Evolucao conceito qualidade

7/25/2019 Evolucao conceito qualidade

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INSTITUTO POLITCNICO DO CVADO E DO AVEESCOLA SUPERIOR DE GESTO

Unidade Curricular Gesto da Qualidade

2009/2010

Docente Baptista da Costa

Evoluo do conceito da qualidade

ndice

Introduo................................................................................................................... 1

1 - A qualidade ao longo da histria ........................................................................... 3

2 - A Opinio dos mestres da qualidade..................................................................... 9

2.1 - Edwards Deming............................................................................................11

2.2 - Joseph Juran .................................................................................................14

2.3 - Philip Crosby..................................................................................................15

2.4 - Comparao dos pioneiros da qualidade.......................................................17

2.5 - Armand Feigenbaum .....................................................................................20

2.6 - Kaoru Ishikawa ..............................................................................................21

2.7 - Genichi Taguchi.............................................................................................22

3 - Sistemas de Gesto da Qualidade - ISO 9000.....................................................23

4 - Modelos de excelncia.........................................................................................26

4.1 - The Demming Award .....................................................................................29

4.2 - Malcolm Baldrige National Quality Award......................................................30

4.3 - European Quality Award................................................................................31

Bibliografia.................................................................................................................33

Introduo

Para a Direco Geral III, Indstria, da Comisso Europeia, as organizaes

europeias vm a gesto da qualidade como a qualidade da gesto. A qualidade no nem um trabalho do "departamento da qualidade" nem do "projecto". A qualidade

parte integrante das actividades dirias e construda nas responsabilidades de todos

os gestores e empregados.

Gerir a qualidade desenvolver, conceber e fabricar produtos mais econmicos,

mais teis e que satisfaam melhor o cliente. Esta definio de Ishikawa (1984)

integra o conceito de que no basta produzir de acordo com as especificaes mas


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garantir que satisfaa, tambm, as exigncias do consumidor. A produo no um

fim, mas o incio da introduo de um produto no mercado e a qualidade no se

esgota no produto mas diz tambm respeito ao trabalho, servio, informao,

procedimento industrial, pessoal, organizao da empresa, poltica industrial e

comercial, etc.

A qualidade comea com a identificao das necessidades e expectativas do

consumidor e as consequncias econmicas de decises menos adequadas nas

fases iniciais so de tal modo importantes que afectam definitivamente o custo do

ciclo de vida.

A gesto da qualidade deve integrar ainda, segundo Ishikawa (1984), o preo de

venda, o benefcio e o preo de custo e se verdade que o sculo XX trouxe muita

turbulncia e mudana ao mundo da qualidade, os historiadores futuros registaro,

segundo Juran (1994), o sculo XX como o sculo da produtividade, contudo, a

qualidade e a produtividade entrelaam-se e a viso do mundo da qualidade deve

considerar os factos relacionados com o mundo da produtividade.

A qualidade a conformidade em relao a especificaes e parmetros definidos,

conhecidos por todos na empresa e estabelecidos pelos clientes, em permanente

reviso para que se encontrem em cada momento dinamicamente ajustadas s suas

reais necessidades, pelo que os procedimentos da certificao do produto no sedevem focalizar exclusivamente em caractersticas tcnicas de um artigo quando sai

da fbrica. Devem tambm estender-se garantia de qualidade durante e depois de

os materiais serem instalados.

A globalizao dos mercados, associada reduo do ciclo de vida no mercado,

redefiniu a arena competitiva e a nova envolvente competitiva requer esforos

constantes na direco do desenvolvimento em muitas frentes que incluem

produtividade, custos e qualidade. Tais desenvolvimentos so vistos como a

direco para satisfazer clientes crescentemente sofisticados.

A qualidade transformou-se num desgnio prioritrio no advento da procura de valor,

de consumidores informados, do aumento da competio global e da

desregulamentao em muitas indstrias que est a forar as empresas a virarem-

se para a qualidade a fim de sobreviver.


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A vantagem competitiva de uma empresa tem origem nas actividades executadas

por esta para conceber, produzir, comercializar, entregar e sustentar o seu produto.

Cada uma dessas actividades pode contribuir para a posio dos custos relativos da

empresa, alm de criar uma base para a diferenciao. A anlise da Cadeia de Valor

realizada com o estudo de todas as actividades executadas pela empresa e o

modo como elas interagem, de forma a identificar as fontes de vantagem competitiva

para a empresa. Uma empresa ganha vantagem competitiva executando as

actividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor que

a concorrncia.

Quase todos os pases do mundo esto a tentar encontrar o caminho que os

conduza forma mais eficiente e produtiva de aumentar os negcios e os critrios

mais importantes so a manuteno da vantagem competitiva, aumento daprodutividade, aumento da qualidade dos produtos e servios, reduo de custos e

standardizao dos processos do trabalho. O conceito de standardizao dos

processos de trabalho conduz-nos International Organization for Standardization

(ISO), que representa a norma internacionalmente aceite para a qualidade nos

negcios.

A adopo das ISO 9000 por muitas empresas europeias e o seu subsequente uso

para a certificao da qualidade, conduziu a um crescimento notvel do nmero de

empresas certificadas. Tambm em Portugal, como na Europa em geral, a tendncia

para a certificao foi a principal fora por detrs de muitos esforos srios de

desenvolvimento de programas da qualidade em muitas empresas.

1 - A qualidade ao longo da histria

A gesto da qualidade tem uma longa e fascinante histria. As preocupaes com a

qualidade podem encontrar-se nos mais remotos princpios da produo de

ferramentas para uso prprio.

O primeiro cdigo de leis civis de que h conhecimento o "Cdigo de Hammurabi",

rei dos Sumrios, que consolidou o imprio Babilnico (1728 a 1686 a.C.), que

estabelecia que "se um construtor erguer uma casa para algum e o seu trabalho

no for slido, e a casa desabar e matar o morador, o construtor dever ser

imolado". Nesta mesma poca, inspectores fencios eliminavam quaisquer violaes


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reincidentes de padres de qualidade amputando a mo do fabricante de produto

defeituoso e no Egipto inspectores conferiam a forma de blocos de pedra com uma

corda, enquanto o cortador observava. Durante o sculo XII, surgiram as

corporaes de artesos e negociantes, e desenvolveu-se a formao profissional

baseada no ensino de ofcios a aprendizes (Pires 1993). Os artesos eram

produtores, formadores e inspectores e orgulhavam-se do seu ofcio e de treinar

outros para fazer um trabalho de qualidade.

Ao longo dos tempos, e com a evoluo das sociedades, foram aparecendo cdigos

cada vez mais elaborados que reflectiam as preocupaes da sociedade em relao

ao problema da qualidade.

Mas, se o conceito de qualidade existe desde tempos quase imemoriais em que a

qualidade era assegurada pelos prprios artesos, no incio do sculo XX que se

formaliza como conceito de gesto.

Todas as pessoas so a favor da qualidade. Ningum gosta de fazer um mau

trabalho, nem que os produtos que adquire no se comportem conforme as suas

expectativas. Contudo, isso acontece.

As consequncias da falta de qualidade podem, segundo Pires (1993), ser

resumidas em 3 grupos: econmicas, segurana e regulamentao e

responsabilidade civil.

No incio do sculo XX, os mtodos de controlo da qualidade inclinavam-se para a

informalidade, mas a organizao formal da qualidade poderia ser encontrada nas

grandes fbricas. Nelas, os gestores e os supervisores de produo eram

responsveis por definir as especificaes da qualidade. Os artesos hbeis

estavam geralmente numa situao de autocontrole e davam a garantia da

qualidade relativa inspeco do seu prprio trabalho. Os supervisores e os

artesos foram utilizados para treinar trabalhadores inbeis e verificar o seu

trabalho. Esta verificao foi substituda por inspectores a tempo inteiro.

Nas pequenas empresas, o proprietrio era tipicamente um mestre arteso que

planeava como o trabalho devia ser feito, incluindo o planeamento da qualidade,

treinando os trabalhadores e verificando o trabalho para se assegurar de que a

qualidade era atingida.


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Como os trabalhadores adquiriam habilidade com a experincia, pde-se reduzir a

frequncia da verificao do seu trabalho. Em algumas grandes empresas existiam

departamentos para a inspeco final e teste. Estes departamentos dependiam,

tipicamente, do supervisor da produo ou do gestor da unidade produtiva (Juran,

1994).

A inspeco na produo industrial macia de bens foi iniciada com Henry Ford,

fundador da Ford Motor Company em 1903, e Frederick Taylor, engenheiro e

economista norte americano, promotor da organizao cientfica do trabalho a que

se veio a chamar taylorismo, trouxe a necessidade da inspeco ao produto

acabado.

O controlo de qualidade era realizado posteriori e comeou a ser reconhecido

formalmente e ganhou o estatuto de actividade independente.

Quando, em 1924, Juran se juntou ao Bell System faltava todo o tipo de coisas que

hoje consideramos essenciais no mundo da qualidade: melhoria de qualidade,

gesto anual da qualidade do negcio, planeamento estratgico da qualidade,

controle estatstico do processo e assim por diante.

Contudo, o equipamento fornecido permitia s companhias prestar um servio de

telefone de elevado nvel j que, na sua diviso do trabalho, os projectos dos

produtos eram realizados pelos Bell Telephone Laboratories, a produo erarealizada pela Western Electric Company e as vendas e o servio ao cliente eram

fornecidos pelas companhias regionais de telefones (Juran, 1994). A Revoluo

Industrial veio incorporar a diviso do trabalho, que teve efeitos diferentes na

produtividade e na qualidade. A nfase na quantidade acabou por criar a primeira

actividade significativa da funo qualidade: os inspectores (Pires, 1993).

As prioridades do departamento da produo eram cumprir o planeado e conter os

custos de produo, compreensivelmente, os defeitos abundavam. Fazia-se um

esforo macio de inspeco para encontrar e eliminar defeitos, mas muitos defeitos

escapavam o que exigia, por vezes, a sua reparao pelos clientes. Alguns ainda se

lembram de automveis vendidos com jogos de ferramenta (Juran, 1994).

No incio do sculo XX, no havia qualquer associao profissional orientada para a

qualidade. Os estudos publicados ocasionalmente salientavam principalmente

aspectos tecnolgicos, tais como a metrologia.


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A dcada de 20 registou uma evoluo significativa com o aparecimento de

especialistas em estatstica que desenvolveram mtodos de inspeco mais vlidos

e fiveis (Pires, 1993). Com a publicao de "Economic control of quality of

manufactured product", em 1931, por W.A. Shewhart (Bell Telephone Laboratories),

engenheiro e fsico americano que foi o primeiro membro honorrio da ASQ

(American Society for Quality), foram apresentadas bases cientficas para o controlo

da qualidade como, por exemplo, a utilizao da estatstica e o estudo das

probabilidades na construo de cartas de controlo. A constatao fundamental

residiu na identificao de que qualquer processo produtivo introduz variabilidade

nas caractersticas da qualidade e que estas variaes seguem certas leis

estatsticas conhecidas (Pires 1993).

A linha de fora do sculo XX, o Sculo da Produtividade, foi o Taylorismo queseparou o planeamento da execuo. A premissa atrs da mudana era que aos

trabalhadores e supervisores faltava a formao necessria para planear. O

planeamento passou a ser funo dos gestores e engenheiros, limitando-se os

supervisores e trabalhadores funo de executar o plano.

O sistema de Taylor foi bem sucedido quanto ao aumento da produtividade e foi

largamente adoptado pelas empresas americanas sendo, provavelmente, a principal

razo pela qual os EEUU se tornaram lderes mundiais da produtividade.

Por outro lado, o sistema de Taylor provocou efeitos indesejveis, fragilizando o

equilbrio que existia entre qualidade e produtividade. A nfase na produtividade

tornou-se intensa, reduzindo o empenho na qualidade, que foi baixando devido a

simplificaes durante a produo, fornecendo produtos inadequados.

Como resposta, os inspectores foram retirados dos departamentos da produo para

um departamento central de inspeco, ganhando independncia, e transformaram-

se nos guardies da qualidade durante a primeira metade do sculo XX, tendo

evoluram para departamentos de qualidade que hoje so uma caracterstica de

muitos organigramas de organizaes.

Mas, a criao de departamentos centrais da qualidade conduziu a

desenvolvimentos negativos, tais como, o facto de muitos gestores conclurem que a

qualidade da responsabilidade do departamento da qualidade, desligando-se da

funo qualidade.


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Ento, quando a crise veio, no dispunham dos conhecimentos necessrios para

fazer opes e escolhas apropriadas (Juran, 1994).

A segunda guerra mundial teve um efeito profundo na abordagem americana

gesto da qualidade. O governo criou a War Production Board (WPB) para implicar aeconomia civil no esforo da guerra. Em Dezembro de 1940, o exrcito cria um

comit para a qualidade integrando um grupo de trabalho, na Universidade de

Columbia, cujo objectivo era melhorar a qualidade e a produtividade das indstrias

de armamento. Este grupo de trabalho desenvolve, ento, novos mtodos, tcnicas

e conceitos, entre os quais de destacar o de NQA (Nvel de Qualidade Aceitvel)

(Vale, 1997).

Os cursos da WPB proporcionaram a muitas empresas a sua primeira exposio s

ferramentas estatsticas e criaram especialistas da qualidade que prepararam

manuais de formao e realizaram cursos de formao dentro das empresas. Alguns

eram jovens entusiastas que foram mais longe e estabeleceram sistemas de dados,

investigaram circunstncias anormais, iniciaram o planeamento da qualidade,

prepararam manuais de procedimentos, conduziram auditorias da qualidade,

publicaram relatrios e assim por diante.

Colectivamente, tais actividades acabaram por ser conhecidas como a engenharia

de controlo da qualidade. As grandes companhias tenderam a criar departamentosda engenharia de controlo da qualidade para instalar estes novos especialistas.

O acontecimento mais importante aps a II Guerra Mundial foi a revoluo japonesa

da qualidade que abriu o caminho para o Japo se transformar numa superpotncia

econmica.

Com falta de recursos naturais, o Japo passou a importar materiais e a process-

los com vista exportao, carecendo de imagem enquanto produtor. Para melhorar

a reputao, procedeu a mudanas fundamentais de hbitos e as empresas agiram

colectivamente, enviando equipes ao exterior para aprender como os pases

estrangeiros conseguiram a qualidade e traduziram a literatura estrangeira, tendo,

inclusivamente, convidado dois peritos americanos, W. Edwards Deming e Joseph

Juran.

Deming ensinou os mtodos estatsticos, em especial a carta do controle

desenvolvida por Walter A. Shewhart, enquanto Juran o fez com a gesto da


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qualidade, em especial o conceito e a metodologia da melhoria anual da qualidade,

proporcionando ao Japo um conjunto estruturado de ensinamentos.

A revoluo japonesa da qualidade trouxe grandes benefcios aos consumidores

americanos, mas custa de outros sectores da economia: os fabricantes perderamgrandes quotas de mercado e grande nmero de postos de trabalho foram

exportados e a balana comercial desequilibrou-se (Juran, 1994).

Embora o comeo da garantia da qualidade esteja ligado a reas vitais, tais como, o

nuclear, a defesa e o espao, nos anos 60, com o advento dos grandes

investimentos, nomeadamente no nuclear e na petroqumica, vem a traduzir-se na

institucionalizao da garantia da qualidade enquanto exigncia dos grandes

compradores, pelo que a sua extenso a outras indstrias, e destas aos servios,

tem vindo progressivamente a intensificar-se medida que os processos de fabrico

se tornaram mais complexos e os consumidores passaram a exigir garantias

acrescidas da qualidade dos produtos e as condies de competitividade se

intensificaram (Pires, 1993).

Adicionalmente, surgiu um poderoso crescimento de suspeitas e medos relativos ao

lado negativo do progresso industrial. Estes medos so evidentes em mltiplas

tendncias relacionadas com a qualidade: crescente interesse sobre os danos ao

ambiente; medo de grandes desastres e proximidade de catstrofes; aces emtribunal para impor responsabilidade estrita; crescimento de organizaes de

proteco dos consumidores (Juran, 1994).

Num meio envolvente cada vez mais competitivo, certo que o factor qualidade se

tornar cada vez mais importante. A relevncia que a garantia da qualidade tem

vindo a assumir vem coloc-la como parte integrante da gesto da empresa. Daqui

resulta a utilizao da palavra gesto associada qualidade (Pires, 1993).

As actividades da qualidade custam dinheiro. Ento, a existncia da organizao

para a qualidade deve trazer benefcios empresa. Do ponto de vista das vantagens

globais, muito difcil quantific-las, j que a sua dimenso pode estar prxima da

sobrevivncia da empresa. Contudo, numa abordagem mais restritiva, podem ser

transpostas para nmeros.

A tcnica dos custos da qualidade foi desenvolvida a partir dos anos 60, quer por

razes internas, j que as actividades da qualidade dentro da empresa aumentaram


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ao longo do tempo e devem ser justificadas, quer por razes externas, j que o

aparecimento dos grandes projectos da dcada de 60 levou a que os grandes

compradores impusessem requisitos de garantia da qualidade, o que deve ser

quantificado (Pires, 1993).

Com o lanamento do livro de Joseph Juran, intitulado "Quality Control Handbook",

em 1951, que se impe como guia dos especialistas de qualidade, o custo da no

qualidade comea a ser calculado, permitindo aos gestores optimizar a relao

qualidade / no qualidade e, consequentemente, a determinao do nvel de

qualidade econmico.

Os princpios da Qualidade Total so propostos pela primeira vez em 1956, sendo

considerado, ento, que a qualidade uma funo de todos os colaboradores da

empresa, sejam internos (trabalhadores da empresa) ou externos (clientes,

fornecedores, accionistas, etc.).

O TQM (originalmente TQC) comeou no Japo nos anos 70 e, segundo Sun

(2000), propagou-se aos EUA nos anos 80 e chegou Europa nos anos 90,

enquanto a certificao ISO 9000 comeou na Europa e foi espalhada Amrica do

Norte, ao Japo e ao resto do mundo. A gesto da qualidade total (TQM) e as ISO

9000 transformaram-se nas duas principais referncias na gesto da qualidade.

Os esforos na qualidade de muitas empresas foram motivados pelas histrias reaisde sucesso de companhias como Xerox, Motorola, Ford e General Motors, onde a

adopo de prticas de TQM tiveram uma influncia positiva no desempenho global

destas companhias.

Assim, a Gesto pela Qualidade Total (TQM) vista como uma arma estratgica e o

caminho para manter a vantagem competitiva. A ideia de que existe uma relao

positiva entre os esforos da qualidade e o desempenho das empresas partilhada

por vrios autores. Contudo, o suporte emprico para tais relaes indicam que so

lentas no curto prazo.

2 - A Opinio dos mestres da qualidade

Sem pretendermos diminuir o mrito de W. A. Shewhart que, em 1931, apresentou

pela primeira vez as bases cientficas para o controlo da qualidade, foram Joseph

Juran e Edwards Deming os pioneiros do "movimento da qualidade". Aps a


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Segunda Guerra Mundial comearam a alertar os empresrios norte americanos

para a necessidade de se preocuparem com o controlo da qualidade. Este alerta s

foi ouvido na dcada de 80, depois de terem sido considerados os inspiradores do

milagre industrial Japons, iniciado trinta anos antes.

No movimento da qualidade outros nomes merecem destaque, como o de Massaaki

Imai, criador da filosofia Kaisen, que significa melhoria contnua ou, ainda, o de

Richard Schonberger que fez a transio de tcnicas japonesas como o just-in-time

para o mundo ocidental.

Mas, o movimento da qualidade, para alm de Juran e Deming, teve, pela

originalidade e impacto da sua obra, outros nomes, tais como os norte americanos

Philip Crosby, com a teoria dos "Zero defeitos" e Armand Feigenbaum com o

conceito de "Controlo Total da Qualidade", assim como os japoneses Kaoru

Ishikawa, com a criao dos "Crculos da Qualidade" e das "sete ferramentas do

controlo estatstico da qualidade" e Genichi Taguchi com o "Design" industrial como

factor de aumento da qualidade.

A proliferao de companhias multinacionais, o incremento da concorrncia

favorecida pela globalizao dos mercados, a proteco do meio ambiente e o

surgimento de mercados regionais que estimulam a concorrncia e fragmentam o

proteccionismo, so os causadores, na opinio de Juran (1993), da rpida expansoda concorrncia em qualidade a nvel internacional.

A teoria da gesto da qualidade foi influenciada pelas contribuies dos lderes da

qualidade: Crosby; Deming; Juran; Ishikawa e Feigenbaum.

Os ensinamentos destes autores apresentam pontos fortes e pontos fracos, j que

nenhum participa com todas as solues para os problemas que as empresas

enfrentam, ainda que se verifiquem aspectos comuns como a liderana, a formao,

a participao dos empregados, a gesto por processos, a planificao e as

medidas da qualidade para a melhoria continua.

Do ponto de vista acadmico, a literatura existente relacionada com a Gesto da

Qualidade baseia-se, principalmente, em artigos de carcter normativo, de modo

que, por conseguinte, existe um importante desconhecimento sobre os efeitos

prticos da Gesto da Qualidade, pelo que entre os especialistas tem havido um

intenso debate sobre se a aplicao dos Sistemas de Garantia da Qualidade, ou


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outro tipo de aces relativas a diferentes formas de Gesto da Qualidade, se

materializam em ganhos econmicos reais e generalizados e se melhoram o

desempenho operacional das empresas.

Durante as dcadas de 1970 e 1980, a cincia do controlo da qualidade evoluiu. Ofoco mudou do produto para o processo. A teoria existente por trs dessa mudana

era a de que se o processo utilizado para produzir o produto fosse desenvolvido e

mantido adequadamente, o produto seria compatvel e a qualidade seria melhorada.

Essa teoria foi levada adiante por lderes da qualidade como Juran, Deming, Crosby

e Feigenbaum, e foi o caminho da industrializao assumido pelo Japo nos seus

esforos para se tornar uma potncia mundial.

So seis os grandes nomes considerados como tendo sido os grandes

impulsionadores da qualidade, e mesmo fundadores da Qualidade Total: Edwards

Deming, Joseph Juran, Philip Crosby, Armand Feigenbaum, Kaoru Ishikawa e

Genichi Taguchi.

J Kerzner (2003), identifica como pioneiros Deming, Juran e Crosby.

2.1 - Edwards Deming

Edwards Deming, licenciado em fsica na Universidade do Wyoming, em 1921, e

doutorado em matemtica, em 1928, pela Universidade de Yale, trabalhou no

Census Bureau dos EEUU durante a segunda guerra e, em 1950, foi convidado a

dirigir aces de formao no Japo.

Considerado obreiro do milagre industrial japons, foi em sua homenagem que o

JUSE, Japan Union of Scientists and Engineers, instituiu o Deming Prize para

premiar anualmente as melhores empresas no campo da qualidade, e o prprio

Imperador o condecorou com o mais elevado galardo alguma vez atribudo a um

estrangeiro: a Medalha de 2 Ordem do Sagrado Tesouro. Na dcada de oitenta,Deming descoberto pelos empresrios americanos, sendo o seu trabalho

reconhecido institucionalmente, em 1986, com a atribuio da National Medal of

Technology.

Neste mesmo ano, publica o livro "Out of Crisis", obra que o consolidou como mestre

da qualidade. Durante mais de 40 anos, exerceu actividade na Stern School of

Business em Nova Iorque e criticou o sistema empresarial norte-americano por no


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apostar na participao dos trabalhadores no processo de deciso das empresas.

Considera que 85% dos problemas da qualidade so da responsabilidade da gesto

e, portanto, s 15 % dos problemas da qualidade so da responsabilidade dos

trabalhadores (Kerzner, 2003). O principal papel dos gestores o de remover as

barreiras na empresa que impedem a realizao de um bom trabalho, "os executivos

devem fazer os outros trabalhar melhor, e no apenas mais".

Para Deming, a melhor forma de uma empresa se manter no mercado, ganhar

dividendos e gerar empregos, atravs da melhoria da qualidade, partindo das

necessidades e expectativas dos consumidores (Pires, 1993). Como estas

exigncias e necessidades esto em permanente mutao, as especificaes de

qualidade devem ser alteradas constantemente, de forma a serem adaptadas s

novas realidades de mercado. Dentro da organizao h que criar um movimentocontnuo de melhorias (Pires, 1993).

Para Deming, qualidade melhoria contnua e o fim ltimo o Zero Defeitos, mas o

trabalho sem erros pode no ser economicamente exequvel (Kerzner, 2003).

Mas, Deming considera que o cumprimento das especificaes no suficiente e a

inspeco no melhora a qualidade, no a garante e at aceita um certo nmero de

defeitos. H que utilizar as ferramentas de controlo estatstico de qualidade e

realizar uma escolha criteriosa dos fornecedores.Deming implementou o SPC (statistical process control), processo estatstico de

controlo da qualidade e conseguiu provar no s que um aumento da qualidade no

gera uma quebra da produtividade, mas tambm que diminui os custos, os

desperdcios e os atrasos, podendo reduzir-se os preos com a consequente maior

conquista de mercado.


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Figura 1 - Fonte: Harold Kerzner, "Project Management: a systems approach to planning, scheduling,

and controlling" 8 edio, 2003, New Jersey

Pioneiro no uso de mtodos estatsticos, de 1927 a 1940, no U.S Departement of

Agriculture, e baseando-se no ciclo que Walter Shewhart descreveu em 1939,

Deming criou e levou para o Japo, em 1950, o chamado ciclo da gesto PDCA

(plan-do-chek-act), Ciclo Deming de Melhoria, que um dos mtodos mais utilizados

nos sistemas da qualidade (Kerzner, 2003). A finalidade que persegue conseguir

que uma organizao aplique a melhoria de forma contnua, incrementando a

qualidade e a produtividade constando de:

- Plan (planear), traduz o que se pretende realizar num dado perodo de tempo

e quais as opes a desenvolver para l chegar;

- Do (executar), tem a ver com as aces necessrias aos objectivos ou

estratgias desenvolvidos no plano anterior;

- Check (verificar), quais os resultados das nossas aces, para se saber se o

que obtivemos est de acordo com os objectivos traados;

- Act (actuar), implementar as mudanas necessrias. Aces imediatas ou

futuras.

IMMEDIATE REMEDIES OBJECTIVESFUTURE ACTIONS METHODS

AGAINST OBJECTIVES TRAINHOW METHODS EXECUTED EXECUTE

ACT PLAN

CHECK DO


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Para melhoria da qualidade, Deming aponta 14 pontos a serem considerados

(Kerzner, 2003) e que constam da tabela 1 abaixo.

2.2 - Joseph JuranJoseph Juran, emigrante romeno nos EEUU licenciado em engenharia e direito,

iniciou a sua actividade profissional como gestor da qualidade na Western Electric

Company e foi professor de engenharia na New York University at que, em 1954,

foi contratado, a par de Deming, para leccionar e dirigir aces de formao e

consultoria no Japo (Kerzner, 2003). Em 1979, fundou o Juran Institute, instituio

com actividade de promoo da qualidade. Com actividade e competncia

reconhecida internacionalmente, recebeu quarenta prmios em doze pases.

Foi o primeiro pioneiro da qualidade que aplicou a qualidade estratgia

empresarial, em vez de a relacionar somente com os mtodos de controlo estatstico

ou de controlo total da qualidade, dando qualidade uma dimenso de vantagem

competitiva.

Para Juran, o objectivo da gesto alcanar um melhor desempenho da

organizao e no s o de o manter, partindo do princpio que s existe mudana

numa organizao desde que exista algum empenhado na mudana. O primeiro

passo compreender e acreditar que a mudana possvel e desejvel a longoprazo, em todos os aspectos das operaes de uma organizao. Em qualidade no

se obtm resultados a curto prazo (Pires, 1993).

Juran no v a qualidade como a conformidade com as especificaes, tal como o

fabricante, mas como adequao ao uso do ponto de vista do cliente. "Adequado ao

uso" implica 5 dimenses (Kerzner, 2003):

1 - Qualidade do projecto;

2 - Qualidade de fabrico;

3 - Fiabilidade, disponibilidade e manutibilidade;

4 Segurana;

5 Utilidade, identificando a forma como o produto ser utilizado.

Para Juran, "adequado ao uso" supe satisfazer as necessidades dos clientes e a

ausncia de deficincias, e concebeu um sistema que assentava em 3 processos


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conhecidos como a "trilogia da qualidade" e que so interdependentes (Kerzner,

2003):

- Planificao da qualidade, que uma actividade de desenvolvimento de

produtos e processos necessrios satisfao do cliente;- Controlo de qualidade, que o processo operativo para se alcanar os

objectivos do produto;

- Melhoria da qualidade, cujo objectivo conseguir nveis de qualidade

consecutivamente mais elevados.

Juran acredita ser necessria a implicao da direco na liderana dos programas

de qualidade, e que esta devia reflectir naquilo a que chamou o Programa Anual de

Qualidade.

Segundo Juran, so dez os passos para a melhoria da qualidade e constam databela 1 abaixo.

2.3 - Philip Crosby

Philip Crosby trabalhou, em 1952, como engenheiro na Crosley Corporation e, em

1957, passou a gestor da qualidade da Martin-Marietta. nesta empresa que

desenvolve o conceito de "Zero Defeitos". Em 1965 foi eleito vice-presidente da ITT,

onde trabalhou 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates e publicou o

livro intitulado Quality is Free, que se tornou um clssico do movimento da

qualidade. Em 1991 criou a empresa de formao Career IV, Inc. Em 1996 publica o

livro "Quality Is Still Free".

Philip Crosby est associado a dois conceitos muito importantes no movimento da

qualidade: "Zero Defeitos" (lanado em 1961) e "Fazer Bem Primeira Vez".

Em sua opinio, qualidade significa conformidade com especificaes e, portanto,

tangvel, administrvel e pode ser medida. Zero defeitos no uma utopia. umameta de desempenho da gesto cujos responsveis so os gestores e no os

trabalhadores.

Para Philip Crosby, um dos princpios cruciais consiste em afirmar que quando

discutimos qualidade estamos a tratar com problemas de pessoas (Pires, 1993).

Crosby desenvolve 14 passos para a melhoria da qualidade, descritos na tabela 1


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abaixo, e os seus pressupostos so (Kerzner, 2003):

1 Qualidade conformidade com os requisitos;

2 Qualidade provm da preveno;

3 Qualidade significa que o desempenho standard zero defeitos;

4 Qualidade medida pelos custos da no conformidade.

Para Crosby, a melhoria constante da qualidade pode reduzir os custos da

qualidade, e implica a direco como pea fundamental para toda a mudana, como

forma de transmitir essa mentalidade aos restantes colaboradores. A sua teoria

assenta basicamente naquilo que ele definia como o preo da conformidade e o

preo da no conformidade, ou seja, o preo da no conformidade seriam todos os

gastos realizados por fazer as coisas mal, enquanto que o preo da conformidade

refere-se ao que a empresa gasta para fazer as coisas bem. Numa posio contrria

de Juran, Crosby afirma que possvel ter zero defeitos, sem qualquer custo de

qualidade, e da a sua ideia de que a qualidade era grtis.

Para Crosby (1996), a direco tem, por vezes, a iluso de que a qualidade pode ser

realizada por um sistema como o TQM ou palavras de cdigo como "melhoria

contnua." Pensam que se introduzirem um grupo da qualidade, esta ser

conseguida. Ou seja, a iluso de que a qualidade pode ser obtida por actividades e

programas tais como benchmarking, empowerment, controle estatstico do processo,

equipe de progresso e outros. Enganam-se nas actividades a mudar e em

consequncia provocam muito pouca mudana. Os governos, assim como as

associaes, tm o iluso que podem "garantir a qualidade" impondo uma

especificao tal como ISO 9000, ou um programa da prmios tais como Baldrige,

que suposto conter toda a informao e aces necessrias para produzir a

qualidade. Contudo, apanhar empresas qualificadas, por tais especificaes ou

prmios, fornece uma vida agradvel aos consultores neste campo.Assim, a preveno, como tica de trabalho e de prtica, deve ser introduzida

deliberadamente na cultura operacional de uma empresa. O comportamento

preventivo no se toma, segundo Crosby (1996), por cinco principais suposies

erradas sobre a qualidade:

1 - A opinio de que a qualidade significa luxo ou peso. A falta de acordo na


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definio tem sido o maior problema para aperfeioar a gesto da

qualidade;

2 - A opinio que a qualidade intangvel e, consequentemente, no

mensurvel;3 - A opinio que h uma "economia da qualidade." O conhecimento

convencional de que fazer tudo bem "custaria uma fortuna";

4 - A opinio que os problemas da qualidade tm origem nos trabalhadores;

5 - A opinio que a qualidade tem origem no departamento da qualidade. As

companhias que foram bem sucedidas em criar uma cultura da qualidade

fizeram-na sob a orientao de um gestor snior que foi ajudado por

algum que sabia o que fazia.

2.4 - Comparao dos pioneiros da qualidade

Deming define qualidade como melhoria contnua e o objectivo ultimo o zero

defeitos, o que pode no ser economicamente praticvel.

Juran pe como objectivo a aceitao, pela direco, do hbito de um plano anual

de aumento da qualidade baseado em objectivos bem definidos.

O mtodo de Juran para determinar o custo da qualidade sugere que se paga a simesma at um certo ponto e considera tanto os custos da conformidade como os da

no conformidade.

Crosby defende que o custo da qualidade s inclui os custos das no

conformidades, j que os custos da conformidade e de preveno e avaliao no

so, realmente, custos da qualidade, mas sim custos do negcio.

Em sntese (Kerzner, 2003), podemos resumir as diferentes metodologias de

abordagem melhoria da qualidade, de acordo com a tabela 1:

Deming

14 Passos para a melhoria daqualidade

Juran

10 Passos para a melhoria daqualidade

Crosby

14 Passos para melhoria daqualidade

1 Crie uma viso consistente alongo prazo. Inove e invistaem pesquisa, equipamento eformao.

1 - Construir a conscincia danecessidade e oportunidadeda melhoria

1 - Compromisso da gesto


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2 Adopte a nova filosofia e noseja complacente. Aprenda aser activo.

2 - Conjunto de objectivos demelhoria

2 - Formao de uma equipepara melhoria da qualidade

3 Exija dos fornecedoresprocessos de controlo, nose fie na inspeco.

3 Organizar para atingir osobjectivos (estabelecer ogrupo da qualidade,identificar problemas,seleccionar projectos, indicarequipes, designarfacilitadores)

3 - Criao e calculo de ndicesde avaliao da qualidade

4 Reduza o nmero defornecedores. Estabeleacom eles um relacionamentode cooperao. Negoceie ospreos tendo em conta aqualidade, projecto econfiana.

4 Providenciar formao 4 - Avaliao dos custos daqualidade

5 Use processos estatsticosde controlo. Descubra ascausas das falhas.

5 Identificar projectos pararesolver problemas

5 - Consciencializao dosfuncionrios para a melhoriada qualidade

6 Promova a aprendizagem noterreno

6 Monitorizar o progresso 6 - Identificao e busca desoluo para as causas dasno conformidades

7 Melhore a qualidade dasuperviso e da informaodos supervisores.

7 - Dar reconhecimento 7 - Formao de uma equipapara a busca do zerodefeitos

8 Promova a participao. Nolidere com base no medo,evite ser autoritrio.

8 Comunicar os resultados 8 Formao e treino degestores e supervisores

9 Destrua a burocracia e asbarreiras entre osdepartamentos funcionais.

9 Manter o resultado 9 Lanamento em solenidadedo dia do zero defeitos

10 Elimine as campanhas ouslogans com base naimposio de metas. Liderepelo exemplo.

10 Manter a presso pondo oprocesso de melhoria anualcomo parte dos sistemas eprocessos da empresa.

10 - Estabelecimento das metasa serem atingidas

11 Abandone a gesto por

objectivos com base emindicadores quantitativos,considere mais a qualidadedo trabalho.

11 - Eliminao das causas dos

problemas

12 Treine o pessoal parautilizar mtodos estatsticospara que possam investigar ecomunicar os problemas emantenha especialistas deapoio para prestar

12 - Reconhecimento oficial daspessoas que obtiveramsucesso


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orientao.

13 Mantenha um programa deactualizao da formao emprocessos, materiais,produtos, equipamentos,

procedimentos, etc.

13 - Formao de crculos daqualidade para compartilharproblemas e trocar ideias

14 Imponha a todos osresponsveis a aplicao dos13 pontos anteriores e atodos os trabalhadores aresponsabilidade pelamudana.

14 - Comear tudo de novo

Tabela 1: Fonte: Kerzner, Harold (2003) "Project Management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling" 8edio, 2003, New Jersey

E que comparando, no quadro abaixo, a filosofia de abordagem da qualidade porparte destes trs especialistas, temos:

Deming Juran Crosby

Definio dequalidade

Melhoria continua Adequao ao uso Conformidade com osrequisitos

Aplicao Empresas orientadaspara a produo

Empresas orientadaspara a tecnologia

Empresas orientadaspara as pessoas

Populao alvo Trabalhadores Gesto Trabalhadores

nfase em Ferramentas / sistema Medida Motivao

Tipo de ferramentas Controlo estatstico deprocesso

Analtico, tomada dedeciso e custo daqualidade

Uso mnimo

Uso de objectivos ealvos

No usado Usado para projectosde mudana

Definio de objectivospara os trabalhadores

Tabela 2 Fonte: Kerzner, Harold (2003) "Project Management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling" 8edio, 2003, New Jersey

Para alm do consenso quanto importncia dos contributos dos autores acima

citados, outros h que merecem uma referncia particular.


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2.5 - Armand Feigenbaum

Armand Feigenbaum era tido, aos 24 anos, como um perito em qualidade da

General Electric, em Nova Iorque. Em 1951, conclui o doutoramento em Cincias

pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT) e, em 1958, nomeado director

mundial de produo da General Electric e vice-presidente da American Society for

Quality Control (ASQC). Trs anos mais tarde, eleito presidente desta

organizao.

Em 1968 funda a General Systems, da qual presidente. Em 1986, passa a membro

honorrio da ASQC, ao fim de mais de 40 anos de actividade dedicados qualidade.

Para Ishikawa (1984), o TQC (Total Quality Control) uma expresso que foi

utilizada pela primeira vez por Feigenbaum num artigo publicado na Industrial

Quality Control, em Maio de 1957. Este conceito leva a que a qualidade seja um

instrumento de estratgia que deve preocupar todos os trabalhadores na empresa,

desde a direco de topo at ao trabalhador com a funo mais simples. Mais que

uma tcnica de eliminao de defeitos nas operaes industriais, a qualidade uma

filosofia de gesto e um compromisso com a excelncia. voltada para o exterior da

empresa, baseada na orientao para o cliente, e no para o seu interior, baseada

na reduo de defeitos.

Para Feigenbaum, h que dar uma crescente importncia s questes tcnicas eestatsticas, mas no se pode esquecer que as relaes humanas so a pedra base

do controlo de qualidade e h a necessidade do empenhamento da direco para

que a mudana dentro de uma organizao seja efectiva.

Feigenbaum disse: "nos anos 80, as empresas a nvel internacional, reconheceram

que embora fazer produtos e oferecer servios mais depressa e mais baratos

continue a ser uma necessidade competitiva, torn-los melhores o melhor caminho

para os produzir e vender mais baratos e mais depressa". Feigenbaum sublinha "Em

muitas empresas, isso (o mito de que uma boa qualidade tem de custar mais do queuma m qualidade e tornar a produo mais difcil) ajudou a perpetuar o que h

muito identificamos como uma "fbrica secreta", por vezes responsvel por 15 a

40% do total da capacidade produtiva (Pires, 1993).


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2.6 - Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa licenciou-se, em 1939, em qumica aplicada pela Universidade de

Tquio e foi dos impulsionadores da Japonese Union of Scientists and Engineers,

promotora da qualidade do Japo, e presidente do Musashi Institute of Tecnology.

Ishikawa continua os trabalhos de Deming e de Juran e desenvolveu uma estratgia

de qualidade para o Japo, tendo ido mais alm que as ideias importadas, tendo

recebido diversos galardes das mais diversas instituies, entre os quais se

destaca a Medalha de 2 Ordem do Sagrado Tesouro, atribuda pelo Imperador

Japons. A ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal aos indivduos ou grupos de

trabalho que mais se salientam nos aspectos humanos da qualidade.

A sua maior contribuio para o movimento da qualidade no Japo talvez tenha sido

o envolvimento total na qualidade, no s desde o topo at base da organizao

mas tambm em relao a todo o ciclo de vida do produto. A criao de

instrumentos do controlo da qualidade , com certeza, a sua maior contribuio:

anlise de Pareto, diagramas de causa-efeito, histogramas, folhas de controlo,

diagramas de escala, grficos de controlo e fluxo de controlo. Ishikawa est, ainda,

associado participao das bases da empresa na resoluo dos problemas da

qualidade, sendo o melhor exemplo o da criao dos "crculos da qualidade". Para o

sucesso dos crculos da qualidade muito contribuiu o facto de ter desenvolvido os

diagramas de causa-efeito (hoje chamados de Ishikawa), diagramas esses que

podem ser facilmente usados, mesmo por no especialistas, til como ferramenta

sistemtica para encontrar, escolher e documentar as causas da variao da

qualidade na produo e estabelecer relaes mtuas entre elas.

Para Ishikawa (1984), a Gesto da Qualidade desenvolver, conceber e fabricar

produtos mais econmicos, mais teis e que satisfaam melhor o cliente. Esta

definio integra os conceitos de que no basta produzir de acordo com as

especificaes, mas tambm que satisfaam as exigncias do consumidor, aproduo no um fim mas o incio da introduo do produto no mercado e que a

qualidade no se esgota no produto mas diz respeito ao trabalho, servio,

informao, procedimento industrial, pessoal, organizao da empresa, poltica

industrial e comercial, etc. Finalmente, a gesto da qualidade sem levar em linha de

conta o preo de venda, o benefcio e o preo de custo, no existe.


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2.7 - Genichi Taguchi

Genichi Taguchi ganhou por quatro vezes (1951, 1953, 1960 e 1984) o prmio

Deming, do Japo, a primeira das quais pela sua contribuio para o

desenvolvimento da estatstica aplicada qualidade. Mas Taguchi tornou-se

especialista mundial no processo de desenvolvimento e "design" de novos produtos.

Taguchi comea a ser conhecido no incio dos anos 50, quando trabalhava na

Nippon Telegraph and Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos

EEUU e muitas empresas usaram as suas ideias com sucesso, como no caso da

ITT. Foi redactor do jornal Quality e presidente da Quality Control Research

Group. Em 1990, recebeu do Imperador japons a Bleu Ribbon Award pela sua

contribuio para o desenvolvimento da indstria japonesa e, em 1997, era director

executivo do American Supplier Institute no Michigan.

A abordagem Taguchi um conceito que produziu uma nica e poderosa disciplina

de desenvolvimento da qualidade que difere da prtica tradicional. Estes conceitos

so (Kerzner, 2003):

- A qualidade deve ser projectada no produto e no inspeccionada no produto;

- A qualidade melhor obtida minimizando o desvio em relao ao objectivo. O

produto deve ser projectado de forma a ser imune a factores incontrolaveis

da envolvente;

- O custo da qualidade deve ser medido como uma funo do desvio em

relao ao standard e as perdas devem ser medidas em sentido amplo

(system-wide).

A Funo Perda desenvolvida por Taguchi nos anos oitenta, no Japo, um mtodo

para calcular as perdas que um produto de m qualidade causa depois de

terminado, j que define a qualidade em termos das perdas geradas por esse

produto para a sociedade, desde a fase de expedio at ao fim da sua vida til.A Funo Perda definida como uma combinao de mtodos estatsticos e de

engenharia para conseguir rpidas melhoras de custos e qualidade, mediante a

optimizao do projecto dos produtos e seus processos de fabricao. Para Taguchi,

a perda inclui: os custos incorridos por o produto no cumprir com as expectativas

do cliente; os custos por o produto no cumprir com as caractersticas de


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funcionamento; os custos causados por efeitos secundrios perigosos causados

pelo produto.

Na Funo Perda, as caractersticas de um produto, medida em que se afastam do

seu objectivo, incrementam as perdas de acordo com uma funo parablica.Para Taguchi, o principal objectivo da empresa desenvolver processos e produtos

atravs da identificao dos ajustes dos seus factores controlveis que minimizem a

variao da resposta do produto ao desempenho pretendido. Ajustando estes

factores para os seus valores ptimos, os produtos podem ser fabricados de forma a

terem uma maior robustez a mudanas nas condies de utilizaes. Desta forma,

Taguchi consegue antecipar os maus efeitos sobre o produto, obtendo assim maior

qualidade.

A aplicao indstria do Controlo Estatstico de Processo deve muito da sua

popularidade a Taguchi. O Controlo Estatstico de Processo uma tcnica que ajuda

e encoraja a fazer melhoria contnua, quer na eliminao das causas assinalveis de

variao, quer na reduo da variabilidade dos processos. O mtodo fornece um

conjunto de tcnicas que permitem a anlise de um processo complexo com muitas

variveis.

3 - Sistemas de Gesto da Qualidade - ISO 9000

A "International Organisation for Standardisation" - Organizao Internacional de

Normalizao - (ISO), uma federao mundial de organismos de normalizao

nacionais, onde esto representados cerca de 130 pases. Foi criada em 1947 e

uma organizao no governamental, com sede em Genebra Sua (Kerzner,

2003).

A misso da ISO consiste na promoo do desenvolvimento da normalizao e das

actividades relacionadas, em todo o mundo, como elemento facilitador das trocascomerciais de bens e servios, dentro dos princpios da Organizao Mundial do

Comrcio.

Em 1979, foi aprovada pela ISO a formao do comit tcnico "ISO Technical

Committee 176" para abordar matrias relacionadas com a gesto e garantia da

qualidade. As normas da famlia ISO 9000 foram publicadas, pela primeira vez, em


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1987 e revistas em 1994. O comit tcnico 176 foi, igualmente, responsvel pela

reviso posterior, da qual resultaram as ISO 9000:2000.

A ISO 9000 racionaliza as numerosas e variadas perspectivas neste domnio e

foram transformadas em normas europeias tendo sido, em 1987, adoptadas peloCEN - Comit Europeu de Normalizao. O American National Standards Institute

(ANSI) representa-as nos EEUU (Kerzner, 2003).

Contrariamente aos prmios Deming, Malcolm Baldrige e Europeu da Qualidade a

ISO 9000 uma norma de mnimos, que exige a necessidade da empresa

demonstrar publicamente a sua capacidade para garantir a qualidade dos produtos e

servios que oferecem. A implantao de um sistema da qualidade de acordo com a

ISO 9000 no necessita de mudanas organizacionais muito profundas e a norma

genrica podendo ser adaptada s necessidades de qualquer tipo da organizao.

A certificao implica a avaliao e exame peridico do sistema da qualidade de

uma empresa por uma organizao certificadora independente, com o objectivo de

avaliar a conformidade do sistema com os requisitos da norma.

Estas auditorias da qualidade devem ser actividades positivas, que sero bem

vindas pelos auditados, como reforos positivos de suas prprias actividades e

devem permitir que a equipe da empresa auditada manifeste orgulho pelo seu

trabalho e pelo sistema da qualidade da organizao. Uma auditoria externa daqualidade proporciona a oportunidade de verem o sistema da qualidade da empresa

atravs dos olhos de um observador independente, induzindo a introduo de

aperfeioamentos no sistema, mesmo que nenhuma observao adversa tenha sido

feita. O relatrio a razo de ser da auditoria da qualidade e, por isso, deve-se

tomar todo o cuidado para que transmita a mensagem desejada para o leitor a que

se destina.

Apesar do carcter iminentemente voluntrio da norma ISO 9000, possuir um

sistema da qualidade de acordo com a norma e a sua certificao uma

necessidade para as empresas que ambicionem possuir uma imagem de qualidade

e sobreviver num mercado cada vez mais competitivo.

De facto, a ISO 9000 passou a ter um enorme peso nos alicerces da Comunidade

Europeia, pelo que ela representa em termos de soluo dos imensos problemas

tecnolgicos e econmicos decorrentes da criao do mercado nico, a ponto de,


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segundo Juran (1993) e Kerzner (2003), apesar de as ISO no serem um pr-

requisito legal, a certificao ISO 9000 se ter transformado, de facto, numa licena

para actuar no mercado europeu.

Ainda segundo Juran (1993), as ISO 9000 tm mrito, j que os critrios definem umsistema da qualidade detalhado e o processo de certificao pde livrar companhias

da praga de mltiplas avaliaes.

A estrutura dos 20 pargrafos da ISO 9001, de 1994, foi reorganizada na verso

2000 em quatro pargrafos principais inspirados no modelo de processos, plan, do,

chek, act (PDCA).

Os oito princpios de gesto da qualidade que constituem as bases das normas de

sistema de gesto da qualidade da famlia ISO 9000, so (ISO 9000:2000):

1 Focalizao no cliente As organizaes dependem dos seus clientes e,

consequentemente, convm que compreendam as suas necessidades,

actuais e futuras, satisfaam os seus requisitos e se esforcem por exceder

as suas expectativas,

2 Liderana Os lderes estabelecem a finalidade e a orientao da

organizao. Convm que criem e mantenham o ambiente interno que

permita o pleno envolvimento das pessoas para se atingirem os objectivos

da organizao;

3 Envolvimento das pessoas As pessoas, em todos os nveis, so a

essncia de uma organizao e o seu pleno envolvimento permite que as

suas aptides sejam utilizadas em benefcio da organizao;

4 Abordagem por processos Um resultado desejado atingido de forma

mais eficiente quando as actividades e recursos associados so geridos

como um processo;

5 Abordagem da gesto como um sistema Identificar, compreender e gerir

processos interrelacionados como um sistema, contribui para que a

organizao atinja os seus objectivos com eficcia e eficincia;

6 Melhoria continua Convm que a melhoria contnua do desempenho

global de uma organizao seja um objectivo permanente dessa

organizao;


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7 Abordagens tomada de deciso baseada em factos As decises

eficazes so baseadas na anlise de dados e de informaes;

8 Relaes mutuamente benficas com os fornecedores Um organizao e

os seus fornecedores so interdependentes e uma relao de benefciomtuo potencia a aptido de ambas as partes para criar valor.

Com a definio dos oito princpios da gesto da qualidade, formalizados pelo

ISO/TC176 em 1998, o propsito foi claro: estabelecer uma base slida para os

novos referenciais normativos, facilitar a definio de objectivos da qualidade,

potenciar a sua utilizao como elementos fundamentais para a melhoria do

desempenho das organizaes e promover uma aproximao e alinhamento dos

referenciais normativos com a maioria dos modelos de excelncia e da qualidade

total.

A transio da certificao ISO 9000 para o TQM depende da compreenso da

empresas do porqu da necessidade de tal transio, sendo que as motivaes para

o TQM devem vir de dentro da empresa e no podem ser impostas do exterior. Esta

transio possvel, j que as ISO 9000:2000 adoptam a filosofia TQM com grande

nfase na satisfao dos clientes e efectiva ligao do sistema de gesto da

qualidade com os processos organizacionais. Mas, a certificao ISO s ajuda o

movimento das organizaes para nveis mais elevados da excelncia se oempenhamento da empresa for duradouro e tiver um efeito real na melhoria do

desempenho, mudando mecanismos de gesto das empresas.

As ISO 9000:2000 criam um conceito sobre o relacionamento da Gesto pela

Qualidade Total (TQM, tambm conhecido como modelo de excelncia) e a garantia

da qualidade. A ISO 9004:2000 um guia para o TQM, enquanto que a ISO

9001:2000 a norma de referncia para a certificao, com a vantagem de que

actua como um apoio para outras normas da gesto, tais como a norma de gesto

ambiental, a ISO 14000, segurana da informao, e segurana e sade. A ISO

9001:2000 e a ISO 9004:2000 constituem um "par consistente".

4 - Modelos de excelncia

A razo para a criao de uma empresa tem a ver com a constatao de que

existem consumidores com necessidades no satisfeitas ou no completamente


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satisfeitas. Ento, fornecer produtos com qualidade, capazes de satisfazer as

necessidades, uma funo intrnseca da empresa, podemos at dizer que se trata

de uma funo social da empresa (Pires, 1993). A qualidade, surgindo como a razo

de ser da empresa, no uma funo de algum dentro da empresa, mas sim de

toda a gente.

O desenvolvimento do conceito de Qualidade e a afirmao da Qualidade Total

enquanto filosofia integrada de gesto, levou a que muitas empresas procurassem

encontrar guias de orientao para a implementar.

Surgem ento, e neste contexto, prmios de excelncia, nacionais e regionais, com

o intuito de promover a qualidade e servir como modelos de auto-avaliao e de

melhoria no seio das organizaes.

Os Prmios Deming, Malcolm Baldrige e Europeu da Qualidade baseiam-se num

conjunto de critrios que servem de suporte avaliao de uma determinada

organizao, sendo-lhe atribuda uma pontuao final por um grupo de assessores

externos. Inicialmente, estes prmios destinavam-se unicamente ao sector industrial,

mas, mais tarde, o seu mbito alargou-se aos servios, sector pblico e a

instituies de ensino e sade.

Os prmios de excelncia acima enumerados, que sero descritos seguidamente,

ainda que de forma resumida, tm vindo a desempenhar um papel importante deconsolidao e promoo da Qualidade Total nos trs principais mercados mundiais

(Japo, EUA e Europa Ocidental), possuindo tambm componentes de ndole

regional e para PMEs, onde se usam verses adaptadas dos modelos de avaliao.

O Prmio Deming, o Malcom Baldrige National Award e o Prmio Europeu da

Qualidade atribudo pela EFQM, so modelos de gesto integrada e tm muitos

traos em comum e constituem os trs grandes modelos de Gesto pela Qualidade

Total (Brilman, 2000).

Mais importante ainda que a atribuio dos prmios a que esto associados, o

facto de haver muitas organizaes que, mesmo sem se candidatarem a eles,

utilizam os critrios e modelos para se auto-avaliarem e orientarem os seus esforos

de melhoria.

Tambm o desenvolvimento e a certificao de um sistema de garantia de qualidade

de acordo com as ISO 9000 podem constituir uma boa primeira etapa para o TQM,


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uma vez que oferece uma melhoria significativa no desempenho das empresas em

todos os elementos e reas do TQM, alm disso, impulsiona a cultura da qualidade

e o compromisso da qualidade e oferece benefcios s empresas certificadas.

Hoje, as regras do jogo da concorrncia aplicam-se escala mundial e imperativopara as empresas racionalizar constantemente e melhorar o conjunto dos seus

recursos e processos. No actual ambiente competitivo, a separao de

responsabilidades no que diz respeito aos processos que sustentam toda a

produo de uma organizao simplesmente impossvel. As normas ISO 9000 so

ferramentas destinadas a documentar os processos organizacionais, mas no

podem garantir o bom funcionamento de um sistema de gesto. Um sistema de

gesto composto por diferentes nveis - as funes da empresa -, que

compreendem, entre outras: a investigao; o desenvolvimento; a produo; asvendas; o marketing; o servio; o pessoal; as finanas; os investimentos; etc. O

desempenho de cada um destes nveis depende de mltiplos factores

interdependentes. A concorrncia motiva as empresas a implantar sistemas de

excelncia. Para se poder adaptar a todos os tipos de empresas, uma norma dever

responder a um nvel tal de abstraco que seria praticamente inaplicvel. As

empresas de sucesso praticam um s sistema de gesto coerente que compreende

todos os nveis e todos os factores, no poderiam sobreviver de outro modo.

Independentemente dos xitos pontuais conseguidos com a implantao das ISO

9000, h que ter sempre presente que o objectivo ultimo o de institucionalizar um

processo auto-sustentado de melhorias contnuas. A melhoria deve transformar-se

numa opo estratgica da gesto. A existncia de medidas correctivas e de

melhoria nos produtos, processos e procedimentos, a prova mais convincente do

funcionamento do sistema. A no existncia de medidas correctivas e de melhoria

significa, normalmente, que o processo no se encontra sob controlo (Pires, 1993).

A implantao e certificao de um sistema da qualidade oferecem um modelo e umprocesso para a auto avaliao contnua, de acordo com um modelo reconhecido

internacionalmente que constitui as fundaes para o desenvolvimento e uma

transio bem sucedida entre a certificao ISO 9000 e o TQM depende da

compreenso da empresas do porqu da necessidade de tal transio.


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4.1 - The Demming Award

O Prmio Deming foi Institudo no Japo em 1951, pela Union of Japanese

Scientists and Engineers (JUSE), tendo sido baptizado em homenagem a Edward

Deming, cujo contributo para a Qualidade j foi aqui referido e destina-se a premiar

os contributos empresariais para a qualidade e segurana do produto. atribudo a

empresas que continuamente aplicam o Company Wide Quality Control e que

alcanam certos padres de qualidade.

O prmio est dividido em 3 categorias, Prmio Deming para personalidade, Prmio

Deming de aplicao e o Galardo de controlo de qualidade para unidades de

fabricao, visando garantir que a obteno de bons resultados conseguida

atravs do Controlo da Qualidade exercido sobre as actividades que decorrem em

toda a organizao.

O Prmio Deming assenta num modelo muito centrado na implementao de

princpios e tcnicas, como a anlise de processos, mtodos estatsticos e crculos

da qualidade.

A avaliao das organizaes que concorrem a este prmio abrange 9 critrios, com

igual peso sobre a pontuao final atribuda.

Os critrios de julgamento do Prmio Deming so:

1 - Poltica e planeamento da organizao;

2 - Organizao e a sua gesto;

3 - Educao e disseminao da Qualidade;

4 - Recolha, transmisso e utilizao de informao sobre Qualidade;

5 Anlise;

6 Uniformizao;

7 Controlo;

8 - Garantia da Qualidade;

9 Efeito.

O modelo baseia-se na aplicao de um sistema de actividades que assegurem que

os produtos e servios de qualidade que so procurados pelos clientes respeitam os

princpios de bem-estar e de orientao para o cliente. A atribuio deste prmio no


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Japo revelou-se decisiva para a instituio de uma cultura de qualidade naquele

pas, sendo um estmulo para os vencedores e um exemplo para os restantes

participantes.

4.2 - Malcolm Baldrige National Quality Award

Na dcada de 80, foram muitos os gestores e lderes governamentais norte-

americanos a aperceberem-se que a Qualidade tinha deixado de ser uma opo

para se tornar numa necessidade para operar num mercado mundial cada vez mais

competitivo e em permanente expanso.

Com o intuito de estabelecer um padro de excelncia capaz de ajudar as empresas

norte-americanas a alcanar qualidade de nvel mundial, foi criado o Prmio Malcolm

Baldrige, em 1987.

Tendo sido concebido no sentido de se criar uma poltica com vista melhoria da

qualidade e competitividade dos produtos americanos no exterior, o prmio,

promovido pelo Departamento de Comrcio dos Estados Unidos, com a colaborao

da ASQ (American Society for Quality) e do NIST (National Institute of Standards and

Technology), foi ganhando prestgio nacional e internacional, enquanto catalisador

da melhoria em muitas organizaes, pblicas e privadas, que nele encontram um

modelo de Gesto pela Qualidade Total que as orienta na busca de maiorcompetitividade.

O Malcolm Baldrige, que comeou por se destinar a premiar as melhores empresas

industrias e de servios, generalizou-se rapidamente e anualmente podem ser

entregues prmios nas seguintes categorias: empresas fabris; empresas de

servios; pequenas empresas e educao e sade, estas ultimas desde 1998.

Os 7 critrios de avaliao so (Brilman, 2000):

1 Liderana;

2 - Informao e anlise;

3 - Planeamento estratgico;

4 - Desenvolvimento e gesto de recursos humanos;

5 - Gesto dos processos;


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6 - Resultados do negcio;

7 - Orientao para o cliente e satisfao do cliente.

Os critrios de Baldrige foram revistos e melhorados continuamente desde o seu

incio. A ttulo de exemplo, de 95 para 96, introduziu um sub-critrio em matria derecursos humanos com um peso de 35 sobre 1000. Em 1998, faz referncia ao Valor

Cliente e as pessoas so consideradas sob os ngulos da gesto e do seu

desenvolvimento e dos resultados obtidos, que respeitam ao seu bem estar,

satisfao, desenvolvimento, motivao, desempenhos do sistema de organizao e

eficcia (Brilman, 2000).

4.3 - European Quality AwardEm 1988, numa resposta ao rpido sucesso alcanado pelo Prmio Malcolm

Baldrige, criada por 14 empresas europeias a EFQM, European Foundation for

Quality Management, com a misso de promover a excelncia de forma sustentada

na Europa. Em 1991, com o apoio da EOQ, European Organization for Quality, e da

Comisso Europeia, a EFQM desenvolveu um Modelo de Excelncia que

proporciona um referencial ambicioso e exigente no que diz respeito definio,

implementao e desempenho das organizaes no domnio da Gesto pela

Qualidade Total.

O modelo EFQM considera que a empresa pode ser modelizada atravs dos

factores e dos resultados. Os factores so a liderana dos dirigentes, a gesto das

pessoas, a poltica e a estratgia e a gesto dos recursos humanos e dos

processos, enquanto que os resultados so a satisfao das pessoas, a satisfao

dos clientes, o impacto sobre a sociedade, tudo isso levando aos resultados das

empresas (Brilman, 2000):

1 Liderana Define o modo como, pela sua atitude e as suas aces, aequipa dirigente e todos os outros quadros inspiram, apoiam e asseguram

a promoo de uma cultura da Gesto pela Qualidade Total;

2 Poltica e estratgia Define o modo como a organizao formula,

desenrola, examina a sua poltica e a sua estratgia e os traduz em planos

e aces;


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3 Gesto do pessoal Define o modo como a organizao liberta a totalidade

do potencial do seu pessoal;

4 Recurso Define a medida em que os recursos da organizao so geridos

de modo efectivo e eficaz;5 Processo Define o modo como a organizao identifica, gere, examina e

melhora os seus processos;

6 Satisfao dos clientes Define a medida em que a organizao satisfaz

os seus clientes externos;

7 Satisfao do pessoal Define a medida em que a organizao satisfaz o

seu pessoal;

8 Integrao na vida da comunidade Define a medida em que a

organizao responde s necessidades e expectativas das colectividades

locais, nacionais, internacionais, em sentido lato (segundo o caso). Este

aspecto compreende a percepo da abordagem adoptada pela

organizao a propsito da qualidade de vida, o ambiente e a conservao

dos recursos globais, bem como as medidas internas tomadas pela

organizao a propsito desses domnios. Sero igualmente includas as

suas relaes com as autoridades e os organismos encarregados da

regulamentao das suas actividades;

9 Resultados operacionais Define a medida em que a organizao atinge

os objectivos operacionais planeados e responde s necessidades e

expectativas de todos os detentores de uma participao ou interesses

financeiros na organizao.

O modelo de excelncia da EFQM no prescritivo, reconhecendo que existem

diferentes formas de alcanar a excelncia. Ele assenta em cerca de 30 subcritrios,

destes 9 critrios, face aos quais se avalia o progresso da organizao no seucaminho para a excelncia.

O modelo EFQM serve de base ao Prmio Europeu da Qualidade e, em Portugal, do

correspondente Prmio de Excelncia (PEX) no mbito do Sistema Portugus da

Qualidade, o mesmo sucedendo em quase 30 pases da Europa.


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A partir de 1999, o Modelo Europeu para a Qualidade passou a denominar-se

Modelo Europeu de Excelncia, e tenta contemplar os seguintes critrios: orientao

para resultados, orientao para o cliente, liderana e firmeza de objectivos,

aprendizagem, inovao e melhorias contnuas, parcerias e responsabilidades

pblica.

Bibliografia

Brilman, J.(2000): As melhores prticas de gesto no centro do desempenho. 1 ed. Lisboa:Edies Slabo.

Crosby, P.B. (1994): "A license to do quality?" The Journal for Quality and Participation. Vol.17, N. 1, pp. 96-98.

Costa, Baptista (2008): Sistemas de Gestin de la Calidad en las Empresas Portuguesas:Implantacin, Impacto y Rendimiento. Tesis Doctoral. Universidad de Sevilla.

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Kerzner, H. (2003): Project Management: a systems approach to planning, scheduling, andcontrolling. 8 ed. New Jersey:

Pires, A. R. (1993): Qualidade - Sistemas de gesto da qualidade. 1 ed. Lisboa: EdiesSlabo.

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