Evolução de Liderança e Postura dos Líderes Atuais

7/25/2019 Evoluo de Liderana e Postura dos Lderes Atuais

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119UNOPAR Cient., Cinc. Jurd. Empres., Londrina, v. 15, n. 1, p. 119-127, Mar. 2014.

SILVA, J.B.ARTIGODEREVISO/ REVIEWARTICLE

aFaculdade Catua de Ensino Superior, PR, Brasil

*E-mail: [email protected]

Evoluo de Liderana e Postura dos Lderes Atuais

Evolution of Leadership and Posture of the Current Leaders

Jaqueline de Brito Silvaa*

Resumo

Este artigo apresenta assuntos contidos na literatura da rea de Administrao sobre o tema Liderana, destacando a evoluo histrica do tema,bem como a postura dos lderes atuais, com foco nos benefcios que uma liderana positiva ocasiona em organizaes e indivduos. Nestapesquisa bibliogrca, foi abordada a evoluo da liderana, desde a revoluo industrial at os dias atuais, com base nas principais escolas

da administrao, destacando as teorias de lideranas que, no decorrer dos tempos, foram aprimoradas e tiveram relevncia para com os atuaismodelos de liderana. Os objetivos deste estudo consistem em demonstrar as diferentes abordagens do conceito de Liderana, com relevnciapara a rea de Administrao, averiguar a evoluo histrica e os estilos de liderana baseada nas Teorias de Administrao, compreenderos pressupostos das teorias sobre liderana, analisar o papel do lder nas principais escolas da administrao e destacar aspectos importantesde liderana para o bom desempenho das organizaes. Nas consideraes, vericou-se que a liderana um dos meios mais importantes degerenciamento, pois quando desempenhada por pessoas capacitadas, permite o avano social e nanceiro das organizaes e ainda salientaos pontos positivos dos indivduos liderados.

Palavras-chave: Liderana. Teorias e Escolas da Administrao. Benefcios.

Abstract

This article presents literature issues on the topic of Directors Leadership, emphasizing the historical development of the subject, as well as

the posture of the current leaders focused on the benets of a positive leadership in organizations. The evolution of leadership was assessed

from the industrial revolution to the present day, based on the research of the leading schools of management theories emphasizing leadership

theories with relevance to the current leadership models. The objectives of this study are to demonstrate the different approaches to the concept

of leadership, investigate the historical evolution of styles based on theories of Directors leadership, understand the leadership theories,examine the role of the leader and highlight important aspects of leadership to the organization performance. It was found that leadership is

one of the most important means of management, once when performed by trained personnel, it allows the social and nancial advancement

of the organizations

Keywords:Leadership. Theories and Schools of Management. Benets.

1 Introduo

Na literatura, h vrias pesquisas e estudos sobre otema Liderana, pois o termo remete poder e autoridade.Muitos lderes mudaram o mundo e deixaram seu marco,

inuenciando a cultura e religio, sendo alguns deles amados,outros odiados, por conta sua personalidade ou ideais. Com

base nesta retomada, os lderes atuais tm, em comum comos lderes histricos, a questo da busca por objetivos e

propsitos. Vale ressaltar que o termo autoridade utilizadoantigamente, hoje no remete ordens, mas respeito.

A Liderana est presente nas atividades empresariais,sociais, familiares, entre outras. Pensando no sucesso de suasatividades, as organizaes necessitam de lderes competentesque desenvolvam recursos e potencialidades grupais. No hcomo mencionar lder sem se referir ao grupo, pois lideranaest inteiramente ligada questo grupal, uma vez que a

liderana um processo de inuenciar as atividades de umgrupo na direo da realizao de um objetivo.

As empresas necessitam de lderes competentes para

desenvolver as pessoas com o objetivo de atingir resultados

ecazes. A Liderana para as organizaes age como

diferencial competitivo, com o poder de estimular pessoas na

busca de melhores resultados, muitas vezes em um ambiente

cheio de desaos, riscos e incertezas.

Assim, desde o comeo das civilizaes, possvelvericar a inuncia de vrios lderes, que mobilizaram

pessoas em prol de aes devido a sua conduta, personalidade,

causas sociais e objetivos. Verica-se que o ato de liderar

vem acompanhando a humanidade bem antes de existirem as

teorias a seu respeito.

Esta pesquisa teve, como objetivo geral, um breve

histrico da liderana, com foco nas principais teorias da

administrao sobre liderana para a evoluo dos lderes

contemporneos. E como objetivo especco averiguar a

evoluo histrica e os estilos da liderana baseada nas

Teorias de Administrao; compreender os pressupostos das

teorias sobre liderana; analisar o papel do lder nas principais

escolas da administrao e destacar aspectos importantes de


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liderana para o bom desempenho das organizaes.

O mtodo de coleta de dados consistiu basicamente de

uma pesquisa bibliogrca com referencia ao material contido

da rea de administrao, com base no mtodo qualitativo e

descritivo. Primeiramente, ser levantada uma abordagem

histrica sobre o tema e posteriormente um enfoque no

lder do sculo XXI, abordando suas caractersticas e as

transformaes no ambiente organizacional. Por m, asconsideraes nais da pesquisa.

Dado o exposto, importante estudar toda a evoluo de

liderana, pois somente atravs do levantamento histrico

possvel conhecer os hbitos antigos e tentativas passadas que

ajudam na compreenso de procedimentos que so utilizados

atualmente nas empresas, nas publicaes atuais referente a

liderana.

2 Desenvolvimento

2.1 Abordagem histrica de liderana

Devido sobrevivncia e a competitividade de grupos, a

liderana existe desde o comeo das civilizaes. No entanto,

no existia uma teoria a esses respeito de forma cientca,

as tcnicas eram elaboradas e testadas atravs de tentativas

e erros. Com a Revoluo Industrial, por volta de XVIII, a

sociedade passou por uma transformao cultural que foi a

conjuntura ideal para a aplicao das primeiras teorias da

Administrao (ARRUDA, 1987).

Em decorrncia da industrializao, pessoas que at ento

viviam da manufatura, realizando o comrcio no prprio

territrio do estado, passaram por mudanas profundas emtodo o processo. O poder da produo, que at ento era

dos arteses, passa a ser de posse do industrial e a burguesia

industrial procura por mais lucros e menores custos busca

agilizar os processos de produo (ARRUDA, 1987).De acordo com Souza (2013) a Revoluo Industrial foi o

incio para estabelecimento da sociedade capitalista. Pessoas

que moravam no campo partiram rumo s cidades em busca

de empregos nas chamadas potencias, havendo um drstico

crescimento populacional nas cidades. O processo fabril

crescia acelerado, trazendo grandes produes, uma vez que as

pessoas trabalhavam com intensidade (KWASNICKA, 1995).

Por outro lado, segundo Souza (2013) o trabalho era desumano,

com jornada de trabalho extensa, com pssimas condies para

os trabalhadores, corriam riscos de acidentes de trabalho e

muitos eram tratados de forma humilhante pelos patres.

Por conta desse rpido desenvolvimento da economia, as

empresas precisavam de um grande nmero de trabalhadores

para o cho de fbrica, alm de lderes para gerir o processo

de produo (MONTANA; CHARNOV, 2000). Esse rpido

desenvolvimento desencadeando a necessidade de um estudo

de gerencia mais aprofundado. Um dos primeiros estudos

da administrao foi desenvolvido na escola Clssica a qual

impulsionou o mtodo de produo e administrao, surgido

no contexto da Revoluo Industrial.

Os estudos foram baseados em teorias e essas teoriasforam dividas em trs categorias, sendo a primeira a teoria

cientca, abordada pelo Engenheiro Frederick Taylor, comobjetivo de aumentar a ecincia dos operrios na linha de

produo, elaborando o estudo dos tempos e movimentos,

o supervisionamento e foco na ecincia (MAXIMIANO,2006).

A segunda teoria, conduzida pelo Engenheiro HenriFayol, conhecida por Teoria Clssica e objetivava organizaras funes e procedimentos do ato de administrar, sua nfase

na estrutura organizacional, Fayol estipulou deveres eobrigaes aos Lderes (MAXIMIANO, 2006). Para Fayol, osadministradores so os coordenadores das atividades com focona ecincia organizacional e na viso abrangente de toda aorganizao. Em virtude desta estrutura, o lder deve conduzir

a administrao prevendo, organizando, comandando,coordenando e controlando a organizao, nas quais Fayolchamou de funes administrativas (MASIERO, 1996).

J a terceira teoria conduzida pelo socilogo MaxWeber, a qual diz respeito aos princpios do modelo

burocrtico e fundamentao de leis, conhecido como omodelo da burocracia (MAXIMIANO, 2006). Assim, paraque a organizao tivesse bons resultados, era de fundamental

importncia o controle burocrtico (SILVA, 2004). ParaChiavenato (2005) esta teoria contribuiu para a formalizaode um modelo para se administrar e esquematizou um mtodode produo considerado eciente na poca. Porm, por outroaspecto, a teoria clssica se preocupava com a autoridade

formal, em suas normas e procedimentos, as quais eram

tratadas de forma autoritria cravada nos regulamentos.; eainda no eram enfatizados a liderana humanstica e seus

pressupostos para motivao.

Bianco e Salerno (2001), assim como Braga (2014),complementam que o foco da escola clssica visava construo de uma gesto para supervisionar e alavancaro setor produtivo, gerando uma produo em massa, no

importando as condies de trabalho, pois o foco era o tempo,aperfeioando a produo para gerar mais lucro. Desta forma,os lderes adquiriam formalismos ao gerir suas funes,funcionavam como um manual padronizado, acreditava-se

que os operrios eram motivados somente por recompensassalariais.

Em sntese, para Taylor, sem procedimentos e supervisodo trabalho, os operrios no trabalhavam com o foco norendimento do aumento da produo, de tal modo que o

pagamento de salrio com base nos resultados individuaisaumentaria a ecincia da fbrica e a motivao dos operrios(SIQUEIRA, 2014).

Originou, desta forma, o conceito do homem econmicoou homo economicus, elaborado por Adam Smith, ondeo homem se motiva apenas por recompensas salariais,econmicas e materiais, e o indivduo era visto como

preguioso (SCHNEIDER, 2014). Por todos estes fatores, aescola clssica foi muito criticada, pois o liderado era visto


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SILVA, J.B.

como uma mera pea do processo produtivo, sem nenhumavalorizao (FERNANDES, 2013).

Drucker (2001) menciona que o conceito do homoeconomicus surgiu em decorrncia do capitalismo, no qualsomente era possvel obter sustento com base em atividadesde ordem econmica.

Percebendo a necessidade de uma administrao mais

humanstica, com o intuito de quebrar os procedimentosrgidos, burocrticos e mecanicistas da escola clssica, surgea teoria das Relaes Humanas desenvolvida pelo psiclogoElton Mayo por volta de 1927 (SANTOS; CMARA, 2012).

Neste contexto, o indivduo passa a ser guiado pelos lderes,

considerando seus fatores psicolgicos e emocionais. O termoa ser designado homem social ou homo socialis, com focodos lderes no desenvolvimento do capital humano (MOTTA;

VASCONCELOS, 2004).Masiero (1996) relata um estudo desenvolvido por

Elton Mayo conhecido como a experincia de Hawthorne,

atravs da qual ele constatou que os procedimentos adotadoscom as tcnicas herdadas da Escola Clssica dicultavam orelacionamento das pessoas no trabalho. O estudo foi realizadocom os operrios da Western Eletric, concluindo que o maiorrendimento do trabalho se deve s interaes do grupo.

Sobre o fator humano, Chiavenato (2005) ilustra que

cada pessoa tem uma personalidade diferente da outra, eestas personalidades inuenciam no comportamento. Os

princpios da escola das relaes humanas permitiu ao lderatingir melhores resultados com seus subordinados quantoao conhecimento de suas personalidades, logo permitiu-se

a criao de um ambiente mais livre e natural, onde todospoderiam explanar suas opinies. Siqueira (2014) aborda aimportncia de o lder identicar as necessidades psicolgicas

dos liderados, pois o ambiente de trabalho apenas umaextenso de sua vida social.

Conforme Serrano (2009) e Rosa e Oliveira (2013), asnecessidades humanas so abordadas por Maslow, o qual

menciona que conhecer as necessidades dos liderados umaimportante ferramenta para a motivao. As necessidadeshumanas esto em nveis de importncia para a vida doindivduo e, em sua base, esto dispostas as necessidades

siolgicas, de segurana, de afeto (sociais), destatuse estimae, por m, no topo da pirmide, a autorrealizao. Assim, oindividuo busca em sua vida primeiramente as necessidadesde sobrevivncia e por ultimo a de autorrealizao.

Portanto, constatou-se que quando o liderado atinge amotivao, o trabalho torna-se mais produtivo, e esta deve

ser a preocupao primordial dos lderes, que atingir amotivao de seus liderados satisfazendo suas necessidades,avaliando as necessidades e transformando o ambiente de

trabalho confortvel (FIORELLI, 2000).Atravs da experincia de Hawthorne, relatada

anteriormente, tambm se constatou a existncia dos lideresinformais, aqueles que inuenciam o grupo sem obter o ttuloformal de lder. O grupo, de modo intuitivo, atendia este lder

de forma natural e este obtinha o controle sobre o grupo e

os operrios trabalhavam como uma equipe de modo coeso e

integrado (CHIAVENATO, 2005).

Sobre a caracterizao do lder informal, Montana e

Charnov (2000, p.221) descrevem que:

Um lder informal no ter o mesmo ttulo de liderana ocial,mas exercer uma funo de liderana. Esse indivduo, sem

autoridade formal, designao de poder, posio ou at mesmoresponsabilidade, pode pelo mrito de um atributo pessoal oudesempenho superior inuenciar os outros e exercer a funo deliderana.

Posteriormente, originou-se a teoria estruturalista que

fundamentava seus mtodos na teoria clssica e nas relaes

humanas, para obter um equilbrio com as relaes formais

e informais dentro das organizaes. Da mesma forma,

o lder identicava as necessidades dos liderados e unia as

necessidades da empresa com foco no desempenho de ambos,

atravs de procedimentos da burocracia, pois entendia que

administrao um processo social e complexo (SIQUEIRA,2014).

Conforme Maximiano (2006), o modelo de administrao

somente era dominado pelos conceitos e tcnicas surgidas

da Europa e dos Estados Unidos. Porm, a partir de 1970,

tornaram-se conhecidas as ideias originadas no Japo e,

por reconhecimento, as tcnicas acabaram fazendo parte

do vocabulrio e do currculo do estudo da administrao.

O sucesso das empresas japonesas foi atribudo s tcnicas

de gerncia participativa e aos programas de qualidade

implementados pelas organizaes ocidentais, conhecido

como produo enxuta (MOTTA; VASCONCELOS, 2004). Oenfoque da Liderana no modelo Ocidental era mais voltado

aos interesses dos funcionrios e da empresa, levando em

considerao o objetivo mtuo e participativo (SANTOS,

2013).

Assim sendo, de acordo com as teorias citadas, constata-se

que no existia um lder, mas um chefe. Chefe sinnimo de

autoritarismo, de imposio de regras, mas com a Escola das

Relaes Humanas o papel do chefe autoritrio passa a ser

visto como um lder humanitrio, que se preocupa com seus

liderados, levando em conta suas emoes.

Santos et al. (2010) relata estudos desenvolvidospelos psiclogo Douglas McGregor com relao aos

tipos de gerencia e como o liderado era visto e tratado

pela administrao. As Teorias X e Y dizem respeitos as

possibilidades de gerenciamento para liderar pessoas em uma

organizao e atualmente ainda h organizaes que utilizam

as duas teorias em sua gesto.

A Teoria X aborda a concepo tradicional de direo

e controle, vista na Administrao Cientca por Taylor,

na administrao Clssica por Fayol e na Burocrtica

por Weber. E a Teoria Y refere-se integrao entres os

objetivos individuais e os organizacionais, que enfatizou o

comportamento humano dentro da organizao de forma

natural, satisfazendo as necessidades dos liderados, abordando


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as relaes humanas (CHIAVENATO, 2005).Aprimorando a teoria X e Z, Willian G. Ouchi aperfeioou

o estudo de McGregor no Japo, dando o nome de teoria

Z, a qual tinha por objetivo conduzir pessoas para umaprodutividade com qualidade, com uma gesto participativa(MONTANA; CHARNOV, 2000). Para Garcia (1984) asrelaes formais e informais e a vida pessoal e prossional

interagem totalmente com a teoria Z dos liberados, ligando asrelaes de amizade, familiar e trabalho.

Segundo Paladini (2010) a escola das Relaes Humanasno tinha foco na Liderana, mas contribuiu para os primeirosfatores envolvendo o psicolgico dos liderados e uma viso

mais humana dos processos gerenciais, caminhando parao conceito de lder. Bergamini (1994) arma que, somentea partir da dcada de 50, houve a preocupao com asimplicaes do lder dentro da organizao, que passaram a

ser vistas de forma relevante para o sucesso organizacional.Muitos pesquisadores e administradores originaram de seus

estudos com base no comportamento do lder, notando queas suas caractersticas inuenciavam os liderados positiva ounegativamente.

A autora ainda complementa que, inicialmente, o lder eravisto como nato, j nascia lder e ningum poderia se tornar umlder, mas a partir destas pesquisas foi constatado que pessoas

comuns poderiam se tornar bons lderes, bastava apenas treino,percepo e aprimoramento constante. As caractersticasde lderes natos so transferveis a outros lderes no natos.Assim, os tericos preocuparam-se com aquilo que o lder

buscando mapear os traos ou caractersticas de personalidade

que seriam responsveis por sua eccia (BERGAMINI,1994).

Para Goleman, Boyatzis e Mckee (2002) o desao de

uma boa liderana uma habilidade como qualquer outra, ouseja, qualquer pessoa que se sinta disposta e motivada podese aprimorar como lder, uma vez que compreenda todos os

processos e treinamentos. Buscar aperfeioamento contnuo

habilidade de lderes ecazes, pois tudo se renova e o aceitede transformaes no ambiente corporativo e humanstico crucial para o bom desempenho do lder.

Segundo Montana e Charnov (2000), a teoria de liderana

aborda trs tipos: a teoria dos traos de personalidade, a teoriados estilos de liderana, e as teorias situacionais de liderana.

Teoria dos Traos de Personalidade: aborda ascaractersticas marcantes de personalidade, acreditando queo lder apresenta um trao caracterstico de personalidadeque o diferencia dos demais, podendo ser traos fsicos,

intelectuais e sociais e, quem detinha estes traos, poderialiderar. Ningum se tornava um lder, o lder j nascia coma habilidade de liderar, o lder era nato (CHIAVENATO,

2005). Assim a personalidade adquirida geneticamente,mas pesquisadores informam que os traos de personalidades

podem ser aprendidos (NOCE, 2006).A Teoria dos Estilos de Liderana enfoca as maneiras e

estilos de comportamento adotados pelo lder, aquilo que ele

faz, sem levar em considerao as caractersticas pessoais de

sua personalidade, ilustrando a liderana por meio de uma

abordagem do estilo de comportamento (CHIAVENATO,

2005). Em sntese, na teoria dos Estilos de Liderana, h trsestilos de lderes, o lder autocrtico, democrtico e liberal

(VERGARA, 2009).

O lder autocrtico aquele que concentra as decises

e xa suas ordens aos grupos, sendo que suas decises soindividuais; quanto mais ele pressiona sua equipe na execuo

de tarefas, mais ele atingir resultados (VERGARA, 2009).

No h liberdade, pois todos os procedimentos e aes so

dependentes ao lder autocrtico; no h planejamento, poisas funes so delegadas pelo lder medida que surgem

as necessidades (PALADINI, 2010). Sobre o perl do lder

autocrtico Goleman, Boyatzis e Mckee (2002) armam que

este que no delega suas atividades e acredita que somentesuas ideias e suposies so ideais. Este tipo de lder pode

at inspirar obedincia em seus liderados, mas este estilo de

liderana no atingir uma liderana ecaz, pois os lideradospodem executar todas suas atribuies com perfeio, pormsero dependentes dos lideres autocrticos, uma vez que o

grupo no tem o poder de responsabilidade e tudo centrado

nas mos do lder. Na prtica, o lder autocrtico conduz as

pessoas a produzir de forma mecnica, sem a oportunidade delevar o grupo a pensar, criar e participar.

J o lder democrtico aquele que dirige a equipe no

mtodo participativo, o grupo compartilha e participa de todas

as tomadas de decises. Goleman, Boyatzis e Mckee (2002)

ressaltam que o lder democrtico aprecia as contribuies eapoio de cada pessoa e obtm o comprometimento de todos

por meio da participao, com impacto positivo da liderana

democrtica sobre o clima organizacional, uma vez que este

lder tenta criar um ambiente confortvel para o trabalho, com

foco nas relaes humanas e trabalho em equipe (SOUZA,2013).

Logo, o lder liberal aquele que delega todas as decises,

deixando o grupo vontade e sem regras para executar

suas tarefas; um lder tolerante e no pressiona a equipe.(CHIAVENATO, 2005).

Para Maximiano (2000, p.407) o lder liberal:

[...] transfere sua autoridade para os liderados, conferindo-lhes opoder de tomar decises. Ser liberal implica deciso de abdicardeliberamente do poder de tomar determinadas decises, que sodelegadas para os liderados. Quanto mais o lder delegar decises

para os liderados, mais liberal o seu comportamento.

Quanto as Teorias Situacionais de Liderana, a nfase

na adequao do comportamento de lder conforme ascircunstncias da situao, buscando dimenses para traar

estratgias de acordo com a situao, o ambiente no qual o

lder estava inserido, analisando o lder em funo de alguma

circunstncia, com o objetivo de analisar variveis que

pudessem interferir na inuncia e relacionamento de ldercom seus liderados (CHIAVENATO, 2005).

Para que o estilo de liderana seja ecaz, a conduta


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SILVA, J.B.

deve se ajustar a situao, ou seja, o lder deve ajustar a suapostura, analisando o estilo de liderana que ser mais ecazem determinadas ocasies. Para Montana e Charnov (2000,

p.230)a abordagem situacional uma viso complexa daliderana que examina os estilos de liderana, as habilidades eos talentos necessrios de uma situao.

Souza (2013) menciona que um dos problemas mais

corriqueiros da liderana quando o lder no consegueidenticar os conitos do grupo, e no conduz sua equipe com

base em uma liderana situacional, ajustando os problemasocorridos seja internamente ou externamente com umaconduta correta, pois o seu direcionamento a sua conduta pode

ocasionar maiores problemas dentro da equipe.Segundo Ramos (1970), o lder que conseguir analisar a

situao e gerir adequadamente obter sucesso, seja da formaautoritria, liberal ou democrtica, lembrando-se de analisar

se a situao lhe permite tal feito.Outro estudo relevante a estrutura matricial, que

focada na reorganizao da estrutura funcional tradicional,vista na teoria de Fayol com a departamentalizao, e na

burocrtica por Weber, onde h a predominncia de hierarquiae no apresenta condies de exibilidade como a unidadede comando e centralizao. Portanto, elaborar uma estruturamatricial consiste em organizar uma equipe multidisciplinar de

uma organizao funcional permanente, pois com a estruturaMatricial possvel gerar novos lderes, lideres que geramlderes dentro da equipe (MAXIMIANO, 2000). O modelomatricial foi desenvolvido com a tendncia de exibilidade esua organizao funciona como uma espiral, na qual diversos

setores, alm de se relacionar entre si, tambm operam comouma base de troca. um sistema adaptvel de recursos e

procedimentos. O ato de se envolver em questes de projetos

bom para liderados, contribui para maiores aprendizadossobre reas diferentes, auxiliando na troca de experincias.

Neste mtodo, todos tm oportunidades de liderar (LODI,1970).

2.2 O lder do sculo XXI

Conforme analisado no decorrer desta pesquisa, o assuntoliderana passou por muitos estudos e aperfeioamentos, cuja

evoluo contribuiu transformar o chefe em lder, o qual serabordado no desenvolver deste capitulo.

Nesse ambiente complexo, o lder do sculo XXI passapor um processo de transformao emocional, pois no umditador, mas uma pessoa gerindo pessoas com sentimentos enecessidades. O lder contemporneo apresenta uma amplaviso de mundo, consegue gerir mudanas, quebrar barreiras,

vencer desaos, corre riscos e mudar paradigmas (COVEY,2002)

Razzolini Filho e Nascimento (2011) ressaltam que,atualmente, predomina a informao, de tal modo que o

conhecimento requesito primordial, o rpido desenvolvimentofaz parte do dia a dia, a criatividade exigncia, os clientesso exigentes e os liderados competitivos e inovadores.

Os prossionais que buscam conhecimento atravs deestudos se aperfeioam e buscam colocaes no mercado,no se enrazam em empresas por medo do novo, buscamconstantemente satisfao e motivao, so exigentes. Ervilha

(2008) complemente que as pessoas, devido ao ambientecompetitivo e com intuito de se enquadrarem neste ambiente,se preocupam mais com a sua formao e com conhecimento,

pois neste cenrio o trabalho braal reduzido e agora faznecessrio o conhecimento para gerir informaes.

Para Kotter (2000) devido ao ambiente competitivo e srpidas mudanas, ser requisito lideres exveis, pois liderar lidar com mudanas e quebrar paradigmas. Esse tipo de lder,

em momentos de turbulncias conseguir vencer os desaos eas crises. Os lideres atuais devem ser responsveis por gerir emotivar os liderados exigentes, que buscam satisfao desdea esfera prossional, pessoal e social, pois nos novos tempos

a competitividade, qualidade e reengenharia de processos apreocupao geral.

Mintzberg (2003) aborda alguns atributos do lderincentivador, onde a liderana uma juno de habilidades

inovadoras, criativas e descentralizadoras. Igualmente, Covey(2002) menciona que o novo lder, atravs da evoluo deconceitos e aprimoramentos, passa a ter uma nova posturade acordo com o dia-a-dia nas organizaes, atribuindo-lhea liderana situacional para gerir pessoas e organizaes com

foco no sucesso, de forma a vencer barreiras e enfrentar riscos.Drucker (1996) explana que em determinadas situaes

no h como desviar-se das ordens e o lder deve saberconduzir a situao nesta condio, pois h momentos em que

dever ditar ordens e em outros agir como um parceiro.A liderana, portanto, tem por desgnios criar um ambiente

confortvel e agradvel para o trabalho, com o propsito dealcanar o sucesso atravs dos liderados, o qual atingido

pela liderana ecaz. Os resultados no sero atingidos sem ainterao da equipe e o lder. Segundo Topping (2002, p.103),dicilmente voc ser capaz de fazer tudo o que deve serfeito sem a ajuda de outras pessoas. O autor ainda ressaltaque com a delegao de atividades e a interao dos liderados

em decises transforma o ambiente mais participativo.Desta forma, quando a lder simplesmente dita ordens, o

seu comportamento implicar no recuo das pessoas, e estesliderados no agiro de forma participativa (TOPPING, 2002).

Assim sendo, para obter uma boa liderana imprescindvel a anlise de todos os fatores envolvendo ocapital humano, as necessidades da empresa e dos liderados,as relaes interpessoais. O lder deve ter capacidade e aptido

para compreender as pessoas, fazendo uma analise de todas as

caractersticas dos liderados para uma melhor compreenso dogrupo, a m de enquadrar toda a equipe dentre os objetivos daempresa e obter resultados ecazes. As pessoas so diferentesumas das outras, cada um tem suas vontades, expectativas e

receios quanto s situaes antecessoras e futuras, assim comocondutas de moralidade e tica (TOPPING, 2002).

Fiorelli (2000) complementa que o lder deve analisar


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e compreender as competncias individuais de cada pessoa

no grupo, pois ningum igual ao outro e no existem duaspessoas com talentos iguais, cada pessoa tem um talento aoferecer e a somar. Identicar e analisar competncias dos

liderados de forma a abstrair o seu melhor e de evoluir a suacompetncia para o seu crescimento prossional tambm

uma atribuio do novo lder.

Quando o lder no conhece seus liderados, perde aoportunidade de somar aptides. O simples ato de observar,escutar e se envolver com assuntos e questes ligadas

aos liderados contribui para o conhecimento da equipe(FIORELLI, 2000). O desempenho para a percepo adquirido pela sensibilidade e envolvimento com a equipe,

por conversas informais, de forma que a conquista da relao

de conana um importante instrumento para ambas asmotivaes (ERVILHA, 2008).

Topping (2002, p.38) ressalta que uma das competncias do

novo lder ter o senso de autoconana e o autoconhecimento.

O reconhecimento das prprias insucincias, em vez de sinal defraqueza, demonstrao de fora de carter, no espera que oslderes tenham todas as respostas. Apenas espera-se que os lderessaibam perguntar e consigam ajudar na busca de respostas.

Quando o lder reconhece a sua inecincia e alavanca

suas foras no objetivo de super-las, ir inspirar os liderados,tendo maior credibilidade perante a organizao e as pessoas.Reconhecer erros caracterstica positiva do lder (FIORELLI,2000).

Outro quesito importante do novo lder a comunicao,pois somente atravs da comunicao com o grupo que o

lder ir liderar e obter resultados positivos, de tal forma queocorre a necessidade de conversao, interao na conduodas atividades de qualquer organizao.

Dialogar e interagir so o canal principal atravs doqual as pessoas desenvolvem suas atividades de trabalhodiariamente (GOLEMAN, BOYATZIS; MCKEE 2002). Pormeio da informao e da comunicao se reduz a incerteza

dos liderados, pois quando o gestor no apresenta um bomcanal de comunicao, gera a incerteza e por m o insucessode qualquer operao. A comunicao , portanto, prioridadeestratgica para a empresa (CHIAVENATO, 2005). Mintzberg

(2003) completa que a comunicao primordial na liderana,pois atravs da comunicao se transmite mensagens, emuitos lderes tentam se comunicar, porm a mensagem no transmitida corretamente, no havendo interao.

O feedback outro mtodo aliado do lder, atuando najuno de processos no ato de planejar e coordenar aes emmeio comunicao. O feedback responde a suposies e

perguntas sobre o processo em execuo, seja uma resposta aoestilo do lder estar apropriado ou no e a tarefas rotineiras dos

liderados (ROBBINS, 2005). Um feedbackpositivo por umdesempenho atingido com um simples agradecimento e umobrigado um poderoso motivador para qualquer indivduo,assim como um feedbackpara corrigir erros caminha para o

aprendizado (REGO et al., 2013).

Com a ferramenta feedback, possvel analisar se osresultados esperados de um planejamento inicial esto

obtendo resultados positivos ou no, sendo possvel revertersituaes. Uma das principais razes de fracasso das empresas a falta defeedback, tornando as comunicaes defeituosas,

confusas e gerando, por consequncia, conitos e impasses(ROBBINS, 2005).

O feedback muito importante ainda, para odesenvolvimento dos liderados e todos envolvidos no processo

organizacional, uma resposta de algo que vem sendo executado,

podendo identicar atitudes errneas e posteriormente revert-

las, tanto por parte dos liderados como do lder. Esta ferramenta

produz uma comunicao ecaz, que poder ajudar o grupo

a melhorar seus desempenhos e se auto avaliar, mas se for

utilizado de forma incorreta o feedbacksomente ir resultar em

desconfortos com o grupo (ROBBINS, 2005).

Segundo Hunter (2006) ao atribuir e receber feedback,o lder busca o melhoramento contnuo, pois um bom lder

insiste na melhora contnua e d suportes para tal feito;quando ocorrer a crtica, ela deve ser construtiva com base

em fundamentos. Logo, o lder deve analisar circunstnciasque podem inuenciar sua liderana, como a comunicao, oautoconhecimento e a percepo de pessoas [...] conhecer que

variveis do meio ambiente podem inuir no desenvolvimentodo vnculo lder e seguidor (BERGAMINI, 1994, p.103).

Conforme abordado, o lder pode se tornar lder, bastaaprimorar seus conhecimentos com treinamentos adequados,

experincia e a prtica de forma justa e tica (BERGAMINI,1994). Complementando, Nascimento (2013) aborda que

o lder atual, com base em toda a gama de informao econhecimento, deve gerir com eccia de forma a transformaro meio organizacional e se transformar.

Portanto, para que o envolvimento de lderes e lideradosacontea de forma contnua, deve-se investir em treinamentosaliando a experincia, pois o ato de liderar uma arteadquirida, indispensvel de estudo e experincia. Considera-

se ainda que todas as pessoas, independente da prosso,devem buscar aperfeioamento e conhecimento, contudoas organizaes precisam dar abertura e permitir um climafavorvel a novas ideias adquiridas.

Davel e Machado (2001) ressaltam que a lideranahoje tem a necessidade de aprofundar todo o conhecimentoem torno da eccia, pois se deve ter harmonia entre ldere liderado. O trabalho em equipe tambm requisito

primordial, no qual todas as prticas so movidas por fatores

internos como externos e, nesta concepo, o lder deveagir estrategicamente, esto que uma habilidade de muitaresponsabilidade, pois estar gerindo talentos.

A partir deste estudo, em concordncia com os autores

referidos, entende-se que a sociedade e as organizaes tmincontveis vantagens ao preparar lderes com excelncia

para atuar como gestores de empresas e pessoas. Em forma

de sntese, o Quadro 1 retrata o lder tradicional e o ldercontemporneo abordado nesta pesquisa.


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SILVA, J.B.

Quadro 1:Comparao do lder tradicional com o lder contemporneo

Lder Tradicional Lder Contemporneo

Tomava todas as decises importantes. Resolvia problemaspela equipe; agia como um especialista.

Compartilha as responsabilidades com os membros da equipe. Ajuda a equipea solucionar problemas.

Controlava o uxo de trabalho; era responsvel pelosresultados do grupo de trabalho.

Promove a autogerncia e a responsabilidade, bem como a propriedade datarefa ou do processo (por exemplo: os subordinados diretos medem seu

prprio progresso e tomam aes corretivas quanto necessrio).

Dava as respostas; exercia o papel de especialista. Faz as perguntas certas; permite que os subordinados diretos sejamespecialistas.

Estabelecia as regras. Articula e rene o grupo em torno de uma viso e um conjunto de valores.

Valorizava a unanimidade / Conformidade. Valoriza diversas perspectivas.

Buscava eliminar conitos.V os conitos como uma oportunidade de sinergia e de tomada de decisoenriquecidas.

Tendia a ser reativo; resistia a mudanas. proativo e inicia mudanas. Aceita a mudana como necessria para asobrevivncia da organizao.

Concentrava-se em tarefas, produtos e habilidades tcnicas. Concentra-se no processo e nas pessoas.

Utilizava raciocnio linear, analtico. Utiliza pensamento no-linear e holstico (sistemas).

Buscava atingir especializao funcional. Busca alcanar especializao funcional transversa e cultural transversa.

Preocupava-se somente com a sua rea de responsabilidade.Preocupa-se com toda a organizao; tenta ser um bom parceiro com outrosgrupos da empresa.

Era ferrenhamente competitivo.Continua ferrenhamente competitivo, mas com frequncia precisa fazer

parceria com os competidores, vendedores e clientes.

Preocupava-se apenas com as operaes locais. Precisa estar preparado para pensar numa escala maior e mais global.

Considerava as pessoas como recursos intercambiveis.Considera as pessoas como recurso mais valioso da organizao e sabe queelas so difceis de ser substitudas.

Colocava as necessidades da organizao antes dasnecessidades das pessoas.

Trabalha para obter um equilbrio entre as necessidades da organizao e asnecessidades das pessoas.

Evitava riscos. Corre riscos.

Utilizava um processo de raciocnio funcional de curto prazo. Utiliza um processo de raciocnio sistemtico de longo prazo.

Fonte:Byham, Smith e Paese (2003).

Para Chowdhury (2003), na contemporaneidade, devidoao mundo digital e a globalizao, necessrio o empregode uma liderana diferente com foco nas emoes, pois oemprego de emoo de imaginao oresce a libertao e aao natural de sujeitos. Tudo que imposto, tem tendnciaa ser perene e gerar a desmotivao e o descontentamento deambas as partes em se tratando de lder e liderado.

O autor acredita que o lder deve gerir com base emvalores, pois as pessoas so motivadas por valores essenciais,conana e comunicao efetiva. Tambm devido ao meio

complexo e a gerao de valores predominantes, estes lderesdevero pensar em suas atitudes e ter uma viso ampla detodos os fatores envolvendo a comunicao e a afetividade

(CHOWDHURY, 2003). Na mesma linha de pensamento,Covey (2002) menciona que ao utilizar os valores, possvel,em decorrncia destes princpios, aprender e crescer, poiso lder no um ser intocvel, ele deve sempre se envolvercom pessoas e relacionar, manter o seu relacionamentointerpessoal.

De tal forma que as relaes pessoais e prossionais seinteragem, o lder deve ter certo cuidado com suas aes, poisatualmente os valores conitam com as relaes interpessoais ede conana. Reetindo sobre o relacionamento, Chowdhury(2003, p.18) menciona uma frase importante para os lderes se

as pessoas no acreditam no mensageiro, elas no acreditarona mensagem. Neste ponto, verica-se a importncia daconana, motivao, entusiasmo, conhecimento, habilidadee credibilidade que o lder deve conduzir em sua gerncia.

Robbins (2010) tambm enfatiza que o lder deve ter visoampla, pensar e analisar todo o meio envolvendo as pessoas,ter sensibilidade para notar atitudes de seus liderados quanto asua motivao e os problemas que podem a vir inuenciar emseus comportamentos. H os liderados satisfeitos e insatisfeitoscom suas funes, portanto quando h a insatisfao, o lder

tem o papel de analisar o seu motivo e solucionar o problema,mudando de funo ou oferecendo capacitaes, assimevidenciando o respeito e o comprometimento com as pessoas.

Desta forma, para aumentar a motivao de lideradosdeve-se focar em fatores intrnsecos, ou seja, tornar otrabalho mais desaador e interessante, uma vez que salriosso motivadores apenas se o meio de trabalho for alterado

(ROBBINS, 2010). importante compreender a comunicao no verbalizada,

ou seja, a comunicao por transmisso de sentimentos, poiso bom lder escuta, mas tambm interpreta os sentimentosenvolvidos. Muitos fatos so percebidos nas emoes

transmitidas em conversas formais e informais (ROBBINS,2003).


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3 Concluso

A liderana est presente em todas as atividades humanas,

tanto em assuntos empresariais, sociais ou familiares. Os

grupos humanos buscam lderes competentes para desenvolver

recursos, potencialidades e at mesmo para ter algum como

um exemplo de excelncia a ser seguido.

A partir do relato sobre as bases da evoluo do lder, com

foco nas principais escolas da administrao, no h um nico

estilo de liderana para atingir eccia na organizao, pois

somente uma anlise da situao e suas variveis, focada nas

necessidades da organizao e dos indivduos induzir a um

estilo apropriado de gesto. Assim, no possvel armar que

determinado estilo de liderana ser adequado, uma vez que

as pessoas adquirem aes e comportamentos diversos de

acordo com as situaes as quais esto inseridas, bastando o

lder reconhecer qual a ao a ser tomada conforme a situao.

Ao analisar o papel do lder e os estilos de liderana,

conclui-se que quando o lder no atua com eccia, a equipeno se compromete e no atinge o sucesso; e que a falta de

dilogo por falhas de comunicao, causa desentendimentos

entre as pessoas. Por m, que ocorre a confuso de funes,

quando o liderado no sabe ao certo qual o seu papel dentro

da empresa, suas as prioridades e os seus objetivos.

Constatou-se a importncia do lder humano, com foco

nos aspectos emocionais e nas necessidades de seus liderados,

assim como o aprimoramento continuo do lder, com

treinamentos e prtica na tica.

Entende-se que o lder atual que pretende alcanar a

excelncia, necessita continuamente buscar atualizao sobrea rea de gesto de pessoas, pois ele ir gerir o capital humano

da empresa, com foco na capacitao e valorizao de pessoas.

O lder no deve ter medo de assumir novas responsabilidades

e deve visionar nas pessoas suas potencialidades e aperfeioar

o melhor de cada indivduo no decorrer de suas funes.

Ao apresentar possveis benefcios da liderana para

indivduos e organizaes, conclui-se que tanto as organizaes

quanto os colaboradores se beneciam quando so geridos

por lderes capacitados. Bons lderes denem os objetivos da

empresa e tal atitude impulsiona os liderados a apoiar o lder e

cooperar a m de que os objetivos sejam atingidos.Importante ressaltar que o estudo comparativo conclusivo

no descarta a importncia das teorias pesquisadas neste

trabalho. As teorias referidas no estudo so, na verdade, o alicerce

de todos os estudos que surgiram sobre liderana ao longo dos

anos, pois tiveram sua importncia para o conhecimento atual,

inclusive com grande valia para a realizao desta pesquisa que

ser til a muitos outros estudos que podero surgir.

Por m, esta pesquisa buscou esclarecer que a liderana

quando desempenhada por pessoas capacitadas permite o

avano social e nanceiro das organizaes e ainda salienta

os pontos positivos dos indivduos liderados. A Liderana de

qualidade uma ferramenta indispensvel para o crescimento

da sociedade de modo geral.

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Evolução de Liderança e Postura dos Líderes Atuais

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