ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL - file.sindiplast.org.br · crescente preocupação com ética e...

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PREFEITURA DE DIADEMAPREFEITURA DE DIADEMA

O PDS - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha fazparte do Programa da Melhoria da Competitividade Industria, promovido pelaPrefeitura de Diadema e implementado pela Secretaria de DesenvolvimentoEconômico eTrabalho.

O objetivo principal deste programa é o de fomentar o desenvolvimento dasindústrias de Diadema e região, visando a melhoria da competitividade,rentabilidade e sustentabilidade de forma inovadora.

OOs principais objetivos desse programa são:

- Suprir as deficiências de gestão das empresas através de capacitação deseus gestores e colaboradores;

• Disseminar o conceito de inovação e apresentar ao empresário ai p tâ i d i ã d tili ã t té i dimportância da inovação e da sua utilização como estratégia dedesenvolvimento da empresa;

• Apresentar às empresas os instrumentos de inovação disponíveis;

• Realizar cursos/treinamentos de gestão e inovação;

• Promover Encontros Tecnológicas setoriais visando debater os problemas,soluções e tendências do setor sob o aspecto da inovação;

• Apresentar as linhas de crédito e financiamento à P, D & I disponíveis nasinstituições de fomento e apoio à inovação;

E i l i i li ã d p b d• Estimular a internacionalização da empresa e a busca a novos mercadosnacionais e internacionais;

SINDIBORSINDIBORSINDICATO DA INDÚSTRIA DE ARTEFATOS DE BORRACHA SINDICATO DA INDÚSTRIA DE ARTEFATOS DE BORRACHA SINDICATO DA INDÚSTRIA DE ARTEFATOS DE BORRACHA SINDICATO DA INDÚSTRIA DE ARTEFATOS DE BORRACHA

NO ESTADO DE SÃO PAULONO ESTADO DE SÃO PAULO

O Sindicato da Indústria de Artefatos de Borracha no Estado de São Paulo-SINDIBOR, representa há mais de 77 anos os interesses da indústriapaulista de artefatos de borracha. O segmento gera aproximadamente80.000 empregos diretos, além de ocupar indiretamente outros 60.000profissionais.

Estima-se que, do total nacional, 68% das indústrias de artefatos deborracha estejam localizadas no Estado de São Paulo, onde a demandap b d p d 70% d p d ã i l ti dpor acabados corresponde a 70% da produção nacional, estimada em1.300.000 toneladas.

Cerca de 180 empresas formam o cadastro de empresas associadas aoSINDIBOR, cuja produção é direcionada aos mais variados segmentos, comdestaque para automotivo construção civil saúde mineração calçadista edestaque para automotivo, construção civil, saúde, mineração, calçadista epetrolífero, entre outros.

Finalmente, sabedora de seu papel participativo na sociedade, o SINDIBORenvolve-se permanentemente em atividades de Responsabilidade Social,através de participações na Fundação ABRINQ - Nossas Crianças eatravés de participações na Fundação ABRINQ Nossas Crianças eInstituto Empresarial de Apoio à Formação da Criança e do Adolescente -PRÓ-CRIANÇA.

SINDIPLASTSINDIPLASTSINDICATO DA INDÚSTRIA DE MATERIAL PLÁSTICO SINDICATO DA INDÚSTRIA DE MATERIAL PLÁSTICO SINDICATO DA INDÚSTRIA DE MATERIAL PLÁSTICO SINDICATO DA INDÚSTRIA DE MATERIAL PLÁSTICO

DO ESTADO DE SÃO PAULODO ESTADO DE SÃO PAULO

O Sindiplast – Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo –mantém uma atuação pró-ativa em relação às questões políticas e conjunturais queafetam o setor de transformação de material plástico. Fundado em 1941, o Sindiplastrepresenta atualmente 4136 empresas em todo o estado de São Paulo. Sua missãobásica é favorecer o desenvolvimento do setor de transformação de material plástico.

O Sindiplast participa de diversos Fóruns de Competitividade do Ministério doDesenvolvimento, Indústria e Comércio, com atuação mais intensa naquelesrelacionados à cadeia produtiva do setor, que tem como principais objetivos: promovera reorganização da indústria de transformação do plástico a fim de aumentar suacompetitividade; reverter o déficit da balança comercial do setor e criar condiçõescompetitividade; reverter o déficit da balança comercial do setor e criar condiçõesfavoráveis para a redução da informalidade de forma a propiciar um crescimentosustentável.

Além dessas ações, ainda oferece serviços aos seus associados, como: consulta para averificação da existência de produtos similares no mercado; orientação e assessoria emquestões de ordem tributária, civil, trabalhista e comercial, por meio de convênios comgrandes escritórios de advocacia; consultoria e suporte para participação em feiras noBrasil e no exterior e todo o acompanhamento fiscal e aduaneiro com vistas àexportação. Atua ainda, como representante nas negociações trabalhistas com asid d i d d d E dentidades representativas dos empregados do setor no Estado.

ABDIABDIÊÊAGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIALAGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL

A Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial, entidade ligada ao Ministériodo Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior foi instituída em dezembro dedo Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, foi instituída em dezembro de2004 com a missão de promover a execução da Política Industrial do Brasil (PDP),em consonância com as políticas de Comércio Exterior e de Ciência e Tecnologia(Lei 11.080).

Ainda no âmbito da PDP, a ABDI é responsável por coordenar as ações eprogramas dos chamados Destaques Estratégicos, iniciativas que tratam dequestões fundamentais para desenvolver a indústria brasileira, perpassandodiversos complexos produtivos. Neste nível, foram estabelecidas iniciativas degrande relevância para seis dimensões de destaque: ampliação das exportações;fortalecimento das micro e pequenas empresas; regionalização; integraçãoprodutiva da América Latina e Caribe, com foco inicial no Mercosul; integração coma África; e produção sustentável.

O principal enfoque da ABDI está nos programas e projetos estabelecidos pelaO principal enfoque da ABDI está nos programas e projetos estabelecidos pelaPolítica de Desenvolvimento Produtivo - PDP, da qual é Secretaria Executiva, ao ladodo Ministério da Fazenda e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico eSocial – BNDES. Nesta função, cabe à ABDI o monitoramento programático daPolítica, por meio do Sistema de Gerenciamento de Projetos já utilizado pelaAgência O Sistema permite o monitoramento contínuo das ações que integram aAgência. O Sistema permite o monitoramento contínuo das ações que integram aPDP, possibilitando a emissão de relatórios periódicos, a análise de indicadoresassociados à evolução das metas compromissadas, e, principalmente, seuacompanhamento pelo setor privado.

Ética e Responsabilidade Social

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PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha

ÉTICA E RESPONSABILIDADE

SOCIAL


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Créditos:

KAPTIVA Consultoria e Desenvolvimento Ltda.

2010 Coordenação Pedagógica: Priscilla Nunes. Projeto Gráfico-Editorial: Elaine Santos. Tratamento de linguagem e revisão do texto: KAPTIVA.


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SUMÁRIO APRESENTAÇÃO __________________________________________________________ 7

UNIDADE 1:

GESTÃO DA DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES __________________________________ 9

INTRODUÇÃO ___________________________________________________________________ 9

CONVIVENDO COM A DIVERSIDADE ____________________________________________________ 11

O que é Diversidade? _______________________________________________________ 11

Diversidade versus Diversidade Cultural _______________________________________ 12

Dimensões da Diversidade ___________________________________________________ 12

A DIVERSIDADE CULTURAL NO BRASIL __________________________________________________ 14

Como se formou a população brasileira? _______________________________________ 14

A Diversidade Cultural nas organizações brasileiras. _____________________________ 14

Como as empresas podem valorizar a diversidade? ______________________________ 18

ABORDAGENS DE TRATAMENTO DA DIVERSIDADE __________________________________________ 20

Negação __________________________________________________________________ 20

Ação afirmativa/assimilação (AA) _____________________________________________ 21

Compreensão das diferenças (CD) _____________________________________________ 21

MODELO PARA GESTÃO DA DIVERSIDADE CULTURAL ________________________________________ 22

A criação de Modelos de Gestão ______________________________________________ 23

Como pensar um modelo brasileiro de gestão da diversidade? _____________________ 24

REVISÃO _____________________________________________________________________ 25

QUESTÕES PARA REFLEXÃO _________________________________________________________ 26

ENCERRAMENTO ________________________________________________________________ 27

UNIDADE 2:

RESPONSABILIDADE SOCIAL ________________________________________________ 29

INTRODUÇÃO __________________________________________________________________ 29

CONCEITOS-CHAVE: ÉTICA, MORAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL ________________________________ 31

O que isso quer dizer? ______________________________________________________ 32

E a responsabilidade social? É uma questão ética ou moral? _______________________ 33

A RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA _____________________________________________ 34

Responsabilidades Econômicas. _______________________________________________ 35

Responsabilidades Legais ____________________________________________________ 35

Responsabilidades Éticas ____________________________________________________ 35


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Responsabilidades Discricionárias _____________________________________________ 36

Responsabilidades Ambientais ________________________________________________ 36

STAKEHOLDERS ORGANIZACIONAIS ____________________________________________________ 37

REVISÃO _____________________________________________________________________ 39


ENCERRAMENTO ________________________________________________________________ 42

UNIDADE 3:

ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES ________________________________________________ 43

INTRODUÇÃO __________________________________________________________________ 43

SISTEMAS ÉTICOS _______________________________________________________________ 45

Abordagem utilitária _______________________________________________________ 45

Abordagem individualista ___________________________________________________ 46

Abordagem da Moral e dos Direitos ___________________________________________ 46

Abordagem da Justiça ______________________________________________________ 47

A tomada de decisão ética ___________________________________________________ 47

SINAIS DE PERIGO SOBRE COMPORTAMENTO ______________________________________________ 49

Como avaliar a responsabilidade ética do indivíduo? _____________________________ 50

CÓDIGO DE ÉTICA _______________________________________________________________ 51

AMBIENTE POLÍTICO _____________________________________________________________ 52

O que é o comportamento político? ___________________________________________ 52

Fatores que contribuem para o comportamento político. _________________________ 53

A política está nos olhos de quem vê __________________________________________ 54

AMBIENTE NATURAL _____________________________________________________________ 55

Um passado de abusos ______________________________________________________ 55

Sociedade de Risco _________________________________________________________ 56

A Gestão Ecocêntrica _______________________________________________________ 56

PRINCIPAIS CONCEITOS ____________________________________________________________ 57

AUTO-AVALIAÇÃO _______________________________________________________________ 58

Resultado _________________________________________________________________ 59

REVISÃO _____________________________________________________________________ 61


ENCERRAMENTO ________________________________________________________________ 64

UNIDADE 4:

INDICADORES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL __________________________________ 65

INTRODUÇÃO __________________________________________________________________ 65

AS SETE DIRETRIZES DA RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL _______________________________ 67


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PRIMEIRA DIRETRIZ: ADOTE VALORES E TRABALHE COM TRANSPARÊNCIA ___________________________ 68

O que pode ser feito sobre o tema? ___________________________________________ 68

SEGUNDA DIRETRIZ: VALORIZE OS EMPREGADOS E COLABORADORES ______________________________ 69


TERCEIRA DIRETRIZ: FAÇA SEMPRE MAIS PELO MEIO AMBIENTE _________________________________ 70


QUARTA DIRETRIZ: ENVOLVA PARCEIROS E FORNECEDORES ___________________________________ 71


QUINTA DIRETRIZ: PROTEJA CLIENTES E CONSUMIDORES _____________________________________ 72


SEXTA DIRETRIZ: PROMOVA SUA COMUNIDADE ____________________________________________ 73


SÉTIMA DIRETRIZ: COMPROMETA-SE COM O BEM COMUM _____________________________________ 74


ENCERRAMENTO ________________________________________________________________ 75

UNIDADE 5:

FERRAMENTA DE AUTO AVALIAÇÃO E PLANEJAMENTO ___________________________ 77

INTRODUÇÃO __________________________________________________________________ 77

APRESENTAÇÃO DO PROGRAMA ______________________________________________________ 79

INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO E ORIENTAÇÕES GERAIS ____________________________________ 79

VALORES E TRANSPARÊNCIA ________________________________________________________ 80

PÚBLICO INTERNO _______________________________________________________________ 80

MEIO AMBIENTE ________________________________________________________________ 81

FORNECEDORES _________________________________________________________________ 82

CONSUMIDORES/CLIENTES _________________________________________________________ 83

COMUNIDADE __________________________________________________________________ 83

GOVERNO E SOCIEDADE ___________________________________________________________ 84

AVALIAÇÃO DAS RESPOSTAS E ANÁLISE DO DESEMPENHO _____________________________________ 85

Análise Comparativa de Desempenho por Tema _________________________________ 85

Análise do Desempenho Global _______________________________________________ 85

ENCERRAMENTO ________________________________________________________________ 87

ANEXO 01 – FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO ______________________________________________ 88

ANEXO 02 – FICHA DE AVALIAÇÃO ___________________________________________________ 91

GABARITO _____________________________________________________________ 93

UNIDADE 01 ___________________________________________________________________ 93

UNIDADE 02 ___________________________________________________________________ 93


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UNIDADE 03 ___________________________________________________________________ 93

FONTES _______________________________________________________________ 95

LIVROS ______________________________________________________________________ 95

INTERNET _____________________________________________________________________ 95


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APRESENTAÇÃO Seja bem-vindo à cartilha “Ética e Responsabilidade Social”. Esperamos que com esse material, você seja capaz de compreender os novos desafios apresentados pela crescente preocupação com ética e responsabilidade social nos negócios em todos os setores de atividade. Você conhecerá a importância de itens como “Diversidade” e entrará em contato com maneiras de diagnosticar o nível de responsabilidade social na sua empresa. Essa cartilha está dividida em 05 Unidades:

Unidade 1: Gestão da Diversidade nas Organizações. Nessa unidade estudaremos alguns conceitos sobre diversidade nas organizações, através das práticas existentes em outros países (com foco especial evolução histórica da diversidade na cultura norte-americana), bem como analisar a evolução desse conceito nas organizações Brasileiras.

Unidade 2: Responsabilidade Social. Nessa unidade esperamos introduzir alguns conceitos-chave para pensarmos a questão da Responsabilidade Social nas empresas, e suas implicações econômicas, legais, éticas e ambientais.

Unidade 3: Ética nas Organizações. Nessa unidade veremos como a adoção de sistemas éticos e o desenvolvimento de códigos de ética pode impactar na tomada de decisões práticas e estratégicas da empresa.

Unidade 4: Indicadores de Responsabilidade Social. Nessa unidade conheceremos as sete principais diretrizes que orientam a Responsabilidade Social Empresarial, e teremos exemplos práticos de como aplicá-la no cotidiano da empresa.

Unidade 5: Ferramenta de Auto Avaliação e Planejamento. Nessa unidade você encontrará as ferramentas para uma auto avaliação da Responsabilidade Social Empresarial na sua empresa.

Esse material contém um apanhado das principais teorias e estudiosos sobre o assunto, e procura lhe dar os conceitos básicos necessários para uma discussão mais produtiva sobre o assunto. Por ser um material extenso e completo, oferecemos a seguir uma forma de acompanhar o seu desenvolvimento. A idéia é que você divida seus estudos em 03 momentos:

Leitura individual do material. Resolução dos exercícios propostos. Aplicação no seu dia-a-dia.


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Uma ferramenta também muito eficaz para o aprendizado é ensinar. Se existem mais pessoas em sua empresa que se beneficiariam com esse conteúdo, trabalhe como agente disseminador: ao finalizar cada uma das unidades, elabore uma maneira de explicar esse conteúdo a outra pessoa. Não se limite a emprestar a apostila para leitura – pense em como você explicaria os itens principais a outra pessoa, dentro do que seria interessante para a sua empresa. Guia de estudo:

Marque os itens de estudo que já foram realizados por você ao longo do treinamento.

Unidade Leitura Exercícios Aplicação no

dia a dia. Útil para outra pessoa? Quem?

Unidade 1

Unidade 2

Unidade 3

Unidade 4

Unidade 5

Exercícios: Os exercícios estão divididos em 02 tipos: com resolução e para reflexão. Os exercícios com resolução (identificados ao longo da cartilha como “Revisão”) possuem respostas que podem ser verificadas ao final da apostila. Os exercícios para reflexão (identificados ao longo da cartilha como “Questões para Reflexão”) são para a reflexão e aplicação prática na sua empresa, e não possuem resposta correta – pelo menos não uma que possamos fornecer via gabarito.

Esperamos que você aprenda muito e possa aplicar muito mais em sua empresa.

Bons estudos!


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UNIDADE 1: GESTÃO DA DIVERSIDADE NAS

ORGANIZAÇÕES

INTRODUÇÃO

essa unidade iremos estudar alguns conceitos sobre diversidade nas organizações, através das práticas existentes em outros países (com foco especial evolução histórica da diversidade na cultura norte-americana), bem

como analisar a evolução desse conceito nas organizações Brasileiras. O que você pensa quando ouve a palavra "Diversidade"? Diferentes culturas? Diferentes raças? Diferentes habilidades? Um conceito muito simples de diversidade diz que "são grupos de pessoas que se distinguem de outras, por algum fator, mais visível ou menos visível" (HANASHIRO, 2008). Ao longo da unidade iremos complementar esse conceito.

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CONVIVENDO COM A DIVERSIDADE

s discussões sobre diversidade estão a todo vapor na maioria dos ambientes empresariais, no entanto, há muito pouco consenso sobre o que vem a ser de fato essa tão falada diversidade e como devemos nos relacionar com ela. A

seguir, tentaremos esclarecer um pouco esse conceito, o que ele significa no ambiente de trabalho e como devemos encarar as mudanças que essa abordagem trás ao nosso dia a dia.

O que é Diversidade? Diferente da situação brasileira, na literatura norte-americana diversidade é um tema recorrente de estudo – e mesmo assim, o conhecimento teórico sobre o assunto ainda se encontra em estágio inicial, carecendo de especificidade quanto ao conceito, sem que o termo “diversidade” tenha encontrado um significado conceitual consistente. E não é só na questão referente aos estudos na área que situação brasileira se mostra muito diferente da situação norte-americana. Enquanto nos EUA é relativamente comum que as organizações estabeleçam cargos específicos para lidar com as questões relacionadas à diversidade – em nível de vice-presidência, diretoria ou comitês específicos sobre o tema – no Brasil as questões sobre diversidade no ambiente de trabalho ainda não fazem parte da pauta de assuntos estratégicos da maioria das organizações. Na tabela a seguir você verá a definição que alguns estudiosos do assunto procuram oferecer para o tema, dentro do ambiente empresarial.

AUTORES/ANO CONTEÚDO

O’MARA, 1994. Vasto conjunto de diferenças que constituem o espectro da diversidade humana.

NKOMO; COX, 1999. Um misto de pessoas com identidades de grupo diferentes dentro do mesmo sistema social.

THOMAS; ELY, 1996. A diversidade deve ser compreendida como as perspectivas variadas e processo de trabalho que os membros de diferentes grupos de identidade trazem.

MCGRAPH; BERDAHL; ARROW, 1999.

Diversidade (e seu oposto, homogeneidade) refere-se às diferenças (ou similaridades) entre membros de alguma particular coletividade.

LEWINS; FRENCH, 2000. A diversidade existe dentro de um grupo quando os membros diferem uns dos outros ao longo de uma ou outra mais importante dimensão.

TABELA 1.1: CONCEITO DE DIVERSIDADE. FONTE: HANASHIRO, 2008.

A diversidade dentro das empresas normalmente é vista em termos de variações de gênero, etnia, nacionalidade, orientação sexual, habilidades físicas, classe social, idade e outras categorizações socialmente significativas.

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Diversidade versus Diversidade Cultural Embora o conceito de diversidade ainda não esteja tão consistente, diferenciar diversidade de diversidade cultural é um pouco mais simples. Podemos dizer que o conceito de diversidade está relacionado principalmente com quaisquer diferenças que possam ser identificadas em um determinado grupo, e engloba o conceito de diversidade cultural, que se refere à representação em um sistema social de pessoas com afiliações grupais de significância cultural distinta (HANASHIRO, 2008).

FIGURA 1.1: DIVERSIDADE E DIVERSIDADE CULTURAL.

ADAPTADO DE: HANASHIRO, 2008. Você poderá verificar, no entanto, que a diferença entre os termos é pouco acentuada, tanto na literatura, quanto na fala dos gestores, tratando ambos os termos genericamente como diversidade.

Dimensões da Diversidade Como vimos, a diversidade se refere a características individuais que fazem com que uma pessoa seja diferente da outra. Embora as fontes de diferenças individuais sejam complexas, elas podem ser agrupadas em duas dimensões:

Dimensão primária; e Dimensão secundária.

Na dimensão primária estão as características sobre as quais a pessoa tem pouco ou nenhum controle, como por exemplo: raça, gênero, idade e atributos físicos (geneticamente determinados). Na dimensão secundária estão as características que podem ser adotadas, abandonadas ou modificadas ao longo da vida do indivíduo através de atitudes conscientes e esforços deliberados. Entre essas características estão: experiência de trabalho, renda, estado civil, experiência militar, crenças políticas, localização geográfica e educação. A figura a seguir apresenta as características das duas dimensões de diversidade.


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FIGURA 1.2: DIMENSÕES DA DIVERSIDADE.

ADAPTADO DE: HANASHIRO, 2008. É importante ter em mente que essas dimensões apresentam as fontes de diversidade e não a diversidade em si – confundir esses conceitos pode nos levar a prejulgamentos baseados nas características genéricas de um determinado grupo. Por exemplo: considere que um estudo quantitativo demonstre que, na média, mulheres líderes são mais flexíveis que homens líderes. De posse dessa informação, não podemos assumir que todas as mulheres líderes são mais flexíveis ou que não existam homens flexíveis no papel da liderança. Ou seja, a fonte de diversidade aqui é o gênero, enquanto a diversidade em si refere-se às diferenças que fazem os indivíduos diferentes, em uma mesma categoria de diversidade.


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A DIVERSIDADE CULTURAL NO BRASIL

“O Brasil é reconhecidamente uma nação multiétinica, que consolidou em sua formação a curiosa mistura de elementos europeus, índios e africanos, e que

culturalmente soube integrá-los como talvez nenhuma outra nação fez.” (PÓLVORA, IN HANASHIRO, 2008)

omo brasileiros temos orgulho da nossa origem multiétinica e de conflitos reduzidos entre as raças. Talvez até por isso tenhamos certa dificuldade de reconhecer que a diversidade existe, e que precisa ser compreendida e

trabalhada para que possa trazer bons frutos para as nossas empresas.

“Compreender a diversidade cultural implica entendê-la e situá-la em um contexto histórico mais amplo do país em questão.”

(HANASHIRO, 2008)

Como se formou a população brasileira? A população brasileira foi formada, basicamente, por 03 grupos étnicos: o indígena, o branco e o negro, através de um intenso processo de miscigenação (cruzamento interracial). Essa mistura deu origem a um grande número de mestiços ou pardos (nomenclatura oficial). Além dos portugueses, vários outros povos imigrantes se juntaram a essa mistura (italianos, japoneses, franceses, alemães etc.). Dessa mistura teve origem não apenas a nossa reconhecida tolerância à cultura de outros povos, como a nossa valorização e participação nela.

A DIFERENÇA ENTRE COR E RAÇA

Você deve conhecer muita gente que poderia ser consideradas um mestiço. Porém, nem sempre essa classificação é clara e simples para as pessoas. Tomo como exemplo dois colegas de faculdade. O primeiro é filho de um francês e uma alemã – ele pode não ser considerado pelas pessoas como um mestiço. O outro, de negro e italiano, nitidamente é reconhecido como um mestiço, por sua aparência visível. Isso porque, popularmente, considera-se a miscigenação pelo critério de mistura de grupos de cor em que se divide a espécie humana (branco, negro e amarelo), confundindo-se, assim, cor com raça. O próprio IBGE, em seu censo, considera cor ou raça como uma característica declarada pelas pessoas de acordo com as opções: branca, preta, amarela, parda ou indígena.

TABELA 1.2: A DIFERENÇA ENTRE COR E RAÇA. ADAPTADO DE: HANASHIRO, 2008.

A Diversidade Cultural nas organizações brasileiras. Em uma situação ideal onde a diversidade cultural de um país estivesse bem representada no ambiente de trabalho, poderíamos encontrar o mesmo perfil demográfico da sociedade representado no ambiente de trabalho. Será que é isso o que acontece no Brasil? Para começar a responder essa pergunta, o Instituto Ethos realizou em 2005 uma pesquisa junto as 500 maiores empresas do Brasil, para verificação do perfil social,

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étnico e gênero dos trabalhadores. Apenas 119 empresas responderam aos questionários (23,8%), mas mesmo assim podemos considerar um índice elevado de retorno para esse tipo de pesquisa. A tabela a seguir resume alguns dos resultados obtidos pela pesquisa.

NÍVEL EXECUTIVO GERENCIAL CHEFIA FUNCIONAL

Gênero

Masculino 89,4 69 73 67,4

Feminino 10,6 31 27 32,6

Etnia ou Cor

Branco 94,4 89 84,1 68,7

Negro 3,4 9 13,5 26,4

Amarelo 2,2 1,9 2,3 4,2

Indígena 0 0,1 0,1 0,7

Faixa Etária

16 a 24 anos 0 1 1,9 20,9

25 a 35 anos 11,5 23,5 30,2 37,5

36 a 45 anos 39,6 50,5 42,9 25,8

46 a 55 anos 37 22,8 22,6 14

56 ou mais 11,9 2,2 2,4 1,8

Escolaridade

Ensino Fundamental 2,7 1,6 4,5 18

Ensino Médio 8,7 19 26 53,5

Ensino Superior 61,6 58 54 22,9

Pós-graduação 27 21,4 15,5 5,6

TABELA 1.3: DISTRIBUIÇÃO DOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS POR GÊNERO, COR, FAIXA ETÁRIA E ESCOLARIDADE (%).

FONTE: DADOS OBTIDOS DO PERFIL SOCIAL, RACIAL E DE GÊNERO DAS 500 MAIORES EMPRESAS E SUAS AÇÕES

AFIRMATIVAS – PESQUISA 2005. O que podemos observar através desses resultados? Primeiro, que quanto mais alto é o nível hierárquico, menor é a representação da mulher nas empresas pesquisada. Se levarmos em consideração o Censo Demográfico de 2000, que mostra que a distribuição por gêneros no Brasil é de 50,8% para as mulheres, podemos ver que a distribuição nas empresas brasileiras não é um espelho do perfil de nossa sociedade. Se considerarmos ainda que a escolaridade das mulheres costuma ser maior que a dos homens, veremos que isso parece não estar contribuindo para a sua ascensão hierárquica nas empresas. A seguir você tem um resumo do perfil demográfico do brasileiro de acordo com o censo de 2000. Iremos utilizá-lo de base para relacionarmos algumas outras desigualdades apontadas pela pesquisa do Instituto Ethos.


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FIGURA 1.3: PERFIL DEMOGRÁFICO BRASILEIRO. FONTE: IBGE, CENSO DEMOGRÁFICO DE 2000.

Assim como acontece no caso das mulheres, os negros têm uma participação cada vez menor conforme o nível hierárquico se eleva dentro das empresas. Esse é um fator muito importante em uma população onde 45,3% se declaram negros (sendo 6,2% negros e, 39,1% de pardos). Já as pessoas de ascendência oriental são as que apresentam maior equilíbrio em todos os níveis, e uma participação bem superior em relação à sua participação na sociedade brasileira. Em ambos os casos podemos considerar como divisor de águas a questão da escolaridade. Nesse estudo foram consideradas as maiores empresas brasileiras, empresas nas quais se espera um elevado grau de exigência na seleção dos seus funcionários. No caso da população negra, a dificuldade proporcionada por um baixo nível de escolaridade reduz as expectativas de encontrarmos uma representação significativa na amostra relacionada. Já no caso da população de origem oriental, o caso é exatamente o oposto: os níveis escolares costumam ser bem superiores à média nacional. Outros itens interessantes levantados pelo Instituto Ethos referem-se às questões da Faixa Etária e Nível de Escolaridade. Por exemplo, o quadro executivo das empresas pesquisadas é ocupado em sua grande maioria pelo grupo com maior bagagem profissional, com idade entre 36 e 45 anos (39,6%). Na questão do nível de escolaridade podemos perceber que, com exceção do nível funcional, os demais níveis hierárquicos são ocupados em sua grande maioria por funcionários com ensino superior.


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A questão da deficiência Os dados do Censo demográfico de 2000 indicam que, atualmente, 14,5% da população brasileira (cerca de 24,6 milhões de pessoas) são portadoras de algum tipo de deficiência. A pesquisa revelou que pessoas com deficiências físicas, auditivas, visuais ou múltiplas representam 1% do Executivo e 0,4% da Gerência. Além de esses índices serem baixos em relação à população dessa categoria no Brasil, a contratação dessas pessoas geralmente acontece devido à exigência legal. Na figura a seguir você poderá ver como se dividem os portadores de necessidades especiais, de acordo com o tipo de deficiência registrado. Além disso, poderá identificar outra fonte de diversidade, as manifestações religiosas, também de acordo com o levantamento realizado no Censo de 2000.

FIGURA 1.4: MANIFESTAÇÕES RELIGIOSAS E TIPOS DE DEFICIÊNCIAS.

FONTE: IBGE, CENSO DEMOGRÁFICO DE 2000.


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Como as empresas podem valorizar a diversidade? No ano de 2000, o Instituto Ethos divulgou um relatório sobre “Como as empresas podem (e devem) valorizar a diversidade”, com base em uma amostra de empresas brasileiras que já possuíam iniciativas para promoção da Diversidade em qualquer nível. O resultado do estudo não apresentou nenhuma novidade em relação à literatura sobre o tema, mas tem o mérito de mostrar que as iniciativas relacionadas à diversidade apontam para os mesmos resultados nas empresas brasileiras. As principais vantagens associadas à diversidade encontradas no estudo podem ser vistas na tabela a seguir.

VANTAGENS DESCRIÇÃO

Fator crítico de sucesso

Incrementar a competitividade, ao possibilitar que as empresas usufruam do potencial de diferenças positivas dos empregados.

Adaptação ao perfil dos clientes

Ter melhores condições de colocar os produtos e serviços no mercado, atendendo a consumidores cada vez mais diferenciados e exigentes.

Desempenho financeiro fortalecido

Influenciar positivamente o bom desempenho financeiro das empresas; fator diferencial para muitas empresas na atração de novos investidores.

Rotatividade reduzida Reduzir a troca de mão-de-obra.

Produtividade melhorada

Obter um clima positivo que, pelo combate à intolerância, estimula a cooperação e a sinergia entre os profissionais da organização em torno de seus objetivos comuns.

Aumento da satisfação no trabalho Ter empregados mais satisfeitos com

suas atividades profissionais e leais.

Imagem corporativa valorizada Agregar qualidades positivas à

imagem da corporação no mercado.

Maior flexibilidade Favorece a adaptação às tendências

crescentes de aquisições, fusões e terceirização de operações.

Reconhecimento adequado

Torna a empresa mais capacitada para avaliar e promover os empregados tendo por base sua efetiva competência.

TABELA 1.4: VANTAGENS ASSOCIADAS À VALORIZAÇÃO DA DIVERSIDADE. ADAPTADO DE: COMO AS EMPRESAS PODEM (E DEVEM) VALORIZAR A DIVERSIDADE. INSTITUTO ETHOS, SÃO

PAULO, SET. 2000. O relatório também indica algumas ações que as empresas deveriam colocar em prática para desenvolver a diversidade e obter o melhor resultado possível dessas ações, já que diversidade não é uma simples questão de inclusão – não basta contratar pessoas com perfis diversos para colher os frutos da diversidade. Trata-se, principalmente, de oferecer igualdade de oportunidades de desenvolvimento entre os diferentes grupos (chamados minoria). Essas recomendações podem ser consideradas uma primeira proposta rumo à gestão da diversidade para as empresas brasileiras e são apresentadas na tabela a seguir. Ao considerarmos cada uma das ações, devemos


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considerar as mudanças necessárias nas políticas de Recursos Humanos e também as mudanças necessárias na cultura organizacional da empresa.

MUDANÇAS NAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

MUDANÇAS NA CULTURA ORGANIZACIONAL

Realizar um acompanhamento da demografia organizacional.

Reforçar as relações comunitárias da empresa.

Adotar a diversidade como um parâmetro orientador de todas as políticas de RH.

Buscar promover a cultura diversidade entre as empresas do setor de atuação.

Tornar o desempenho da diversidade parte da avaliação periódica de todos os gestores e empregados.

Comprometer-se a contratar e promover pessoas com experiências e perspectivas diferentes.

Promover ações de treinamento e comunicação regulares.

Disseminar a políticas de diversidade entre os stakeholders para todos os funcionários.

Dimensionar a necessidade de apoio externo e contratar especialistas para implementar políticas de diversidade.

Assegurar que os princípios da diversidade orientem as campanhas de publicidade e marketing.

TABELA 1.5: AÇÕES PARA O DESENVOLVIMENTO DA DIVERSIDADE. ADAPTADO DE: COMO AS EMPRESAS PODEM (E DEVEM) VALORIZAR A DIVERSIDADE. INSTITUTO ETHOS, SÃO

PAULO, SET. 2000.

SE A DIVERSIDADE É TÃO BOA, POR QUE TÃO POUCA GENTE A PRATICA?

Você deve estar pensando: se a valorização e a adoção de políticas voltadas à diversidade são propostas tão efetivas no mundo dos negócios, muitas empresas devem estar praticando, não é mesmo? Não é bem assim. No Brasil, poucas são as empresas voltadas à diversidade. Nem tudo é um mar de rosas quando se fala em diversidade. Se, de um lado, como você viu, as vantagens são inúmeras, também as dificuldades não são poucas quando grupos de minoria passam a conviver lado a lado com o grupo dominante. Veja por você: quando o professor solicita um trabalho em grupo, como eles são formados? Normalmente, eles tendem a ser mais homogêneos que diversificados. Talvez seja natural que isso aconteça, porque as pessoas procuram se aproximar de outras que tenham alguma “liga”, pois incluir pessoas muito diferentes na maneira de pensar, comportar e ser, muitas vezes representa focos de conflitos que acabam dificultando o trabalho escolar. Em uma empresa, essa situação não é tão diferente assim.

FONTE: HANASHIRO, 2008.


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ABORDAGENS DE TRATAMENTO DA DIVERSIDADE

o longo das últimas décadas, as empresas norte-americanas dedicaram extrema atenção a questão da diversidade. Chamamos de "abordagens tradicionais" a sequência histórica de tratamento que tais empresas dispensaram à questão da

diversidade; assumindo iniciativas voltadas à negação, ação afirmativa/assimilação e compreensão das diferenças. Veremos cada uma dessas abordagens e mais detalhes na sequência.

FIGURA 1.5: A PROGRESSÃO DA DIVERSIDADE.

ADAPTADO DE: HANASHIRO, 2008.

Negação Ao longo da história, o pensamento administrativo sempre se preocupou em grande parte com a negação da diversidade e das diferenças no ambiente de trabalho, dizendo aos empregados que as diferenças existentes entre eles não afetariam o modo através do qual a organização lidaria com eles. Mas por que as organizações têm agido dessa forma? Existem algumas razões principais para que isso aconteça:

Razões legais – a lei exige o tratamento igual aos funcionários, independente das diferenças.

Razões morais – as regras da moral pessoal ou organizacional exigem que se trabalhe dessa forma.

Razões de responsabilidade social – a boa cidadania empresarial exige que seja feito assim.

Se de um lado essa abordagem apresenta um genuíno benefício, pois, minorias se tornam capazes de entrar nas organizações com a esperança de que não sejam prejulgados, de que podem esperar melhoria da qualidade das relações interpessoais e que o racismo e outras discriminações abertas serão desestimulados; de outro apresenta uma séria limitação, ao exigir que pessoas diferentes aceitem ver negadas as suas diferenças. Outra limitação que podemos identificar nessa abordagem é ignorar que capacidades discriminatórias, sejam elas intencionais ou não, podem estar presentes nas relações pessoais ou sejam inerentes aos sistemas e culturas da organização. Ao negar a diversidade, damos espaço a algumas crenças, como: “Ser diferente é ter algum defeito ou desvantagem”, pois, ao não enxergar a diferença, nós estamos de fato prejulgando a pessoa, assumindo que essa diferença representa necessariamente uma fraqueza ou limitação. Além disso, ao negar as diferenças, mantemos dentro da

A


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cultura organizacional um padrão de “igualdade” baseado nas exigências de um determinado grupo dominante – o que não necessariamente representa ganhos para a organização.

Ação afirmativa/assimilação (AA) A ação afirmativa foi a abordagem central sobre diversidade nas empresas norte-americanas nos últimos 20 anos. Através dessa abordagem, foi criada uma força de trabalho diversificada em termos de raça e gênero. Apesar dessa aparente inclusão, essas empresas procuraram criar uma mistura racial na qual os empregados abandonassem as suas diferenças em prol da adoção das normas de comportamento organizacionais existentes, ou seja, na verdade a diversidade conseguida era superficial - ela apenas assegurava a minimização das diferenças e conformidade de comportamentos. Para que essa "diversidade assimilada" se sustentasse, foram desenvolvidos programas de orientação destinados aos homens brancos nos quais eles eram treinados a ter um comportamento adequado e seminários destinados a ajudar minorias e mulheres, ensinando-os a ter sucesso em uma empresa dominada por homens brancos. Podemos dizer, portanto, que os esforços de mistura racial de destinavam a minimizar (ou até eliminar) as diferenças e valorizar um comportamento típico aceitável do grupo dominante. Essas ações tinham como objetivo criar uma força de trabalho diversificada, que facilitasse a ascensão e inclusão dessas minorias, através da maior inclusão desses grupos nas organizações. No entanto, apesar dos fortes motivos legais, morais e de responsabilidade social, o progresso obtido por essas iniciativas foi ilusório e difícil de sustentar.

Compreensão das diferenças (CD) Nessa abordagem, procura-se promover a consciência, a aceitação e a compreensão de diferenças entre indivíduos, com a expectativa de que os resultados sejam melhores relações pessoais, maior apreço e respeito pelos outros - ou seja, maior harmonia. No entanto, embora a melhoria na abordagem com resultados mais harmônicos seja louvável, uma grande falha dessa abordagem é que ela não modifica os sistemas e culturas da organização. Isso quer dizer que o gestor pode até aceitar ou entender melhor as diferenças, mas não significa necessariamente que esteja mais apto a administrar essa diversidade, ou criar um sistema e uma cultura que capacitem naturalmente todos os empregados a lidarem com essa diversidade.


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MODELO PARA GESTÃO DA DIVERSIDADE CULTURAL

o ponto de vista social, iniciativas voltadas à Diversidade são consideradas “a coisa certa para se fazer” – além de serem consideradas socialmente responsáveis e apoiadas legalmente. Além disso, pensar a questão da

diversidade tem se tornado uma ferramenta-chave para admissão e retenção de talentos. Cada vez mais as empresas necessitam de empregados com experiências e formações diferentes na busca por maior produtividade e criatividade, fazendo com que as mudanças culturais que acompanham um programa de diversidade se tornem quase que um requisito no mercado de trabalho atual. Por conta de sua importância, não é possível encarar a questão apenas com entusiasmo e otimismo, esperando que uma equipe com diferentes indivíduos produza imediatamente bons frutos. Assim como qualquer iniciativa de produtividade implementada pela empresa, a questão da diversidade deve ser abraçada pela liderança e contar com planejamento, indicadores, direção, tempo e recursos.

“A gestão da diversidade não deve ser confundida com um conjunto de programas ou práticas vinculados a ações de diversidade. É muito mais que

isso. A diversidade, para ser efetiva nas organizações, precisa ser um princípio da administração de recursos humanos. Gerenciar diversidade,

nesse sentido, significa aproveitar o melhor de cada pessoa, valorizando-a”. (HANASHIRO, 2008)

A tabela a seguir mostra algumas ações relacionadas à gestão da diversidade, como: planejar, respeitar, gerenciar, mudar a cultura empresarial e permitir que as pessoas utilizem todo o seu potencial.

AUTORES/ANO CONTEÚDO

THOMAS Jr., R. R., 1990.

Não significa controlar ou conter a diversidade, mas permitir que cada membro da organização da força de trabalho exerça seu melhor potencial.

COX, 1991. Implica gerenciar grupos de trabalho, os quais incluem membros que são culturalmente distintos do grupo dominante da organização.

COX e BLAKE, 1991. Aumenta a flexibilidade organizacional.

COX, 1994. Significa planejar e executar sistemas e práticas organizacionais de gestão de pessoas de modo a maximizar as vantagens potenciais da diversidade e minimizar as suas desvantagens.

O’MARA, 1994. É um esforço planejado para ser proativo em encaminhar questões relacionadas à diversidade.

MATHEWS, 1998. Significa respeitar cultura, idade, gênero e estilos de vida diferentes, de maneira que todos se beneficiem.

GILBERT; STEAD; IVANCEVICH, 1999.

É uma mudança completa da cultura organizacional designada a promover apreciação das diferenças demográficas, étnicas e individuais.

MILLER, D.M. et al., 2000.

Pode melhorar a flexibilidade organizacional.

TABELA 1.6: GESTÃO DA DIVERSIDADE. FONTE: HANASHIRO, 2008.

D


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A criação de Modelos de Gestão Ao pensar na criação de modelos de gestão para a diversidade cultural, é preciso considerar um processo que envolva:

1. Políticas e práticas de Recursos Humanos; 2. Direcionamento estratégico da Empresa; e 3. A concepção de diversidade cultural considerada pela empresa.

Devemos dar especial atenção a esse último item, pois, é eles o responsável por estabelecer a nossa linha mestra na gestão da diversidade, orientando todas as práticas que serão estabelecidas. É preciso entender, além do discurso, o que a empresa efetivamente entende por diversidade cultural para que esse conceito seja incorporado em diferentes processos, políticas e práticas organizacionais, criando uma cultura que seja capaz de sustentar esses valores. A figura a seguir apresenta os fatores determinantes na criação da gestão da diversidade cultural.

FIGURA 1.6: FATORES DETERMINANTES NA GESTÃO DA DIVERSIDADE CULTURAL.

FONTE: HANASHIRO, 2008. Embora as ações afirmativas (AA) e oportunidades iguais de emprego (EEO) sejam responsáveis pelo aumento de oportunidades para mulheres e minorias, manter e até proporcionar a ascensão desses grupos dentro das empresas requer mudanças significativas na cultura corporativa da maioria das empresas, em especial nas políticas de recursos humanos.

Vale à pena mencionar os esforços teóricos e gestores estado-unidenses na formulação de modelos conceituais sobre diversidade, genericamente falando, ou modelos que tratam especificamente da gestão da diversidade cultural. Esses modelos incorporam um longo aprendizado das empresas norte-americanas na


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aplicação das leis sobre AA e EEO, o que não é o caso brasileiro. Assim, esses modelos servem de referência e serão apenas mencionados, como segue: Uma abordagem proativa para a gestão da diversidade cultural1; Modelo interativo de diversidade cultural2; Modelo teórico para estudo da diversidade3; Gerenciamento da diversidade: uma abordagem de contingências4; Mapa para desenvolver, valorizar e gerenciar a diversidade no novo milênio5.

(HANASHIRO, 2008)

Como pensar um modelo brasileiro de gestão da diversidade? Talvez uma atitude saudável no caso brasileiro seja uma mudança de foco: devemos deixar de lado por um instante o foco gerencial pensado, construído e desenvolvido ao longo da história da diversidade no ambiente empresarial norte-americano e nos voltarmos para a compreensão do ambiente empresarial brasileiro. Antes de pensar nas questões gerenciais devemos investir na construção de um modelo teórico brasileiro para estudar a diversidade. E, ainda antes disso, esclarecer o conceito de diversidade cultural para o contexto brasileiro – quem são nossas minorias e grupos? Como se isso já não fosse complexo o bastante, ainda é necessário responder à pergunta: “Trataremos de diversidade como um conceito mais amplo, ou focaremos em diversidade cultural?”. Num primeiro momento, podemos arriscar um foco maior na diversidade cultural, pois, além de possuir aspectos mais visíveis, uma maior atenção sobre ela tende a remover ou minimizar comportamentos e atitudes que de outra forma poderiam criar barreiras para a criação de um ambiente de trabalho diversificado. Já em um segundo momento, podemos pensar em diversidade de maneira mais ampla, já que para isso precisaremos agir com uma mudança profunda na essência da filosofia gerencial. Como você deve ter percebido, as organizações situam-se em níveis diferentes de compreensão e valorização da diversidade. Algumas nem sequer têm uma preocupação em ter uma força de trabalho diversa, enquanto outras a colocam em seus princípios de negócios. Na verdade, temos um espectro variado que incorpora diferentes tipos de organização quanto à diversidade.

1 MOTWANI, J. et al. Managing diversified workforce: current efforts and future directions. Sam advanced management journal, v. 58, n. 3, p. 16-22, 1993. 2 COX Jr., T. A comment on the language of diversity. Organization, v. 1, n. 1, 1994. 3 TRIANDIS, Harry C. A theoretical framework for the study of diversity. In: JACKSON, Susan E.; RUDERMAN, Marian N. Diversity in workteams. Washington American Psychological Association, 2002. 4 THOMAS Jr., R. R. From affirmative action to affirming diversity. Harvard Business Review, v. 68, n. 2, 1990. 5 EASLEY, Christopher Anne. Developing, valuing and managing diversity ub the new Millennium. Organization development journal, v. 19, p. 38-50, 2001.


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REVISÃO Responda as questões abaixo para verificar se compreendeu os principais conceitos apresentados ao longo da unidade. Você poderá verificar as respostas corretas no item “Gabarito” ao final da sua cartilha.

1. A diversidade é definida de diferentes maneiras por diferentes autores, porém, é sensato dizer que no ambiente empresarial ela é vista em termos de:

a. Idade, gênero, comportamento, opiniões, responsabilidade etc.

b. Gênero, etnia, orientação sexual, faixa salarial, comportamento, disposição para o trabalho etc.

c. Etnia, gênero, nacionalidade, orientação sexual, habilidades físicas etc.

2. Complete a frase a seguir:

Considerando as Dimensões da Diversidade, na __________________________ estão as características sobre as quais a pessoa tem pouco ou nenhum controle, como por exemplo: raça, gênero, idade e atributos físicos (geneticamente determinados). Já na ___________________________ estão as características que podem ser adotadas,

abandonadas ou modificadas ao longo da vida do indivíduo através de atitudes conscientes e esforços deliberados. Entre essas características estão: experiência de

trabalho, renda, estado civil, experiência militar, crenças políticas, localização geográfica e educação.

3. Considerando a progressão do tratamento dado à questão da diversidade, a única alternativa que NÃO contém uma das fases relacionadas é:

a. Negar (negação da diversidade).

b. Tolerar (tolerância da diversidade).

c. Compreender (compreensão da diversidade).

d. Valorizar (valorização da diversidade).

e. Gerenciar (gerenciamento da diversidade).


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QUESTÕES PARA REFLEXÃO De acordo com o que você viu ao longo dessa unidade, e de acordo com as suas experiências de vida, responda as questões a seguir – em grupo, ou de forma individual. Essas questões não possuem um gabarito indicando se a sua resposta está “certa” ou “errada”; elas foram inseridas aqui para que você reflita sobre o assunto e encontre os seus próprios caminhos. 1. Por que incluir a diversidade na sua empresa? Procure pensar o que a inclusão

dessas minorias poderia acrescentar aos negócios da sua empresa.

2. Por que apesar da diversidade ser bastante discutida na literatura de

administração e recursos humanos, ela ainda é tão pouco praticada no ambiente de trabalho brasileiro? Quais as principais questões que dificultam sua inserção?

3. O que você espera de uma empresa com diversidade?


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ENCERRAMENTO Parabéns! Você chegou ao final da primeira unidade: “Gestão da Diversidade nas Organizações”. Ao longo dessa unidade você viu um apanhado dos principais conceitos relacionados à diversidade no ambiente corporativo. No entanto, seus estudos sobre o assunto não param por aqui. Você verá em sua prática profissional que quando falamos em Gestão da Diversidade, aquele velho ditado será sempre nosso companheiro: “Na prática a teoria é outra”. Antes de passarmos aos estudos da segunda unidade, “Responsabilidade Social”, gostaríamos de lhe deixar com uma relação das terminologias relacionadas à diversidade. Algumas já foram utilizadas nessa unidade, outras, você verá nas unidades seguintes, enquanto segue com seus estudos. Aproveite sempre para conhecer mais sobre o tema. Bons Estudos!

TERMINOLOGIA EM DIVERSIDADE

TERMO DEFINIÇÃO

Minoria Na literatura norte-americana o termo minoria é frequentemente usado para descrever as “pessoas de cor”.

Identidade de Grupo É uma afiliação pessoal com pessoas com as quais se tem coisas em comum.

Grupo Majoritário Refere-se ao grupo mais representativo; significa também que os membros têm historicamente conseguido vantagens em poder e recursos comparados aos membros do grupo minoritário.

Grupo Minoritário Refere-se a um grupo com poucos membros representados no sistema social comparado ao grupo majoritário.

Outros São pessoas que diferem de nós em uma ou mais dimensões, tais como idade e etinicidade.

ADAPTADO DE: HANASHIRO, 2008.


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UNIDADE 2: RESPONSABILIDADE SOCIAL

INTRODUÇÃO possível falar em Responsabilidade Social sem falar em Ética? Quais fatores definem uma empresa socialmente responsável. Nessa unidade esperamos introduzir alguns conceitos-chave para pensarmos a questão da Responsabilidade

Social nas empresas, e suas implicações econômicas, legais, éticas e ambientais. Esperamos que essa unidade seja capaz de provocar a reflexão “Como posso atuar em minha empresa de uma forma socialmente responsável?”.

É


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CONCEITOS-CHAVE: ÉTICA, MORAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL

“Ética: o código de princípios morais e valores que governam os comportamentos de uma pessoa ou grupo com respeito ao que é certo ou errado”

(DAFT, 2007)

ara compreender o que é responsabilidade social, primeiro é necessário compreender os conceitos de ética e de moral. Para vários estudiosos sobre o assunto, ética e moral são a mesma coisa (como você pode ver na definição

oferecida por Daft). No entanto, nessa unidade iremos nos orientar pelas ideias de Teixeira e Zacarrelli, que enxergam a “ética” e a “moral” como conceitos diferentes. Na concepção dessas autoras, a moral diz respeito ao conjunto de princípios que orientam o comportamento e são traduzidos em costumes, compartilhados por uma sociedade ou grupo social. Para que essa moral exista é preciso imaginar o homem em convivência nesse grupo, que identifica o que é bom ou mau nesse contexto – ou seja, o que é bom (ou o que é moral) em uma sociedade ou grupo pode não ser para outra, e vice versa. Como exemplo recente, temos a situação do Irã, onde é moralmente aceitável que uma mulher que comete adultério seja levada à pena de morte, situação inimaginável na moral brasileira atual – embora a história do direito nacional mostre que em outras épocas a “legítima defesa da honra” tenha sido um argumento válido para inocentar maridos que puniam esposas adúlteras com a morte. Já a ética diz respeito à conduta humana e consiste em um ramo da filosofia. Além disso, é comum considerar o comportamento ético como aquele comportamento orientado por princípios. A ética se refere às intenções que orientam as ações. Os estudiosos Murphy e Laezniak defendem que quase todas as teorias sobre ética podem ser divididas em duas classificações: deontológica e teleológica.

Ética deontológica: estuda as regras de conduta com foco em comportamentos específicos, baseada em princípios universais, como: honestidade, respeito ao direito alheio etc. Nessa lógica, “os fins não justificam os meios”.

Ética teleológica: pode ser classificada em egoística e altruísta, e estuda as

consequências do comportamento. O argumento básico dessa concepção ética é que o ser humano, por conta de sua própria natureza, busca apenas seus próprios interesses, e esses podem ser egoístas ou altruístas. Nessa concepção de ética, “os fins justificam os meios”, já que aquilo que atende os interesses próprios é ético (mesmo que não seja moralmente aceitável).

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FIGURA 2.1: ÉTICA DEONTOLÓGICA E TELEOLÓGICA.

FONTE: HANASHIRO, 2008. No entanto, apesar da ética teleológica altruísta também ser orientada por interesses próprios (como desejo de recompensa, evitar a culpa, buscar felicidade etc.) ela considera também os desejos alheios.

O que isso quer dizer? A partir dos conceitos de moral e ética vistos, podemos dizer que todo comportamento é ético, embora nem todo comportamento seja moral. Antes que você comece a se revirar em dúvidas, explicamos melhor: para dizer que um comportamento é ético ou antiético, devemos considerar primeiro qual o conteúdo de ética está sendo utilizado. Por exemplo:

Imagine: ume empresa que tenha seus produtos maquiados, diminuindo o peso sem avisar os seus clientes.

Seu comportamento será ético se considerarmos uma orientação pela ética teleológica egoística, onde contam os interesses próprios da empresa e os fins justificam os meios, mesmo que esse comportamento não seja moralmente aceito em nossa sociedade. Seu comportamento será antiético apenas se ele for ao encontro do conceito de ética defendido pela empresa. Por exemplo: se a empresa defende se orientar por princípios como honestidade e transparência (característico da ética deontológica) seu comportamento ao maquiar produtos e não avisar os clientes será tanto moralmente questionável (considerando a nossa moral) quanto antiético.


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O que tudo isso nos diz sobre os conceitos de ética e moral atrelados por boa parte da literatura e da sociedade como um todo? Que para uma empresa ter um comportamento considerado ético, ela deve ter um comportamento moralmente desejável pela sociedade na qual está inserida.

E a responsabilidade social? É uma questão ética ou moral? Segundo o Dicionário de Ciências Sociais, a responsabilidade social é definida como “a responsabilidade de quem é chamado a responder pelos seus atos frente à sociedade ou à opinião pública”. Para entendermos melhor o conceito, precisamos considerar que a evolução do conceito de responsabilidade social tem uma longa história. Um dos principais marcos sobre o assunto foi a publicação do livro “Social Responsabilities of the businessman” em 1953 por Howard Bowen. O autor formulou um primeiro conceito de responsabilidade social do homem de negócios e exerceu uma influência considerável nos estudos que se seguiram sobre o assunto. Para Bowen, o homem de negócios deve perseguir políticas, tomar decisões e seguir cursos de ação compatíveis com os objetivos e valores da sociedade – assumindo, portanto, um caráter moral. Ao longo das décadas muitos outros estudiosos se somaram ao tema. Nos anos de 1990, o conceito de responsabilidade social evoluiu com as teorias que propõem, efetivamente na realização do negócio, obrigações com outros segmentos, além dos acionistas e clientes (considerando funcionários, fornecedores etc.). Atualmente considerasse que a responsabilidade social pode seguir tanto uma ética teleológica altruística quanto uma ética deontológica, pois, ambas refletem um conjunto de intenções e ações que vão além de interesses próprios. No entanto, a percepção de “socialmente responsável” será sempre chancelada pelo que a sociedade na qual está inserida considera “moralmente desejável”. Não é de se estranhar, portanto, que conceitos como “ética” e “moral” estejam tão intimamente ligados.


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A RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

gora que já vimos um pouco sobre ética e moral, podemos nos aprofundar melhor no conceito de Responsabilidade Social Corporativa. Você sabe o que ela significa? Basicamente, seu capaz de diferenciar o que é certo do que é

errado e fazer o certo, sendo um bom cidadão indivíduo dentro da empresa. Formalmente, poderíamos defini-la da seguinte forma:

“Responsabilidade Social: a obrigação da administração organizacional de tomar decisões e medidas que realçarão o bem-estar e os interesses da

sociedade, tanto quanto os da organização”. (DAFT, 2007)

Apesar de a definição parecer bem simples, nem sempre responsabilidade social é um assunto de fácil compreensão. Isso acontece porque as pessoas/grupos/sociedades diferentes possuem crenças diferentes sobre o que é “melhor para a sociedade”, como já vimos no início dessa unidade. Para dificultar um pouco mais, o conceito de responsabilidade social engloba assuntos extremamente diversos, como critérios econômicos, legais, éticos etc., que podem tornar cada vez mais complexa a tarefa de diferenciar o certo do errado. Na figura a seguir você verá um modelo para avaliar o desempenho social da empresa. Conforme apresentado no modelo, a responsabilidade social pode ser subdivida em quatro critérios:

Responsabilidades econômicas; Responsabilidades legais; Responsabilidades éticas; e Responsabilidades Discricionárias.

FIGURA 2.2: CRITÉRIOS DO DESEMPENHO SOCIAL CORPORATIVO.

ADAPTADO DE: DAFT, 2007. As empresas e seus funcionários estão normalmente envolvidos em uma série de questões diferentes ao mesmo tempo, e as responsabilidades éticas e discricionárias de uma empresa são percebidas, cada vez mais, como itens tão importantes quanto as responsabilidades econômicas e legais. A seguir veremos em mais detalhes os critérios que orientam cada um desses itens.

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Responsabilidades Econômicas. A responsabilidade econômica é considerada o primeiro critério da responsabilidade social – afinal, a instituição comercial é a unidade econômica base de uma sociedade, sendo que sua responsabilidade pode ser encarada como produzir bens e serviços para a sociedade (além da geração de empregos que isso produz) e maximizar os lucros de seus proprietários e acionistas. Se levarmos a responsabilidade econômica das empresas ao extremo, teremos o que é conhecido como visão de maximização de lucros, na definição do prêmio Nobel de Economia, Milton Friedman. Esta visão toma como base que a empresa deve ser conduzida em uma base voltada para os lucros, ou seja, que sua missão principal é aumentar lucros, desde que para isso não quebre as “regras do jogo” (DAFT, 2007). Pensar que a maximização dos lucros é a única responsabilidade da empresa é uma visão que pode fazer com que as empresas enfrentem vários problemas e dilemas éticos – por conta disso, sua consideração exclusiva não é mais considerada um critério adequado de desempenho na América do Norte (Canadá e EUA) e em boa parte da Europa.

Responsabilidades Legais O critério da responsabilidade legal identifica aquilo que a sociedade considera como importante a respeito do comportamento empresarial adequado; considerando as regras, leis e regulamentos estabelecidos na área de atuação da empresa. Embora esses conjuntos de regras, normas e leis possam variar de sociedade, todas elas esperam que as empresas sejam capazes de atingir seus objetivos econômicos dentro da estrutura legal estabelecida. Já essa estrutura legal pode ser imposta pelas autoridades locais, legisladores estaduais e até mesmo por agências reguladoras federais (como acontece no setor de telefonia, com responsabilidade da ANATEL).

“As organizações que conscientemente quebram a lei são consideradas como se tivessem tido um desempenho ruim nesta categoria. É ilegal fabricar

intencionalmente produtos defeituosos ou cobrar por um trabalho que não foi realizado. As organizações basicamente pagam por terem ignorado suas

responsabilidades legais”. (DAFT, 2007)

Responsabilidades Éticas No critério responsabilidades éticas estão inclusos comportamentos que não foram necessariamente codificados na lei – e que muitas vezes podem se chocar de frente com os interesses econômicos da empresa. As decisões éticas são aquelas que tomam por base conceitos como equidade, justiça e imparcialidade em relação aos direitos do indivíduo, quando é relevante para as tarefas e metas da empresa proporciona tratamento diferenciado aos indivíduos. “O comportamento não ético ocorre quando as decisões permitem que um indivíduo ou empresa ganhe à custa de outras pessoas ou da sociedade como um todo” (DAFT, 2007).


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Responsabilidades Discricionárias

“Responsabilidade Discricionária: a responsabilidade organizacional que é voluntária e guiada pelo desejo da organização de fazer contribuições sociais

que não são obrigadas pela economia, lei ou ética”. (DAFT, 2007)

Fazem parte das atividades discricionárias itens como: atividades filantrópicas que não sejam esperadas e que não ofereçam nenhum retorno para a empresa. Esse é o mais alto critério de responsabilidade social pois extrapola as expectativas sociais e vai além, contribuindo com o bem-estar da comunidade.

Responsabilidades Ambientais Embora não faça parte do modelo de avaliação de desempenho de responsabilidade social, a questão ambiental está cada vez mais ligada às questões éticas e morais da empresa (como veremos em mais detalhes na próxima unidade). No entanto, os critérios que levam cada uma das empresas a se tornarem mais “verdes” não são uniformes e podem varia em abordagem. Por exemplo:

Existem as empresas que seguem uma abordagem ativista e adotam práticas e comportamentos de proteção do meio ambiente porque consideram o assunto digno de atenção e a atitude correta a ser realizada.

Existem as empresas que seguem uma abordagem de stakeholders

considerando os interesses de todos os públicos envolvidos pela empresa (interna ou externamente). Já as empresas que seguem uma abordagem de mercado consideram os interesses de seus clientes. Em ambos os casos essa atenção se dá por conta da percepção desses públicos em relação aos critérios de responsabilidade ética da empresa.

Existem as empresas que seguem uma abordagem legal, procurando apenas satisfazer os requisitos legais a respeito da conservação ambiental.

Fica claro, portanto, que a maneira como cada uma das empresas aborda a questão ambiental está profundamente relacionada com a forma que cada uma delas lida com seus critérios de avaliação de desempenho de responsabilidade social (econômicos, legais, éticos e discricionários).


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STAKEHOLDERS ORGANIZACIONAIS

ma das principais questões que se apresentam ao pensar em Responsabilidade Social é: “Responsabilidade Social para quem?”. Toda empresa está inserida em um determinado ambiente – e as empresas esclarecidas entendem os

ambientes internos e externos como uma variedade de stakeholders.

“Stakeholder: qualquer grupo, dentro ou fora da organização, que tenha um interesse no desempenho da organização”.

(DAFT, 2007) A figura a seguir utiliza o exemplo de uma grande empresa de software para demonstrar todos os stakeholders, ou públicos de interesse, envolvido nos ambientes internos e externos da empresa.

FIGURA 2.3: STAKEHOLDERS RELEVANTES PARA UMA EMPRESA DE SOFTWARE.

ADAPTADO DE: DAFT, 2007.

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1. A definição “conjunto de princípios que orientam o comportamento e são traduzidos em costumes, compartilhados por uma sociedade ou grupo social” refere-se a:

a. Ética.

b. Moral.

c. Responsabilidade Social.

2. A definição “obrigação da administração organizacional de tomar decisões

e medidas que realçarão o bem estar e os interesses da sociedade, tanto quanto os da organização” refere-se a:

a. Ética.

b. Moral.


3. A definição “consiste em um ramo da filosofia e se refere as intenções que

orientam as ações e diz respeito à conduta humana” refere-se a:

a. Ética.

b. Moral.


4. Combine as colunas:

A. Ética Deontológica ( ) É baseada nos interesses próprios do

indivíduo, sem considerar os demais. B. Ética Teleológica Egoística ( ) É baseada em princípios universais

como honestidade, respeito etc. C. Ética Teleológica Altruística ( ) É baseada nos interesses próprios do

indivíduo, mas considera os desejos alheios como importantes.


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5. Vimos que a Responsabilidade Social Corporativa pode ter seu desempenho analisado de acordo com 04 critérios. Dentre as alternativas relacionadas abaixo, qual é a única que NÃO compõe esse modelo de análise?

a. Responsabilidades Discricionais.

b. Responsabilidades Econômicas.

c. Responsabilidades Ambientais.

d. Responsabilidades Éticas.

e. Responsabilidades Legais.


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QUESTÕES PARA REFLEXÃO De acordo com o que você viu ao longo dessa unidade, e de acordo com as suas experiências de vida, responda as questões a seguir – em grupo, ou de forma individual. Essas questões não possuem um gabarito indicando se a sua resposta está “certa” ou “errada”; elas foram inseridas aqui para que você reflita sobre o assunto e encontre os seus próprios caminhos. 1. Os critérios da responsabilidade social sugerem que as responsabilidades

econômicas são as mais importantes, seguidas das responsabilidades legais, éticas e discricionárias. Você concorda? Discuta.

2. É socialmente responsável que as empresas empreendam uma atividade

política ou se juntem a outras em uma associação comercial para influenciar o governo? Discuta.

3. Sua empresa pode ser considerada socialmente responsável? Em caso positivo,

que ações fazem você identificá-la dessa maneira? Em caso negativo, qual é a ação mais urgente que ela deveria realizar para entrar no caminho da responsabilidade social?


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ENCERRAMENTO Parabéns! Você chegou ao final da segunda unidade: “Responsabilidade Social”. Esperamos que agora você seja capaz de diferenciar conceitos como ética, moral e responsabilidade social. Como você pôde ver, responsabilidade social é um conceito de fácil compreensão e complexa aplicação – vários critérios devem ser considerados e avaliados cotidianamente para colocá-la na prática. Na próxima unidade, “Ética nas Organizações”, iremos tratar dos sistemas éticos e dos códigos de conduta que podem nos auxiliar a tomar decisões mais assertivas e condizentes com a cultura da nossa empresa. Bons Estudos!


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UNIDADE 3: ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES

INTRODUÇÃO Na unidade anterior vimos conceitos como “ética” e “moral” e, como a sua concepção pode impactar no conceito de responsabilidade social da empresa. Nessa unidade veremos como a adoção de sistemas éticos e o desenvolvimento de códigos de ética pode impactar na tomada de decisões práticas e estratégicas da empresa. Você é daqueles que considera ética e negócios conceitos opostos? Sabe dizer se você contribui na empresa com uma postura ética ou antiética? Vamos pensar em cada uma dessas questões e averiguar o que se torna ação prática o que fica apenas na intenção.


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SISTEMAS ÉTICOS

rande parte dos dilemas éticos 6envolve o conflito entre as necessidades do indivíduo (parte) em relação ao grupo (todo). Muitos gerentes ao enfrentar esse tipo de escolha ética difícil se valem de uma abordagem normativa,

baseada em normas e valores importantes para a empresa, como forma de orientar sua tomada de decisão. As éticas normativas utilizam 04 abordagens principais para descrever os valores e direcionar a tomada de decisão ética:

Abordagem utilitária; Abordagem individualista; Abordagem da moral e dos direitos; e Abordagem da justiça.

A seguir veremos cada uma delas em mais detalhes.

Abordagem utilitária

“O conceito ético de que os comportamentos morais produzem um bem maior para um número maior”.

(DAFT, 2007) Na ética utilitarista as decisões devem ser tomadas de forma que beneficiem sempre o maior número de pessoas. Para isso, é preciso que a pessoa responsável pela tomada de decisão considere o efeito de cada decisão alternativa sobre todas as partes envolvidas e selecione aquela que gera satisfação para o maior número de pessoas. Em situações reais, calcular todas as possibilidades pode se tornar uma situação complexa, então se recomenda a simplificação sempre que possível, por exemplo, calculando os custos financeiros de cada uma das decisões possíveis, ou, considerando os públicos diretamente afetados sem considerar aqueles que são indiretamente afetados pela decisão. A abordagem utilitária foi adotada no século XIX pelos filósofos Jeremy Bentham e John Stuart Mill e atualmente é citada como base para a tendência empresarial de policiar os hábitos pessoais dos funcionários (como consumo de álcool, fumo, navegação na Internet etc.) que podem afetar todo o local de trabalho.

6 “Uma situação que surge quando todas as escolhas alternativas ou comportamentos foram considerados indesejáveis por causa das consequências potencialmente negativas, tornando difícil a diferenciação entre o certo e o errado” (DAFT, 2007)

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Abordagem individualista

“O conceito ético de que as ações são morais quando elas promovem os melhores interesses no longo prazo do indivíduo, o que basicamente leva a

um bem maior”. (DAFT, 2007)

Por conta de poder ser facilmente mal compreendida em busca de um ganho pessoal imediato, essa abordagem não é tão popular na sociedade atual, altamente organizada e voltada para grupos. A abordagem individualista se fundamenta na lógica que se todos estiverem buscando a autodireção, ou seja, uma decisão que promova mais bem do que mal no longo prazo, as pessoas aprenderão a se acomodar em seus próprios interesses de longo prazo, levando a critérios como honestidade e integridade, já que esses funcionam melhor no longo prazo.

Abordagem da Moral e dos Direitos

“O conceito ético de que as decisões morais são aquelas que melhor mantêm os direitos das pessoas afetadas por elas”.

(DAFT, 2007) Também conhecida como abordagem universalista, essa abordagem se baseia na crença de que os seres humanos possuem direitos e liberdades fundamentais inalienáveis, ou seja, que não podem ser retirados pela decisão do indivíduo. Dentro desse contexto, as decisões consideradas éticas seriam aquelas que não interfiram com os direitos fundamentais alheios.

Seis direitos morais devem ser considerados durante a tomada de decisão:

1. O direito de consentimento livre.

Os indivíduos serão tratados apenas de maneira como eles consciente e livremente permitem ser tratados.

2. O direito à privacidade. Os indivíduos escolhem fazer o que quiserem

longe do trabalho e têm o controle das informações sobre suas vidas particulares.

3. O direito à liberdade de consciência.

Os indivíduos poderão abster-se de realizar qualquer ordem que viole suas normas morais ou religiosas.

4. O direito à liberdade de expressão.

Os indivíduos poderão criticar verdadeiramente a ética e a legalidade das ações dos outros.

5. O direito a um processo justo.

Os indivíduos têm direito a um julgamento imparcial e a um tratamento justo.

6. O direito à vida e à segurança.

Os indivíduos têm o direito de viver sem ameaças ou violações de sua saúde e segurança.

TABELA 3.1: DIREITOS MORAIS DOS INDIVÍDUOS. ADAPTADO DE: DAFT, 2007.


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Abordagem da Justiça

“O conceito ético de que as decisões morais precisam ser baseadas nos padrões de equidade, justiça e imparcialidade”.

(DAFT, 2007) A abordagem da justiça é a ética que orienta a maior parte das leis que direcionam a administração de recursos humanos. Dentro dela, 03 tipos de justiça devem ser considerados pelos tomadores de decisão:

1. Justiça distributiva; 2. Justiça processual; e 3. Justiça compensatória.

A justiça distributiva determina que as pessoas não podem receber tratamentos diferenciados por conta de características arbitrárias. Caso existam diferenças substantivas, o tratamento deve ser diferente na proporção da diferença entre elas. Por exemplo: homens e mulheres que exerçam o mesmo serviço não podem receber salários diferentes. No entanto, indivíduos com níveis de responsabilidade diferentes podem – na proporção da diferença de responsabilidade. A justiça processual determina que as regras devem ser claramente declaradas, consistente e imparcialmente executadas (DAFT, 2007). Isso significa: sem exceções baseadas em critérios arbitrários. Já a justiça compensatória determina que os indivíduos devem ser compensados pelo custo de seus ferimentos pela parte responsável, e também que os indivíduos não devem ser considerados responsáveis por assuntos sobre os quais eles não tem controle (DAFT, 2007).

A tomada de decisão ética Conhecer as abordagens éticas existentes é um ótimo primeiro passo para a tomada de decisões éticas. No entanto, os tomadores de decisão na empresa (gerentes e lideranças) deverão considerar sempre como aplicá-las. A figura a seguir apresenta o processo de tomada de decisão ética. Conforme você pode observar, independente da abordagem utilizada, é preciso encarar todo dilema ético da maneira mais ampla possível para que não se ignore variáveis importantes no processo.

“Tomar decisões éticas não é fácil, pois elas são bem complexas. Além disso, nem sempre fica claro se o problema envolve dimensões éticas ou não; elas não se revelam explicitamente dizendo ‘Oi, sou uma questão ética, por isso me analise em termos morais!’. Tomar decisões éticas envolve consciência

moral (percepção das implicações éticas da questão), julgamento moral (identificação das ações moralmente defensáveis) e caráter moral (força e persistência para atuar de acordo com a ética pessoal, independente dos

desafios)”. (BATEMAN, 2007)


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FIGURA 3.1: PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO ÉTICA.

ADAPTADO DE: BATEMAN, 2007. Utilizando o processo de tomada de decisão acima, é possível compreender os vários padrões morais envolvidos, bem como identificar o impacto das alternativas escolhidas: quais pessoas serão beneficiadas ou prejudicadas, quais direitos serão exercidos, quais direitos serão negados etc. – ou seja, é possível visualizar todo o escopo do problema moral.


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SINAIS DE PERIGO SOBRE COMPORTAMENTO

muito comum creditarmos a ocorrência de “falhas éticas” na empresa às pessoas que as executam, identificando uma possível falha de caráter individual. No entanto isso nem sempre reflete a verdade. A ética no ambiente empresarial não

é formada apenas por leis e virtudes individuais, ela sofre influência do ambiente de trabalho da empresa, o clima ético da organização – ou seja, o processo de avaliação e tomada de decisão com base na noção do que é certo ou errado. Além de ser consideravelmente difícil manter um comportamento ético consistente entre todos os funcionários, a própria cultura organizacional pode estar incentivando o comportamento antiético por parte dos funcionários. A seguir listamos alguns dos fatores que podem estar presentes na organização e incentivando o comportamento negativo da equipe.

1. Ênfase excessiva na receita de curto prazo em detrimento das remunerações de longo prazo.

Por exemplo, empresas que recompensam bem a conquista de novas contas e vendas a qualquer custo, mas não valorizam da mesma forma os funcionários que mantém uma carteira de clientes fiel e satisfeita.

2. Falta de um documento formal de código de ética.

Nessa situação os funcionários são orientados ou pelos seus critérios pessoais de ética, ou pela influência do seu grupo, sem que exista consistência nas suas decisões.

3. Busca de soluções “rápidas” para os problemas éticos.

Muitas vezes ao optarmos pela solução mais “rápida” esquecemos de considerar todas as variáveis necessárias para uma decisão consciente.

4. Relutância em adotar uma postura ética porque ela pode impor custos financeiros.

Ao adotarmos essa posição, valorizamos tanto uma mentalidade de curto prazo quanto o sentimento por parte dos funcionários que os critérios econômicos são os únicos itens importantes na empresa.

5. Visão da ética exclusivamente como uma questão legal ou uma ferramenta de relações públicas.

Nesse caso não há a preocupação que as ações realizadas sejam éticas, mas apenas que sejam “percebidas” como éticas. A mensagem que fica para os funcionários é que esse é um assunto de fachada na empresa.

6. Falta de procedimentos claros para enfrentar os problemas éticos.

Aqui os comportamentos antiéticos podem ser gerados tanto pela brecha deixada pela falta de orientações claras quanto pela sensação que “esse não é um assunto importante para a empresa”.

7. Resposta às demandas dos proprietários acionistas em detrimento dos demais constituintes da empresa.

“Manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

TABELA 3.2: FATORES QUE PODEM INCENTIVAR COMPORTAMENTOS ANTIÉTICOS. ADAPTADO DE: DAFT, 2007.

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A figura a seguir mostra alguns custos associados à adoção de comportamentos antiéticos dentro da empresa. Ter consciência desses custos potenciais pode fazer com que as pessoas se mantenham afastadas de comportamentos antiéticos.

FIGURA 3.2: CUSTOS EMPRESARIAIS DAS FALHAS ÉTICAS.

ADAPTADO DE: BATEMAN, 2007.

Como avaliar a responsabilidade ética do indivíduo? A avaliação das responsabilidades éticas de uma pessoa exige a identificação de ações...

1. Das quais ela se orgulharia de ver divulgadas nos jornais; 2. Que criassem um senso de comunidade entre as pessoas envolvidas; 3. Que gerassem o máximo bem social; 4. Que ela gostaria de ver outros adotarem quando ela própria fosse a

vítima. 5. Que não prejudicassem nem “o mais humilde entre todos”; e 6. Que não interferisse no direito de qualquer indivíduo desenvolver ao

máximo sua capacidade.


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CÓDIGO DE ÉTICA

ada vez mais empresas adotam um código de ética para dar o tom da sua atuação diante de diversos grupos. Infelizmente para muitas dessas empresas esse código não passa de um registro morto de boas intenções. No entanto, o

código de ética de uma empresa pode ser muito mais do que isso. Quando implantado corretamente ele pode mudar para melhor o clima ético da empresa, incentivando que todos os funcionários assumam um comportamento mais ético.

FIGURA 3.3: EMPRESAS NACIONAIS COMO A NATURA DISPONIBILIZAM EM SEU SITE OS PRINCÍPIOS DE

RELACIONAMENTO ADOTADOS COM RELAÇÃO A CADA UM DOS SEUS PÚBLICOS (STAKEHOLDERS). ESSE CÓDIGO

AUXILIA TANTO SEUS FUNCIONÁRIOS E COLABORADORES NAS DECISÕES SOBRE COMO PROCEDER A CADA CASO, COMO POSSIBILITA QUE A SOCIEDADE AVALIE O DESEMPENHO ÉTICO DA EMPRESA.

DISPONÍVEL EM: http://scf.natura.net/Conteudo/Default.aspx?MenuStructure=5&MenuItem=8

Não existe fórmula mágica para elaboração de um código de ética eficiente; ele deve ser pensado com cuidado e feito sob medida para a filosofia específica de cada empresa. A maioria dos códigos de ética irá se dirigir a temas como comportamento dos funcionários, relações com o meio ambiente, com clientes, fornecedores etc. A seguir relacionamos algumas características que poderão lhe auxiliar na elaboração de um código de ética efetivo e adequado à sua empresa.

1. Na hora de elaborar seu código de ética, envolva as pessoas que irão ser afetadas por ele. Elas precisam entender e se ver refletidas nele para que o adotem de maneira efetiva.

2. A redação do código deve ter um tom corporativo, institucional – no entanto é

possível permitir a elaboração de textos separados que reflitam as particularidades de diferentes setores ou unidades.

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3. Não abuse na quantidade de texto. Tente manter o texto curto, objetivo e fácil de ser lembrado.

4. Evite abusar do sentimentalismo no texto, mas busque encontrar aquilo que é realmente importante, focando em algo que as pessoas realmente acreditem.

5. O exemplo tem que vir de cima: uma vez estabelecido o código de ética da empresa, é função das lideranças e chefias divulgá-lo e agirem de acordo com ele.

O código de ética deve ser uma realidade que orienta as ações de todos os envolvidos. Quando ele não encontra respaldo na realidade, se torna um documento vazio e motivo de riso na empresa.

AMBIENTE POLÍTICO

s empresas são espaços de recursos limitados; tanto recursos financeiros (como orçamentos departamentais, reajustes salariais etc.) quanto recursos físicos (espaço, equipamentos etc.) e possibilidades de ascensão, projetos a serem

assumidos e cargos a serem conquistados. Dentro desse contexto, é natural que surjam conflitos entre as pessoas, pois, as empresas são normalmente formadas por indivíduos e grupos com diferentes valores, metas e interesses. A política não nada mais que o poder em ação, e quando as pessoas se unem em grupos como acontece nas empresas, o poder é exercido. Quando funcionários traduzem seu poder em ações, dizemos que estão fazendo política. E aqueles com boas habilidades políticas são capazes de utilizar eficazmente suas bases de poder (ROBBINS, 2002).

O que é o comportamento político? Basicamente, o comportamento político do indivíduo está relacionado com as atividades que não fazem parte do seu papel formal na empresa, mas que influenciam ou tentam influenciar a distribuição de vantagens e desvantagens.

“Nossa definição é suficiente ampla para incluir vários comportamentos políticos, como a retenção de informações-chave para os tomadores de

decisões; a denúncia de colegas; a divulgação de boatos; o vazamento, para a mídia de informações confidenciais sobre as atividades da empresa, a troca de

favores com outras pessoas na organização para benefício mútuo; e o lobby por um determinado indivíduo ou uma decisão dentro da empresa”

(ROBBINS, 2002) Esse comportamento político pode ser legítimo, quando se refere à política normal do cotidiano; ou ilegítimo, quando assume um caráter extremado que viola as regras do jogo.

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Fatores que contribuem para o comportamento político. Nem todas as empresas lidam com a política da mesma forma. Em algumas empresas “fazer política” é uma atividade vital enquanto em outras a sua utilização pode passar despercebida. Pesquisas atuais atribuem essa situação a algumas características como: fatores individuais (elevada capacidade de automonitoramento, alta conformidade etc.) e fatores organizacionais (como ambiguidade dos papéis, baixo nível de confiança etc.). A figura a seguir resume os principais fatores de influência no comportamento político nas empresas.

FIGURA 3.4: FATORES QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO POLÍTICO.

ADAPTADO DE: ROBBINS, 2002.


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A política está nos olhos de quem vê O que uma pessoa chama de “política organizacional” outra pode chamar de “administração eficaz”. No entanto, a administração eficaz não é necessariamente política – embora em alguns casos realmente seja. É o ponto de referência da pessoa que irá determinar o que ela classifica como política organizacional. A seguir você verá alguns rótulos utilizados para descrever os mesmo fenômenos – sugerindo que a política, assim como a beleza, está nos olhos de quem vê.

Rótulo POLÍTICA Rótulo ADMINISTRAÇÃO EFICAZ

Colocar a culpa nos outros Atribuir responsabilidades Bajulação Desenvolver relacionamentos de trabalho “Douras a pílula” Demonstrar lealdade Passar o “abacaxi” Delegar autoridade Defender a sua retaguarda Documentas as decisões Gerar conflitos Estimular a mudança e a inovação Forma coalizões Facilitar o trabalho em equipe “Dedurar” Melhorar a eficiência Conspirar Planejar com antecedência Exceder nas realizações Ser competente e capaz Ser ambicioso Mostrar preocupação com a carreira Ser oportunista Ser esperto Ser astuto Ser prático Ser arrogante Ser autoconfiante Ser perfeccionista Ser atento aos detalhes

TABELA 3.3: A POLÍTICA ESTÁ NOS OLHOS DE QUEM VÊ. ADAPTADO DE: ROBBINS, 2002.


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AMBIENTE NATURAL

preocupação com o meio ambiente vem crescendo gradativamente no ambiente empresarial, em especial nas últimas duas décadas. Em 1970, ano da primeira celebração do Dia da Terra, os ambientalistas eram considerados

extremistas e não havia preocupação das empresas em responder às suas reivindicações. Hoje em dia a situação é bem diferente; com mais e mais empresas aderindo ao “verde”. A relação entre empresas e ativistas passou de uma postura da oposição para uma postura de colaboração. A preocupação com o meio ambiente passou a fazer parte das estratégias organizacionais de muitas empresas. Apesar disso tudo, essa adesão não acontece da mesma forma e pelos mesmos motivos em todas as empresas. Um modelo de análise utiliza os tons de verde para avaliar o compromisso de cada empresa, partindo de uma abordagem mais básica e imediata (a empresa é verde porque é obrigada por lei) até uma abordagem mais desenvolvida por conceitos éticos (a empresa ativamente conserva o meio ambiente porque essa é a coisa certa a fazer).

FIGURA 3.5: AS TONALIDADES DO VERDE CORPORATIVO.

ADAPTADO DE: DAFT, 2007.

Um passado de abusos Apesar das preocupações como meio ambiente estarem cada vez mais em pauta, é preciso lembrar que a situação não é tão “verde” quando se pinta. Muitas empresas cresceram e prosperaram tem uma época de aparente abundância de matéria-prima, de energia barata e de uma ausência completa de regulamentações e restrições para lidar com os resíduos da sua produção. Muitas das tecnologias desenvolvidas durante

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esse período ainda ajudam a destruir ecossistemas inteiros e as únicas atitudes tomadas são no sentido de minimizar os danos e não substituir essas tecnologias.

Sociedade de Risco Os grandes perigos da sociedade moderna estão na criação excessiva de riscos e no consumo ecologicamente insustentável dos recursos materiais – para a geração e distribuição de riquezas são criados produtos que podem causar danos e prejuízos às pessoas e ao meio ambiente.

“Os problemas ambientais mais graves estão na China. Pelo menos seis de cada 10 cidades mais poluídas no mundo estão na China, e a água dos cinco maiores rios do país está contaminada. Viver em algumas cidades chinesas

provoca mais câncer de pulmão do que fumar dois maços de cigarro por dia. Ao mesmo tempo, a China é o principal mercado emergente para a maioria

das montadoras de automóveis, e os padrões de emissão de poluentes, embora rígidos, não são impostos com firmeza.”

(BATEMAN, 2007)

A Gestão Ecocêntrica A gestão ecocêntrica procura encontra um caminho para a geração de lucros através de um crescimento econômico sustentável, de forma a melhora a qualidade de vida mundial para todos os stakeholders das organizações.

“Crescimento sustentável: crescimento e desenvolvimento econômico que atendem às necessidades atuais sem prejudicar as necessidades das gerações

futuras” (BATEMAN, 2007)

É um erro acreditar que as práticas e filosofias ecocêntricas prejudicam a lucratividade – pelo contrário, elas podem influenciá-las positivamente. Algumas pesquisas têm demonstrado uma relação positiva entre a performance ambiental corporativa e a lucratividade. É lógico que o resultado depende das estratégias escolhidas e com qual eficácia estão sendo implementadas.


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PRINCIPAIS CONCEITOS Ao longo dessa unidade vimos diversos conceitos relacionados à ética. Para facilitar o seu entendimento, oferecemos a seguir um resumo dos principais itens tratados ao longo da unidade, de acordo com a sua definição mais corrente na literatura de administração e recursos humanos.

CONCEITO DESCRIÇÃO

Ética Sistema de regras que rege a ordem dos valores.

Questão Ética

Situação, problema ou oportunidade em que o indivíduo deve escolher entre diversas ações, que devem ser avaliadas como moralmente certas ou erradas.

Ética nos Negócios Princípios e padrões morais que orientam o

comportamento no mundo dos negócios.

Filosofia Moral Princípios, regras e valores nos quais as pessoas se baseiam para decidir o que é certo e errado.

Universalismo Sistema ético que estabelece que todas as pessoas

devem sustentar certos valores necessários para o funcionamento da sociedade.

Utilitarismo Sistema ético que determina como principal

preocupação dos tomadores de decisões o bem maior para o maior número de pessoas possível.

Relativismo Comportamento ético baseado nas opiniões e nos

comportamentos de outras pessoas importantes.

Ética da Virtude Perspectiva de que a moral vem daquilo que é

considerado certo por uma pessoa madura com “bom” caráter moral.

Clima Ético Em uma empresa, refere-se ao processo de avaliação

e tomada de decisão com base na noção de certo e errado.

TABELA 3.4: CONCEITOS RELACIONADOS À ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES. ADAPTADO DE: BATEMAN, 2007.


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AUTO-AVALIAÇÃO Você saberia dizer “quão (anti)ético é você?” Não gostamos de pensar em nós mesmo como indivíduos que estão colaborando para atitudes antiéticas dentro da empresa, mas essa análise é necessária. Marque a resposta mais adequada para cada item a seguir.

Item analisado Concordo Nem concordo nem

discordo Discordo

1. Consigo tomar decisões e cumpri-las. 1 2 3 4 5

2. Consigo tomar pequenas decisões rapidamente.

1 2 3 4 5

3. Consigo examinar uma grande quantidade de informações e selecioná-las para tomar decisões complexas.

1 2 3 4 5

4. Antes de tomar uma decisão, deixo claras as minhas finalidades.

1 2 3 4 5

5. Antes de tomar uma decisão, deixo claro o processo que utilizarei.

1 2 3 4 5

6. Quando a decisão é complexa, gasto o tempo que for necessário. 1 2 3 4 5

7. Antes de tomar uma decisão, avalio diversas opções.

1 2 3 4 5

8. Antes de tomar uma decisão, analiso várias perspectivas.

1 2 3 4 5

9. Antes de tomar uma decisão, colho toda informação necessária. 1 2 3 4 5

10. Antes de optar por um curso de ação, avalio as vantagens e desvantagens de cada opção.

1 2 3 4 5

11. Antes de tomar uma decisão, avalio as possíveis ramificações de cada escolha.

1 2 3 4 5

12. Relaciono e priorizo os fatores importantes para mim e utilizo esses fatores quando tomo uma decisão.

1 2 3 4 5

13. Antes de atuar sobre a decisão, reflito, usando a intuição.

1 2 3 4 5

14. Explico o raciocínio utilizado para tomar a minha decisão às pessoas influenciadas por ela.

1 2 3 4 5


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15. Quando conto com orientação externa, envolvo participantes internos para tomar a decisão final.

1 2 3 4 5

16. Procuro buscar opiniões das pessoas envolvidas na decisão.

1 2 3 4 5

17. As pessoas que trabalham comigo sentem-se à vontade para expressar opiniões contrárias às minhas.

1 2 3 4 5

18. Não monopolizo as reuniões e dou chances para todas as pessoas falarem antes de tomar decisões.

1 2 3 4 5

19. Defino itens de verificação e especifico quem são os responsáveis pelas decisões tomadas pelo meu grupo.

1 2 3 4 5

20. Tenho um conjunto de diretrizes próprias diante de um dilema ético.

1 2 3 4 5

21. Antes de tomar uma decisão, levo em consideração as necessidades de todos os stakeholders.

1 2 3 4 5

22. Tomo decisões que façam sentido e sejam coerentes com meu “melhor” autoconceito.

1 2 3 4 5

23. Assumo a responsabilidade pelas minhas ações. 1 2 3 4 5

TOTAL

FONTE: JANASZ, SUZANNE C. DE ET AL. INTERPERSONAL SKILLS IN ORGANIZATIONS. NOVA YORK: MCGRAW-HILL/IRWIN, 2002, P. 388.

Resultado Some o resultado obtido em todas as colunas. Se o total de pontos for 69 ou mais, você deve estudar a possibilidade de criar um plano para melhorar sua capacidade de tomar decisões éticas e eficazes.


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1. As éticas normativas utilizam 04 abordagens principais para descrever os valores e direcionar a tomada de decisão ética. Dentre as alternativas abaixo, a única que NÃO apresenta uma abordagem da ética normativa é:

a. Abordagem utilitarista.

b. Abordagem individualista.

c. Abordagem universalista.

d. Abordagem ativista.

e. Abordagem da justiça.

2. O conceito ético de que os comportamentos morais produzem um bem

maior para um número maior de pessoas refere-se a:

a. Abordagem utilitarista.

b. Abordagem individualista.

c. Abordagem universalista.

d. Abordagem ativista.

e. Abordagem da justiça.

3. A abordagem da Justiça, base de boa parte das regulamentações da

área de RH, prevê que as decisões sejam baseadas em princípios como equidade, justiça e imparcialidade. Ela está dividida em três tipos de justiça, que são:

a. Discricionária, Processual e Compensatória.

b. Distributiva, Processual e Compensatória.

c. Distributiva, Legal e Compensatória.

d. Distributiva, Processual e Normativa.

e. Discricionária, Processual e Ética.


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4. As falhas éticas no ambiente empresarial nem sempre estão relacionadas exclusivamente ao caráter individual da pessoa que as realiza. Muitas vezes, esse comportamento é influenciado...

a. Pelo clima ético da organização.

b. Pelo código de ética da organização.

c. Pelo ambiente político da organização.

d. Pelas normas e regulamentações governamentais.

e. Pelo ambiente natural.

5. “Está relacionado com as atividades que não fazem parte do seu papel

formal na empresa, mas que influenciam ou tentam influenciar a distribuição de vantagens e desvantagens – essa definição caracteriza:

a. O comportamento moral.

b. O comportamento ético.

c. O comportamento antiético.

d. O comportamento ecocêntrico.

e. O comportamento político.

6. Cada vez mais empresas aderem às preocupações com o meio

ambiente, no entanto, diferentes empresas aderem por diferentes motivos. Atualmente, podem ser identificadas 04 abordagens básicas que levam as empresas a se tornarem “verdes” – da relação a seguir, a única que NÃO faz parte dessas abordagens é:

a. Abordagem ativista.

b. Abordagem de stakeholder.

c. Abordagem da justiça.

d. Abordagem do Mercado.

e. Abordagem legal.


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QUESTÕES PARA REFLEXÃO De acordo com o que você viu ao longo dessa unidade, e de acordo com as suas experiências de vida, responda as questões a seguir – em grupo, ou de forma individual. Essas questões não possuem um gabarito indicando se a sua resposta está “certa” ou “errada”; elas foram inseridas aqui para que você reflita sobre o assunto e encontre os seus próprios caminhos. 1. Considere as quatro abordagens vistas nos sistemas éticos (utilitarista,

individualista, moral e dos direitos e da justiça). Qual deles você considera mais adequados para orientar a sua empresa e por quê?

2. O que você acha que seria mais eficaz para moldar o comportamento ético no

longo prazo em uma empresa: um código de ética por escrito combinado com treinamento, ou uma forte liderança ética na empresa? Por quê?

3. Na atualidade, quais empresas lhe vêm à mente como tendo a melhor e a pior

reputação em termos de meio ambiente? Qual o motivo dessa reputação?


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ENCERRAMENTO Parabéns! Você chegou ao final da terceira unidade: “Ética nas Organizações”. Esperamos que com a conclusão desses estudos você tenha compreendido os conceitos básicos para orientar a tomada de decisões e o comportamento ético na empresa. Mostramos que existem diversas abordagens possíveis para as questões éticas dentro da empresa e, embora uma possa ser mais ou menos vantajosa do que a outra em determinadas situações, não existe opção certa ou errada. A única coisa certa é que se não formos capazes de definir que orientações éticas devem ser utilizadas quando decisões importantes precisam ser tomadas, a possibilidade de surgirem comportamentos antiéticos ou inconsistentes será maior. Na próxima unidade, “Indicadores de Responsabilidade Social”, veremos como instituições como o Instituto Ethos e o SEBRAE podem nos auxiliar a pensar a questão da Ética e Responsabilidade Social dentro da empresa. Bons Estudos!


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UNIDADE 4: INDICADORES DE RESPONSABILIDADE

SOCIAL

INTRODUÇÃO

iga adeus ao tempo em que o que determinava a competitividade de uma empresa era o preço e a qualidade dos seus produtos. Não que esses não sejam mais itens importantes – eles são, mas atualmente a Responsabilidade Social

Empresarial (SER) tornou-se um fator de competitividade significativo. Entre as preocupações da empresa socialmente responsável está a fabricação de produtos (ou prestação de serviço) que não prejudiquem o meio ambiente, a promoção da inclusão social e o incentivo ao desenvolvimento de sua comunidade. Grande parte das micro e pequenas empresas adotam essas preocupações de uma maneira instintiva. Porém, o atual cenário pede que seja feita uma abordagem mais sistemática sobre o tema, para que esses valores (como a solidariedade se enraízem dentro da empresa. A seguir veremos algumas diretrizes que nos auxiliam na implantação dessa sistematização dos indicadores.

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AS SETE DIRETRIZES DA RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL

ara a sistematização dos procedimentos relativos à Responsabilidade Social Empresarial, iremos utilizar como base as recomendações do Instituto Ethos, referência nacional sobre o assunto.

O Instituto Ethos trata da Responsabilidade Social, focando em sete temas principais:

1. Valores e transparência; 2. Público interno; 3. Meio ambiente; 4. Fornecedores; 5. Consumidores e clientes; 6. Comunidade; e 7. Governo e Sociedade.

Para facilitar a comparação e o foco sobre cada um desses grandes temas, eles foram divididos em sete diretrizes, conforme você pode ver na figura a seguir.

FIGURA 4.1: AS SETE DIRETRIZES DA RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL.

ADAPTADO DE: ETHOS, 2009.

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PRIMEIRA DIRETRIZ: ADOTE VALORES E TRABALHE COM TRANSPARÊNCIA

s comportamentos apresentados nas empresas é resultado dos valores e princípios adotados por ela. Para que a empresa seja socialmente responsável e mantenha um bom relacionamento com seus públicos, ela precisa ser capaz

de casar discurso e prática cotidiana.

O que pode ser feito sobre o tema? Para adotar valores e trabalhar com transparência a empresa precisa pensar em sua visão e missão, no seu posicionamento ético e no seu compromisso com os direitos humanos. São ações possíveis:

1. Criar e divulgar a sua declaração de missão – cabe a cada empresa definir a própria missão, fazendo o máximo para envolver todos os seus públicos e valores nela. Mais do que “lucrar” ou “ser a melhor”, a missão de uma empresa deve refletir suas aspirações e comprometimentos.

“Exemplo: Missão da Editora Palavra Mágica.

“Transmitir conhecimento e promover entretenimento e cultura, contribuindo para formar o cidadão e ajudar a construir uma sociedade mais

justa, solidária e progressista” (ETHOS, 2009)

2. Identifique e declare os seus valores éticos com clareza – os valores éticos

são responsáveis por orientar como você administra seu negócio e como toma decisões. Além disso, ajudam a negociar conflitos de interesse, no cumprimento das leis, no desenvolvimento de relações sólidas com seus públicos e ajudam a reduzir o número de processos legais.

3. Crie um ambiente de trabalho no qual as questões possam ser discutidas –

o ambiente de empresarial só tem a ganhar com essa decisão. Isso envolve estar disponível para explicar decisões e ouvir considerações sobre elas, sob um ponto de vista ético, bem como o incentivo para que as pessoas conversem sempre com seus superiores quando questões éticas se apresentarem.

4. Identifique os itens relevantes sobre os Direitos Humanos – A Declaração Universal dos Direitos Humanos estabelece os direitos de todas as pessoas, independente de sexo, raça, étnica, idade, nacionalidade, religião ou nível econômico. Vários desses direitos se relacionam à ação por parte dos governos, mas muitos deles podem ser relevantes para a área empresarial, como os relativos a trabalho infantil, trabalho forçado, liberdade de associação, preconceitos discriminatórios etc. Dê conhecimento aos funcionários – expondo num quadro, por exemplo – dos itens da Declaração que você achar relevantes.

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SEGUNDA DIRETRIZ: VALORIZE OS EMPREGADOS E COLABORADORES

ocê já deve ter ouvido que o ativo mais importante das empresas são os seus funcionários não é verdade? Realmente, investir em seus funcionários, indo além do que a lei determina, é investir em sua própria empresa. Para isso é

preciso considerar aspectos como o ambiente de trabalho, a questão da Diversidade, o desenvolvimento profissional, as questões relacionadas à família, a saúde, ao bem-estar, segurança etc.

O que pode ser feito sobre o tema?

1. Comprometa-se com as leis trabalhistas.

2. Encoraje os funcionários a apresentar novas idéias e comentários.

3. Incorpore a diversidade na empresa como um valor essencial, diversificando na seleção de funcionários e investindo em sua formação e aperfeiçoamento.

4. Estabeleça diretrizes contra abusos como Assédio Moral a Assédio Sexual.

5. Incentive e recompense o desenvolvimento de talentos.

6. Dê autonomia a seus funcionários e envolva-os em questões de gestão; como estar a par do desempenho financeiro da empresa.

7. Reduza o pessoal com dignidade, evitando demissões e identificando alternativas sempre que possível.

8. Preserve a vida pessoal e familiar dos funcionários, avaliando os necessidades deles e sendo flexível sempre que a necessidade puder ser atendida.

No guia “Responsabilidade Social Empresarial para Micro e Pequenas Empresas” do Instituto Ethos você encontrará mais uma série de atividades que podem ser realizadas na empresa para valorizar os empregados e seus colaboradores (www.ethos.org.br).

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TERCEIRA DIRETRIZ: FAÇA SEMPRE MAIS PELO MEIO AMBIENTE

e uma forma outro, independente da atividade da empresa, ela depende de insumos do meio ambiente para realizar suas atividades. Adotar práticas que reduzam esse consumo e minimizem o impacto de suas atividades no meio

ambiente, pode ser fonte não só de lucros financeiros como de ganhos em imagem. Para a criação de ações de responsabilidade ambiental, devemos considerar a criação de políticas, operações e projetos ecológicos específicos que nos ajudem a lidar com questões como: o uso inteligente da energia e da água, a minimização de resíduos e a prevenção da poluição.


1. Defina e respeite princípios ambientalistas – para que a iniciativa dê certo é preciso motivar os funcionários para a preservação da natureza e adotar práticas condizentes com essa decisão, como o estabelecimento de uma política ecológica de compras que dê preferência aos produtos ecologicamente corretos.

2. Dê preferência aos produtos reciclados e recicle todo o material que for

possível.

3. Reduza o consumo desnecessário de papel e tente substituí-lo pelo papel reciclado – dê preferência a utilização de comunicação interna via meios eletrônicos, utilize os dois lados do papel antes de descartá-lo etc.

4. Evite o consumo de produtos que gerem resíduos ou que sejam tóxicos; e em caso de toxidade, promova o descarte seguro dessas substâncias – evite o consumo de descartáveis (como copos e talheres) e de produtos de baixa qualidade e durabilidade que logo precisam ser substituídos, gerando um grande volume de descarte. No caso das substâncias tóxicas que não podem ser abolidas (como é caso de pilhas e baterias em geral) viabilize o descarte adequado dessas substâncias.

5. Administre com eficiência o uso da energia – realize uma auditoria na área de energia da empresa para evitar desperdícios. Procure identificar se existem equipamentos que permanecem ligados sem necessidade, substitua lâmpada por opções de baixo consumo e reduza o consumo de energia nas áreas comuns e externas instalando sistemas que acendem e apagam as luzes de acordo com a presença de pessoas no ambiente.

6. Administre com eficiência o consumo de água – você pode identificar e eliminar vazamentos, além de instalar equipamentos e acessórios que economizam água como torneiras automáticas, por exemplo.

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QUARTA DIRETRIZ: ENVOLVA PARCEIROS E FORNECEDORES

lém de divulgar seus valores para clientes e funcionários, a empresa deve fazer o máximo para envolver seus parceiros e fornecedores na mesma discussão. Esse diálogo deve se traduzir na transparência das ações, no cumprimento dos

contratos estabelecidos e no incentivo para que os fornecedores assumam o mesmo compromisso de responsabilidade social. Podemos também utilizar esses critérios e afinidades como base para a seleção de parceiros e fornecedores, de forma a garantir que os serviços prestados por terceiros tenham condições semelhantes às de seus próprios funcionários.


1. Comunique claramente suas expectativas – é mais fácil atingir objetivos que estejam claramente comunicados.

2. Formalize seu comprometimento em relação às práticas trabalhistas –

estabeleça contratos com seus fornecedores que identifiquem os padrões trabalhistas que devem ser seguidos.

3. Monitore o cumprimento das regras estabelecidas.

4. Incentive um clima de colaboração para estabelecer mudanças.

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QUINTA DIRETRIZ: PROTEJA CLIENTES E CONSUMIDORES

ma empresa socialmente responsável, que cuida dos seus clientes e consumidores com carinho, oferece qualidade tanto no processo de venda quanto na preocupação com desenvolvimento de qualidade dos seus produtos e

serviços. No cuidado com o desenvolvimento é possível procurar constantemente ações que melhorem a segurança e eficiência deles. Isso pode ser obtido através de pesquisa e desenvolvimento, ou mesmo através da observância de critérios estabelecidos pelas entidades que cuidam dos atributos em questão, como: ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária), entre outros. Nos cuidados durante a venda, é preciso considerar a informação completa do consumidor, como: fornecimento de procedimentos e instruções de uso, alertar contra riscos potenciais, cumprir o que estabelece o código de defesa do consumidor etc.


1. Considere todo o ciclo de vida do produto (produção, uso e descarte) certificando-se que seus produtos não são prejudiciais aos usuários e ao meio ambiente. Uma maneira de fazer isso é ir além do básico, promovendo o uso seguro e responsável do produto.

2. Proíba o uso de técnicas comerciais antiéticas, oferecendo informações

específicas, corretas e justas – vá além do que determina a lei, assegurando que o cliente receba informações corretas relativas à segurança, desempenho e eficácia. Deve ficar claro a seus funcionários, distribuidores e parceiros que, práticas comerciais que incluam exageros sobre o potencial, eficácia e desempenho do produto devem ficar de fora das negociações e não serão toleradas.

3. Evite a publicidade tóxica – aquelas que não transmitem um modelo positivo e saudável do consumo de seu produto ou serviço e que explorem a manipulação das emoções de seu público (especialmente crianças).

4. Escute as manifestações do seu público – seja através de contribuições espontâneas ou através de pesquisas de opinião regulares. Essas contribuições podem oferecer ótimas dicas no sentido de melhorar diversos aspectos do seu produto ou serviço.

5. Esteja atento – procure oportunidades de criar e oferecer serviços que satisfaçam necessidades de grupos sociais específicos, como idosos, pessoas com deficiência e grupos minoritários.

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SEXTA DIRETRIZ: PROMOVA SUA COMUNIDADE

maneira como sua empresa se relaciona com a comunidade que está ao seu redor é um forte indicador dos valores com os quais ela está comprometida. Através de um entrosamento saudável com os grupos representativos locais é

possível elaborar soluções conjuntas para os problemas comunitários; o que fará do seu empreendimento um empreendimento parceiro da comunidade.


1. Identifique os problemas e busque soluções conjuntas – envolva a comunidade na elaboração de possíveis sugestões da resolução dos seus problemas.

2. Invista nas comunidades pobres, instalando-se nelas ou recrutando

funcionários nela.

3. Adote ou patrocine um projeto específico na comunidade – além de mobilizar seus funcionários, você pode reforçar seus valores e princípios declarados em sua missão ao escolher um projeto que esteja de acordo com eles.

4. Faça parcerias com outras empresas – isso pode ajudar sua empresa a realizar projetos que ela não poderia assumir sozinha.

5. Faça doações de seus produtos, serviços e até mesmo de equipamentos usados ou excedentes.

6. Ofereça apoio às escolas locais – isso pode se traduzir tanto na doação de tempo de trabalho de seus funcionários em favor da escola (em consertos, reparos, faxinas, treinamento etc.) quanto no recrutamento de seus alunos para realização de estágios.

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SÉTIMA DIRETRIZ: COMPROMETA-SE COM O BEM COMUM

ara que a empresa esteja de fato comprometida com o bem comum, é preciso que exista um comprometimento ético com o poder público, traduzido no cumprimento das leis, por exemplo:

Cumprindo as obrigações de recolhimento de impostos e tributos; Alinhando os interesses da empresa aos interesses da sociedade; Comprometendo-se formalmente com o combate à corrupção; Contribuindo para projetos e ações governamentais voltados para o

aperfeiçoamento de políticas públicas na área social; etc. Basicamente, estar comprometido com o bem comum é adotar uma posição ativa para o desenvolvimento da sua região e do país.


1. Seja transparente – deixe claro para os públicos com os quais você se relaciona o seu posicionamento político e suas justificativas em períodos de campanha ou fora deles.

2. Combata a corrupção – evite ações de favorecimento ou práticas ilegais na

sua relação com autoridades, agentes ou fiscais do poder público. A honestidade deve ser o valor principal que orienta todas as suas práticas cotidianas.

3. Marque sua presença nos fóruns locais e integre-se aos movimentos sociais – esse comprometimento lhe ajudará a identificar e agir sobre os principais problemas que afetam o seu setor e a sua comunidade, fornecendo as ferramentas necessárias para agir sobre ambos.

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ENCERRAMENTO Parabéns! Você chegou ao final da quarta unidade: “Indicadores de Responsabilidade Social”. Esperamos que a leitura dessa unidade tenha sido capaz de lhe conscientizar para o grande número de possibilidades de ação no campo da Responsabilidade Social Empresarial (RSE). Além disso, identificar a existência ou ausências desses indicadores de RSE na sua empresa irá lhe dar um panorama muito mais claro de quão comprometida e envolvida com Responsabilidade Social sua empresa está. As práticas socialmente responsáveis dão credibilidade à empresa e abrem oportunidades de novos negócios. Essa relação entre novas exigências (que demanda que a empresa ofereça mais que qualidade em seus produtos e serviços) e novas oportunidades pode parecer assustadora a princípio, mas é um caminho recompensador e valoroso no longo prazo. Bons Negócios!


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UNIDADE 5: FERRAMENTA DE AUTO AVALIAÇÃO E

PLANEJAMENTO

INTRODUÇÃO

o longo das unidades anteriores falamos muito sobre a Responsabilidade Social Empresarial, abordando temas como diversidade, ética, moral etc. Como dissemos anteriormente também, todos nós gostamos de acreditar que

trabalhamos em uma instituição correta, ética e que se preocupa com algo além dos seus próprios lucros. Mas você saberia dizer exatamente quão socialmente responsável é de fato a sua empresa? Essa unidade vai lhe oferecer uma ferramenta de auto avaliação da Responsabilidade Social Empresarial de sua empresa. Por meio da sua utilização você será capaz não só de avaliar a situação atual como planejar melhorias e ações futuras.

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APRESENTAÇÃO DO PROGRAMA

om o objetivo de incentivar e contribuir para a Responsabilidade Social Empresaria, o Instituto Ethos e o SEBRAE desenvolveram duas publicações voltadas para o tema: Ferramenta de Auto-Avaliação e Planejamento (tratados

nessa unidade) e Responsabilidade Social Empresarial para Micro e Pequenas empresas (cobertos na unidade anterior). Ambas as publicações tentam trazer para o cotidiano do micro e pequeno empresário brasileiro, questões de ética e Responsabilidade Social Empresarial que faziam parte apenas do dia a dia das grandes empresas. No entanto, como você já deve ter percebido, diante de um cenário empresarial tão competitivo quando o atual é impossível a qualquer empresa permanecer alheia a situações vitais para a sua competitividade. Por conta disso, gostaríamos de lhe apresentar uma versão resumida e adaptada a realização em treinamento da ferramenta proposta por essas duas empresas. Conforme você verá, é bem mais fácil agir quando sabemos em que direção devemos seguir.

INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO E ORIENTAÇÕES GERAIS

s questões/critérios apresentados a seguir são auto-avaliadoras, ou seja, você mesmo avalia o desempenho de sua empresa e determina a pontuação para cada questão, valendo de 0 a 3 pontos, conforme demonstrado abaixo:

NÃO – zero ponto. EM PARTE – 1 ponto. EM GRANDE PARTE – 2 pontos. SIM – 3 pontos.

Você deve fazer 37 cópias do formulário de avaliação disponibilizada como “Anexo 01” (01 para cada critério apresentado) e responder item a item de acordo com a situação da sua empresa. Cada tema poderá alcançar a pontuação máxima descrita abaixo, de acordo com o número de questões do tema:

Valores e Transparência - 12 pontos Público Interno - 27 pontos Meio Ambiente - 09 pontos Fornecedores - 15 pontos Clientes/Consumidores - 12 pontos Comunidade - 24 pontos Governo e Sociedade - 12 pontos Total - 111 pontos

O formulário de avaliação também conta com uma área especial na qual você poderá relacionar ações que possam ser tomadas em relação a cada tema para melhorar o desempenho atual. Uma vez preenchido o formulário de avaliação para cada questão/critério, suas respostas (em pontos) devem ser transferidas para a ficha de avaliação, disponibilizada como “Anexo 02”, somando os pontos obtidos em cada uma das questões.

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A soma dos pontos de cada tema deve ser multiplicada pelo fator de correção disponível na ficha. Isso lhe fornecerá a nota final real em cada um dos temas. Isso fará com que o total de pontos se transforme em uma nota de 0 a 10 pontos, facilitando a sua análise de desempenho. Seguindo essa lógica, devemos considerar que nota global máxima é de 70 pontos (07 temas x 10 pontos).

VALORES E TRANSPARÊNCIA

1. A empresa possui um documento, de amplo conhecimento de funcionários, clientes e fornecedores, que esclarece quais são os comportamentos incentivados por ela no que ser refere às relações pessoais e comerciais (por exemplo, uma lista de “Valores e Princípios” que explicite os valores da empresa ou um “Código de Ética” que especifique a conduta esperada, segundo as quais ela espera estabelecer seu relacionamento com funcionários, clientes, comunidade, fornecedores e parceiros.

2. O documento mencionado no item anterior proíbe expressamente a prática de

pagamentos e recebimentos irregulares que tenham como objetivo facilitar negócios, influenciar decisões em benefício da empresa ou induzir pessoas a conceder permissões indevidas (por exemplo: proíbe propinas, comissões ilícitas e favores pessoais, estabelecendo regras claras para o recebimento de presentes, brindes etc.).

3. O referido documento – que pode ser chamado de “Código de Ética” ou de “Declaração de Valores da Organização” – contempla de alguma forma o modo de relacionamento ético e transparente com o governo (por exemplo: proibindo expedientes como “caixa dois”, sonegações, explicando transparência nos registros em geral e nos balanços).

4. A empresa tem informações sobre balanço social e acredita que esse instrumento pode ajudá-la a medir o impacto de suas operações sobre as pessoas e o meio ambiente e a divulgar seus compromissos futuros em relação a esses temas.

PÚBLICO INTERNO

5. Além de cumprir as obrigações determinadas por lei, a empresa se preocupa em oferecer a seus funcionários um ambiente físico agradável e seguro, busca incentivar os cuidados com higiene e saúde e está aberta a críticas e sugestões relativas a esses aspectos (por exemplo: incentiva os funcionários a praticar esportes, orienta-os quanto aos cuidados com a postura corporal durante as atividades profissionais, oferece instalações em boas condições de uso etc.).

6. A empresa oferece benefícios adicionais que se estendem à família do

colaborador (como plano de saúde familiar, cesta básica, orientação sobre prevenção de doenças, divulgação de campanhas de vacinação etc.)?

7. Na contratação de profissionais, a empresa divulga objetivos que vai utilizar na seleção dos candidatos (como escolaridade, tempo de experiência e


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conhecimentos exigidos) e dá prioridade ao aproveitamento de funcionários internos para evitar demissões.

8. Os critérios utilizados na seleção de pessoal são isentos de práticas discriminatórias em relação a qualquer dos temas: gênero, raça, opção sexual, idade e crenças religiosas ou políticas, bem como a portadores de deficiência (por exemplo, ao anunciar vagas, a empresa não utiliza termos como “idade máxima 40 anos”, “boa aparência”, “sexo masculino”, “sexo feminino” etc.).

9. Na empresa não são permitidas práticas discriminatórias. Podemos refletir sobre essa afirmação analisando, por exemplo, as seguintes relações existentes no atual quadro de funcionários:

Percentual em relação ao total de colaboradores: _____ % - Mulheres. _____ % - Negros e pardos. _____ % - Colaboradores com mais de 45 anos. _____ % - Portadores de deficiência.

10. As dependências da empresa possuem recursos que facilitam o deslocamento

e a convivência de pessoas com deficiência motora, auditiva e visual (por exemplo, rampas, avisos de segurança em braile, sinais luminosos e sonoros em áreas de circulação de veículos ou máquinas etc.).

11. Como forma de demonstrar respeito ao indivíduo e transparência em sua

relação com os empregados, a empresa entende que é direito do funcionário participar de sindicatos e associações de classe e permite que representantes sindicais compareçam à empresa para discutir questões referentes aos interesses dos funcionários.

12. A empresa valoriza e incentiva o desenvolvimento profissional de seus funcionários. Para isso promove/patrocina tanto cursos que buscam capacitá-los para suas atividades atuais quanto outros que proporcionem conhecimentos para oportunidades futuras (por exemplo: possui programa de treinamento, colabora com a realização de estágios, concede incentivo aos funcionários matriculados em cursos de todos os níveis etc.).

13. A empresa facilita o acesso à informação como forma de desenvolvimento pessoal e profissional. Diante disso, procura estimular seus funcionários a se atualizarem com recursos da própria empresa (por exemplo: incentiva a leitura e torna disponíveis jornais e revistas e acesso à internet em horários previamente estabelecidos).

MEIO AMBIENTE

14. Nas dependências da empresa já foram implantadas medidas que visam preservar o meio ambiente, como:

Coleta seletiva de lixo (existem recipientes identificados para papel, vidro, metal, plástico e material orgânico);

Economia de consumo de papel (utilizam-se frente e verso das folhas);


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Redução do consumo de energia (melhoria na iluminação natural, aparelhos eletrônicos de menor consumo de energia, dispositivos para cortar a energia quando algum aparelho não estiver em uso);

Redução do consumo de água (torneiras com fechamento automático, descargas com vazão reduzidas, aproveitamento de água da chuva para atividades industriais);

Orientação da política de compras para fornecedores que não prejudiquem o meio ambiente.

15. A empresa conhece, entende e avalia o impacto de seus produtos no meio

ambiente, pois mantém relatórios (por exemplo: de emissão de poluentes, de erosão do solo, de consumo de energia, de água e combustível etc.) que medem esses impactos.

16. Para a empresa e para a comunidade, uma das formas mais efetivas de

reduzir esses impactos é promover educação ambiental para os funcionários e seus familiares. Para isso, realiza atividades que propiciam esse conhecimento (por exemplo: campanhas para reduzir o consumo de água e de energia, reciclagem de materiais, descarte adequado de resíduos tóxicos etc.).

FORNECEDORES

17. Quando se inicia relacionamento com um novo fornecedor, a empresa se interessa em conhecer seus princípios, sua política de responsabilidade social e se informa se ele é cumpridor da legislação trabalhista, previdenciária e fiscal.

18. Quando um fornecedor apresenta uma boa proposta comercial (qualidade,

preço e prazo) mas não comprova seu respeito à legislação e aos direitos humanos (como uso de mão-de-obra infantil, atitudes discriminatórias de qualquer tipo, más condições de trabalho etc.) a empresa prefere escolher outro fornecedor mesmo com proposta comercial menos atraente.

19. A empresa procura orientar os fornecedores a seguir seus princípios de responsabilidade social e se dispõe a ajudá-los na sua implantação (por exemplo: informa suas ações aos fornecedores, orienta-os pessoalmente ou envia funcionários para colaborar com eles, incentivando o intercâmbio entre as empresas).

20. A empresa verifica constantemente as condições proporcionadas pelos fornecedores aos próprios funcionários (por exemplo: realiza visitas para conhecer o ambiente de trabalho oferecido pelo fornecedor aos funcionários, solicita regularmente guias de recolhimento do FGTS e do INSS).

21. A empresa procura buscar fornecedores em cooperativas, associações de bairro e projetos de geração de renda (por exemplo: programas de primeiro emprego, cooperativas de artesãos, incubadoras de negócios, micro e pequenas empresas em geral etc.).


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CONSUMIDORES/CLIENTES

22. A empresa respeita o consumidor ou cliente e entende que deve ter com ele uma comunicação efetiva. Em consequência disso, seus produtos ou serviços trazem sempre instruções claras sobre como entrar em contato com a empresa (por exemplo: endereço para correspondência, telefone para contato, site ou e-mail).

23. Como forma de melhorar seus produtos ou serviços e a relação com seus

clientes, a empresa analisa as dúvidas, sugestões e reclamações recebidas e as utiliza como instrumento para aperfeiçoar suas atividades (por exemplo: cria formulários para documentar as informações, analisa as melhorias que possam ser implantadas, preocupa-se em responder e/ou esclarecer os clientes sobre dúvidas encaminhadas, estipula metas e prazos para solucionar os problemas apontados).

24. Em sua propaganda, a empresa se preocupa em evitar conteúdo enganoso ou que induza o cliente ao erro de entendimento. Da mesma forma, analisa seu conteúdo no que se refere a aspectos que possam constranger ou desrespeitar grupos específicos (como mulheres, crianças, idosos, homossexuais, grupos raciais, grupos religiosos etc.).

25. A empresa adota princípios de respeito à preservação da saúde de seus consumidores, pesquisando e divulgando os danos potenciais que seus produtos possam causar (por exemplo: colocando aviso na embalagem dos produtos) e está preparada para adotar medidas corretivas, se for o caso.

COMUNIDADE

26. A empresa se preocupa em estar sempre em contato com a comunidade vizinha (de entorno), procurando minimizar os impactos negativos que suas atividades possam causar (como o aumento da circulação de veículos, do volume de lixo, da emissão de poluentes, no nível de ruído etc.).

27. Sabendo que, para as micro e pequenas empresas, a prosperidade e a situação

da comunidade local podem refletir diretamente no sucesso do negócio, a empresa tem práticas de gestão que beneficiam o desenvolvimento local (por exemplo: compra produtos de empreendedores da comunidade, contrata funcionários que residem nas proximidades, utiliza serviços de organizações não governamentais próximas à empresa).

28. A empresa divulga a importância do trabalho voluntário e incentiva seus funcionários a trabalhar em prol de uma causa (por exemplo: acompanha o trabalho que alguns funcionários desenvolvem em determinada organização e o divulga por meio de murais, jornal interno, jornal local etc.).

29. A empresa “adotou” pelo menos uma organização de sua comunidade e mobiliza sua rede de contatos em favor dela (por exemplo: apresenta a organização a clientes e fornecedores, realiza campanhas nas quais outras empresas possam participar, divulga as atividades da organização em seu material promocional, em seu site etc.).


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30. A empresa busca envolver seus funcionários nos projetos com os quais colabora, incentivando-os a atuar voluntariamente na organização “adotada”.

31. Existe entre a empresa e a organização por ela beneficiada uma conversa franca sobre o papel de cada uma na parceria, e a empresa procura sempre acompanhar os resultados que essa parceria tem alcançado (por exemplo: que tipo de contribuição trouxe para a organização, para a empresa e para as pessoas atendidas; quais são os próximos passos; quando a parceria terá fim; como o parceiro se manterá sem o apoio da empresa; etc.).

32. Estando claro que a Responsabilidade Social Empresarial deve ser uma forma de Gestão do Negócio, e que toda empresa e todo negócio objetivam lucro, quando escolheu a organização em que iria atuar a empresa buscou de algum modo conciliar seus interesses com o da organização (por exemplo: uma empresa que produz artigos esportivos procurou uma organização que atuasse com jovens promovendo a educação através do esporte).

33. Como resultado de sua atividade na comunidade, a empresa acredita que obteve benefícios (por exemplo: aumento de vendas, melhoria na relação com fornecedores, novos contatos/clientes, menor rotatividade de pessoal, economia em itens como segurança e manutenção do prédio etc.).

GOVERNO E SOCIEDADE

34. A empresa procura participar de organizações que integrem empresários (por exemplo: organizações empresariais, associações comerciais, fóruns regionais) e utiliza esse espaço para atualizar-se e discutir com outras empresas suas dificuldades, necessidades e formas de mobilização em busca de melhores condições para os negócios e também de melhores condições para a comunidade.

35. A empresa é criteriosa nas campanhas políticas. Promove o debate, estimula

o voto consciente e, caso apóie candidatos, é transparente.

36. A empresa informa seus funcionários sobre a importância de se envolverem nas administrações governamentais e fiscalizá-las (por exemplo: divulga ações como o orçamento participativo e as eleições de conselhos municipais, incentivando os funcionários a participar etc.).

37. Sempre que necessário (e possível), a empresa colabora com a melhoria dos equipamentos públicos de sua região (como em escolas, postos de saúde, praças, áreas verdes etc.).


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AVALIAÇÃO DAS RESPOSTAS E ANÁLISE DO DESEMPENHO

Análise Comparativa de Desempenho por Tema

primeira análise que deve ser realizada é a da nota alcançada por tema e esta análise é qualitativa. Por exemplo, se a empresa atingiu nota 7 para Consumidores/Clientes e 4 para Meio Ambiente. Podemos concluir que o

desempenho da empresa no tema Meio Ambiente é inferior ao desempenho no tema Consumidores/Clientes. Com essa reflexão teremos avaliado a qualidade das relações da empresa em cada um dos principais aspectos da Responsabilidade Social Empresarial. Um plano de ação específico poderá ser desenvolvido para priorizar os temas com as menores notas. Inicie suas iniciativas por eles. Uma análise mais minuciosa poderá ser realizada verificando os pontos das questões em cada tema. Caso tenha alguma questão com pontuação zero (resposta "não"), eleja-a como prioridade no plano de ações daquele tema. Para isso, utilize como referência as experiências positivas que teve nas questões com pontuação mais alta (3 pontos, resposta "sim").

Análise do Desempenho Global

ara a análise do desempenho global da sua empresa, deve-se considerar o TOTAL GERAL alcançado pela soma das notas dos temas na Ficha de Avaliação (máximo de 70 pontos). Essa nota posicionará a empresa quanto a sua realidade

em relação à Responsabilidade Social Empresarial. Dessa forma, avaliações anuais indicarão a evolução da empresa a partir dos resultados alcançados.

De 0 a 10 pontos: Sua empresa guarda grandes oportunidades de melhoria, pois ainda não possui uma gestão voltada para a Responsabilidade Social Empresarial. A ferramenta utilizada vai auxiliá-la a planejar uma forma mais estruturada de aumentar a qualidade e a extensão das ações voltadas para a RSE.

De 11 a 35 pontos: Sua empresa já realiza ações voltadas para a Responsabilidade Social Empresarial. Faça uma análise mais detalhada da ferramenta utilizada verificando em quais temas obteve pontuação mais alta e o que contribuiu para esse resultado. Consulte os sites do Instituto Ethos (www.ethos.org.br) e/ou do Sebrae (www.sebrae.com.br) e busque por boas práticas em Responsabilidade Social Empresarial e idéias de como desenvolver ações criativas e formas de superar obstáculos.

De 36 a 60 pontos: Sua empresa já assimilou os conceitos da RSE e tem clareza dos compromissos necessários para uma atuação socialmente responsável. Esses compromissos estão trazendo aspectos positivos para seu negócio, por meio de um relacionamento mais próximo e produtivo com as partes envolvidas (governo e sociedade, comunidade, público interno, clientes, fornecedores). Nessa etapa, sua empresa possui maturidade para aprofundar alguns aspectos dessa atuação. Analise os temas individualmente e busque a estratégia mais

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adequada para aperfeiçoá-los, utilizando um planejamento das ações para médio e longo prazo.

De 61 a 70 pontos: Sua empresa está inteirada dos temas emergentes de gestão e utiliza a Responsabilidade Social Empresarial para atingir seus objetivos. Nesse estágio, torna-se viável a busca de parcerias e de alianças intersetoriais como forma de potencializar a atuação da empresa e adquire importância a sistematização de conhecimentos como meio de colaborar com outras empresas. Divulgue seu caso.


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ENCERRAMENTO Parabéns! Você chegou ao fim da sua quinta unidade e ao final da sua cartilha. Esperamos que todas as discussões levantadas ao longo de seus estudos tenham sido proveitosos para você e possam se traduzir em uma vantagem competitiva para a sua empresa. A preocupação com itens como Ética e Responsabilidade Social se tornou a questão central para qualquer empresa que deseje se tornar mais competitiva. Essa preocupação é levada em consideração pelos consumidores e pela sociedade em geral, e é dever das empresas que desejam continuar sintonizadas com esses públicos fazer o máximo possível para melhorar nessas questões. A análise que você fez nessa unidade é o primeiro passo que você pode dar em direção a uma empresa mais socialmente responsável. Sabendo onde você está e para onde você quer ir, fica bem mais fácil seguir nessa direção. Bons Negócios!


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ANEXO 01 – FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO

Tema Analisado: Número da questão:

□ Não □ Em parte □ Em grande parte

□ Sim

Em relação a esse item, o que pode ser feito? Imediatamente

Após algum planejamento

Após obter melhores informações

Não neste momento, porque não se acredita que algo possa ser feito:


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ANEXO 02 – FICHA DE AVALIAÇÃO

Tema Questão N.º

Resposta Pontos Fator de Correção

Nota Tema

Valores e Transparência

1 2 3 4

Total 0,833 Público Interno

5 6 7 8 9 10 11 12 13

Total 0,370 Meio Ambiente

14 15 16

Total 1,11 Fornecedores 17

18 19 20 21

Total 0,667 Consumidores e Clientes

22 23 24 25

Total 0,833 Comunidade 26

27 28 29 30 31 32 33

Total 0,417 Valores e Transparência

34 35 36 37

Total 0,833

Total Global (soma dos 07 temas)


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GABARITO UNIDADE 01

1. (c) Etnia, gênero, nacionalidade, orientação sexual, habilidades físicas etc.

2. Considerando as Dimensões da Diversidade, na dimensão primária estão as características sobre as quais a pessoa tem pouco ou nenhum controle, como por exemplo: raça, gênero, idade e atributos físicos (geneticamente determinados). Já na dimensão secundária estão as características que podem ser adotadas, abandonadas ou modificadas ao longo da vida do indivíduo através de atitudes conscientes e esforços deliberados. Entre essas características estão: experiência de trabalho, renda, estado civil, experiência militar, crenças políticas, localização geográfica e educação.

3. (b) Tolerar (Tolerância da diversidade).

UNIDADE 02

1. (b) Moral.

2. (c) Responsabilidade Social.

3. (a) Ética.

4. Sequência correta: (b), (a), (c)

5. (c) Responsabilidades Ambientais.

UNIDADE 03

1. (d) Abordagem ativista.

2. (a) Abordagem utilitarista.

3. (b) Distributiva, Processual e Compensatória.

4. (a) Pelo clima ético da organização.

5. (e) O comportamento político.

6. (c) Abordagem da justiça.


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FONTES

LIVROS

BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: liderança e colaboração no mundo competitivo. 7ª ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2007.

DAFT, R. L. Administração. 6ª ed. São Paulo: Thomson Learning, 2007.

HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. Gestão do Fator Humano: uma visão baseada em stakeholders. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2008.

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

INTERNET

Instituto Ethos - www.ethos.org.br/

o Indicadores Ethos-Sebrae de Responsabilidade Social Empresarial para Micro e Pequenas Empresas - Versão 2009 - Disponível em: http://www.ethos.org.br/_Uniethos/documents/IndicadoresEthos-Sebrae_2009_port.pdf

o Práticas e Perspectivas da Responsabilidade Social Empresarial no

Brasil 2008 (julho 2009) - Disponível em: http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/arquivo/0-A-c30Prat_perspc_RSE_pesq2008.pdf

Balanço Social iBase - www.balancosocial.org.br Instituto Akatu – www.akatu.org.br Natura – www.natura.com.br

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