização do sistema da qualidade
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.13 – Exemplo de manual de inspeção do sistema da qualidade de fornecedores, criado nos anos 80 por uma empresa fabricante de tintas.
Existem metas e objetivos para a qualidade, aprovadas pela diretoria?
Existem procedimentos para manuseio, embalagem, armazenagem e expedição de materiais? As embalagens são adequadas ao tipo de movimentação?
Estão disponíveis todos os instrumentos necessários para as atividades de controle da qualidade? Há instruções instruções escritas para sua utilização?
Atitude gerencial
Embalagem e armazenagem
Instrumentos de medição e controle
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.13 – Exemplo de manual de inspeção do sistema da qualidade de fornecedores, criado nos anos 80 por uma empresa fabricante de tintas.
4.1 Requisitos gerais
4.2 Requisitos
Termos e definições que se aplicam
Documentos relacionados
1.1 Geral
1.2 Aplicação
0.1 Geral
0.2 Enfoque do processo
0.3 Relação com a ISO 9004
0.4 Compatibilidade com outros sistemas de administração.
4 – Sistema da Administração da Qualidade
3 – Termos e definições
2 – Referência Normativa
1 - Escopo
0 - Introdução
Tópicos PrincipaisSeção
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.14 – Elementos da Norma ISO 9000: 2000. Em linhas gerais, a nova edição da norma trata de dois tópicos principais: sistema da qualidade e qualidade do produto ou serviço.
6.1 Provisão de recursos
6.2 Recursos humanos
6.3 Infra-estrutura
6.4 Ambiente de trabalho
5.1 Comprometimento da administração
5.2 Foco no cliente
5.3 Política da qualidade
5.4 Planejamento
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação
5.6 Revisão gerencial (do sistema da qualidade)
6 – Administração de Recursos
5 – Responsabilidade da Administração
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.14 – Elementos da Norma ISO 9000: 2000. Em linhas gerais, a nova edição da norma trata de dois tópicos principais: sistema da qualidade e qualidade do produto ou serviço.
Seção Tópicos Principais
8.1 Geral
8.2 Monitoramento e mensuração
8.3 Controle de produtos fora de conformidade
8.4 Análise de dados
8.5 Aprimoramento
7.1 Planejamento da realização do produto
7.2 Processos relacionados com o cliente
7.3 Projeto e/ou desenvolvimento
7.4 Compras
7.5 Fornecimento de produtos e serviços
7.6 Controle de ferramentas de mensuração e monitoramento
8 – Mensuração, Análise e Aprimoramento
7 – Realização do Produto
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.14 – Elementos da Norma ISO 9000: 2000. Em linhas gerais, a nova edição da norma trata de dois tópicos principais: sistema da qualidade e qualidade do produto ou serviço.
Seção Tópicos Principais
• Adequação do sistema de padrões.
• Procedimentos para a definição, revisão e eliminação de
padrões.
• Conteúdo dos padrões.
• Adequação dos processos de obtenção e comunicação de
informação externa e interna.
• Uso de técnicas estatísticas para a análise de dados.
• Adequação da estrutura organizacional ao controle da
qualidade e ao envolvimento dos funcionários.
• Clareza quanto a autoridade e responsabilidade.
• Políticas da qualidade e do controle da qualidade e seu
posicionamento na administração global da empresa.
• Clareza das políticas.
• Liderança dos executivos e gerentes.
Padronização
Informação
Organizações
Políticas
Categorias de critérios
Critérios específicos (amostra)
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.15 – Critérios do Prêmio Demig.
Categorias de critérios
Critérios específicos (amostra)
• Situação da administração do sistema da qualidade• Situação das práticas de diagnóstico da qualidade.• Situação das práticas de controle do processo.• Entendimento da situação da satisfação do cliente.
• Planos de treinamento e educação.• Entendimento da importância da qualidade.• Situação das práticas orientadas para o autodesenvolvimento e a auto-realização.
Garantia da qualidade
Recursos humanos
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.15 – Critérios do Prêmio Demig.
• Entendimento da situação presente.• Planos para resolver problemas.• Capacidade de prever mudanças no ambiente social.
• Efeitos tangíveis (qualidade, entrega, custo, segurança e ambiente).• Satisfação do cliente e do empregado.
• Métodos para a seleção de problemas prioritários.• Utilização de métodos de análise.
• Utilização do ciclo PDCA.• Utilização de cartas de controle e outras ferramentas.
Planos futuros
Efeitos
Aprimoramento
Manutenção
Categorias de critérios
Critérios específicos (amostra)
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.15 – Critérios do Prêmio Demig.
40
45
85
• Conhecimento do cliente e do mercado.• Satisfação do cliente e relacionamento com o cliente.
Maneira como a empresa identifica os interesses e o grau de satisfação do cliente e do mercado.
Foco no cliente e no mercado
40
45
85
• Formulação da estratégia.• Implementação da estratégia.
Eficácia do processo de planejamento e implementação de planos, com foco no cliente.
Planejamento estratégico
85
40
125
• Liderança organizacional• Responsabilidade pública e Cidadania.
Sistema de liderança, valores, expectativas e responsabilidade pública da empresa.
Liderança
PontuaçãoCritérios específicosSignificadoCategorias de Critério
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.16 – Critérios do Prêmio Baldrige.
40
45
85
• Mensuração do desempenho da empresa.• Análise do desempenho da empresa.
Eficácia do processo de obtenção e análise de informações como estratégia para sustentar o desempenho da empresa.
Informação e análise
PontuaçãoCritérios específicosSignificadoCategorias de Critério
35
25
25
85
• Sistemas de trabalho.• Educação, treinamento e desenvolvimento dos empregados.• Bem-estar e satisfação dos empregados.
Grau de sucesso dos esforços para alcançar o pleno potencial das pessoas.
Foco nos recursos humanos
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.16 – Critérios do Prêmio Baldrige.
1000Total
115
115
80
25
115
450
• Resultados orientados para o cliente.• Resultados comerciais e financeiros.• Resultados relacionados a recursos humanos.• Resultados relacionados a fornecedores e parceiros.• Resultados globais relacionados com a eficácia da empresa.
Desempenho e tendências da empresa, em comparação com a concorrência, em áreas de resultados como satisfação do cliente, finanças, vendas, recursos humanos, parceiros comerciais e operações.
Resultados de negócios
55
15
15
85
• Processos relacionados a produtos e serviços• Processos de apoio.• Processos relacionados a fornecedores e parceiros.
Eficácia dos sistemas e processos para assegurar a qualidade dos produtos e serviços.
Administração de processos
PontuaçãoCritérios específicosSignificadoCategorias de Critério
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.16 – Critérios do Prêmio Baldrige.
Administração Estratégica
Administração Estratégica
CAPÍTULO 13CAPÍTULO 13
• Negócio Atual.• Tendências.• Decisão.• Concorrência.• Produtos e serviços.
Ansoff
• Futuro.• Decisão.• Resultados.• Programação.
Mintzberg
Palavras ChaveAutor
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.1 – Definições de estratégia, segundo diversos autores.
• Vantagens da empresa em relação aos desafios do ambiente.• Adaptação da empresa ao ambiente.
Hampton
• Metas e objetivos de longo prazo.• Cursos de ação.• Alocação de recursos.
Chandler
• Seleção de oportunidade.• Produtos e serviços.• Investimento de recursos.• Objetivos.
Pascale
Autor Palavras Chave
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.1 – Definições de estratégia, segundo diversos autores.
ObjetivosObjetivos
AmeaçasAmeaças OportunidadesOportunidades
EstratégiaEstratégia
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.2 – Em todas as definições de estratégia, sempre está presente a necessidade de definir objetivos em sintonia junto com as ameaças e oportunidades do ambiente.
Acompanhamento e Avaliação da Estratégia
Acompanhamento e Avaliação da Estratégia
Implementação da Estratégia
Implementação da Estratégia
Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.3 – Administração estratégica é a disciplina que trata do planejamento, implementação, execução e controle (acompanhamento e avaliação) da estratégia.
Estratégia Corporativa
Estratégia de Ramo ou Unidade de Negócios
Estratégia Funcional
Estratégia Operativa(Planejamento operacional)
Gra
nd
es
co
rpo
raç
ões
d
ive
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ica
das
co
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Em
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ou
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per
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ões
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lare
s
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.4 – Quatro níveis de aplicação dos conceitos e técnicas de administração estratégica.
Situação Estratégica AtualSituação Estratégica Atual
Situação Estratégica DesejadaSituação Estratégica Desejada
Passado Presente Futuro
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.5 – Do passado para o presente de qualquer organização, sempre é possível identificar estratégias implícitas ou explícitas. Nem todas as organizações têm estratégias explícitas do presente para o futuro.
Análise do Ambiente
Análise do Ambiente
AnáliseInterna
AnáliseInterna
Plano EstratégicoPlano Estratégico
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.6 – O processo de elaboração de um plano estratégico baseia-se na análise do ambiente externo e no diagnóstico interno da organização.
CompradoresCompradoresFornecedoresFornecedores Rivalidade entre Concorrentes
Rivalidade entre ConcorrentesPoder de
barganhaPoder de barganha
Concorrentes Potenciais
Concorrentes Potenciais
Ameaça de entrada de novos concorrentes
SubstitutosSubstitutos
Ameaça de substituição
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.7 – Forças competitivas de um ramo de negócios.
Ação e Controle do Governo
Ação e Controle do Governo
Mudanças nas Condições da
Economia
Mudanças nas Condições da
Economia
Mudanças nas Normas Sociais
Mudanças nas Normas Sociais
Mudanças Tecnológicas
Mudanças Tecnológicas
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.8 – Tendências que a organização deve monitorar.
Análise Interna da Organização
Análise Interna da Organização
Análise do Desempenho
Análise do Desempenho
Análise de pontos Fortes e Fracos
Análise de pontos Fortes e Fracos
Participação dos clientes no faturamento
Participação dos produtos e serviços no faturamento
Vantagens competitivas
Participação no mercado
Participação dos clientes no faturamento
Participação dos produtos e serviços no faturamento
Vantagens competitivas
Participação no mercado
Vulnerabilidades identificadas na análise do desempenho
Sensibilidade e experiência dos executivos
Consultas aos clientes
Benchmarking
Vulnerabilidades identificadas na análise do desempenho
Sensibilidade e experiência dos executivos
Consultas aos clientes
Benchmarking
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.9 – Dois focos do diagnóstico organizacional: a análise do desempenho e análise de pontos fortes e fracos.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.10 – Gráficos da participação dos clientes (mercados) no faturamento.
Mercado Externo (52%)
Mercado Externo (65%)
Mercado Interno (48%)
Mercado Interno (35%)
19971997 2002 (previsão)2002 (previsão)
19Semicondutores
42Celulares
12Outros
Produtos09Pager
18RádioComunicação móvel
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.11 – Gráficos da participação dos produtos nas vendas.
Vendas líquidas por área (em %)
Volkswagen, Xerox.4. Disponibilidade e desenho da assistência técnica (serviço pós-venda)
Microsoft, Banco 24 Horas.3. Liderança na inovação.
Empresas japonesas que usam o modelo de produção e administração enxuta.
2. Eficiência e baixo custo das operações e dos recursos.
Mercedes-Benz, Volkswagen, Boeing, Rede Globo, Bic.
1. Qualidade de projeto, do produto e de serviço.
ExemploVantagem Competitiva
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.12 – Principais vantagens competitivas de algumas organizações e produtos.
Petrobrás, Telefônica, cartel do cimento, Microsoft.
8. Controle do mercado
Bancos, fundos de pensão.7. Disponibilidade de capital.
Vale do Rio Doce, Petrobrás, cartel do cimento.
6. Propriedades ou controle de matérias-primas de alto custo ou escassa.
Lojistas, empresas e microempresários em geral; negócios que operam o sistema de venda de porta em porta.
5. Relações pessoais com consumidores.
ExemploVantagem Competitiva
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.12 – Principais vantagens competitivas de algumas organizações e produtos.
Mercedes-Benz, primeira classe em aviões.
12. Preço alto.
Carros populares, camelôs.11. Preço baixo.
Açúcar União, Nestlé, Gillette.
10. Conveniência e disponibilidade do produto (eficácia do sistema de distribuição).
Nestlé, Johnson & Johnson, Açúcar União, Coca-Cola, Gillette, Disney.
9. Aceitação pelo consumidor da marca da empresa.
ExemploVantagem Competitiva
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.12 – Principais vantagens competitivas de algumas organizações e produtos.
70Xerox
11Outras
5Cannon
7Minolta
7Gestetner
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.13 – Representação da participação no mercado das copiadoras.
Análise do ambiente
Análise do ambiente
Análise da organizaçãoAnálise da
organização
Identificação de missão e negócio
De adaptaçãoGenéricas Administração de carteiras
Vantagens competitivas
Participação no mercado
Desempenho econômico financeiro
Clientes e mercados
Produtos e serviços
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.14 – Principais tópicos a considerar na elaboração de um plano estratégico.
Seleção de estratégias
Definição de objetivos
estratégicos
? ? ? ?
Estrelas Pontos de Interrogação
Vacas Leiteiras Vira-Latas
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.15 – A matriz BCG de administração de carteiras de produtos e negócios.
GrandeGrande Pequena
Pequeno
Crescimento do Mercado
Participação no Mercado
Políticas e Planos Operacionais
Estrutura Organizacional
Planos Funcionais
Operações
Marketing
Finanças
Recursos Humanos
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.16 – Três maneiras de implementar a estratégia.
Estratégia
Perspectiva do Cliente
Perspectivas dos Processos
Internos
Perspectiva da Inovação e
Aprendizagem Organizacional
Balanced Scorecard
Perspectiva do Desempenho
Financeiro
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.17– O balanced scorecard – quatro dimensões do desempenho de uma organização.
Preparação do Plano
Estratégico
Implementação do Plano
Estratégico
Acompanhamento e Controle da
Execução
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.18– O ciclo da administração estratégica recomeça com a implementação e o controle da execução dos planos.
51% = 163 (20%) De 1 a 3 D/E
30% = 226 (28%) De 4 a 10 C
19% = 428 (52%) Mais de 10 A/B
Milhões de Domicílios
Consumo em Bilhões de Reais
Renda Mensal = Salários Mínimos
Classe
MAXIMIANO /TGA – Fig. 1 – O ciclo da administração estratégica recomeça com a implementação e o controle da execução dos planos.
Lid
eran
ça
Gestão de pessoas
Política e estratégia
Recursos
Capacitadores
Pro
cess
os
Satisfação das pessoas
Satisfação do cliente
Impacto na sociedade
Res
ult
ado
s d
o n
egó
cio
Resultados
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.17 – Modelo do Prêmio Europeu da Qualidade (www.efqm.org).
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.18 – Critérios e indicadores do Prêmio Europeu da Qualidade
(www.efqm.org).
• Fundamentação da estratégia em informações relevantes.• Desenvolvimento, comunicação, implementação e correção da estratégia.
Política e Estratégia
(Avalia como a organização define, implanta e revê sua política e estratégia, e como a coloca em ação)
• Planejamento e desenvolvimento das competências das pessoas.• Acordo das pessoas quanto às metas.•Envolvimento, potencialização e reconhecimento das pessoas.
Administração de pessoas
(Avalia como a organização desenvolve o pleno potencial de sua gente)
• Comprometimento da liderança com a cultura da qualidade total.• Envolvimento com os clientes, fornecedores e outros.• Reconhecimento das realizações das pessoas.
Liderança
(Avalia como o comportamento e as ações dos administradores incentivam, apóiam e promovem a cultura da Qualidade Total)
Indicadores (Evidências de que há...)Categorias de Critérios
• Entendimento, por parte do cliente, dos produtos e serviços da organização.• Capacidade de avaliar as reações dos clientes aos produtos e serviços.
Satisfação do cliente
(Avalia o desempenho da organização, em termos de satisfação dos clientes externos)
• Capacidade de identificar os processos mais importantes para o sucesso da empresa.• Administração sistemática de processos.
Processos
(Avalia como a organização identifica, revê e aprimora seus processos)
• Métodos de administração de recursos financeiros, informacionais, materiais e outros.•Métodos de administração das relações com fornecedores.
Recursos
(Avalia o grau de eficiência com que a organização utiliza seus recursos)
Indicadores (Evidências de que há...)Categorias de Critérios
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.18 – Critérios e indicadores do Prêmio Europeu da Qualidade (www.efqm.org).
Indicadores (Evidências de que há...)Categorias de Critérios
• Métodos para medir o desempenho financeiro da organização.• Método para medir outros aspectos do desempenho da organização.
Resultados do negócio
(Avalia o desempenho da organização, em termos de resultados para os que nela têm investimentos financeiros)
• Entendimento, por parte da sociedade, sobre a organização.• Métodos para avaliar o impacto da organização na sociedade.
Impacto na sociedade
(Avalia o desempenho da organização, em termos de proteção da qualidade de vida, do ambiente e dos recursos naturais)
• Entendimento de como as pessoas percebem a organização.• Métodos para avaliar o grau de satisfação dos funcionários.
Satisfação das pessoas
(Avalia o desempenho da organização, em termos de satisfação de seus funcionários)
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.18 – Critérios e indicadores do Prêmio Europeu da Qualidade (www.efqm.org).
Novos Paradigmas da Administração
Novos Paradigmas da Administração
CAPÍTULO 14CAPÍTULO 14
• Administração é um processo que está sempre presente no trabalho de pessoas e grupos que usam recursos e tomam decisões.
• Administração e gerentes são sinônimos.
• Gerentes coordenam o processo decisório e fornecem as condições para a realização da tarefa dos grupos.
• Administrar é “mandar”. Gerentes são chefes de subordinados que obedecem.
• Todos são gerentes. A administração do grupo de trabalho pertence ao próprio grupo.
• O gerente é a personagem principal do processo administrativo. Somente os gerentes administram.
Novas Idéias a respeito da Administração
Concepções Convencionais sobre a Administração
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.1 – Mudança nas concepções sobre a administração.
• Administração não é apenas administração de empresas. Quebrar essa distinção é importante porque os setores que mais crescem nas sociedades desenvolvidas são o governo, as profissões liberais e áreas como saúde e educação, não as organizações de negócios.
• Os princípios da administração aplicam-se apenas a organizações de negócios (empresas privadas).
• Não há forma única de organizar nada. Há apenas estruturas, cada uma das quais tem suas potencialidades e vulnerabilidades e aplicações específicas. A organização não é um valor absoluto. É apenas uma ferramenta para fazer as pessoas trabalharem bem juntas. Cada estrutura serve para determinadas tarefas, em certas condições e em certos momentos.
• Há uma única forma correta de organizar uma empresa.
Novos ConceitosPremissas
Desatualizadas
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.2 – Algumas idéias de Peter Drucker sobre a mudança de paradigmas.
• HÁ diversas maneiras de satisfazer às necessidades dos mercados. Aço, alumínio e plástico concorrem entre si. Os computadores começaram como ferramentas de engenharia e armazenagem de dados e hoje afetam o negócio das telecomunicações. Não há fronteiras tecnológicas.
• Tecnologias, mercados e utilidades são fixos e dificilmente sobrepõem-se. Cada ramo de negócios tem tecnologia e mercado específicos.
• Muitas pessoas não são mais empregados diretos que trabalham em tempo integral para um único empregador. Muitas pessoas usam seu conhecimento, não as habilidades manuais, para trabalhar. É preciso administrar as pessoas como se elas fossem sócios da empresa.
• Há uma única forma de administrar pessoas,. Essa forma é o controle de cima para baixo – centralização.
Novos ConceitosPremissas
Desatualizadas
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.2 – Algumas idéias de Peter Drucker sobre a mudança de paradigmas.
• As forças que mais afetam a empresa vêm de fora, não de dentro. A administração deve focalizar o exterior, não o interior.
• A tarefa da administração é “tocar a empresa”, em lugar de concentrar-se no que ocorre fora dela.
• A administração precisa abranger todo processo do qual seus produtos e serviços dependem. Isso inclui recursos que estão fora da influência legal dos administradores. Para isso, é preciso fazer parcerias.
• Legalmente, o âmbito da administração cobre apenas os ativos e os empregados da organização
Novos ConceitosPremissas Desatualizadas
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.2 – Algumas idéias de Peter Drucker sobre a mudança de paradigmas.
• Motores são feitos em um país, carrocerias em outro, componentes eletrônicos em outro. Administrar uma empresa é administrar uma rede de fornecedores mundiais.
• As fronteiras nacionais definem a ecologia da empresa e da administração.
Novos ConceitosPremissas Desatualizadas
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.2 – Algumas idéias de Peter Drucker sobre a mudança de paradigmas.
Benchmarking
Reengenharia
• Existem empresas que são modelos de administração (são os benchmarks).• Suas práticas São as “melhores práticas do mercado”.• Essas práticas devem ser limitadas (benchmarking).• A imitação produz padrões novos e mais avançados de administração.
• Originalmente, a reengenharia surgiu da idéia de que, antes de se informatizar um processo, devemos redesenhá-lo eliminando suas deficiências.• O redesenho de processos e a administração por processos ganharam vida própria dentro dos conceitos e técnicas da administração. • Toda empresa pode ser vista e administrada como um conjunto de processos mais importantes.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.3 – Três idéias analisadas neste capítulo do livro.
Administração Virtual
• As empresas não dependem da proximidade ou da presença física de pessoas para funcionar.• As organizações podem ser administradas como uma rede de relacionamentos, independentes da presença ou proximidade.• A tecnologia da informação é a base dos sistemas de administração.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.3 – Três idéias analisadas neste capítulo do livro.
Presidência
ComprasCompras EuropaEuropa EngenhariaEngenhariaProduçãoProdução Recursos Humanos
Recursos Humanos LogísticaLogística
A empresa sob a perspectiva da estruturaA empresa sob a perspectiva da estrutura
Vendas Produção
Recursos Humanos
Engenharia
Suprimento Distribuição ClientesFornecedores
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.4 – Duas formas de entender a empresa: como uma estrutura hierárquica e como um conjunto de processos.
• Implementar o novo processo e monitorar os resultados.
Etapa 6
• Redesenhar o processo.Etapa 5
• Fazer o benchmarking para identificar alternativas.Etapa 4
• Analisar e modificar o processo existente.Etapa 3
• Mapear e medir o processo atual.Etapa 2
• Identificar necessidades do cliente e objetivos do processo a ser “reengenheirado”.
Etapa 1
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.5 – Seis etapas de um processo de reengenharia.
Processo antigoProcesso antigo
Compras
Recepção de mercadorias
Contas a pagar
FornecedorPedido
Cópia doPedido
Mercadorias
Documento de recepção
Pagamento Cobrança
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.6 – Sistema antigo e sistema novo de compras, após processo de reengenharia.
Processo novoProcesso novo
Compras
Recepção de mercadorias
Contas a pagar
Fornecedor
Pedido
Banco de Dados
Pagamento
Mercadorias
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.6 – Sistema antigo e sistema novo de compras, após processo de reengenharia.
• Aprimoramento. 5. Maturidade
• Implementação.4. Ação
• Definição das modificações3. Integração
• Coleta, estudo e interpretação dos dados do benchmark.
2. Análise
• Definição das melhores práticas a serem copiadas.1. Planejamento
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.7 – Cinco etapas de um projeto benchmarking.