EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO E FUNÇÃO...

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA CENTRO DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO E FUNÇÃO ESTRATÉGICA N O T A S D E A U L A S Virgílio Mendonça da Costa e Silva Novembro - 2018

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA

CENTRO DE TECNOLOGIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA

MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO E FUNÇÃO ESTRATÉGICA

N O T A S D E A U L A S

Virgílio Mendonça da Costa e Silva

Novembro - 2018

M A N U T E N Ç Ã O

0 - INTRODUÇÃO

MANUTENÇÃO

Antes de iniciamos nossa explanação, vamos começar definindo

justamente o nome de nossa disciplina: “manutenção industrial”. Se recorrermos

ao velho e bom dicionário da língua portuguesa, encontraremos as seguintes

definições:

Manutenção – sf (latim manu – mão e tentione – o ato de segurar). 1. Ato

ou efeito de manter. 2. Sustento. 3. Dispêndio com a conservação de uma

coisa. 4. Reunião daquilo que se utiliza para manter e/ou conservar alguma

coisa, garantindo, assim, seu bom funcionamento: manutenção de máquinas;

manutenção de ferramentas. 5. Administração, gerência.

Manter – vt (latim manu – mão e tenere – segurar). vtd 1. Prover do que é

necessário à subsistência; sustentar: Lutavam para manter sete filhos. vtd 2.

Fornecer a (alguém) o necessário para as suas despesas. vpr 3. Alimentar-se,

sustentar-se: Manter-se de frutas e verduras. vtd 4. Conservar, sustentar:

Manter a calma. Manter a palavra. Vpr 5.Conservar-se, permanecer: “... relativo

isolamento em que até hoje se mantém a mesma tribo” (Gastão Cruls). vtd 6.

Defender, respeitar: Manter a honra, manter um direito. Vtd 7. Continuar ou

prosseguir em: Manter a defensiva. vtd 8. Fazer permanecer em: Mantém os

filhos num internato. vtd 9. Sustentar no gozo ou posse de: Mantiveram a

princesa no trono. vpr 10. Resistir: Os diques mantiveram-se, apesar da tromba

-d’água.

Restringindo a definição ao âmbito do assunto que estamos abordando,

podemos recorrer à definição (Conceito Moderno) que consta na norma da

Manter = Não Mudar X

Inovar = Mudar

ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) NBR 5462/1994, a qual

define os termos relacionados com a Confiabilidade e a mantenabilidade, ou

seja:

Manutenção: ⇒ “Combinação de todas as ações técnicas e administrativas,

incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um

estado no qual possa desempenhar uma função requerida”.

Se analisarmos cuidadosamente a definição acima, notaremos que as

ações mencionadas nela têm dois objetivos distintos:

1. Manter o item no estado em que possa desempenhar a função requerida.

Nesse caso, a palavra “manter” tem o sentido de conservar, sustentar, ou

seja, evitar que esse estado seja alterado e, consequentemente, que o

item não possa mais desempenhar sua função.

2. Recolocar o item no estado no qual possa desempenhar a função

requerida. Agora as ações visam recolocar, ou seja, restaurar o estado no

qual o item possa desempenhar sua função.

A partir dessa interpretação, podemos concluir que existem, basicamente,

duas alternativas de manutenção:

a) A realização de prevenção antes que as falhas atinjam determinadas

proporções ou ocorram, ou;

b) Reparo após a falha.

Quando se fala em manter entendemos hoje em dia que é Conjunto de ações

que permitem MANTER um BEM a um estado específico.

Manter é, portanto, efetuar as operações que possibilitem conservar o

potencial do equipamento ou sistema, para garantir a continuidade e a qualidade

da produção.

Manter ⇒ Estado de estabilidade.

Manter Bem ⇒ Assegurar as operações a um custo global ótimo.

Na antiguidade a manutenção só se preocupava em Recolocar o item no

estado no qual possa desempenhar a função requerida, ou seja: O homem de

manutenção era preparado apenas para a execução de serviços. Para se adaptar

ao conceito moderno de manutenção foi necessário uma mudança de

Paradigmas.

Paradigmas:

Anterior – O homem de manutenção sente-se bem quando executa um

bom reparo.

Atual – O homem de manutenção sente-se bem quando não tem que

fazer reparo porque conseguiu evitar todas as quebras não planejadas.

Nos últimos 70 anos a atividade de manutenção tem passado por mais

mudanças do que qualquer outra atividade.

Fatores que Motivaram as Mudanças:

� Aumento, bastante rápido, do número e diversidade dos itens físicos

(instalações, equipamentos e edificações) que têm que ser mantidos;

� Aumento de instrumentação, automação e monitoramento “on-line” nos

equipamentos;

� Projetos mais complexos;

� Novas técnicas de manutenção;

� Novos enfoques sobre a organização da manutenção e suas

responsabilidades;

� Importância da manutenção como função estratégica para melhoria dos

resultados do negócio e aumento da competividade das organizações;

� Introdução da Gestão como fator indispensável para alcançar os

melhores resultados para manutenção e para a empresa como um

todo.

Observações:

1. Nas empresas vencedoras, a comunidade de manutenção tem reagido

rápido a estas mudanças. Esta nova postura inclui uma crescente

conscientização de quanto uma falha de equipamento afeta a

segurança, o meio ambiente e os resultados da empresa.

2. Há hoje em dia uma maior conscientização de relação entre

manutenção e qualidade do produto, além da necessidade de garantir

alta disponibilidade e confiabilidade da instalação, ao mesmo tempo em

que se busca otimização de custos, exigindo novas atitudes e

habilidades dos profissionais da Manutenção, desde gerentes, passando

por engenheiros e supervisores, até chegar aos executantes.

I - EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO

História da Manutenção

A Manutenção acompanha o Desenvolvimento Técnico-Industrial

da Humanidade

Fim do Século XIX (Mecanização Industrial) ⇒Surgiu à necessidade

dos primeiros reparos em máquinas.

Até 1914 ⇒ A Manutenção tinha importância secundária e era

executada pelo pessoal de operação.

A partir de 1930 ⇒ (Com o advento da I Guerra Mundial e Implantação

da Produção em Série instituída pela FORD) ⇒ As fábricas passaram a

estabelecer programas mínimos de Produção ⇒ Criaram equipes para efetuar

reparos em menor tempo possível. Surgiu assim um órgão subordinado ao de

operação chamado de Manutenção, com objeto de executar a manutenção

Corretiva. Tal situação se estendeu até 1940.

DIRETOR INDUSTRIAL

OPERAÇÃO

MANUTENÇÃO

Desde os anos 30, a evolução da manutenção pode ser dividida em cinco

gerações:

� Primeira Geração: 1930-1940 ⇒ Período antes da Segunda Guerra

Mundial, onde a indústria era pouco mecanizada, os equipamentos

eram mais simples e, na sua grande maioria, superdimensionados. A

produtividade não era prioridade. Existia só a manutenção corretiva,

que consistia em serviços de limpezas, lubrificação e reparos após

quebra.

A partir 1940 ⇒ (Em função da Segunda Guerra Mundial e da

necessidade de aumento de rapidez de produção) ⇒ A alta administração

industrial passou a se preocupar, não só em corrigir falhas, mas evitar que elas

ocorressem ⇒ Desenvolveu-se o processo de Prevenção de avarias que,

juntamente com a correção, completavam o quadro geral de manutenção,

formando uma estrutura tão importante quanto à de operação.

DIRETOR INDUSTRIAL

OPERAÇÃO MANUTENÇÃO

Por volta de 1950 ⇒ (Com o desenvolvimento da indústria para atender

aos esforços pós-guerra, a evolução da aviação comercial e da indústria

eletrônica), os Gerentes de manutenção observaram que, em muitos casos, o

tempo gasto para diagnosticar as falhas era maior do que o despendido na

execução do reparo) ⇒ Criou-se equipes de especialistas para compor um órgão

de assessoramento que se chamou Engenharia de Manutenção, para planejar

e controlar a manutenção preventiva e analisar as causas e efeitos das avarias.

DIRETOR INDUSTRIAL

OPERAÇÃO MANUTENÇÃO

ENGENHARIADE

MANUTENÇÃO

EXECUÇÃODE

MANUTENÇÃO

A partir de 1966 ⇒ (Difusão dos computadores, o fortalecimento das

Associações Nacionais de Manutenção e a sofisticação dos instrumentos de

proteção e medição ⇒ A Engenharia de Manutenção visando à otimização da

manutenção passou a desenvolver critérios de predição ou previsão de falhas ⇒

Manutenção Preditiva ou Previsiva, foram associados a métodos de

planejamento e controle de manutenção automatizados, reduzindo os encargos

burocráticos dos executantes de manutenção. Estas atividades acarretaram o

desmembramento da Engenharia de Manutenção que passou a ter duas equipes:

a de Estudos de ocorrências crônicas e a de PCM - Planejamento e

Controle de Manutenção para desenvolver, implementar e analisar os

resultados dos Sistemas Automatizados de Manutenção.

DIRETOR INDUSTRIAL

OPERAÇÃO MANUTENÇÃO

ENGENHARIADE

MANUTENÇÃO

EXECUÇÃODE

MANUTENÇÃO

ESTUDOS PCM

� Segunda Geração: 1940-1970 ⇒ Maior demanda por todo tipo de

produtos com diminuição de mão-de-obra. Começou a evidenciar-se a

necessidade de maior disponibilidade, bem como maior confiabilidade,

na busca de aumentar a produtividade. As falhas de equipamentos

deveriam ser evitadas. Com isso nasceu à manutenção preventiva

sistemática, que consistia em interrupções com intervalos fixos. Houve

um aumento do custo de manutenção com relação aos custos

operacionais e, com isso nasceu também os chamados Sistemas de

Planejamento e Controle de Manutenção.

Após 1970 ⇒ Os países Ocidentais tinham meta obter MÁXIMA

RENTABILIDADE para um Investimento. Houve a Infiltração da Indústria

Oriental no Mercado Ocidental ⇒ O consumidor passou a considerar a

QUALIDADE.

Já em 1975 a ONU - Organização das Nações Unidas caracterizava para

atividade de qualquer entidade ⇒ PRODUÇÃO = OPERAÇÃO +

MANUTENÇÃO.

Entendia-se que a Manutenção devia:

◊ Reduzir a Paralisação dos Equipamentos

◊ Reparar os Equipamentos em Tempo Hábil

◊ Estabelecer Critérios de Qualidade

A partir de 1980 ⇒ Desenvolvimento dos microcomputadores, a custos

reduzidos e linguagens simples ⇒ Os órgãos de manutenção passaram a

desenvolver e processar seus próprios programas, eliminando os inconvenientes

da dependência de disponibilidade humana e de equipamentos para o

atendimento as suas prioridades de processamento das informações pelo

computador central, além das dificuldades de comunicação na transmissão de

suas necessidades para o analista de sistemas, nem sempre familiarizado com a

área de manutenção (microcomputadores de preferência acoplados a terminais

inteligentes, ao Computador Central do Centro de Processamento de Dados).

Observação: Em algumas empresas esta atividade se tornou tão importante

que o PCM - Planejamento e Controle de Manutenção passou a compor um órgão

de assessoramento à supervisão geral de produção, uma vez que influencia

também a área de operação.

DIRETOR INDUSTRIAL

OPERAÇÃO MANUTENÇÃO

ENGENHARIADE

MANUTENÇÃO

EXECUÇÃODE

MANUTENÇÃO

PCMPLANEJAMENTO E CONTROLE

DA MANUTENÇÃO

Tornou-se mais evidente a interação entre as Fases Projeto, Fabricação,

Instalação e Manutenção.

Interação entre as Fases

Neste final de século ⇒ Exigências de aumento da qualidade dos

produtos e serviços pelos consumidores ⇒ a manutenção passou a ser um

elemento importante no desempenho dos equipamentos em grau de importância

equivalente ao que já vinha sendo praticado na operação.

DISPONIBILIDADE / CONFIABILIDADE

PROJETO + FABRICAÇÃO + INSTALAÇÃO + MANUTENÇÃO

Estágios evolutivos:

◊ Redução de Custos e Garantia da Qualidade (através da

confiabilidade e produtividade dos equipamentos)

◊ Atendimento de Prazos (através da disponibilidade dos

equipamentos).

Os profissionais de manutenção passaram a ser mais exigidos no

atendimento adequado a seus clientes, ou seja, os equipamentos, obras ou

instalações e ficou claro que as tarefas que desempenham, resultam em

impactos diretos ou indiretos no produto ou serviços que a empresa oferece a

seus clientes. A organização corporativa é vista hoje como uma cadeia com

vários elos onde, certamente, a manutenção é um dos mais importantes nos

resultados da empresa.

Por outro lado a manutenção também tem seus fornecedores, ou seja, os

contratados que executam algumas de suas tarefas, a área de material que

aprovisiona os sobressalentes e material de uso comum, a área de compras que

adquire materiais e novos equipamentos etc. e todos são importantes para que o

cliente final da empresa se sinta bem atendido.

O que tantas vezes passou despercebido para os executivos no passado,

hoje está bem óbvio.

Má manutenção e confiabilidade

Lucros reduzidos

Mais custos de mão-de-obra e estoques

Clientes insatisfeitos

Produtos de má qualidade.

Para as empresas, o custo pode ficar nas dezenas ou até centenas de

milhões de dólares. Só a quantidade de oportunidades é de estarrecer, porém há

inúmeros exemplos que mostram isto.

A busca acirrada de vantagens competitivas tem mostrado que o custo de

manutenção não está sob controle e é um fator importante no incremento do

desempenho global dos equipamentos.

Está se tornando cada vez mais aceito pelas empresas, grupos de

consultoria e organizações profissionais, que para o bom desempenho da

produção em termos mundiais, o gasto em manutenção deve estar ao redor de

2% ou menos do valor do ativo.

Exemplo: Se os ativos de uma planta somam o valor de $60 milhões, e esta

planta tem um gasto da ordem de $140 mil por mês, pergunta-se se seu

resultado está adequado?

A resposta seria NÃO, como indicamos no cálculo seguinte:

60.000.000 x 2% = 1.200.000

1.200.000/12 (meses) = 100.000

Portanto, a expectativa máxima para o gasto seria de $100 mil mensais e

assim nossa empresa estaria gastando 40% acima do adequado.

O melhoramento contínuo das práticas de manutenção assim como a

redução de seus custos são resultados da utilização do ciclo da Qualidade Total

como base no processo de gerenciamento.

Melhorias significativas nos custos de manutenção e disponibilidade

dos equipamentos vêm sendo atingidas, através da:

◊ Absorção de algumas atividades pelas equipes de operação dos

equipamentos;

◊ Melhoria contínua do equipamento;

◊ Educação e treinamento dos envolvidos na atividade de

manutenção;

◊ Coleta de informações, avaliação e atendimento às necessidades

dos clientes;

◊ Estabelecimento de prioridades adequadas aos serviços;

◊ Avaliação de serviços necessários e desnecessários;

◊ Análise adequada de relatórios e aplicação de soluções simples,

porém estratégicas;

◊ Planejamento da manutenção com "enfoque na estratégia de

manutenção específica por tipo de equipamento".

Cada vez mais e seguramente tal ocorrerá na mudança do século, o sucesso

de uma companhia é, em grande parte, devido à boa cooperação entre clientes e

fornecedores, sejam internos ou externos. Os atritos criam custos e consomem

tempo e energia. O gerenciamento dinâmico da manutenção envolve

administração das interfaces com outras divisões corporativas.

A coordenação do planejamento da produção, da estratégia de manutenção,

da aquisição de sobressalentes, da programação de serviços e do fluxo de

informações entre estes subsistemas eliminam conflito de metas.

Altas disponibilidades e índices de utilização, aumento de confiabilidade,

baixo custo de produção como resultado de manutenção otimizada, gestão de

sobressalentes e alta qualidade de produtos são metas que podem ser atingidas

somente quando operação e manutenção trabalham juntas.

Na época grandes empresas americanas foram revisadas mais de 15.000

ordens de serviço, onde se observou que 47% dos serviços poderiam

deixar de ser executados, o que correspondia, nessas empresas, como gastos

desnecessários de $18 milhões em mão-de-obra e material.

Atualmente observa-se que as empresas bem-sucedidas têm

adotado uma visão prospectiva de gerenciamento de oportunidades,

usualmente suportada por:

◊ Rotinas sistematizadas para economizar manutenção;

◊ Sistemas de manutenção com auxílio de processamento

eletrônico de dados;

◊ Ferramentas e dispositivos de medição no estado-da-arte;

◊ Consultorias competentes no reconhecimento do potencial de

melhoria e implementação de soluções estratégicas.

Nas rotinas sistematizadas se procura estabelecer as reais necessidades de

intervenção e aplicar, o melhor possível às tabelas que, além de compactar a

informação, irão permitir padronizar os registros na pesquisa e filtros necessários

à composição dos relatórios de histórico e apoio da análise de falhas, avaliação

de disponibilidade e de custos.

Nos sistemas de manutenção com apoio do processamento eletrônico de

dados, se busca armazenar o máximo possível de informações relacionadas com

os equipamentos (cadastro) e materiais (sobressalentes), estabelecer as tarefas

adequadas para execução de intervenções programadas pelos mantenedores e

operadores, definir o momento adequado para cada uma e os recursos que serão

utilizados (planejamento), reduzir ao máximo os encargos burocráticos dos

executantes de manutenção, ao mesmo tempo em que se estabelece de forma

completa os registros que serão recuperados em uma intervenção inter-

relacionado com registros de outras áreas, direta ou indiretamente envolvidas

com a função manutenção.

Nas ferramentas e dispositivos de medição do estado-da-arte, serão

utilizados os critérios de predição com dados oriundos do monitoramento

automático ou manual, o estabelecimento de critérios para assegurar a melhor

manutenção sob os aspectos de custos e segurança, incluindo as ações

necessárias para reduzir os movimentos dos mantenedores e as perdas de tempo

de recolhimento de materiais e ferramentas.

A adequada coleta de informações, armazenagem e tratamento das

informações permitirão obter os relatórios que, por sua vez, devem ser práticos,

concisos e objetivos, além de adequados aos níveis de consulta para cada

cliente.

� Terceira Geração: 1970-1990 ⇒ Aceleração do processo de

mudança. Paralisação da produção, com aumento de custos dos

produtos e exigência da qualidade. Crescimento da automação indica

que falhas mais frequentes afetam a capacidade de se manter padrões

de qualidade nos padrões de serviços e produtos. Tornaram-se mais

visíveis às consequências de falhas na segurança e no meio ambiente.

Reforça-se o conceito de manutenção preventiva condicional, ou seja,

manutenção preditiva. O início da informática permitiu a utilização de

computadores no desenvolvimento de software para planejamento e

controle e acompanhamento dos serviços de manutenção. O conceito

de confiabilidade começa a ser cada vez mais aplicado pela Engenharia

e na Manutenção. O processo de Manutenção Centrada na

Confiabilidade apoiado nos estudos de confiabilidade da indústria

aeronáutica, teve sua implantação iniciada na década de 90 no Brasil.

A partir de 1990, com a universalização de alguns softwares, os clientes

passaram a ser mais exigentes em seus critérios de seleção e alguns

questionários foram criados para facilitar esse processo. Alguns desses

questionários são elaborados de forma a pontuar e ponderar algumas respostas,

ou seja, atribuir, através de pontos, combinados ou não com pesos maior

importância a umas em relação às outras.

Existem hoje mais de 200 softwares específicos de manutenção sendo

comercializados no mundo (dos quais mais de 30 no Brasil), oferecendo

soluções específicas em função do produto, tecnologia, mercado, e estratégia das

diversas empresas.

Este mercado representou, em 1997, mais de 900 milhões de dólares, dos

quais 56,6% na América do Norte; 27,5% na Europa; 10,3% na Ásia e Oceania e

5,7% na América Latina.

Grandes empresas especializadas em softwares específicos de manutenção

se destacam no mercado internacional como Indus International (19,6%), PSDI

(10,9%), Mincom (8,7%), Datastream (7,7%), SAP (6,8%), Marcam (3,3%), IFS

(3,3%), Frontec (3,1%) etc.

� Quarta Geração 1990 - 2005 ⇒ A disponibilidade e a confiabilidade

ganharam ainda mais importância na manutenção. Com o objeto de

intervir cada vez menos na planta, as praticas de manutenção preditiva

e monitoramento de condições de equipamentos e do processo

passaram a ser cada vez mais utilizadas, reduzindo dessa maneira a

aplicação da manutenção preventiva e tendo a manutenção corretiva

não planejada como um indicador de ineficiência. A engenharia da

Manutenção consolidava suas atividades, tendo como pilares a

disponibilidade, a confiabilidade e a mantenabilidade. A Manutenção

tem como desafio a minimização de falhas prematuras ou falhas de

mortalidade infantil que ocorrem em pelo menos dois padrões de falhas

que veremos adiante. Aprimoramento da contratação ou terceirização

de serviços buscando contratos de longo prazo, em uma relação de

parceria com indicadores que medem os resultados que interessam ao

negócio.

A partir de 2005 As práticas adotadas na Quarta Geração são mantidas,

mas o enfoque nos resultados empresariais, razão principal para obtenção da

competividade, necessária à sobrevivência da empresa, é obtido através do

esforço conjunto em todas as áreas coordenadas pela sistemática de Gestão de

Ativos.

A Gestão de Ativos nasceu com o PAS 55 - Publicly Available

Specification emitida em 2004 pela BSI - British Standars Institution em

resposta à demanda da indústria por um padrão de gestão de ativos e não deve

ser considerada como Norma Britânica embora apresente 28 requisitos e

definições claras, necessárias para implantar e auditar um

sistema de gestão abrangente e otimizado para todo o ciclo de vida de qualquer

ativo físico. Em 2011 virou Norma série 5500, ou seja: ISO 55000, ISO 55001

e ISO 55002.

A PAS 55 atenta principalmente para o desempenho, o risco e o custo dos

ativos fixos. Na realidade os ativos de uma empresa são: Ativos Físicos,

Humanos, Financeiros, Informações e Intangíveis (Reputação, Moral, Propriedade

Intelectual, etc.)

Pela Gestão de Ativos, os ativos devem produzir na sua capacidade

máxima, sem falhas não previstas, de modo que seja obtido o melhor Retorno

sobre os Ativos - ROA ou Retorno sobre os Investimentos – ROI.

� Quinta Geração A Partir de 2005 ⇒ Aumento da Manutenção

Preditiva e Monitoramento das Condições on-line e off-line; Participação

efetiva no projeto, aquisição, instalação, comissionamento, operação e

manutenção de ativos (ter domínio de todo o ciclo de vida dos ativos);

Monitoramento da performance de modo a garantir que os ativos

operem dentro de sua máxima eficiência; Constante implementação de

melhorias objetivando redução da falhas; Aprimoramento na relação

entre departamentos como requisito fundamental para que a Gestão de

Ativos seja praticada; Excelência em Engenharia de Manutenção;

Consolidação da necessidade da boa prática gerencial; Consolidação da

contratação por Resultados.

Evolução da Manutenção - Resumo

1a Geração

1930 - 1940

2a Geração

1940 - 1970

3a Geração

1970 - 1990

4a Geração

1990 - 2005

5a Geração

Após 2005

Aumento da Expectativa em Relação à Manutenção

- Conserto após a falha

- Disponibilidade Crescente

- Maior Vida Útil das Máquinas.

- Maior Disponibilidade

- Maior Confiabilidade

- Melhor Custo-Benefício

- Melhor Qualidade de Produtos

- Preservação do Meio Ambiente

- Maior Disponibilidade

- Maior Confiabilidade

- Melhor Custo-Benefício

- Preservação do Meio Ambiente

- Segurança

- Influir nos Resultados dos

Negócios

- Gerenciar ativos

- Gerenciar Ativos

- Otimizar os ciclos de vida dos ativos

- Influir nos resultados do

negócio

Visão Quanto a Falha do Equipamento

- Todos os Equipamentos se Desgastam com a Idade e,

por isso, Falham.

- Todos os Equipamentos se Comportam de Acordo com a

Curva da Banheira

- Existência de Seis Padrões de

Falhas

- Reduzir Drasticamente

Falhas Prematuras dos Padrões A e F

- Planejamento do ciclo de vida desde

o projeto para reduzir as falhas

Mudanças nas Técnicas de Manutenção

- Habilidades Voltadas para o

Reparo

- Planejamento Manual da

Manutenção

- Computadores Grandes e

Lentos

- Manutenção Preventiva (por

tempo)

- Monitoração de Condições.

- Manutenção Preditiva

- Análise de Risco.

- Computadores Pequenos e

Rápidos.

- Softwares Potentes.

- Grupo de Trabalhos

Multidisciplinares.

- Projetos Voltados para

Confiabilidade.

- Contratação por Mão de Obra e

Serviços

- Aumento da Manutenção Preditiva e

Monitoramento da Condição.

- Minimização nas Manutenções Preventiva e

Corretivas Não Planejadas.

- Análise de Dados

- Técnicas de Confiabilidade.

- Manutenibilidade.

- Engenharia de Manutenção.

- Projetos Voltados para Confiabilidade,

Manutenibilidade e Custo do Ciclo de

Vida.

- Contratação por Resultados.

- Aumento da manutenção preditiva e

monitoramento da condição on e off-

line

- Participação efetiva no projeto,

aquisição, instalação,

comissionamento, operação e

manutenção dos ativos.

- Garantir que os ativos operem dentro de sua

máxima eficiência.

- Implementar melhorias

objetivando redução de falhas.

- Excelência em Engenharia de Manutenção.

- Consolidação dos contratos por resultados.

A Manutenção Industrial e a Indústria 4.0

A Industria 4.0 deverá provocar mais uma grande mudança na aréa de

manutenção industrial, o que certamente os conduzirá para Sexta Geração. Já

estamos neste processo de mudança a caminho da Sexta Geração como

descrevemos a seguir sobre o que é Indústria 4.0 e como ela vai impactar o

mundo, (Silveira 2018).

A Indústria 4.0

O que é a Indústria 4.0 - É um conceito de indústria proposto

recentemente e que engloba as principais inovações tecnológicas dos campos de

automação, controle e tecnologia da informação, aplicadas aos processos de

manufatura. A partir de Sistemas Cyber-Físicos, Internet das Coisas e Internet

dos Serviços, os processos de produção tendem a se tornar cada vez mais

eficientes, autônomos e customizáveis. O 4.0 significa a Quarta Revolução

Industrial.

Isso significa um novo período no contexto das grandes revoluções

industriais. Com as fábricas inteligentes, diversas mudanças ocorrerão na forma

em que os produtos serão manufaturados, causando impactos em diversos

setores do mercado.

O termo Indústria 4.0 se originou a partir de um projeto de estratégias do

governo alemão voltadas à tecnologia. O termo foi usado pela primeira vez na

Feira de Hannover em 2011. Em Outubro de 2012 o grupo responsável pelo

projeto, ministrado por Siegfried Dais (Robert Bosch GmbH) e Kagermann

(Acatech) apresentou um relatório de recomendações para o Governo Federal

Alemão, a fim de planejar sua implantação. Então, em Abril de 2013 foi

publicado na mesma feira um trabalho final sobre o desenvolvimento da

Indústria 4.0. Seu fundamento básico implica que conectando máquinas,

sistemas e ativos, as empresas poderão criar redes inteligentes ao longo de toda

a cadeia de valor que podem controlar os módulos da produção de forma

autônoma. Ou seja, as fábricas inteligentes terão a capacidade e autonomia para

agendar manutenções, prever falhas nos processos e se adaptar aos requisitos e

mudanças não planejadas na produção.

Princípios da Indústria 4.0

Existem seis princípios para o desenvolvimento e implantação da Indústria

4.0, que definem os sistemas de produção inteligentes que tendem a surgir nos

próximos anos. São eles:

� Capacidade de operação em tempo real: Consiste na aquisição e

tratamento de dados de forma praticamente instantânea, permitindo a

tomada de decisões em tempo real.

� Virtualização: Simulações já são utilizadas atualmente, assim como

sistemas supervisórios. No entanto, a Indústria 4.0 propõe a existência

de uma cópia virtual das fabricas inteligentes. Permitindo a

rastreabilidade e monitoramento remoto de todos os processos por

meio dos inúmeros sensores espalhados ao longo da planta.

� Descentralização: A tomada de decisões poderá ser feita pelo sistema

cyber-físico de acordo com as necessidades da produção em tempo

real. Além disso, as máquinas não apenas receberão comandos, mas

poderão fornecer informações sobre seu ciclo de trabalho. Logo, os

módulos da fabrica inteligente trabalharão de forma descentralizada a

fim de aprimorar os processos de produção.

� Orientação a serviços: Utilização de arquiteturas de software

orientadas a serviços aliado ao conceito de Internet of Services.

� Modularidade: Produção de acordo com a demanda, acoplamento e

desacoplamento de módulos na produção. O que oferece flexibilidade

para alterar as tarefas das máquinas facilmente.

Pilares da Indústria 4.0

Com base nos princípios acima, a Indústria 4.0 é uma realidade que se

torna possível devido aos avanços tecnológicos da última década, aliados às

tecnologias em desenvolvimento nos campos de tecnologia da informação e

engenharia. As mais relevantes são:

� Internet das coisas (Internet of Things – IoT): Consiste na

conexão em rede de objetos físicos, ambientes, veículos e máquinas

por meio de dispositivos eletrônicos embarcados que permitem a coleta

e troca de dados. Sistemas que funcionam a base da Internet das

Coisas e são dotados de sensores e atuadores são denominados de

sistemas Cyber-físicos, e são a base da Indústria 4.0.

� Big Data Analytics: São estruturas de dados muito extensas e

complexas que utilizam novas abordagens para a captura, análise e

gerenciamento de informações. Aplicada à Indústria 4.0 a tecnologia de

Big Data consiste em 6Cs para lidar com informações relevantes:

Conexão (à rede industrial, sensores e CLPs), Cloud (nuvem/dados por

demanda), Cyber (modelo e memória), Conteúdo, Comunidade

(compartilhamento das informações) e Customização (personalização e

valores).

� Segurança: Um dos principais desafios para o sucesso da quarta

revolução industrial está na segurança e robustez dos sistemas de

informação. Problemas como falhas de transmissão na comunicação

máquina-máquina, ou até mesmo eventuais “engasgos” do sistema

podem causar transtornos na produção. Com toda essa conectividade,

também serão necessários sistemas que protejam o know-how da

companhia, contido nos arquivos de controle dos processos.

Além destas tecnologias, outros dispositivos terão um papel importante na

Indústria 4.0. Como a tecnologia RFID, que vem ganhando espaço com os

sistemas de rastreabilidade industrial, e os módulos IO-Link. Esses módulos

possuem endereço IP próprio, com conexões diretas de alto e baixo nível.

Portanto, descentralizam e organizam a rede de sensores e demais

componentes. Com o processo de modularidade da Indústria 4.0, aliado

à crescente quantidade de sensores que serão utilizados nas fábricas

inteligentes, os módulos IO-Link desenvolvimento de sistemas Cyber-físicos

para fábricas inteligentes.

Conforme o avanço das tecnologias aqui citadas, a tendência é que em

um futuro próximo as fábricas se adequem ao conceito de Indústria 4.0,

tornando-se altamente autônomas e eficientes.

Impactos da Indústria 4.0

Um dos maiores impactos causados pela Indústria 4.0 será uma mudança

que afetará o mercado como um todo. Consiste na criação de novos modelos de

negócios. Em um mercado cada vez mais exigente, muitas empresas já

procuram integrar ao produto necessidades e preferências específicas de cada

cliente. A customização prévia do produto por parte dos consumidores tende a

ser uma variável a mais no processo de manufatura, mas as fábricas inteligentes

serão capazes de levar a personalização de cada cliente em consideração, se

adaptando às preferências.

Outro ponto que será abalado pela quarta revolução industrial será a

pesquisa e desenvolvimento nos campos de segurança em T.I., confiabilidade da

produção e interação máquina-máquina. A tecnologia deverá se desenvolver

continuamente para tornar viável a adaptação de empresas a este novo padrão

de indústria que está surgindo.

Os profissionais também precisarão se adaptar, pois com fábricas ainda

mais automatizadas novas demandas surgirão enquanto algumas deixarão de

existir. Os trabalhos manuais e repetitivos já vem sendo substituídos por mão de

obra automatizada, e com a Indústria 4.0 isso tende a continuar. Por outro lado,

as demandas em pesquisa e desenvolvimento oferecerão oportunidades para

profissionais tecnicamente capacitados, com formação multidisciplinar para

compreender e trabalhar com a variedade de tecnologia que compõe uma fábrica

inteligente.

Os Sistemas Ciber-Físicos

Sistemas ciber-físicos. Um sistema ciber-físico (cyber-physical system -

CPS) é um sistema composto por elementos computacionais colaborativos com o

intuito de controlar entidades físicas.

Cibernética é a ciência que tem por objeto o estudo comparativo dos

sistemas e mecanismos de controle automático, regulação e comunicação nos

seres vivos e nas máquinas.

A Cibernética é o estudo interdisciplinar da estrutura dos sistemas

reguladores. A cibernética está estreitamente vinculada à teoria de controle e à

teoria geral de sistemas. Tanto nas suas origens como na sua evolução, na

segunda metade do século XX, a cibernética é igualmente aplicável aos sistemas

físicos e sociais. Os sistemas complexos afetam o seu ambiente externo e logo se

adaptam a este. Em termos técnicos, centram-se em funções de controlo e

comunicação: ambos fenómenos externos e internos do/ao sistema. Esta

capacidade é natural nos organismos vivos e tem sido imitado em máquinas e

organizações. Presta-se especial atenção à retroalimentação e aos seus conceitos

derivados.

II - GESTÃO ESTRATÉGICA NA MANUTENÇÃO

Objetivo:

Fazer o homem de manutenção pensar e agir estrategicamente para

melhoria da manutenção no processo produtivo, visando o novo cenário de

economia globalizada e altamente competitiva, isto é: não cabe mais improvisos

e arranjos e as características básicas passam a ser competência, criatividade,

flexibilidade e trabalho em equipe.

Observação: Contratos de Parcerias com Empresas Contratadas – Não se paga

serviços, mas soluções.

Reflexos das Mudanças Estratégicas

� Aumento da Disponibilidade e Confiabilidade;

� Aumento do Faturamento e do Lucro;

� Aumento da Segurança Pessoal e das Instalações;

� Redução da Demanda de Serviços;

� Redução de Custos;

� Redução de Lucros Cessantes;

� Preservação Ambiental.

A Manutenção Atual Existe

Para Que Não Haja Manutenção

Pessoal de Manutenção Além Estar Qualificado e Equipado

Para Evitar Falhas e Não Para Corrigi-las,

Existem os Contratos de Parcerias

Neste caso, ao invés de se falar em “mudança de cultura”, que é um

processo lento não condizente com as necessidades atuais, é preciso que a

gestão implemente uma “cultura de mudança”, onde o inconformismo com a

perpetuação de paradigmas e de práticas seja constante.

Manutenção como Função Estratégica

A atividade de manutenção se torna uma função estratégica se atua de

forma a medir a sua contribuição para:

� Faturamento e Lucros da Empresa

� Segurança de Instalações

� Segurança de Pessoal

� Preservação Ambiental

Paradigma do Futuro - O homem de manutenção sente-se bem quando

consegue evitar todas as falhas não planejadas.

É importante que seja estabelecido um planejamento estratégico, que

passa pelas seguintes questões fundamentais:

Situação Atual: é preciso ter um bom conhecimento do estágio em que a

manutenção se encontra, à luz de indicadores.

Visão de Futuro: a definição de metas que explicitam de maneira transparente

quais são os objetivos a serem buscados é fundamental.

Caminhos Estratégicos: é, basicamente, a aplicação das melhores práticas

dentro de um plano de ação.

Para definir as metas, que explicitam a Visão de Futuro, o ideal é a adoção

do processo de benchmarking. Na falta ou mesmo na impossibilidade de

adoção deste processo pode-se definir as metas conforme o cenário

concorrencial que se consegue vislumbrar.

Benchmarking e Benchmark

Benchmarking pode ser definido como sendo o processo de identificação,

conhecimento e adaptação de prática e processos excelentes de organizações, de

qualquer lugar do mundo, para ajudar uma organização a melhorar sua

performance.

Benchmark é uma medida, uma referência, um nível de performance,

reconhecido como padrão de excelência para um processo de negócio específico.

Resumindo: Benchmarking é um processo de análise e comparação de empresa

do mesmo seguimento de negócio, objetivando conhecer:

� As melhores marcas das empresas vencedoras, com a finalidade de

possibilitar definir as metas de curto, médio e longo prazos.

� A situação atual da sua organização e, com isso, apontar as diferenças

competitivas.

� Os caminhos estratégicos das empresas vencedoras ou as melhores

práticas

� Conhecer e chamar a atenção de toda a organização para a

necessidade competitiva.

A Figura a seguir ilustra uma questão fundamental: a parte inferior retrata

o planejamento estratégico estruturado de uma organização, porém sem uma

visão ampla do seu seguimento de negócio. Esta estratégia pode levar ao

insucesso; não basta uma organização estar melhorando seus indicadores

empresariais, ela precisa estar evoluindo mais rápido do que os seus

concorrentes para poder passar à frente. Daí a necessidade de se incorporar ao

seu planejamento estratégico a parte superior da Figura, que nada mais é do que

a comparação com os seus concorrentes, inclusive os internacionais.

O mundo não se divide mais entre os grandes e pequenos,

esquerda e direita, mas entre rápidos e lentos

Alvin Tofler

PlanejamentoEstratégico

MetasOrçamento

Operar Acompanhar oDesenvolvimento

Avaliar

ComparaçãoInternacional Análise

Levantamentode Dados

Preparação deMelhorias

BENCHMARKING

P D C A

Relação de Algumas Melhores Práticas de Gestão da Manutenção

� Os Gerentes e Supervisores, nos diversos níveis, devem liderar o processo

de sensibilização, treinamento, implementação e auditoria das melhores

práticas de Saúde, Meio Ambiente e Segurança - SMS;

� A Gestão deve ser baseada em itens de controle empresariais:

disponibilidade, confiabilidade, meio ambiente, custo, qualidade,

segurança e outros específicos, como análise crítica periódica;

� A Gestão deve ser integrada ao orçamento, buscando, sempre, o resultado

do negócio através da análise criteriosa das receitas e dos custos;

� O Planejamento e Controle da Manutenção deve, sempre, fazer a análise

crítica e priorização das interações com base na disponibilidade, na

confiabilidade operacional e no resultado empresarial;

� O Pessoal da Manutenção deve ser qualificado e, preferencialmente

certificado;

� A Contratação, sempre que possível, deve ser feita por resultados /

parceria com indicadores de desempenho focados nas metas da

organização: disponibilidade, confiabilidade, custos, segurança, prazo de

atendimento e preservação ambiental;

� Os aspectos de SMS devem ser considerados como valores básicos na

contratação de serviços, contemplando, dentre outros:

o histórico de segurança da contratada;

o qualificação e certificação de pessoal

o comunicação de riscos por parte da contratante;

o bônus e ônus para resultados de segurança.

� A Manutenção deve priorizar a eliminação das falhas, ocorridas e

potenciais, através da análise da causa básica, acoplada ao esforço de

reparo com qualidade, atuando de forma integrada com a operação e a

engenharia na busca das soluções definitivas;

� Outra prioridade da Manutenção deve ser a ênfase na manutenção

preditiva acoplada aos softwares de diagnóstico e à engenharia de

manutenção;

� A adoção de programa de Manutenção Produtiva Total – TPM, com base

em que o operador é a primeira linha de defesa para monitorar e

maximizar a vida dos equipamentos, deve ser implementada em parceria

com a Operação;

� A adoção da ferramenta MCC – Manutenção centrada na Confiabilidade,

para os sistemas críticos deve ser praticada;

� Os principais serviços de manutenção devem ser precedidos pela aplicação

da técnica APR – Análise Preliminar de Riscos;

� Incentivar as práticas de multifuncionalidade ou da polivalência

observando os aspectos de treinamento e padronização soa serviços;

� Desenvolver, manter atualizados e garantir a aplicação de procedimentos

escritos para os principais trabalhos;

� Estabelecer um programa de aplicação de auditorias, internas e externas,

como ferramenta de divulgação, verificação da aplicação das melhores

práticas e a tendência dos resultados.

Doenças Graves das Organizações

Existem três doenças nas organizações e que se constituem nas

vulnerabilidades mais graves da gestão empresarial:

Perda de Conhecimento: a perda de conhecimento, ou mesmo a não

aquisição de conhecimento que suportem o futuro, leva à perda de

competividade. Fala-se muito em depreciação do “Hardware”, mas muito pouco

sobre a depreciação do conhecimento, também conhecido como “Humanware”.

Insatisfação dos Colaboradores: se a Saúde dos colaboradores não

está bem, pode-se esperar que haja perda grave de competividade;

Visão crítica da Empresa pala Comunidade: a maneira como a

sociedade vê as empresas e suas contribuições pera a Saúde do planeta é, hoje,

outro fator crítico de sucesso empresarial, Não existe empresa excelente

empresarialmente se não for, também, excelente em questões de SMS.

Competitividade

A competividade depende, fundamentalmente, da maior produtividade de

uma organização em relação aos seus concorrentes, sendo esta produtividade

medida pela equação ao mesmo tempo simples e complexa.

COMPETITIVIDADE Faturamento

Produtividade = Custos

Para se otimizar o Faturamento é preciso, na linguagem da manutenção,

otimizar a Confiabilidade e a Disponibilidade. Isto pode ser traduzido por:

� aumento da campanha das unidades produzidas;

� minimização dos prazos de parada dos sistemas;

� minimização do Tempo Médio para Reparo – TMPR;

� redução das perdas de produção, que devem tender a zero;

� aumentar o Tempo Médio Entre Falhas – TMEF.

Custo de Manutenção

Existe uma grande preocupação gerencial em reduzir o custo de

manutenção, e isto é saudável à medida que se constata que, na quase

totalidade das empresas brasileiras e na maioria das empresas internacionais, o

custo de manutenção é elevado e não compatível com a competitividade

globalizada.

A otimização do Custo se dá através da adoção das melhores práticas de

manutenção, com destaque para Engenharia de Manutenção que deve ser

aplicada:

� aos novos projetos, na busca da alta performance;

� nas instalações existentes, na busca de causa fundamental da falha.

Além disso, devem ser enfatizados:

� a prática da manutenção preditiva com a utilização de técnicas

modernas para avaliação e diagnóstico;

� a qualidade dos serviços que se traduz na redução do retrabalho;

� a qualidade dos materiais e sobressalentes.

O gráfico a seguir mostra a evolução do custo de manutenção em relação

ao faturamento bruto, ao longo do tempo. Analisando sua tendência podemos

concluir que, de maneira geral, o custo médio geral caminha para uma

estabilização e, portanto, precisamos passar a buscar não o menor custo, mas,

sim, o melhor custo, aquele que resulta de maiores disponibilidade e

confiabilidade.

% 5.00 4.26 4.39 3.56 4.47 4.27 4.10 3.98 4.14 3.95 4.69 3.31

Ano 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015

A Tabela a seguir mostra a relação entre o custo total de manutenção e o

faturamento bruto para os diversos seguimentos econômicos para o ano 2011.

Custo Anual de Manutenção em Relação ao Faturamento Bruto

Seguimento Industrial % Faturamento Bruto

Açúcar e Álcool 2.60

Aeronáutico 1.00

Eletroeletrônicos 1.67

Energia Elétrica 5.00

Farmacêutico 1.80

Fumo 2.33

Metalúrgico 3.17

Mineração e Siderúrgico 4.00

Papel e Celulose 3.20

Petróleo 5.22

Petroquímico 5.50

Predial e Prestação de Serviços 3.37

Químico e Saneamento 1.50

Plástico 2.33

Industrial 2.33

Automotivo 1.00

Bebidas 2.60

Alimentos 2.60

Hospitalar 1.80

MÉDIA 3.31

Fonte: Documento Nacional 2015- ABRAMAN

Observação: Considerando que a produtividade global é a relação entre o

faturamento e o custo, o correto é falar em minimização de custos, já que o que

interessa é o resultado final do negócio.

Ferramentas Gerências Disponíveis para o Homem de Manutenção

CCQ - Círculos de Controle de Qualidade

TPM - Manutenção Produtiva Total

Terceirização - Terceirização de Serviços

Gerência de Rotina

Gerência pelas Diretrizes

Outros: Reengenharia, 5S, Seis Sigmas, Gestão de Ativos, ISO 9000, etc.

Produto da Manutenção

Suporte

Suprimento

Inspeção de Equipamentos

Segurança Industrial

Observação: Maior Disponibilidade Menor Demanda de Serviços Conceito de Manutenção Moderna Garantir a Disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de

modo a atender a um processo de produção e a preservação do meio ambiente

com Confiabilidade, segurança e custos adequados.

Problema atual da manutenção - Excesso de demanda de serviços

decorrente de uma confiabilidade não adequada.

Operação Produção Manutenção Engenharia

MAIOR DISPONIBILIDADE

Redução da Demanda de Serviços

Passa pela redução de demanda:

� Aumento da Disponibilidade;

� Confiabilidade;

� Qualidade do atendimento;

� Segurança;

� Redução de custos;

Causas Básicas da Redução da Demanda de Serviços

� Qualidade da Manutenção – falha prematura ou retrabalho

� Qualidade de Operação – operação inadequada

� Qualidade da Instalação – problemas crônicos (causa da falha)

� Qualidade da Instalação – problemas tecnológicos

� Serviços desnecessários – excessos de manutenção preventiva

Visão Estratégica

� Disponibilidade

� Produção

� Qualidade de Manutenção

� Qualidade de Operação

� Qualidade das Instalações � Custos de Manutenção

Como Conseguir ? GQT – Gestão pela Qualidade Total

GQT

Geração de Riscos Padronizações

5 S

TPM ISO 9000

CCQ

etc...

Mudança de Paradigma x Tipos de Manutenção

Dentro dessa nova abordagem atualmente são definidos seis tipos de

manutenção, ou seja:

� Manutenção Corretiva Não Planejada

� Manutenção Corretiva Planejada

� Manutenção Preventiva ou Preventiva Sistemática

� Manutenção Preditiva ou Preventiva Condicional

� Manutenção Detectiva

� Engenharia de Manutenção

Observação: Na manutenção corretiva planejada obtém-se uma redução ou

eliminação da perda de produção com minimização de tempos de reparos e

custos.

Razões que levam aos melhores resultados da

Manutenção Corretiva Planejada:

� Possibilidade de compatibilizar a necessidade da intervenção com os

interesses da manutenção;

� Melhor planejamento de serviços;

� Garantia da existência de sobressalentes, equipamentos e ferramental;

� Garantia da existência de recursos humanos com qualificação

necessária para a execução dos serviços e em qualidade suficiente, que

podem, inclusive, ser buscados externamente à organização;

� Aspectos relacionados com a segurança – prevenção da falha evita

situações de risco para o pessoal e para a instalação.

Manutenção Preventiva (custos x benefícios)

Em que casos deve ser obrigatoriamente executada ?

� Quando não é possível a preditiva;

� Quando estão envolvidos segurança pessoal e operacional;

� Quando há oportunidade em equipamentos críticos de difícil liberação;

� Em sistemas complexos e de operação contínua;

� Quando pode ser colocado em riscos o meio ambiente.

*

*

Tipos de Manutenção

Res

ulta

dos

Evolução

1 - Corretiva Não Planejada2 - Preventiva3 - Preditiva e Detectiva4 - Engenharia de Manutenção

1 2 3 4

Resultados:

� Maior Qualidade

� Menor Custo

� Melhor Atendimento

� Maior Segurança

� Melhor Moral da Equipe

Mudanças de Paradigmas

1 – Preventiva/Preditiva manter o equipamento operando até um limite preestabelecido.

2 – Preditiva/Engenharia de Manutenção ter equipamentos e

sistemas disponíveis para atender ao mercado ou ao cliente.

Fundamentos Básicos para Mudanças

� Capacidade de Trabalho em Equipe

� Educação (nova cultura)

� Organização

Fatores Adicionais Pontos a serem considerados em função das peculiaridades de cada

organização:

� Implantar uma sistemática de orçamentação para os serviços de

manutenção;

� Alocar aos solicitantes os custos dos serviços de manutenção

correspondentes;

� Reavaliar a frequência de problemas em equipamentos e decidir, à luz do

custo x beneficio, sobre e viabilidade da sua substituição.

� Evitar operar equipamentos fora das suas condições de projeto, a menos

que os resultados empresariais mostrem ser vantajosos.

� Identificar equipamentos que estejam operando fora das suas condições

de projetos, gerando elevada demanda de serviços, e analisar a

conveniência de sua recapacitação ou mesmo a sua substituição.

� Rever, continuamente, os programas de manutenção preventiva, visando

à otimização de sua frequência, considerando as novas tecnologias de

manutenção preditiva que são normalmente mais vantajosas.

� Implantar um programa de desativação de equipamentos e sistemas

inoperantes, desde que a análise de custo x benefícios mostre-se

adequada: é o 5S na instalação industrial.

� Rever a metodologia de inspeção e procurar aumentar o tempo de

campanha das unidades ou Sistemas, evitando ocorrências não

planejadas.

� Incrementar o acompanhamento de parâmetros preditivos, visando

trabalhar mais próximo dos limites estabelecidos e, com isto, aumentar o

tempo de campanha com confiabilidade.

� Estudar os métodos para aumentar a previsibilidade das inspeções antes

das paradas das unidades, inclusive com as novas tecnologias de

inspeção.

� Aumentar o uso de métodos de manutenção com o equipamento ou

sistema em operação.

Exemplo de Política e Diretrizes da Manutenção – PETROBRAS

Política:

Contribuir para o atendimento do programa de produção, maximizando a

confiabilidade e a disponibilidade dos equipamentos e instalações dos órgãos

operacionais, otimizando os recursos disponíveis com qualidade e segurança e

preservando o meio ambiente, contribuindo para a continuidade desenvolvimento

do refino.

Diretrizes:

� Manutenção com qualidade, tomando por referência indicadores de

desempenho das melhoras empresas, preferencialmente internacionais

� Aumento da confiabilidade e da disponibilidade das unidades

industriais através do trabalho integrado com a operação e a

engenharia, atuando prioritariamente nas seguintes áreas:

� Ênfase na preditiva e na engenharia de manutenção.

� Soluções de problemas crônicos.

� Eliminação de re-serviços.

� Elaboração e utilização de procedimentos.

� Participação da análise dos novos projetos.

� Participação em programas de Manutenção Produtiva Total - TPM

� Ênfase em parada de manutenção de mínimo prazo.

� Garantia dos prazos da execução de serviços, especialmente das paradas

de manutenção programadas das Unidades.

� Elaboração dos planos de inspeção que garantam os tempos de campanha

das unidades.

� Preservação da melhoria continua de capacitação, através da busca,

avaliação, aplicação e incorporação de novas tecnologias, da realização de

programas de treinamento e do desenvolvimento de novos métodos e

procedimentos.

� Redução das interdependências na execução dos serviços de manutenção

e inspeção, priorizando a capacitação, a multifuncionalidade e a garantia

da qualidade pelo executante.

� Orientação dos recursos próprios de supervisão para gestão das atividades

de manutenção de inspeção e de suprimento, macro planejamento, análise

preditiva, suporte técnico, preservação da experiência e competência, e

para a fiscalização dos serviços contratados.

� Utilização plena dos recursos próprios de execução orientados para os

serviços de grande complexidade tecnológica ou críticos, atuando,

prioritariamente, de forma multidisciplinar.

� Contratação de empresas capacitadas técnicas e gerencialmente,

observando os aspectos de economicidade, qualidade, preservação de

tecnologia, risco operacional, riscos materiais e humanos e necessidade de

conhecimento global de sistemas, viabilizando o desenvolvimento e

consolidação da experiência do mercado prestador de serviços, buscando

contratos o mais próximo possível dos de parcerias, através de:

� Contratação que garanta a multifuncionalidade, a otimização de

métodos e de recursos e a minimização de interfaces;

� Incentivos ao aumento da produtividade dos serviços e da

disponibilidade das instalações com ganhos divididos entre as

partes;

� Adoção de prazos contratuais longos;

� Exigências de empregados qualificados e certificados pelo PNQC

– Programa Nacional de Qualificação e Certificação, da

ABRAMAN;

� Realização de análise de valor nos contratos mais

representativos;

� Manutenção de programa de auditoria nos contratos.

� Implementação de auditorias externas para verificação do uso das

diretrizes de gestão na área de manutenção.