Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

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ESTUDO DE CASO PARA MODERNIZACAO DE UMA PLANTA INDUSTRIAL: INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS MURILO ANDRADE PAIXÃO Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos. ORIENTADOR: Prof. André Valle

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ESTUDO DE CASO PARA MODERNIZACAO

DE UMA PLANTA INDUSTRIAL:

INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS

MURILO ANDRADE PAIXÃO

Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de

Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getulio

Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de

Especialista em Gerenciamento de Projetos.

ORIENTADOR: Prof. André Valle

Feira de Santana - Bahia

Novembro/2014

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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

Estudo de caso para modernização de uma planta industrial: Instalação de Equipamentos

Elaborado por Engo Murilo Andrade Paixão

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como

requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do

Programa FGV Management.

Local, Data

André Bittencourt do Valle

Professor Orientador

André Bittencourt do Valle

Coordenador Acadêmico Executivo

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TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Murilo Andrade Paixão, abaixo assinado(s), do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos,

Turma GP01 Feira de Santana - Ba do Programa FGV Management, realizado nas dependências do Energen

Consultoria , no período de 15/01/13 a 25/07/14, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso

intitulado,” Estudo de caso para modernização de uma planta industrial: Instalação de Equipamentos” é

autêntico, original e de sua autoria exclusiva.

Feira de Santana , Data 15 novembro de 2014

Murilo Andrade Paixão

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Dedicatória

A Minha esposa Mabel , minhas filhas Laura e Luana

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AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a meus pais Walmer Paixão (in memória) e Mariá Andrade Paixão que me

concederam-me

como filho e sempre me apoiaram na minha vida pessoal e profissional.Eles são meus símbolos de vida e

dedicação.

A minha esposa Mabel, que está sempre ao meu lado me apoiando nos momentos mais importantes das

nossas vidas.

A minhas filhas Laura e Luana, que tenho muito amor e carinho, e motivam meu esforço profissional e

acadêmico.

Finalmente , agradeço a todos os docentes da FGV que contribuíram para minha formação que possibilitou a

elaboração deste trabalho.

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RESUMO

PAIXÃO, Murilo Andrade. ESTUDO DE CASO PARA MODERNIZACAO DE UMA PLANTA

INDUSTRIAL. 2014. 50 p. Trabalho de Conclusão do Curso – MBA em Gerenciamento de Projetos,

Fundação Getúlio Vargas Feira de Santana, BA, 2014.

Este trabalho tem como objetivo principal servir de referência para empresários, diretores e gerentes de

fabricas que desejam elaborar a modernização industrial, diante das necessidades de sobrevivência e

crescimento estratégico. O sistema de fabricação deve ser constantemente avaliado e modernizado afim de

atender as exigências legais definidas pelas normas regulamentadoras. O plano do investimento também

prevê uma reestruturação fabril afim de atingir índices competitivos de produtividade , reduzindo custo

operacional. Conseguir fortalecer e manter a marca , um programa de garantia da qualidade assegurada

também são previstos com equipamentos cada vez mais modernos e automatizados.

Palavras Chaves: modernização, reestruturação, sobrevivência, investimento.

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ABSTRACT

PASSION, Murilo Andrade. CASE STUDY FOR MODERNIZATION OF AN INDUSTRIAL PLANT.

2014 50 p. Conclusion Work Course - MBA in Project Management, Getulio Vargas Foundation Feira de

Santana, BA, 2014.

This paper aims to serve as a reference for entrepreneurs, managers and directors who wish to develop

factories industrial upgrading, given the survival needs and strategic growth. The manufacturing system

must be constantly evaluated and modernized in order to meet the legal requirements set by regulatory

standards. The investment plan also provides a manufacturing restructuring in order to achieve competitive

levels of productivity, reducing operational costs. Achieve strengthen and maintain the brand , a program to

assure the quality assurance are also provided with increasingly modern and automated equipment.

Key words: modernization, restructuring, survival, investment.

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Sumário

1. INTRODUÇÃO

1.1.CONSIDERAÇÕES INICIAIS

2.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS

3. METODOLOGIA CIENTÍFICA

3.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS

4. PLANO DE PROJETO

4.1. TERMO DE ABERTURA 16

4.2. DECLARAÇÃO DE ESCOPO 18

4.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)

4.4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO 31

4.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO 39

4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS 45

4.7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE 49

4.8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH

4.9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES 71

4.10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS 79

4.11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES 89

5. CONCLUSÕES

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 104

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Objetivos Estratégicos

Organizacionais........................................................................................................................................12

Figura 2 - EAP – estrutura analítica

projeto.......................................................................................................................................................23

Figura 3 – Modelo proposto para registro de

mudança....................................................................................................................................................33

Figura 4 – Fluxograma para registro de

mudança....................................................................................................................................................34

Figura 5 - Fluxograma Sistema de Controle de mudanças de

prazos........................................................................................................................................................41

Figura 6 - Fluxograma de Controle de mudanças devido a qualidade ....................................................64

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 –Gráfico Poder x

Interesse........................................................................................................................................14

Quadro 2 – Marcos do

Projeto...........................................................................................................................................21

Quadro 3 – Gráfico de

Gantt ......................................................................................................................................................37

Quadro 4 – Lista de

Atividades......................................................................................................................................38

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Diretório time

projeto.....................................................................................................................................................67

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1. INTRODUÇÃO 10

1.1.Considerações Iniciais

Este trabalho de conclusão do curso tem por objetivo principal auxiliar um investidor na modernização

industrial através da instalação de novos equipamentos que atinjam os objetivos e metas principais

organizacionais definidos no planejamento estratégico.Utilizamos uma experiência de 25 anos na áreas

industrial envolvendo processos , qualidade , engenharia e projetos.

Com a globalização e abertura do mercado para investimentos internacionais cada vez mais as

empresas brasileiras foram adquiridas por grandes grupos internacionais com objetivos de aumento de

demanda de mercado e liderança no segmento que atuam. O avanço tecnológico dos últimos anos exige

constante investimento para busca do índice cada vez mais eficiência operacional (OEE) . Este último está

aliado a qualidade requerida pelos clientes e segurança estabelecidas nas leis laborais.

O estudo prevê analise de riscos considerando que em qualquer projeto existe uma margem de erro

admissível devido a fatores externos.Porém com ações de prevenção e um planejamento efetivo reduzimos

as possibilidades de falhas de forma significativa viabilizando o investimento e garantindo retorno esperado.

1.2. Apresentação do Projeto

Foram listados diversos projetos alinhados com os objetivos estratégicos mas vamos deter

exclusivamente a instalação de novos equipamentos mais modernos e de acordo

com as necessidades dos clientes.

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2.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 11

2.1. PMBOK 5ª Edição 2012

Neste capítulo apresenta-se o referencial teórico utilizado neste estudo, consideramos assuntos chaves

deste estudo a modernização , reestruturação, investimento e sobrevivência.

2.1 Modernização

Segundo Chiavenato (Chiavenato, Idalberto; Administração: Teoria, Processo e Prática, 3ª Edição, pág. 22),

"as empresas bem sucedidas são aquelas que conseguem adaptar-se adequadamente às demandas

ambientais."

A atualização dos processos industriais são necessidades de manutenção do negócio devido a luta pela

sobrevivência.

PESQUISAR ( NET)

2.2 Reestruturação

Segundo Dicionário Aurélio, reestruturar significa “Dar nova estrutura a; reformular em novas bases

estruturais: reestruturar o setor agrícola da economia. / Reorganizar./ Adquirir nova estrutura; reorganizar-

se.

2.3 Investimento

Definido conforme planejamento estratégico corporativo e disponibilidade de recursos definida em reunião

do conselho administrativo.

2.4.Sobrevivência

Segundo o Dicionário inFormal (SP) em 13-03-2012 Alto ou efeito de sobreviver.Aquilo que subsiste após um

desaparecimento,uma perda:sobrevivência de costumes de épocas passadas.Continuar a viver depois de

outro;continuar existindo depois de grave perda.Resistir,enfrentar,atravessar,escapar:sobreviver a todas as

crises.Qualidade ou estado de quem é sobrevivente.

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2.5 ESPECIFICAÇÃO TRABALHO DO PROJETO 12

A necessidade do projeto se dará em função de 07 fatores:

1- Aumento da capacidade produtiva

2- Diminuição do custo operacional

3-Atendimento a requisitos legais

4-Atendimento as necessidades do clientes

5-Melhoria continua da qualidade

6-Garantia da segurança e saúde operacional

7-Sustentabilidade industrial

Figura no 01 - Objetivos Estratégicos Organizacionais

Fonte : Desenvolvido pelo próprio autor

As necessidades do negocio são definidas pelos fatores relatados e são a base de portfólio dos

projetos a serem desenvolvidos alinhados com objetivos organizacionais.

No planejamento estratégico , definem-se o plano de investimento considerando estes fatores afim de

atingirmos a metas e objetivos organizacionais.

Objetivos

Produtividade Custo Atendimentos Legais Clientes Qualidade Saude e

Seguranca

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2.5.2 Fatores ambientais da empresa 13

Devido a empresa possuir um plano de metas a se atingir o nível máximo no ranking do setor de

alimentos e seus derivados , os acionistas pretendem adotar políticas de modernização ,

reestruturação fabril para se tornar referencia no mercado. A expansão no mercado brasileiro requer

maiores índices de produtividade e qualidade afim de conquistar e manter novos consumidores.

2.5.3 Ativos de processos organizacionais

Por ser uma industria com quase 50 anos de fundação , os equipamentos não possuem mais

peças reservas ,apresentam baixa produtividade e alto custo operacional. O consumo de energia é

considerado alto devido a ineficiência e conceito ultrapassado desses modelos. Utilizaremos métodos

de benchmark com outras empresas do próprio grupo industrial , ou setor de alimentos, objetivando o

desenvolvimento tecnológico fabril.

2.5.4 Identificação das Partes Interessadas

Cliente 1: Sponsor (acionista)

Cliente 2: Gestão Superior ( presidente,diretoria )

Cliente 3: Gestão Média ( gerentes , coordenadores, supervisores)

Cliente 4: Colaboradores

Cliente 5: Consumidor Final

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14

2.5.6 Gráfico Poder X Interesse

Quadro 1 – Gráfico poder e Interesse

Fonte – desenvolvido pelo próprio autor

Stake holders (SH) com alto poder e interesse – gerenciadas de perto; SH com alto interesse e

baixo poder devem ser bem informadas;SH com baixo poder e interesse apenas monitora e SH

alto poder e baixo interesse manter satisfeitas.

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3- METODOLOGIA CIENTÍFICA 15

3.1 Considerações iniciais

Este capítulo descreve o método utilizado neste trabalho, que será baseado na 5ª Edição do PMBOK®

Guide. Serão apresentados os 10 documentos abaixo relacionados:

1. Termo de abertura

2. Declaração de Escopo

3. Plano de Gerenciamento do Escopo

4. Plano de Gerenciamento do Tempo

5. Plano de Gerenciamento dos Custos

6. Plano de Gerenciamento da Qualidade

7. Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos

8. Plano de Gerenciamento das Comunicações

9. Plano de Gerenciamento dos Riscos

10. Plano de Gerenciamento das Aquisições

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4.. PLANO DE PROJETO

16

4.1. TERMO DE ABERTURA

Modernização de uma planta de alimentos

TERMO DE ABERTURA

PROJECT CHARTER

Preparado por Murilo Andrade Paixão Versão 01

Aprovado por Paulo Motta [Data]

Título do projeto

Modernização Industrial de uma Fábrica de Alimentos

1 -Resumo das condições do projeto

Com crescente avanço da concorrência de mercado, as empresas produtoras de alimentos tornam-se

imprescindíveis modernização e atualização de seus parques industriais visando a manutenção do negócio,

bem como o seu crescimento.

Devido as novas regulamentações de fabricação ( Normas Regulamentadoras ) e solicitações de clientes,

devemos manter processo fabril sempre dentro de modelos de fabricação e atendimento.

O estudo define como instalar equipamentos modernos dentro de padrões de qualidade e segurança

adequados as novas exigências.

2-Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade

Murilo Andrade Paixão é o gerente de projeto.Sua autoridade é limitada podendo realizar contratação até R$

10.000 dentro do investimento previsto inicialmente no escopo do projeto.Ele gerencia sua equipe indicando

performance de desempenho de custo e tempo do projeto. Realiza a interface entre equipe e o cliente.

3-Necessidades básicas do trabalho a ser realizado

Dividiremos em Modernização e reforma ou desativação de equipamentos , e reestruturação a mudança

física da fábrica como piso , telhado , ventilação etc...

4-Descrição do projeto

O projeto terá duração de 05 anos

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4.1 Produto do projeto 17

O portfólio dos projetos é definido em uma reunião de diretoria onde se estabelecem o plano de

investimentos conforme priorização das necessidades definidas anteriormente.

4.2 Cronograma básico do projeto

O projeto terá duração até 05 anos , conforme necessidades levantadas no escopo inicial.

4.3 Estimativas iniciais de custo

Estimam-se investir R$ 25 a 40 milhões a depender das alternativas escolhidas inicialmente no projeto.

5 Administração

5.1 Necessidade inicial de recursos

O Gerente terá 05 pessoas conforme organograma proposto na reunião de abertura; podendo contratar

consultoria externa , caso necessário.

5.2 Necessidade de suporte pela organização

O Gestor dos projetos terá apoio da alta administração da empresa.

5.3 Controle e gerenciamento das informações do projeto

O gerente de projetos é o responsável por todas informações e documentações do projeto mantendo

arquivadas em um diretório comum todos no servidor principal da planta fabril.

APROVAÇÕES

Paulo Motta

Patrocinador

[Assinatura] [Data]

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4.2 DECLARAÇÃO DE ESCOPO 18

Instalação de Equipamentos Modernos

DECLARAÇÃO DE ESCOPO

SCOPE STATEMENT

Preparado por Murilo Andrade Paixão Versão 01

Aprovado por Paulo Motta – Patrocinador [Data]

1.1 Definição do Escopo

Na formação das necessidades e validação dos escopos as ferramentas e técnicas mais

empregadas nestes processos foram as reuniões de operações desenvolvidas da seguinte forma sistemática:

Diária – Gerencia de Fabrica, coordenadores qualidade, produção, logística, manutenção e projetos

Semanal – Gerente de Fábrica , coordenadores qualidade, produção, logística ,manutenção , projetos,

segurança , recursos humanos , suprimentos e seus respectivos supervisores.

Mensal – Diretoria , Gerente de Fábrica , coordenadores qualidade, produção, logística ,manutenção,

projetos, segurança , recursos humanos, suprimentos, compras matéria prima , desenvolvimento de novos

produtos.

1.2 Patrocinador

Paulo Motta – CEO global

1.3 Nome do gerente de projeto, suas responsabilidades e sua autoridade

Murilo Andrade Paixão é o gerente de projeto podendo contratar terceiros conforme procedimento

de compras , conforme necessidade do projeto. Tem autonomia em gerir contratos e implantar

projetos conforme orçamento predefinido atendendo escopo no tempo pré definido com qualidade

esperada.

Time do projeto

Carlos HirlanAssistente de Projetos

Isaias OliveiraDesenhista Projetista

Eder PereiraConsultor Externo

Eric VieiraAdministrativo

Descrição do projeto

O projeto prevê uma atualização de todo processo e modernização da fábrica.

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Objetivo do projeto 19

Modernização de uma planta de alimentos num prazo de 05 anos , dentro do orçamento previsto ,

e atendendo satisfatoriamente o cliente.

Justificativa do projeto

Atualização constante do processo fabril afim de atender exigências do mercado visando garantir

competitividade, manutenção e ampliação da cadeia de clientes.

Produto do projeto

Atendimento de metas estratégicas conforme plano de investimento e objetivos organizacionais

Expectativa do cliente

Projeto atende a linha base: escopo , tempo e custo, Garantindo qualidade do cliente interno e externo.

Fatores de sucesso do projeto

Projeto com Benchmark de outras plantas do grupo

Apoio de especialistas internacionais

Baixo risco e impacto de falhas

Restrições

Cumprir orçamento dentro do ano fiscal

Premissas

Atender aos procedimentos corporativos

Validar com a média gerência nas reuniões de operações

Seguir prioridade definida pelo Gerente de Planta

Atender legislação das NRs – Normas Regulamentadoras do Ministério do trabalho.

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Exclusões específicas 20

Não reutilizar o saldo financeiro do projeto em outras despesas de manutenção.

Não estabelecer mais de um usuário por centro de custo do projeto.

Não adquirir equipamentos importados sem pré-análise de custos de importação

Principais atividades e estratégias do projeto

- Geral

Priorizar os projetos críticos conforme matriz de necessidades, definido pelo gerente de planta alinhado com

os objetivos organizacionais.

- Diagnóstico

Metodologia adotada conforme Guia PMBOK 5ª Edição 2012, seguindo procedimentos corporativos.

- Treinamento

Seguir programa de treinamento definido conforme o orçamento anual do recursos humanos RH ( internos e

externos).

Serão turmas de no máximo 30 pessoas, carga horária de 24 horas cada turma.

Entregas do projeto

Equipamentos modernos dentro de produtividade estimada e qualidade assegurada.

Orçamento do projeto

Os projetos terão um orçamento elaborado pelo gerente de projeto submetido a aprovação de um comitê de diretoria e acionistas da empresa conforme um plano de investimentos pré definido; Também é elaborada uma proposta de investimento com payback calculado pelo controler.

Plano de entregas e marcos do projeto

O ano fiscal determina período de utilização do investimento disponível para os projetos, onde

pode ser renovado conforme análise do controler.

Page 21: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

21

Marcos do projeto Descrição TérminoFase de Iniciação Equipe projetos definida Maio 2014

Gerente de projeto definido Maio 2014

Project Charter aprovado com Escopo Validado Maio 2014

Fase de preparação Estudo de Lay Out e utilidades concluído e validado Junho 2014Cronograma e Orçamentos definidos Junho 2014Interligação Utilidades Junho 2014Start e Comissionamento concluídos Junho 2014Aprovação do plano de projeto Junho 2014

Fase de Execução Fundação Civil entregue com laudos de corpo prova Julho 2014Montagem Equipamento entregue com teste partida Agosto 2014

Fase de Controle Certificados de testes produto aprovados Outubro 2014

Certificado Alinhamento topográfico Agosto 2014

Fase de Encerramento Documentação Técnica Entregue Dezembro 2014

Lições Aprendidas registradas Dezembro 2014

Treinamento Novembro 2014

Termo de Entrega Técnica Assinado Dezembro 2014

CAPEX encerrado Janeiro 2015Quadro 2 – Marcos do Projeto

Registro de AlteraçõesData Modificado por Descrição das mudanças

APROVAÇÕES

Paulo Motta

Patrocinador

[Assinatura] [Data]

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4.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) – ANALÍTICO 22

INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTO 1.INICIAÇÃO    

 1.1 VALIDAÇÃO ESPECIFICAÇÃO ESCOPO  

  1.2 REUNIÃO OPERACIONAL  

 1.3 ESTUDO DE ALTERNATIVAS DO PROJETO  

2.PREPARAÇÃO      2.1 ESTUDO DE LAY OUT    2.2 PROJETO ESTRUTURAL    2.3 PROJETO DE UTILIDADES    2.4 ESTUDO DE TOPOGRAFIA  

 2.5 ESTUDO DE INSUMOS E MATÉRIAS PRIMAS  

3. EXECUÇÃO      3.1 FUNDAÇÃO CIVIL      3.1.1 REALIZAR ESCAVAÇÃO    3.1.2 INSTALAR FERRAGEM    3.1.3 REALIZAR CONCRETAGEM

   3.1.4 AGUARDANDO CURA CONCRETO

 3.2 INTERLIGAÇÃO DE UTILIDADES  

 3.3 CONFECÇÃO DE ANEXOS ( ESCADAS E PLATAFORMA )  

  3.4 MONTAGEM EQUIPAMENTO      3.4.1 INICIO (START UP)    3.4.2 COMISSIONAMENTO4. CONTROLE    

 4.1 ALINHAMENTO TOPOGRÁFICO  

  4.2 TESTES SEM O PRODUTO      4.2.1 PPRODUÇÃO ASSISTIDA5. ENCERRAMENTO    

 5.1 TREINAMENTO OPERACIONAL / MANUTENCAO  

  5.2 LIÇÕES APRENDIDAS    5.3 DOCUMENTAÇÃO TECNICA  

   5.3.1 TERMO DE ENTREGA TECNICA

  5.4 PEÇAS RESERVAS  6. FECHA INVESTIMENTO CAPEX         

4.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) – GRAFICO 23

Page 23: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Figura 2 - EAP – estrutura analítica projeto Fonte – desenvolvido pelo próprio autor

24

Page 24: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Instalação de Equipamentos

DICIONÁRIO DA EAP

Pacote: 1.1 Validação especificação do escopo

Preparado por Gerente Projeto Versão: 01

Aprovado por Sponsor [Data]

Informações básicas

Código EAP 1.1

Responsável Gerente Projeto

Prazo estimado 1 dias

Custo estimado R$ 5.000

Principais tarefas a serem realizadas

Validação da especificação do Escopo

Reunião Operacional

Estudo Alternativas do Projeto

Recursos previstos

Consultoria externa

Pesquisa Cientifica (Orgãos Especificos)

Normas ABNT compra

Predecessores principais do pacote de trabalho

1.2 Reunião Operacional

Sucessoras principais do pacote de trabalho

4.0 Controle

Riscos associados ao pacote

Falta de analise detalhada escopo

Critérios de aceitação do pacote

Declaração escopo aprovada com assinatura do Sponsor e Gerente de Projeto

Page 25: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

25

Instalação de Equipamentos

DICIONÁRIO DA EAP

Pacote: 1.3 Estudo Alternativas projeto

Preparado por Gerente Projeto Versão: 01

Aprovado por Sponsor [Data]

Informações básicas

Código EAP 1.3

Responsável Gerente Projeto

Prazo estimado 4 dias

Custo estimado R$ 10.000

Principais tarefas a serem realizadas

Reunião Operacional

Visita a outras plantas , outros projetos

Recursos previstos

Consultoria externa

Viagens – Benchmarkting

Predecessores principais do pacote de trabalho

Sucessoras principais do pacote de trabalho

2.0 Preparação

Riscos associados ao pacote

Falta referencia outro projeto

Critérios de aceitação do pacote

Projeto Executivo assinado e aprovado pelo Sponsor e Gerente de Projetos

26

Page 26: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Instalação de Equipamentos

DICIONÁRIO DA EAP

Pacote: 2.1 Estudo de lay out

Preparado por Gerente Projeto Versão: 01

Aprovado por Sponsor [Data]

Informações básicas

Código EAP 2.1

Responsável Gerente Projeto

Prazo estimado 4 dias

Custo estimado Não há

Principais tarefas a serem realizadas

Estudo Alternativas do Projeto

Recursos previstos

Consultoria externa

Normas Regulamentadoras

Predecessores principais do pacote de trabalho

2 Preparação

Sucessoras principais do pacote de trabalho

3.1 Fundação Civil

Riscos associados ao pacote

Falta de projeção para futuras ampliações

Critérios de aceitação do pacote

Projeto Executivo assinado e aprovado pelo Sponsor e Gerente de Projetos

27

Instalação de Equipamentos

DICIONÁRIO DA EAP

Page 27: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Pacote: 2.4 Estudo de Topografia

Preparado por Gerente Projeto Versão: 01

Aprovado por Sponsor [Data]

Informações básicas

Código EAP 2.4

Responsável Gerente Projeto

Prazo estimado 1 dias

Custo estimado R$ 5.000

Principais tarefas a serem realizadas

Analise e locação do equipamento e periféricos conforme lay out

Recursos previstos

Empresa de topografia

Predecessores principais do pacote de trabalho

1.2 Reunião Operacional

Sucessoras principais do pacote de trabalho

2.0 Preparação

Riscos associados ao pacote

Erro de medição – instrumento e forma de medir

Critérios de aceitação do pacote

Emitir certificados com rastreabilidade RBC (Rede Brasileira Calibração)

28

Instalação de Equipamentos

Page 28: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

DICIONÁRIO DA EAP

Pacote: 3.1.3 Realizar Concretagem

Preparado por Gerente Projeto Versão: 01

Aprovado por Sponsor [Data]

Informações básicas

Código EAP 3.1.3

Responsável Gerente Projeto

Prazo estimado 1 dias

Custo estimado R$ 15.000

Principais tarefas a serem realizadas

Lançamento concreto usinado , vibração e cura.

Recursos previstos

Empresa construção civil

Predecessores principais do pacote de trabalho

3.1.2 Instalar Ferragem

Sucessoras principais do pacote de trabalho

3.1.4 Cura do concreto

Riscos associados ao pacote

Não respeitar tempo de cura e não umidificar esta etapa

Critérios de aceitação do pacote

Analise corpos de prova dentro dos padrões desejado

APROVAÇÕES

Paulo Motta

Sponsor

[Assinatura] Data

30/05/2014

Page 29: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

29

Instalação de Equipamentos

DICIONÁRIO DA EAP

Pacote:4.2.1 Produção Assistida

Preparado por Gerente Projeto Versão: 01

Aprovado por Sponsor [Data]

Informações básicas

Código EAP 4.2.1

Responsável Gerente Projeto

Prazo estimado 1 dias

Custo estimado R$ 5.000

Principais tarefas a serem realizadas

Validação da especificação do Escopo

Reunião Operacional

Estudo Alternativas do Projeto

Recursos previstos

Consultoria externa

Pesquisa Cientifica (Orgãos Especificos)

Normas ABNT compra

Predecessores principais do pacote de trabalho

2 Preparação e 4.2 testes com o produto

Sucessoras principais do pacote de trabalho

5.0 Encerramento

Riscos associados ao pacote

Não atender os parâmetros de processo e qualidade esperados e produtividade baixa

Critérios de aceitação do pacote

Teste de qualidade aprovados , OEE dentro da expectativa

Page 30: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

30

Instalação de Equipamentos

DICIONÁRIO DA EAP

Pacote: 5.4 Peças Reservas

Preparado por Gerente Projeto Versão: 01

Aprovado por Sponsor [Data]

Informações básicas

Código EAP 5.4

Responsável Gerente Projeto

Prazo estimado 1 dias

Custo estimado Não hã – custo da manutenção

Principais tarefas a serem realizadas

Estudo de manutenção preventiva – reposição peças

Recursos previstos

Consulta fabricante

Histórico do equipamento em outra planta industrial

Predecessores principais do pacote de trabalho

5 Encerramento

Sucessoras principais do pacote de trabalho

6.0 Fecha Investimento Capex

Riscos associados ao pacote

Equipamento Parado por falta de peças

Critérios de aceitação do pacote

Check List do fabricante

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4.4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO 31

Instalações Equipamentos

PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO

SCOPE MANAGEMENT PLAN

Preparado por Carlos Hirlan – assistente projeto Versão 2

Aprovado por Murilo Andrade Paixão – Gerente Projeto [Data]

4.1 Coletar os requisitos

Durante análise do escopo consideramos os seguintes itens:

1.0 Recebimento de Matéria Prima:

- Condições de estoque , local, influência climática.

- Transferência para fabricação : método , conservação.

- Vias de acesso :- agilidade , inspeção e custos.

2.0 Fabricação (Processo Fabril)

- Máquinas

- Métodos

-Benchmark (referencia)

3.0 Estocagem

- Formas

- Condições

- Mobilidade

4.0 Expedição

- Otimização

- Conferência

Page 32: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

5.0 Solicitações do Cliente 32

Na formação das necessidades e validação dos escopos as ferramentas e técnicas mais empregadas nestes

processos foram as reuniões de operações desenvolvidas da seguinte forma sistemática:

Diária – Gerencia de Fabrica, coordenadores qualidade, produção, logística, manutenção e projetos

Semanal – Gerente de Fábrica , coordenadores qualidade, produção, logística ,manutenção , projetos,

segurança , recursos humanos , suprimentos e seus respectivos supervisores.

Mensal – Diretoria , Gerente de Fábrica , coordenadores qualidade, produção, logística ,manutenção,

projetos, segurança , recursos humanos, suprimentos, compras matéria prima , desenvolvimento de novos

produtos.

4.4.1 Descrição dos processos de gerenciamento de escopo

As solicitações de mudança devem ser apresentadas em reuniões de operações semanais para análise e discussão do

time com gerentes funcionais , caso aprovado será nesta 1ª fase submeter ao comitê de avaliação de mudanças

( CAM )

Caso o comitê (CAM) aprove ou não , retornar todo estudo para reunião semanal de operações.

A EAP e a declaração de escopo gerenciam o escopo do projeto sendo controlado as atividades e escopo funcional

respectivamente.

4.4.2 Priorização das mudanças de escopo e respostas

Prioridade 0 ( zero) – São mudanças urgentíssimas por possuírem um alto impacto no projeto , o sponsor deve ser

acionado imediatamente.O gerente deve agir tomando ação imediata , se for caso interrompe o projeto. O CAM

também é consultado.

Prioridade 1 ( um ) – São mudanças urgentes por possuírem um médio impacto no projeto, o sponsor deve ser

acionado.O gerente de projeto deve agir comunicando também aos stakeholders e ao CAM.

Prioridade 2 ( dois ) – São mudanças não urgentes por possuírem baixo impacto no projeto (custo e/ou prazo ) , o

CAM é acionado e o gerente de projeto pode tomar uma ação mais planejada.

O CAM pode autorizar mudança.

Prioridade 3 ( três ) – São mudanças leves sem impacto no projeto ( custo e/ou prazo); o CAM é consultado mas o

gerente de projetos tem autonomia.

Page 33: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

33

MODELO PROPOSTO PARA REGISTRO SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA

Figura 3 – Modelo proposto para registro de mudança

34

Page 34: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

4.4.3 Gerenciamento das configurações (Configuration management)

Na reunião de operações semanal , o CAM ( comitê de avaliação de mudanças ) é convocado caso surja uma

necessidade de mudança.Normalmente um fluxo é seguido conforme descrito aseguir:

ALTO OU MEDIO

PRIORIDADE 0 OU 1 SIM

BAIXO OU ZERO

PRIORIDADE 2 OU 3 NÃO

Figura 4 – Fluxograma para registro de

mudança

35

INICIO

NECESSIDADE DE

MUDANÇA

O GERENTE PROJETO

REALIZA ANALISE

PRÉVIA

O CAM É

COMUNICADO E

CONSULTADO

AVALIA

IMPACTO

PROJETO

ANÁLISE

IMPACTO

SPONSOR

AUTORIZA OU NÃO

O GP E O CAM

AUTORIZAM OU NÃO

MUDANÇA

NADA A FAZERDivulga

Resultado

Arquiva

Page 35: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

4.4.4 Frequência de avaliação do escopo do projeto

Devem ser apresentados status semanais da evolução do projeto nas reuniões de operações

onde se verificam o cumprimento do escopo.

5 - Alocação financeira das mudanças de escopo

As reservas de contingência do projeto devem prever possíveis mudanças de escopo , caso estas reservas não suportem

, o patrocinador ( sponsor ) deve ser consultado e aprovado pelo diretor financeiro da empresa.

5.1 Administração do plano de gerenciamento de escopo

5.1.2 Responsável pelo plano

Carlos Hirlan , assistente de projetos , deve ser responsável pelo plano de gerenciamento do escopo.

Leonador Rodrigues , gerente de produção , será o suplente do Carlos Hirlan.

5.1.3 Frequência de atualização do plano de gerenciamento de escopo

Na reunião de operações mensal será avaliado o plano de gerenciamento de escopo do projeto assim como todos os

demais planos.

5.1.4 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto não previstos neste plano.

Qualquer alteração serão submetidas ao CAM para avaliação. Aprovadas ou não elas são registradas e arquivadas para

histórico das solicitações; se aprovada , o plano de gerenciamento de escopo é alterado e será divulgada na reunião de

operações.

REGISTRO DE ALTERAÇÕES

Data Modificado por Descrição da mudança

[Data] Carlos Hirlan Alteração de prazo entrega final.

[Data] Murilo Andrade Paixão [Descrição da mudança].

APROVAÇÕES

Murilo Andrade Paixão

Gerente de Projetos [Assinatura]

Data

Page 36: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

4.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO 36

4.5.1 VISÃOGERAL PROJETO – DIAGRAMA DE REDE

Page 37: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

37

4.5.2 CRONOGRAMA DE MARCOS DO PROJETO

MES ENTREGA ETAPAMaio /14 Alternativas Projeto IniciaçãoJunho/14 Estudo Lay Out PreparaçãoJunho/14 Projeto Estrutural Preparação

Junho/14 Projeto Utilidades Preparação Julho/14 Fundação Civil Execução Agosto/14 Montagem Equiptos Execução Agosto/14 Interligação Utilidades ExecuçãoSetembro/14 Confecção Anexos Execução Agosto/14 Certificado Topografia Controle Outubro/14 Produto Aprovado Controle Novembro/14

Treinamento operacional concluído Encerramento

Dezembro/14 Documentação e Entrega técnica Encerramento

4.5.3 GRAFICO DE GANTT

Quadro 3 – Gráfico de Gantt

Page 38: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

4.5.4 LISTA DE ATIVIDADES 38

NOME DA TAREFA ID

Instalação de Equipamentos DURAÇÃO DIAS 1

1.INICIAÇÃO 122

1.1 Validação Especificação Escopo 13

1.2 Reunião Operacional 14

1.3 Estudo de Alternativas do Projeto 45

2.PREPARAÇÃO 106

2.1 Estudo de lay Out 47

2.2 Projeto Estrutural 108

2.3 Projeto de Utilidades 6,19

2.4 Estudo de Topografia 3,110

2.5 Estudo de insumos e materias primas 1011

3. EXECUÇÃO 5112

3.1 Fundação Civil 413

3.1.1 Realizar Escavação 114

3.1.2 Instalar Ferragem 115

3.1.3 Realizar Concretagem 116

3.1.4 Aguardar Cura concreto 1

17

3.2 Interligação de utilidades 518

3.3 Confecção de Anexos ( escadas,plataformas) 15

19

3.4 Montagem Equipamento 10,520

3.4.1 Inicio (Start) 321

3.4.2 Comissionamento 1022

4. CONTROLE 62,523

4.1 Alinhamento Topográfico 15,524

4.2 Testes sem o produto 1025

4.2.1 Produção Assistida 10

Page 39: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

26

5. ENCERRAMENTO 48,527

5.1 TREINAMENTO OPERACIONAL / MANUTENCAO 7

28

5.2 LIÇÕES APRENDIDAS 129

5.3 DOCUMENTAÇÃO TECNICA 130

5.3.1 TERMO DE ENTREGA TECNICA 1

31

5.4 PEÇAS RESERVAS 532

6. FECHA INVESTIMENTO CAPEX 1

Quadro 4 – Lista de Atividades

4.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO 39

Instalações de Equipamentos

PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO

SCHEDULE MANAGEMENT PLAN

Preparado por: Carlos Hirlan – Assistente de Projeto Versão: [Versão]

Aprovado por: Murilo Andrade Paixão – Gerente do Projeto Data: [Data]

Descrição dos processos de gerenciamento de tempo

O prazo considerado crítico vai variar conforme folga mínima do projeto , quanto menor a folga mais crítico será a alteração do

prazo.

Qualquer alteração no prazo considerada crítica deve ser consultado o CAM ( comitê de avaliação de mudanças)

O plano de comunicações prevê alteração no prazo, ou escopo e custo deve ser avaliado pelo CAM , mas comentado na reunião

de operações semanal.

Quando a alteração do prazo que tenha criticidade , as ações de recuperação serão acionadas afim de minimizar o impacto final

do projeto.

O Controle dos prazos devem ser realizadas a cada 02 ( dois ) dias utilizando-se do gráfico de rede PERT , gráfico de Gantt ,

diagrama de marcos , ou planilhas do Excel ( pacote Office ).

Page 40: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Priorização das mudanças nos prazos

Prioridade 0 ( zero) – Alterações no prazo certamente influenciam negativamente o projeto requer açõs urgentíssimas por

possuírem um alto impacto no projeto , o sponsor deve ser acionado imediatamente.O gerente deve agir tomando ação imediata.

O CAM também é consultado.

Prioridade 1 ( um ) – Alterações no prazo requerem ações urgentes por possuírem um médio impacto no projeto, o sponsor deve

ser acionado.O gerente de projeto deve agir comunicando também aos stakeholders e ao CAM.Podem ser adotadas ações de

aceleração das tarefas como como o paralelismo (fast tracking) onde duas ou mais tarefas são antecipadas e iniciarem ao mesmo

tempo.Outra forma seria adicionando mais recursos no projeto como mais dinheiro ou pessoas nas tarefas afim de reduzir o seu

tempo ( crashing).Os custos originados destas ações serão alocados nas reservas gerenciais.

Prioridade 2 ( dois ) – Alterações no prazo não requerem ações urgentes por possuírem baixo impacto no projeto (custo e/ou

prazo ) , o CAM é acionado e o gerente de projeto pode tomar uma ação mais planejada.O CAM pode autorizar mudança.

Prioridade 3 ( três ) – Atrasos considerados pequenos e com leve impacto no projeto ( custo e/ou prazo);

o CAM é consultado mas o gerente de projetos tem autonomia , sem necessidade de ações de

recuperação.

40

Na reunião de operações semanal , o CAM ( comitê de avaliação de mudanças ) é convocado caso surja

uma necessidade de mudança.Normalmente um fluxo é seguido conforme descrito aseguir:

Sistema de controle de mudanças de prazos (Schedule Change Control System)

INICIO

NECESSIDADE DE

MUDANÇA

O GERENTE PROJETO

REALIZA ANALISE

PRÉVIA

O CAM É

COMUNICADO E

CONSULTADO

AVALIA

IMPACTO

PROJETO

ANÁLISE

Page 41: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

ALTO OU MEDIO

SIM

PRIORIDADE 0 OU 1

BAIXO OU ZERO NÃO

PRIORIDADE 2 OU 3

Figura 5 - Fluxograma de Controle de mudanças de prazos

41

Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos

Todo recurso será avaliado conforme impacto na duração das atividades respeitando o limite máximo disponível em cada

período.

Simula-se a solução através do nivelamento dos recursos , o programa Microsoft Project poderá ser usado; Verifica-se a

possibilidade de usar banco de horas , horas extras , compensação de horas, caso positivo o orçamento do projeto é recalculado e

apresentado ao CAM.

Buffer de tempo do projeto

Como foi utilizada a metodologia do caminho crítico na elaboração do cronograma , não temos folga no térmico do projeto;

porem o GP juntamente com o CAM podem avaliar impactos no prazo e

levarem para o patrocinador do projeto.

Frequência de avaliação dos prazos do projeto

Todas as semanas na reunião de operações serão apresentados índices de performance dos

Prazos dos projetos , porém internamente no setor de projetos a equipe de planejamento acompanha diariamente sua evolução.

Alocação financeira para o gerenciamento de tempo

ANÁLISE

SPONSOR

AUTORIZA OU NÃO

O GP E O CAM

AUTORIZAM OU NÃO

MUDANÇA

Ações

De recuperação

NADA A FAZER

Page 42: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

As medidas de recuperação do projeto estão previstas nas reservas gerenciais , porém caso haja necessidade extra de mais

recursos, o patrocinador deve ser acionado para aprovação.

O GP pode acionar as reservas gerenciais , porém tem de ter aprovação do gerente de fábrica.

Administração do plano de gerenciamento de tempo

Responsável pelo plano

Carlos Hirlan , assistente de projetos , será responsável pelo plano de gerenciamento de tempo, suas atualizações e

publicações.

Eric Vieira , membro do time de projetos , será suplente do Carlos Hirlan.

Frequência de atualização do plano de gerenciamento de tempo

Nas reuniões de operações mensais de resultados, o plano de gerenciamento de tempo é avaliado

assim como os outros planos de projetos.

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo do projeto não previstos neste plano

Qualquer solicitação de alteração de tempo devem ser dirigidas ao GP ( gerente de projetos ) que irar seguir o fluxo conforme

prioridade consultando o CAM ou patrocinador do projeto conforme a analise do impacto da mudança. Serão mantidos

registros de todas alterações aprovadas ou não aprovadas.

42

REGISTRO DE ALTERAÇÕES

Data Modificado por Descrição da mudança

[Data] Murilo Andrade Paixão [Descrição da mudança].

[Data] [Responsável] [Descrição da mudança].

APROVAÇÕES

Murilo Andrade Paixao

Gerente do Projeto

[Assinatura] Data

[Data]

Page 43: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

43

4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

Cronograma Físico Financeiro

Page 44: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

44

Page 45: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS 45

Instalação de equipamentos

PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

COST MANAGEMENT PLAN

Preparado por Carlos Hirlan – Assistente de Projeto Versão 01

Aprovado por Murilo Andrade Paixão – Gerente do Projeto [Data]

1 - Descrição dos processos de gerenciamento de custos

O controle do custo é considerado crítico quando os valores parciais realizados estão ficando acima do

previsto , dessa forma todos os futuros gastos tem de ser conforme o planejado com objetivo de

enquadrar dentro do orçamento inicial do projeto.

Uma alteração acima de 20 % do valor previsto será considerada crítica e deve ser consultado o CAM

( comitê de avaliação de mudanças)

O plano de comunicações prevê alteração no custo, escopo ou prazo devem ser avaliados pelo CAM ,

mas comentado na reunião de operações semanal.

Quando a alteração do custo acima do orçamento , devem ser analisadas para termos compensações

com descontos em outras contas para não afetar o custo total do projeto.

O Controle dos custos devem ser fetios utilizando-se do método do valor agregado , considerando a

performance dos custos ao longo do projeto CPI (Cost Performance Indicator) custos devem ser

realizadas controles em planilhas do Excel ( pacote Office ) comparando-se valores previstos , realizados

e comprometidos.

Page 46: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Seguem modelo como referencia abaixo: 46

2- Frequência de avaliação do orçamento do projeto e das reservas gerenciais

Semanalmente na reunião de operações , é apresentado status da performance do desempenho de custo CPI a todas as partes

interessadas.

O plano de comunicações prevê a divulgação dos desembolsos e reservas semanais em relatório especifico e em reunião de

operações.

Page 47: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

3- Reservas gerenciais 47

O patrocinador aprovou uma reserva gerencial de 20 % do custo total do projeto ; outras reservas

( 10 % ) que estão dentro desta reserva.

A reserva de contingencia de 10% independente da reserva gerencial também esta prevista.

O custo total do projeto é composto pela soma do orçamento do projeto , reservas gerenciais e reservas de contingência.

Reservas de Contingência – reservas exclusivas ao plano de riscos

Outras Reservas – São outros eventos não contemplados nos riscos dos projetos.

Após análise criteriosa do gerente de projeto , e as vezes com aprovação do patrocinador, as reservas podem ser utilizadas.

4- Autonomias

O gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto a utilização das reservas:

Reservas de

Contingência

Outras Reservas

Gerente de projeto Até $10.000 Até $5000

Gerente de Projeto com

liberação do Patrocinador

Até $20.000 Até $10000

Somente o patrocinador Acima de $ 20,000 até

limite das reservas

Acima de $ 10,000 até limite

das reservas

O Gerente de projeto pode consumir as reservas conforme limites acima e desde que não impactem os custos

finais do projeto acima de 20 %.

Somente o Patrocinador pode criar novas reservas com o fim das atuais reservas.

5 -Alocação financeira das mudanças no orçamento

O gerente de projeto avalia as mudanças de custos em outras reservas em função de mudanças solicitadas mas dentro dos limites

previstos.

Com fim das reservas gerenciais, apenas o patrocinador poderá solicitar novas reservas aos diretores e presidente da empresa.

CUSTO TOTAL

100 %

PROJETO

70%OUTRAS RESERVAS

10%

RESERVA GERENCIAL 20%

RESERVA CONTINGENCIA 10%

Page 48: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

6- Administração do plano de gerenciamento de custos 48

6.1 Responsável pelo plano

Carlos Hirlan , assistente de projetos , será responsável pelo plano de gerenciamento de custo, suas atualizações e

publicações.

Eric Vieira , membro do time de projetos , será suplente do Carlos Hirlan.

.

6.2 Frequência de atualização do plano de gerenciamento de custos

Nas reuniões de operações mensais de resultados, o plano de gerenciamento de custo é avaliado

assim como os outros planos de projetos.

7- Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos do projeto não previstos neste plano

Qualquer solicitação de alteração de custo devem ser dirigidas ao GP ( gerente de projetos ) que irar analisar e consultando o

CAM ou patrocinador do projeto conforme a analise do impacto da mudança. Serão mantidos registros de todas alterações

aprovadas ou não aprovadas.

REGISTRO DE ALTERAÇÕES

Data Modificado por Descrição da mudança

[Data] Carlos Hirlan Reajuste Salarial.

[Data] Eric Vieira Aditivo contratual

APROVAÇÕES

Murilo Andrade Paixao

Gerente de Projeto

[Assinatura] Data

[Data]

Page 49: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE 49

Instalação de Equipamentos

PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

QUALITY MANAGEMENT PLAN

Preparado por Carlos Hirlan – Assistente de projetos Versão 01

Aprovado por Murilo Andrade Paixão – Gerente de Projetos [Data]

Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade

Identificação das Partes Interessadas

Cliente 1: Sponsor (acionista)

Cliente 2: Gestão Superior ( presidente,diretoria )

Cliente 3: Gestão Média ( gerentes , coordenadores, supervisores)

Cliente 4: Colaboradores

Cliente 5: Consumidor Final

Page 50: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Priorização dos clientes 50

Priorização dos clientes

Clie

nte

1:S

pons

or (a

cion

ista

)

Clie

nte

1:G

estâ

o S

uper

ior

Clie

nte

1:G

estã

o M

édia

Clie

nte

1:C

olab

orad

ores

Clie

nte

1:C

onsu

mid

or F

inal

Total da linha Valor

decimal

relativo =

total da

linha /

total

geral

Cliente 1:Sponsor (acionista) 5 5 1 1/5 11,2 0,280

Cliente 2: Gestor Superior 1/5 5 5 1 11,2 0,280

Cliente 3: Gestão Media 1 1/5 1 1 3,2 0,008

Cliente 4: Colaboradores 1 1/5 1 5 7,2 0,180

Cliente 5: Consumidor Final 5 1 1 1/5 7,2 0,180

Total Geral 40

Page 51: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Identificação das necessidades 51

Necessidade 1: Atender requisito legal

Necessidade 2: Saúde e Segurança

Necessidade 3: Qualidade

Necessidade 4: Atendimento aos Clientes

Necessidade 5: Custo

Priorização das necessidades:

Cliente 1: SPONSOR (Acionista)

Nec

essi

dade

1: A

tend

er re

quis

ito L

egal

Nec

essi

dade

2: S

uade

e S

egur

ança

Nec

essi

dade

3: Q

ualid

ade

Nec

essi

dade

4: A

tend

imen

to a

os C

lient

es

Nec

essi

dade

5: C

usto

Total da linha Valor

decimal

relativo =

total da

linha / total

geral

Necessidade 1: Atender requisito legal 1 5 5 10 21 0,358

Necessidade 2: Saúde e Segurança 1 5 5 5 16 0,273

Necessidade 3: Qualidade 1/5 1/5 5 10 15,4 0,262

Necessidade 4: Atendimento aos Clientes 1/5 1/5 1/5 5 5,6 0,095

Necessidade 5: Custo 1/10 1/5 1/10 1/5 0,6 0,010

Total Geral 58,6

Page 52: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

52

Priorização das necessidades:

Cliente 2: Gestor SuperiorN

eces

sida

de 1

: Ate

nder

requ

isito

Leg

al

Nec

essi

dade

2: S

uade

e S

egur

ança

Nec

essi

dade

3: Q

ualid

ade

Nec

essi

dade

4: A

tend

imen

to a

os C

lient

es

Nec

essi

dade

5: C

usto

Total da linha Valor

decimal

relativo =

total da

linha /

total

geral

Necessidade 1: Atender requisito legal 1/5 1/10 1 1/5 1,5 0,025

Necessidade 2: Saúde e Segurança 5 1 10 5 21 0,348

Necessidade 3: Qualidade 10 1 10 5 26 0,431

Necessidade 4: Atendimento aos Clientes 1 1/10 1/10 1/5 1,4 0,023

Necessidade 5: Custo 5 1/5 1/5 5 10,4 0,172

Total Geral 60,3

Page 53: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

53

Priorização das necessidades:

Cliente 3: Gestão média

Nec

essi

dade

1: A

tend

er re

quis

ito L

egal

Nec

essi

dade

2: S

uade

e S

egur

ança

Nec

essi

dade

3: Q

ualid

ade

Nec

essi

dade

4: A

tend

imen

to a

os C

lient

es

Nec

essi

dade

5: C

usto

Total da linha Valor

decimal

relativo =

total da

linha /

total

geral

Necessidade 1: Atender requisito legal 10 1 5 5 21 0,349

Necessidade 2: Saúde e Segurança 1/10 1 5 5 11,1 0,185

Necessidade 3: Qualidade 1 1 1/10 1/5 2,30 0,038

Necessidade 4: Atendimento aos Clientes 1/5 1/5 10 10 20,2 0,336

Necessidade 5: Custo 1/5 1/5 5 1/10 5,50 0,091

Total Geral 60,1

Page 54: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

54

Priorização das necessidades:

Cliente 4: Colaboradores

Nec

essi

dade

1: A

tend

er re

quis

ito L

egal

Nec

essi

dade

2: S

uade

e S

egur

ança

Nec

essi

dade

3: Q

ualid

ade

Nec

essi

dade

4: A

tend

imen

to a

os C

lient

es

Nec

essi

dade

5: C

usto

Total da linha Valor

decimal

relativo =

total da

linha /

total

geral

Necessidade 1: Atender requisito legal 1 5 5 5 16 0,377

Necessidade 2: Saúde e Segurança 1 5 1 5 12 0,283

Necessidade 3: Qualidade 0,2 0,2 1 5 6,4 0,151

Necessidade 4: Atendimento aos Clientes 0,2 1 1 5 7,2 0,170

Necessidade 5: Custo 0,2 0,2 0,2 0,2 0,8 0,020

Total Geral 42,4

Page 55: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

55

Priorização das necessidades:

Cliente 5: Consumidor FinalN

eces

sida

de 1

: Ate

nder

requ

isito

Leg

al

Nec

essi

dade

2: S

uade

e S

egur

ança

Nec

essi

dade

3: Q

ualid

ade

Nec

essi

dade

4: A

tend

imen

to a

os C

lient

es

Nec

essi

dade

5: C

usto

Total da linha Valor

decimal

relativo =

total da

linha /

total

geral

Necessidade 1: Atender requisito legal 5 10 1/5 5 20,2 0,295

Necessidade 2: Saúde e Segurança 1/5 10 1 5 16,2 0,237

Necessidade 3: Qualidade 1/10 1/10 1/10 1/5 0,5 0,007

Necessidade 4: Atendimento aos Clientes 5 1 10 10 26 0,380

Necessidade 5: Custo 1/5 1/5 5 1/10 5,5 0,080

Total Geral 68,4

Page 56: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

56

Priorização balanceada das

necessidades

Clie

nte

1: S

PO

NS

OR

(aci

onis

ta)

Clie

nte

2: G

esto

r Sup

erio

r

Clie

nte

3: G

estã

o M

édia

Clie

nte

4: C

olab

orad

ores

Clie

nte

5: C

onsu

mid

or F

inal

Total da linha

N 1: Atingir requisito Legal

0,280

X

0,358

=

0,100

0,280

X

0,025

=

0,007

0,008

X

0,349

=

0,028

0,180

X

0,377

=

0,068

0,180

X

0,295

=

0,053

0,256

N 2:Saúde e Segurança

0,200

X

0,273

=

0,054

0,311

X

0,348

=

0,108

0,088

X

0,185

=

0,016

0,200

X

0,283

=

0,057

0,200

X

0,237

=

0,047

0,283

N 3: Qualidade

0,200

X

0,262

=

0,052

0,311

X

0,431

=

0,134

0,088

X

0,038

=

0,003

0,200

X

0,151

=

0,030

0,200

X

0,010

=

0,001

0,221

N 4: Atendimento a clientes

0,200

X

0,095

=

0,019

0,311

X

0,023

=

0,007

0,088

X

0,336

=

0,030

0,200

X

0,170

=

0,034

0,200

X

0,380

=

0,076

0,167

N 5: Custo

0,200

X

0,010

=

0,002

0,311

X

0,172

=

0,054

0,088

X

0,091

=

0,008

0,200

X

0,020

=

0,004

0,200

X

0,080

=

0,016

0,083

Page 57: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Total: 1,0101

57

Desenvolvimento de especificações

Necessidade 1: Atingir Requisito Legal

Definição operacional: Identificar requisitos das leis trabalhistas, ministério do trabalho,

entre outros aplicados a industria afim de manter a empresa dentro dos padrões

legais.

Valor a ser medido: Atender as NRs Normas Regulamentadoras Ministério Trabalho,

Atender a legislação trabalhista (CLT) .

Necessidade 2: Saúde e Segurança

Definição operacional: As praticas operacionais devem atender 100% as legislações de saúde , segurança trabalhista.

Valor a ser medido: , Normas da saúde , segurança e medicina ocupacional

SSMO.

Necessidade 3: Qualidade

Definição operacional: Fornecer aos clientes com índices de aprovação

Mínimo 98% do especificado.

Valor a ser medido: Considerar itens de reclamação menor que 2% dos produto/serviços

fornecidos aos clientes no período de 02 meses.

Necessidade 4: Atendimento a clientes

Definição operacional: Atendimento 99% , considerando índice Maximo 1% reclamações num período de 02 meses

Valor a ser medido: Considerar através de pesquisa de satisfação aos clientes com grau de rejeição

Máxima de 1% num período de 02 meses.

Necessidade 5: Custo

Definição operacional: O custo operacional na formação de preço final não pode ultrapassar 30% preço final do produto.

Valor a ser medido: O preço final do produto deve possuir 30% de custo operacional.

Garantia da qualidade

Necessidade 1: Atingir Requisito Legal

Atividade de garantia da qualidade: Treinamento e Auditorias

Page 58: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Necessidade 2: Saúde e Segurança

Atividade de garantia da qualidade: Treinamento, Bechmarketing e Auditoria

Necessidade 3: Qualidade

58

Atividade de garantia da qualidade: Padrões corporativos, requisitos dos clientes

Necessidade 4: Atendimento a clientes

Atividade de garantia da qualidade: Pesquisas de Satisfação

Necessidade 5: Custo

Atividade de garantia da qualidade: Formação de Preço Contábil

Necessidade Especificação Atividade de garantia

Cronograma Responsável

Atingir Requisito

Legal

Atender as NRs

( normas

regulamentadoras

ministério trabalho

Treinamento e

Auditorias

Todas as fases ,

incluindo

planejamento,e testes

no final

Gerente de

Projeto

Saúde e

Segurança

Atender as NRs e

procedimentos da

legislação

trabalhista

Treinamento e

Auditorias

Todas as fases

incluindo planejamento

e testes no finaluto

Gerente projeto e

Gerente de

Segurança

Qualidade Atender

especificação do

cliente e índice de

reclamação

menor 2%

Treinamento,

BenckMarketing e

auditorias

Durantes as fases de

planejamento,produção

e testes.

Gerente de

projeto e Gerente

da Qualidade

Atendimento a

Clientes

Índice Maximo 1%

Em 02 meses

Pesquisa de

satisfação

Durantes fases de pos-

vendas

Gerente de

Projetos e

Gerente de

Vendas

Custo Custo operacional

Maximo 30% no

preço final do

produto

Formação do

preço produto

Durante fase

Planejamento

Gerentes de

projeto e Gerente

produção

Page 59: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Controle da qualidade 59

Ferramenta 1:Brainstorning

Descrição de sua utilização:

Ferramenta de Qualidade a ser usada durante todo processo de analise de custo , qualidade e

atendimento aos clientes.

Ferramenta 2: Diagrama de Ishikawa (Peixe)

Descrição de sua utilização:

Ferramenta permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema , dessa forma analisa seus efeitos

sobre a qualidade dos produtos. Podendo ser utilizada nas necessidades de analise de custo qualidade e atendimento a clientes.

Ferramenta 3: Diagrama de Pareto

Descrição de sua utilização:

Ferramenta Utilizada na identificação e solução de problemas em atendimento aos clientes.Gráfico que determina as frequências

ordenando as maiores e menores problemas identificado-as e dessa forma prioriza as ações.

Page 60: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Ferramenta 4: 5W2H

60

Descrição de sua utilização: Utilizado para atendimento dos requisitos de segurança , definindo responsáveis ,quando realizará

as ações , como e porque de cada requisito.

O 5W2H é um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível. Se

elabora um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de

tempo, em qual área e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita.

What – O que será feito (etapas)

Why – Por que será feito (justificativa)

Where – Onde será feito (local)

When – Quando será feito (tempo)

Who – Por quem será feito (responsabilidade)

How – Como será feito (método)

How much – Quanto custará fazer (custo)

Ferramenta 5:Histograma

Descrição de sua utilização: Esta ferramenta , representa a quantidade ou frequência com que o valor de um conjunto de

informações , distribuindo a frequência indicando a distribuição de cada uma delas. Também podendo ser usada na analise

de dados do cliente, qualidade de produto.

Page 61: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

61

Melhoria da qualidade

O Ciclo PDCA é processo cíclico de identificar um problema , analisar , atuar com ações de correção, confirma ou não a

efetividade das ações e padronização , e caso não sejam efetivas reiniciar ciclo para atingimento de metas desejadas.

Descrevemos aseguir as etapas do ciclo:

P (Plan) = Planejamento – Identifica o problema e suas características, estabelece metas, e o método para alcançar as

metas propostas.Elaborar um plano de ação com medidas as causas principais.

D (Do) = Execução – Conforme previsto na etapa de planejamento , aplicar o plano de ação coletando informações para

verificação na etapa seguinte; treinamento e treinamento são usados nesta etapa.

C(Check) = Verificação – Verificar os resultados do trabalho executado, se estão de acordo com as metas propostas.

A(Action) = Ação – Atuar no processo em função dos resultados ,adotando um padrão caso as metas foram alcançadas; ou

resulta numa ação corretiva do planejamento em função dos resultados não serem atingidos.

Ciclo PDCA é um ciclo, e por isso deve “girar” constantemente , sem um fim definido. Com as ações corretivas ao final

do primeiro ciclo é desejável) que seja criado um novo planejamento para a melhoria continua, iniciando assim todo o

processo do Ciclo PDCA.

Page 62: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas 62

Serão classificadas em quatro níveis em função da sua abrangência (projeto, local, outras áreas), impacto (custo e prazo) e urgência. Descrito aseguir:

Prioridade 0: Mudanças de alto impacto no fator de sucesso do projeto, que determina uma tomada de decisão do gerente de projeto com o patrocinador, uma vez que envolve outras áreas e o gerente de projeto pode não ter poder suficiente para agir junto as outras áreas.

Prioridade 1: Mudança de alto impacto nos custos e/ou prazos do projeto, que por serem de caráter urgente necessitam que o gerente tome decisões rápidas quanto as medidas a serem adotadas para correção. Se fazendo valer de reuniões e convocações em caráter de urgência, cabendo a informação ao patrocinador em função do teor do impacto no projeto, seja por custo ou prazo.

Prioridade 2: Mudanças de baixo impacto em custo e prazo, porém que são fundamentais o seu tratamento por serem pontos de sucesso no projeto. Podendo ser realizadas por intervenção da própria equipe de projeto.

Prioridade 3: Mudanças não urgentes mas que podem ser impactantes ao fator de sucesso do projeto. Devem ser elaborados planos de ação para seu tratamento e delegado a equipe ou lideres o seu encaminhamento.

Ignoradas: devem ser assim tratadas por não agregarem valor ou impactarem no projeto.

Sistema de controle de mudanças da qualidade (Quality change control system)

As mudanças nos requisitos de qualidade serão priorizadas em função do grau de prioridade estabelecido pelo sistema de controle de mudanças, conforme é apresentado no fluxograma abaixo:

Page 63: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Figura 6 - Fluxograma de Controle de mudanças devido a qualidade

Frequência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto

Devem ser avaliados em conformidade com as reuniões do comitê CAM definidas no calendário do projeto e descritas no plano de comunição. Sendo também necessária quando o especialista da área julgar necessária e convocar em caráter emergencial a reunião.

Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade

Devem ser alocadas em reservas gerenciais, porém quando valor exceder ao estimado o gerente deverá ser informado previamente para medidas cabíveis junto ao patrocinador e se for caso viabilizar a utilização da contingência de risco ou aumento da reserva gerencial.

Administração do plano de gerenciamento da qualidade 63

Responsável pelo plano

Carolina Guimarães – gerente da qualidade será responsável pelo cumprimento do plano da qualidade.

Daniela Santana – supervisora da qualidade será suplente responsável pelo cumprimento do plano da qualidade.

Frequência de atualização do plano de gerenciamento da qualidade

Atualização mensal, nas reuniões de operações de resultado como todos os outros de gerenciamento. Esta reunião esta prevista no plano de gerenciamento de comunicações.

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade do projeto não previstos neste plano

As alterações não previstas neste plano devem ser submetidas ao comitê CAM para análise prévia seguindo os procedimentos de

controle de mudanças. Serão mantidos registros de todas alterações aprovadas ou não aprovadas.

REGISTRO DE ALTERAÇÕES

Data Modificado por Descrição da mudança

[Data] Carolina Guimarães Solicitação de cliente.

[Data] Daniela Santana Atendimento alteração norma corporativa

Page 64: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

APROVAÇÕES

Murilo Andrade Paixao

Gerente de Projeto

[Assinatura] Data

[Data]

4.8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH 64

Instalação de Equipamentos

PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

STAFF MANAGEMENT PLAN

Preparado por Murilo Andrade Paixao Versão [Versão]

Aprovado por Paulo Mota [Data]

Organograma do projeto

Page 65: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Diretório do time do projeto (Team directory)

No Nome Área e-mail Telefone

1 Murilo Andrade Paixão Gerente de Projetos [email protected] 07588385890

2 Carlos Hirlan Assistente de Projetos [email protected] 07381911417

3 Eric Vieira Membro do time [email protected] 07381241597

4 Eder Pereira Consultor Externo [email protected] 01591342018

5 Sandro Silva Membro do time Adm [email protected] 07191271517

6 Daniel Santos Membro do time Adm [email protected] 01691241257

Tabela 1 – Diretório time projeto

Matriz de responsabilidades 65

No Nome Área

Rea

liza

o di

agno

stic

o

Tre

inam

ento

Padr

oniz

ação

Planos

Esc

opo

Tem

po

Cus

to

Qua

lidad

e

Com

unic

ação

Ris

cos

Supr

imen

tos

1 Murilo Andrade Gerente de Projetos R A A R R R R R R R A

Projects CoordinatorMurilo A Paixao

MBA Especilalist

TraineeAdm routine

Eric Vieira

Projects Assistant

Carlos Hirlan

External Consulting

Eder

Projects AdmSandro

Projects Documents

Daniel

Page 66: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Paixão

2 Carlos HirlanAssistente de

ProjetosA S S S S S S S S A

3 Eric Vieira Membro do time A A A A

4 Eder Pereira Consultor Externo A R A A

5 Sandro SilvaMembro do time

AdmS A A A R

6 Daniel SantosMembro do time

AdmS R A A S

R – responsável A – Apoio S - Suplente

Novos recursos, realocação e substituição de membros do time

O gerente de projetos é responsável direto pela definição de sua equipe , dimensionamento de acordo com recursos

previstos no plano de gestão de custos , avaliação, e substituição.

Qualquer novo recurso que porventura não tinha sido estimados previamente devem ser aprovados pelo sponsor caso ultrapasse

as metas de custos definidas.Caso estejam dentro da meta de desembolso prevista, o próprio gerente de projeto

Autoriza a sua contratação.

Treinamento 66

Qualquer treinamento a ser realizado deve estar no plano anual de treinamentos conforme previsto no plano de investimentos e

conforme requisitos da descrição do seu cargo; qualquer exceção a regra deve ter aprovação do sponsor.

Avaliação de resultados do time do projeto

A avaliação é feita anual e , porém o gerente de projetos a cada semestre dar um feed back por meta cumprida.

A descrição de cargos define suas atribuições que serão analisadas e discutidas com cada membro da equipe separadamente.

Page 67: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Bonificação

Haverá apenas no plano anual de participação nos lucros onde seu desempenho individual contribui com o peso de 45% na

pontuação total.

Frequência de avaliação consolidada dos resultados do time

O resultado de avaliação do time será trimestral com reporte apenas para o gerente de fabrica e gerente RH, salvo alguma

anormalidade detectada pelo gerente de projeto será notificada imediatamente.

Alocação financeira para o gerenciamento de RH

Todos os recursos estão previstos no plano de gerenciamento de custos , e aprovados pelo sponsor. Caso ocorra alguma

necessidade especial será levada em reunião operacional e aprovada pelo gerente de planta.

Administração do plano de gerenciamento de recursos humanos

Responsável pelo plano

Murilo Andrade Paixão – gerente de projetos, será responsável direto.

Carlos Hirlan – Assistente de Projetos, será o suplente.

Frequência de atualização do plano de gerenciamento de RH

O plano será avaliado trimestralmente na reunião de operações

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projeto não previstos neste plano

Qualquer solicitação não prevista neste plano devem ser submetidas para análise previa do CAM ( comitê de análise de

mudanças ) e então reportadas ao gerente de fábrica. Serão mantidos registros de todas alterações aprovadas ou não aprovadas.

Modelo de descrição de cargos 67

DESCRIÇÃO DE CARGO – ASSISTENTE DE P ROJETOS

1. IDENTIFICAÇÃO

Título do Cargo: ASSISTENTE DE PROJETOS CBO:

Área:

Page 68: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Ocupante do Cargo: Carlos Hirlan Empresa:

Localidade

:

2. SUMÁRIO DO CARGO

Responsável por- Auxiliar o setor de projetos no planejamento, desenvolvimento, e implantação de projetos de melhoria, expansão e desenvolvimento, constantes do plano anual de investimentos, garantindo a execução dos trabalhos de acordo com a qualidade requerida pelos clientes, dentro dos prazos estabelecidos, a custos compatíveis e atendendo a aspectos vigentes, para assegurar melhorias dos processos de fabricação de chocolate e a compatibilização da satisfação dos colaboradores, clientes e fornecedores com os resultados esperados pela empresa.

4. ORGANOGRAMA

4.1 Título do cargo do superior de seu superior: Gerente de Projetos

4.2 Título do cargo de seu superior: Gerente de Fabrica

4.3 Título dos cargos de seus pares: Assistente Planejamento Manutenção

5. RESPONSABILIDADES PRINCIPAIS

5.1- Assegurar a absorção de novas tecnologias, através da implantação de ações para adequar os equipamentos às

necessidades dos produtos e processos em desenvolvimento, dentro do plano estratégico e industrial da empresa.

5.2- Assegurar a análise de viabilidade econômica e de retorno de investimentos, através de estudos técnicos e

econômicos para os novos projetos, dentro dos planos de investimento da empresa

5.3- Assegurar o planejamento, coordenação e implantação dos projetos, através do deligenciamento de todas as

fases envolvidas, para buscar o maximização de resultados nos equipamentos e processos

68

5.4- Assegurar a aquisição de equipamentos, produtos e serviços de fornecedores nacionais e estrangeiros, de acordo

com os interesses da empresa.

5.5- Assegurar o treinamento e a atualização tecnológica, através do assessoramento as chefias de produção e

manutenção em assuntos ligados aos novos projetos, visando atingir a disponibilidade e as condições operacionais

almejadas.

5.6- Assegurar a recepção e adequação dos equipamentos, produtos e serviços adquiridos, através de inspeções

Page 69: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

técnicas realizadas em fornecedores nacionais e estrangeiros, de acordo com os interesses da empresa.

5.7 - Assegurar aquisições no mercado, que busque a padronização interna de componentes, produtos e processos

através de aquisições de equipamentos que maximizem a disponibilidade, manutenção e operacionalidade dos

mesmos

5.8 – Assegurar a confidencialidade e o bom relacionamento técnico com o Grupo através de ações nos processos de

transferência de tecnologia e aquisição de projetos

5.10 - Assegurar a implementação e divulgação da política de segurança, através da orientação dos projetos e

participação nas reuniões da CIPA.

5.11- Implementar / manter a eficácia da Política de Gestão Integrada, no âmbito de sua área de trabalho e nas inter-

relações com todos os órgãos da Empresa, atuando no cumprimento / melhoria das normas e procedimentos,

prestando assessorias e informações, visando a manutenção e a melhoria dos processos de trabalho.

6. REQUISITOS DO CARGO 69

6.1- Formação Acadêmica

Técnico em Mecânica e/ou Eletrotécnica

6.2- Conhecimentos Específicos

Informática - MS Project , Excel , Word e Power Point Aplicativo Basico Autocad ou Solid Works Organização e métodos (Visão Sistêmica) Manutenção Mecânica Materiais de Construção Mecânica

Page 70: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Automação Industrial Inglês Básico Conceitos Básicos Iso 9000 ,14.000 , BPF e BRC Básico de desenho Técnico Mecânico Análise Econômico-financeira de projetos Tubulações e acessórios

6.3- Idioma

INGLÊS BASICO E/;OU ESPANHOL BASICO

7. APROVAÇÕES

Do Ocupante

Do Gerente Projetos

Da GERH

70

Page 71: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

APROVAÇÕES

Murilo Andrade Paixão

Gerente de Projetos

[Assinatura] Data

[Data]

4.8 PLANO GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES 71

Page 72: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

4.8.1 Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações

Serão utilizados recursos como emails , registros impressos , divulgação em mural , atas de reunião , relatórios técnicos

apresentados nas reuniões de operações.

Serão mantidas pastas dos projetos atualizadas semanalmente no servidor em um diretório com o nome do projeto que poderá

ser acessado por todos apenas para leitura.

4.8.2 Matriz de comunicação

ID Objetivo/Conteúdo

da mensagem

Alvo Canal/evento Periodicidade Responsável Armazenamento

1.

1

Validar

especificação escopo

Cliente Reunião

Operações

Plano

gerenciamento

de escopo no

inicio projeto

Gerente de

Projeto

Relatório

assinado por

todos

envolvidos

1.

2

Reunião operacional

Kick off

Sponsor,

Ger

Fabrica,

Cliente

Reunião

especifica

Um vez por

projeto

Gerente de

Projeto

Ata de reunião

1.

3

Estudar alternativas

do projeto

Cliente ,

Gerente

Fabrica

Reunião

especifica

Uma vez por

projeto

Gerente de

Projeto

Ata reunião

Page 73: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

72

4.8.3 Eventos de comunicação

Nome do evento: Reunião Diária Coordenadores

Objetivo: Alinhar itens do dia a dia , atualizar pendências com gerencia de fabrica , comunicados envolvendo

participantes.

Metodologia: Uso de quadro preenchido a mão com colunas da cada área , explanando a situação item a item.

Responsável: Gerente Fábrica , coordenadores qualidade, produção, logística, projetos , segurança e manutenção

Envolvidos: Gerente Fábrica e coordenadores

Frequência: diária

Duração: 1 a 1:30 h

Local: Sala de Gerencia de Fábrica

Método : Projetor de slide

Arquivamento : Mídia em arquivo eletrônico protegido no servidor com data , numero da revisão

Nome do evento: Reunião Semanal de Operações

Objetivo: Apresentar status semanal de projetos, resultados, gráficos de desempenhos, índices de produtividade,

histórico análises qualidades, reclamações clientes, relatório de horas extras.

Metodologia: Uso de data show com apresentações pré-elaboradas em Power Point (Windows)

Responsável: Gerente Fábrica , coordenadores qualidade, produção, logística, projetos , segurança e manutenção,

supervisores destas áreas , gerente recursos humanos

Envolvidos: Gerente Fábrica, Gerentes, Coordenadores e supervisores.

Frequência: semanal (preferencialmente qualquer dia apartir da 3ª feira)

Duração: 2 a 3 h

Local: Sala de Reuniões – capacidade mínimo 20 pessoas

Método : Projetor de slide

Arquivamento : Mídia em arquivo eletrônico protegido no servidor com data , numero da revisão

Page 74: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

73

Nome do evento: Reunião Mensal de Operações

Objetivo: Apresentar histórico de projetos no mês referencia anterior, resultados mensais dos gráficos de desempenhos,

índices de produtividade, histórico análises qualidades, reclamações clientes, relatório de horas extras.

Metodologia: Uso de data show com apresentações pré-elaboradas em Power Point (Windows)

Responsável: Gerente Fábrica , coordenadores qualidade, produção, logística, projetos , segurança e manutenção,

supervisores destas áreas , gerente recursos humanos

Envolvidos: Gerente Fábrica, Gerentes, Coordenadores e supervisores.

Frequência: mensal (preferencialmente 05 dias após fechamento do mês)

Duração: 2 a 3 h

Local: Sala de Reuniões – capacidade mínimo 20 pessoas

Método : Projetor de slide

Arquivamento : Mídia em arquivo eletrônico protegido no servidor com data , numero da revisão

Page 75: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

74

Nome do evento: Reunião Mensal do CAM ( comitê de avaliação de mudança)

Objetivo: Solicitar aprovação junto ao gerente de fabrica e sponsor.

Metodologia: Uso de quadro preenchido a mão com colunas da cada área , explanando a situação item a item.

Responsável: Gerente Fábrica , coordenadores qualidade, produção, logística, projetos , segurança e

manutenção

Envolvidos: Gerente Fábrica , Sponsor, coordenadores

Frequência: mensal ou extraordinária ( prioridade 0 , 1 , 2 e 3)

Duração: 2 a 3 h

Local: Sala de Gerencia de Fábrica

Método : Projetor de slide

Arquivamento : Impresso assinado por todos presentes no evento e mídia em arquivo eletrônico escaneado protegido

no servidor com data , numero da revisão.

4.8.4 Cronograma dos eventos de comunicação

Nome do evento Frequência Início Término

Reunião diária dos coordenadores Seg a Sex 9:30 10:30

Reunião semanal de operações Semanal 8:30 10:30 a 11:30

Reunião mensal de operações (resultados) Mensal 8:30 10:30 a 11:30

Reunião CAM Mensal 8:30 10:30 a 11:30

Page 76: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

4.8.5 Atas de reunião 75

Todos os eventos do projeto deverão apresentar ata de reunião com, no mínimo, os seguintes dados:

Data, horário e local da reunião;

Relator

Presentes:

Objetivos e Pauta;

Decisões tomadas;

Pendências não solucionadas;

Lições aprendidas

Encaminhamentos com responsáveis e datas

4.8.6 Relatórios do projeto

Todos os relatórios serão atualizados a cada 02 dias, disponibilizado apenas para leitura as partes interessadas

Sponsor, Presidente, Diretoria ,Gerentes , Colaboradores.

Local – Servidor – Diretório ...C:/ projetos

Qualquer solicitação extra pode ser comunicado ao gerente de projeto que tem como apresentar em caráter parcial.

Os relatórios incluem EAP , Rede Pert , Gráfico de Gantt e Curva S (avanço físico e financeiro)

1- EAP

Responsável: Eric Vieira

Área: gerenciamento de escopo.

Atividades concluídas (azul) , em execução (amarelo) , não iniciadas (verde)

Page 77: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

76

2- Rede Pert ( modelo apenas ilustrativo )

Responsável: Eric Vieira

Área: gerenciamento de tempo

Atividades Críticas – vermelho Atividades Não críticas - Azul

Page 78: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

3- Gráfico de Gantt 77

Responsável: Eric Vieira

Área: gerenciamento de tempo Barras de tempo

4 - CURVA “S”

Responsável: Eric Vieira

Área: gerenciamento de tempo e custo

Demonstra avanço físico financeiro do projeto

Marco Ze

ro

2 ª sem

ana

4 ª sem

ana

6 ª sem

ana

8 ª sem

ana

10 ª sem

ana

12 ª sem

ana

14 ª sem

ana

16 ª sem

ana

18 ª sem

ana

20 ª sem

ana

22 ª sem

ana

24 ª sem

ana

0102030405060708090

100

R$ 0.00

R$ 10.00

R$ 20.00

R$ 30.00

R$ 40.00

R$ 50.00

R$ 60.00

CURVAS "S" AVANÇO FÍSICO E FINANCEIRO

Avanço Físico Acum. %Avanço Financeiro Acum. R$ x 1000

Page 79: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Ambiente técnico e estrutura de armazenamento e distribuição da informação (EPM) 78

A estrutura de armazenamento e distribuição será feito pela rede intranet podendo ser acessada por outro computador dentro da

fabrica, em outra filial e matriz.

O acesso as informações será definida pelo Sponsor , gerente de fábrica e gerente de projetos.

Qualquer outro usuário que queira acessar , terá de pedir autorização ao gerente de projeto que sucessivamente solicitará

aprovação. Após aprovado o suporte técnico disponibiliza uma senha de acesso ao usuário.

Os recursos a serem utilizados neste projeto assim como outros , estão dentro do plano de investimento previsto no ano fiscal

para o departamento de T.I. (tecnologia da informação).

Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações

A alocação financeira destes custos do projeto estão dentro das despesas administrativas , não sendo utilizados recursos

do projeto; porém os custos de pessoal para elaboração e divulgação dos relatórios , foram previstos na planilha de recursos no

gerenciamento de custos.

Administração do plano de gerenciamento das comunicações

Responsável pelo plano

Murilo Andrade Paixão – gerente de projeto responsável direto

Carlos Hirlan – assistente de projetos – suplente do responsável direto.

Frequência de atualização do plano de gerenciamento das comunicações

Será avaliado mensalmente na reunião de operações para avaliação dos resultados

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicações do projeto não previstos neste plano

Qualquer solicitação não prevista neste plano devem ser submetidas para análise previa do CAM ( comitê de análise de

mudanças ) e então reportadas ao gerente de fábrica. Serão mantidos registros de todas alterações aprovadas ou não aprovadas.

REGISTRO DE ALTERAÇÕES

Data Modificado por Descrição da mudança

[Data] Carlos Hirlan Atualização devido reunião CAM.

[Data] [Responsável] [Descrição da mudança].

APROVAÇÕES

Murilo Andrade Paixão

Gerente de Projeto

[Assinatura] Data

Page 80: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

4.10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS 79

INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS

PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS

RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN

Preparado por Carlos Hirlan – Assistente projetos Versão [Versão]

Aprovado por Murilo Andrade Paixão – Gerente de Projeto [Data]

Descrição dos processos de gerenciamento de riscos

- Nas etapas de analise do escopo e planejamento do projeto (elaboração da EAP) realizamos a identificação e listagem dos riscos (causa raiz e efeito) .O levantamento dos riscos são previstos e utilizados no plano de gerenciamento dos riscos. Eventualmente ao longo do projetos podem ser identificados novos riscos , que também serão controlados e monitorados pelo plano que será atualizado.Neste caso serão adicionados ao projeto dentro do sistema de controle de mudanças de riscos.

- Utilizaremos a técnica brainstorming nas reuniões iniciais.

- Riscos Internos e externos , são analisados e farão parte do plano de respostas ao risco.

- A estratégia para respostas aos riscos serão: para ameaças – aceitar , evitar , transferir e mitigar ; e para Oportunidades serão: Aceitar , compartilhar e ampliar;

Os riscos devem ser registrados e documentados depois de devidamente discutidos nas reuniões de operações mensais ; ou salve necessário alteração extraordinária.

Page 81: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

RBS – Risk Breakdown Structure para a identificação dos riscos 80

Segundo modelo de Windemann , consideraremos dessa forma.

Riscos identificados

Os riscos identificados no projeto, segundo o WBS do projeto e a RBS anteriormente apresentada estão apresentados

na estrutura a seguir.

0- Instalação de Equipamentos

1- Iniciação

1.1 Validar especificação escopo

1.2 Estudo alternativas Projeto

2- Preparação

2.1 Estudo de Lay out

2.4 Estudo de topografia

3- Execução

3.1.3 Realização da concretagem

4- Controle

4.2.1 Produção assistida

5- Encerramento

5.4 Peças Reservas

Page 82: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Qualificação dos riscos 81

Os riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e gravidade dos resultados, conforme

tabela a seguir:

Probabilidade

Baixa – É considerada pequena a probabilidade de ocorrência.(< 20%)

Media – É considerável a probabilidade de ocorrência ( Entre 20 a 50 %)

Alta – É considerado ocorrência de probabilidade certa ( > 50%)

Gravidade

Baixa– Tem impacto não significativo , baixo custo e tempo aceitáveis

Media – Tem impacto significativo , afetando o resultados final do projeto.

Alta – Tem impacto muito significativo , podendo ter resultados afetados de forma grave.

Gráfico Qualificação dos riscos

Fonte – desenvolvido pelo próprio autor

Page 83: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Quantificação dos riscos 82

Consideremos os dados aseguir para quantificação dos riscos:

- Faturamento = 12 milhões/ ano

-Despesas montagem = 226 mil

-Despesas Administrativas = 50 mil

-Despesas Materiais = 100 mil

A) Valor base do investimento(Vb) = Faturamento – Despesas

Vb = 12 M – ( 0,226+0,05+0,100) = 11,624 Milhões

B) Valor esperado antes respostas ao riscos (Vesp)

Vesp = Vb – Vesp ameaças + Vesp oportunidades

Vesp = 11,624 milhões – ( 54 mil ) + 144 mil

Vesp = 11,714 milhões.

C) Custo Plano de respostas ao risco

Custo = 5 mil+ 10 mil+ 5 mil + 15 mil =35 mil

D) Valor esperado após respostas ao risco

Vesp = Vb -custo – VespAmeaças+Vespoportunidades

Vesp = 11,624 Milhões – 35 mil - 80,75mil + 96 mil

Vesp = 11,604 Milhões

E) Pior Caso = 11,624 milhões – impactos ruins (80,75mil) = 11,543 milhões

Melhor caso = 11,624 milhões + impactos bons ( 96 mil ) = 11,720 milhões

F) Vesp Pior Caso = Vb – custo-– impactos ruins (80,75mil) = 11,508,25 milhões

Vesp Melhor Caso = Vb – custo + impactos bons ( 96 mil ) = 11,625 milhões

CONCLUSÃO , o plano de respostas ao riscos piorou o projeto diminuiu em 110 mil Vesp , e os cenários

pessimista e otimista também pioraram ; eu adotaria apenas ações para impacto positivo aos riscos.

(desenvolver fornecedores nacionais)

Ruim

Pior caso

11,546

11,508

Vesperado

11,714

11,604

Valor base

11,624

11.589

Melhor Caso

11,720

11,625

Page 84: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

ANALISE DETALHADA 83

Antes Planejar Respostas ao Riscos

Risco Prob

%

Impacto

Ano

Ve

Impactos

Classe Ação Nova prob

%

Risco Ve

impactos

Custo

1.1 Valida

Escopo

60

Alta

10 mil - 6 mil A Mitigar 40 -4 mil 5 mil

1.3 Estudo

Alternativas

40

Media

10 mil - 4mil A Mitigar 60 -6 mil 10 mil

2.1 Estudo

lay out

40

media

10 mil -4 mil A Aceitar 40 -4 mil Zero

2.4 Estudo

Topografia

20

baixa

30 mil - 6mil A Mitigar 80 -24 mil 5 mil

3.1.3

Concretagem

40

media

25 mil - 10 mil A Evitar 75 -18,75mil 15 mil

4.2.1

Produção

assistida

40

media

60 mil -24 mil A Aceitar 40 -24 mil Zero

5.4Peças

Reservas

60

alta

240 mil +144 mil O Mitigar 40 + 96 mil Zero

Classe A=> Ameaça O => oportunidade

Page 85: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Sistema de controle de mudanças de riscos (Risk change control system) 84

Na reunião mensal do CAM deve-se realizar avaliação dos riscos anteriores e possibilidade de novos riscos

Considerar seguinte fluxo.

Abertura de novo ProjetoAnalise Escopo

Técnicas

Brainstorming

Identificar

Riscos

Implantar Plano

Gerenciamento Riscos

Reunião Mensal

CAM

Rever todos

os riscos

Rever plano de

resposta aos riscos

Atualizar plano de

projeto

Page 86: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

85

Respostas planejadas aos riscos

Para os riscos identificados e qualificados, optou-se por estratégias diferenciadas para cada necessidade, conforme quadro a seguir.

Item Fase Risco Prob

abilid

ade

Grav

idade

Resposta

s aos

Riscos

Descrição Custo Com o tempo

1.1 Iniciação -Validar Especificação

escopo

Falta de analise

detalhada

Alta Alta Mitigar Levantamento

estatísticos em campo

para fortalecer análise

prévia

Custos Consultoria

R$ 5 mil

Diminui

1.3 Iniciação-Estudos Alternativas

Projeto

Falta referencia de outro

projeto

Média Alta Mitigar Realizar visita técnica

em outra planta

industrial pelo gerente

de projeto analisar

projeto similar.

Viagens e estadia

R$ 10 mil

Diminui

2.1 Preparação - Estudo de Lay out Falta projeção para

futuras ampliações

Media Media Aceitação

passiva

Prever ampliação da

planta no projeto de

investimentos,

recursos de novo

projeto devem prevê

relocação do

equipamento.

Não há. Discutir reunião de abertura

com participação sponsor.

Constante

2.4 Preparação – Estudo de topografia Falha de instrumentos

erro de medição

Baixa Alta Mitigar Contratar empresa

certificada RBC

Terceiros

R$ 5 mil

Diminui

3.1.3 Execução – Realizar concretagem Concreto fora de

especificação

Media Alta Evitar Exigir teste de corpo

de prova do concreto

usinado afim de

garantir qualidade

Terceiro

R$ 15 mil

Elimina

4.2.1 Controle – produção Assistida Falhas na operação Media Media Aceitação

Passiva

Exigir garantia

fabricante solução do

problema

Não há pois está previsto contrato de

fornecimento

Diminui

Page 87: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

86

5.4 Encerramento –peças reservas Importação peças

reservas implica em

custo alto e prazo longo

entrega

Alta Alta Mitigar Desenvolver

fornecedores nacionais

Não há pois está dentro da rotina de

manutenção.

Diminui

Page 88: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Reservas de contingência 87

São reservas destinadas aos riscos , com aprovação do CAM ,e liberação do patrocinador conforme limites definidos na tabela

abaixo.

Gerente de projetos pode ultrapassar o limite definido da reserva desde que o patrocinador aprove; para novas reservas , apenas o

patrocinador pode aprovar.

Essa autonomia é por cada evento de risco, podendo o gerente de projetos consumir toda a reserva, desde que em diferentes

eventos.

Page 89: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

88

88

Frequência de avaliação dos riscos do projeto

Serão analisados os risco nas reuniões mensais de resultados e também nas reuniões do CAM

Alocação financeira para o gerenciamento de riscos

Devem ser alocadas nas reservas de contingência , conforme previsto os limites definidos.Com qualquer necessidade

adicional o gerente de projeto deve solicitar alterações conforme aprovação do sponsor.

Administração do plano de gerenciamento de riscos

Responsável pelo plano

Murilo Andrade Paixão – gerente de projeto responsável direto.

Carlos Hirlan – assistente de projetos – suplente do responsável direto.

Frequência de atualização do plano de gerenciamento dos riscos

Será avaliado mensalmente na reunião de operações para avaliação dos resultados

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento dos riscos do projeto não previstos neste plano

Qualquer solicitação não prevista neste plano devem ser submetidas para análise previa do CAM ( comitê de análise de mudanças

) e então reportadas ao gerente de fábrica. Serão mantidos registros de todas alterações aprovadas ou não aprovadas.

REGISTRO DE ALTERAÇÕES

Data Modificado por Descrição da mudança

[Data] Eric Vieira Atualização plano

[Data] [Responsável] [Descrição da mudança].

APROVAÇÕES

Murilo Andrade Paixão

Gerente de Projeto

[Assinatura] Data

[Data]

Page 90: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

4.11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES 89

[Digite nome do projeto]

PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES

PROCUREMENT MANAGEMENT PLAN

Preparado por Carlos Hirlan – Assistente de projeto Versão [Versão]

Aprovado por Murilo Andrade Paixão – Gerente do Projeto [Data]

Descrição dos processos de gerenciamento das aquisições

Segundo PMbok 5ª Ed. , engloba os processos necessários para compra de produtos serviços ou produtos de fora

da equipe do projeto para realizar o trabalho.

Através da EAP definiremos os pacotes make or buy estabelecendo critérios de controle.

Adotaremos os pacotes buy como sendo o foco da nossa análise definindo um plano de gerenciamento de

aquisições.Já os pacotes make para definidos e controlados pelo plano de projeto global.

Em seguida faremos uma mapa de aquisições definindo o que será contratado, referencia da EAP, lista de

fornecedores ,restrições de custo e prazo para cada caso.

Registraremos tipos de riscos em cada pacote de trabalho e respostas a estes riscos.

Elaboraremos a declaração de trabalho contendo especificação, qualidade, garantia, prazos,treinamentos, e local

de entrega.

Definirmos a declaração de escopo e proposta técnica comercial a ser escolhida. Realizaremos a equalização das

propostas conforme requisitos previamente definidos e divulgados.

Os critérios de avaliação das propostas , eliminatórios e classificatórios.Definido os vencedores, estabelecer os tipos

de contratos.

Após condução dos trabalhos , com avaliações de progresso físico encerraremos as aquisições.

Page 91: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

FLUXOGRAMA DE AQUISIÇÃO – INICIAÇÂO 90

Inicio

Desenvolver o escopo

funcional

definido pelo Cliente

Desenvolver escopo

técnico

Pela equipe projeto

Elabora declaração

de trabalho

Envia aos

fornecedores

cadastrados

Page 92: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

EAP REVISADA - PACOTES MAKE OU BUY 91

PACOTES EM AMARELO SÃO MAKE

PACOTES EM VERMELHO SÃO BUY

Estabelecidos 09 (nove) Pacotes Buy

2.2 Projeto Estrutural

2.3 Projeto Utilidades

2.4 Elaboração Topografia

3.1 Fundação Civil (inclui escavação,ferragem,concretagem e cura)

3.2 Interligação de Utilidades

3.3 Confecção de anexos

3.4 Montagem do equipamento ( Inicio, comissionamento )

4.1 Alinhamento Topográfico

5.1 Treinamento Operacional

Page 93: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

92

GRUPO DE EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇO x SERVIÇOS “BUY” EAP

GRUPO DESCRIÇÃO CODIGO EAP

I SERVIÇOS DE CONSULTORIA ENGENHARIA

PROJETOS , DETALHAMENTO DESENHOS

2.2 e 2.3

II SERVIÇOS MECANICOS, ELETRICOS 3.2, 3.3 e 3.4

III SERVIÇOS CIVIS ( CONCRETAGEM , FUNDAÇÃO) 3.1

IV SERVIÇOS DE TOPOGRAFIA 2.4, 4.1

Obs.: O treinamento operacional ( Cod 5.1 EAP )deverá feito pelo fabricante do equipamento , custos

previamente inclusos no contrato de compra.

93

Registro de RiscosEvento de risco Resposta ao risco Momento da Resposta ao risco

Mapa de Aquisições

Projeto: Instalação de equipamentos Limites

Concorrência Item a ser contratado Referência na EAP Vendor list OrçamentoR$ Prazo Dias

Grupo I Consultoria Engenharia 2.2 e 2.3Drum Enga 16,000 15 dOF Consultoria 18,000 20 dAlamo Enga 17,500 30 d Limites 16,000 16 d

Grupo II Serviços Mecanicos,Eletricos 3.2 ,3.3 e 3.4

Triangulo 110,000 25 dAlfa 120,000 30 dLeomar Naval 130,000 35 dLimites 113000 30 d

Grupo III Serviços Civis 3.1LGermano 42,000 4 dCM enga 54,000 5 dOceanica 47,000 6 dLimites 45000 4 d

Grupo IV Serviços Topografia 2.4, 4.1Daltino Serviços 2,900 6 dJR topografia 3,000 6 dTopografia e Cia 3,500 6 dLimites 3000 7 d

Page 94: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

CONDUZINDO AS AQUISIÇÕES

Consideramos os seguintes pesos para avaliação do progresso das fases do projeto.

Critérios de Medição as FasesDescrição Criterio Peso

Consultoria Engenharia Relatorio entregue e aprovado 20%

Fundação Civil Base construida e laudos resisitencia entregues 30 %

Montagem Mecanica e Eletrica

Equipamentos montados e testados e aprovação dos setores envolvidos (segurança ,qualidade, processo e produção) 50 %

Topografia Relatórios técnicos entregues 10 %

94

Declaração de TrabalhoGrupo I – Consultoria EngenhariaEspecificação funcional:

Page 95: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Desenvolver escopo do projeto conforme solicitação em reunião de operações

Qualidade:

Atedder as nomas regulamentadoras NRs Comprovar através de moledos existentes ou calculos demonstrativos

Selecionar candidatos com: Minimo Mestrado ou Doutorado Experiência na indústria: Mínimo 15 anos Disponibilidade de viagem: sim Disponibilidade de horário: sim Atende fora do horário habitual.

Garantia:

Do custo total do contrato serão retidos 20% , para pagamento 90 dias após a entrega de todos os trabalhos

Prazo:

Conforme cronograma do projeto Justificar ao CAM , caso necessite de mais temp

Suporte:

Divulgar as vagas na mídia escrita e falada.Treinamentos:

A Administração e condução dos treinamentos será da responsabilidade da contratante. Manutenção:

Repor os consultores que não comparecerem no maximo 72 horas, a custo zero.

95

Declaração de TrabalhoGrupo II – Serviços Mecânicos e ElétricosEspecificação funcional:

Page 96: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Desenvolver serviços conforme proposta tecnica e escopo tecnico.

Qualidade:

Atedder as nomas regulamentadoras NRs Controle de Qualidade conforme critérios de aceitação das fases do projeto

Selecionar candidatos com: Minimo Treinamento NR 08 e N 12 Experiência na indústria: Mínimo 5 anos Disponibilidade de viagem: sim Disponibilidade de horário: sim

Garantia:

Medição semanal conforme quadro de avanço fisico (progresso)Prazo:

Conforme cronograma do projeto Justificar ao CAM , caso necessite de mais temp

Suporte:

Dispor de materais de uso conforme condições de segurança industrial requerida.Treinamentos:

A Administração e condução dos treinamentos será da responsabilidade da contratante. Manutenção:

Repor o funcionario que não comparecerem no maximo 48 horas, a custo zero.

Critérios EliminatóriosContratação de empresa de mão-de-obra operacional

Atende aos critérios

eliminatórios

Fornecedor

1. Capacidade Técnica

2. Abrangência nacional

3. Referências de outros

clientes de grande porte

4. Certificados negativos de

INSS, FGTS.

96

APÓS ENVIO DE CARTA CONVITE , DIVULGAÇÃO POR EMAIL FORNECIDO PELO CADASTRO DA EMPRESA

EMPRESA SERÁ ELIMINADA DO PROCESSO DEVIDO SE NÃO APRESENTAR ATENDIMENTO A PELO MENOS UM ITEM

ACIMA

Page 97: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Critérios Classificatórios

Grupo de serviço -

Atende aos critérios

classificatórios

Fornecedor

1. Preço

2. Qualificação técnica

3. Posicionamento no

mercado

4. Metodologia de

trabalho

5. Prazo

Gerenciamento e tipos de contratos

Sugiro utilização do contrato de preço fixo ,obrigando os fornecedores cumprirem as datas e objetivos traçados previamente no

escopo do produto ou serviço a ser fornecido. Caso ocorra alteração do escopo ao longo dos trabalhos , nova revisão é feita pelo

setor de compras , com aprovação do CAM e sponsor. Chamamos de aditivo contratual prevista nas clausulas preliminares.

O modelo “Turn Key” é o ideal quando a equipe de projetos é reduzida e contratamos uma empresa especializada no projeto. No

modelo “Turn Key” o contratante recebe “as chaves” do equipamento para funcionamento. O fornecedor é responsável por

aquisição de materiais , mão de obra , equipamentos auxiliares de movimentação de carga e/ou outro qualquer ferramenta que

auxilie sua montagem.

Unicamente serão realizados contratos por fornecedores cadastrados e aprovados nos critérios eliminatórios independente se as

propostas técnico- comerciais foram serem aceitas ou não; estes fornecedores possuem contratos por um período de 01 ( ano)

podendo ou não ser renovada em função de sua avaliação de desempenho.

O gestor de suprimentos realiza o cumprimento dos contratos que são definidos pela área jurídica.

A área jurídica terá um modelo de contrato para cada tipo de grupo de serviços ou produtos ofertados, seguindo os critérios

corporativos de risco, custos envolvidos e garantia pós venda.

Critérios de avaliação de cotações e propostas 97

Serão considerados os critérios eliminatórios e classificatórios , porém se o fornecedor já tenha serviços

prestados também consideramos o critério de avaliação de fornecedores.

Sequencia de formação da proposta técnico-comercial

Empresas não cadastrados /Critérios Eliminatórios

Page 98: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

Pela equipe de projetos

Pelo cliente

Aprovados

Carta de Intenções

Avaliação de fornecedores 98

Seguimos modelo apresentado aseguir quando mensalmente o fornecedor é avaliado seguindo os critérios definidos no

quadro abaixo:

Escopo Técnico

Escopo

Funcional

Envia escopo técnico

funcional ao setor de

suprimentos

Fornecedores

cadastrados

Envio Convites

Avaliação

Critérios

Classificatório

Aprovação técnica

projetos

Negociação comercial

pelo suprimentos

su

Proposta vencedora

Aprovação Gerente

Planta

Contrato Assinado

Page 99: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

São 09 ( nove ) Critérios avaliados como:

1- Segurança Estes itens são avaliados pelo gestor de Segurança , Saúde e Medicina do Trabalho - SESMT

2- Colaboração – Avaliado pela equipe de projetos

3- Capacidade Técnica – Avaliado pela equipe técnica , apresentar pelo menos duas referencias de empresas onde realizaram trabalhos.

4-Equipamentos e Ferramentas utilizadas- Avaliar de previamente antes de iniciar serviços pela equipe de segurança e projetos.

5-Recursos humanos – Avaliado pela equipe de projetos

6-Responsabilidades- Avaliado com equipe de projetos

7-Planejamento - Avaliado com equipe de projetos

8-Qualidade - Avaliado com equipe de projetos e cliente final.

Page 100: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

99

Conceito Serviços Associados Avaliação de Serviços Associados SIM NÃO VALOR P.P . Peso Nota

1. S

egur

ança

(A

valia

ção

SESM

T)

Consiste na prevenção contra acidentes e na orientação de seu pessoal sobre a segurança do trabalho

1.1 - No período avaliado ocorreu algum acidente do trabalho ( CPT, SPT ou AA ) envolvendo qualquer pessoa ?

    50% 0,0%

0,25 0,00

1.2 - Os documentos PCMSO, PPRA ou PCMAT encontram-se disponiveis e regularizados no SESMT ? A copia da ART de elaboração do PPRA esta disponível no SESMT ? A empresa atende os requisitos da NR4 sobre necessidade de Tec/EngSegurança ? Formou CIPA (> 20 func) ? Todos os seus funcionários tem a habilitação elétrica exigida pela NR10 ?

    15% 0,0%

1.3 - Os funcionários fizeram uso constante de EPI’s nas áreas de trabalho? Os EPI´s são de boa qualidade e estavam em bom estado de conservação ? As fichas de entrega de EPI´s encontram-se atualizadas ? Os uniformes uitlizados pelos funcionários estão em boas condições de uso ? O vestiário é adequado às necessidades e encontra-se limpo ?

    10% 0,0%

1.4 - Executou seu Plano de Ação de Segurança (Road Map) conforme previsto ? Orientou-se e preocupou-se com os pontos perigosos no local de trabalho, preocupou-se e manteve esquema de sinalização adequada da obra, evitando ocorrência de acidente pessoais, preocupou-se com situações ergonômicas inadequadas ?

    5% 0,0%

1.5 - Manuseou adequadamente os equipamentos e ferramentas fazendo inspeções e manutenções periódicas. Não houve ocorrência de acidentes materiais ? Os equipamentos utilizados encontram-se em bom estado de conservação ?

    5% 0,0%

1.6 - No período avaliado houve participação dos funcionários da empresa na campanha de quase acidente?

    10% 0,0%

1.7 - Manteve limpa e organizada a área de trabalho, preocupou-se com o programa 5s, realizou reuniões de segurança semanal com os funcionários ?

    5% 0,0%

Page 101: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

1002.

Col

abor

ação Consiste no

relacionamento mútuo de equipe bem como a fiscalização

2.1 - Os componentes das equipes trabalharam em harmonia com os funcionários ?

    25% 0,0%

0,10 0,002.2 - Colaboraram no atendimento de serviços urgentes e/ou fora de escopo ?     25% 0,0%

2.3 - Forneceu informações precisas e corretas em tempo habil quando solicitado ?     25% 0,0%

2.4 - Atendeu imediatamente quando solicitado ?     25% 0,0%

3. C

apac

idad

e Té

cnic

a

Refere-se a precisão e esmero na execução das tarefas estabelecidas no contrato

3.1 - Apresentou conhecimento dos trabalhos solicitados e capacidade para executar ?     25% 0,0%

0,15 0,00

3.2 - A qualidade dos serviços atendeu plenamente aos padrões exigidos ?     25% 0,0%

3.3 - Sugeriu soluções rapidamente para problemas técnicos surgidos ?     25% 0,0%

3.4 - Sugeriu soluções para agilização do serviço através de uso de materiais e equipamentos ?

    25% 0,0%

4. E

quip

amen

tos

e Fe

rram

enta

s

Fornece equipamentos em tempo hábil e os mantém em bom estado de funcionamento e uso, de modo a não prejudicar os serviços pela falta dos mesmos

4.1 - Possui ferramentas suficientes e em bom estado de conservação. Os serviços não foram prejudicados pela falta dos mesmos ?

    40% 0,0%

0,15 0,00

4.2 - Atendeu prontamente, quando solicitado, o fornecimento de ferramentas e equipamentos especiais ?

    30% 0,0%

4.3 - Manuseou adequadamente os equipamentos e ferramentas ?

    30% 0,0%

5. R

ecur

sos

Hum

anos

Consiste no fornecimentos de pessoal necessário em quantidade, qualidade e em tempo hábil

5.1 - Manteve pessoal tecnicamente adequado a necessidade do serviço (Qualidade) ?

    20% 0,0%

0,10 0,00

5.2 - Manteve pessoal necessário na execução do serviço (Quantidade) ?     20% 0,0%

5.3 - Manteve equipe indireta dimensionada em conformidade com a necessidade da obra ou serviço ?

    20% 0,0%

5.4 - Forneceu e alocou funcionários em tempo hábil ?     20% 0,0%

5.5 - Forneceu assistência necessária a seus funcionários, evitando rotatividade e descontentamento ?

    20% 0,0%

6. R

espo

nsab

ilida

de

Consiste no cumprimento dos itens contratados bem como o interesse em responder pelos mesmos

6.1 - Cumpriu rigorosamente as cláusulas contratuais, atendendo plenamente a programação estabelecida, diária ou mensal ?

    25% 0,0%

0,10 0,006.2 - Utilizou racionalmente e zelou pela conservação dos materiais e instalações da empresa sob sua guarda ?

    25% 0,0%

6.3 - A empresa atendeu as obrigações legais e definidas pela empresa.     5% 0,0%

6.4 - Manteve limpo e organizado o local do serviço ?     25% 0,0%

Page 102: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

1017.

Pla

neja

men

to

Refere-se a capacidade de programar, acompanhar e controlar os serviços

7.1 - Elaborou e forneceu planejamento para os serviços ?     5% 0,0%

0,10 0,00

7.2 -Os atrasos de sua responsabilidade foram replanejados e recuperados. Teve interesse em recuperar os atrasos de responsabilidade da empresa ?

    25% 0,0%

7.3 - Acompanhou o desempenho dos serviços executados e otimizou a produtividade ?

    20% 0,0%

7.4 - Acompanhou as fases de suprimento, planejou com antecedência a falta de materiais, minimizando as conseqüências de atrasos ?

    15% 0,0%

7.5 - Atingiu as metas estabelecidas no período (prazo) ?     20% 0,0%

7.7 - Forneceu orçamentos e resposta ao sistema de compras em tempo habil ?     15% 0,0%

8.Q

ualid

ade Refere-se a

ferramenta da qualidade

8.1 Atende os requisitos dos critérios de aceitação das entregas parciais

    100% 0,0% 0,05 0,00

Observações Finais            

Pontuação Conclusão

0,0  

REGISTRO DE ALTERAÇÕES

Data Modificado por Descrição da mudança

[Data] [Responsável] [Descrição da mudança].

[Data] [Responsável] [Descrição da mudança].

APROVAÇÕES

Murilo Andrade Paixao

Gerente de Projeto

[Assinatura] Data

[Data]

Page 103: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

102

Frequência de avaliação dos processo de aquisições

Serão analisados os risco nas reuniões mensais de resultados e também nas reuniões do CAM

Alocação financeira para o gerenciamento das aquisições

Devem ser alocadas nas reservas de contingência , conforme previsto os limites definidos.Com qualquer necessidade

adicional o gerente de projeto deve solicitar alterações conforme aprovação do sponsor.

Administração do plano de gerenciamento das aquisições.

Responsável pelo plano

Murilo Andrade Paixão – gerente de projeto responsável direto.

Carlos Hirlan – assistente de projetos – suplente do responsável direto.

Frequência de atualização do plano de gerenciamento das aquisições

Será avaliado mensalmente na reunião de operações para avaliação dos resultados

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das aquisições do projeto não previstos neste plano

Qualquer solicitação não prevista neste plano devem ser submetidas para análise prévia do CAM ( comitê de análise de mudanças

) e então reportadas ao gerente de fábrica.Serão mantidos registros de todas alterações aprovadas ou não aprovadas.

Page 104: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

5. CONCLUSÕES 103

O objetivo deste trabalho é avaliar os pontos principais na instalação de equipamentos parte fundamental na

modernização de uma planta industrial. O atendimento dos requisitos do projeto define que a atualização tecnológica

do parque industrial deva ser feito devido a novos parâmetros operacionais. Muitas vezes a mudança do conceito do

equipamento não atende as necessidades dos processos dessa forma se faz necessário a troca dos equipamentos afim de

suprir forma modernas de execução de uma atividade produtiva.

Quanto ao procedimento de instalação de equipamentos entendemos como parte importante desse processo sendo

levantado neste estudo acadêmico.

Elaboramos um roteiro baseado em histórico profissional do autor e referências bibliográficas especificas cientes que

um equipamento requer uma atualização deste projeto. Consideramos que o fabricante de cada equipamento como

sendo a referencia especifica de cada projeto auxilie nesta adaptação do novo projeto , porém o que definimos neste

trabalho relaciona as bases principais de todo procedimento de instalação de equipamentos.

O planejamento das atividades pode chegar a 80% de todo esforço de um projeto , já na fase de execução se concretiza

o planejado e então conseguimos obter frutos do esforço “ silencioso “ muitas vezes não é visto anteriormente.

Concluímos que o mundo competitivo e mudanças de hábitos dos consumidores obrigam as empresas se atualizarem

constantemente visando a sobrevivência e manutenção de uma marca que pode se tornar obsoleta em frente a

concorrência acirrada e rápida do mercado.

A inovação é um fator fundamental no processo de modernização pois muitas vezes conceitos antigos não são

mais bem vindos aos novo modelo de negócio, enta ão pesquisa e desenvolvimento se torna vital nesse caminho em

busca do sucesso e estabilidade.

Page 105: Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 104

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