Estudo Gereniamento Aademia

7/24/2019 Estudo Gereniamento Aademia

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FACEF PESQUISA - v.12 - n.1 - 200963

recebido em: 10/2008 aprovado em: 03/2009

ESTRATGIA COMPETITIVA DAS ACADEMIAS

DE GINSTICA DA CIDADE DE SO PAULO

THE COMPETITIVE STRATEGY OF THE GYMS OF THE CITY OF SO PAULO

Resumo

O presente trabalho pretende analisar o grau decompetitividade das academias de ginstica e

esportes em geral, localizadas na cidade de SoPaulo, para tentar oferecer uma contribuiosignicativa na formulao de sua estratgia.O objetivo do estudo foi averiguar quais so osfatores que levam uma academia de ginstica

a ser mais competitiva que outra. E optou-se

neste estudo pela realizao de uma pesquisaquantitativa, que permitisse maior generalizaodos resultados a respeito da competitividade das

academias. Os instrumentos utilizados para acoleta de dados foram trs questionrios fechadosaplicados s empresas estudadas por meio de

entrevistas e todo este conjunto foi baseado no

modelo de campos e armas da competio.

Palavras-chave: Estratgia Competitividade

Academias de Ginstica.

Abstract

The present study analyzes the degree of

competitiveness of gyms located in the city ofSo Paulo, in an attempt to offer a signicantcontribution to the formulation of their strategy.The study aimed to investigate what factorsmake a gym be more competitive than another.A quantitative research study was carried outin order to enable a greater generalization ofthe results about the gyms competitiveness.The instruments used for data collection werethree questionnaires administered to the studied

companies through interviews and all thesewere based on the model Campos e Armasda Competio (Competitions Fields andWeapons).

Keywords: Strategy Competitiveness

Gyms.

Silvana Aparecida Martins CORRAMestre em Administrao - UNIP

[email protected]

Ademir Antonio FERREIRADoutor - Faculdade de Economia e Administrao USP

[email protected]


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Introduo

H cerca de duas dcadas, o crescimento

acentuado do nmero de academias de ginstica

tanto no nosso pas, como em outras partes do

mundo, reetia uma mudana nos padres decomportamento de uma parcela signicativa

da populao. A princpio, foi considerado ummodismo pelo pblico em geral, pela mdia,

assim como tambm por investidores, sempre

atentos a novas oportunidades de negcios.Percebia-se como algo passageiro entre tantasnovidades que surgiam nos noticirios ou

provocadas articialmente por organizaesinteressadas em promover eventos, criar

necessidades e vender produtos ou servios.

Antes disso, as atividades fsicas ocupavamum papel secundrio na rotina as pessoas e a

prtica regular de exerccios fsicos restringia-se

s aulas de Educao Fsica durante o perodo

escolar, ou lazer nos ns de semana em clubesrecreativos ou centros esportivos, quase sempre

aliada prtica de uma modalidade esportiva

de competio. Acreditava-se que a prtica de

exerccios fsicos programados servia somente

para o desenvolvimento de habilidades motorasna infncia e adolescncia, presumindo-se que

no haveria a necessidade de se realizar atividadesfsicas na idade adulta, porque apenas aquela fase

inicial garantiria a formao de um corpo forte e

um organismo saudvel para toda a vida.

Entretanto, os estudos de especialistas nessa

rea (mdicos, siologistas e professores emEducao Fsica) so unnimes em armar,demonstrar e divulgar que este fato no

corresponde realidade. Atividade fsica em

qualquer fase do ciclo da vida to importantequanto a satisfao das necessidades siolgicasdo ser humano, principalmente quando asfacilidades e o conforto proporcionado pela

evoluo tecnolgica se traduzem em uma vidacada vez mais sedentria, na qual as pessoasso poupadas de quase tudo que necessite

movimento e esforo.

Embora a sade devesse nortear a promoo

da prtica de exerccios fsicos regulares em

qualquer idade, a esttica o principal motivo

que leva as pessoas a frequentarem academias.

Mol e Pires (2005) armam que a mdia tem dadodestaque prtica de atividades fsicas, mas a

maioria das matrias divulgadas destacam esta

prtica como a busca pela perfeio do corpo epelo belo, colocando em segundo plano a sade,

que deveria ser o principal objetivo dessas

atividades. Foucault (1993), por outro lado,destaca que desde o sculo XVIII a aparnciae a imagem relacionada ao corpo podem ser

entendidas como fontes de poder. Portanto, aseduo das pessoas por um corpo perfeito um

atributo antigo da humanidade.

Ainda assim o nmero de frequentadores de

academias de ginstica no Brasil continuacrescendo de forma insignicante. PauloAkiau, diretor executivo da Body Systems,em artigo escrito Revista Empresrio Fitness(2003), estima que aproximadamente 1,2%da populao brasileira em 2003 frequentavaacademias, embora no existam estatsticas

ociais a respeito. Mais recentemente, JorgeGonalves, diretor da JG Consultoria, cita, emartigo escrito para a mesma revista, que, em

2007, este nmero atingiu 1,6% da populao,ou seja, um aumento de 0,3%, pouco expressivose comparado aos EUA, onde, em 2003, mais de13,5% da sua populao frequentava academias.O Quadro 1 ilustra o nmero de alunos deacademias no Brasil, comparativamente a outros

pases americanos.

Quadro 1- Nmero de associados de academiaspor pases americanos em 2006

Fonte: Revista Fitness Business (2007)

ESTRATGIA COMPETITIVA DAS ACADEMIAS DE GINSTICA DA CIDADE DE SO PAULO


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Silvana Aparecida Martins CORRAAdemir Antonio FERREIRA

Outro fator que faz as pessoas procurarem asacademias o lazer. Devido principalmente urbanizao excessiva dos grandes centrose a falta de segurana pblica, que reduziu afrequncia da populao aos parques e praas

pblicas, o contato social puro e simples tambm

cou limitado.

Este um aspecto fcil de ser constatado ao

se observar que nos projetos de academias

recentemente instaladas existem vrios servios

proporcionados aos associados, os quais no

possuem relao aparente com os servios de

uma academia de ginstica. Espaos reservados

para comunicao via internet, salo de

cabeleireiro e esttica corporal, pista de corrida

a cu aberto e solariumpara banhos de sol so

algumas das opes oferecidas.

1.1 Origem e histria da academia

A palavra academia origina-se do latimakademia,

nome dado ao jardim na Grcia Antiga onde

Plato lecionava. J na lngua inglesa, a palavraque identica o local em que atividades fsicasso realizadas gym, que provm de gymnasium

em latim, cujo signicado o de um lugarpblico onde se realizavam exerccios diversos:a prtica de virtudes, o desenvolvimento da

alma e tambm das habilidades intelectuais efsicas. Gymnasium em portugus deu origem

palavra ginsio, como sendo um local em que

se ensinam e treinam vrias prticas desportivas

ou recreativas, alm de competies esportivas eno necessariamente competies para o pblicoem geral, compondo apenas o signicado

parcial, se comparado ao signicado da palavraem latim.

Na Grcia Antiga uma escola deveria ser

construda sobre dois pilares: o da msica, para

trabalhar a concentrao e o equilbrio, a qualmolda o carter, aperfeioa o esprito e cria um

requinte de sentimento; e o da educao fsica,

pois se considerava que um corpo saudvel era

to importante quanto uma mente sadia. Assim,

o ideal seria que nos primeiros 10 anos de vida

a educao fosse mais voltada para a educao

do corpo (anal, o mais relevante era viver paraa sade e no em funo da doena) e, nesseperodo, tambm seria possvel ensinar clculos,

noes de distncia, velocidade, espao e tempode forma conjunta durante a prtica de exerccios

fsicos. E foi por essa razo que se denominouacademia, em portugus, os locais em que

exerccios fsicos so promovidos e tambm

escolas de ensino superior que geram os outros

tipos de exerccios no fsicos. (PLATO, 2005;Dicionrio Houaiss, 2006)

No Brasil, h pouca informao relacionadaao surgimento de academias. Entretanto,

tradicionalmente, os costumes da nossa

sociedade associaram a cultura fsica e a prtica

de esportes aos clubes esportivos. A instalao

em So Paulo, em 1950, de uma unidade daAssociao Crist de Moos (ACM), conhecidainternacionalmente como Young Men Christian

Association (YMCA), instituio de carterreligioso originada da Inglaterra, porm voltada

exclusivamente para a prtica de atividade

fsica, representou o embrio de uma rede de

unidades que se espalharam pelo pas, comas caractersticas das atuais academias de

ginstica.

Inicialmente, com participao restrita aos

homens, as ACMs no cobravam taxas deingresso, nem vendiam ttulos individuais ou

familiares, prtica comum nos clubes existentes

atualmente. As mensalidades eram mais

acessveis, porm os associados obedeceriama horrios programados, conforme sua faixaetria, sexo (posteriormente, as mulheres foramaceitas) e o tipo de modalidade.

O surgimento e crescimento das academias deginstica no Brasil acompanharam o movimentomundial, surgido nos anos 70 e 80, em torno


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da prtica regular de exerccios fsicos para a

melhoria e manuteno de uma vida saudvel.

A IHRSA publicou em 2003, o IHRSASGUIDE to the Health Club Industry for Lenders

and Investors, no qual apresenta um conceito

abrangente do negcio e as caractersticas queenvolvem a sua gesto. Esse pequeno manual,

ou guia para interessados em investir no

ramo de academias, foi elaborado por JohnMcCarthy, diretor-executivo dessa Associaodesde 1981.

Visto que no existe nenhum outro estudohistrico e cronolgico sobre o surgimento eevoluo das academias de ginstica, a publicao

da IHRSA se constituiu em um trabalho nicoe muito til para a pesquisa realizada. Emboradescreva a sucesso de fatos ocorridos nos EUA,

demonstra uma similaridade histrica e factualmuito grande com o que pudemos perceber no

desenvolvimento desse setor no Brasil.

Entre os anos 70 e 80 nos EUA, as academiaseram um amontoado de empresas independentes,

cujas facilidades eram focadas no na sade,

mas em bodybuilding, palavra que no possui

traduo para o portugus, mas tem como

sentido a obteno de um corpo extremamente

musculoso, como o de um halterolista.

Entre 1950 e 1960, alguns desses proprietriosde academias, reconhecidamente pioneiros,entre eles Joe Gold, nome muito conhecidopela marca Golds Gym, comearam a construir

academias populares e, em alguns casos, redes

regionais fortes. Seus clientes nessa poca eram

homens jovens interessados em obter um corpomusculoso.

Segundo Coleman (2000), na Europa, essapopularizao comeou com a Fitness First,fundada em 1992, dona atualmente de uma redede 60 academias distribudas no Reino Unido

e mais 14 na Alemanha. Michael Balfour, seudirigente, arma que a Europa ainda est emevoluo nesse setor, mas 10 anos atrs dos

EUA em termos de praticantes. Porm, assinalaque a qualidade dos servios prestados por suas

academias similar s norte-americanas.

No anos 70 e 80, quatro fatos ocorreramchamando a ateno para a prtica de exercciosfsicos regular:

Arthur Jones desenvolveu o equipamentoNautilus, que popularizou o treinamento defora.

Ray Wilson e Augie Nieto trouxerampara o mercado a Lifecycle, a primeira

bicicleta computadorizada, que contribuiupara a avaliao, treinamento e recuperao

cardiovascular.

Estrelas de cinema, como Jane Fonda,deram glamour aos exerccios em grupo

(aerbica), o que atraiu as mulheres para estemercado.

Dr. Ken Cooper evidenciou os benefcios paraa sade com a prtica de exerccios regulares e

a comunidade mdico-cientca internacionalprontamente adotou o mtodo Cooper para

manuteno da qualidade de vida saudvel

e preveno de doenas, principalmente

cardiovasculares. Assim, mais pesquisas

acadmicas realizaram-se, propiciando maiorpublicidade para o assunto.

Como decorrncia desses fatos, a demanda por

esse tipo de servio cresceu extraordinariamente

e as academias comearam a proliferar emtodos os cantos do pas. Ademais, os clubes

de modalidades especcas, como tnis egolfe, por exemplo, acrescentaram ao seu

complexo esportivo os centros especializadosem condicionamento fsico, que se tornaram, a

curto prazo, a atrao principal do local.



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1.2 Academia como negcio

Procurando esclarecer a viso do negcio emque se insere uma academia, a IHRSA (2003)especicou as caractersticas que formam oconceito desse tipo de empreendimento:

um negcio de varejo, pois as academiasobedecem s mesmas regras de qualquer

negcio de varejo: localizao, visibilidade,acessibilidade e aparncia, que so fatores

crticos de sucesso.

precisa promover a hospitalidade.Tipicamente, quando as pessoas vo

academia, elas passam o mesmo tempo que

passariam em um local de lazer, por isso umaequipe de funcionrios amigvel, cordial,

cheia de energia, prestativa e eciente vital.

um negcio de convenincia. A frequncia crucial para os benefcios dos exerccios,

portanto as academias devem se situar o mais

prximo possvel do local onde as pessoastrabalham ou moram.

um negcio que promove sade. Emboraisso possa parecer exagerado, no h remdio

conhecido que proteja tanto o indivduoquanto a realizao regular de exerccios.

um negcio de entretenimento. Exercciosrealizados isoladamente so entediantese as academias fazem o mximo possvel

para fazer dos exerccios uma experinciainteressante e prazerosa ao extremo.

em uma perspectiva econmica, um

negcio com elevada alavancagem

operacional, com altos custos xos ou quasetotalmente xos para sua operao. No temgrandes barreiras de entrada, pois ainda

possvel abrir uma academia pequena, nos

EUA, com menos de US$ 200.000 dlares. NoBrasil, esse capital inicial ainda menor, se

forem adquiridos equipamentos dispensados

pelas academias maiores.

um negcio orientado para vendas.Por causa do alto turnover (30 a 50% dosassociados deixam a academia todos os anos),as academias somente se tornam lucrativas

quando atingem o seu ponto de equilbrio.

um negcio altamente fragmentado. H

uma relao de 17.000 academias com persdiferentes, como unidades em corporaes,

franchise como a Golds Gym, unidades

individuais para todos os objetivos e

pblicos.

1.3 A concorrncia no setor

Como qualquer negcio, as academias tambm

enfrentam diculdades no desenvolvimentodo negcio. Novos concorrentes esto sempresurgindo e, atualmente, entre os concorrentes

que comeam a se interessar pelo mercado

tness brasileiro, esto grandes empresas

internacionais, cujas marcas tm fora para

inuenciar potenciais clientes, como aReebok, aCurves for Woman, a World Gyme a Gold Gym.

Acrescentem-se a esses interessados os hotise as universidades, que j operam as prpriasacademias, e os empreendedores individuais

associados a nancistas que dispem de umelevado investimento inicial para instalar uma

academia de grande porte e oferecer um servio

de qualidade com equipamento e tecnologia

inovadora.

Nos anos recentes, outro concorrente surgiu

no mercado: so os novos empreendimentos

imobilirios que surgem de forma bastante

agressiva, com salas de tness modernas e

cujo custo de aquisio diludo entre todos os

compradores do imvel.

1.4 A gesto do negcio

Paulo Akiau, j citado anteriormente, tambmconrma a existncia de um alto turnover, em



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torno de 30 a 50% de associados/ano. Isso ocorreporque as pessoas mudaram de casa ou trabalho,e tambm porque muitos no conseguem

transformar os exerccios regulares em um

hbito. Uma parte dessas pessoas retornam paraacademia, mas por outro curto perodo e, assim,

no podem ser consideradas novos clientes.

Atento a esse problema, e na tentativa de

minimizar essa porcentagem, Edgard Corona,scio-proprietrio da rede Bio Ritmo Academia,esclarece, em entrevistas concedidas revista

Fitness Business, que a sada de alunos muito

comum nos primeiros trs meses, devido

falta do hbito de exercitar-se regularmentee ansiedade por resultados no curto prazo.Assim, a Bio Ritmo adota a estratgia de traar

caminhos alternativos, como programas detreinamentos curtos, prmios por frequncia em

aulas, medalhas e outros incentivos que evitemuma desistncia prematura.

Almeris Armiliato, diretor da Inner - Soluesem Fitness, em entrevista concedida para a

revista Fitness Business (julho/agosto 2007, n32), arma que a falta de formao dos gestores um problema nas academias. Segundo o

entrevistado, a maioria dos dirigentes no tem

qualquer formao em Administrao, e a

academia no dispe de uma fundamentaotcnica especca, sendo administrado de formamuito intuitiva, alm do pequeno volume de

publicaes tcnicas especicamente sobre essetipo de negcio.

Outro problema apontado por Armiliato queesse setor um dos que mais tende a perder

rentabilidade, pois sofre presso das oscilaes

nanceiras do indivduo e da economia dopas. O gasto com a academia o primeiroa ser cortado quando o indivduo sofre um

aperto no oramento ou atravessa diculdadesnanceiras.

Richard Bilton, diretor da Cia Atlhetica erepresentante na Amrica Latina da IHRSA

Internacional, declara em entrevista Fitness

Business (maio/junho 2007, n 31) que o maiorobstculo para o setor atualmente a carga

tributria, pois emprega cerca de 120 mil pessoas,que representam uma contribuio elevada

devido aos encargos trabalhistas e, mesmoassim, um setor taxado com uma das alquotas

mais altas no lucro presumido: 32%. Outrossetores, como o hospitalar e o de transportes,tm uma alquota bem menor: apenas 8%. Masressalta que o Brasil o nico pas do mundo

que exige curso superior de Educao Fsica

do prossional que trabalha na rea tcnica dasacademias.

Um recente estudo sobre academias no RioGrande do Sul atesta que os servios prestados por

esse tipo de organizao so predominantementeos mesmos, ou seja, no existem muitas

possibilidades de diferenciao e as academias

mudam, na maioria dos casos, quando todos esto

mudando, somente adaptando-se realidade

(Roth, 2007). Embora esse aspecto possa serconsiderado mais uma diculdade para a gestodo negcio, tambm no pode deixar de serobservado que pode se transformar em uma boa

oportunidade para aquelas que oferecerem um

melhor atendimento e qualidade dos serviosou, ento, customizarem o servio prestado deacordo com as necessidades especcas de cadagrupo de associados identicados.

1.5 Um estudo sobre gesto de academias

A histria, os fatos, as observaes e os dadosestatsticos apresentados at aqui mostram

o crescimento do mercado e a evoluo do

negcio academia, em um curto espao detempo e em um contexto mundial, assim como a

criao do hbito da prtica regular de exercciosfsicos, que, se no novidade, somente agora

est se popularizando e fazendo parte de umaconscincia coletiva.



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Revelam tambm a preocupao dosempreendedores entrantes ou j estabelecidos

no ramo com a gesto ecaz do negcio para queo ROI desejado (ou pelo menos adequado) sejaobtido e o negcio continue atraente. Ganhardinheiro e se consolidar como organizao dereferncia no ambiente em que atua so objetivos

que todo empresrio almeja e so atingidos com

servios de qualidade prestados por pessoal

tcnico e administrativo competente, orientado

e dirigido por prossionais responsveis pelaelaborao e gesto de planos e estratgias

voltadas para esse m.

Assim, este estudo se justica no s pelaimportncia econmica e social assumida pelo

negcio nesse setor de prestao de servios,mas, e principalmente, pela precariedade e quase

inexistncia de pesquisas e estudos relacionados

administrao de academias. Efetivamente,

uma academia de ginstica se enquadra em

um setor especco da economia e apresentapeculiaridades e caractersticas prprias deinteresse para insero no conhecimento dateoria e prtica da administrao. Considerando-

se que existe uma demanda latente e potencial

muito grande para esse tipo de prestao de

servios (idealmente toda a populao deveriapraticar ginstica), este estudo pretendeoferecer subsdios para a elaborao de um

plano estratgico de academias, adequado s

condies ambientais e s competncias erecursos existentes em cada uma.

1.6 Os objetivos do estudo

O objetivo da pesquisa realizada foi o de explicaros fatores que conduzem uma academia deginstica a se tornar mais competitiva que a outra,

utilizando-se os princpios e pressupostos doModelo de Competitividade de Contador (2007)e considerando-se apenas as academias de grande

porte instaladas na cidade de So Paulo.

Os objetivos especcos decorrentes darealizao desta pesquisa tambm estoassociados aplicao desse modelo de

competitividade, e se inserem num contexto

em que se procurou avaliar a inuncia nacompetitividade do negcio das variveis queso ou podem ser utilizadas como vantagemcompetitiva pelos gestores do negcio: valor damensalidade, planos de pagamento, qualidade do

atendimento e do servio prestado, modalidades

dos exerccios e das prticas esportivas,

instalaes e equipamentos, diversicao ediferenciao do servio frente aos concorrentes,

localizao, propaganda e comunicao como pblico. A formao educacional, idade e

sexo do principal dirigente, assim como as

caractersticas do modelo de gesto adotado,

foram tambm considerados para se estabelecer

possveis correlaes com a competitividade daacademia.

2. Metodologia da pesquisa

Para o atendimento dos objetivos especicados,a pesquisa foi realizada em academias de

grande porte, assim consideradas aquelas que,no perodo de 2003 a 2006, apresentassemum nmero de alunos matriculados maior que

800 por ano; cujo plano de pagamento maisacessvel fosse no mnimo de R$ 150,00 porms; possussem mais de uma unidade instaladana regio metropolitana de So Paulo e cujoespao til ocupado pelas instalaes de cadaunidade fosse superior a 1000 m2. Foi 19 onmero de empresas que atenderam a essas

condies e que se constituem numa rede deaproximadamente 250 unidades de academiasde ginstica instaladas na cidade de So Paulo.A identicao desse universo foi obtida de umgrupo de aproximadamente 1.500 academias

listadas no cadastro fornecido por uma empresa

de consultoria e assessoria para academias de

ginstica



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2.1 O modelo de estudo

O Modelo de Competitividade de Contador(2007) se enquadra, em termos de estratgia dosnegcios de uma organizao, nos pressupostosda escola de posicionamento, que acrescentou

substncia ao modelo da escola do designe s

abordagens genricas da escola do planejamento,

elevando as estratgias a um plano de destaque,

igual ou maior que o anteriormente dado ao

processo de formulao. A gama de modelos

e abordagens sobre formulao de estratgias

nesta escola grande, desde mximas militares,

tticas de guerra, matriz de crescimento/participao (Boston Consulting Group- BCG),curva de experincia (BCG), Prot Impact of

Market Strategy - PIMS, modelo de anlisecompetitiva (Porter, 1991), cadeia de valores(Porter, 1989), teoria dos jogos (Von Neumann& Morgenstern, 1947) e outros.

O Modelo de Competitividade de Contadorprocura identicar os fatores ou as variveissob o controle da organizao que podem serexploradas na busca da excelncia do seu

desempenho e, assim, formular a sua estratgia

de negcio e operacional. A estratgia pode servista como a lgica ao desempenho superior.Magretta (2002) arma que a estratgia fundamental para o desempenho de qualquerorganizao, pois pode ajud-la a atingir emanter uma vantagem competitiva frente a seus

concorrentes.

O Modelo de Competitividade composto por:

campos da competio: so as variveis sobcontrole da organizao que podem tornar-se vantagens competitivas. Eles retratam

as possveis estratgias competitivas de

negcio e de posicionamento do produto nomercado. So 14 no total: preo, condiesde pagamento, prmio e/ou promoo,projeto do produto, qualidade do produto,

diversidade do produto, atendimento

acessvel, projeto do atendimento, qualidade

do atendimento, prazo de entrega do produto,prazo de atendimento, imagem do produto eda marca, imagem de empresa convel eresponsabilidade social.

matriz produto/mercado: a empresaescolhe o mercado em que deseja atuar comdeterminado produto. Este par pode variar

de acordo com o campo escolhido. A palavraproduto pode ser substituda por servio ou

famlia de produtos, caso a empresa tenhauma variedade grande de produtos ou seja

prestadora de servios.

armas da competio: retratam as

estratgias competitivas operacionais e

podem ser utilizadas para competir emmais de um campo; contudo, possuemum objetivo diferente para cada campo

respectivo. O objetivo tambm denominadoalvo, elemento de ligao entre o campo e

suas armas. So necessrias vrias armas

para competir num campo. As armas so

agrupadas conforme sua natureza: produo,

atendimento, planejamento e apoio; numalista h 200 armas catalogadas atualmentee, aps sua seleo, so consideradas emum conjunto de 40 a 60, cuja denominao modicada para armas da competio. E, deacordo com o campo, so classicadas em:relevantes: proporcionam elevada vantagem

competitiva no campo principal e precisam

ter alto desempenho; semirrelevantes:propiciam vantagem competitiva mediana

no seu campo principal; e irrelevantes: suaexistncia intil para determinada estratgia

competitiva de negcio.

Segundo Contador, a estratgia de uma empresa

ou de uma unidade de negcio um conjunto deatividades relacionadas para o posicionamento de

um produto ou da prpria empresa num mercado,



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cuja essncia est na escolha dos campos dacompetio e dos campos coadjuvantes para

cada par produto/mercado.

E a competitividade a capacidade da empresa

em obter resultado sustentvel superior ao

dos concorrentes, medido por um indicador

de crescimento de mercado e assegurada uma

rentabilidade satisfatria, por meio do alcancede uma ou mais vantagens competitivas. A

competitividade tambm a comprovao de

um fato e, escolhido o indicador, possvelconstatar se uma empresa mais competitiva

que outra.

O Modelo de Competitividade utilizado

nesta pesquisa como um referencial de anliseque oferece os instrumentos necessrios

para explicar o desempenho competitivo dasorganizaes em estudo. um modelo centradonos recursos internos da organizao, que podemser utilizados se devidamente selecionados eexplorados na formulao da estratgia que ser

adotada no seu ambiente competitivo.

2.2 Coleta de dados

Uma vez que est sendo utilizado o MCAC comoreferncia e modelo conceitual para a realizaoda pesquisa, os instrumentos de coleta de dados

foram elaborados em funo dos pressupostos

dele, de modo que as informaes obtidas eposterior anlise dos dados se adequassem

aos testes estatsticos aplicados para o clculo

dos ndices do grau de competitividade dasacademias. Foram elaborados e aplicados trs

questionrios mediante entrevista pessoal com

os principais responsveis de cada organizaoselecionada:

a) questionrio 1 - Identicao e caractersticasda organizao

O questionrio 1 composto pelasinformaes gerais da empresa e do perltcnico-gerencial do entrevistado. Esto

contemplados tambm os dados necessrios

para o clculo do grau da competitividade das

empresas estudadas (evoluo do nmero de

ingressantes nos ltimos anos), bem como adescrio de sua infraestrutura fsica, tcnica

e operacional.

b) questionrio 2 - Avaliao dos campos decompetio

As empresas escolhem um campo prioritrio,no qual se consideram mais competitivas, e

outro campo de importncia secundria. Os

campos j mencionados no corpo deste trabalhoesto reunidos em cinco macrocampos: preo,

produto, assistncia, prazo e imagem. Noquestionrio 2, o respondente deveria indicarum desses campos, de acordo com a viso da

empresa, outro com a viso do cliente, e mais

quatro campos conforme seus concorrentes.

c) questionrio 3 - Avaliao das armas dacompetio

O questionrio 3 foi composto por 40 armasselecionadas dentre as que so propostas

pelo modelo MCAC para todos os tipos deorganizao. Logicamente, o critrio para aseleo dessas variveis foi a adequao de

cada uma s caractersticas particulares da

atividade gerencial, tcnica e operacional de

uma academia de ginstica. Essas armas foram

propostas aos entrevistados, obedecendo a uma

escala de 0 a 5 (na qual zero signica no terimportncia e 5 signica muito importante),de modo a permitir que o respondente

avaliasse, segundo a sua percepo, o grau de

importncia de cada um desses fatores para o

desenvolvimento do negcio e a intensidadecom que utilizada.



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2.3 Anlise dos dados

De acordo com a relevncia das armas apontadapelos entrevistados, foi elaborada uma matrizde priorizao que apresenta a classicaode cada arma na linha com todas as armas dascolunas, e da atribuio em cada clula da

matriz, de pesos que variam entre +2 e -2. Ospesos de cada linha so somados, gerando umranking de relevncia, para cada campo. Com

o rankingde relevncia gerado por essa matriz,aliado s respostas do questionrio 3, formou-seuma nova planilha, para cada academia com asseguintes representaes numricas:

do foco, isto , a varivel matemtica que

mede a aplicao de esforos nas armas que

proporcionam vantagem competitiva nocampo escolhido;

da disperso, ou seja, a varivel matemtica

que mede a aplicao de esforos nas armas

que no proporcionam vantagem competitiva

no campo escolhido;

da intensidade mdia das armas, que a

mdia aritmtica da intensidade de todas as

armas da competio da empresa, tantos asrelevantes, quanto as semirrelevantes e as

irrelevantes.

Esses valores individuais foram utilizadosde forma global na concluso dos resultados,

comparando-se com o grau de competitividade

de cada academia. O indicador do grau decompetitividade da academia foi obtido pela

diferena do nmero de associados entre dois

perodos de tempo, dividido pelo aumento dos

associados de todas as academias nesse mesmo

espao de tempo:

Com esse ndice calculado, foi possvel aplicar

o coeciente de correlao linear de Pearson,que corresponde medida do grau e do sentido

da correlao linear, indicado por r, variando

de -1 a +1 entre o grau de competitividade e as

trs variveis principais do modelo: o foco, a

disperso e a intensidade mdia das armas.

A amostra da pesquisa (19 academias), que narealidade a populao total das academias de

grande porte, foi dividida em mais competitivas

(M) e menos competitivas (m), de modo que sepudessem vericar as razes pelas quais umaacademia mais competitiva que a outra. Porm, aplicou-se o teste t (cauda 1, tipo 3) comvariao desigual das duas amostras.

As principais variveis analisadas foram: idade e

sexo do principal dirigente; tempo de existnciada academia; porcentagem de recursos investidosna academia e em propaganda; quantidade demodalidades da academia; rea em metrosquadrados; comparado ao seu melhor concorrentede acordo com a viso do entrevistado: projeto

do produto, qualidade do produto, variedade de

planos de pagamento, qualidade no atendimento,

agilidade no atendimento, servio, imagem daempresa; total de equipamentos da musculaopara: membros superiores, membros inferiores,

abdominais, alongamento e cardiovasculares,

soma de todos os tipos, total de marcas;campo no qual a academia compete: preo ou

qualidade; programas para: bebs, para crianasde at 10 anos, adolescentes, adultos, gestantes

e gerontes; administrao prossional e familiare equipamentos aquticos.

3 Resultados obtidos

A utilizao do ndice de Pearson nas correlaespropostas pelo modelo, observveis na tabela de

anlise geral, apresentou uma relao positiva,


acrscimo de associados (2008-2003)

acrscimo de mercado (2006-2003)


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porm fraca, baseada nos valores do r de

Pearson, pois quando o grau de competitividade correlacionado com:

a intensidade: obteve-se r = 0,63, isto ,uma correlao positiva fraca;

o foco: obteve-se r = 0,69, isto , umacorrelao tambm positiva fraca;

a disperso: obteve-se r= 0,28, isto , umarelao positiva muito fraca.

A diviso das academias foi realizada apartir do teste t que indicou que a mdia

(113,3) das academias mais competitivas(denominadas grupo M) signicativamente

maior que a mdia (98,3) das academias menoscompetitivas. O clculo do grau de conanafoi de 99,6%, consolidando essa diviso comoadequada.

Outras classicaes foram consideradas,como, por exemplo, academias com ou sem

piscina, com atividades para bebs e crianas,

campo em que atua, tipo de administrao e

localizao da academia, mas nenhuma delasapresentou resultados expressivos.

3.1 Fatores que explicam a competitividade

das academias

O Quadro 2, a seguir, foi elaborado a partirdos clculos e anlises estatsticas realizadas,e sintetiza os resultados obtidos em funo de

cada uma das variveis pesquisadas.

No que se refere ao aspecto preo, aqui

consideradas a mensalidade paga pelos usurios,

a variedade de planos e as opes de pagamento,mostrou-se uma preocupao considervel dos

entrevistados e tambm um fator inuente sobre

a competitividade das academias. Constatou-se

que as academias mais competitivas tm mais

tipos de planos, oferecendo deste modo mais

opes de utilizao e respectivo pagamentopelos seus servios

Por outro lado, demais fatores que a princpiopoderiam ser considerados importantes,como a qualidade do servio e a agilidade

do atendimento, no apresentaram valores

signicativos no que se refere sua inunciana competitividade do setor. Isto pode ser

explicado e justicado pelo fato de que apreocupao com esses fatores comum a todas

as academias. Entretanto, o fator qualidade no

atendimento mostrou-se signicativamente

inuente e concentrado nas academias maiscompetitivas. Esta diculdade tambm ocorrequando se baliza o estudo apenas na intensidademdia das armas, no foco e na disperso

com resultados pouco expressivos quando

relacionados ao grau de competitividade,

podendo ser ainda devido pouca maturidade

do setor e similaridade dos produtos.

A localizao e a rea construda tambmno se mostraram fatores preponderantes na

competitividade das academias, do mesmo

modo que a existncia de piscina na unidade.

Em termos de localizao, deve ser observadoque todas as academias pesquisadas possuem

unidades espalhadas pela cidade, o que revelaa preocupao de se chegar prximo dopotencial cliente. Com relao parte aqutica,

a inuncia na competitividade pelo teste tfoi

de 93%, portanto no possvel armar queesse fator isoladamente proporcione inunciana competitividade; porm, possvelconsiderar que as academias com parte aqutica

so maiores e possuem mais modalidades,

aumentando dessa forma suas chances de seremmais competitivas.



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Quadro 2 Resultados organizados conforme objetivos especcos

Resultados organizados de acordo com os objetivos especfcos

1 campo qualidade x preo 106.12 102.04 0.18 0.82 no inuencia

2IMA grupo Mx grupo m 3.85 0.27 0.27 0.73 no inuenciafoco grupo Mx grupo m 0.79 0.19 0.19 0.81 no inuenciadisperso grupo Mx grupo m 0.72 0.480.18 0.48 0.52 no inuencia

3

beb sim x no* 107.41 0.06 0.18 0.82 no inuenciacriana sim x no* 106.18 0.00 0.06 0.94 no inuenciaadolescente sim* 0.00 0.00 0.00 0.00 no inuenciaadulto sim* 0.00 0.00 0.00 0.00 no inuenciagestante sim* 0.00 0.00 0.00 0.00 no inuenciaidoso sim* 0.00 0.00 0.00 0.00 no inuencia

piscina sim x no* 106.44 101.95 0.07 0.93 no inuencialocalizao sul x leste e oeste 102.98 109.43 0.10 0.90 no inuencia

quantidadede modalidades

grupo Mx grupo m 53.75 29.67 0.00 0.998 inuencia

4

rea em m2 grupo Mx grupo m 4625 2600 0.06 0.94 no inuenciaquantidade grupo Mx grupo m 125.25 98.33 0.14 0.86 no inuenciacardiovasculares grupo Mx grupo m 46.75 50.78 0.35 0.65 no inuenciamembros superiores grupo Mx grupo m 35.75 22.67 0.05 0.95 inuenciamembros inferiores grupo Mx grupo m 27.25 14.33 0.04 0.96 inuenciaabdominais grupo Mx grupo m 7.75 5.78 0.05 0.95 inuencia

para alongamento grupo Mx grupo m 6.75 4.78 0.14 0.86 no inuenciatotal de marcas grupo Mx grupo m 4.38 4.11 0.42 0.58 no inuencia

5fuso no 0.00 0.00 0.00 0.00 no inuenciadesmembramento no 0.00 0.00 0.00 0.00 no inuencia

6

tipo deadministrao

prossional xfamiliar

107.85 98.01 0.01 0.99 inuencia

sexo masculino 0.00 0.00 0.00 0.00 no inuencia

idade grupo Mx grupo m 45.63 51.56 0.04 0.96 inuencia

7 idade da academia grupo Mx grupo m 12.63 21.67 0.05 0.95 inuencia

8em propaganda grupo Mx grupo m 3.50 5.11 0.04 0.96 inuencia

na academia grupo Mx grupo m 68.75 61.11 0.32 0.68 no inuencia

9

projeto do produto grupo Mx grupo m 9.50 9.56 0.43 0.57 no inuenciaqualidade

do seu produto

grupo Mx grupo m 9.00 9.00 0.50 0.50 no inuencia

variedade de planos grupo Mx grupo m 9.50 8.44 0.04 0.96 inuencia

10

qualidade do

atendimentogrupo Mx grupo m 9.25 8.44 0.03 0.97 inuencia

agilidade do

atendimentogrupo Mx grupo m 8.38 8.56 0.39 0.61 no inuencia

11 servio grupo Mx grupo m 9.25 9.00 0.33 0.67 no inuencia

12 imagem grupo Mx grupo m 9.13 8.22 0.05 0.95 inuencia*sim = possui fator estudado, no = no possui fator estudado

reasdeatuao

objetivos

especfcos

classifcao

realizada

quando

possvel

grupo1

conforme

classifcao

grupo2

conforme

classifcao

testet

confana

equipamentosde

musculao

principal

dirigente

recursos

investidos

visodoentrevistadocom

parado

aoseumelhorcomcorrente

fator

estudado

resultadocom

relaoa

inunciaso-

breacompeti-

tividadedas

academias


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4 Concluso

O setor estudado neste trabalho corresponde aum dos mercados mais jovens e em crescente

evoluo no Brasil e no mundo. Entretanto, a

evoluo desse mercado, dos servios prestados,

dos equipamentos utilizados e das tcnicas detness, que esto sempre oferecendo inovaes,no acompanhada por um aprimoramentoe especializao das atividades gerenciais eadministrativas. Deve se observar tambm que, noBrasil, existem poucos trabalhos acadmicos narea de Administrao de Empresa relacionados

ao gerenciamento de uma academia. Trabalhostcnicos voltados para o setor se referem, quase

que exclusivamente, s atividades de marketingpara academias e s aes voltadas para oatendimento ao cliente, encontrados em sua

maioria em mestrados prossionalizantes.

Trabalhos internacionais, principalmente norte-americanos e europeus, constituem a base de

estudo do mercado nacional, que possui diferenas

extremamente signicativas em termos dehbitos, costumes e renda do brasileiro.

Assim, a contribuio deste estudo reside

na tentativa de oferecer subsdios para aformulao da estratgia de negcios dasacademias de ginstica, mediante uma anlise

das caractersticas do setor e dos fatores que

propiciam vantagem competitiva, j destacados

nos resultados da pesquisa: o tempo de existncia

da academia, a qualidade de atendimento, o

seu tamanho, a diversicao de modalidadesoferecidas, a variedade de planos de pagamento,

a imagem projetada aos potenciais clientes e a

atualizao tecnolgica dos equipamentos e doprocesso.

E um fato que restringe o desenvolvimento do

negcio no Brasil espelha-se na consideraoatribuda academia como supruo, sendoo primeiro item a ser eliminado quando o

oramento familiar ou individual tende a

diminuir. Assim a previso de demanda de uma

academia se torna muito vulnervel s condiesdo ambiente externo.

As academias mais competitivas apresentam um

equilbrio muito visvel sobre o que consideram

qualidade e quanto cobram por essa qualidade,

desenvolvendo uma poltica de preos (planosde pagamentos) coerente com a qualidadeproporcionada, que foi um dos pontos mais

destacados pelos entrevistados.

luz das teorias vigentes sobre estratgiaempresarial, o entendimento, a adequao

e a explorao desses elementos num

plano estratgico de atuao da academia,

considerando-se tambm as competncias

internas existentes em cada uma, deveropropiciar a desejada vantagem competitiva

e uma denio muito clara da posio quepretende ocupar no seu ambiente de negcios.

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