Estudo para identificação, caraterização e avaliação de...

Estudo para identificação, caraterização e avaliação de novos

modelos de negócio e novos modelos logísticos, no âmbito do Sector Têxtil

e Vestuário

Estudo para identificação, caraterização e avaliação de novos modelos de negócio e novos modelos logísticos, no âmbito do Sector Têxtil e Vestuário

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Ficha de Caraterização

Entidade Responsável: House of Project – Business Consulting, Lda

Técnico Responsável: Luís Rola

Ano de Realização: 2015


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Índice 1. Introdução ........................................................................................................................................ 3

2. Caraterização e Enquadramento Sectorial ....................................................................................... 5

2.1. Breve Caraterização do Sector ..................................................................................................... 5

2.2. Enquadramento Económico ....................................................................................................... 10

2.3. Evolução do Sector em Portugal................................................................................................. 15

2.4. Análise SWOT.............................................................................................................................. 24

3. Novos Modelos de Negócio ............................................................................................................ 25

3.1. Tendências Principais ................................................................................................................. 25

3.2. Descrição dos Principais Modelos de Negócio ........................................................................... 30

3.2.1. Supply Chain Flexibility (SCF) / Flexibilidade da Cadeia de Valor ........................................... 30

3.2.2. Business Networks Dynamics / Dinâmica das Redes de Negócio ........................................... 37

3.2.3. Digitization / Digitalização ...................................................................................................... 42

3.2.4. Fashion marketing of luxury brands / Marketing da moda e das marcas de luxo ................. 49

3.2.5. Sustainability / Sustentabilidade ............................................................................................ 50

3.2.6. Smart Textiles / Têxteis Inteligentes....................................................................................... 56

3.2.7. Internationalization for survival / Internacionalização para a sobrevivência ........................ 58

3.3. Casos Práticos ............................................................................................................................. 59

3.4. Aplicabilidade dos Diferentes Modelos de Negócio – O Modelo Canvas .................................. 64

4. Novos Modelos Logísticos em Rede ............................................................................................... 68

5. Conclusão ....................................................................................................................................... 81


3

1. Introdução

O sector têxtil e do vestuário é caracterizado por funcionar num ambiente de grande incerteza,

sendo esta incerteza resultante sobretudo da rápida e contínua mutação dos mercados em que

atua. Por sua vez, estas mudanças contínuas e rápidas derivam de vários fatores e eventos,

nomeadamente: as mudanças nos gostos e preferências dos consumidores, de que o fenómeno

da moda é o elemento mais significativo; a dinâmica das coleções no subsector do vestuário,

ligada às estações do ano, mas também à moda; a contínua introdução de novos produtos e

serviços, sendo que a dinâmica da fast-fashion é o exemplo mais marcante; a contínua entrada

de novos concorrentes, largamente imprevisível quer quanto à origem geográfica dos mesmos

quer quanto aos modelos de negócio que prosseguem; a mudança das “regras do jogo”

decorrente do processo da globalização e das mudanças institucionais daí decorrentes; o advento

da China e outros grandes players nos mercados mundiais globalizados; etc.

Neste ambiente de incerteza e de significativa turbulência, é difícil criar e sobretudo assegurar

vantagens competitivas, sendo que estas são essenciais para ter sucesso. De facto, as vantagens

competitivas são elas mesmo mutáveis e evolutivas e assentam, hoje em dia, sobretudo no

conhecimento e na inovação, isto é no capital humano e social. Ora, o principal objetivo de

qualquer modelo de negócio é assegurar sucesso e, por essa razão, assegurar vantagem

competitiva continuada. Sendo este estudo norteado por estas considerações de base, verifica-

se, com efeito, da análise das principais tendências e ou vetores estratégicos de desenvolvimento

de novos modelos de negócio que todos procuram responder ao problema da incerteza e da

imprevisibilidade, característicos dos mercados do sector têxtil e do vestuário. Fazem-no

sobretudo tentando dotar os negócios e cadeias de valor da flexibilidade que permita um rápido

e eficiente ajustamento às mudanças verificadas e uma antecipação relativamente às ações da

concorrência, e ainda recorrendo a outras dinâmicas.

Este estudo é composto por três partes que se complementam. Começa por se apresentar uma

caraterização sucinta do sector têxtil e do vestuário, e seu enquadramento macroeconómico

nacional e internacional. Nesta caraterização, dá-se preferência naturalmente à ITV portuguesa,

mas não deixa de se considerar vários aspetos que são caraterísticas essenciais do sector têxtil e

do vestuário europeu. Na segunda parte, faz-se a apresentação dos principais modelos de


4

negócios desenvolvidos nos últimos anos. Esta apresentação é feita em 4 etapas: elencando

primeiro as principais tendências ou vetores estratégicos de desenvolvimento manifestados nos

últimos 5 anos; fazendo de seguida a descrição dos principais modelos associados a essas

tendências; expondo em continuação alguns casos práticos particularmente relevantes no

mercado; e, por fim, analisando a aplicabilidade ou, melhor ainda, a construção e

desenvolvimento de novos modelos de negócio utilizando a ferramenta estratégica que o

Modelo Canvas constitui para o efeito. Na terceira e última parte, expõem-se e analisam-se as

principais tendências, processos e métodos ao nível da logística, os quais naturalmente estarão

interligados com os modelos de negócio antes apresentados. Na conclusão, apresentam-se

algumas linhas de orientação essenciais, nomeadamente no âmbito da projetada concretização

da rede de colaboração europeia de players do sector têxtil.


5

2. Caraterização e Enquadramento Sectorial

2.1. Breve Caraterização do Sector

A indústria têxtil e do vestuário (ITV) é considerada um sector tradicional, na generalidade dos

países desenvolvidos ou em desenvolvimento, dado que integra o primeiro estádio de

industrialização da esmagadora maioria dos países. Tal não significa, porém, que tenha menos

potencial de modernização e desenvolvimento que qualquer outro, uma vez que esse potencial

depende, sobretudo e em última instância, da evolução da procura específica e esta não cessa

de crescer em todo o mundo e segue, de resto, a trajetória do desenvolvimento económico e

social dos países.

No entanto, uma vez que está presente na maioria dos países industrializados e assume particular

relevância na criação de emprego – dado ser um sector tendencialmente trabalho-intensivo, pelo

menos na fase inicial do seu desenvolvimento – é um sector caracterizado por forte concorrência

e por elevado protecionismo, sobretudo em países menos desenvolvidos. Essa concorrência

intensificou-se significativamente com a globalização e a abolição ou redução de algumas das

principais barreiras ao comércio internacional, ainda que se mantenham outros mecanismos

protecionistas.

De facto, a globalização económica vem envolvendo múltiplas e muito importantes alterações

no enquadramento das relações económicas internacionais e coloca enormes desafios em

termos da competitividade das indústrias e dos países. Para o sector têxtil e do vestuário em

particular, acarretou alguns factos e mudanças estruturais essenciais.

No âmbito deste estudo não é relevante fazer uma descrição exaustiva das alterações sofridas,

até porque a grande generalidade das empresas já assimilou o seu impacto, que originou

mudanças estruturais de grande relevo na sua gestão. Importa, no entanto, destacar algumas

alterações, que tiveram um grande impacto no clima competitivo das empresas, obrigando toda

a indústria a encetar processos de mudança sob pena de entrar em processo de falência.


6

PRINCIPAIS MUDANÇAS ESTRUTURAIS

•Fragmentação e internacionalização da produção e a extensão da cadeia de valor;

•Aumento do número e diversidade de potenciais concorrentes, mas ao mesmo tempo, uma crescente concentração empresarial;

•Crescente peso e poder das multinacionais;

•Desenvolvimento de redes de negócio e de alianças estratégicas;

•Rápida disseminação do conhecimento, da informação e do progresso tecnológico, tendo como resultado a redução do ciclo de vida dos produtos, a proliferação dos substitutos, a diferenciação, o marketing agressivo, em suma, uma contínua pressão para a inovação

Ao nível da estrutura produtiva sectorial, estratégia e rivalidade

•Consumidores mais inteligentes e melhor informados;

•Compradores conetados por redes de negócio e alianças estratégicas, ou detendo posições de poder nos mercados (multinacionais e estruturas oligopolistas;

•Distribuidores poderosos que agem simultaneamente como clientes e concorrentes;

•Mercados em constante mutação e mais turbulentos e imprevisíveis, enquanto, ao mesmo tempo, a expansão e a diversificação dos mercados permite economias de escala que potenciam lucros supranormais.

No âmbito das caraterísticas da procura e dos mercados

•Fragmentação e internacionalização da produção e a expansão das multinacionais e outras formas de interligação dos mercados tornaram possível, via subcontratação ou investimento direto estrangeiro (IDE), o acesso aos fatores de produção onde eles se encontram disponíveis em melhores condições de fornecimento (preço e qualidade);

No contexto dos mercados de fatores de produção e bens intermédios

•Relações complexas e de grande interdependência, proporcionando sinergias, spillovers tecnológicos e de conhecimento, e impondo alianças estratégicas e a criação de infraestruturas coletivas que reforcem os laços e as sinergias

No âmbito das indústrias correlacionadas e de suporte


7

Existiu, efetivamente, uma alteração do paradigma de competitividade, que afetou a

competitividade da indústria têxtil europeia e muito em particular a portuguesa. Esta alteração

de paradigma é ilustrada no gráfico seguinte, o qual exibe alguns dos novos e mais importantes

fatores de competitividade, por oposição aos antigos.

Este sector representa uma parte significativa da indústria europeia, desempenhando um papel

crucial na economia e bem-estar social em muitas regiões da EU, pelo que foram encetados

esforços quer por parte das empresas quer das próprias instituições europeias, no sentido de

dinamizar e revitalizar a indústria europeia.

As empresas ajustaram as suas estratégias, procurando não só mudar ou renovar os seus fatores

de competitividade, mas também melhorar a forma como desenvolvem o seu negócio. Neste

âmbito têm surgido novas tendências, que este estudo procura acomodar, passando a constituir

um instrumento de trabalho das empresas da ITV.

Estratégias de baixo custo

Produção em grandes

quantidade

Produção para

encomendas

Internacionalização

Design

Imagem

Qualidade

Inovação

Fatores de competitividade – Mudança de paradigma


8

Neste contexto e num clima altamente competitivo surgem novos Fatores Críticos de Sucesso,

que as empresas não deverão descurar.

• Inovação e qualidade

• Design

• Imagem

Fatores de competitividade

•Temática a ser apresentada nos próximos capítulos

Novos modelos de negócio

• Crescimento do volume de negócios

• Melhoria da estrutura de custos

Aumento da competitividade

Inovação - Produtos com caraterísticas diferenciadoras, nomeadamente no âmbito dos Têxteis Técnicos

Qualidade - Oferta de produtos de alta qualidade

Design - Design associado ao fator Moda

Capacidade de internacionalização - Diversificação de mercados

Capital Humano - Equipas qualificadas, especializadas e criativas

Customização dos modelos de internacionalização

Estratégias de especialização flexível e estruturação de redes de negócio


9

A generalidade das empresas portuguesas que constituem a Indústria Têxtil e do Vestuário (ITV)

já assimilou as profundas mudanças sofridas no sector e que o garante da sua competitividade

passa pela internacionalização e pela inovação. No entanto, outros desafios se lhes colocam – a

forma como otimizam toda a cadeia de valor torna-se uma questão premente, num mercado

onde cada vez vencem mais as empresas que melhor dominam a sua cadeia de valor e não as

que simplesmente apresentam produtos inovadores e de qualidade. Não basta saber fazer, é

necessário saber vender.


10

2.2. Enquadramento Económico

O que este estudo pretende mostrar são os novos modelos de negócio que se têm vindo a

desenhar e as grandes tendências de evolução dos mesmos. Interessa por isso fazer um breve

enquadramento macroeconómico, que apresentamos em seguida, particularmente dos

principais países de destino das exportações da ITV nacional, para melhor posicionar as

estratégias a adotar pelas empresas nacionais, por forma a garantir a sua competitividade.

Envolvente político-legal Envolvente económica

Não existem restrições legais à comercialização de

produtos da ITV na União Europeia.

Nos países terceiros, existem fortes mecanismos

protecionistas, que dificultam a exportação para esses

mercados. Para o sector, em particular, existem alguns

mercados onde a indústria têxtil tem alguma expressão,

onde são agravados os mecanismos protecionistas

aplicáveis às importações do sector.

Existem esforços, da União Europeia e das Associações

do sector, no sentido de estabelecer acordos comerciais

com países terceiros, com o objetivo de reduzir as

barreiras à entrada das exportações da União Europeia

– Acordo de Livre Comércio com os EUA e Mercosul -,

sem que tenham sido ainda fechadas as negociações.

A nível nacional e da Europa:

Conjuntura económica desfavorável, a nível interno e da

UE em geral, que impõe restrições ao consumo, com

implicações negativas na atividade industrial.

No entanto, as previsões mais recentes apontam para

um cenário de recuperação nos próximos anos, assente

na recuperação da economia e dos principais mercados

de consumo.

Diminuição do poder de compra dos consumidores, a

nível interno e da UE, que condiciona a compra de

artigos ligados à moda.

Extra-Europa:

Expressivo crescimento económico de países fora da

Europa, em particular as denominadas economias

emergentes.

Tendência de médio e longo prazo para a melhoria dos

níveis de vida dos consumidores, particularmente os que

residem nos mercados em crescimento, potenciando a

procura de artigos de vestuário ligados à moda.


11

Envolvente tecnológica Envolvente sociocultural

Crescente utilização de plataformas de divulgação na

internet, como instrumentos de marketing

Crescente utilização e comercialização através de

comércio eletrónico (e-commerce)

Investimento crescente em I&D, para desenvolvimento

de novos materiais, novos acabamentos e

funcionalidades, e dos têxteis técnicos, cuja procura e

expressividade no mercado tem vindo a aumentar.

Valorização crescente do culto da beleza

Crescente preocupação com a imagem e com o fator

moda.

Consumidores mais inteligentes e melhor informados

Crescente preocupação com a proteção ambiental, que

tem fomentado o desenvolvimento dos denominados

“Green Textiles”, que procuram incorporar matérias-

primas mais “amigas do ambiente”.

Sem pretender fazer uma caraterização exaustiva do comportamento dos principais países de

destino das exportações da ITV portuguesa, sintetizamos em seguida alguns indicadores de

evolução desses países.

11%

38%

16%6%

4%10%

15%

Principais países de destino das exportações da ITV portuguesa na UE-27

Alemanha Espanha França Itália Países Baixos Reino Unido Restantes países

Fonte: INE – Instituto Nacional de Estatística


12

Considerando os dados de crescimento do PIB, neste conjunto de países, verificamos que as taxas

de crescimento quando não são negativas apresentam valores muito ténues, destacando-se pela

negativa o crescimento evidenciado pela Espanha, o destino mais importante das exportações

da ITV, e pela Itália.

Taxa de crescimento do PIB (%)

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014* 2015*

Alemanha 3,3 1,1 -5,1 4 3,3 0,7 0,4 1,7 1,9

Espanha 3,5 0,9 -3,8 -0,2 0,1 -1,6 -1,3 0,5 1,7

França 2,3 -0,1 -3,1 1,7 2 0 0,2 0,9 1,7

Itália 1,7 -1,2 -5,5 1,7 0,5 -2,5 -1,8 0,7 1,2

Holanda 3,9 1,8 -3,7 1,5 0,9 -1,2 -1 0,2 1,2

Reino Unido 3,4 -0,8 -5,2 1,7 1,1 0,3 1,3 2,2 2,4

*dados previsionais Fonte: Eurostat

Dado que as vendas para alguns destes mercados, por exemplo a Espanha, não se destinam

unicamente ou até principalmente para consumo interno, mas também para reexportação, os

dados de crescimento do PIB devem ser complementados pelos dados de crescimento da procura

interna. Assim e considerando estes dados, concluímos, que à exceção da Alemanha e do Reino

Unido, não se têm registado grandes perspetivas de crescimento. No entanto, as previsões do

Eurostat para 2015 indicam uma inversão destas tendências negativas, sendo expetável que se

registe um crescimento positivo neste conjunto de economias.

Crescimento da procura interna (%)

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014* 2015*

Alemanha 1,9 1,2 -2,3 2,4 2,8 -0,3 0,7 2,0 2,0

Espanha 4,1 -0,5 -6,4 -0,6 -2,0 -4,1 -3,4 -0,8 0,9

França 3,1 0,3 -2,5 1,7 2,0 -0,9 0,2 0,8 1,8

Itália 1,4 -1,2 -4,4 2,1 -0,9 -5,2 -2,9 0,6 1,3

Holanda 3,2 2,0 -2,8 -0,1 0,8 -1,6 -3,7 -0,5 0,8

Reino Unido 3,4 -1,5 -5,9 2,1 -0,1 1,2 1,0 1,9 2,0

*dados previsionais Fonte: Eurostat


13

Adicionalmente e analisando os valores registados pelos principais mercados extra EU, permite-

nos concluir que estes mercados têm um potencial de crescimento muito superior, que a ITV

nacional não deve descurar.

Taxa de crescimento do PIB (%)

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Estados Unidos 1,8 -0,3 -2,8 2,5 1,6 2,3 2,2

Angola 22,6 13,8 2,4 3,4 3,9 5,2 6,8

Suíça 4,1 2,3 -2,1 3,0 1,8 1,1 1,9

Tunísia 6,2 4,7 3,6 3,2 -0,5 4,7 2,5

China 14,2 9,6 9,2 10,4 9,3 7,7 7,7

Canadá 2,0 1,2 -2,7 3,4 2,5 1,7 2,0

Fonte: Banco Mundial

Crescimento do consumo privado (%)

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Estados Unidos 2,2 -0,2 0,2 0,2 2,1 1,7 2,3

Angola 90,0 10,7 46,5 8,3 -2,5 4,0 19,0

Suíça 2,4 1,6 1,1 1,7 0,7 2,7 2,0

China 8,5 4,8 16,1 0,6 10,2 8,2 7,5

Canadá 4,3 3,2 0,2 3,8 2,3 2,0 2,2

Fonte: Banco Mundial

26%

11%

7%6%5%

5%

40%

Principais países de destino das exportações da ITV portuguesa fora da UE-27

Estados Unidos Angola Suíça Tunísia China Canadá Restantes Países



14

Na sua habitual e regular análise prospetiva da conjuntura económica mundial (Global Economic

Prospects), o Banco Mundial enunciou os elementos e aspetos gerais que caracterizaram a

conjuntura internacional em 2012 e que se perspetivam para o futuro próximo:

A economia global aparenta estar em transição para um período de crescimento mais lento,

mas também mais estável.

As condições financeiras nos países de alto rendimento melhoraram e os riscos diminuíram,

mas o crescimento continua abaixo do normal, especialmente na Europa.

O crescimento está a consolidar-se nos países em desenvolvimento, mas as condições variam

largamente de economia para economia.

A maioria dos países em desenvolvimento já recuperou da crise e, por isso, a margem para

uma aceleração adicional é limitada.

Nos países em desenvolvimento na Europa e no Médio Oriente e Norte de Africa, persistem

output gaps e é previsto que o crescimento se fortaleça.

Alguns riscos desagravaram-se, mas novos riscos ganharam proeminência – os países em

desenvolvimento podem vir a necessitar duma política macroeconómica que contenha a

inflação e evite a deterioração das balanças de pagamentos.

A maioria dos países necessita de dar prioridade a reformas estruturais para expandir o seu

potencial de crescimento.

Os novos riscos incluem um declínio mais acentuado dos preços das commodities.


15

2.3. Evolução do Sector em Portugal

A alteração do paradigma de competitividade teve um forte impacto na ITV nacional, nos últimos

20 anos. Fortemente focada na produção em massa, mão-de-obra intensiva e com custos

salariais que eram considerados baixos, a generalidade das suas empresas industriais, há duas

décadas atrás, adotava estratégias que assentavam na competitividade pelo preço e pelos baixos

custos. Deste modo, a entrada da China no comércio mundial (com a sua admissão na OMC) e,

paralelamente, a liberalização do comércio têxtil a nível mundial que trouxe outros concorrentes

com custos salariais muito inferiores aos nossos, vieram, de certa forma, arrasar com uma das

indústrias nacionais mais importantes, ditando o encerramento de muitas empresas

emblemáticas, tornando o seu modelo de competitividade obsoleto, face às novas

condicionantes do mercado.

Esta situação teve um impacto muito negativo a nível económico, quer ao nível do emprego quer

ao nível do Produto Interno Bruto. Com efeito, este era um sector estruturante no nosso tecido

económico, representando as suas exportações aproximadamente 11% do total das exportações

nacionais. Não menos importante foi a crise financeira e económica internacional que se instalou

em 2008 e 2009 e que originou uma quebra considerável no valor da produção do sector, de

cerca de 16%.

Após uma queda forte da produção em 2009, fruto da grave crise económica mundial que afetou

a generalidade dos países e sectores, com particular ênfase em países com maiores debilidades

estruturais, verificou-se uma recuperação do nível de produção em 2010 e 2011.

Esta recuperação parecia indicar que o sector estaria a recuperar da grave crise de 2009, como

aliás os indicadores do volume de negócios e exportações comprovam. No entanto, em 2012, o

valor da Produção no sector indica um forte abrandamento, devido essencialmente ao

comportamento menos positivo do mercado doméstico, enfatizando a importância da aposta

das empresas nos mercados externos, sobretudo nos mercados onde a ITV portuguesa é mais

competitiva e em novos mercados onde surjam boas oportunidades de negócio. Em 2013 o

sector volta a recuperar evidenciando um crescimento considerável da produção, mas ainda


16

assim aquém dos valores registados antes da crise de 2009. Estes dados são exibidos no gráfico

seguinte.

Porém, e apesar das profundas alterações registadas, o sector têxtil e do vestuário continuou a

ser muito importante para a indústria portuguesa, continuando a contribuir de forma muito

positiva para o PIB nacional, bem como para o saldo da Balança Comercial.

Efetivamente, e apesar da quebra que se verificou, o contributo deste sector para o saldo da

Balança Comercial continua a ser claramente positivo. Nem todas as empresas sucumbiram.

Muitas souberam adaptar atempadamente as suas estratégias, tendo direcionado a sua

produção para produtos de maior valor acrescentado, que lhe permitiram restabelecer e/ou

fortalecer a sua competitividade.

0,78%

-7,93%

-16,44%

9,91%

3,66%

-4,53%

7,09%

-20%

-15%

-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

20%

- €

500 000 000 €

1 000 000 000 €

1 500 000 000 €

2 000 000 000 €

2 500 000 000 €

3 000 000 000 €

3 500 000 000 €

4 000 000 000 €

4 500 000 000 €

5 000 000 000 €

5 500 000 000 €

6 000 000 000 €

6 500 000 000 €

7 000 000 000 €

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Produção da ITV Taxa de crescimento

Evolução da produção da ITV Portuguesa

(Matérias Têxteis e Vestuário)



17

No rescaldo da crise económica vivida em 2009, as exportações do sector começaram novamente

a crescer, revelando uma boa performance do sector. Este ciclo de crescimento tem-se vindo a

fortalecer, consubstanciando-se neste momento num valor exportado superior ao registado

antes da crise de 2009.

Mudou o paradigma e os fatores críticos de sucesso. As indústrias tiveram que reajustar a sua

estratégia quer a nível operacional, quer comercialmente, mas o facto é que conseguiram

inverter a tendência que se vinha assistindo, tendo-se registado um crescimento considerável do

saldo positivo da balança comercial desde 2009, com um destaque muito particular para os anos

de 2011 e 2012.

2,91%

-6,08%

-14,35%

9,78%8,40%

-0,96%

3,79% 7,93%

-17%

-12%

-7%

-2%

3%

8%

13%

18%

- €250 000 €500 000 €750 000 €

1 000 000 €1 250 000 €1 500 000 €1 750 000 €2 000 000 €2 250 000 €2 500 000 €2 750 000 €3 000 000 €3 250 000 €3 500 000 €3 750 000 €4 000 000 €4 250 000 €4 500 000 €4 750 000 €

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Milh

are

s

Exportações - Mundo Taxa de crescimento - Mundo

Evolução das exportações portuguesas de Têxteis, Vestuário, Acessórios e Têxteis Confecionados

(NC 8)



18

Cumpre, no entanto, referir que os resultados alcançados em 2012 estão relacionados,

sobretudo com a quebra acentuada das importações (10,14%) e não com o crescimento das

exportações, que registaram neste ano uma ligeira quebra de 0,96%. Como é sabido, 2012 foi um

ano muito negativo para a economia portuguesa, com consequências ao nível do poder de

compra dos consumidores, afetando as importações. Por conseguinte, neste ano a taxa de

cobertura atingiu os 132,45%.

0,53%

-15,18%

-41,62%

-8,47%

64,61%

44,54%

-7,08%

7,03%

-50%

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

-250 000 000 €

-100 000 000 €

50 000 000 €

200 000 000 €

350 000 000 €

500 000 000 €

650 000 000 €

800 000 000 €

950 000 000 €

1 100 000 000 €

1 250 000 000 €

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Balança Comercial - Mundo Balança Comercial - Intra União Europeia

Balança Comercial - Extra União Europeia Taxa de crescimento - Balança Comercial - Mundo

Evolução da Balança Comercial da Indústria Têxtil e do Vestuário 2006-2014

(NC 8)



19

A tendência de crescimento das exportações mantém-se nos anos seguintes, mas é

acompanhada por um crescimento superior das importações, plasmado na quebra do saldo da

Balança Comercial. Ainda assim, é de salientar que a taxa de cobertura tem vindo a melhorar

desde 2009, fixando-se atualmente em valores próximos dos registados antes da crise de 2008-

2009.

Matérias têxteis e suas obras (NC: 8) 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Taxa de cobertura - Mundo 128,30% 127,46% 124,16% 115,29% 112,43% 120,17% 132,45% 128,09% 127,80%

Taxa de cobertura - Intra União Europeia

130,87% 131,69% 127,84% 119,80% 122,99% 130,40% 138,38% 135,27% 134,36%

Taxa de cobertura - Extra União Europeia

115,88% 107,27% 106,31% 94,07% 75,10% 84,87% 109,57% 102,91% 103,91%


3,59%

-3,58% -7,76%

12,58%

1,42%

-10,14%

7,32%8,18%

-25%

-20%

-15%

-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

- €250 000 €500 000 €750 000 €

1 000 000 €1 250 000 €1 500 000 €1 750 000 €2 000 000 €2 250 000 €2 500 000 €2 750 000 €3 000 000 €3 250 000 €3 500 000 €3 750 000 €4 000 000 €4 250 000 €

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Milh

are

s

Importações - Mundo Taxa de crescimento - Mundo


Evolução das importações portuguesas de Têxteis, Vestuário, Acessórios e Têxteis Confecionados

(NC 8)


20

Na leitura dos dados oficiais, fica também claramente evidenciada a preponderância das relações

comerciais com os países da União Europeia, quer a nível das importações quer das exportações.

- €250 000 €500 000 €750 000 €

1 000 000 €1 250 000 €1 500 000 €1 750 000 €2 000 000 €2 250 000 €2 500 000 €2 750 000 €3 000 000 €3 250 000 €3 500 000 €3 750 000 €4 000 000 €4 250 000 €

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Milh

are

s

Importações - Mundo Importações - Intra União Europeia Importações - Extra União Europeia

- €250 000 €500 000 €750 000 €

1 000 000 €1 250 000 €1 500 000 €1 750 000 €2 000 000 €2 250 000 €2 500 000 €2 750 000 €3 000 000 €3 250 000 €3 500 000 €3 750 000 €4 000 000 €4 250 000 €4 500 000 €4 750 000 €

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Milh

are

s

Exportações - Mundo Exportações - Intra União Europeia Exportações - Extra União Europeia

Evolução das exportações portuguesas de Têxteis, Vestuário, Acessórios e Têxteis Confecionados

(NC 8)



Evolução das importações portuguesas de Têxteis, Vestuário, Acessórios e Têxteis Confecionados

(NC 8)


21

Contudo, verificamos que as relações com os mercados extra união europeia têm vindo a

robustecer-se, evidenciando-se taxas de crescimento das exportações mais acentuadas do que

as registadas para os mercados intra união europeia, com a aparente exceção do ano de 2014,

resultado que poderá estar ainda enviesado, já que estamos perante dados preliminares, de

acordo com informação do INE.

Esta evidência não é de estranhar, tendo em consideração que os mercados europeus são

mercados maduros, com tendência a evidenciar taxas de crescimento mais reduzidas do que os

mercados extra União Europeia, particularmente os mercados emergentes.

Atendendo à tipologia de produtos que constituem a segmentação em matérias têxteis e

vestuário e outros acessórios confecionados, verificamos que as exportações de vestuário são

representativas de cerca de 73% do total exportado por toda a ITV.

2,91%

-6,08%

-14,35%

9,78% 8,40%

-0,96%

3,79%7,93%4,05%

-6,17%

-13,98%

9,24%6,96%

-2,35%

2,82%

8,29%

-3,30%-5,53%

-16,49%

13,04%

16,76%

6,40%

8,52%

6,23%

-20,00%

-15,00%

-10,00%

-5,00%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Taxa de crescimento - MundoTaxa de crescimento - Intra União EuropeiaTaxa de crescimento - Extra União Europeia

Evolução das exportações portuguesas da Indústria Têxtil e Vestuário

(Taxa de crescimento; NC 8)



22

O ano de 2011 foi um ano particularmente positivo para as exportações de matérias têxteis, que

evidenciaram um crescimento bastante promissor.

- €250 000 €500 000 €750 000 €

1 000 000 €1 250 000 €1 500 000 €1 750 000 €2 000 000 €2 250 000 €2 500 000 €2 750 000 €3 000 000 €3 250 000 €3 500 000 €3 750 000 €4 000 000 €4 250 000 €4 500 000 €4 750 000 €

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Milh

are

s

Exportações ITV - Mundo Exportações Vestuário - Mundo Exportações Têxteis - Mundo

9,88%

-5,01%

-16,99%

15,81%16,01%

-3,53%

2,74% 7,07%

11,94%

-5,03%

-16,47%

15,69%12,53%

-5,30%

3,41% 5,21%4,30%

-4,94%

-18,53%

16,17%

26,32%

1,13%

1,07%

11,76%

-20%

-15%

-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

- €

250 000 000 €

500 000 000 €

750 000 000 €

1 000 000 000 €

1 250 000 000 €

1 500 000 000 €

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Mundo Intra União Europeia

Extra União Europeia Taxa de crescimento - Mundo

Taxa de crescimento - Intra União Europeia Taxa de crescimento - Extra União Europeia

Evolução das exportações portuguesas da Indústria de Matérias Têxteis

(NC 8)

(Taxa de crescimento; CAE Rev 3)


Exportações globais portuguesas da ITV, Matérias Têxteis e Vestuário e outros produtos confecionados

(NC 8)




23

Porém, em 2012 embora registe um crescimento positivo para os países terceiros, assinala uma

quebra do total do valor exportado, o que não acontece com a indústria do vestuário, que apesar

de evidenciar um crescimento global reduzido, de apenas 0,05%, aguenta de forma mais positiva

o impacto da crise económica europeia, ao registar um crescimento bastante expressivo para os

países terceiros. A indústria das matérias têxteis perde algum do ímpeto de crescimento

alcançado em 2011.

0,71%

-6,45%

-13,42%

7,76% 5,66%

0,05%

4,20%8,25%

1,99%

-6,50%

-13,26%

7,43%5,28%

-1,40%

2,64%

9,26%

-8,75%

-6,01%

-14,80%

10,55%8,79%

11,50%

15,06%

1,96%

-20%

-15%

-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

20%

- €

250 000 000 €

500 000 000 €

750 000 000 €

1 000 000 000 €

1 250 000 000 €

1 500 000 000 €

1 750 000 000 €

2 000 000 000 €

2 250 000 000 €

2 500 000 000 €

2 750 000 000 €

3 000 000 000 €

3 250 000 000 €

3 500 000 000 €

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Mundo Intra União Europeia

Extra União Europeia Taxa de crescimento - Mundo

Taxa de crescimento - Intra União Europeia Taxa de crescimento - Extra União Europeia

Evolução das exportações portuguesas de Vestuário, Acessórios e Outros Têxteis Confecionados

(NC 8)




24

2.4. Análise SWOT

Pontos Fortes Pontos Fracos Fileira têxtil e do vestuário completa, estruturada e

dinâmica;

Tradição e “know-how” da indústria têxtil, incluindo o desenvolvimento do produto, o domínio dos processos produtivos e a experiência acumulada de reengenharia dos processos produtivos;

Modernidade tecnológica das estruturas produtivas;

Flexibilidade e reatividade na capacidade de resposta;

Experiência de atuação nos mercados internacionais;

Qualidade dos produtos;

Custos de produção moderados;

Boa relação qualidade/ preço;

Diversidade da oferta;

Imagem de qualidade nos mercados internacionais. O “Made in Portugal” acrescenta valor.

Existência de um conjunto de instituições tecnológicas e de investigação com competências relevantes e grande proximidade à indústria;

Ampla base de instituições de formação prestigiadas;

Insuficiente domínio das fases da cadeia de valor a montante e jusante do processo produtivo;

Escassez de quadros empresariais habilitados para desenvolver internamente ações de I&DT ou estabelecer pontes com instituições habilitadas;

Reduzida dimensão das empresas e dificuldades de financiamento, que condicionam a capacidade de investimento na obtenção de informação especializada sobre novos processos, produtos e mercados;

Deficiente utilização dos instrumentos de proteção da propriedade industria;

Individualismo empresarial;

Baixa qualificação e produtividade dos recursos humanos;

Baixa notoriedade e deficiente conhecimento das marcas pelos consumidores estrangeiros e fraca imagem que têm das mesmas.

Oportunidades Ameaças Segmentos de mercado de elevado valor nos

mercados emergentes;

Reforço do fator Moda por incorporação de tecnologia (nomeadamente novos materiais);

Apetência dos jovens pela Moda e Design e empreendedorismo no sector;

Sistemas de incentivos disponíveis;

Reengenharia dos processos produtivos reduzindo a importância da mão-de-obra;

Crescimento do mercado de artigos com maior conteúdo tecnológico;

Crescimento da procura de produtos de elevado valor acrescentado, designadamente no âmbito dos têxteis técnicos e inteligentes e dos produtos com design e estilo conjugados;

Especialização industrial;

Políticas de abertura à entrada em novos mercados, segundo as práticas da OMC, designadamente os Acordos de Livre Comércio com os EUA e o Mercosul;

Crescimento da área de negócio da criança, com convergência de design e de marcas de adulto;

Promoção do “Made in Portugal”;

Perda de competitividade por parte de alguns grandes “players”, com destaque para a China;

Concentração e cooperação empresarial;

Aumento da competitividade por via da terciarização das empresas, obtendo valor nas pontas da cadeia produtiva, ou seja na conceção e desenvolvimento do produto e no controlo das redes de comercialização.

Penetração dos países emergentes em segmentos de mercado de maior valor acrescentado;

Maior capacidade de atração de mão-de-obra jovem e qualificada por outras indústrias;

Insuficiência de instrumentos de proteção da propriedade industrial para proteger as inovações introduzidas pela indústria face a imitadores de outras localizações geográficas;

Envelhecimento da mão-de-obra e progressiva perda do “saber-fazer” industrial;

Concorrência dos parceiros europeus mais evoluídos na oferta de produtos mais atrativos em termos de marketing e moda, suportados por marcas fortes;

Dificuldade de desenvolvimento de ações comerciais individualizadas com dimensão suficiente para produzir grande impacto;

Dificuldades continuadas no acesso ao financiamento e o seu custo;

Custos energéticos e ambientais em ascensão;

Concorrência acrescida das marcas e cadeias de lojas estrangeiras no mercado interno (“fast fashion” e “low cost fashion”);

Política comercial europeia ultraliberal e não orientada a proteger os interesses locais.


25

3. Novos Modelos de Negócio

3.1. Tendências Principais

Diversos estudos realizados nos últimos anos têm enfatizado as múltiplas e sucessivas

mudanças que se vêm verificando no sector têxtil e do vestuário, ao nível dos modelos

de negócio e da logística.

Por exemplo, num estudo conjunto realizado em 2007 para a Comissão Europeia pela

Bocconi University, Essec Business School e Baker & McKenzie – “Business relations in

the EU clothing chain: from industry to retail and distribution” – foram descritas e

enfatizadas diversas mudanças registadas no âmbito do sector do vestuário e

envolvendo toda a cadeia de valor, desde o aprovisionamento das matérias-primas até

ao retalho e passando obviamente pela produção e distribuição. Para além das

mudanças registadas, eram também enfatizadas as seguintes tendências para o futuro

próximo:

a) Na maioria dos países europeus, o processo de consolidação que se vinha verificando no

retalho, nos últimos 15 anos, deveria prosseguir e até intensificar-se. Hipermercados pan-

europeus (Tesco, Carrefour, Metro) e cadeias especializadas (Zara, H&M, C&A) apareciam

entre os 10 maiores retalhistas na maioria dos países e iriam aumentar sistematicamente

as suas quotas de mercado, através do crescimento orgânico e de aquisições. Muitos destes

retalhistas vinham desenvolvendo a sua atividade segundo uma estratégia “global”, isto é,

procura de eficiência no mercado global ao nível do aprovisionamento, e de eficácia local

ao nível da seleção dos formatos de retalho e do posicionamento na oferta de produtos.

b) As crescentes importações provenientes da China atuariam como um “commoditizator” da

indústria têxtil global, com crescentes tensões ao nível dos preços.

c) Por outro lado, os retalhistas do comércio alimentar iriam continuar a estender os seus

negócios ao vestuário e ao têxtil, de modo a aumentar as suas margens e volume de

negócios.

Ao nível do retalho


26

Importa saber em que medida estas tendências se concretizaram ou não e que outras

se desenvolveram ao nível dos modelos de negócio, desde então. Com efeito, uma

característica essencial do sector têxtil e do vestuário nas últimas décadas é a sua

d) Todas estas tendências, conjugadas com significativas mudanças também ao nível do

consumo, levariam a importantes mudanças nas estratégias dos retalhistas, nomeadamente:

Um continuado crescimento e penetração das private labels.

Uma mudança nas estratégias de marketing e de sortido de produtos, como forma de os

grandes retalhistas escaparem às guerras de preços, via diversas formas de

diferenciação.

Ao nível do retalho

a) Procura por parcerias na cadeia de fornecimentos – a necessidade de uma full package

production tendia a tornar-se cada vez mais essencial. À medida que os grandes retalhistas

se focam cada vez mais nas private labels – sendo por isso forçados a prestar cada vez maior

atenção ao design, ao marketing e à logística – procuram parcerias com empresas que têm

elevadas competências nas diferentes fases do processo produtivo, desde a matéria-prima

ao embalamento. A cadeia de valor torna-se cada vez mais interligada e integrada, daí

derivando diversos modelos de negócio e logísticos.

b) O balanceamento do mix de produtos e do sourcing – a mistura entre produtos básicos e

de moda, por um lado, e por outro o equilíbrio entre fornecedores domésticos (europeus),

de custo médio, como os turcos, e remotos de baixo custo torna-se um aspeto crítico da

estratégia do negócio.

c) Por último, algumas grandes corporações transnacionais asiáticas tenderão a desempenhar

um papel cada vez mais importante nas cadeias globais de produção têxtil e de vestuário,

tanto como compradores como fornecedores.

Ao nível da cadeia global do vestuário


27

constante e muito rápida evolução, evolução esta em larga medida imprevisível. Assim,

desde 2007, certamente que muitas mudanças se operaram dentro do sector,

eventualmente não vislumbradas ou não reconhecidas como importantes no referido

estudo. Por outro lado e como é óbvio, o sector têxtil e do vestuário não pode ser

caracterizado apenas com base na análise do subsector do vestuário.

Entretanto e para balizar a análise que será prosseguida, importa ter em conta o que os

empresários do sector pensam serem os principais desafios e opções que se lhes

colocam. Para o efeito, recorre-se aos resultados dum inquérito publicados no “Plano

Estratégico Têxtil 2020 – Projetar o Desenvolvimento da Fileira Têxtil e do Vestuário até

2020”, da ATP – Associação Têxtil e Vestuário de Portugal. Assim, “num inquérito

lançado às empresas do sector, 77% das empresas identificaram como principal fator

competitivo a qualidade do produto e/ou serviço, 64% identificaram a rapidez no fabrico

e a entrega do produto, para o qual a questão da localização é fundamental, seguido do

fator flexibilidade com 55% das empresas a concordarem ser um fator vital para o

sucesso das empresas. O preço e, naturalmente a questão dos custos, surgiu no 4.º

lugar, com 38% das empresas a defenderam a sua importância. O relacionamento com

os clientes e a inovação são importantes para cerca de 28% das empresas. Já a questão

da especialização e do domínio das tecnologias de fabrico foi identificada por cerca de

23% das empresas contactadas. A fidelização de clientes, a diversificação dos mercados

e a internacionalização do negócio são os principais fatores positivos no

desenvolvimento da atividade e a concorrência desleal e sem regras, os custos

energéticos, o ambiente de incerteza, a qualificação dos trabalhadores e os custos

ambientais representam os principais fatores negativos na exploração do negócio,

segundo os empresários que participaram neste inquérito”. Estas opiniões e perspetivas

serão, pois, tidas em conta na análise que se segue.

A identificação das tendências principais verificadas nos últimos anos, em termos do

desenvolvimento e implementação de novos modelos de negócio, no sector têxtil e do

vestuário, faz-se por duas vias:

a) Por um lado, mediante uma revisão extensa da literatura académica e de gestão

sobre os modelos de negócio identificados no sector têxtil e do vestuário nos


28

últimos 5 anos. Neste âmbito, selecionaram-se e faz-se referência a estudos

reconhecidamente relevantes (no contexto das publicações académicas e de

gestão) e que se crê ilustrarem adequada e objetivamente os modelos de

negócio a que se referem.

b) Por outro lado, consideram-se alguns casos práticos de inquestionável

notoriedade nos mercados do vestuário e que ilustram de forma objetiva alguns

dos aspetos e caraterísticas mais importantes dos modelos de negócio com

maior implantação e ressonância.

Inicia-se esta análise fazendo referência a um estudo que constitui ele próprio um

extenso e exaustivo survey da literatura relativa à pesquisa realizada e relacionada com

as problemáticas do sector têxtil e do vestuário - “Trends of Research Published by

Clothing and Textiles Research Journal (1993 – 2012) and Outlook for Future Research”,

de Jung E. Ha-Brookshire1 and Jana Hawley (2014). As conclusões deste survey ajudam

a compreender a importância relativa das questões relacionadas com os modelos de

negócio no âmbito da pesquisa publicada. Os autores consideram três áreas em torno

das quais classificam as pesquisas: a) necessidades e desejos humanos; b) Cadeia de

valor do T&V (Têxtil e Vestuário); c) satisfação dos humanos como resultado final. Nesta

classificação, a cadeia de valor do T&V existe para preencher o hiato entre as

necessidades e desejos humanos e a sua satisfação.

Assim, é afirmado no referido estudo que a análise do conteúdo de 476 artigos

publicados entre 1993 e 2012 mostra que os aspetos sociais e psicológicos do vestuário

dominaram os tópicos de pesquisa. Em comparação, tem havido falta de pesquisa sobre

desenvolvimento do produto, design, aprovisionamento, e aspetos relativos à produção

que possam contribuir para melhorar os ganhos económicos dos consumidores, a

sociedade e o ambiente. Deste modo, a problemática dos modelos de negócio vem

sendo tratada sobretudo focando a necessidade de assegurar e maximizar a

rentabilidade económica dos produtores, sendo a atividade destes norteada pela

contínua evolução das necessidades e gostos dos consumidores.


29

Apresenta-se de seguida um quadro de síntese das principais tendências detetadas no

âmbito do desenvolvimento dos novos modelos de negócio nos últimos anos. Cumpre

clarificar dois aspetos cruciais relativamente a esta classificação:

a) Por tendências principais deve entender-se as linhas orientadoras ou as

principais preocupações e objetivos subjacentes à definição e implementação

prática dos modelos de negócio analisados; por isso são designadas por “vetores

estratégicos de desenvolvimento” no quadro seguinte;

b) A tipologia utilizada visa meramente simplificar a exposição que será feita a

seguir dos principais modelos analisados. Corresponde a uma classificação de

relevância que resulta da ordenação dos artigos académicos e de gestão nos

diretórios correspondentes, mas não pretende ser uma taxonomia

fundamentada estatisticamente.

NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO – vetores estratégicos de desenvolvimento

1 Supply Chain Flexibility (SCF) / Flexibilidade da Cadeia de Valor

2 Business Network Dynamics / Dinâmica das Redes de Negócio

3 Digitization / Digitalização

4 Fashion marketing of luxury brands / Marketing da moda e das marcas de luxo

5 Sustainability / Sustentabilidade - Impacto ambiental e ecológico - eco-labeling

Textile recycling / Reciclagem de têxteis

6 Smart Textiles / Têxteis Inteligentes

7 Internationalization for survival / Internacionalização para a sobrevivência


30

3.2. Descrição dos Principais Modelos de Negócio

3.2.1. Supply Chain Flexibility (SCF) / Flexibilidade da Cadeia de Valor

A Flexibilidade da Cadeia de Valor representa a capacidade das empresas que integram

uma determinada cadeia de valor (ou rede de negócio) de responderem de forma

eficiente a mudanças não antecipadas nas necessidades dos clientes e nas ações dos

concorrentes (“An instrument for measuring supply chain flexibility for the textile

and clothing companies”, Karen Ka-Leung Moona, Candace Ying Yi, E.W.T. Ngai Moon,

2012). Pode ser operacionalizada considerando quatro dimensões, nomeadamente:

flexibilidade no aprovisionamento (FA), flexibilidade no sistema de produção (FSP),

flexibilidade na distribuição (FD) e flexibilidade no sistema de informação (FSI).

Crê-se, com base na revisão feita da literatura e na caraterização do sector exposta na

secção 2 que esta é a linha orientadora (vetor estratégico de desenvolvimento) mais

importante na definição e implementação prática de novos modelos de negócio. De

facto, o ambiente de incerteza que caracteriza os diversos mercados do sector têxtil e

do vestuário – incerteza esta que resulta não só do processo da moda e da organização

dos mercados e da produção, ao nível do vestuário, em função de coleções sazonais,

mas também das mudanças contínuas e imprevisíveis relativas aos players presentes

nos diversos mercados – impõe a necessidade duma forte capacidade de adaptação e

de resposta às necessidades dos clientes e às ações dos concorrentes. É pois essencial

que os membros duma qualquer cadeia de valor se ajustem e se reconfigurem de modo

a alcançar um equilíbrio entre a sua capacidade de resposta e as mudanças verificadas

nos mercados, aumentando a sua flexibilidade em todas as atividades operacionais e

assegurando a prossecução das quatro dimensões enunciadas da flexibilidade. Tal

equilíbrio é uma condição essencial de rentabilidade e de sobrevivência.

Vários aspetos há que ter em conta no âmbito deste conceito e da problemática da

Flexibilidade da Cadeia de Valor. Para os ilustrar selecionaram-se alguns estudos

particularmente relevantes e originais.


31

Num estudo realizado em 2013 e intitulado “A structured approach for customized

production in SME collaborative networks”, de Rosanna Fornasiero and Andrea

Zangiacomi, os seus autores propõem um modelo para que as PME possam responder

de forma eficiente às necessidade e expectativas de grupos-alvo específicos – tais como

os idosos, os obesos, os deficientes, ou os diabéticos – de modo a customizar vestuário

e calçado funcional e dentro da moda, de alta qualidade, a preço acessível e eco

compatível. O especial interesse do modelo apresentado (CoRM) é que ele propõe e

fornece uma estrutura de métodos e ferramentas de co-design, desenvolvimento,

configuração, produção e distribuição de pequenas encomendas no contexto de redes

de negócio; sendo que tais ferramentas permitirão manter os produtos tanto tempo

quanto possível em formato digital de modo a serem produzidos on-demand. Deste

modo, tal estrutura e ferramentas permitirão às empresas-membros duma determinada

cadeia de valor abordarem novos mercados, ao mesmo tempo que as apoiam na

implementação de paradigmas tais como open innovation e co-design, sustentabilidade

e produção de pequenas séries e/ou customização de produtos de massas; assegurando

uma cadeia de valor eminentemente flexível.

O modelo contém uma representação comum do processo, fazendo referência às

diferentes funções da cadeia de valor (produtor, fornecedor, retalhista, etc.) e associa

um conjunto de ferramentas e métodos de referência aos processos identificados,

permitindo a identificação dos aspetos colaborativos relacionados com diferentes

modelos de negócio. O CoRM é assim desenvolvido considerando:

Aspetos organizacionais: proporciona especificações de boas práticas para que

as cadeias de valor possam levar a cabo a produção de pequenas séries. A

proposta de paradigmas de produção inovadores é baseada em novos conceitos

que vão para além da abordagem lean, de modo a ajudar as empresas a lidar

com o trade-off entre custo e tempo, através da flexibilidade e da qualidade dos

serviços.

Aspetos relativos às tecnologias de informação e comunicação (TIC):

providenciando apoio para a satisfação dos requisitos necessários para o


32

desenvolvimento de novos serviços de TIC em fases diferentes do processo e

também a diferentes níveis da rede de negócios.

Aspetos cognitivos: para mapear as competências dos diferentes parceiros a

serem partilhadas dentro da rede em termos de produtos e processos.

Julga-se ser de interesse reproduzir aqui uma representação do referido modelo, a título

meramente ilustrativo e sem estar com explicações mais detalhadas do mesmo, as quais

podem e devem ser procuradas no estudo em análise.


33

Mo

de

lo d

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efe

rên

cia

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par

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ção

Par

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os

Figura 1: Conceito de nível estratégico do modelo CoRM

Cliente quer comprar um produto

Venda direta ou on-line?

Configuração do produto para venda direta

Configuração do produto para venda on-line

Configurador

de produto

Conhecimentos e necessidades

Análise de mercado

Gestão de pedidos

Já existe

uma coleção

Informação sobre a rastreabilidade e sustentabilidade do produto

Ferramentas

de gestão do

conhecimento,

para efeitos de

análise de

marketing Definição

de coleção

Não

Personalizar o produto?

Design de produto

Sim

Sim

Seleção de

parceiros

Ferramentas

e métodos

de avaliação

do ciclo de

vida

Design

colaborativo

Planeamento do processo

(Design)

Gestão da

rede

Planeamento colaborativo do processo

Planeamento e controle da

produção

Eco monitorização

Impressão

digital/Tecnologias

de gravação

Produção de calçado

Produção de vestuário

Pista / Traço

ecológico

Informação sobre

sustentabilidade

ão sobre a sus-

te

+

Informação sobre o estado da produção

ão sobre a sus-

te

Informação sobre os

processos manufaturados

ão sobre a sus-

te

Não


34

Um outro estudo, “Supply chain flexibility, uncertainty and firm performance: An

empirical analysis of German manufacturing firms”, de Ulf Merschmann, Ulrich W.

Thonemann (2011), coloca a seguinte questão objetiva: será que a coincidência entre

incerteza ambiental e flexibilidade da cadeia de valor conduz a vantagens competitivas?

Reproduz-se a seguir a lista dos indicadores de incerteza que os autores deste estudo

utilizaram para a realização da sua estimação empírica. De facto, tais indicadores

constituem como que uma lista completa dos fatores de incerteza verificados nos

mercados do têxtil e do vestuário.


35

Dimensão Item Descrição

Flexibilidade da cadeia de abastecimento

SCF1 Redução do tempo de entrega (lead time) da produção

SCF2 Redução do tempo do ciclo de desenvolvimento de produtos

SCF3 Aumento da frequência de introdução de novos produtos

SCF4 Aumento do nível de personalização

SCF5 Ajustamento da capacidade de entrega em todo o mundo

SCF6 Melhoria do nível de serviço ao cliente

SCF7 Melhoria da confiabilidade da entrega

SCF8 Melhoria da capacidade de resposta à evolução das necessidades do mercado

Incerteza na cadeia de abastecimento

SCU1 Número de clientes diretos

SCU2 Número de canais de venda

SCU3 Período entre o lançamento de produtos

SCU4 Duração da média do ciclo de vida

SCU5 Número de produtos

SCU6 Frequência na mudança nos canais de venda

SCU7 Frequência das ordens de expedição

SCU8 Frequência das ordens de alteração por parte dos clientes

SCU9 Previsibilidade dos padrões da procura

SCU10 Extensão da partilha das previsões da procura com os clientes

SCU11 Frequência dos atrasos dos materiais críticos

SCU12 Qualidade dos materiais críticos

SCU13 Variância dos tempos de espera no fornecimento

SCU14 Extensão do uso de tecnologias na aquisição dos materiais críticos

SCU15 Extensão da especificidade na aquisição de materiais

SCU16 Extensão da complexidade dos materiais críticos

SCU17 Frequência das mudanças de fornecedor dos materiais críticos

SCU18 Extensão da entrega no tempo

SCU19 Número de fornecedores

SCU20 Frequência das entregas

SCU21 Decomposição do produto principal em componentes mais simples

SCU22 Grau de modularização

SCU23 Impacto do output do pré-processo na performance pós-processo

SCU24 Impacto das alterações pré-processo no output pós-processo

SCU25 Número de itens alterados por redesign

SCU26 Frequência do redesign

Performance da empresa

FP1 Retorno nas vendas FP2 Crescimento das vendas

Variável de controlo

CV1 Número de funcionários

Figura 2: Lista de fatores de incerteza verificados nos mercados do têxtil e do vestuário

Com base em evidência empírica recolhida no sector têxtil e do vestuário da Alemanha,

a resposta dada pelos autores é clara: em ambientes de incerteza as empresas com

cadeias de valor altamente flexíveis tem um desempenho melhor que as empresas com

menor flexibilidade na cadeia de fornecimento; porém, em ambiente certos, acontece

o oposto.


36

A interpretação natural para esta constatação empírica é que a flexibilidade tem custos,

sobretudo ao nível da produção; tal agravamento dos custos tem que ser coberto pelo

valor adicional criado para os clientes que experimentam necessidades imprevistas e

que exigem respostas rápidas, o que é uma caraterística de muitos mercados,

nomeadamente os associados à fast fashion.

Por último e ainda no âmbito deste vetor estratégico de desenvolvimento, apresentam-

se as conclusões dum estudo que analisa os efeitos do nível de integração atingido no

seio da cadeia de valor, na partilha de informação e também no desempenho da mesma

cadeia – “The effect of supply chain integration on information sharing: Enhancing the

supply chain performance”, de Ipek Koçoglu et al (2011). As conclusões apresentadas

pelos autores são inequívocas: os resultados sugerem que o papel desempenhado pela

integração da cadeia de valor (ICV) é crucial para o processo de partilha de informação,

uma vez que ele reforça a interligação, a coordenação e a colaboração entre os

membros da cadeia de valor. Por outro lado, uma melhor coordenação da cadeia de

valor e melhor qualidade dos produtos e serviços, a par de custos reduzidos e

consecução de vantagens competitivas estão diretamente relacionadas com uma

partilha de informação eficaz. Por último, os resultados do estudo dão importantes

pistas sobre como as organizações podem beneficiar da partilha de informação para

melhorar a sua performance no seio da cadeia de valor.

Relativamente a este vetor estratégico de desenvolvimento e aos modelos de negócio

nele inspirados, constata-se que a flexibilidade da cadeia de valor, considerada nos seus

diversos aspetos e segundo diferentes perspetivas, constitui um dos mais importantes

vetores estratégicos de melhoria da performance das empresas e respetivas cadeias de

valor.


37

3.2.2. Business Networks Dynamics / Dinâmica das Redes de Negócio

No âmbito desta tendência ou vetor estratégico de desenvolvimento, analisam-se várias

configurações possíveis das redes de negócio ou, dito de outro modo, diferentes

modelos de negócio que podem ser configurados sob a estrutura geral duma rede de

negócio. Com efeito, diferentes tipos de relacionamento, graus de integração e de

coordenação podem ser desenvolvidos, em função de múltiplos fatores que serão

analisados.

Começa por se fazer referência a um estudo de 2012 intitulado “Relational paths in

business network dynamics: evidence from the fashion industry”, de Simone Guercini,

Andrea Runfola. O artigo apresenta os resultados dum estudo longitudinal de quatro

produtores têxteis italianos que por razões de confidencialidade os autores designam

por Alpha, Beta, Gamma e Delta. Os autores argumentam que a evidência recolhida em

todos os casos sugere que a dinâmica das redes de negócio deve ser interpretada

simultaneamente em termos de mudança e consolidação. Tal dinâmica é interpretada

em termos da reorganização do conjunto de relacionamentos de cada uma das

empresas consideradas. Assim, em todos os casos analisados, a reconfiguração das

respetivas redes de negócio foi vista e perspetivada pelas empresas como uma resposta

estratégica para assegurar a sobrevivência em face dum ambiente de competição global

em rápida mudança. No caso de Alpha, a reorganização foi feita focando nas exigências

dos clientes. No caso de Beta, expandindo as alternativas para os clientes. No caso de

Gamma, desenvolvendo novos produtos. No caso de Delta, procurando novos clientes.

Deste modo, cumpre concluir que são os vetores estratégicos resultantes do

enquadramento específico de cada empresa / rede de negócio que determinam a sua

dinâmica.


38

Reproduz-se, por conter informação relevante, o quadro que sumariza os casos

analisados.

Alpha Beta Gamma Delta

Principais relações com os clientes

Grandes companhias com elevados investimentos na distribuição e comunicação

Empresas tradicionais de média dimensão menos importantes

Empresas de grande e média dimensão

A empresa tem mais clientes do que costumava

Produtores de moda planeados, produtores de fast-fashion e retalhistas

A empresa tem menos clientes do que costumava

Fashion “griffes” (clientes tradicionais)

Tentativas anteriores de desenvolver relações com marcas de média-alta gama falharam

Dificuldades percecionadas na interação com os clientes

Interação com o cliente descrita como um “leilão reverso”

Pressão sobre os preços devido ao aumento das alternativas para os clientes

Crescente atenção do cliente para o preço em detrimento da qualidade

Perdendo posição nas negociações com os clientes tradicionais

Estratégias implementadas

Gama de produtos menos extensa com elevados níveis de inovação

Prestação de serviços de primeira classe

Manutenção de extensa gama de produtos

Customização dos produtos às necessidades dos clientes

Redução do uso de agentes na interação com os clientes

Fabricação direta do vestuário

Gama de produtos menos extensa

Foco na produção de alta qualidade de fabrico

Integração vertical nos canais de distribuição

Objetivo principal das estratégias relacionais implementadas

Reforçar as relações existentes com os clientes

Reforçar as relações existentes com os clientes

Desenvolver novos relacionamentos com grandes retalhistas

Encontrar novas formas para gerar lucros

Figura 3: Quadro que sumariza os casos analisados no estudo “Relational paths in business network dynamics: evidence from the fashion industry”, de Simone Guercini, Andrea Runfola

Um outro aspeto importante para a dinâmica das redes de negócio é o papel

desempenhado pelo conhecimento tácito, entendido como o conhecimento técnico,

organizacional, humano e de gestão que é desenvolvido no seio das mesmas e que se

mantém confidencial porque não é publicado ou divulgado. As estratégias de produção

baseadas no conhecimento tácito podem ser cruciais para a retenção de negócios e

empregos, em determinadas localizações (por exemplo, com custos de mão-de-obra

elevados). Este aspeto é analisado no estudo de 2013 “Tacit-rich districts and

globalization: changes in the Italian textile and apparel production system”, de Sara Jane

McCaffrey. A autora analisa as indústrias italianas no sector têxtil e do vestuário que são

ricas em conhecimento tácito e argumenta que a concentração de conhecimento tácito

pelas empresas conduziu, durante algum tempo, à retenção de quota de mercado e de

empregos. Porém, a julgar pela experiência dos produtores considerados na amostra


39

analisada, a aposta em estratégias baseadas em elevado conhecimento tácito também

diminui a capacidade para criar e gerir relações de produções que ultrapassem as

fronteiras nacionais. A produção com elevado conhecimento tácito não é imune à

concorrência baseada nos custos baixos, mesmo em nichos high-end, e um historial de

estratégias com elevado conhecimento tácito pode colocar os produtores em

desvantagem quando tentam capitalizar tecnologias não locais e as oportunidades de

desagregação da produção.

Ainda dentro do âmbito da dinâmica das redes de negócio, analisa-se agora o conceito

e o tópico da empresa virtual (virtual enterprise). Considera-se para o efeito um estudo

realizado em 2014 e intitulado “Investigating virtual enterprise models: literature review

and empirical findings”, de Emilio Esposito e Pietro Evangelista. Este estudo procura

antes de mais caracterizar o que se deve entender por virtual enterprise (VE), tendo em

conta as múltiplas definições do conceito encontradas numa literatura vasta. Nesse

sentido, enuncia as seguintes caraterísticas definidores duma VE: 1. O principal objetivo

da VE é explorar as oportunidades dum mercado em rápida mutação; 2. A partilha dos

riscos, custos e competências é o principal objetivo das parcerias; 3. A empresa virtual

é caraterizada por uma rede dinâmica e flexível; 4. A organização é tipificada por

relações que envolvem empresas independentes; 5. A parceria é tipicamente

temporária e baseada numa abordagem colaborativa; e 6. As ferramentas de

coordenação e de comunicação utilizadas são baseadas em TCI.

Estas 6 caraterísticas podem ser consideradas os alicerces comuns duma VE.

Como facilmente se pode compreender, estas caraterísticas definem um tipo geral de

modelo de negócio, baseado em parcerias e numa estrutura geral de rede de negócio,

o qual, porém, pode ser configurado de diferentes formas. Isto mesmo é confirmado

pelos autores do estudo que com base na análise empírica de um vasto conjunto de

empresas / redes de negócio que correspondem àquelas caraterísticas, distinguem dois

tipos fundamentais de VE: o hierarchical e o holarchical. No tipo hierarchical a empresa

líder atua como integradora do produto e é responsável pelo produto ou serviço final.

No tipo holarchical os parceiros atuam como uma só entidade de negócios e o principal

mecanismo de coordenação é uma abordagem auto organizativa. Aliás, confrontando a


40

caraterização teórica com a evidência empírica, os autores afirmam que um modelo

híbrido de VE é evidente, o qual combina aspetos dos dois tipos fundamentais. O modelo

híbrido partilha as relações entre parceiros com o tipo holarchical e a presença duma

empresa coordenadora com o tipo hierarchical.

Considera-se agora um estudo de caso, no sentido de avaliar como a dinâmica duma

rede de negócios foi evoluindo ao longo do tempo. Recorre-se a um estudo realizado

em 2010 e intitulado “Business networks and retail internationalization: a case analysis

in the fashion industry”, de Simone Guercini e Andrea Runfola. A empresa analisada é a

italiana Tessilform Group. Os autores do estudo constatam o profundo repensar levado

a cabo pela empresa ao longo do tempo, ao gerir os aspetos duais inerentes à expansão,

quer do lado do retalho, quer na vertente do aprovisionamento. No seu entendimento,

a análise evidencia quanto o processo de internacionalização em termos dos mercados

de venda, com abertura de lojas, foi alterando a rede de relações com as quais a

empresa estava comprometida. Algumas relações foram terminadas, outras foram

incrementadas e outras novas foram implementadas e desenvolvidas. O trade-off entre

o crescimento internacional em termos de mercados de aprovisionamento e o

crescimento em termos de mercados de venda foi sendo resolvido dando prioridade à

vertente da venda e à internacionalização do retalho. Neste sentido, a Tessilform foi

adaptando a sua rede de negócios de modo a melhor servir os seus novos mercados de

venda, em vez de explorar todas as oportunidades possíveis de produção oferecidas

pelos mercados globais, as quais condicionariam, eventualmente, o lado estilístico /

comercial da empresa.

Este caso e outros que serão analisados mais tarde evidenciam que a configuração e a

dinâmica das redes de negócio é bastante variável, transversal e longitudinalmente, e é

determinada por diversos fatores, entre os quais avultam: a lógica das coleções,

determinada pela sazonalidade e envolvendo diferentes tipos de produtos; a dimensão

das empresas participantes; os segmentos de mercado e os países em que atuam; o grau

de internacionalização empreendido e alcançado, sendo certo que a internacionalização

é hoje considerada um imperativo, quaisquer que sejam as áreas ou subsectores


41

considerados e os países de localização original – os mercados, as empresas e as redes

de negócio em que se inserem são cada vez mais globais.


42

3.2.3. Digitization / Digitalização

Passa agora a analisar-se a tendência que se designou por Digitization / Digitalização.

A Revolução Digital que vem ocorrendo em todo o mundo e que é vivenciada também

em Portugal fez com que, citando Bill Gates:

“The Internet is becoming the town square for the global village of tomorrow”

A Internet e a media digital alteraram dramaticamente a face dos negócios. Hoje, as

empresas promovem os seus produtos e serviços online, contactando os seus clientes

por diversos canais, de forma atempada, relevante e a custos eficientes. O marketing

digital, antes visto como um serviço isolado é agora tido como um domínio que cobre

todas as áreas tradicionais do marketing.

Isto é, uma forte presença na Web é nos tempos que correm indispensável para todas

as empresas e sobretudo para os negócios B2C. Por outro lado, tal presença é

multicanal, isto é, deve englobar o website propriamente dito da empresa, o seu

posicionamento nos motores de pesquisa e também uma forte presença nas redes

sociais e móveis; de forma conjugada, consistente e simplificada em termos de gestão.

Surveys e estudos realizados por várias entidades e instituições revelam dados

impressionantes sobre a penetração da Internet e a digitalização dos negócios.

Por se entender ser especialmente significativos inserem-se aqui alguns gráficos

selecionados e dados e facultados pelo Google. Eles dizem respeito ao comportamento

dos compradores / Consumidores de Vestuário & Calçado em Portugal e no Reino Unido,

cujos dados comparam.


43

Figura 4: De que forma esteve a internet envolvida nas compras recentes dos consumidores?

Fonte: Dados facultados pelo Google


44

Figura 5: De que forma os consumidores tomam conhecimento acerca de um produto pela primeira vez?



45

Figura 6: As pessoas usaram motores de busca para a sua última compra?



46

Figura 7: Em que ponto do processo de compra as pessoas usaram a internet?



47

Por outro lado, as empresas investem cada vez mais na publicidade e no marketing

digitais. As tendências reveladas a nível mundial são impressionantes:

Figura 8

Figura 9


48

Importa ter em conta que a presença na Web e o marketing digital não são ou não

devem ser vistos como concorrentes da loja ou estabelecimento tradicionais e dos

meios e técnicas de marketing tradicionais. De facto, complementam-nos, permitindo

sinergias insuspeitadas e ainda em grande medida inexploradas. Os modelos de negócio

desenvolvidos segundo este vetor estratégico são relativamente recentes (têm menos

que 10 anos) e têm um enorme potencial de desenvolvimento por explorar.


49

3.2.4. Fashion marketing of luxury brands / Marketing da moda e das marcas

de luxo

Este vetor estratégico de desenvolvimento de modelos de negócio assume particular

relevância no contexto dos mercados globais e da concorrência internacional. Não

constitui, porém e por si só, um fator distintivo e definidor dum determinado tipo de

modelo de negócio. Isto é, este vetor poderia ser analisado no âmbito de qualquer das

tendências ou problemáticas consideradas anteriormente. No entanto, dada sua

importância em termos económicos e comerciais, não poderia deixar de ser

especificamente mencionado. Entretanto, na análise de casos práticos que será feita nas

secções seguintes será amplamente tratado e caraterizado.

No plano estritamente teórico e no âmbito da revisão da literatura académica e de

gestão, deixa-se aqui um quadro que sumariza os principais tópicos de pesquisa

relacionados com este vetor estratégico de desenvolvimento:

Figura 10 - Fonte: Eunju Ko and Carol M. Megehee, 2012 - Fashion marketing of luxury brands: Recent research issues and contributions

Estas são as dimensões que cumpre considerar na abordagem da problemática do

marketing da moda e do consumo de marcas de luxo.

Luxury Status/ Value

Luxury Brand Management

Luxury Brand Counterfeiting

Luxury Consumer Behavior

Marketing da Moda e Consumo de Marcas de Luxo


50

3.2.5. Sustainability / Sustentabilidade

Esta tendência ou vetor estratégico de desenvolvimento vem assumindo uma

importância cada vez maior e crê-se que condicionará decisivamente o desenvolvimento

futuro de novos modelos de negócio, muito embora não tenha assumido até à data

significativa relevância no plano económico e comercial.

De facto, os consumidores em geral (sobretudo nos países mais desenvolvidos), as

autoridades políticas democráticas e diversas instituições a nível nacional e

internacional preocupam-se cada vez mais e exigem a adequada ponderação das

questões da sustentabilidade, não só no plano ambiental, mas também em termos

sociais e económicos.

A União Europeia e os Estados que a integram vêm produzindo profusa legislação e

regulamentação na área ambiental, focando questões tais como: eficiência energética e

no consumo de água, efluentes, poluição, uso de substâncias químicas, etc. Esta

legislação e normas têm impacto na atividade das empresas da ITV, quer ao nível da

conceção e desenvolvimento dos produtos, quer da sua produção e distribuição. O

estudo “Vestindo o Futuro: Microtendências para as Indústrias Têxtil, Vestuário e Moda

até 2020”, publicado em 2011 pela ATP e da autoria de Daniel Agis, Daniel Bessa, João

Gouveia e Paulo, analisa com bastante detalhe estas questões no seu capítulo

“Ambiente: Sustentabilidade como Desígnio do Século”. Para além deste estudo, o

Relatório Anual de 2012 da EURATEX, faz uma síntese do estado atual das coisas e dos

futuros desafios ao nível das políticas ambientais que se colocam à ITV.

Por outro lado, a União Europeia tem igualmente evidenciado preocupações e políticas

no que diz respeito às questões sociais. No plano das relações internas à UE, tais

preocupações e políticas têm-se focado sobretudo no emprego e na qualificação dos

recursos humanos – ver a este respeito, por exemplo, o Relatório Anual de 2012 da

EURATEX, páginas 23 e seguintes.

No que diz respeito às relações económicas e comerciais com o exterior, tais

preocupações têm-se centrado em especial nas condições de trabalho praticadas em


51

muitas das economias emergentes e nomeadamente em práticas laborais consideradas

abusivas ou desumanas, nomeadamente o trabalho infantil. Por outro lado, têm-se

focado também as questões sociais e económicas decorrentes da deslocalização da

produção, nomeadamente ao nível do emprego. Mas, a este nível têm prevalecido os

princípios do livre comércio e estabelecimento e da não ingerência nas políticas de

países externos, na definição e arranjo das relações económicas e comerciais a nível

global.

Obviamente, os elevados padrões e normas praticadas na União Europeia em todos

estes domínios têm impacto ao nível dos custos de produção, o que tem constituído

motivo de preocupação para a ITV europeia, quando se vê confrontada com a

concorrência de produtores de outros países com padrões e práticas muito inferiores.

Porém, cumpre reconhecer que a competitividade da ITV europeia há muito que deixou

de se basear e ou cada vez se baseará menos nos baixos custos.

Assim e voltando ao objeto estrito deste trabalho a questão que importa considerar a

respeito da sustentabilidade é em que medida constitui um vetor estratégico relevante

para a emergência de novos modelos de negócio.

Para enquadrar devidamente esta problemática, importa tipificar os principais impactos

do sector têxtil e do vestuário, em termos de sustentabilidade. Para o efeito, seguimos

a tipificação feita por Allwood et al, 2008 – “An approach to scenario analysis of the

sustainability of an industrial sector applied to clothing and textiles in the UK”, no

quadro duma metodologia aplicada ao Reino Unido. Estes autores definem uma “triple

bottom line” que compreende os impactos sobre o ambiente, sociais e económicos, a

seguir descritos:

a) Ambiente: a utilização de energia associada à lavagem (especialmente de

produtos de algodão), à operação de equipamentos de produção e à produção

de materiais; o uso de químicos tóxicos, particularmente na produção de

algodão; a libertação de químicos nas águas residuais, especialmente a partir do

pré-tratamento de fibras, tinturaria, acabamento e lavagem; os resíduos sólidos.


52

b) Sociais: os trabalhadores no sector do vestuário, que são geralmente

relativamente menos qualificados e auferem baixos rendimentos, podem ter

contratos precários, ser vulneráveis ao abuso dos empregadores, e muitas vezes

não são representados adequadamente. Os retalhistas líderes estão a trabalhar

com os sues fornecedores de primeira linha para desenvolver códigos de

conduta para o emprego, mas pode ser difícil impor este códigos às empresas

subcontratadas.

c) Económicos: para as economias desenvolvidas, a deslocalização da produção

para outros países não tem tido um impacto económico significativo, dado que

as maiores margens brutas ocorrem ao nível do comércio grossista e do retalho,

no final da cadeia de valor. Contudo, para os países em desenvolvimento, o

sector pode ser a principal fonte de receitas de exportação – casos em que os

processos de deslocalização poderão ter impactos significativos.

É à luz desta tipificação que se analisarão os modelos propostos no âmbito deste tópico.

Importa, porém, desde já referir que não se encontraram referências a novos modelos

de negócio especificamente relacionados com a problemática da sustentabilidade e com

os impactos sociais e económicos acima descritos. Estes impactos vêm sendo tratados

no âmbito da problemática da Dinâmica das Redes de Negócio e, de resto, sobretudo

sob a perspetiva dos custos de produção comparados. Por exemplo, se nos países mais

desenvolvidos são expressas algumas preocupações com os impactos sociais e

económicos da deslocalização da produção, têm imperado na sua abordagem os

critérios da eficiência económica, nomeadamente o critério da minimização dos custos

de produção.

Aliás e no que diz respeito à questão fundamental das práticas laborais abusivas, em

especial o trabalho infantil, o possível impacto da consideração desta problemática ao

nível dos modelos de negócio atuais e futuros resultará fundamentalmente dos esforços

feitos por grandes empresas subcontratantes na definição de códigos conduta para o

emprego, conforme acima foi referido.

Deste modo, os modelos aqui analisados relacionam-se exclusivamente com os

impactos ambientais. Por outro lado, estão naturalmente perspetivados segundo a ótica


53

do consumidor. Afinal, é a perspetiva do consumidor, isto é, os seus gostos e

preferências, que condiciona decisivamente a evolução da procura e, por conseguinte,

da produção.

Começa por se analisar o projeto DEEDS (Design Education & Sustainability), um projeto

Leonardo financiado pela Comissão Europeia entre 2006 e 2008. Seguindo a análise feita

num estudo realizado em 2010, “Design for Sustainability (DfS): the interface of

sustainable production and consumption”, de Joachim H. Spangenberg, Alastair Fuad-

Luke and Karen Blincoe, o projeto DEEDS tinha por missão incorporar a sustentabilidade

no design e o design na sustentabilidade. Com este propósito, os parceiros abordaram

a questão a partir dos pontos de vista do design, da ciência da sustentabilidade e da

análise da sustentabilidade do consumo, e desenvolveram ferramentas e regras (os

princípios SCALES) para apoiar o Design para a Sustentabilidade e para o incorporar na

formação em design e na prática. Concluía este estudo que uma produção e consumo

sustentável requeriam um redesign massivo dos bens de consumo e das práticas

industrias, dos serviços e das infraestruturas. Contudo, até à data da realização do

mesmo, a sustentabilidade desempenhava um papel menor na educação em design e

na prática, e o design não era ainda reconhecido como um fator relevante no discurso

da sustentabilidade.

Entretanto, um estudo realizado em 2011, “Emerging design strategies in sustainable

production and consumption of textiles and clothing” de Kirsi Niinimäki and Lotta Hassi,

apresentava dados sobre a visão dos consumidores finlandeses sobre a problemática da

sustentabilidade e fornecia algumas pistas para o repensar e o redesign dos negócios no

têxtil e no vestuário. Reproduz-se aqui dois quadros que sumarizam a visão dos

consumidores e que refletem, pensa-se, uma visão mais geral sobre esta problemática.


54

Tabela 1: Preocupações ambientais dos consumidores conforme a idade e o género. Os números referem-se ao valor percentual das respostas do tipo “Concordo total ou parcialmente”

Questionário A Idade <35 (%)

Idade <35 (%)

Mulheres (%)

Homens (%)

O “Made in Finland” nos têxteis e vestuário é importante para mim

39 60 60 48

É importante para mim que a produção têxtil tenha um pequeno impacto a nível ambiental

71 65 70 68

Eu quero saber acerca da produção e impacto ambiental das peças de vestuário que estou a comprar

61 44 57 38

Eu estou preocupado com a ética na produção de têxteis e vestuário

64 45 64 40

Eu estou preocupado com o impacto ambiental da produção de têxteis e vestuário

71 55 77 50

Tabela 2: Fases do ciclo de vida do produto que preocupam os consumidores. Os números referem-se ao valor percentual das respostas do tipo “Concordo total ou parcialmente”

Questionário A % Questionário B %

1. Localização do fabrico 53 1. Tempo de vida do produto 76

2. Processamento do produto 45 2. Cultivo das fibras 50

3. Tempo de vida do produto 33 3. Processamento do produto 47

4. Transporte 32 4. Localização do fabrico 46

5. Cultivo das fibras 24 5. Processamento das fibras 35

6. Disposição do produto 22 6. Transporte 34

7. Processamento das fibras 20 7. Disposição do produto 32

8. Fase de utilização (o uso de água e eletricidade)

11 8. Fase de utilização (o uso de água e

eletricidade 11

Já uma análise baseada no estudo de 10 casos de produção e consumo de vestuário

feminino na Dinamarca – Michael Søgaard Jørgensen and Charlotte Louise Jensen, 2012

– “The shaping of environmental impacts from Danish production and consumption of

clothing” – concluía que a estratégia dominante dos poucos produtos eco-labelled

parecia ter tido um impacto limitado nas práticas e hábitos das mulheres consumidoras,

e desse modo nos impactos ambientais das escolhas dos consumidores em geral.

Uma área em que esta tendência parece revelar uma aplicação prática com resultados

significativos é a da reciclagem de têxteis e vestuário. Num artigo publicado em 2012,

“The Worn, The Torn, The Wearable: textile recycling in Union Square”, de David

Goldsmith, é relatado o exemplo duma empresa nova-iorquina Wearable Collections, a

qual recolhe vestuário (assim como toalhas, outros têxteis e sapatos) através dum ponto

de receção no popular Union Square Greenmarket em Manhattan e procede à sua


55

reciclagem, entendida em sentido lato, isto é: englobando upcycling (por exemplo,

fabricar um vestido a partir de vestidos velhos, ou produzir fio a partir de sobras da

manufatura de roupas); downcycling (tal como retalhar têxteis usados para efeitos de

isolamento); práticas tais como vender, trocar, ou oferecer; e quaisquer outras maneiras

de reusar ou afetar a novos propósitos que evitem – ou pelo menos adiam – que os

têxteis sejam queimados em lixeiras subterrâneas ou doutro modo descartados.

Outro exemplo deste tipo de negócio é o da empresa de San Francisco TWICE – “Recycle,

Reuse, Reprofit”, de Katy Steinmetz (2014) – a qual está estruturada como um empresa

normal, em termos de instalações e infraestruturas, mas que opera online. Apresenta

como missão estratégia “reusar vestuário e evitar que se fabrique mais” e responde a

uma realidade avassaladora: “os Americanos deitam para o lixo 12 milhões de toneladas

de produtos têxteis por ano. A TWICE foi financiada em $23 milhões por capital de risco.


56

3.2.6. Smart Textiles / Têxteis Inteligentes

Importa fazer referência a este vetor estratégico de desenvolvimento, ainda que a sua

importância em termos económicos seja ainda muito reduzida, apesar dos esforços de

investigação e desenvolvimento que vêm sendo feitos nos últimos 20 anos.

Antes de mais e para clarificar ideias, nomeadamente evitar a confusão com o conceito

de têxteis técnicos e funcionais, importa definir o que se entende por têxteis

inteligentes. Seguindo um estudo realizado em 2012, “Smart textiles: challenges and

opportunities”, de Kunigunde Cherenack and Liesbeth van Pieterson, apresenta-se a

seguinte definição: “Os têxteis inteligentes – também conhecidos como electro ou e-

textiles – incluem-se na categoria dos materiais inteligentes que sentem e respondem a

estímulos do ambiente. Os têxteis inteligentes são por vezes definidos de modo a incluir

os mais simples têxteis funcionais (também referidos como têxteis inteligentes

“passivos”), mas isto é tecnicamente incorreto. Em contraste com os têxteis inteligentes,

os têxteis funcionais são materiais aos quais é acrescentada uma função específica via

composição, construção e ou acabamento (ex. por aplicação de aditivos ou

revestimentos). Os têxteis funcionais podem incluir produtos têxteis tradicionais

enquanto os têxteis inteligentes têm propriedades intrínsecas que não estão

normalmente associadas com os têxteis tradicionais”.

Acrescenta-se, a propósito, que a escolha dos têxteis inteligentes, em vez dos têxteis

técnicos e funcionais, como um dos vetores estratégicos para o desenvolvimento de

novos modelos de negócio, resulta do simples facto de que os têxteis inteligentes

configuram de facto uma tendência específica e distinta das demais, no que diz respeito

ao desenvolvimento de novos modelos de negócio. Pelo contrário, os têxteis técnicos e

funcionais, sendo muito mais importantes do ponto de vista económico e de

desenvolvimento – aliás, a sua importância tem vindo a aumentar significativamente –

são tão variados, quer em termos técnicos, quer da sua produção e aplicações, que

dificilmente poderão definir um ou mais modelos de negócio específicos, antes se

integram nos diferentes modelos e tendências analisadas no presente estudo. Assim, os

têxteis técnicos e funcionais são hoje em dia um dos mais importantes vetores de


57

desenvolvimento do sector têxtil e vestuário, mas não definem por si só novos modelos

de negócio.

Voltando ao tópico dos têxteis inteligentes, o estudo acabado de referir traça o

panorama geral em termos desta tendência e relata a evolução registada nos últimos 20

anos. Afirma: “A investigação relativa a têxteis inteligentes tem prosseguido desde há

20 anos e contudo poucos produtos comerciais estão no mercado. Isto apesar do facto

de que era esperado que o mercado para os têxteis inteligentes crescesse mais de 300

biliões de dólares em 20121. Progressos significativos têm sido feitos recentemente no

desenvolvimento de têxteis inteligentes e esta área de investigação é amplamente

apoiada quer pelos sectores de pesquisa quer pelos stakeholders comerciais. Por

exemplo, na Europa a União Europeia vem financiando a investigação em têxteis

inteligentes com mais de 100 milhões de euros, divididos por mais de 30 projetos de

I&D”2. Mas há que concluir que os resultados ao nível económico e comercial levam

muito tempo a materializar-se e a tornar-se relevantes.

1 Esta previsão refere-se ao mercado dos USA e tem como referência http://www.icis.com/Articles/2008/09/01/9151558/smart-textiles-come-to-market.html 2 Consultar também: http://www.systex.eu


58

3.2.7. Internationalization for survival / Internacionalização para a

sobrevivência

A apresentação autónoma deste vetor estratégico de desenvolvimento não tem tanto a

ver com a formação de modelos de negócio específicos, mas sim com a sua importância

relativa em termos de motivação estratégica fundamental na modelação dos mais

diversos negócios.

De facto, é hoje inquestionável que vivemos numa economia globalizada e que os

mercados de bens transacionáveis devem ser abordados numa ótica de

internacionalização e de integração global.

De resto, este vetor estratégico de desenvolvimento está presente nos mais diversos

modelos de negócio ou nas abordagens aqui apresentadas, quer se fale de flexibilidade

da cadeia de valor, da dinâmica das redes de negócio, da empresa virtual, da

digitalização, etc.

Nunca é de mais, porém, enfatizar a importância deste vetor estratégico. E para

confirmar tal importância, usa-se aqui um estudo, entre muitos outros, realizado em

2014, “Internationalisation for survival: the case of new ventures”, de Francisco Puig,

Miguel González-Loureiro e Pervez N. Ghauri. Este estudo parte da análise duma

amostra de 3.350 empresas com 10 anos ou menos, das indústrias têxteis e vestuário e

do calçado, em Espanha. E conclui que uma ampla maioria dos novos empreendimentos

que foram iniciados e encerrados nos últimos anos eram empresas puramente

domésticas. Tal significa que uma empresa aumenta a sua probabilidade de

sobrevivência quando se torna internacional. O maior risco de falência está relacionado

com novos empreendimentos que se apresentam territorialmente aglomerados e

domesticamente orientados. A internacionalização é uma estratégia incondicional para

a sobrevivência no caso de empreendimentos de fabricação. Para além do mais, ambas

a localização e a eficiência na atividade interessam nos mercados internacionais. Testes

estatísticos mostram que o efeito de interação entre aglomeração e internacionalização

existe, enquanto não se verifica qualquer interação entre idade e internacionalização

das empresas.


59

3.3. Casos Práticos

Apresentam-se nesta secção alguns casos de estudo que, por um lado, têm relevância

em termos económicos e de presença nos mercados e, por outro, representam e

ilustram vários aspetos e caraterísticas dos modelos de negócio expostos

anteriormente. Servem de resto para compreender em que medida a realidade concreta

de cada empresa, cadeia de valor ou rede de negócio escapa a estereótipos ou quaisquer

arrumações taxonómicas rígidas. Isto é, os casos concretos combinam muitas vezes

vários aspetos de diferentes modelos. O que levanta a questão da aplicabilidade dos

modelos de negócio desenvolvidos ou tipificados teoricamente, questão esta que será

abordada na secção seguinte.

Os casos que aqui se apresentam são os da Inditex, H&M e da UNIQLO, produtores e

retalhistas que, juntamente com a GAP, lideram claramente nos mercados globais. Para

tal apresentação, usam-se diversos estudos que se complementam, isto é: umas vezes

tratam aspetos específicos que caraterizam o modelo de negócio que utilizam, sem se

preocuparem em diferenciar as empresas, e outras vexes analisam especificamente

cada uma das empresas referidas.

Num artigo de 2014, “How Fast Fashion Works: Can It Work for You, Too?”, de Felipe

Caro and Víctor Martínez de Albéniz, os seus autores caracterizam o modelo de negócio

subjacente à fast-fashion, cujo desenvolvimento atribuem à Inditex e à H&M. Este

modelo, de resto, assegurou um enorme sucesso a estas empresas, fez delas

verdadeiros gigantes e líderes no subsector do vestuário e mudou definitivamente o

panorama geral do retalho nos mercados do vestuário. A Inditex, com origem em

Espanha, detém oito marcas – Zara, Zara Home, Massimo Dutti, Pull & Bear, Bershka,

Stradivarius, Oysho e Uterqüe – e tem 6.300 lojas em 87 mercados. A H&M, por sua vez,

sedeada na Suécia, possui seis marcas – H&M, COS, Weekday, Cheap Monday, Monki e

Other Stories – que são vendidas em 3.200 lojas em 54 mercados.

Os vetores chave em que assenta o modelo gerado por estas duas empresas são: a sua

Proposta de Valor; Resposta Rápida; Sortido Dinâmico; e Sustentabilidade.


60

A proposta de valor, a qual constitui porventura o elemento crucial para o sucesso deste

modelo, pode ser formulada da seguinte maneira simples: beneficiar o cliente com

vestuário à moda, a um preço acessível (valor = benefício – custo). Esta combinação –

fashionable and affordable – era de facto original na altura em que estas duas empresas

e sobretudo a Inditex a puseram em prática. Tal proposta de valor única obriga as

empresas as competir com base no preço e na novidade e estilo do produto oferecido.

Negligenciar qualquer destes aspetos sai caro. Vários retalhistas oferecem vestuário a

baixo preço, mas o seu estilo está longe de constituir uma alternativa de moda. Por outro

lado, as marcas de alta moda sempre se diferenciaram pelos altos preços.

A suportar esta proposta de valor única, estas empresas e as cadeias de valor em que se

apoiam, asseguram uma Resposta Rápida, isto é, a capacidade de reduzir

significativamente os lead times, isto é o período que medeia entre a conceção e design

dos produtos e a sua chegada aos pontos de venda. Com efeito, comparando com os

processos seguidos pelas cadeias de valor tradicionais, com lead times de 21 meses na

disponibilização de uma nova coleção, as cadeias Inditex e H&M conseguiram reduzir tal

tempo para cerca de 4 meses. Os ganhos económicos resultantes desta redução são

enormes: desde logo reduzindo os curtos gerais de estocagem, mas também e

sobretudo reduzindo o custo (e o risco) associado a coleções falhadas (perante os

consumidores). Esta redução do lead time é conseguida diminuindo o tempo do design,

os tempos da produção – recorrendo a subcontratados com sistemas de produção muito

flexíveis e tempos de reposta muito curtos (ainda que a preços um pouco mais elevados)

– e agilizando a distribuição.

Finalmente e no retalho asseguram um Sortido Dinâmico, isto é uma elevada frequência

de mudança das coleções e produtos oferecidos nas lojas. De facto, chegam a alterar os

seus sortidos semanalmente, e até mesmo diariamente, quando a oferta sazonal

tradicional o faz 2 a 4 vezes por ano. Deste modo conseguem renovar com elevada

frequência a novidade da sua oferta, o interesse dos clientes e a motivação para a

compra.

A última dimensão que carateriza este modelo de negócio é a preocupação que estas

empresas vêm mostrando relativamente à sustentabilidade ecológica, social e


61

económica da sua produção e oferta, nomeadamente através da implementação de

programas de reciclagem. Ainda que este seja porventura o aspeto mais fraco da sua

proposta de valor, o certo é que tentam promover a imagem de preocupação pela

sustentabilidade – por exemplo, a H&M tem nas suas lojas caixas para a recolha de

roupas descartadas.

A simplicidade dos conceitos e da sua formulação podem levar a pensar ser fácil imitar

este modelo de negócio. Porém, a sua eficácia e eficiência pressupõem uma otimização

de toda a cadeia de valor e das parcerias que a sustentam, difícil de concretizar e fruto

de uma estratégia prosseguida de forma consistente ao longo de vários anos.

Procurando caracterizar melhor e especificamente a Inditex, faz-se referência a um

estudo de 2013, “Inditex: Fashioning the strongest model in apparel retail”, da

BernsteinResearch, que afirma: “A Inditex tem um modelo de negócio único que

acreditamos oferece uma vantagem sustentável relativamente a outros retalhistas.

Custos de produção e de distribuição mais elevados são aceites a troco dum reduzido

risco de moda e de mais vendas feitas a full-price. A moda pode ser um risco para o

retalho de vestuário de duas maneiras, isto é, na medida em que os retalhistas podem

adquirir demasiado de produtos que são “falhanços de moda”, ou muito pouco de

produtos populares. Os “falhanços de moda” têm que ser descontados, reduzindo a

rentabilidade; por outro lado, ter pouca quantidade de produtos populares resulta em

vendas perdidas, na melhor das hipóteses, e frustrar os clientes na pior. Na nossa

opinião, a estratégia de retalho da Inditex é mais eficaz a mitigar estes riscos do que a

maioria dos seus concorrentes. Há dois elementos-chave nesta estratégia: 1) um

aprovisionamento de proximidade para os itens com “conteúdo de alta moda”; 2)

vender o máximo possível de mercadoria a full-price.”

“Cinquenta por cento dos produtos da Inditex provêm de localizações próximas em

Espanha, Portugal e no Norte de Marrocos, com um lead time de 3 a 5 semanas,

enquanto que muita da restante produção (cerca de 15% do total) ocorre em

localizações relativamente próximas na Turquia com um lead time de 10 a 12 semanas.

Isto significa que o led time médio da Inditex é de cerca de 14 semanas, ou seja metade

do de outros retalhistas.”


62

Exibe-se de seguida um quadro de síntese de análise SWOT da Inditex extraído de um

estudo de 2013, “Company Profile: Industria de Diseno Textil, S.A.”, da MarketLine.

Forças Fraquezas

Operações integradas verticalmente

Abordagem multi-conceito

Zara, um dos maiores retalhistas do mundo da moda

Grande dependência dos mercados europeus

Oportunidades Ameaças

Crescimento do retalho online ajuda a chegar a uma maior base de clientes;

Perspetivas positivas para o mercado global de vestuário;

Expandir a presença na crescente economia chinesa.

Intensa competição

Aumento dos salários a nível europeu

Risco das flutuações cambiais

Aborda-se agora muito sumariamente o caso da UNIQLO. Um estudo de 2014 intitulado

“How UNIQLO evolves its value proposition and brand image: imitation, trial and error

and innovation”, de Pei-Yuh Huang, Shigeru Kobayashi and Kazuhito Isomura, expõe de

forma sucinta a estratégia da Fast Retailing (companhia proprietária da cadeia de

retalho UNIQLO): “A Fast Retailing explora e importa constantemente ideias de negócio,

faz evoluir o seu modelo de negócio através de tentativa e erro, e finalmente cria

inovação… o caso da Fast Retailing sugere que a imitação bem-sucedida é capacitada

por uma cultura de empresa flexível e pela redefinição da identidade corporativa e da

marca mediante um processo de evolução do seu modelo de negócio”

Segundo declarações do próprio fundador da UNIQLO, “Nós vendemos a caixa do

tesouro do vestuário – jeans e t-shirts – tudo proveniente da América”… “But we’re

giving it a twist”. “Nós não somos uma empresa de moda… Nós somos uma empresa de

tecnologia”. A proposta de valor parece simples: rever velhos modelos e ideias e adaptar

a novos gostos e funcionalidades, mediante um processo de tentativa e erro para

detetar e otimizar a receção dos consumidores.


63

Na realidade, a UNIQLO vem crescendo fortemente e estreitando a distância que a

separa dos gigantes Inditex, H&M e GAP, detendo já 1.100 lojas em 12 países.

O gráfico que se apresenta a seguir ilustra o modelo de negócio da UNIQLO.

Figura 11 - fonte: http://www.fastretailing.com/eng/group/strategy/images/image_uniqlobusiness_01.gif


64

3.4. Aplicabilidade dos Diferentes Modelos de Negócio – O Modelo Canvas

Para analisar a aplicabilidade dos diferentes modelos de negócio descritos e tipificados na

literatura relevante ou, melhor ainda, para desenvolver um modelo de negócio específico

adequado a um projeto / empresa em concreto, recomenda-se a utilização do modelo de

desenvolvimento estratégico de negócios denominado Modelo Canvas.

Figura 12 – Modelo Canvas

O Modelo Canvas deve-se a Alexander Osterwalder que o construiu a partir da sua tese de 2004

“Business Model Ontology: A Proposition in a Design Science Approach”. PhD thesis, University

of Lausanne.

Trata-se de uma ferramenta que tanto serve para descrever e analisar modelos de negócio

implementados e em atividade, como para construir negócios de raiz. Nesta última vertente é

uma ferramenta estratégica que serve os propósitos de vários intervenientes no processo de


65

desenvolvimento de novos negócios e que são simultaneamente os principais agentes que

intervêm no processo de inovação ao nível dos negócios:

O Executivo Sénior – Implementa um novo modelo de negócio numa velha indústria

O Inovador Interno (Intrapreneur) – Ajuda a explorar os últimos desenvolvimentos

tecnológicos mediante os modelos de negócio mais adequados

O Empreendedor – Visa necessidades dos clientes não satisfeitas e constrói novos

modelos de negócio em torno das mesmas

O Investidor – Investe nas empresas com os modelos de negócio mais competitivos

O Consultor – Ajuda os clientes a questionar os seus modelos de negócio, e visiona e

constrói novos modelos

O Designer – Encontra o modelo de negócio adequado para lançar um projeto inovador

O Empreendedor Consciencioso - Proporciona mudanças positivas no plano social e

económico através de modelos de negócio inovadores

O Modelo Canvas é como se disse uma ferramenta estratégica essencialmente prática.

Descreve-se aqui sumariamente os seus elementos essenciais e a sua metodologia.

Assenta em nove blocos essenciais:

1. Os Segmentos de Clientela – Uma organização serve um ou vários segmentos de

clientela.

Os grupos de clientes representam diferentes segmentos se:

o As suas necessidades requerem e justificam uma oferta distinta;

o São alcançados através de diferentes canais de distribuição

o Requerem diferentes tipos de relacionamento

o Têm rentabilidades substancialmente diferentes

o Estão dispostos a pagar por diferentes aspetos da oferta

2. As Propostas de Valor – A organização procura resolver problemas ou satisfazer

necessidade dos clientes mediante propostas de valor

Uma proposta de valor pode ser criada a partir de diversos elementos ou atributos:

novidade, desempenho, customização, “fazer o trabalho”, design, marca/status, preço,

redução de custos, redução de riscos, acessibilidade, conveniência / usabilidade, etc.

3. Canais – As propostas de valor são levadas até aos clientes através da comunicação, da

distribuição e de canais de venda


66

Os canais podem ser de diversos tipos: próprios ou de parceiros; força de venda ou

venda via Web; armazéns próprios ou de parceiros, grossistas, etc.

4. Relações com os Clientes – Relações adequadas são estabelecidas e mantidas com cada

segmento de clientela

5. Fluxos de Receitas – Os fluxos de receitas resultam das propostas de valor oferecidas

com sucesso aos clientes

6. Recursos Chave – Os recursos chave são os ativos requeridos para oferecer e entregar

os elementos antes descritos…

7. Atividades chave - … mediante o desempenho dum determinado número de atividades

chave

8. Parceiros Chave – Algumas atividades são subcontratadas e alguns recursos são

adquiridos fora da empresa

9. Estrutura de Custos – Os diferente elementos do modelo de negócio resultam numa

determinada estrutura de custos.

Considerando estes blocos essenciais e respondendo às perguntas que são formuladas no

template ilustrado, obtêm-se um plano estratégico para o negócio em análise ou projetado.

Evidentemente que a definição da estratégica tem que ser complementada por uma análise

SWOT adequada, a qual porém esta já implícita na metodologia proposta.

Por outro lado, o mesmo modelo pode e deve ser um ponto de partida para avaliar e estimar o

potencial de incremento de valor que um qualquer projeto ou negócio encerra.

Em jeito de ilustração prática apresenta-se uma possível aplicação do modelo Canvas ao sector

da Moda.


67

Figura 13 – Modelo Canvas aplicado ao sector da moda

Fonte: BusinessModelGeneration.com


68

4. Novos Modelos Logísticos em Rede

Aborda-se agora a problemática da logística. Esta, com os seus modelos e processos, está

naturalmente ligada aos modelos de negócio implementados e ao estádio de desenvolvimento

do sector têxtil e do vestuário.

Considerando o estádio de desenvolvimento da ITV portuguesa, o qual foi analisado na secção

2, assim como as diferentes dimensões da logística – desde a gestão do aprovisionamento à

logística da distribuição e do retalho, passando pela gestão das operações de produção –

constata-se que o sector têxtil e do vestuário português tem bem resolvidas as questões

relativas à logística da distribuição e do transporte. Com efeito, conta com a colaboração de

operadores logísticos, nacionais e estrangeiros, eficientes e competitivos que oferecem bons

serviços a preços competitivos, em diferentes mercados de destino das nossas exportações,

europeus ou extraeuropeus. Por outro lado, a rede de transportes rodoviários conta com bons

e rápidos acessos aos diferentes mercados europeus, e os destinos ultramarinos usufruem de

portos marítimos eficientes e igualmente competitivos.

Por sua vez, ao nível das operações de produção, o sector usufrui de processos tecnológicos e

equipamentos avançados, os quais vêm sendo desenvolvidos em parceria com os centros de

investigação e desenvolvimento do próprio sector – de que são exemplos o CITEVE e o CENTI –

e também com centros de investigação externos e as universidades portuguesas.

Deste modo, constata-se que as principais necessidades em termos de desenvolvimento de

novos processos e modelos de logística se colocam no plano do aproveitamento e

implementação das tecnologias de informação e comunicação (TIC) e nomeadamente da

utilização de sistemas e modelos de inteligência artificial (IA) cuja aplicação é ou pode ser

transversal a toda a cadeia de valor, contribuindo para uma melhoria significativa da sua

eficiência.

Este panorama é, de resto, comum à generalidade dos sectores têxteis e do vestuário mais

avançados e competitivos do mundo, como o demonstram vários dos mais relevantes estudos

académicos e de gestão, alguns dos quais são analisados de seguida.

Assim, num estudo realizado em 2014, “Decision support and intelligent systems in the textile

and apparel supply chain: An academic review of research articles”, de E.W.T. Ngai, S. Peng, Paul

Alexander and Karen K.L. Moon, os seus autores começam por chamar a atenção para o

desenvolvimento de cadeias de valor fortes e responsivas, em consequência da globalização e


69

de níveis crescentes de concorrência internacional, de modo a propiciar operações eficientes,

eficazes e capazes de oferecer aos clientes o valor mais elevado, e assim proporcionarem a

liderança nos mercados.

Porém, tais cadeias de valor carecem de processos de apoio à decisão e sistemas inteligentes

que assegurem uma gestão eficiente das relações estabelecidas no seio das redes subjacentes,

a partilha de informação e a capacidade de acrescentar valor aos produtos e serviços mediante

o acréscimo da coordenação interna. Tudo isto deve ser conseguido dotando as cadeias de valor

de elevados níveis de flexibilidade para responder com eficácia e eficiência às contínuas

mutações dos mercados, à evolução dos gostos e necessidades dos consumidores, associadas

ao fenómeno da moda, num ambiente de grande turbulência e imprevisibilidade. Estas são

afinal as características antes enunciadas e definidores dos principais modelos de negócio

analisados.

Na prossecução desses objetivos, os processos e sistemas baseados nas tecnologias de

informação e comunicação (TIC) revelam-se indispensáveis. Estes sistemas usam informação e

modelos matemáticos que possuem as características de flexibilidade, adaptabilidade,

memória, compreensão, e a capacidade de gerir informação incerta e em constante mutação.

Devido a estas características específicas, estes sistemas podem melhorar a eficiência e a

eficácia na gestão das cadeias de valor, especialmente no contexto do sector têxtil e do

vestuário. Mais concretamente, estes processos e sistemas permitem: alcançar agilidade;

reduzir ou mitigar a incerteza, diminuir o lead time e os stocks; e estreitar a colaboração entre

os membros da rede. Essencialmente, as tecnologias de informação funcionam como o sistema

nervoso central da rede no seu todo e proporcionam benefícios a todos os parceiros dentro da

cadeia de valor.

Os autores descrevem de seguida os principais tipos de sistemas que vêm sendo desenvolvidos

e investigados, no âmbito do estudo da inteligência artificial (IA), e sobretudo analisam a sua

implementação prática. A análise da sua aplicação é reportada a uma representação da cadeia

de valor do sector têxtil e do vestuário que abaixo se reproduz e que ajuda a compreender

melhor esta problemática.


70

Figura 14 – Fonte: Adaptado de “Decision support and intelligent systems in the textile and apparel supply chain: An academic review of research articles”, acima citado

Faz-se aqui uma apresentação sumária dos sistemas considerados, apenas para efeitos da sua

identificação, embora sem entrar na sua descrição que releva duma análise técnica que não cabe

no âmbito deste relatório. Tais sistemas são os seguintes:

Expert systems (ES) – Estes são sistemas baseados em computador que providenciam

informação semelhante a que é esperada dum especialista humano. A aplicação de ES

na indústria do têxtil e do vestuário pode ajudar os fabricantes a reduzir custos

ambientais, mediante a identificação de processos e equipamentos mais apropriados

e, na fileira da moda, permite o desenvolvimento dum sistema mix-and-match para

automaticamente proporcionar aos parceiros recomendações profissionais e

Produção Têxtil

Processo operacional

- Da fibra ao fio

- Do fio ao tecido

- Tinturaria e acabamento

Gestão e controlo do processo

- Inspeção e avaliação dos têxteis

- Gestão da produção têxtil

Fabricação de vestuário


- Design e desenvolvimento do produto

- Gestão das matérias

- Confeção

- Estampagem / Acabamento / Embalagem


- Inspeção e avaliação da confeção

- Gestão do processo de confeção

Vendas/ Distribuição


- Entrega do produto

- Comércio por grosso e a retalho


- Previsão de vendas

- Marketing e promoção

- Outras formas de distribuição / questões de

gestão de vendas

Fluxo do produto

Fluxo de informação

CADEIA DE VALOR DO SECTOR TÊXTIL E DO VESTUÁRIO


71

sistemáticas de mix-and-match, de modo a melhorar a satisfação da clientela e, em

consequência, o aumento das vendas.

Genetic algorithms (GA) – Os GA são técnicas evolucionistas de pesquisa baseadas em

populações. Usam métodos de pesquisa probabilísticos baseados em ideias extraídas

da genética natural e de princípios evolucionistas. Os GA são especialmente adequados

para a resolução de problemas de programação e de layout fabril na produção de

têxteis e vestuário. Na indústria da moda, os GA são capazes de lidar com as mudanças

contínuas na moda.

Artificial Neural Networks (ANN) – Estes são sistemas computacionais baseados na

estrutura e no funcionamento das redes neurais biológicas. Em vez de usarem

algoritmos computacionais tradicionais, os sistemas ANN usam métodos heurísticos

semelhantes aos do cérebro humano. Os ANN têm sido aplicados nas cadeias de valor

do sector têxtil e do vestuário de diversas formas.

Knowledge-based systems (KBS) – Estes sistemas baseiam-se em regras e integram uma

base de dados de conhecimento especializado, com acoplamentos e ligações

concebidas para apoiar a recuperação de informação, em resposta a inquéritos

específicos, e a possibilitar a tomada de decisões rápidas e eficazes. Os KBS podem

ajudar a diagnosticar problemas de fabricação, assim como problemas de gestão,

nomeadamente de subcontratação, através das várias fases da cadeia de valor.

Decision support systems (DSS) – São sistemas baseados em computador destinados a

ajudar os tomadores de decisões a utilizar informação e modelos que identificam e

resolvem problemas; na prática, servem para automatizar um grande número de

tarefas e para facilitar a otimização da tomada de decisões dentro duma cadeia de

valor.

Fuzzy-logic systems – Estes sistemas utilizam a teoria matemática dos fuzzy sets para

lidar com situações e raciocínios que são mais aproximados do que rigorosos. São

implementados algumas vezes, embora não exclusivamente, com os ANN. Estes

sistemas podem fornecer soluções para problemas que envolvem a necessidade de

lidar com aproximações, incerteza e informação insuficiente.

Hybrid systems – Estes sistemas, como o próprio nome indica, são combinações de

múltiplas abordagens e técnicas oriundas da inteligência artificial., nomeadamente

combinando dois ou mais dos sistemas acima mencionados.


72

Mais do que descrever e caracterizar estes sistemas, importa sobretudo analisar a sua aplicação

prática. É o que os autores fazem com base na análise de 77 artigos científicos escritos entre

1994 e 2009. E concluem: um número considerável de artigos está focado na aplicação dos

sistemas inteligentes e de apoio à decisão nas áreas “da fibra ao fio”, “gestão da produção de

vestuário”, “design e desenvolvimento do produto”, “inspeção e avaliação de têxteis” e

“fabricação de vestuário”. Comparativamente, as outras áreas ou subsectores, tais como

“estampagem, acabamento e embalamento”, “marketing e promoção”, “entrega do produto” e

“gestão de materiais”, atraíram menos atenção. No entanto, argumentam, estas operações são

igualmente importantes para o sucesso duma cadeia de valor têxtil e do vestuário.

Finalmente, os autores deste artigo analisam as lacunas existentes e as oportunidades de

investigação e implementação destes sistemas de IA em diferentes áreas das cadeias de valor

do sector têxtil e do vestuário.

A primeira área está relacionada com as novas tendências verificadas no que diz respeito à

integração de toda a informação associada às tecnologias examinadas. Na indústria têxtil e do

vestuário, esta integração de sistemas – que inclui a integração de ERP, electronic data

interchange, radio frequency identification (RFID), e outras aplicações de software – pode ser

aplicada aos processos de fabricação, ao design de produtos e ou à gestão da qualidade. Esta

integração pode ajudar a melhorar a performance dos negócios e a construir parcerias com os

membros das cadeias de valor.

A segunda área de investigação e aplicação potencial é a inclusão das tecnologias móveis

emergentes, tais com a já mencionada RFID e as wireless sensor network technologies assim

como o cloud computing. Estas tecnologias proporcionarão novas oportunidades para a

aplicação dos sistemas inteligentes e de apoio à decisão na indústria têxtil e do vestuário. Além

do mais, os recentes avanços tecnológicos, tais como os smartphones, os tablets e outras

tecnologias móveis são cada vez mais populares entre os consumidores. Deste modo, a

integração das tecnologias móveis terá um efeito duplo ao nível da eficiência, atuando sobre a

estrutura interna da cadeia de valor, por um lado, e proporcionando uma interação mais eficaz

com os consumidores finais, por outro.

Uma outra área relevante de investigação e de desenvolvimento para a cadeia de valor têxtil e

do vestuário é, segundo os autores do estudo que se vem apresentando, o comércio eletrónico

(CE). Os autores argumentam que o desenvolvimento do comércio eletrónico e seus sistemas

facilitará as ligações entre os parceiros da cadeia de valor. Considerando os muito curtos ciclos


73

de vida dos produtos e a necessidade duma resposta rápida por parte da indústria, sistemas

inteligentes de suporte à decisão devem ser desenvolvidos para apoiar o comércio eletrónico e

para efeitos de comunicação, colaboração e de coordenação das atividades da cadeia de valor.

Os autores identificam ainda outras áreas de investigação e desenvolvimento que se elencam

resumidamente: o rastreamento e a visualização de processos, com amplas oportunidades de

aplicação; e a implementação de sistemas inteligentes e de apoio à decisão no âmbito dos

esforços conducentes aos objetivos da sustentabilidade, antes abordados, mas que, porém, é

ainda muito limitada.

Refere-se aqui um outro estudo, também de 2014 – “Performance of supply chain collaboration

– A simulation study”, de Usha Ramanathan – que se considera particularmente relevante,

porquanto além de complementar o antecedente, em termos da caracterização dos sistemas e

processos TIC aplicados ao sector têxtil e do vestuário, procura fazer uma avaliação dos efeitos

práticos da adoção de tais sistemas, em termos da performance das cadeias de valor em que se

registam, e ainda das condições que favorecem os incrementos da performance.

Tal estudo começa por elencar alguns dos sistemas e processos que nas últimas décadas foram

sendo desenvolvidos e implementados, nomeadamente: Vendor Managed Inventory (VMI),

Efficient Consumer Response (ECR), Continuous Replenishment (CR), Electronic Data Interchange

(EDI) e Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR).

Após descrever tais sistemas e a sua aplicação prática, e de medir os seus efeitos ao nível da

performance das cadeias de valor, a autora do estudo que se vem referenciando apresenta

algumas conclusões relevantes que se enunciam resumidamente:

A compreensão dos fatores importantes da colaboração ao nível da cadeia de valor (CV)

e seu potencial impacto nos benefícios potenciais da CV pode ajudar a gestão de topo a

compreender o grau requerido de colaboração com os parceiros a montante e a jusante.

Um dos resultados mais interessantes extraídos da análise feita em termos dos

princípios fundamentais da colaboração é que nem o investimento, nem o número de

parceiros ou a duração da colaboração, contribuirão independentemente entre si para

melhorar a performance das CV. Tal resultado aponta para a importância do

envolvimento de cada um dos parceiros. O aumento do número dos parceiros pode

complicar o processo de tomada de decisões e desse modo fazer cair a performance.

Porém, as interações humanas desenvolvidas no seio da CV poderão apoiar decisões de


74

investimento adequadas em TI e novas colaborações, contribuindo para melhorar os

processos da CV. Uma colaboração de longo prazo pode ajudar a manter elevados

benefícios para as CV.

A autora detetou que um menor envolvimento da gestão de topo na colaboração no

seio da CV resulta numa performance mais fraca. Através da medição da performance,

a gestão de topo pode decidir se deve melhorar os seus investimentos nas atividades de

cooperação.

Por outro lado, a medição da justeza das previsões, feitas com base nos sistemas

implementados, pode alertar os gestores para a validade da informação disponível e

também apontar para a necessidade de informação e tecnologia acessíveis.

Assim, estes e outros efeitos da medição da performance e das condições que contribuem para

o seu incremento, que o gráfico (extraído do referido estudo) a seguir esquematiza, apontam

indubitavelmente para a forte interação existente entre os mecanismos e os princípios duma

cooperação eficiente e eficaz no âmbito das cadeias de valor e a implementação dos sistemas

inteligentes de informação e de apoio à decisão que analisem sistematicamente e procedam à

otimização dos processos e das operações da cadeia de valor.


75

Figura 15 – Áreas de melhoria da colaboração na CV

Fonte: (2014) “Performance of supply chain collaboration – A simulation study”, de Usha Ramanathan

Considera-se de seguida um modelo de logística que consiste num sistema de gestão e controlo

do processo de Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP), no contexto da gestão de

portefólios complexos constituídos por um grande número de produtos com ciclos de vida

curtos. Tal modelo é apresentado e analisado no estudo “A Governance Framework for the Idea-

to-Launch Process”, elaborado em 2014 por Mark Baker e Mike Bourne.

Os autores começam por constatar os especiais desafios que se colocam hoje em dia nos

mercados globais às marcas e indústrias de calçado e de vestuário: uma procura dinâmica, volátil

e imprevisível; ciclos de vida muito curtos dos produtos; grande variedade de produtos e

frequentes alterações da gama de produtos; e cadeias de valor globais e complexas que

requerem uma resposta rápida às tendências reveladas nos mercados. Estes são, afinal, alguns

dos desafios que o presente estudo vem enfatizando.


76

Perante estas condições de mercado as marcas envolvem-se cada vez mais em complexos

processos de contínua conceção e criação de novos produtos, inseridos na lógica das coleções

sazonais e procurando antecipar as tendências ou modas que marcarão as próximas estações.

Com frequência, tais processos acabam por redundar em excessiva e ineficiente inovação:

inovação que não melhora o desempenho do negócio e desse modo é supérflua em vez de

funcional; demasiados produtos lançados no mercado, sem procura superveniente que

rentabilize tal oferta; custos crescentes de conceção e desenvolvimento de novos produtos;

custos de design e de desenvolvimento que acabam por exceder as margens brutas de

produção.

Para aumentar os seus lucros e evitar processos de DNP ineficientes as empresas precisam de

um sistema de gestão e controlo de tais processos, de modo a conseguirem encontrar a

“combinação perfeita” de criatividade, controlo e rentabilidade.

O sistema de controlo que propõem tem como novidade essencial o conceito de Feedforward

Anticipatory Control (FAC) que os autores explicam mais ou menos nos termos seguintes e

recorrendo a uma representação do processo DNP conforme figura abaixo:

Medições

limite

Estratégia

de marca

e produto

INPUTS

Portefólio

DNP

Avaliação FAC

Decisões

de

produto OUTPUTS

Desempenho no

mercado

Lanç. de

produtos

mercado

CONTROLOS FEEDFORWARD

CONTROLOS FEEDBACK

Avanços de

produto para

estádio seguinte

Reuniões de revisão de produtos representadas como um sistema de controlo

Reunião de revisão Stage-Gate

Fonte: Adaptado de “A Governance Framework for the Idea-to-Launch Process”, acima citado


77

Os controlos feedforward são medidas / ações que visam avaliar o desempenho futuro,

como por exemplo prever o lucro financeiro dum portefólio. Por outro lado, um controlo

feedforward tem sido definido como um controlo antecipatório no qual uma ação

preventiva é tomada antes que a diferença entre o planeado e o desempenho efetivo

ocorra.

No modelo proposto pelos autores este conceito combina duas ideias-chave: primeiro,

na tomada de decisões do tipo “segue/não segue” sobre cada produto, os gestores

podem aplicar um feedforward control que antecipa o resultado duma decisão,

prevendo o seu valor futuro; segundo, quando os gestores avaliam aquele valor futuro

contra os objetivos do negócio, podem também questionar a validade desses objetivos.

Esta revisão da validade pode desencadear o reexame do portefólio e das previsões

planeadas. Esta combinação de feedforward controls com a validação de objetivos

consubstancia o FAC que os autores propõem.

Os autores aplicaram este modelo em seis marcas pertencentes a uma corporação que no

conjunto representa vendas anuais de 1,2 biliões de USD e que emprega mais de 700

trabalhadores. A aplicação foi obviamente precedida do acordo dos gestores de topo e dos

responsáveis pelos processos DNP das referidas marcas e desenrolou-se ao longo de tempo

suficiente para avaliar consistente e rigorosamente os resultados – estes foram calculados

segundo métodos científicos válidos. A aplicação do método foi também desencadeada com o

nível de sofisticação entendido necessário para cada processo DNP, sendo certo que os níveis

de sofisticação podem ser diversos, segundo patamares que os autores definem do seguinte

modo:


78

Resumindo os principais resultados alcançados, os autores atestam que as seis marcas em

conjunto reportaram um notável aumento da produtividade, com os gestores a serem mais

capazes de encontrarem a “combinação perfeita” entre criatividade e controlo. Um dos

resultados significativos é que o crescimento do lucro financeiro está agora a ser planeado a

partir de portefólios de produtos mais pequenos. Foi também conseguido para o conjunto das

seis marcas um aumento de 49 % no lucro financeiro de cada produto. Ainda, a melhoria do

nível dos controlos de gestão pode proporcionar margens financeiras acrescidas para os

portefólios e gerar uma maior confiança e convicção na seleção de produtos.

Refere-se agora um estudo de 2014, “A hierarchical model of the impact of RFID practices on

retail supply chain performance”, de Ilias P. Vlachos, o qual identifica e analisa vários fatores

através dos quais o uso de sistemas RFID (Radio Frequency Identification) pode melhorar o

desempenho das cadeias de fornecimento do retalho.

A RFID é uma tecnologia que permite a identificação automática de objetos dentro duma dada

área de radiofrequência, através de ondas rádio e sem intervenção humana. Um sistema RFID

consiste em tags (etiquetas), readers (leitores) e middleware. Um tag é habitualmente um

+

+

+

+

Revisão da métrica alvo da FAC ao nível da categoria de produto

Revisão das metas ao nível da categoria de produto

Previsão ao nível da categoria de produto (resultado antecipado) e fixação de metas

Previsão ao nível do produto através do processo DNP + verificação de adequação estratégica

Nenhuma medição

Revisão do cenário de planeamento / previsão: Previsão ao nível do produto

Métrica FAC ao nível da categoria de produto: reporte dos resultados correntes e fixação de metas

Reporte dos resultados correntes (medições de feedback)

7

6

5

4

3

2

1

0

Sofisticação

FAC crescente

Nível de sofisticação

FEEDFORWARD ANTICIPATORY CONTROL: NÍVEIS DE SOFISTICAÇÃO

+

+

Fonte: adaptado de “A Governance Framework for the Idea-to-Launch Process”, acima citado


79

microchip com uma antena. O tag mantém e transmite informação para um reader, que é um

aparelho eletrónico usado para comunicar sem fios informação dum tag para uma base de

dados de fim de linha. O middelware filtra a informação dos leitores para evitar sobrecarga de

informação, assegurar a exatidão da informação e alimentar sistemas ERP. As diversas variáveis

de aplicação de RFID consideradas foram agrupadas em duas categorias: localização (armazém

do fornecedor, armazém central do retalhista, armazém local do retalhista, e lojas próprias do

retalhista) e utilização (aplicações standard, transporte, ao nível da palete, e software

especializado).

Recorrendo à análise fatorial, o autor identificou 7 fatores cruciais de desempenho da cadeia de

fornecimento: o fornecedor, o inventário (stocks), a distribuição, o pedido de encomenda, o

planeamento, as vendas, e a previsão. Recolheu informação via inquéritos online junto de 300

empresas de retalho de vários países do mundo – obteve 130 questionários válidos.

Os resultados obtidos permitem concluir que a implementação de sistemas e aplicações RFID

afeta significativamente o desempenho da cadeia de fornecimento nas seguintes áreas:

fornecedor, inventário, distribuição, planeamento, vendas e previsão. Os sistemas RFID podem

melhorar o desempenho de sistemas de distribuição, incluindo produtos despachados e stocks

em trânsito em 33,3% e a disponibilidade de stocks em 45,6%. Através da implementação de

RFID, os retalhistas e os seus fornecedores têm acesso a informação mais precisa e mais

detalhada sobre os stocks e o historial de procura e da oferta.

Considera-se por último um estudo de 2013, intitulado “Garment Counting in a Textile

Warehouse by Means of a Laser Imaging System”, de Alejandro Santos Martínez-Sala, Juan

Carlos Sánchez-Aartnoutse e Esteban Egea-López. Como se infere do próprio título, este estudo

analisa os resultados da aplicação pioneira e em regime experimental dum sistema inovador

baseado em tecnologia laser. Trata-se de uma tecnologia avançada utlizada para a contagem de

peças de vestuário (no caso concreto em análise) tendo em vista a melhoria do desempenho e

a redução do tempo gasto nos processos normais de contagem.

Segundo os autores “o resultado é um sistema de baixo custo que pode ser aplicado em

diferentes tipos de linhas de produção, cobrindo todo processo de visualização, contagem e

envio da informação; com baixo nível de erro, sem distrações, fadiga, etc., em regime de

trabalho 24/7.


80

Pensa-se que a exposição acabada de fazer dos principais fatores, princípios e elementos a ter

em conta na implementação e desenvolvimento de novos processos e modelos logísticos –

ilustrados por estudos relevantes e conjugada com a exposição antes feita dos principais

desafios e oportunidades que se colocam à ITV portuguesa – consubstancia as principais

tendências e desenvolvimentos a ter em conta neste domínio.

Importa, porém, relevar uma vez mais a importância do desenvolvimento do comércio

eletrónico e de todos os sistemas de suporte ao mesmo, no âmbito geral da digitalização antes

analisada, para a contínua melhoria da eficiência económica da cadeia de valor e da eficácia na

criação de valor para os clientes e consumidores finais e na construção de vantagens

competitivas. Julga-se, contudo, já se ter enfatizado adequadamente os elementos essenciais

que suportam esta análise.


81

5. Conclusão

Neste estudo analisaram-se os novos modelos de negócio e de logística que nos últimos anos se

vêm desenvolvendo e afirmando no âmbito do sector têxtil e do vestuário. Constatou-se haver

uma grande diversidade de modelos de negócio e de logística relevantes, mas também alguns

padrões ou vetores estratégicos fundamentais para o seu desenvolvimento.

Tal diversidade é consequência de duas características essenciais do sector têxtil e do vestuário:

1. A primeira e porventura a mais importante é o ambiente de incerteza e de turbulência

em que atua e se desenvolve, o qual decorre, por sua vez, da contínua e constante

mutação verificada nos mercados, mercê da evolução dos gostos e necessidades dos

consumidores, associada ao fenómeno da moda, e ao cada vez mais elevado grau de

concorrência e à sua imprevisibilidade.

2. A segunda tem a ver com a extensão e complexidade da cadeia de valor do têxtil e do

vestuário, características estas que propiciam naturalmente diferentes e muito variados

arranjos das redes de negócio que se desenvolvem no seu âmbito.

Os modelos de negócio que resultam desta configuração refletem, por um lado a necessidade

de grande flexibilidade das cadeias de valor, com elevada capacidade de adaptação e resposta

rápida às mutações constantes nos mercados e, por outro, a contínua necessidade de inovação

para ciar novas ou renovadas vantagens competitivas.

Neste contexto de turbulência e incerteza, cada empresa e cada rede de negócio a construir

deve desenvolver o seu próprio modelo de negócio e os seus processos de logística, em resposta

não só às condições específicas dos segmentos de mercado em que atua, mas também ao

número, competências e características dos parceiros e da rede de negócio a criar. Isto é, não

há nem nunca poderá haver regras ou padrões que definam rigidamente os modelos de negócio

a implementar. Neste contexto, o modelo Canvas é um instrumento privilegiado para o

desenvolvimento dos modelos de negócio adequados, porquanto parte da análise de todos os

elementos indispensáveis para a definição de uma proposta única de valor e da determinação

das condições necessárias para a concretizar.

O mesmo raciocínio se aplica ao desenvolvimento de novos modelos de logística. A este nível,

porém, importa realçar a importância decisiva que os modelos baseados nas novas tecnologias

de informação e comunicação desempenham na construção de novas vantagens competitivas

duradouras.


82

De resto e porventura como conclusão essencial, cumpre salientar a importância crucial da

criação de redes de negócio e parcerias estratégicas para o desenvolvimento de quaisquer

negócios no âmbito do sector têxtil e do vestuário. Com efeito, de toda a análise exposta decorre

que a criação de redes de negócios e parcerias estratégicas é um vetor estratégico de

desenvolvimento comum a todos os modelos de negócio, ainda que possa ser apelidada e

caracterizada de diferentes formas. Isto é, é quase inconcebível que um qualquer negócio ou

modelo de negócio possa ser projetado (para ter sucesso), no âmbito do sector têxtil e do

vestuário, sem que sejam consideradas em detalhe as diferentes parcerias a desenvolver, a

montante e a jusante, ou seja a rede de negócio a criar e ou aperfeiçoar. Aliás, tal resulta do

evidenciado ambiente de incerteza e da necessidade de flexibilidade, por um lado, e da grande

extensão e complexidade da cadeia de valor do sector têxtil e do vestuário, por outro.

Entretanto, para além de ser uma necessidade imperiosa para o desenvolvimento de quaisquer

negócios, a criação ou o desenvolvimento de redes de negócio ou de novas redes de colaboração

entre empresas e instituições do sector têxtil e do vestuário, é sempre uma oportunidade e um

desafio a considerar. Isto é, tem que estar sempre presente na agenda quer das instituições quer

das empresas que queiram ser realmente relevantes no desenvolvimento e progresso

continuado do sector têxtil e do vestuário. Ou, dito ainda doutor modo, o progresso do sector

têxtil e do vestuário e o desenvolvimento de vantagens competitivas duradouras ou renovadas,

são indissociáveis do contínuo desenvolvimento e aperfeiçoamento de redes de negócio e de

parcerias estratégicas.

É neste sentido que podemos concluir com toda a segurança que a criação da rede de

colaboração europeia de players do sector têxtil em cujo contexto este estudo se insere é um

projeto cuja necessidade, interesse e relevância são completamente confirmados pela análise

feita neste estudo e pelas conclusões seguras que dela emergem.

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