Estudo Estrategico Da Industria de Mobiliario

ESTUDO ESTRATÉGICO DASINDÚSTRIAS DE MADEIRA E

MOBILIÁRIO

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ESTUDO ESTRATÉGICO DAS INDÚSTRIAS DE MADEIRA E MOBILIÁRIO

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AIMMP - ASSOCIAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DE MADEIRA E MOBILIÁRIO DE PORTUGAL

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EGP - Escola de Gestão do Porto

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AIMMP - ASSOCIAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DE MADEIRA E MOBILIÁRIO DE PORTUGAL - Pedro Teixeira

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ESTUDO ESTRATÉGICO DASINDÚSTRIAS DE MADEIRA E

MOBILIÁRIO

5

sumário executivo 9

1. Introdução 15

um antecedente importante: o PrAsD 18

trabalho já realizado em benefício da indústria portuguesa de mobiliário de madeira 22

objectivos da realização deste estudo estratégico 23

estrutura deste relatório 27

2. A indústria de mobiliário de madeira em portugal e na região norte de portugal 31

Breve caracterização da indústria de mobiliário de madeira 33

evolução recente da indústria de mobiliário de madeira 35

um problema sério em matéria de informação estatística 36

continuando, em matéria de evolução recente 38

A indústria de mobiliário na região norte de portugal 41

caracterização internacional da indústria de mobiliário 43

Produtividade na indústria de mobiliário 46

condicionantes de desenvolvimento 49

tendências para a indústria de mobiliário 48

3. A questão da inovação 53

Inovação e território; dificuldades de portugal em matéria de inovação 55

conceitos de inovação 56

A inovação e os seus riscos 57

Dimensões da inovação 58

Factores que afectam a inovação 60

sistemas de inovação e clusters 61

inovação, redes e desenvolvimento territorial 63

As regiões e os desafios do conhecimento 64

em síntese 65

Dificuldades de portugal em matéria de inovação 66

A indústria portuguesa de mobiliário de madeira e a inovação 71

conclusões obtidas através da condução de entrevistas 72

6

conclusões obtidas por aplicação de um questionário às empresas 79

4. Inovação e centros de I&D 127

5. Necessidade de construção de uma base de dados sobre inovação, em benefício do sector 135

6. Estratégia de inovação para a indústria de mobiliário de madeira na região norte de portugal 141

Destinatários e riscos do exercício 143

Princípio de segmentação 144

um programa de intervenção, capaz de potenciar a capacidade de inovação da imm no norte de portugal 147

outras acções recomendáveis, já fora do âmbito de um programa de políticas públicas 157

ANExo I – caracterização da indústria de mobiliário de madeira 161

1. A indústria de mobiliário de madeira 163

2. estudos realizados sobre a indústria de mobiliário de madeira 165

3. evolução recente da indústria de mobiliário de madeira 181

4. estrutura produtiva e tecnologias 185

5. os recursos humanos na indústria de mobiliário 187

6. Produtos da indústria de mobiliário 192

7. o comércio internacional de mobiliário 194

8. A indústria de mobiliário na região norte de portugal 217

9. caracterização internacional da indústria de mobiliário 219

10. Produtividade na indústria de mobiliário 223

11. condicionantes de desenvolvimento 224

12. tendências para a indústria de mobiliário 226

Anexo II - a região norte de portugal e a inovação | inovação, pme e território 229

introdução 231

conceito de inovação 232

A inovação e os seus riscos 234

Dimensões da inovação 237

Factores que afectam a inovação 242

7

sistemas de inovação e clusters 244

inovação, redes e desenvolvimento territorial 251

As regiões e os desafios do conhecimento 257

Conclusões 261

Bibliografia 265

Anexo III – questionário utilizado 275

Ficha técnica 277

Template utilizado 278

9

Caracterização e Evolução Recente

como em todo o mundo, a indústria portuguesa de mobiliário de madeira surge-nos como uma indústria extremamente fragmentada: de acordo com a informação normalmente uti-lizada, será hoje constituída por 2400 empresas, com cerca de 34000 trabalhadores (5% do emprego na indústria transformadora e 60% do emprego na fileira da madeira), com um volume de vendas ligeiramente inferior a 1,3 mil milhões de euros. As vendas por empresa pouco ultrapassam os 500 mil euros/ano.

como é generalizadamente conhecido, esta indústria caracteriza-se também, em Portugal, por um elevado nível de concentração geográfica. Encontram-se na Região Norte do País 68% das empresas de mobiliário de madeira portuguesas, a que correspondem 60% do vo-lume de negócios do sector (como habitualmente, uma dimensão inferior à média nacional). 90% deste total (61% do total nacional) encontra-se no Distrito do Porto, leia-se, na prática, nos concelhos de Paredes e de Paços de Ferreira. um segundo pólo, localizado predomi-nantemente na zona de Pataias, em Leiria, caracteriza-se por empresas de dimensão um pouco superior.

Apesar desta imagem de fragmentação, há que reconhecer o caminho percorrido nos últi-mos anos. De acordo com a mesma informação, em apenas sete anos, entre 1998 e 2005 (ano a que respeitam os últimos resultados conhecidos), o número de empresas reduziu-se em cerca de um terço (de 3676 para as 2400 atrás referidas), enquanto o emprego não terá caído mais do que uns 15% (de 40950 para os 34000 atrás referidos), com manutenção do volume de facturação global.

em resultado deste sentido de evolução, as vendas por trabalhador subiram mais de 25% - apresentando-se, mesmo assim, a um nível (38 mil Euros/ano) que não chega a representar 50% da média da União Europeia (80 mil Euros/ano), sendo da mesma ordem de grandeza (cerca de 50%) o gap em relação à produtividade média da indústria transformadora portu-guesa.

um outro resultado representativo da evolução observada seria o comportamento das ex-portações que, no mesmo período de sete anos, teriam subido de cerca de 10% para mais de 50% da produção global do sector.

Um Problema Sério em Matéria de Informação Estatística

os números e os resultados atrás referidos resultam do processamento de uma informação estatística há muito em uso no sector (e que teremos de continuar a utilizar, sob pena de perda de todo o comparativo histórico), cuja utilização obriga, no entanto, a alguns cuidados. Referimo-nos, concretamente, ao facto de, nas estatísticas oficiais, a produção de mobiliário se encontrar numa rubrica que inclui a produção de outras indústrias transformadoras não especificadas e, sobretudo, à elevada probabilidade de, no que tem sido tradicionalmente

SUMÁRIO EXECUTIVO

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entendido como produção de mobiliário, poder estar incluída a produção de mobiliário me-tálico, que nada tem a ver com a indústria de mobiliário de madeira de que se ocupa este trabalho.

A questão, da maior importância para a análise do sector e para a avaliação da sua evolução e do seu desempenho, foi sobretudo suscitada pelo aumento das exportações – para cujo valor actual contribui em mais de 70% uma sub-rubrica (fabricação de cadeiras e assentos) em que há sérias razões para admitir que se encontre sobretudo contabilizada a produção e exportação de componentes para a indústria automóvel.

se, por razões de prudência, excluirmos este subsector, os números conhecerão alterações muito significativas. A produção de mobiliário de madeira propriamente dito descerá para os 601 milhões de euros/ano, com implicações não inteiramente controladas, mas que se presume sejam de baixa, porventura considerável, em matéria de facturação por empresa e de produtividade do trabalho. As exportações descerão para os 163 milhões de euros/ano – 27% da produção do sector, muito abaixo dos mais de 50% atrás referidos (mas con-figurando uma evolução ainda assim considerável, por comparação com os cerca de 10% prevalecentes sete anos atrás).

Resultados Animadores e um Contexto Pouco Favorável

Por maiores que sejam as dúvidas suscitadas por estes números, e por mais que se esteja consciente de que o aumento das exportações e a progressiva orientação para o mercado externo constituem o resultado de um movimento protagonizado por um número muito redu-zido de empresas de maior dimensão, e a preços que estarão longe de assegurar a neces-sária rentabilidade, trata-se de uma evolução surpreendente, e considerável, que diz muito sobre a capacidade de sobrevivência das empresas da indústria portuguesa de mobiliário de madeira.

O contexto afigura-se, no entanto, pouco favorável. Com o mercado interno em retracção (decréscimo acentuado da construção de habitação e estagnação do consumo privado), a oportunidade parece residir, cada vez mais, na exportação. Por maioria de razão se consi-derarmos a entrada em força no mercado interno do que poderíamos designar de “grande distribuição organizada de mobiliário de madeira”, protagonizada pela chegada de empresas nacionais e mesmo globais, de referência à escala mundial.

A indústria portuguesa de mobiliário de madeira deixou de ser a que se caracteriza pela relativa amenidade do mercado interno, protegido da concorrência externa. A hora é de uma concorrência cada vez mais intensa, que não deixa margem nem para amadorismo, nem para ineficiência. Exige-se organização, estratégia, produtividade, numa palavra, inovação.

SUMÁRIO EXECUTIVO

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Um Modo Próprio de Inovar …

também o caminho percorrido, nestes aspectos, é meritório. As empresas portuguesas de mobiliário de madeira inovaram: a seu modo, mas inovaram (nos equipamentos que adqui-riram, muito por força dos sistemas de incentivos à indústria existentes nos últimos anos; nos produtos que passaram a fabricar; nos materiais que passaram a utilizar; no recurso crescente a designers, alguns dos quais vindos de países estrangeiros). reconhecem, no entanto, que, também neste domínio, há ainda um longo caminho a percor-rer: insistem sobretudo na necessidade de pessoas mais qualificadas, apontando como áre-as críticas a gestão, a tecnologia, o marketing e o design. reconhecem o trabalho desempe-nhado pelo Centro de Formação Profissional do sector mas exigem a passagem a um outro patamar, que caracterizam como universitário ou de muito maior intensidade tecnológica.

…“de costas voltadas” para o Sistema Científico e Tecnológico

o inquérito e as entrevistas realizadas revelaram um outro aspecto da maior importância: a evolução observada fez-se “de costas absolutamente voltadas” para as componentes mais qualificadas do que se entende normalmente por um sistema de inovação: as Universidades e os centros de investigação e desenvolvimento. As empresas não confiam neste “mundo”, que não entendem e com quem nem sequer conseguem dialogar.

os resultados do inquérito realizado não poderiam ter sido, a este respeito, mais esclarece-dores:

no que se refere aos organismos de i&D, só 6% das empresas inquiridas considera que • são activos e que representam um papel preponderante na inovação no sector;

mesmo num patamar de exigência mais baixo, relativo não já à inovação mas à dis-•

SUMÁRIO EXECUTIVO

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seminação de práticas inovadoras, 76% das empresas declara que os centros de i&D portugueses são ineficazes;

87% das empresas declara ter uma relação mínima ou pura e simplesmente inexistente • coma as universidades;

só 2% das empresas referiu as universidades e os centros tecnológicos como fontes • de inovação.

A par de outras, é sobretudo por esta razão, e por um nível também muito baixo de coopera-ção entre as empresas do sector, inclusive em matéria de relações económicas convencio-nais (baixo nível de especialização; incipiência da rede de subcontratação) que o caminho percorrido se afasta dos cânones do processo de modernização de uma indústria com tão intensa concentração territorial. o cluster não fechou, estando ainda muito longe de poder considerar-se constituído.

o Futuro do Sector

o trabalho conclui, como era pretendido, com a formulação de uma proposta de actuação, dirigida tanto às empresas como às entidades com intervenção pública no sector, nomea-damente aos responsáveis pelo QREN – Quadro de Referência Estratégico Nacional para o período 2007/2013 (IV Quadro Comunitário de Apoio a Portugal).

espera-se que possa cumprir-se, com a aprovação e a implementação do programa de intervenção preconizado, umas das recomendações do PrAsD – Programa de recupe-ração de Áreas e Sectores Deprimidos, em finais de 2003. Recomendava-se então, tendo sido aprovado pelo Governo Português “ uma acção de índole marcadamente voluntarista dirigida à indústria do mobiliário”, uma das três medidas propostas para tentar revitalizar uma das áreas mais deprimidas do País, o tâmega, onde vivem mais de 550 mil pessoas. A configuração do programa preconizado, dirigido, como se referiu, tanto às empresas como á Administração Pública com intervenção no sector, decorre do atrás referido e das implica-ções estratégicas que permitiu retirar:

dá prioridade à penetração nos mercados externos (a oportunidade) preconizando um • sistema de incentivos semelhante ao já utilizado, com êxito, noutros sectores da indús-tria portuguesa ditos tradicionais;

configura medidas para a redução do gap de produtividade (a maior das debilidades), • sobretudo “dentro da fábrica”, onde a aquisição dos equipamentos não foi acompanha-da, até agora, de todas as outras acções indispensáveis ao pleno aproveitamento do potencial destes equipamentos (aquisição e desenvolvimento de software, desenho de layouts industriais, etc.);

SUMÁRIO EXECUTIVO

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põe toda a ênfase na formação das pessoas, tanto na formação avançada (empresários • e quadros superiores) como na formação dos colaboradores em geral. Gestão, tecno-logia, marketing e design surgem, naturalmente, como as competências a desenvolver, de forma privilegiada;

incentiva a injecção de competências nas empresas do sector, tanto através da contra-• tação de jovens vindos do sistema de ensino superior como de um sistema de bolsas para frequência de centros de competência no exterior. espera-se, desta “injecção de competências”, a criação das condições, inclusive culturais, para um diálogo mais pro-fícuo com o “mundo” da i&D;

preconiza um sistema de apoios, de índole predominantemente fiscal, à celebração • de contratos de i&D com os centros de competência nacionais e estrangeiros (medida que, naturalmente, se oferece apenas ao reduzido número de empresas que acredita neste caminho de modernização, esperando contribuir para aumentar o número destas empresas);

preconiza, no plano financeiro, uma intervenção de capital de risco público (para resol-• ver problemas de reestruturação financeira e para potenciar operações “mais pesadas” e de maior nível de exigência, como sejam operações de expansão e operações de fusão e aquisição). Tendo por destinatárias a generalidade das empresas, e a generali-dade das operações, preconiza-se uma linha de intervenção que potencie a capacidade de intervenção do sistema de Garantia mútua em benefício do sector;

SUMÁRIO EXECUTIVOfo

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suporta-se, em princípio, a orientação que venha a ser recomendada em resultado do • estudo mandado efectuar pelas entidades empenhadas na recuperação do centro tec-nológico do sector.

conscientes de que, para concretização de quase tudo o atrás preconizado, é indispensável a existência de informação, e que esta informação flua, preconiza-se, não a criação de uma base de dados convencional (uma espécie de “páginas amarelas” oferecidas aos consumi-dores de inovação na indústria portuguesa de mobiliário de madeira) mas a criação de um “mercado” o mais eficiente possível, em que quem procura inovação possa induzir o apare-cimento da oferta de que tem necessidade. o portal e o motor de busca em preparação pela cotec Portugal, prestes a serem apresentados publicamente, surgem, a este respeito, como o instrumento mais recomendável, cuja utilização pelas empresas do sector deveria ser vivamente recomendada.

SUMÁRIO EXECUTIVO

17

Se exceptuarmos a cortiça (um produto específico e absolutamente distintivo), a floresta portu-guesa constitui ponto de partida para um conjunto de actividades industriais normalmente distri-buídas em três grandes grupos:

indústria da pasta e do papel;•

indústria dos painéis, também dita dos aglomerados;•

indústrias da madeira e do mobiliário, um conjunto de actividades diversificadas, todas de • algum modo relacionadas com a utilização da madeira, desde actividades muito a montante (secagem e primeira transformação: serração) até aplicações quase sempre de algum modo relacionadas com a construção de edifícios (carpintaria) e com a utilização mais comum e mais universal destes edifícios, a habitação (mobiliário). Acresceria, já com peso muito infe-rior, uma actividade de produção de embalagens de madeira.

É assim com toda a floresta, em qualquer parte do Mundo, se exceptuarmos as actividades de produção florestal propriamente ditas (normalmente levadas até ao corte e primeiro empilhamen-to, no local do corte), actividades “menos industriais” (de fruição da floresta “em si”, como o lazer e o turismo) e actividades “novas” (como é designadamente o caso da produção de energia através da biomassa).

voltando às três grandes utilizações atrás referidas, elas podem encontrar-se mais ou menos desenvolvidas. Duas delas (a pasta de papel e os aglomerados) são indústrias capital-intensivas, podendo sem dificuldade ser incluídas no que poderíamos designar de “grande indústria”: pelos investimentos que exigem, pelos factores de escala necessários à rentabilização destes inves-timentos, seja em termos de produção seja em termos de mercados, pelo número de pessoas que empregam (ou que empregavam) e pelas exigências de organização e gestão. Podem estar mais ou menos presentes e, em muitos países, não o estão, de facto, seja por razões naturais (ligadas à quantidade e qualidade da matéria prima disponível), seja por razões de localização e acessibilidade aos grandes mercados, seja por eventuais défices de capital e de capacidade empresarial.

O que arriscaríamos afirmar que não deverá faltar em nenhum país do Mundo é o terceiro grupo de indústrias atrás referido, de algum modo relacionadas com um recurso natural básico (a ma-deira) e com utilizações tão básicas e tão universais como a construção e a habitação da casa. Pela própria natureza das coisas, é de esperar que se trate de um conjunto de actividades disper-sas e muito fragmentadas, levadas a cabo por um grande número de empresas (na maior parte dos casos, melhor diríamos artesãos), com mercados predominantemente locais e com níveis de qualificação que, pelo menos nas aflorações mais tradicionais, não deverão ser muito elevados; as barreiras à entrada afiguram-se muito reduzidas, com consequentes implicações em termos de organização.

É assim também em Portugal. se nos restringirmos ao sub-sector do mobiliário de madeira (de longe o mais importante neste terceiro grupo de indústrias), depois de um percurso de racionali-zação e de reconversão extremamente rápido, subsistirão hoje (em 2005, ano a que se refere a última informação disponível) cerca de 2400 empresas, com cerca de 34000 trabalhadores (5%

INTRODUÇÃO

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do emprego na indústria transformadora e 60% do emprego na fileira da madeira), com um volu-me de vendas ligeiramente inferior a 1,3 mil milhões de euros (mais rigorosamente, 1,297 milhões de Euros). As vendas por empresa não chegam aos 550 mil Euros/ano (apesar de terem aumen-tado cerca de 60% nos últimos sete anos). As vendas por trabalhador (uma primeira aproximação a uma medida mais rigorosa de produtividade) rondam os 38 mil Euros/ano (tendo subido cerca de 25% no mesmo período de sete anos).

Para se ter uma ideia do grau de atraso neste processo de racionalização e de reconversão, ape-sar do caminho percorrido nos últimos anos, pode reter-se que na união europeia, na indústria do mobiliário de madeira, as vendas por trabalhador ascendem, em média, aos 80 mil euros/ano (continuando a indústria a caracterizar-se, como referimos, por níveis elevadíssimos de dispersão e de fragmentação); é da mesma ordem de grandeza (cerca de 50%) o gap em relação à produ-tividade média da indústria transformadora portuguesa.

Por razões aqui fora de questão, esta indústria veio, em Portugal, a concentrar-se muitíssimo do ponto de vista da sua localização espacial: numa NUT II (Região Norte), numa NUT III dentro daquela NUT II (Tâmega), num Agrupamento de Concelhos dentro desta NUT III (Vale do Sousa), em dois concelhos dentro deste Agrupamento (leia-se Paredes e Paços de Ferreira).

Encontram-se na Região Norte do País 68% das empresas de mobiliário de madeira portugue-sas, a que correspondem 60% do volume de negócios do sector (como habitualmente, uma di-mensão inferior à média nacional). 90% deste total (62% do total nacional) encontra-se no Distrito do Porto, leia-se, na prática, nos concelhos de Paredes e de Paços de Ferreira.

UM ANTECEDENTE IMPoRTANTE: o PRASDAs questões decorrentes deste “estado de coisas” e desta concentração já haviam sido identifi-cadas e de algum modo abordadas no PrAsD – Programa de recuperação de áreas e sectores Deprimidos, cuja elaboração havia sido determinada por resolução do conselho de ministros do Governo da República Portuguesa com data de 20 de Fevereiro de 2003, ficando o seu acom-panhamento a cargo de dois ministérios em particular: ministério da economia e ministério da segurança social e do trabalho.

Permitimo-nos recordar as conclusões e recomendações mais incisivas deste trabalho, apresen-tadas no final de 2003, no que ao sector e à região diz respeito.

Em matéria de diagnóstico:

Já referido como uma das NUTS III de mais baixo nível de desenvolvimento em todo o Conti-nente, o tâmega apresenta-se dividido em dois agrupamentos de concelhos (vale do sousa e Baixo Tâmega) entre os quais se observam diferenças consideráveis – sendo a situação mais desfavorável no Baixo tâmega…

É ligeiramente mais favorável a situação do agrupamento de concelhos do vale do sousa, mais industrializados, com Índices de Poder de compra per-capita entre os 49,5 de Lousada e os 61 de Paços de Ferreira, passando pelos 52,9 de Castelo de Paiva, pelos 55,8 de Penafiel, pelos 56,5 de Paredes e pelos 60 de Felgueiras (representando 100 a média nacional).

INTRODUÇÃO

19

No conjunto, o Tâmega tem uma população de 551 mil habitantes, com um dos Índices de Poder de Compra per-capita mais baixos do País (53,6), com uma das percentagens mais elevadas de população activa na agricultura (14,7%, com maior incidência relativa nos concelhos do Baixo Tâmega), com uma das taxas de urbanização mais baixas do País (7%) e com apenas três povo-ações com mais de dez mil habitantes (Amarante, Felgueiras e Paredes). Mantém, mesmo assim, uma elevada taxa de crescimento demográfico (8,3% entre 1991 e 2001)…

Do ponto de vista da actividade produtiva, o tâmega continua a ter como actividade mais rele-vante em termos de emprego a agricultura…

Todas as outras actividades identificadas como relevantes em termos de emprego são criadoras de postos de trabalho líquidos, destacando-se, em termos de representatividade, para além da construção (como em quase todo o País), os três sectores industriais que correspondem a clus-ters bem identificados, todos eles no Vale do Sousa: indústria do vestuário (com uma aglomera-ção significativa em Lousada), indústria do calçado e dos artigos de couro em geral (concentrada em Felgueiras) e indústria do mobiliário (concentrada em Paredes e Paços de Ferreira).

com diferentes cambiantes, o vale do sousa (castelo de Paiva, Felgueiras, Lousada, Paços de Ferreira, Paredes e Penafiel) apresenta-se como um espaço com um nível de industrialização elevado, decorrente da presença de três clusters industriais com predomínio de actividades tra-balho intensivas e de pequenas e médias empresas. com um quociente de localização elevadís-simo (7,2) o Tâmega é a região do País com maior predomínio da indústria do mobiliário e afins (com Paços de Ferreira a reivindicar para si o estatuto de “capital do móvel”). No que se refere ao calçado (quociente de localização também muito elevado, 6,2), o Tâmega conserva um dos dois centros produtivos mais importantes do País (Felgueiras, a par do pólo localizado em são João da Madeira e Oliveira de Azeméis). É menor a importância relativa da indústria de confecções, ainda assim com um quociente de localização de 3,3.

trata-se, claramente, de um quadro de especialização muito marcada em actividades de baixo potencial de crescimento e de baixo valor acrescentado, nas quais, no entanto, a região revelou acentuada capacidade de multiplicação de unidades produtivas. com a deterioração da conjuntu-ra, e com o acentuar das dificuldades competitivas dos dois sectores de actividade mais expostos ao mercado global (confecções e calçado), a taxa de desemprego na região, que se situava estruturalmente abaixo da média nacional, subiu de forma considerável, sendo hoje superior à média nacional. como seria de esperar, os concelhos mais industrializados lideram o crescimento do desemprego.

Em matéria de vocações, recursos específicos, vantagens relativas:

Parece impossível fugir, no tâmega, à importância de dois dos três clusters industriais aí insta-lados: o calçado (um dos dois grandes pólos da indústria do calçado portuguesa encontra-se no Tâmega) e a madeira e mobiliário (sobretudo no que se refere à indústria do mobiliário, o Tâmega ocupa uma posição absolutamente hegemónica no panorama industrial português).

Se procuramos mínimos de dimensão, de massa crítica e de potencial de afirmação em sectores transaccionáveis, estes dois sectores parecem incontornáveis. A sua posição de partida é, no

INTRODUÇÃO

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entanto, bastante diferente.

o sector do calçado português conheceu uma evolução considerável nos últimos anos, carac-terizada pelo crescimento do emprego, da produção e das exportações, sendo hoje o 3º maior exportador europeu e o 7º maior exportador mundial. Algumas empresas portuguesas seguiram um caminho de intensificação tecnológica e outras deram passos importantes no sentido de abar-carem os segmentos a jusante na cadeia de valor, criando redes de distribuição e aproximando-se do cliente final (embora, deva reconhecer-se, este processo esteja mais atrasado). O sector do calçado dispõe de um centro tecnológico bem sucedido, com elevado nível de integração tanto com a indústria como com o sistema científico e tecnológico, e encontra na sua associação sectorial, a APiccAPs, um centro de racionalidade importante.

É igualmente patente, porventura por maioria de razão, a vocação do tâmega para as indústrias da madeira e, sobretudo, do mobiliário, num quadro caracterizado, a um tempo, por um contexto mais favorável e por maior debilidade.

Advém, o contexto mais favorável, do menor grau de exposição deste sector ao processo de glo-balização, pelo menos até ao momento. Com maior dificuldade em chegar a mercados alargados do que as indústrias têxtil e de confecção, ou a indústria do calçado, a indústria da madeira está também, por isso, mais abrigada, dispondo de mais tempo para a sua reorganização.

o quadro é, infelizmente, me-nos favorável se atentarmos no reduzido grau de consoli-dação das unidades empre-sariais existentes (o sector caracteriza-se por enorme fragmentação, existindo no tâmega apenas 14 empre-sas nas áreas do fabrico e comercialização de madeiras e mobiliário com um volume de vendas anual superior a 5 milhões de Euros), na fra-gilidade do centro tecnológi-co (sediado no Tâmega), na dificuldade de encontrar uma

liderança e uma interlocução organizada para o sector. Por mais elevada que pareça a vocação e a própria potencialidade, por mais eficaz que possa revelar-se o voluntarismo de algumas políti-cas públicas, parece difícil chegar a resultados minimamente satisfatórios sem pelo menos alguns primeiros passos do sector no sentido da sua própria organização.

Em matéria de âncoras de desenvolvimento:

sem qualquer cidade capital de distrito, com uma oferta de ensino superior politécnico muito recente e sem integração com a actividade económica local, sem qualquer empresa significativa

INTRODUÇÃO

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fora das índústrias tradicionais na região, torna-se difícil identificar no Tâmega qualquer âncora de desenvolvimento, por maioria de razão se se pensa em qualquer forma de diversificação e qualificação da actividade produtiva local.

salvo melhor opinião, o tâmega constitui precisamente uma das regiões do País em que as ân-coras de desenvolvimento terão de ser encontradas fora da região, ou dificilmente aparecerão.

No que se refere ao sector do calçado, as âncoras de desenvolvimento mais importantes encon-tram-se fora desta NUT III.

No que se refere ao sector do mobiliário, parece mais difícil falar em âncoras de desenvolvimento, atenta a fragmentação da indústria e as dificuldades com que se debate o Centro Tecnológico da indústria da madeira e do mobiliário, sediado em Paredes, onde também se encontra localizado o Centro de Formação Profissional da Indústria de Madeiras e Mobiliário. Uma das maiores empre-sas do Tâmega (com vendas anuais superiores a 40 milhões de Euros), a Movelpartes, encontra-se sediada em Paredes; a cerne, uma das empresas portuguesas do sector do mobiliário que mais se distingue pela qualidade do seu design, encontra-se em castelo de Paiva.

Em matéria de recomendações estratégicas e da sua aplicação a cada uma das áreas con-sideradas:

Preconiza-se, no tâmega:

Aplicar as conclusões e as propostas do Programa DÍNAMO no que se refere à indústria do • calçado;

Estudar a possibilidade de desenvolvimento de uma acção de índole marcadamente • voluntarista dirigida à indústria do mobiliário, tendo em vista assegurar o progresso possível da sua organização e a formação dos seus empresários e quadros superio-res;

Promover a implantação de unidades de produção de energias renováveis, nomeadamente • eólica, com intervenção de entidades públicas capazes de assegurarem a apropriação pela região de uma parte significativa do respectivo valor acrescentado.

Perdoar-se-nos-á esta longa referência a um documento publicado há cerca de quatro anos atrás. Permitimo-nos fazê-la porque, em qualquer caso, se trata de um documento mandado elaborar pelo Governo Português, ao nível de conselho de ministros, e cujas conclusões foram por este aprovadas. Numa matéria de índole acentuadamente estrutural, em que quatro anos é muito pou-co tempo, permitimo-nos realçar o facto de uma das três “recomendações estratégicas” para uma das áreas mais deprimidas do País, onde viviam mais de 550 mil pessoas, consistir numa “acção de índole marcadamente voluntarista dirigida à indústria do mobiliário”, atenta a sua importân-cia na economia da região. Acresce que, como procuramos demonstrar, se concentra na região grande parte da indústria do mobiliário portuguesa – pelo que não é pensável para a indústria do mobiliário de madeira no Tâmega, e na Região Norte em particular, nenhum programa que não seja aplicável a toda a indústria do mobiliário de madeira em Portugal.

INTRODUÇÃO

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TRABALHo JÁ REALIZADo EM BENEFÍCIo DA INDÚSTRIA PoRTUGUESA DE MoBILIÁRIo DE MADEIRAcom quase um milhar de associados, a AimmP – Associação das indústrias de madeira e mobi-liário de Portugal é uma das mais importantes e das mais activas entidades representativas do sector, com especial incidência no universo de pequenas e médias empresas atrás englobadas no terceiro dos sub-grupos considerados (isto é, excluindo as actividades de produção de aglo-merados e de pasta de papel que, pelas razões expostas, “correm predominantemente em pista própria”). Sem preocupações de aferir nem méritos nem importâncias relativas, partilha esta re-levância com uma outra associação sectorial (APIMA) e com duas associações empresariais de carácter concelhio que, pela natureza das coisas, têm uma especial vocação para se ocuparem da indústria do mobiliário (Associações Empresariais de Paredes e de Paços de Ferreira).

ver-se-á mais adiante que a indústria portuguesa de mobiliário de madeira, ou pelo menos parte dela, sofreu uma evolução intensíssima na última dezena, para não dizer na última meia dúzia de anos – que estávamos longe de conhecer, sequer de antecipar quando nos envolvemos na elaboração do PrAsD, em 2003. PeDiP i, PeDiP ii, Poe, Promim (um programa operacional expressamente dirigido à modernização da indústria da madeira) e um número reduzido de Ac-ções de Demonstração convergiram neste sentido de evolução.

De algum modo envolvida na execução destes programas, a AimmP realizou, sob sua iniciativa e sob sua responsabilidade, o comPiFim – Programa para a melhoria da competitividade das indústrias da Fileira da madeira, um programa de acção com cinco eixos:

eixo 1: excelência da gestão empresarial;•

Eixo 2: Eco-eficiência nas empresas;•

eixo 3: Promover a utilização de tecnologia nas empresas;•

Eixo 4: Elevar os padrões competitivos do ensino e da formação para a fileira;•

eixo 5: comunicação e informação.•

Já responsável pela elaboração do PrAsD, a eGP viu-se também envolvida na execução do comPiFim, tendo tido a seu cargo a Acção 1 do eixo 1: intervenção estratégica nas empresas, através da qual apoiou o esforço de formulação estratégica (na maior parte dos casos, o ver-dadeiro início de uma actividade de planeamento estratégico) de uma dezena de empresas do sector (a maior parte das quais do sub-sector do mobiliário de madeira).

mantiveram-se as competências críticas que tinham estado presentes na elaboração do PrAsD. integrou-se no “núcleo duro” de realização do trabalho uma pequena empresa de consultoria (Almeida Conde Consultores), cujo responsável tem um conhecimento de dezenas de anos da realidade empresarial do Norte do País. Pediu-se a colaboração de uma das maiores e mais qualificadas empresas de consultoria especializadas no sector da madeira, em todo o Mundo (Schuler Business Solutions) e partiu-se para a realização do trabalho, de que resultou uma ex-periência considerável.

INTRODUÇÃO

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Na sequência desta entrada em Portugal (de facto, um regresso, pois já havia trabalhado em Portugal alguns anos atrás, então no sector dos aglomerados), a Schuler Business Solutions continua a trabalhar no País, acompanhando, juntamente com Almeida conde consultores, um número muito reduzido das mais dinâmicas empresas do sector do mobiliário de madeira.

oBJECTIVoS DA REALIZAÇÃo DESTE ESTUDo ESTRATÉGICoQuando a AimmP pôs a concurso a realização deste “estudo estratégico da indústria de mobiliá-rio de Madeira da Região do Norte”, e a EGP decidiu apresentar-se a concurso, a equipa anterior foi reforçada com a inclusão do Dr. ernesto romano, um quadro com mais de quinze anos de ex-periência profissional no sector, incluindo, entre Junho de 2000 e Setembro de 2005, o exercício das funções de Director Geral da AimmP, e, entre Janeiro de 2001 e Agosto de 2004, o exercício das funções de Director Geral do centro tecnológico das indústrias de madeira e mobiliário.

Nos termos do respectivo Caderno de Encargos, o “Estudo Estratégico da Indústria de Mobiliário de madeira” tinha por objectivos expressos:

Produção de uma síntese actualizada da literatura científica sobre as relações entre inova-1. ção, Pme e território.

criação de uma base de dados com informação quantitativa e qualitativa para apoio a es-2. tudos especializados tendo como objecto a inovação na indústria de mobiliário de madeira (IMM).

Produção de conhecimento cientificamente fundamentado sobre a IMM e sobre o seu poten-3. cial de competitividade através da inovação, entendida esta num sentido amplo.

Promover a aproximação entre centros de produção de conhecimento relevante para a ino-4. vação na IMM e o respectivo tecido empresarial na Região do Norte, e em particular, no Vale do sousa.

construção de uma articulação estratégica entre política de inovação e território que, sendo 5. fundamentada na realidade da imm, possa esclarecer e mobilizar actores e instituições para uma acção concertada que prepare o futuro desta indústria e do vale do sousa.

Não sendo a primeira vez que a AIMMP punha a concurso a realização de trabalhos sobre o sec-tor, a eGP entendeu realçar o carácter “mais focado” deste estudo, de um triplo ponto de vista:

mais focado no que se refere ao segmento empresarial, incidindo agora exclusivamente na 1. indústria do mobiliário de madeira;

mais focado no que se refere ao caminho que se antevê como solução para os problemas 2. de competitividade que afectam a indústria portuguesa do mobiliário de madeira, fazendo emergir o papel crucial da inovação;

mais focado no que se refere ao âmbito espacial que se propõe explorar, desta vez constituí-3. do exclusivamente pela Região Norte de Portugal e, em particular, pelo Vale do Sousa;

e permitiu-se emitir a opinião de que este “maior foco” fazia todo o sentido, também por três or-

INTRODUÇÃO

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dens de razões:

A indústria do mobiliário é, de entre todos os segmentos da indústria da madeira, aquele em 1. que se anunciam problemas mais sérios de competitividade, originados por forças tão distin-tas, e todas tão poderosas, como o poderão ser as mudanças de gosto dos consumidores, as mudanças na forma como se processa a comercialização e distribuição do mobiliário, ou o processo de deslocalização da actividade de produção propriamente dita, em busca de mais baixos custos de produção;

Nas condições concretas da Economia Portuguesa no momento actual, não se antevê outro 2. caminho de reposição da competitividade perdida que não passe por um processo de ino-vação profunda da actuação das empresas (também da indústria do mobiliário de madeira) em praticamente todos os aspectos do seu “modelo de negócio” (da estratégia a todos os aspectos operacionais);

É na Região Norte de Portugal, e em particular no Vale do Sousa, que se encontra concen-3. trada a parte mais importante da indústria portuguesa do mobiliário de madeira, com o que, tanto o problema como a solução, ganham contornos muito próprios. Por um lado, é na re-gião Norte, e no Vale do Sousa em particular, que se sentem mais claramente as ameaças que hoje impendem sobre a produção e a capacidade de criação de emprego e de geração de rendimento no sector, em Portugal. Por outro lado, é na Região Norte, e em particular no vale do sousa, mais concretamente, nas pequenas e médias empresas da indústria do mobiliário de madeira aí existentes, nos seus empresários e nos seus trabalhadores, e nos seus fornecedores de serviços habituais, que terá de ser implementado, e ancorado, o mo-delo de inovação pretendido – que terá de assumir, portanto, as características de modelos conhecidos por “sistemas locais de inovação”, consagrando uma articulação muito estreita entre inovação, pequenas e médias empresas e território.

Ainda nos termos do caderno de encargos, o estudo deveria cobrir os seguintes conteúdos genéricos:

Apresentação de um quadro teórico e conceptual adequado ao objecto do estudo.1.

caracterização da base de conhecimentos da imm e do seu potencial de inovação.2.

Identificação das dinâmicas da Região Norte, e em particular, do Vale do Sousa relevantes 3. para a inovação na imm.

elaboração de propostas e sugestões de política pública.4.

tudo ponderado, foram as seguintes as acções que a eGP se propôs realizar para dar cumpri-mento aos objectivos do estudo, procurando explicitar o entendimento dado a cada uma destas acções:

O objectivo 1 ( “síntese actualizada da literatura científica sobre as relações entre inovação, 1. PME e território”) terá de ser entendido como um pré-requisito. Trata-se sobretudo de um trabalho de recolha de informação bibliográfica, para utilização pela equipa responsável pela realização do estudo e para disponibilização a potenciais interessados nos aspectos mais

INTRODUÇÃO

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teóricos e conceptuais das problemáticas da inovação e do território, nomeadamente em es-paços constituídos predominantemente por Pmes; salvo melhor opinião, tem um âmbito de aplicação que transcende em muito seja a indústria da madeira e do mobiliário seja a região Norte de Portugal;

o mesmo se diga do conteúdo genérico 1 ( “quadro teórico e conceptual adequado ao ob-2. jecto do estudo”), onde, para orientação da equipa responsável pela realização do estudo, e para satisfação da “curiosidade” de potenciais interessados nos aspectos mais teóricos e conceptuais do trabalho, haverá que verter os conceitos e os caminhos críticos por onde terá de passar o reforço da competitividade da indústria do mobiliário de madeira da Região Norte de Portugal, em particular do vale do sousa, com ênfase na inovação. constituindo ainda uma fase de trabalho predominantemente teórico, distingue-se da anterior por um grau muito superior de concretização, determinado seja pelo sector (indústria do mobiliário de madeira) seja pelo espaço (Região Norte de Portugal, em particular Vale do Sousa);

os conteúdos genéricos 2 e 3 ( “caracterização da base de conhecimentos da imm e do seu 3. potencial de inovação” e “identificação das dinâmicas da Região Norte, e em particular, do Vale do Sousa relevantes para a inovação na IMM”) só podem ser obtidos através do pri-meiro momento de trabalho realmente aplicado. será necessário “varrer”, seja a indústria do mobiliário de madeira, seja o sistema de inovação da Região Norte de Portugal, em particular do Vale do Sousa (já razoavelmente identificados na sequência de outros trabalhos reali-zados sobretudo para a CCDR-N, os últimos dos quais terão sido os efectuados no âmbito do NORTINOV). No que se refere à IMM, trabalhar-se-á com base em visitas, entrevistas semi-estruturadas e inquéritos dirigidos a uma amostra de empresas do sector suficiente-mente representativa, pondo uma ênfase muito especial nas pessoas e no seu potencial de inovação;

o objectivo 2 ( “criação de uma base de dados com informação quantitativa e qualitativa para 4. apoio a estudos especializados tendo como objecto a inovação na IMM”) surgirá como um output do trabalho anterior – tratando-se sobretudo de verter numa base de dados suficiente-mente “amigável” toda a informação relevante recolhida de ordem bibliográfica, quantitativa e qualitativa (nomeadamente uma espécie de directório ou de “quem é quem”) susceptível de ser utilizada por todos os interessados numa via de desenvolvimento por inovação da indústria de mobiliário de madeira na Região Norte de Portugal;

O objectivo 3 ( “produção de conhecimento cientificamente fundamentado sobre a IMM e 5. sobre o seu potencial de competitividade através da inovação, entendida esta num sentido amplo”) pode ser visto como um segundo output do mesmo trabalho – menos informativo e mais analítico, repetindo de certo modo o conteúdo genérico 1 ( “quadro teórico e concep-tual adequado ao objecto do estudo”), enriquecido por todo o trabalho de campo entretanto realizado.

os objectivos 4 e 5 ( “promover a aproximação entre centros de produção de conhecimento 6. relevante para a inovação na IMM e o respectivo tecido empresarial na Região do Norte, e em particular, no vale do sousa” e “construção de uma articulação estratégica entre política

INTRODUÇÃO

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de inovação e território que, sendo fundamentada na realidade da imm, possa esclarecer e mobilizar actores e instituições para uma acção concertada que prepare o futuro desta indús-tria e do Vale do Sousa”) não se cumprem em bases de dados nem em relatórios, em suporte de papel ou electrónico. são o momento em que se torna necessário tocar a consciência dos agentes e, mais do que isso, a sua vontade – “criar as condições concretas da acção concreta” nomeadamente através da aproximação das pessoas e entidades intervenientes, da criação da rede, da produção do “efeito de cluster”;

o mesmo se diga do conteúdo genérico 4 ( “elaboração de propostas e sugestões de políti-7. ca pública”): mesmo sabendo que é dos privados e, em particular, das empresas, dos seus quadros e dos seus trabalhadores, que terá de vir o essencial do esforço de transformação no sentido de se readquirir pelo menos parte da competitividade perdida pela indústria da madeira e do mobiliário da Região do Norte, e do Vale do Sousa em particular, não parece chegado ainda o momento de podermos prescindir das políticas públicas, aceitando a “de-missão” do Estado. Será o momento de tentar fixar a quota-parte de responsabilidade pública neste gigantesco esforço de transformação, seja em matéria de acções a executar, seja em matéria de enquadramento institucional e orçamental para a realização destas acções.

concluía-se com uma referência à importância crítica de que se revestiriam alguns conceitos ao longo da realização de todo o trabalho:

Pme, com tudo o que isso implica de modos próprios de organização e funcionamento;•

Pessoas, nomeadamente em tudo o que se refere aos recursos humanos da indústria do • mobiliário de madeira da Região Norte de Portugal, e do Vale do Sousa em particular, em especial no que respeita à sua base de experiência e conhecimento tácito acumulados, e ao potencial daí adveniente;

sociedades do conhecimento e da inovação;•

sistemas regionais e locais de i&D, com reconhecimento do papel desempenhado pelo sis-• tema formal de ensino e de investigação (universidades, institutos Politécnicos, institutos e spin-offs de diversa natureza no âmbito destas entidades), dos centros tecnológicos, dos fornecedores de equipamentos e de serviços avançados à indústria;

internacionalização, globalização e tudo o que isso possa acarretar no funcionamento das • empresas da indústria do mobiliário de madeira no momento actual, tanto do ponto de vista das estratégias como do ponto de vista da eficiência operacional;

Benchmark e “melhores práticas”, que o relacionamento internacional de um dos membros • da nossa equipa potenciará;

cooperação e produção de “efeitos de cluster”, provavelmente mais no “Habitat” do que na • “fileira da madeira” (não se dando neste momento por adquirido qualquer papel particular-mente relevante a desempenhar pela actividade de produção florestal propriamente dita);

“Quem é quem” institucional no sector (indústria do mobiliário de madeira) e na região (Re-• gião Norte de Portugal e Vale do Sousa em particular): AIMMP, outra associação sectorial,

INTRODUÇÃO

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associações empresariais de Paredes e de Paços de Ferreira, centro tecnológico, iAPmei, ICEP, Ministério da Economia, Agência de Inovação, CCDR-N, entre outros;

As páginas seguintes dão conta dos resultados deste trabalho.

ESTRUTURA DESTE RELATÓRIoo Ponto 2 procede a uma caracterização sucinta da indústria de mobiliário de madeira em Portu-gal e na Região Norte de Portugal, com particular incidência na sua evolução mais recente.

o Ponto 3 aborda a questão da inovação, separando, no Ponto 3.1, a questão da inovação e Território, analisada em tese geral, ocupando-se também das consabidas Dificuldades de Portu-gal em matéria de inovação, e, no Ponto 3.2, a indústria Portuguesa de mobiliário de madeira e a inovação.

Permita-se-nos que evidenciemos as diferentes metodologias de trabalho para responder aos objectivos dos dois pontos anteriores.

A resposta ao Ponto 3.1, Inovação e Território; Dificuldades de Portugal em Matéria de Inovação, obrigou sobretudo a actualizar trabalhos já efectuados noutros contextos, apostando nos recur-sos humanos mais qualificados envolvidos na realização desses trabalhos.

A resposta ao Ponto 3.2 passou por um inquérito dirigido de forma quase universal a todas as empresas que operam na indústria do mobiliário de madeira em Portugal. Foi completado com um conjunto de entrevistas estruturadas a agentes particularmente qualificados do sector (empre-sários, fornecedores e “grandes institucionais”), por um workshop e pela realização de um focus group, através dos quais se procurou chegar a conhecimentos mais detalhados, e de índole mais qualitativa, impossíveis de obter pela via do inquérito.

O Ponto 4, Inovação e Centros de I&D, ocupa-se de uma questão muito específica, que se enten-deu destacar: o lugar e o papel dos centros de investigação & Desenvolvimento nos processos de inovação, e a maior ou menor importância de que poderão revestir-se.

o Ponto 5 aborda a questão da necessidade de construção de uma base de dados de inovação, em benefício do sector.

o Ponto 6 conclui, com a apresentação de uma estratégia de inovação para a indústria do mo-biliário de Madeira na Região Norte de Portugal – para além das recomendações dirigidas aos empresários, e a outros intervenientes, trata-se sobretudo da recomendação de um programa de políticas públicas dirigidas ao sector, susceptível de vir a ser apoiado pelo iv Quadro comunitário de Apoio a Portugal, em preparação.

encontra-se, em Anexo:

caracterização da indústria de mobiliário de madeira•

A Região Norte de Portugal e a Inovação/Inovação, PME e Território (versão integral do estu-• do expressamente encomendado para satisfazer este requisito do Caderno de Encargos);

INTRODUÇÃO

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template do questionário utilizado.•

A leitura destes pontos permitirá aferir, não apenas do modo como decorreu a realização do traba-lho, e dos seus resultados, como da própria adaptação que a realização do trabalho foi impondo à concretização dos seus objectivos.

tornar-se-á patente a evolução extraordinária e absolutamente inesperada vivida por algumas empresas do sector – a qual, sem ser suficiente para alterar a apreciação que é feita do sector do mobiliário de madeira em Portugal, e da grande maioria das empresas que nele operam, é suficiente, mesmo assim, para evidenciar uma segmentação e um fosso crescentes entre esta grande maioria e um número muito reduzido de empresas, que conheceram uma evolução muito rápida, com reflexo considerável nos resultados globais do sector.

tornar-se-á patente uma mudança considerável dos factores de enquadramento, com o surgi-mento tanto de novas ameaças (a maior das quais, já antecipada, tendo por manifestação mais relevante a entrada da grande distribuição organizada no mercado português de mobiliário, em particular de empresas de distribuição de âmbito global, com o que temos de dar por terminado

INTRODUÇÃO

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o carácter relativamente protegido de que o sector havia beneficiado até muito recentemente) como de novas oportunidades (a principal das quais reside na possibilidade oferecida a algumas empresas portuguesas de se lançarem decididamente numa produção e distribuição em escala global).

tornar-se-á patente o impacte de um cenário macroeconómico interno muito adverso: dos bai-xos níveis de crescimento do PiB à crise do sector da construção civil (sobretudo na vertente de construção de habitação), e à própria crise do consumo privado no País (com reflexo numa área de despesa tão importante como toda a que se relaciona com a habitação).

tornar-se-á patente a emergência de paradigmas industriais inteiramente novos, com o surgimen-to de novos factores de competitividade. continuando a ser predominantemente “de madeira”, o sector do mobiliário afasta-se progressivamente da dependência “atávica” em relação à floresta dos países em que é produzido, entrando decisivamente no âmbito de actuação de factores de competitividade como a inovação e o progresso técnico, os novos produtos e os novos materiais, ou de factores tão imateriais como o podem ser o design, o marketing e as novas formas de distri-buição, e a gestão, num mundo cada vez mais complexo, cada vez mais global e cada vez menos material. se é verdade que entre os grandes exportadores de mobiliário de madeira continuam a contar-se países que se caracterizam pela extensão da sua produção florestal (Alemanha, Ca-nadá, Polónia), não é menos verdade que o primeiro exportador mundial é um País como a Itália (caracterizado por factores de competitividade muito próprios, no mobiliário como no têxtil ou no calçado), e o segundo exportador mundial é um País como a China (um player emergente, como a Polónia, caracterizado, ao invés deste, por um défice estrutural de produção de madeira, mas caracterizado também, como é sabido, pela importância de uma série de outros factores de custo de produção).

tornar-se-á patente, por último, a visão idealizada que a todos nos acomete, mesmo aos mais ex-perientes, quando começamos a pensar em inovação e, sobretudo, nos vectores alegadamente mais sofisticados destes processos de inovação, nomeadamente no que se refere à cooperação entre as empresas e as instituições do sistema de investigação & Desenvolvimento, com desta-que para universidades e centros tecnológicos - por maioria de razão num sector tão frágil, e tão emergente nas suas componentes mais dinâmicas, como o sector do mobiliário de madeira em Portugal e na Região Norte de Portugal, que não deixou de evoluir, e de inovar, por mais ab-solutamente estranho que se apresente em relação aos “grandes actores formais” deste “mundo da inovação”. esta terá sido a conclusão mais surpreendente, e talvez mais importante, de todo o trabalho, com implicações da maior relevância.

INTRODUÇÃO

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BREVE CARACTERIZAÇÃo DA INDÚSTRIA DE MoBILIÁRIo DE MADEIRA

É habitual iniciar este capítulo pela afirmação da importância das empresas produtoras de mobiliário de madeira no contexto da economia nacional, na criação de emprego e de ri-queza e, mais recentemente, na capacidade exportadora. e também nós entendemos não haver razões para agir de forma diferente, tal é o número de empresas e do emprego, a forma como estão enraizadas na economia das regiões, em particular na Região Norte de Portugal, e tão surpreendente tem sido a sua evolução, em termos tecnológicos, de produto e de mercados, que a breve prazo poderá ser um dos principais sectores impulsionador do investimento, das exportações e da criação de riqueza.

É um sector muito pulverizado, em termos do número de empresas, quase sempre com uma dimensão muito pequena, muito distintas em termos de produto, desenvolvendo o seu negócio à custo de situações muito especiais ou nichos de mercado.

É um sector significativo em termos de emprego, cerca de 34.000 pessoas, representando 5% do emprego da indústria transformadora, onde ainda predomina o recurso à mão-de-obra intensiva.

Com uma grande concentração de empresas no Norte do Douro (cerca de 68%), e em Lisboa, Leiria, viseu e setúbal, o sector é constituído por empresas de pequena dimensão (apenas cerca de 500 empresas empregam mais de 5 operários), e modelos de gestão familiar.

com grande capacidade de adaptação às solicitações do mercado, o elevado desenvolvi-mento tecnológico e a grande flexibilidade na produção permitiram que nos últimos anos o sector tenha desenvolvido uma notável capacidade de apresentar novos produtos e estilos, continuando com uma grande diversidade de produtos.

Os elementos mais débeis, encontram-se na reduzida profissionalização em termos de ges-tão, marketing e políticas comerciais, numa mão-de-obra pouco qualificada e indiferenciada e numa produtividade inferior aos valores médios de outros sectores ou do mobiliário na União Europeia (UE).

talvez por isso a indústria de mobiliário seja também, de entre todos os segmentos da in-dústria de madeira, aquele em que se anunciam problemas mais sérios de competitividade, originados por forças tão distintas, e todas tão poderosas, como o poderão ser as mudanças de gosto dos consumidores, as mudanças na forma como se processa a comercialização e distribuição do mobiliário, ou o processo de deslocalização da actividade de produção pro-priamente dita, em busca de mais baixos custos de produção.

É na indústria de mobiliário de madeira que se sentem mais claramente as ameaças que hoje impendem sobre a produção e a capacidade de criação de emprego e de geração de

A INDÚSTRIA DE MADEIRA EM PORTUGAL E NA REGIÃO NORTE

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rendimento no sector, em Portugal.

É nas pequenas e médias empresas da indústria de mobiliário, nos seus empresários e nos seus trabalhadores, e nos seus fornecedores habituais, que terão de ser implementados, consolidados e desenvolvidos, modelos de acesso a mercados internacionais.

mas é igualmente verdade que a indústria de mobiliário é, dos sectores tradicionais da indús-tria portuguesa, aquele que, nos últimos anos, mais cresceu nos mercados internacionais e que conheceu uma evolução mais considerável no desenvolvimento de produtos, estraté-gias de marketing e evolução na cadeia de valor.

Se considerarmos as pequenas oficinas artesanais, no final dos anos 90, e tal como se pode ver no Quadro 1, o número de fábricas de mobiliário de madeira em Portugal ascendia a cerca de 3.700 empresas.

o sector empregava cerca de 41.000 pessoas (trata-se, claramente, de uma indústria mão-de-obra intensiva), o que representava 5% do emprego da indústria transformadora e 60% do emprego na Fileira da madeira.

o volume de vendas ascendia a aproximadamente 1,25 mil milhões de euros.

Quadro 1: Breve Caracterização da Indústria de Mobiliário em Portugal

1998 2002 2004 2005

Nº Empresas 3.676 2.900 2.500 2.400

Nº Trabalhadores 40.950 37.000 35.000 34.000

Volume Vendas (milhões de €) 1 247 1 200 1 250 1 297

Importações (milhões de €) 122 146 274 420

Exportações (milhões de €) 113 144 461 593

Fonte: INE

Actualmente, existirão apenas cerca de 2.400 empresas, empregando 34.000 trabalhadores e atingindo um volume global de negócios de 1,3 mil milhões de euros, grande parte para mercados externos.


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EVoLUÇÃo RECENTE DA INDÚSTRIA DE MoBILIÁRIo DE MADEIRA

os anos 90 foram de grande crescimento do consumo interno de mobiliário, como conse-quência do crescimento do mercado da construção civil e da alteração dos hábitos de con-sumo. simultaneamente, era incentivado o investimento das empresas em mais e melhores tecnologias, aumentando a capacidade produtiva instalada.

Desde então, e graças aos programas existentes, tal como o PeDiP i e o PeDiP ii e, em menor escala ao POE, tem-se verificado uma grande evolução tecnológica, determinante nas alterações já verificadas ao nível dos modelos organizativos. De entre todos, destaca-se o Promim – Programa de modernização da indústria de mobiliário da madeira (único pro-grama de apoio específico para o sector e que permitiu uma verdadeira revolução industrial no mobiliário, sendo ainda responsável pelo elevado nível de desenvolvimento tecnológico de muitas empresas) e as Acções de Demonstração (mais selectivas e determinantes para adopção de tecnologias, processos e modelos de gestão, com resultados evidentes no de-senvolvimento das empresas que delas puderam beneficiar).

Por outro lado, nessa altura, e por não sentirem necessidade, as empresas não se prepara-ram devidamente, com estratégias de marketing cuidadas e projectadas no tempo, para irem até aos (futuros) clientes. Eram os clientes que vinham até elas.

com o avolumar da crise económica, em 2002 assistimos a uma redução acentuada do con-sumo de mobiliário no mercado interno e à instabilidade nos circuitos de distribuição – com as empresas comerciais, que as empresas produtoras não dominam, a preferirem mobiliário de importação (preço e condições financeiras mais vantajosas).

A par disso, sentiu-se fortemente a concorrência com mobiliário proveniente de países com apoios para a exportação (como a Espanha) e o reduzido investimento em estratégias co-merciais e de marketing das empresas portuguesas.

Ainda assim, é de realçar que, por via de investimentos mais recentes – desde 2001 - as exportações têm crescido de forma exemplar no contexto da economia nacional e interna-cional.

No Mobiliário, a tendência é de crescimento das empresas viáveis e voltadas para a produ-ção com qualidade e valor para o cliente e a sua afirmação no mercado europeu. Incorporar inovação e mais valias no produto e no serviço, adaptação às exigências dos clientes, flexi-bilidade e produção em mini-séries, são condições para o sucesso.

O que talvez explique os números mais salientes: no fim dos anos 90, eram 3.676 as em-presas em actividade, empregando 40.950 trabalhadores e com um volume de negócios de 1.247.000 €, 10% para mercados externos. Hoje, persistem em actividade 2.400 empresas, com 34.000 trabalhadores e um volume de vendas de 1.297.000 €, mais de 45% de exporta-


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ções e uma quebra de vendas no mercado interno superior a 50%, face a 2002.

Tem-se verificado, desde 2001, uma forte tendência para o desaparecimento de uma parte significativa das empresas, quer pelo encerramento e abandono da actividade por parte dos empresários, quer por processos de falência.

nrº empresas 3.676

1998

2.400

2005

exportações 113 593

volume negócios 1.247 1.297

nrº trabalhadores 40.950 34.000

Fonte: INE

UM PRoBLEMA SÉRIo EM MATÉRIA DE INFoRMAÇÃo ESTATÍSTICA

os números e os resultados atrás referidos resultam do processamento de uma informação estatística há muito em uso no sector (e que teremos de continuar a utilizar, sob pena de perda de todo o comparativo histórico), cuja utilização obriga, no entanto, a alguns cuidados. Referimo-nos, concretamente, ao facto de, nas estatísticas oficiais, a produção de mobiliário se encontrar numa rubrica que inclui a produção de outras indústrias transformadoras não especificadas e, sobretudo, à elevada probabilidade de, no que tem sido tradicionalmente entendido como produção de mobiliário, poder estar incluída a produção de mobiliário me-tálico, que nada tem a ver com a indústria de mobiliário de madeira de que se ocupa este trabalho.

A questão, da maior importância para a análise do sector e para a avaliação da sua evolução e do seu desempenho, foi sobretudo suscitada pelo aumento das exportações – para cujo valor actual contribui em mais de 70% uma sub-rubrica (fabricação de cadeiras e assentos) em que há sérias razões para admitir que se encontre sobretudo contabilizada a produção e exportação de componentes para a indústria automóvel.

se, por razões de prudência, excluirmos este subsector, os números conhecerão alterações muito significativas. A produção de mobiliário de madeira propriamente dito descerá para


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os 601 milhões de euros/ano, com implicações não inteiramente controladas, mas que se presume sejam de baixa, porventura considerável, em matéria de facturação por empresa e de produtividade do trabalho. As exportações descerão para os 163 milhões de euros/ano – 27% da produção do sector, muito abaixo dos mais de 45% atrás referidos (mas con-figurando uma evolução ainda assim considerável, por comparação com os cerca de 10% prevalecentes sete anos atrás).

Procurando ir um pouco mais longe na utilização da informação disponível, podemos acres-centar o seguinte:

- o número de empresas a quem o INE atribui o volume de produção acabado de referir é de apenas 947, o que obrigaria a um redimensionamento do sector (que teria de ser revisto em baixa, de forma considerável), mas não prejudicaria a dimensão média das empresas, que ascenderia a vendas anuais de 635 mil euros (mais, portanto, do que os cerca de 550 mil Euros/ano atrás referidos);

- infelizmente, o problema não fica resolvido, pois, de acordo com a informação disponibiliza-da pelo Gabinete de estratégia e Planeamento do ministério do trabalho e da solidariedade social, o número de empresas ascenderá ainda a 3454 (um regresso aos números de 1998, atirando as vendas por empresa para 175 mil Euros/ano) e o número de trabalhadores as-cenderá a 30650 (abaixo, portanto, dos 34000 atrás considerados mas atirando as vendas por trabalhador para menos de 20 mil euros/ano por causa do fortíssimo redimensionamento em baixa da produção anual).

Damos propositadamente por terminada esta incursão nas dificuldades de informação esta-tística que rodeiam o sector. Fica patente a sua evolução, nomeadamente no que se refere à orientação para a exportação (com uma percentagem das vendas seguramente superior a 25%, contra os cerca de 10% apenas sete anos atrás).

Fica patente, também, a crescente segmentação no interior do sector, com um número muito reduzido de empresas a protagonizar este aumento de exportações (de acordo com fontes de informação menos estruturadas, mas não menos dignas de confiança, as exportações das 20 maiores empresas aproximar-se-iam, só por si, do montante global atrás referido, com produtividades médias sempre acima dos 100 mil euros/ano, acima, inclusivé, da média europeia), e um número muito considerável de empresas (maior ou menor, de acordo com as várias fontes de informação) a permanecerem em níveis muito baixos de vendas e de vendas por trabalhador.

Os resultados médios acabarão sempre muito influenciados pela resposta que vier a ser dada a esta última grande incógnita: quantos trabalhadores e, sobretudo, quantas empresas persistem a operar na indústria portuguesa de mobiliário de madeira?

como referimos, doravante, regressaremos às séries tradicionalmente utilizadas.


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CoNTINUANDo, EM MATÉRIA DE EVoLUÇÃo RECENTE

esta evolução aparentemente positiva da última década, não altera a visão tradicional da indústria de mobiliário de madeira, que continua a ter uma dimensão média muito pequena, à semelhança da dimensão média da indústria de mobiliário na generalidade dos países europeus. o número de empresas do sector reduziu-se em cerca de um terço (passagem de 3500 a 2400 empresas), sem perda de facturação.

o emprego caiu menos que proporcionalmente, ocasionando um aumento da dimensão média das empresas, da facturação por trabalhador e da produtividade do trabalho, mesmo assim insuficiente quando comparado com os valores de partida de países onde o sector se encontra mais desenvolvido (Alemanha, França, Itália, Espanha) ou com as taxas de cres-cimento da produtividade dos países onde o sector tem vindo a progredir mais rapidamente (Europa Central, Países Bálticos).

Deste conjunto de melhorias assinaláveis, a principal mudança está no “salto” que levou a indústria do mobiliário portuguesa a exportar uma muito mais elevada percentagem da sua produção em muito poucos anos. É verdade que os mais exigentes se queixam dos níveis de preço a que tem vindo a ser feita esta conquista dos mercados externos, surgida como solução de recurso ou de mera sobrevivência; não deixa, por isso, de constituir um êxito assinalável.

nº trabalhadores p/ empresaem termos médios, o nrº de trabalhadores por empresa pas-sou de 11,1 para 14,2

em termos médios, a produtividade por trabalhador passou de 30.452€ para 38.147€

Em termos médios, cada empresa vendia 339.227€ (1998) e hoje vende 540.417€

Em termos médios, cada empresa exportava 30.740€ (1998) e em 2005 exportava 247.083€

produtividade p/ trabalhador

vol. negócios p/ empresa

exportações p/ empresa

Fonte: INE

Apesar da evolução observada, a indústria de mobiliário continua a sofrer de uma enorme pulverização de empresas, das alterações no comportamento do consumo e de uma forte redução do consumo de mobiliário, no mercado interno.

Como compensação, verificou-se um elevado crescimento das exportações, o reforço das ligações entre os fabricantes de mobiliário e os distribuidores e a procura de estratégias de


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diferenciação em termos de produto e de mercados.

se prosseguirmos com a análise de forças e fraquezas segundo o diamante de Porter, a indústria de mobiliário tem vindo a alterar a sua competitividade por via do processo de globalização e homogeneização de tendências, da organização da distribuição, crescimento dos pontos de venda, plataformas logísticas e elevada capacidade de investimento e do intercâmbios de redes de distribuição entre fabricantes nacionais e estrangeiros facilitando entrada de produtos procedentes de outros países, do que tem resultado uma maior trans-parência e homogeneização de preços e incremento de uma competitividade intracomunitá-ria como consequência das políticas globais.

em termos dos principais Fornecedores, constata-se a concentração de empresas (painéis, madeiras), um progressivo processo de integração entre fornecedores de diferentes secto-res (painéis, madeira serrada, ferragens, …) proporcionando produtos de maior valor acres-centado, o crescimento das empresas fabricantes de vernizes para móveis e uma imperiosa necessidade de identificar novos fornecedores (novos materiais ou outros preços).

Finalmente, as alterações com que a indústria mais pode vir a sofrer, vêm do lado dos Dis-tribuidores, com o crescimento da oferta (abertura e encerramento contínuo de espaços de venda), o forte desenvolvimento dos espaços comerciais, o incremento e especialização da distribuição tradicional, mas acima de tudo com a alteração dos locais de venda e a concentração do número de agentes, num cada vez mais reduzido número de grande com-pradores.

A imagem que tem vindo a ser transmitida da indústria de mobiliário de madeira pode no entanto vir a ser alterada, se introduzirmos alguns elementos que permitam uma análise por segmentos, a partir de informação recolhida durante anos de trabalho junto das empresas e de um simples modelo estatístico para dimensões médias e produtividades médias para classes de empresas.

Na posse desta informação, será fácil concluir por um sector que se pode dividir por “dois campeonatos”: o das empresas industriais propriamente ditas e o artesanato industrial, sem que esta classificação seja uma regra, pois algumas pequenas e outras médias empresas escapam ao padrão traçado para cada uma daquelas duas classes..

Nos primeiros dois escalões (3% das empresas, 9% do emprego e 62% das exportações), estão empresas altamente competitivas, com uma estratégia bem definida e a actuar no mercado global, não sendo raros os casos em que o crescimento do negócio se situação nos 50% por ano.

No último escalão (70% das empresas, 32% do emprego e 8% das exportações), estão empresas de muito pequena dimensão, com uma organização muito informal, normalmente dependentes de outras empresas de mobiliário ou a actuarem no mercado regional.


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como já é hábito dizer-se, o maior problema poderá estar na classe média, os dois escalões do meio, onde estão 28% das empresas, 46% do emprego e 30% da capacidade expor-tadora. Na generalidade são empresas com um bom nível tecnológico, com potencial de desenvolvimento e condições para responder a mercados exigentes, prestes a passar para a divisão superior, ou, em alguns casos, a deixarem de ter viabilidade.

Quadro 2: Empresas de Mobiliário em Portugal por Escalão

Volume negócios (€) N.º Empresas N.º Trabalhadores Exportações (milhões €)

> 5.000.000 20 2.900 225

2.500.001-5.000.000 50 4.500 125

1.250.001-2.500.000 195 7.100 98

500.001-1.250.000 500 8.500 70

< 500.000 1735 11.000 45

(valores aproximados em 2005)

em resumo, é esta a situação actual da indústria de mobiliário de madeira, um sector que é ao mesmo tempo um sector tradicional e inovador, onde co-existem muitas pequenas e algumas (poucas) médias empresas. De uma indústria tradicional, o mobiliário de madeira tem-se transformado, com os tempos, numa actividade moderna e compe¬titiva. mas tam-bém corre o risco de vir a perder algumas das unidades. É para esta dualidade que têm de ser vistas as estratégias e as medidas preconizadas neste trabalho.


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A INDÚSTRIA DE MoBILIÁRIo NA REGIÃo NoRTE DE PoRTUGAL

A Região Norte de Portugal é conhecida pela sua densidade industrial em torno de alguns clusters considerados tradicionais, onde reside boa parte do ‘know-how’ tecnológico e da capacidade exportadora do País.

Gráfico 1: Distribuição geográfica das Empresas de Mobiliário

Porto; 61%

Lisboa; 8%

Braga; 7%

Leiria; 5%

Aveiro; 4%

Santarém; 3%

Viseu; 3%Outros; 9%

Fonte: CTIMM

A forte concentração das empresas produtoras de mobiliário, com predominância na região a norte do Douro (68%) é razão suficiente para que uma reflexão estratégica sobre a IMM não possa ignorar a dinâmica socioeconómica da Região do Norte e em particular do Vale do sousa.

embora presentes em todo o País, uma grande maioria das empresas da imm estão concen-tradas nos distritos de Braga e Porto, com 2/3 do total no vale do sousa. De facto, e através da análise do gráfico anterior, pode-se constatar que 61% das empresas de Mobiliário estão localizadas no distrito do Porto e 7% pertencem ao distrito de Braga. A concentração geográ-fica tem vindo a acentuar o crescimento de um outro pólo industrial de mobiliário, na região de Leiria, com características relativamente diferentes das observadas na Região Norte do País – normalmente empresas que nascem de raiz para se dedicarem à produção de mobi-liário, de maior dimensão e mais automatizadas.

uma outra abordagem mostra-nos que nos distritos do Porto, Lisboa, Braga, Aveiro, Leiria e setúbal se localizam 81% dos estabelecimentos, aos quais correspondem 90% do valor da produção do sector e 89% do emprego.


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Em termos de volume de negócios, aos 68% do número de empresas da Região Norte, correspondem 60% do volume de negócios do sector, enquanto as 32% das empresas loca-lizadas no resto do País, são responsáveis por 40% das vendas totais.

Não será por isso de estranhar que no ranking das 20 maiores empresas de mobiliário de madeira, das que têm um volume anual de vendas superior a 5 me, só 6 estejam localizadas na Região Norte, 5 das quais no Vale do Sousa.

importa recordar que já no relatório do PrAsD – Programa de recuperação de áreas e sectores Deprimidos, para a região do tâmega, onde se situam os dois mais importantes concelhos produtores de mobiliário (Paredes e Paços de Ferreira), se considerava que “o modelo industrial que veio a prevalecer no Norte-Centro Litoral do País, frequentemente assente em indústrias trabalho intensivas, orientadas predominantemente para a exporta-ção, utilizando uma mão-de-obra pouco qualificada e auferindo salários relativamente baixos encontra-se esgotado.

este modelo de industrialização, que tem como expoentes o Ave, o cávado, partes conside-ráveis do entre-Douro-e-vouga e uma boa parte do tâmega (agrupamento dos concelhos do Vale do Sousa) veio a constituir-se numa das partes mais vulneráveis do território nacio-nal, sobretudo a partir do momento em que processos como a intensificação tecnológica e a globalização, ambos em curso, vieram acentuar a sua fragilidade. É nestas regiões, em que se concentra parte considerável da população activa na indústria, que se verifica hoje o perigo mais acentuado de intensificação do desemprego (desemprego mais industrial e não tão envelhecido como o que se encontra no “interior”, mas não necessariamente menos estrutural)”.

Regressando ao mobiliário, o que mais parece diferenciar as empresas da Região Norte, é precisamente o facto de ser um sector que trabalha em rede, com um punhado de empresas a dirigirem e incorporarem o trabalho de outras - uma das vantagens importantes na con-centração regional de empresas de mobiliário, seja ao nível da contratação de mão-de-obra qualificada, seja ao nível dos sub-contratos, ou na concentração de fornecedores.

De referir que em algumas empresas lideres, cada nova colecção ou produto, com a exi-gência de novas matérias-primas, processos ou soluções, conduz à procura de novos for-necedores (de madeiras, de acabamentos, de vidros, ferragens ou tecidos) e à concepção e teste de novos produtos. Casos que são a confirmação do exemplo de funcionamento da inovação em rede, que envolve os clientes, os seus prescritores, os fornecedores e os sub-contratados.


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CARACTERIZAÇÃo INTERNACIoNAL DA INDÚSTRIA DE MoBILIÁRIo

Ao nível Europeu este sector é caracterizado (classificação NACE [1]) em duas grandes rubricas:

indústria de transformação da madeira: secagem, primeira transformação, e semi-aca-• bados, embalagens e outros produtos, e

mobiliário em madeira.•

A indústria de mobiliário (metálico e de madeira) é, segundo documentos da EUROSTAT, uma das indústrias transformadoras mais importantes no conjunto dos Países da comunida-de europeia, associando cerca de 97.000 empresas e representando 2,1% (890.000 traba-lhadores) do total da sua mão-de-obra industrial. É um sector caracterizado pelo predomínio das pequenas empresas, apesar da tendência crescente de concentração como resposta aos desafios da concorrência mundial.

em muitos dos aspectos mais industriais, uma empresa de mobiliário europeia não é muito diferentes de uma empresa portuguesa. em 1994 cerca de 96% das empresas do sector tinham menos de 20 colaboradores. As empresas com 100 ou mais pessoas representavam cerca de 0,5% do total de empresas e eram responsáveis por cerca de 24% do emprego e 34% do volume de vendas do sector.

Os factores mais diferenciadores, estão na organização, na profissionalização da gestão, na qualificação da mão-de-obra, na produtividade e na relação com o mercado.

tal como pode ser observado a união europeia e os euA são os principais consumidores de mobiliário. Podemos, também, observar no quadro seguinte uma tendência clara de cres-cimento do consumo de mobiliário até 2010. Este crescimento será mais significativo na china e rússia, sendo que nestes países, e até 2010, se prevê um aumento do consumo de mobiliário na ordem dos 50%.

Quadro 3: Evolução do Consumo de Mobiliário

Comsumo de Mobiliário 2003 (bio. €) Projecção 2010 (bio. €)

América do Norte 63.6 75.6

União Europeia e Suiça 71.6 82

Novos estados membros 3.1 3.9

China 12 18


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Rússía 1.4 2

Sudoeste asiático 8.1 9.9

Fonte: Schuler Business Solutions | Almeida Conde Consultores

os euA são os maiores fabricantes de mobiliário a nível mundial, concentrando aproxi-madamente 25% da produção. seguem-se a itália, a china e a Alemanha, representando cada um destes países cerca de 10% da produção total. Note-se ainda que, em termos de exportações, a economia chinesa tem sido a mais dinâmica, registando desde 1995 taxas de crescimento muito elevadas.

As economias emergentes têm vindo a registar um crescimento considerável cotando-se já como players importantes a nível mundial e com tendência para aumentar níveis de com-petitividade e dimensão. Até 1995 Portugal, espanha e a Alemanha eram os países mais especializados no sector; em 1995 entram na comunidade europeia a suécia, a áustria e a Finlândia, que fazem crescer o sector em termos europeus. o crescimento europeu no período 94-99, foi de cerca de 5,9% anuais.

Gráfico 2: Consumo de Mobiliário no Mundo

Na Europa, Itália, Alemanha, França e Reino Unido, têm uma posição de destaque e doze dos vinte maiores importadores mundiais de móveis estão na europa ocidental e respon-dem por 45% das importações totais. Na Ásia, a China apresenta-se com grande potencial de desenvolvimento e a rússia tem e terá um crescimento assinalável.

A tendência, portanto, em geral, é de crescimento do comércio internacional do sector, com perspectivas boas de novos mercados, não somente para produtos acabados como tam-bém, em larga escala, para partes, peças, componentes e produtos semi-elaborados.


Reino Unido; 4%

Canadá; 4%

Japão; 6%

Alemanha; 8%

Itália; 10%

Estados Unidos da América; 23%

Outros países emergentes; 10%

México; 1%

Polónia; 2%

Brasil; 1%

China; 9%

Outros países; 18%

França; 4%Reino Unido

Canadá

Japão

Alemanha

Itália

Estados Unidos da América

Outros países emergentes

México

Polónia

Brasil

China

Outros países

França

Países desenvolvidos (76%)

Países emergentes (24%)

EU25 ~us$ 90 bilion

~43%

EU15 ~us$ 80 bilion

EU10 ~us$ 10 bilion

USA ~us$ 50 bilion

China ~us$ 20 bilion

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Os gráficos seguintes, não deixam dúvidas sobre quem são os principais mercados exporta-dores e importadores de mobiliário de madeira.

Gráfico 3: Importações de Mobiliário

Gráfico 4: Exportações de Mobiliário


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em termos de produção de mobiliário na europa, a grande capacidade produtiva está ins-talada na itália e na Alemanha. mais recentemente, Portugal começa a ser referido como o melhor dos mais pequenos, mas com a forte ameaça dos novos países do alargamento.

Quadro 4: Evolução da Produção de Mobiliário na UE (em milhões de €)

País 2000 2001 2002 2003

Alemanha 22690 22417 20228 19812 -2,10%

itália 20810 21393 21028 20200 -4,10%

França 9530 9673 9160 8600 -6,10%

espanha 7820 7890 8080 8000 -1,00%

reino unido 6100 6198 6136 6216 -1,30%

Holanda 2780 2852 2795 2585 -7,50%

Dinamarca 2300 2381 2369 2405 1,50%

Bélgica 2220 2260 2224 2200 -1,10%

áustria 2150 2154 2193 2200 0,30%

suécia 1925 1964 1964 2000 1,90%

Portugal 1170 1248 1248 1261 1,00%

Finlândia 790 798 796 805 1,20%

Grécia 750 776 776 800 3,10%

irlanda 380 388 388 398 2,50%

EU15 81415 82392 79385 77482 -2,40%

Nota: de 2000-2002 valores actuais; os valores para 2003 são estimativas, sem o Luxemburgo.


PRoDUTIVIDADE NA INDÚSTRIA DE MoBILIÁRIo

As empresas existentes no sector detêm níveis tecnológicos e equipamentos muito diversos o que condiciona os produtos por elas fabricados. O tecido empresarial é muito diversificado, podendo encontrar-se empresas muito tradicionais e empresas muito inovadoras.


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A produtividade do trabalho (medida pelo valor acrescentado bruto por trabalhador) neste sector é baixa quando comparada com a média da indústria transformadora nacional, repre-sentando cerca de 50%.

Quanto comparada com a produtividade dos concorrentes europeus, a situação é ainda mais confrangedora. recorde-se que a produtividade média do sector é de 38.000 €, en-quanto o valor médio europeu é de 80.000 €.

Quadro 5: Produtividade por Trabalhador na Indústria de Mobiliário


No que diz respeito à produtividade do equipamento, constata-se que, em comparação com a indústria transformadora, as empresas deste sector apresentam, em média, valores supe-riores, com a excepção do sub-sector da fabricação de mobiliário de cozinha.

o fraco desempenho da indústria portuguesa no que se refere à produtividade indicia gran-des lacunas na cadeia de valor das fileiras de maior especialização, as quais traduzem a situação das empresas face aos factores de competitividade. esta fragilidade tem-se tradu-zido essencialmente ao nível do mercado interno, através de quotas de mercado crescentes de produções externas, uma vez que a evolução das quotas de mercado das exportações tem sido favorável.


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CoNDICIoNANTES DE DESENVoLVIMENTo

os pontos fortes da indústria portuguesa de mobiliário de madeira assentam na qualidade das produções efectuadas, na forte especialização e baixos custos da mão-de-obra existen-te e na tradição e saber trabalhar a madeira, transmitido de geração em geração.

os actuais factores da competitividade do sector, fundamentalmente o baixo custo da mão-de-obra e de algumas matérias-primas, tendem a ser neutralizados pela insuficiente quali-ficação humana, e pela ausência de mecanismos sistemáticos de inovação nas áreas do marketing e do design.

As grandes limitações em termos da orientação da inovação tecnológica, por processos es-tratégicos reflectidos, orientados para a abordagem ao mercado, a incapacidade de definir e implementar uma estratégia eficaz de comercialização e as debilidades ao nível financeiro e organizacional estão na origem dos grandes problemas que as empresas enfrentam.

são de vária ordem os estrangulamentos actuais desta indústria, mas sobretudo de natureza estrutural.

A gestão das empresas é, em muitos casos, incipiente em termos de estratégia. o empresá-rio, que muitas vezes acumula várias funções, está, de uma forma geral, mais vocacionado para a gestão corrente, do dia-a-dia, não investindo tempo ou recursos em planeamento estratégico.

Há que melhorar a eficácia dos processos de gestão, prestando a devida atenção ao mer-cado, cada vez mais exigente, e à concorrência cada vez mais agressiva, apelando à actu-alização tecnológica dirigida às necessidades reais do mercado, à formação profissional, à inovação, ao design e à qualidade dos produtos, a parcerias empresariais e a estratégias comerciais e de marketing eficazes.

todo o investimento deverá ser suportado por uma intervenção estratégica que permita:

Avaliação da empresa - avaliar as condições técnicas e económicas, estudar a pro-• dutividade, a capacidade instalada, as tecnologias, indicadores de rentabilidade e de eficiência.

Planos de marketing, integrados e projectados no tempo, que permitam dotar as empre-• sas de mecanismos de conhecimento dos mercados, identificação dos seus segmentos alvo, concepção e desenvolvimento de produtos adequados e competitivos nos mer-cados e segmentos alvo, e adequação tecnológica ao planeamento da produção dos mesmos.

Desenvolvimento e adaptação de novas tecnologias e processos - promover e divulgar •


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as aplicações de tecnologia nas empresas, orientadas para o aumento de produtividade e para a reestruturação das empresas.

Por ser um sector tradicional, com forte implantação em regiões desfavorecidas, o mobiliário português é certamente, um sector estratégico na economia nacional.

Passa por uma fase em que é fundamental incutir-lhe capacidade de investimento e de inovação. inovar nos processos de gestão, nos produtos, nas formas de comercializar, é condição sem a qual não se reverte a tendência negativa.

Não existem razões objectivas para que não se reverta, desde que os empresários não te-nham resistência a inovar nos seus processos de decisão estratégica.

TENDÊNCIAS PARA A INDÚSTRIA DE MoBILIÁRIo

A evolução gradual e sustentada do processo de inte-gração de Portugal na união europeia, o crescimento dos padrões de qualidade e de exigência dos mer-cados, a abertura alargada a segmentos cada vez mais diversificados e a modernização empresarial ou a saída do mercado das unidades sem competitivida-de, são tendências previsíveis do cenário global onde tem de actuar a indústria de mobiliário portuguesa.

se considerarmos o processo de reestruturação que se verificou na indústria de mobiliário na União Euro-peia, nos últimos anos, é de prever um longo e difí-cil caminho para as empresas portuguesas, até que alcancem os níveis de desenvolvimento já atingidos na maioria dos países-membros, o que pode levar ao encerramento ou à fusão de muitas unidades estrutu-ralmente deficientes.

Para o evitar, é fundamental uma dinâmica sectorial que permita a evolução das empresas, no sentido da especialização, modernização e desenvolvimento tecnológico, por forma a reforçar a sua competitividade e a sua sobrevivência num mundo cada vez mais agressivo.

uma visão cuidada do sector de mobiliário em Portugal, permite-nos dizer que, actualmente, as possibilidades ou capacidades deste sector para transformar, inovar, arriscar e planear estratégias de superação da crise ou melhoria da situação actual, não parecem ser muito significativas.

Decisivo neste processo é a actuação das empresas líderes do sector, já detentoras de


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uma organização e posicio-namento no mercado, capaz de arrastar outras empresas para uma estratégia de dife-renciação.

A liberalização dos mercados e o acesso a novos consumi-dores pelas empresas mais competitivas, tem conduzido a uma maior segmentação e reforço dos negócios através de novos produtos. A oportu-nidade poderá estar na coo-peração entre empresas, na criação de redes para a par-tilha de canais de distribui-ção e de novos mercados, de tecnologias, de serviços de formação ou informação.

o estabelecimento de objectivos qualitativos mais elevados através de investimentos em de-sign, moda e em flexibilidade visando a redução do time to market e o investimento intensivo em tecnologias de informação e multimédia para suporte das suas estratégias, designada-mente de marketing, são preciosos auxiliares para a presença numa europa importadora de mobiliário de madeira e que tem como objectivo chave o aumento do consumo de produtos florestais.

Para o conseguir, é indispensável proceder à modernização das estruturas empresariais, à profissionalização da gestão e ao reforço das competências de engenharia e tecnologia, e ter na inovação tecnológica uma prioridade.

o mercado de mobiliário encontra-se em constante evolução. A penetração nalguns merca-dos europeus é bastante difícil e por isso se torna fulcral a escolha de um parceiro local, seja ele fabricante, importador ou retalhista.

o segmento de mercado de produto barato tende a fechar-se às empresas portuguesas, dada a crescente concorrência de produtos importados dos países do Leste europeu e da ásia. As empresas nacionais, para vencerem no mercado mundial, terão de procurar ofere-cer um produto de maior componente tecnológica e design, e a um preço competitivo.

A maior parte dos produtos do mobiliário encontra-se numa fase madura do seu ciclo de vida, ou seja o empresário tem bastante experiência face ao produto que fabrica. manifesta-


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se uma tendência para um maior envolvimento da empresa com as questões relacionadas com o preço, sendo a problemática da qualidade relegada para segundo plano. em termos genéricos, a indústria do mobiliário não recorre a instrumentos da função marketing para projectar a sua empresa comercialmente.

A gama de produtos tenderá a ser, generalizadamente, alta e média/alta, reforçando a capa-cidade de gerir as ameaças decorrentes do alargamento e diferenciação dos mercados e da qualificação e proactividade das estratégias de marketing e comerciais.

Nos últimos anos, registou-se uma acentuada quebra da actividade:

crise macroeconómica generalizada;•

Aumento do desemprego, restrições no acesso ao crédito e diminuição do rendimento • disponível;

Diminuição dos bens de consumo duradouro;•

Decréscimo de obras de construção civil;•

encerramento de muitas unidades produtivas.•

o mercado está a contrair-se – menor número de empresas, mas de maior dimensão. A cur-to e médio prazo são expectáveis grandes alterações no sector de segunda transformação:

As empresas menos preparadas e com estruturas rígidas encontrarão bastantes dificul-• dades e acabarão por fechar;

As empresas melhor posicionadas e com uma estrutura que lhes permita aguentar o • período de turbulência, irão manter-se no mercado;

As pequenas empresas ficarão responsáveis pela montagem, pelo assentamento;•

Aposta na customização, na qualidade e na inovação.•

o cluster está num momento crucial. A mudança poderá levar ao desenvolvimento de um sector competitivo, enquanto que a manutenção da situação actual irá resultar, certamente, num decréscimo da riqueza gerada.


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INoVAÇÃo E TERRITÓRIo; DIFICULDADES DE PoRTUGAL EM MATÉRIA DE INoVAÇÃo

A inovação é um dos factores chave de melhoria da competitividade das instituições e um dos elementos fulcrais no desenvolvimento territorial. este conceito está a ser utilizado, com uma frequência crescente, para avaliar a geografia económica, o que permite analisar e ca-racterizar regiões inovadoras e os factores que permitem o seu desenvolvimento.

A adopção de uma postura mais inovadora e articulada de modo concertado ao nível local e regional, para tirar partido de sinergias e gerar valor acrescentado a partir de complementa-ridades ao nível tecnológico e comercial, constitui uma das formas de enfrentar as ameaças sobre os sectores industrias “tradicionais”, como a indústria do mobiliário e da madeira, designadamente ao nível da produção, geração de valor e de emprego.

Importa assim começar por definir o conceito de inovação, a sua importância, o desenvolvi-mento da teoria integradora do processo de inovação, sua consequência para a inovação de produto e de processo e, finalmente, a importância da inovação organizacional.

sublinham-se a seguir os riscos de inovação, ou da falta dela, devido à necessidade de a empresa desenvolver uma vantagem competitiva, face aos seus concorrentes.

As dimensões da inovação (empresa como geradora ou como utilizadora de inovação e a abordagem extra-indústria ou intra-indústria) são abordadas seguidamente. Neste âmbito ainda é apresentada a distinção entre três tipos de inovação mais referidos: inovação técni-

A QUESTÃO DA INOVAÇÃO

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ca e inovação administrativa, inovação de produto face à inovação de processo e inovação radical face a inovação incremental.

os principais factores organizacionais susceptíveis de afectar o desenvolvimento da inova-ção; os sistemas de inovação e dos clusters industriais e a caracterização dos sistemas na-cionais de inovação, dos sistemas regionais de inovação, dos sectoriais e dos tecnológicos, permite a evolução da abordagem meso e macro para as abordagens mais micro, onde os sectores de actividade e as tecnologias exercem uma grande influência na inovação sisté-mica.

Finalmente, explora-se a importân-cia do conhecimento na economia solidária e inteligência partilhada, onde a inovação não é vista como propriedade de uma empresa, mas como elemento fulcral no de-senvolvimento de relações socio-económicas inter-empresariais e inter-institucionais. Na última parte desta secção volta a explorar-se o conceito de sistema regional de inovação e propõe-se um conjunto de medidas para criar um sistema regional do tipo empreendedor.

CoNCEIToS DE INoVAÇÃo

Para obstar à utilização abusiva do termo “inovação”, alguns organismos, como a ocDe e a Comissão Europeia esclarecem e definem alguns aspectos conceptuais sobre os diversos tipos de inovação.

O Livro Verde Sobre Inovação da Comissão Europeia define-a como:

A renovação e alargamento da gama de produtos e serviços e dos mercados associa-• dos;

A criação de novos métodos de produção, de aprovisionamento e de distribuição; •

A introdução de alterações na gestão, na organização do trabalho, bem como nas qua-• lificações dos trabalhadores.

o conceito de inovação estrutura-se, assim, em torno de três blocos principais: a nível dos produtos, ao nível dos processos e a nível das organizações.


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embora a inovação organizacional possa ser diferenciada de acordo com duas vertentes: por um lado, a adopção de inovações como resposta às mudanças do meio ambiente e, por outro lado, a adopção de inovações ofensivas que permitem às instituições desenvolver mu-danças internas capazes de induzir alterações profundas no seu meio envolvente, a concep-tualização do processo de inovação por parte da organização fez com que as duas vertentes tenham confluído numa só, conforme argumentado por Baldridge e Burnham (1975), que defendem que a relação entre o meio envolvente e a organização influenciam o processo de inovação. Para manter a eficácia e competitividade, a empresa deve estar sintonizada à mudança do meio ambiente e procurar tirar partido da inovação intrínseca para mudar este meio ambiente.

A INoVAÇÃo E oS SEUS RISCoS

A inovação acarreta alguns riscos para a organização, dado que implica investimentos aos quais estão associados determinadas expectativas relativamente aos benefícios daí resultantes. Os riscos de inovar resultam, na generalidade das situações, da ponderação das dificulda-des internas relativamente às causas externas. entre os principais riscos destacam-se os seguintes (Baptista, 1999):

o produto não satisfazer as necessidades do cliente, não sendo adequadamente aceite • pelo mercado;

a inovação acarretar elevados investimentos com dificuldades de rentabilização ao lon-• go do ciclo de vida do produto;

a concorrência aproveitar a inovação, através de imitações mais ou menos eficientes ou • através da incorporação de alguns elementos distintivos;

existir escassez de meios financeiros para implementar uma ideia inovadora; •

verificar-se incapacidade para implantar a inovação; •

assumir um risco demasiado elevado que leve os financiadores do projecto a exigir uma • remuneração superior, difícil de satisfazer;

risco de perda de know-how quando a inovação é feita em parceria;•

a empresa se tornar dependente do novo produto. •

Por outro lado, a opção por não inovar implica outros riscos que não são menores, entre os que se destacam os seguintes (Baptista, 1999):


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a obsolescência dos produtos/serviços, tornando-os desajustados do mercado; •

a diminuição da rentabilidade, devido à redução do valor dos produtos/serviços e/ou da • diminuição das receitas;

a perda de imagem da empresa e dos produtos; •

a perda de competitividade; •

a perda de quota de mercado; •

a perda de novas oportunidades de negócio; •

não acompanhamento dos novos padrões tecnológicos; •

a redução do ciclo de vida expectável para o produto•

Ao não inovar a empresa arrisca-se a perder receitas, competitividade, rentabilidade e opor-tunidades de negócio para concorrentes mais inovadores. Por isso a inovação deve ser entendida como um acto contínuo para assegurar a continuidade operacional da empresa, a rentabilidade e o crescimento a longo prazo.

DIMENSÕES DA INoVAÇÃo

De modo a esclarecer as dimensões da inovação, diferenciar-se-á a inovação pelos seus diferentes tipos: etapas do processo de inovação, nível de análise e tipos de inovação.

Etapas do processo de inovação

Na perspectiva organizacional da inovação, distinguem-se dois tipos de processos de inova-ção: a empresa como geradora ou como utilizadora da inovação.

como geradora de inovação, a empresa enfrenta problemas e toma decisões que implicam o desenvolvimento de novos produtos e processos. constitui, assim, um processo de inova-ção de dentro para fora.

como utilizadora da inovação, a empresa toma decisões que lhe permitem incorporar e de-senvolver a utilização da inovação. Distinguem-se duas etapas no processo: a iniciação e a implementação. A primeira, onde relevam as competências individuais, inclui actividades que percepcionam o problema, recolhem informação, formam uma atitude e avaliam; a segun-da – implementação – está relacionada com o processo de tomada de decisão e releva das competências grupais, por ser mais sistémica e envolver a organização na internalização da inovação. como utilizadora, a empresa tem um processo de inovação de fora para dentro.


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Nível de análise

Identificam-se três níveis de análises da inovação: 1. a Indústria, numa abordagem extra-indústria, onde se identificam factores padrões de inovação, ou intra-indústria, que identifica diferenças na adopção de inovações; 2. a organização, com abordagens centradas nas características conceptuais, estruturais e comportamentais ou no processo de inovação e 3. subunidades organizacionais, sendo as mais utilizadas os departamentos de i&D, como funcionam e a sua relação com as outras unidades funcionais.

Tipos de inovação

A literatura distingue entre: (a) inovação técnica e inovação administrativa; (b) inovação de produto face a inovação de processo; e (c) inovação radical face a inovação incremental.

o confronto entre inovação técnica e inovação adminis-trativa assenta na existência de duas áreas diferenciadas, a técnica, relacionada com produtos e serviços, e a admi-nistrativa, relacionada com a estrutura e direcção da organi-zação, com objectivos diferen-tes. o bom funcionamento da organização exige o equilíbrio dos dois sistemas e a empresa não deve introduzir inovações de um tipo, se não encetar por mudanças síncronas no outro sistema, dado que este dese-quilíbrio redunda num menor desempenho.

o confronto entre inovação do produto e inovação de proces-so, enfatiza o facto de que a inovação de produto está inti-mamente relacionada com as novas tecnologias, ou combi-nação das mesmas, o que per-mite o desenvolvimento de no-vos produtos para responder às necessidades do mercado,


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enquanto a inovação de processo está relacionada com novos elementos, equipamento ou métodos de fabrico introduzidos no sistema produtivo da empresa ou nas operações de serviços.

se a inovação radical produz mudanças fundamentais nas actividades de uma organização, ou numa indústria, relativamente às práticas existentes, a inovação incremental representa mudanças marginais relativamente às práticas habituais. e enquanto as inovações radicais “forçam” a empresa a questionar novas perspectivas, a desenvolver novas competências nucleares e novas formas de resolver problemas, as inovações incrementais reforçam as competências existentes na empresa.

FACToRES QUE AFECTAM A INoVAÇÃo

trata-se de responder a duas questões:

o que está por trás da inovação?1.

o que é necessário para fazê-la acontecer? Há casos nos quais a inovação acontece 2. apesar de uma gestão pobre e há casos em que, apesar de todos os esforços e recur-sos alocados à inovação, não se consegue inovar.

Os estudos realizados identificaram sete factores chave para o sucesso empresarial e seis factores que prejudicam as inovações.

Factores chave para o sucesso:

A presença de um gestor de topo com autoridade;•

A presença de indivíduos irreverentes;•

A identificação clara de uma necessidade insatisfeita;•

Potencial amplo de utilização da descoberta;•

Boa cooperação;•

recursos disponíveis; e•

Apoio de recursos governamentais.•

os factores que prejudicam a inovação são os seguintes:

Recursos tecnológicos insuficientes ou pouco desenvolvidos;•


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Ausência de mercado;•

Gestão incapaz de tirar proveito do potencial da inovação;•

resistência a novas ideias;•

Falta de recursos; e•

Pouca cooperação e comunicação.•

um trabalho mais recente, sugere que a capacidade da empresa em acumular conhecimen-to é fundamental para ter sucesso devido à natureza cumulativa das competências nuclea-res da empresa e às incertezas das actividades inovadoras.

SISTEMAS DE INoVAÇÃo E CLUSTERS

A discussão sobre sistemas de inovação, redes de empresas e clusters tem tido uma re-levância crescente devido à emergência de um novo paradigma tecnológico, baseado na micro electrónica, que influenciou o ambiente competitivo empresarial a partir dos anos 80. Por sua vez, o processo de liberalização económica ajudou a desmantelar as tradicionais barreiras ao comércio e investimento, o que colocou às PME uma forte dificuldade no acesso a novas tecnologias e uma forte pressão competitiva internacional.

A inovação surge como o meio mais eficaz através do qual as economias e as regiões me-nos desenvolvidas se podem adaptar às condições de competitividade da economia global.

A importância dos diversos Sistemas de Inovação, a saber, Sistema Nacional de Inovação (SNI) como um conjunto de instituições, nos sectores público e privado, cujas actividades e interacções geram, importam, modificam e difundem novas tecnologias; numa perspectiva


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mais abrangente um SNI inclui o conjunto de elementos e aspectos da estrutura económica e do quadro institucional que afectam os processos de aprendizagem, de pesquisa e explo-ração de novos conhecimentos, englobando seis vectores essenciais: a organização interna das empresas, as relações inter empresas, o sector público, o sistema financeiro, as institui-ções científicas e tecnológicas e o sistema de ensino-formação.

A sua abordagem numa perspectiva regional dá origem ao conceito de sistemas regionais de Inovação (SRI), sendo nestas que mais se sente a influência de duas tendências diferen-tes mas complementares: por um lado, a globalização e, por outro, a regionalização.

Assim, as regiões estão a tornar-se importantes arenas de desenvolvimento, dado que as redes regionais se traduzem em factores privilegiados para o estabelecimento de relações de confiança essenciais ao processo de aprendizagem e inovação. As medidas de inovação tornam-se mais efectivas quando concebidas ao nível local e regional, onde as empresas e o ambiente onde elas operam podem ser mais facilmente monitorizados.

A abordagem dos Sistemas Sectoriais de Inovação (SSI) concentra-se na compreensão das fontes e dos padrões de progresso tecnológico de uma indústria. Assim, a sua atenção recai na oferta de novos conhecimentos tecnológicos e científicos de uma indústria, deixando de lado qualquer preocupação com as interacções inter-ndustriais.

Uma abordagem paralela tem sido seguida pelos Sistemas Tecnológicos (ST) que são de-finidos como uma rede de agentes que interagem numa área tecnológica específica, sob a influência de uma infra-estrutura institucional particular, com o objectivo de gerar, difundir e utilizar uma tecnologia independentemente do tipo de sistema, a sua função central é a de produzir, difundir e utilizar as inovações por ele geradas.

um estudo baseado em empresas de base tecnológica, defende o que designa por cadeia funcional e separa as funções dos recursos. Defende-se aí que as principais funções do sistema de inovação são as seguintes:

o desenvolvimento do capital humano;•

a criação e a difusão de oportunidades tecnológicas;•

a criação e a difusão de produtos;•

a incubação de novas empresas;•

a legitimação da tecnologia e das empresas;•

a criação de mercados e a difusão da informação do conhecimento;•


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a procura de tecnologias, mercados e parceiros;•

a melhoria do relacionamento (networking);•

a melhoria do financiamento;•

o desenvolvimento do mercado de trabalho.•

A crescente especialização das economias regionais leva-nos a concluir acerca do cresci-mento da importância da concentração sectorial em determinados territórios, com a aglome-ração de competências e know-how fruto da dinâmica de desenvolvimento empresarial, em articulação com as entidades de ensino e formação, as instituições de ciência e tecnologia e a Administração aos níveis local, regional e nacional. este facto conduz-nos ao conceito de cluster como alavanca do desenvolvimento e capacidade de inovação nacional ou regional e como um “SNI à escala reduzida” (OCDE, 1999).

A OCDE (2001) define clusters como redes de empresas fortemente interdependentes, li-gadas entre si numa cadeia de produção de valor acrescentado. Podem também integrar alianças estratégicas com universidades, institutos de investigação, serviços às empresas intensivos em conhecimento, instituições de interface e clientes.

Porter (1998), destaca que os clusters se assumem como concentrações geográficas de empresas e outras organizações ligadas entre si, no âmbito de um campo particular de actividade.

Assim, uma política orientada para os clusters contribui para a minimização das imperfeições nos sistemas de inovação (OCDE, 1999), pelo que um dos principais desafios que se coloca aos diferentes países é o de identificar “campeões industriais”, sectores e regiões, que po-tenciem os aspectos chave para o desenvolvimento da economia, nacional ou regional.

INoVAÇÃo, REDES E DESENVoLVIMENTo TERRIToRIAL

Na sociedade em rede, a complexidade organizacional e a capacidade das organizações e instituições contribuírem para o processo de desenvolvimento é fulcral. entre os elementos-chave na competitividade baseada no desenvolvimento endógeno destacam-se as redes de cooperação orientadas para a inovação.

A capacidade inovadora que permite utilizar racionalmente recursos patrimoniais existentes em cada âmbito (físico ambiental, humano, económico, social, cultural...), é a que é capaz de gerar um meio envolvente propício ao desenvolvimento. Assim, o território passou a ser um importante recurso e elemento activo na geração de vantagens comparativas e compe-titivas. e é a forma em que os distintos recursos patrimoniais são utilizados que permite a segregação, ou não, dos territórios inovadores, entendidos como aqueles que permitem criar


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condições favoráveis à inovação e à aprendizagem colectiva.

o conceito de clusters industriais está intrinsecamente relacionado com a emergência de uma concentração geográfica e sectorial de empresas, a partir da qual são geradas ex-ternalidades produtivas e tecnológicas. o conceito de cluster procura integrar actividades produtivas e inovadoras na questão do espaço e das vantagens de proximidade. Na gene-ralidade dos casos estes clusters incluem empresas interdependentes (incluindo fornece-dores especializados), instituições produtoras de conhecimento (universidades, centros de investigação, empresas de consultoria, etc.), instituições chave (consórcios, incubadoras, etc.) e consumidores, que se articulam entre si através de uma cadeia produtiva espacial e sectorialmente localizada.

AS REGIÕES E oS DESAFIoS Do CoNHECIMENTo

se os clusters estão intima-mente ligados a uma concen-tração geográfica, apenas aqueles com empresas integra-das no meio envolvente territo-rial, com fortes ligações aos centros tecnológicos, universi-dades e outros centros produ-tores de conhecimento, são ca-pazes de criar interdependências que facilitem a aprendizagem colectiva, uma colaboração am-pla e a territorialização da ino-vação e conhecimento.

o nível de desenvolvimento territorial já não está ligado apenas à presença de empresas capazes de gerarem internamente novas soluções, mas sobretudo às relações socio-eco-nómicas inter-empresariais e interinstitucionais que permitem a cooperação e a criação de redes onde o conhecimento, tanto tácito como explícito, pode ser integrado em benefício de todos os agentes envolvidos, ao que Mance (2000) designa por economia solidária e inteligência partilhada.

e para que tal economia solidária aconteça a infra-estrutura regional tem de ser de valor acrescentado para as empresas dos clusters regionais. o conhecimento é, assim, essencial (Serrano, Gonçalves e Neto, 2005), sobretudo na sua vertente territorial.

O desafio é claro: a competitividade das regiões só é possível quando houver integração verdadeira dos diferentes subsistemas de criação de valor para todos os agentes que fazem parte do sistema regional de inovação. Assim, a lógica de pertença e de cooperação territo-rial é fundamental no desenvolvimento sistémico e na difusão do conhecimento existente no


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território, seja tácito ou explícito. De forma simples, o grande desafio dos novos territórios do conhecimento está em criar riqueza não tanto pela melhoria da produtividade industrial mas, sobretudo, pela capacidade relacional, individual e colectiva, para gerir e gerar novos meios, recursos e conhecimentos no território.

EM SÍNTESE

embora o termo inovação tenha sido utilizado indistintamente para referir produtos, servi-ços, valores e características organizacionais, as contribuições teóricas dos últimos anos têm dado ênfase às redes, ao conhecimento e ao processo de aprendizagem como recurso específico do território, a fim de fazer face a um processo de globalização. O contributo das redes inter-empresariais tem sido fundamental para entender a forma de organização que permite tirar proveito de determinadas especificidades territoriais concretas, fazendo de al-gumas regiões ganhadoras.

A inovação territorial é hoje um conceito muito amplo que incorpora contribuições de várias teorias, entre as quais se destacam as seguintes:

A teoria económica da inovação e dos ciclos da inovação;•

o conceito dos distritos industriais e dos sistemas produtivos locais;•

A teoria do desenvolvimento local e territorial;•

As redes de inovação, e os milieux innovateurs;•

As vantagens competitivas das nações e das regiões;•

os sistemas de inovação, sejam nacionais, regionais, sectoriais ou tecnológicos;•

As dinâmicas de proximidade; •

A economia do conhecimento e as learning regions.•

Da análise do exposto resulta necessário abandonar o modelo de inovação centrado na empresa. ignorar que o território é a projecção espacial das estratégias dos seus actores – sejam empresas, centros tecnológicos, universidades, instituições de investigação, etc. – e reflexo acumulado da construção social dos múltiplos comportamentos é grave, dado que é este mesmo território que, de forma significativa, influencia a estrutura e o funcionamento das próprias empresas num sistema dialéctico que envolve, para além das dimensões eco-nómicas, a social, a ecológica, a cultural, a sociológica, a geográfica e a política.

embora a presença de um sistema produtivo seja importante para o sistema regional de


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inovação, é a relação com as outras actividades económicas, culturais, industriais, etc., que permite que a inovação tenha uma maior importância no âmbito territorial. A perspectiva comportamental, que envolve a cultura empresarial, e a relacional, que envolve os vínculos com as outras instituições, permitindo tirar proveito do conhecimento e da aprendizagem dos outros actores locais, são igualmente fulcrais para a inovação.

Para que haja um sistema local de inovação é necessário: assegurar a criação de um clima social que permita o desenvolvimento local; a existência de redes de cooperação, a fim de potenciar o poder sinérgico da região; a presença de instituições regionais, públicas e priva-das, com vantagens específicas que adoptem uma atitude activa e sejam protagonistas da mudança; e, finalmente, um esforço de melhoria contínua que tenha como base o conheci-mento.

DIFICULDADES DE PoRTUGAL EM MATÉRIA DE INoVAÇÃoos clusters regionais, concentrações geográfica de actividades económicas num sector es-pecífico unidas por diversos tipos de ligações, que vão desde a partilha de conhecimento à partilha do mesmo mercado laboral, são crescentemente vistos como uma interessante fer-ramenta conceptual para melhor compreender a pujança económica e a competitividade de uma determinada região. em paralelo com a crescente globalização tem-se vindo a observar a crescente regionalização da actividade económica.

uma vez que os clusters são parte das economias regionais, há fortes indícios de que estes


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sejam particularmente importantes para compreender e enfrentar os desafios que essas regiões irão encontrar, muito em particular na europa.

De facto, uma das preocupações transversais a muitos dos sectores ditos tradicionais, nos países europeus, tem a ver com a preocupação concernente à capacidade de manter os níveis de prosperidade, produtividade e inovação face aos demais concorrentes em todo o mundo, muito em particular relativamente aos estados unidos da América, à china, à Índia, e ao países do sudoeste Asiático. uma observação atenta não deixará de constatar que, na Europa, os níveis gerais de qualificações e competências, as infra-estruturas, e a capacida-de institucional ombreiam, ou estão em melhor posição, do que os restantes competidores.

Algumas das razões que podem explicar o gap competitivo europeu, nalguns sectores, pas-sam pela excessiva regulamentação e legislação que bloqueiam a flexibilidade , por exemplo no mercado de trabalho, ou incentivos reduzidos, por exemplo, através de elevadas taxas de imposto. os mais recentes estudos sobre clusters e competitividade sugerem que as di-ferenças entre os padrões de especialização nas diversas categorias de clusters podem ser um driver adicional e potencial para este gap. os clusters regionais possibilitam às empresas atingir níveis mais elevados de produtividade e ser mais inovadoras.

em 2000 a comissão europeia no “segundo relatório sobre a coesão económica e social” destacou a importância das regiões na competitividade das nações e sublinhou a inovação como um elemento chave da política de desenvolvimento económico.

em 1994 o relatório “construir as vantagens competitivas de Portugal”, elaborado pelo Pro-fessor michael Porter, indicava os Produtos de madeira como um dos clusters regionais em Portugal, que tendo todas as debilidades que lhe são reconhecidas, constituía uma bolsa im-portante de conhecimentos portugueses sobre os quais se podiam construir posições mais fortes de exportação .

O relatório identificava a indústria dos produtos de madeira como sendo uma indústria tradi-cional do Norte de Portugal, concentrada à volta do Porto e de Viseu. Referia ainda:

“A produção concentra-se nas pranchas de pinho e em alguns painéis de aglomerado, mais transformados. A produção de base do pinho concentra-se nos postes para cercas, palet-tes, caixas, etc. “Neste segmento as empresas estão muito fragmentadas mas exportam aproximadamente 50% da produção por meio de distribuidores. o segmento dos painéis apresenta duas empresas de grande dimensão, que utilizam tecnologia internacionalmente competitiva e matérias-primas baratas provenientes dos desperdícios da indústria tradicional de serração. A concorrência baseia-se nos custos relativamente baratos em Portugal, em termos de mão-de-obra, e de custos das madeiras.”

“...A dependência exclusiva de fortes vantagens em factores de produção deixou Portugal com um cluster pouco profundo com pouco fluxo de informação entre os seus agentes. As


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empresas são pequenas e vendem para os mercados finais através de intermediários. Não existem mecanismos eficientes que transmitam aos produtores a ocorrência de mudanças nas necessidades de mercado.”

o relatório apontava os seguintes problemas que as empresas portuguesas enfrenta-vam em Inovação e Ciência e Tecnologia:

Baixos níveis de educação•

Poucos indivíduos executam muitas das funções essenciais das empresas•

Falta de peritos funcionais•

organização e gestão fracas em muitas empresas geridas familiarmente •

Perspectiva de curto prazo e falta de capitais próprios•

Falta de financiamento adequado•

Dificuldade em estabelecer diálogo com as instituições de I&D•

Falta de conhecimentos sobre estratégias alternativas e as suas tecnologias de supor-• te

incapacidade de desenvolver tecnologia como fonte de competitividade•

Dependência de baixos custos salariais •

concentração na produção•

Pouco apoio às infra-estruturas para desenvolver colectivamente actividades de eleva-• do valor acrescentado

uso de tecnologia para combater desvantagens competitivas•

Falta de espírito cooperativo das empresas •

Falta de tecnologia de suporte para executar actividades de (investigação & Desenvol-• vimento, Marketing, Produção, etc.)

Falta de confiança em actividades de alto valor acrescentado para competir•

Apontava, também, os seguintes problemas para as instituições de Ciência e Tecnologia:


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Incentivos profissionais que favorecem pesquisa teórica

Preocupação em desenvolver tecnologias em vez de servir os sectores•

Preocupação em criar conhecimentos em vez de know-how•

critérios de contratação que favorecem doutorados•

estratégias empresariais não requerem a contratação de doutorados •

Falta de procura de doutorados na indústria•

Falta de pessoal qualificado na indústria•

Fraca compreensão das necessidades das empresas•

resultados irrelevantes para as empresas•

empresas desiludidas com pesquisa das instituições•

Predominantemente instituições financiadas pelo Governo•

Fraca gestão da pesquisa•

estrutura e organização das instituições inadequada•

Ausência de uma estrutura de marketing•

má imagem•

Poucos contratos de pesquisa entre instituições e indústria •

incapacidade de interligar oferta e procura•

Falta de diálogo entre empresas e instituições•

Falta de confiança nas capacidades de pesquisa das instituições•

No que respeita a Ciência e Tecnologia, era dito que em Portugal a essência do problema da ciência e tecnologia residia no facto de os três constituintes (empresas, instituições e responsáveis pela política pública) actuarem racionalmente, quando considerados isolada-mente. contudo, era dito, que o sistema de ciência e tecnologia Português como um todo não funcionava com eficácia.


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Era identificada como causa principal da dificuldade do desenvolvimento da ciência e tecnologia nas empresas o baixo nível educacional. era dito que a educação insuficiente nas empresas portuguesas, especialmen-te entre os gestores portu-gueses, originou uma fraca organização e gestão em empresas dirigidas predo-minantemente por famílias. “como resultado, a maior parte das funções cruciais está frequentemente con-centrada nas mãos de al-guns indivíduos seniores. confrontados com uma

nova variedade de responsabilidades, os indivíduos seniores nas empresas não se espe-cializam em área nenhuma. em vez disso eles “safam-se” com o conhecimento mínimo necessário à realização de numerosas funções no dia-a-dia.

A falta de conhecimentos funcionais tecnológicos entre os gestores portugueses limita-lhes a capacidade de diálogo, o que os impede de trabalhar com instituições envolvidas em investigação cientifica ou tecnologia, nomeadamente, com as universidades. Sem um flu-xo constante de informação entre empresas e as instituições, aquelas nunca desenvolvem uma compreensão clara das suas alternativas estratégicas e tecnologias de suporte, o que lhes limita directamente a capacidade para desenvolver ciência e tecnologia como fonte de competitividade.”

Era também referido o problema decorrente das dificuldades no financiamento de investi-mentos: “A fraca organização e gestão nas pequenas empresas familiares levou à adopção de uma perspectiva de curto prazo e à não realização de investimentos, por aposta da pró-pria empresa, para o desenvolvimento de fontes tecnológicas de competitividade. o difícil acesso a fontes alternativas de financiamento limita o investimento desta tipo, fazendo as empresas dependentes dos baixos custos salariais para competirem.

em vez de utilizarem a tecnologia como fonte de competitividade, utilizam-na para com-bater a desvantagem competitiva e os seus esforços para desenvolver a competitividade dirigem-se para a modificação do processo produtivo com base em tecnologias estrangeiras importadas. Assim as empresas, confiam em soluções orientadas para a produção para au-mentar a competitividade e não desenvolvem capacidades em actividades de elevado valor


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acrescentado.”

era ainda referido que a reduzida dimensão das empresas portuguesas lhes limita a sua capacidade de realizarem o desenvolvimento tecnológico de modo independente, pelo que não ganham capacidades para desenvolver fontes tecnológicas de competitividade.

Adicionalmente era dito que se verificava falta de diálogo entre as empresas e as institui-ções.

As instituições não conseguem compreender as reais necessidades das empresas, o que as empurra para as áreas teóricas de investigação, que têm pouca relevância para a indústria.

o relatório foca também a natureza teórica do trabalho realizado nas instituições, que resulta de uma combinação entre incentivos pessoais que favorecem a investigação teórica e uma compreensão geralmente fraca do que as empresas querem.

A INDÚSTRIA PoRTUGUESA DE MoBILIÁRIo DE MADEIRA E A INoVAÇÃo

A indústria do mobiliário de madeira, em Portugal como em praticamente todos os países do mundo, é um sector muito capilar, com empresas bastante heterogéneas no que concerne à sua dimensão, organização, gama de produtos e mercados. A par das empresas de grande dimensão, existem muitas pequenas/ micro empresas, algumas delas de cariz familiar. re-gra geral as empresas estão vocacionadas para a produção. este é um sector muito pulveri-zado e com muitas fragilidades nomeadamente a enorme dependência do retalho.

As empresas portugue-sas deste sector têm evoluído muito nos últi-mos anos, em particular, no domínio tecnológico. De acordo com os dados recolhidos através dos questionários é de facto a segunda iniciativa de inovação mas privilegia-da pelas empresas do sector atrás da inovação ao nível do produto.

Da análise dos dados re-colhidos percebe-se que a inovação na indústria


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portuguesa de mobiliário de madeira resulta de um somatório de medidas avulsas, e não tanto de um conjunto de acções estruturadas e suportadas por uma política de inovação.

o sector atravessa um emagrecimento, cuja principal causa tudo aponta para que seja o excesso de capacidade produtiva instalada e também a acentuada redução do consumo de mobiliário no mercado interno. É de sublinhar, a par da cessação de actividade de muitas empresas, que não conseguiram ser competitivas, o esforço e o percurso de internacionali-zação de outras empresas do sector, onde podemos encontrar casos de enorme sucesso.

No que concerne aos factores críticos de sucesso desta indústria tudo indica que passam pela capacidade de desenvolvimento do produto, pela marca, pela distribuição e também pela formação dos empresários do sector.

Questões como a qualidade do produto e do serviço parecem constituir cada vez mais requi-sitos mínimos para estar no mercado e não factores diferenciadores.

Postas estas considerações prévias, passaremos à análise do que nos foi dado apurar em relação ao comportamento da indústria portuguesa de mobiliário de madeira em matéria de inovação, distinguindo entre as conclusões a que chegamos por entrevista de um número re-duzido de agentes qualificados, e aquelas a que chegamos através da análise das respostas a um inquérito enviado a um número muito elevado de empresas do sector.

CoNCLUSÕES oBTIDAS ATRAVÉS DA CoNDUÇÃo DE ENTREVISTAS

As entrevistas foram realizadas entre março e Agosto de 2007. Foram entrevistados empre-sários da imm, fornecedores e parceiros institucionais.

salvo duas excepções e no que às entrevistas a empresários nacionais diz respeito, quan-do confrontados com a necessidade de identificarem políticas e ou acções, caso fossem os responsáveis por um programa de incentivo ou um plano de acção a levar a cabo ao nível do sector, foi notória uma grande dificuldade de conceptualização e de enquadramento das respostas.

só com uma ou outra dica, quando “provocados” e/ou “ incentivados” e ainda que correndo-se o risco, de assim se estar de algum modo a influenciar as próprias respostas, é que ali-nhavam algumas ideias e ou convicções.

Após as primeiras entrevistas, muito rapidamente se constatou que só muito raramente algo de novo e ou inovador poderia vir a ser acrescentado em matéria de informação e ou de formulação de propostas de acção.

se por um lado esta constatação, denota um espectro de ideias e ou propostas muito baliza-do e eventualmente pouco criativo e ou imaginativo, por outro, poderá indiciar uma enorme


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sintonia em torno de algumas ideias força, comuns a todos os entrevistados.

A ser assim, sai reforçada a ideia de que em termos de diagnóstico, existe consistência e espessura suficiente, nas análises individuais efectuadas por cada um, e que no essencial coincidem no que ao mais de relevante nelas existe.

se ao nível do diagnóstico se constatou uma quase sintonia em torno de um número li-mitado de constatações e acções gerais a levar a cabo, o mesmo já não ocorreu quando confrontamos os nossos interlocutores com o desafio de priorizarem essas mesmas acções, considerando o impacte de que poderão revestir-se em termos de revitalização, inovação e bom posicionamento do sector.

mas nada melhor do que passar a elencar, em síntese, as referidas conclusões e acções recomendadas.

em termos de diagnóstico todos os entrevistados coincidiram, entre outros, nos seguintes pontos:

o mercado nacional “está um desastre”; está numa fase muito critica em que se está a • separar o “trigo do joio”;

No mercado nacional, identificam uma única oportunidade: para empresas pequenas • que incorporem serviço e trabalhem à medida;

o mercado espanhol está a dar, também ele, mostras de forte abrandamento;•

Forte convicção de que a exportação vai crescer, nos próximos anos, a ritmos cada vez • mais elevados;

Para assegurar uma posição competitiva será necessário investir no parque de máqui-• nas, no lançamento de novos produtos e na procura de novos mercados e canais de distribuição ;

Apesar do crescente investimento tecnológico, nomeadamente no que diz respeito ao • parque de máquinas, a indústria do mobiliário de madeira em Portugal, continua a ser fundamentalmente uma indústria mão-de-obra intensiva;

Apesar do nível da tecnologia existente constata-se, muitas vezes, que por deficiências • de layout ou saber fazer, nem sempre as empresas conseguem retirar todo o potencial do parque tecnológico e máquinas existente, nomeadamente, em termos de rendimento e produtividade;

A imm é demasiado pulverizada;•


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A dimensão média das unidades industriais é muito pequena;•

existência de muitas empresas com gestão familiar e muito individualizada;•

A maioria das empresas do sector não têm gestão profissional e os empresários encon-• tram-se mal preparados;

inexistência de plataformas de cooperação capazes;•

Baixo valor acrescentado dos produtos;•

Mão-de-obra pouco qualificada e indiferenciada;•

Baixa produtividade. Níveis de produtividade ainda muito inferiores aos médios da União • europeia;

competitividade assente em baixos custos salariais;•

Grande diversidade de produtos;•

sector pouco internacionalizado. sendo que, independentemente das estratégias pros-• seguidas, são precisamente as empresas que mais apostaram nos mercados externos, além Pirinéus, as que demonstram maior potencial de crescimento em bases consisten-tes. Pelo contrario e salvo algumas pequenas excepções, as empresas que ainda não o conseguiram, ou o fazem rapidamente ou manterão níveis de risco muito elevados, quer pela via da pequena dimensão e retracção do mercado interno, quer pela via do enve-lhecimento e pouco dinamismo dos canais de comercialização tradicionais, seja ainda, e por último, pela concentração da nova distribuição, num reduzido número de actores, nacionais e ou internacionais;

crise macro-económica generalizada, e muito prolongada, tem agravado e tendência • atrás referida. Neste particular, os entrevistados nomearam adicionalmente os seguin-tes factores:

Aumento do desemprego, restrições no acesso ao crédito e diminuição do ren- -dimento disponível;

endividamento crescente das famílias; -

Diminuição drástica nas compras de bens de consumo duradouro; -

Decréscimo de obras de construção civil; -


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muitas unidades produtivas cessaram a actividade e encerraram, nos últimos anos. mui-• tas outras encontram-se em situações insustentáveis a médio prazo, algumas delas até há bem pouco tempo, consideradas de referência;

Forte convicção de que as empresas menos preparadas e com estruturas rígidas en-• contrarão bastantes dificuldades e acabarão por fechar;

Fornecedores adaptaram-se mais facilmente ao mercado e têm sido uma fonte de ino-• vação e modernização com alguma importância;

tecnologia da madeira e acabamentos do sector está à mercê de “meia dúzia de forne-• cedores”;

convicção de que a ikea vai preencher e ocupar segmentos mais baixos, mas que os • segmentos mais elevados continuarão a ser ocupados por produtores portugueses;

opinião de que os sistema de incentivos existentes até à data eram muito fracos, muito • teóricos, com critérios enviesados e não atentos à realidade e especificidade de cada caso;

Consideram inqualificável a diferença de tratamento existente entre investimento es-• trangeiro e nacional, considerando que a dimensão não é tudo;

Quase todos consideram ter, individualmente, uma estratégia para a inovação, nesta ou • naquela vertente, mas concordam não existir uma rede para inovação;

Em termos de acções a levar a cabo para o sector, foram identificadas e referidas as • seguintes, em síntese:

Necessidade imperiosa de se criar ao nível técnico e universitário, cursos especializa-• dos, vocacionados para industria da madeira, nas vertentes tecnológica, da gestão, do marketing e do design;

Necessidade de se passar o centro de formação, para um patamar superior ou criar um • novo, com mais e melhor tecnologia;

Criar condições para escolas nas fábricas, onde formador e aluno (10 a 15 no máximo) • se deslocam para ensinar e aprender mas também para interagir com técnicos e profis-sionais nelas existentes (modelo alemão);

No que ao design diz respeito, coincidem em afirmar que já existem alguns bons de-• signers, mas que ainda existe a necessidade por parte das empresas em subcontratar muito em espanha, nomeadamente em Barcelona e valência, onde esses especialistas


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são mais assertivos e já têm capacidade de criar tendências e moda;

os cursos deverão ser vocacionados para jovens, mas também para empresários e • para a reciclagem profissional permanente;

É precisa muita formação não só ao nível das capacidades e das ferramentas, mas • também da atitude;

Nem sempre se sabe rentabilizar o parque de máquinas e tecnologia existente, ou por-• que não se dominam ferramentas ou porque os processos são inadequados;

Necessidade de se criarem plataformas de cooperação entre as empresas ou platafor-• mas de cooperação lideradas pelas mais fortes e com mais potencial;

Necessidade de definir e prosseguir uma estratégia; •

Apostas, na flexibilidade, na customização, na qualidade e na inovação, são sempre • referenciadas (“mass prodution” versus “mass customization”);

Aposta em produtos de elevado valor acrescentado, com serviço associado;•

inovação tecnológica, reestruturação de layouts, processos de produção, estrutura or-• ganizativa e modernização das estruturas empresariais foi sempre uma das vertentes referenciadas. mas também inovação no design e no lançamento continuo e periódico de protótipos e novos produtos. os entrevistados que já mantém esta prática, são unâ-nimes em referir que os produtos mais recentes e mais inovadores são os que crescem mais e mais depressa;

Profissionalização da gestão e reforço das competências de engenharia e tecnologia;•

cooperação entre empresas. criação de redes aos mais diferentes níveis, seja no que • diz respeito á produção, seja para a partilha de canais de distribuição e de novos mer-cados, de tecnologias, de serviços de formação ou informação;

investimento intensivo em tecnologias de informação e multimédia, para suporte das • suas estratégias, designadamente de marketing;

Prioridade ao desenvolvimento de produtos e processos que permitam cumprir as nor-• mas e requisitos ambientais;

criação de tertúlias e ou clubes de empresários, com a presença continua e ou periódi-• ca de palestrantes de nível, para promover o empreendedorismo;


77

Criação de um sistema de incentivo e apoio (credito a custo zero) para apoio à análise • de mercados, tendências, consumidores, canais de distribuição e acções de internacio-nalização de médio prazo;

Apostar no marketing, dar a conhecer o nosso mobiliário e as nossas capacidades no • exterior;

inovação ao nível do serviço;•

Promoção de programas de apoio à inovação focados na produtividade e na implemen-• tação de sistemas simples mas eficazes;

A Europa é um importador líquido de madeira e a União Europeia definiu como objectivo • chave da PAC (Política Agrícola Comum) o aumento da produção florestal. A madeira é um material por excelência eco--eficiente. Portugal está bem colocado para explorar este excesso de procura com tipos de clima e de solos adequados ao rápido crescimen-to das árvores, assim se saiba e finalmente bem posicionar o sector;

A imm é muito voltada para a produção e presta reduzida atenção ao mercado. o redu-• zido investimento em marketing, no produto, na marca, mas acima de tudo no processo de comercialização (agentes, redes de distribuição, comunicação), são factores que têm impedido as empresas de se desenvolverem e de conquistarem novos mercados e novos clientes;

A imm é um sector em crise, onde se prevê a continuidade das empresas viáveis e o • encerramento das outras, nomeadamente as que provocam concorrência desleal, as que não estão organizadas ou as que têm um modelo de negócio sem interesse. A ten-dência é a evolução para a produção com qualidade e valor para o cliente e a afirmação no mercado europeu. incorporar inovação e mais valias no produto e no serviço, adap-tação às exigências dos clientes, flexibilidade e produção em mini-séries, podem ser condições para o sucesso. existem vantagens importantes na concentração regional de empresas de mobiliário, seja ao nível da contratação de mão-de-obra qualificada, seja ao nível dos sub-contratos, ou na concentração de fornecedores;

uma das grandes condicionantes à inovação, para além das referidas na estrutura do • tecido industrial, é a formação do empresário e a ineficiência de outras intervenções nas empresas, mesmo as mais inovadoras, onde quase sempre falhou a aplicação de téc-nicas e conceitos à realidade do mobiliário. As questões relacionadas com a formação dos empresários do sector são absolutamente críticas, também o sendo a capacidade de definir uma estratégia e criar um modelo de negócio. É também importante identificar nichos de mercado e investir em marketing e no domínio comercial;

Os próximos anos devem confirmar o progressivo desaparecimento da classe média, o •


78

que fará extremar o mercado para a alta gama ou para o baixo preço. A redução do con-sumo no mercado interno deve continuar e a conquista de novos mercados geográficos é inevitável. Nos agentes de comercialização de mobiliário deverá haver uma grande concentração, a par da afirmação das grandes superfícies de decoração e mobiliário. É ainda importante considerar as preocupações ambientais do consumidor e do legis-lador, que fazem prever a necessidade de importantes investimentos no processo de acabamento de mobiliário;

As instituições de investigação e Desenvolvimento que dizem trabalhar para o sector, • estão mais interessadas no acesso aos incentivos e em projectos que poucos resultados têm para as empresas. existe muito pouca colaboração entre as empresas do sector, as universidade e os centros de investigação talvez por não serem conhecidas as iniciati-vas que possam ter interesse para a indústria de mobiliário. Por outro lado estes centros de saber quase nunca aplicam os seus conhecimentos a este sector de actividade e a transferência tecnológica vem quase sempre por via dos fornecedores;

em termos sectoriais, as estratégias e os apoios, devem ser focados no marketing e no • mercado, com destaque para fontes alternativas de financiamento do investimento e da presença no mercado, como por exemplo os créditos para exportação, os seguros de crédito institucionais, o capital de risco de pequena dimensão;

Deveriam ser criados programas de apoio à sucessão nas empresas, nos processos • de aquisição, fusão ou encerramento de empresas, financiamento do risco de crédito, linhas de crédito para exportação ou clubes de negócios (consórcios) para exportação;

A inovação no mobiliário deve passar pela apresentação de novas colecções, com in-• corporação de novos materiais e novos processos de acabamento. De referir ainda a previsível alteração nos distribuidores, em processo de profissionalização e de concen-tração;

As estratégias de apoio para a indústria de mobiliário deviam ter mais em consideração • o esforço de investimento em marketing e promoção das empresas e dos seus produtos nos mercados internacionais. como acções impulsionadoras da presença do mobiliário português em mercados internacionais, propõe-se o financiamento da abertura de lojas multi-marca, com diferentes estilos de mobiliário, dirigido para o segmento da alta deco-ração, em show-rooms permanentes ou exposições temporárias, em diferentes capitais europeias.

Para além das entrevistas realizadas a empresários portugueses, foram conduzidas entre-vistas a dois membros da schuler Business soluions, cujos outputs se decidiu autonomizar. Assim:

Processo de concentração na imm. os empresários estão a investir fortemente na ex-•


79

pansão das suas actuais infra-estruturas de produção, na construção de novas plantas fabris ou na aquisição de empresas já existentes;

regra geral, a dimensão médias das empresas, aumentou, sendo que as empresas • estão a investir em automatização e computação, por forma a estandardizarem a sua produção;

cooperação entre pequenas empresas nas seguintes áreas: design, marketing e distri-• buição;

empresas de pequena dimensão a actuarem como sub-contratadas de empresas de • maior dimensão;

As áreas de investimento das empresas da imm na europa são essencialmente 4:•

maquinaria; -

Design e criação de novos modelos: mudança de aparência para seguir os pa- -drões da moda; utilização de novos materiais (combinação de diferentes tipos de materiais), ergonomia, aspectos ecológicos;

comunicação e publicidade; -

Criação ou presença eficiente em canais de distribuição. -

inovação imposta pela pressão competitiva e pela necessidade de redução de custos;•

inovação ao nível do produto através da escuta proactiva e permanente do mercado.•

CoNCLUSÕES oBTIDAS PoR APLICAÇÃo DE UM QUESTIoNÁRIo ÀS EMPRESAS Do SECToR

A. Caracterização das empresas que participaram

Perfil da empresa

os respondentes caracterizam-se essencialmente pela sua pequena-média dimensão: 48% dos respondentes apresentam um volume de negócios anuais entre 501.000€ e 1.250.000€; apenas 4% dos respondentes ultrapassam os 10.000.000€ de volume de negócios.

No que respeita às exportações, cerca de 49% dos respondentes apresentam um volume de exportações anuais inferior a 500.000€, e apenas 6% acima dos 1.250.000€.


80

No que concerne ao número de colaboradores, 56% dos respondentes ao inquérito têm entre 10 e 50 colaboradores.

55% dos respondentes produzem mobiliário contemporâneo e 36% mobiliário clássico ou de estilo.

Gama de produtos

36%

55%

9%

29%

33%

27%

Mobiliário Clássico ou de Estilo

Mobiliário Contemporâneo

Mobiliário Box | Kit

Mesas e Cadeiras

Mobiliário de Cozinha e de Casas de Banho

Componentes de Mobiliário

Canais de Distribuição

35%

60%

27%

11%

9%

13%

9%

2%

2%

Lojas Próprias

Retalho | Lojas de Mobiliário

Decoradores e outros prescritores

Grandes Superfícies

Centrais de Compra

Hotelaria

Consumidor Final

Força de vendas

Construção Civil


81

Volume de Negócios Anual

22%

48%

10%

16%

2%

2%

0%

< 500.000

500.001 – 1.250.000

1.250.001 – 2.500.000

2.500.001 – 5.000.000

5.000.001 – 10.000.000

10.000.001 – 15.000.000

> 15.000.000

Volume de negócios anual (em €)

Volume de exportações anual (em euros)

Dos respondentes ao inquérito 71% indicam actividade de exportação.

29%

49%

16%

4%

2%

0%

0%

0%

n.d.

< 500.000

500.001 – 1.250.000

1.250.001 – 2.500.000

2.500.001 – 5.000.000

5.000.001 – 10.000.000

10.000.001 – 15.000.000

> 15.000.000

Volume de exportações anual (em €)


82

Número aproximado de colaboradores:

18%

56%

20%

5%

0%

0%

< 10

11 - 50

51 - 100

101 - 150

151 - 200

> 200

Número de colaboradores

Caracterização da concorrência da empresa nos mercados onde opera:

Mercado Interno

No que respeita ao mercado interno 80% dos respondentes identificaram os concorren-tes locais (49% “muitos concorrentes locais” e 31% “Alguns concorrentes locais de média dimensão”) como sendo a força concorrencial dominante nos mercados em que operam. Apenas 12% dos respondentes caracterizaram a concorrência aludindo a empresas estran-geiras a operar no mercado nacional.

10%

3%

15%

38%

30%

5%

Pouca ou nenhuma concorrência

Um concorrente local dominante

Alguns concorrentes locais de média dimensão

Muitos concorrentes locais

Concorrentes estrangeiros

Multinacionais a operar no país


83

Mercado externo

No que ao mercado externo diz respeito os respondentes com actividade de exportação identificaram os concorrentes estrangeiros como sendo a força concorrencial dominante, em particular, empresas locais.

2%

6%

31%

49%

8%

4%

Pouca ou nenhuma concorrência

Um concorrente local dominante


Muitos concorrentes locais

Concorrentes estrangeiros

Multinacionais a operar no país

As iniciativas de inovação que as empresas privilegiam

Da observação do gráfico abaixo, podemos concluir que as empresas da indústria do mo-biliário de madeira privilegiam a inovação na sua vertente mais comum, isto é, a inovação ao nível do produto – 84% dos respondentes indicaram a inovação ao nível do produto. De seguida, mas a uma distância considerável (40%), surge a inovação ao nível dos pro-cessos, equipamentos e tecnologias. Neste ponto será conveniente sublinhar que uma vez tratados à parte os pontos relacionados com tic (tecnologias de informação e co-municação) este número estará fortemente alicerçado nos equipamentos e tecnologias de fabrico. este cenário não surpreende sendo muito provavelmente explicável pela lógica de investimento que as empresas têm apresentado no sentido de actualizarem as suas infra-estruturas tecnológicas de fabrico.

Não deixa de ser surpreendente que a inovação ao nível dos processos e das práticas de gestão e dos canais de distribuição apareçam com tão baixo relevo. Dos respondentes 25% fizeram alusão às matérias-primas como sendo iniciativas de inovação privilegiadas. Na verdade, muitas das vezes, a matéria-prima surge como iniciativa de inovação mas em relação à qual as empresas da indústria do mobiliário de madeira andam a “reboque”. Que-rendo isto significar que não se trata de inovação pull, mas sim push a partir dos fornecedo-res de matérias-primas. ou seja, é um tipo de inovação que na maior parte das vezes não surge proactivamente do lado das empresas da imm.


84

84%

25%

40%

15%

15%

15%

Inovação ao nível do produto

Inovação ao nível das matérias-primas

Inovação ao nível dos processos, equipamentos e

tecnologias

Inovação ao nível dos processos e práticas de

gestão

Inovação ao nível dos processos e canais de

distribuição

Inovação ao nível das tecnologias de informação e

comunicação

Principais fontes de inovação da empresa

Tal como podemos observar no gráfico imediatamente abaixo, 58% das empresas que res-ponderam ao questionário elegem como fonte de inovação a participação em feiras, a consulta de catálogos e as revistas técnicas.

imediatamente a seguir surgem os clientes (35% dos respondentes) como fontes de inova-ção e os colaboradores (31% dos respondentes).

É de relevar o facto de os respondentes terem dado tão pouca importância às universidades e aos centros tecnológicos enquanto fontes de inovação. Apenas 2% o fizeram. Parece ha-ver aqui uma total falta de alinhamento entre as necessidades das empresas do sector e a oferta dos centros de investigação e desenvolvimento.

18%

25%

0%

2%

13%

35%

31%

58%

7%

2%

2%

Fornecedores de Equipamentos

Fornecedores de matéria-prima

Centros Tecnológicos

Universidades

Empresas de Consultoria

Clientes

Colaboradores

Visitas a feiras, consulta de catálogos, revistas …

Melhores práticas da concorrência

Instituições Financeiras

Administração Pública


85

os principais apoios à inovação são:

O gráfico que se segue mostra os principais apoios à inovação. 73% dos respondentes iden-tificaram como um dos principais apoios à inovação os financiamento pela própria empresa. 15% dos respondentes identificaram também os sistemas de incentivo. Este número poderá indiciar algum grau de desconhecimento e sub-aproveitamento dos incentivos existentes.

15%

2%

2%

73%

4%

0%

Sistemas de Incentivos

Financiamento de fornecedores

Financiamento de clientes

Financiamento da própria empresa

Capitais de risco

Incubadoras

B. Caracterização da Inovação na IMM

Que tendências, oportunidade e ameaças identifica para cada um dos factores que caracte-rizam o ambiente externo da empresa abaixo enunciados?

Factores políticos e legais

Tendências

A crescente globalização aparece destacada como a grande tendência político-legal, a afec-tar o sector. se por um lado pode ser encarada como uma ameaça abrindo portas à entrada de novos concorrentes, por outro lado oferece uma miriade interessante de oportunidades porquanto permite a exploração de outros mercados e acima de tudo a exploração de ni-chos de mercado que à escala nacional, ou regional, não teriam dimensão suficiente para ter interesse.


86

13%

56%

Restrições por via regulamentar

Crescente globalização

oportunidades

A promoção do uso da madeira aparece a ocupar um lugar de destaque muito interessante, com 42% dos respondentes a fazerem-lhe referência.

42%

2%

15%

13%

Promoção do uso da madeira

Alterações climáticas

Rótulo ecológico

Certificação florestal


87

Ameaças

No que às ameaças diz respeito, a burocracia e o excesso de legislação aparecem respec-tivamente em primeiro (45%) e segundo lugar.

11%

31%

45%

Políticas florestais proteccionistas

Excesso de legislação

Burocracia

Factores económicos

Tendências

No que concerne às tendências associadas aos factores económicos surge de forma desta-cada, com 58%, a retracção do mercado da construção em Portugal. A estagnação deste sector afectou sobremaneira as empresas da imm devido ao elevado grau de dependência existente e ao facto de muitas das empresas, principalmente com menor dimensão, traba-lharem quase em exclusivo para o referido sector.

13%

58%

24%

Estagnação do crescimento económico nos países mais

desenvolvidos

Retracção do mercado da construção em Portugal

Crescente abertura de mercados


88

oportunidades

os novos mercados surgem como a oportunidade associada as factores económicos que mais vezes foi referida pelos respondentes, 42%.

42%

27%

22%

24%

Novos mercados

Novos segmentos

Novos canais de distribuição

Forte crescimento económico nos países em via de

desenvolvimento

Ameaças

relativamente às ameaças a concorrência desleal e o dumping via preços aparecem res-pectivamente em primeiro (56%) e segundo lugar (29%).

29%

13%

56%

18%

Dumping via preços

Dumping social

Concorrência desleal

Entrada de novos concorrentes no mercado


89

Factores tecnológicos

Tendências

A redução do tempo de vida dos produtos foi indicada pelos respondentes como sendo a ten-dência mais marcante no que aos factores tecnológicos diz respeito. De facto o surgimento do fenómeno moda no mobiliário associado a uma maior actividade por parte de designers, o surgimento de conceitos adequados a certos momentos da vida do consumidor (a primeira mobília para as crianças, a primeira casa, a renovação da mobilia depois dos filhos saírem de casa, etc.), o aumento do poder de compra, o aumento da gama de oferta, entre outros aspectos,, contribuem para a diminuição do ciclo de vida dos produtos da imm.

22%

15%

29%

20%

Mass costumization

Crescente complexidade dos produtos

Redução do tempo de vida dos produtos

Redução do tempo de entrega dos produtos

oportunidades

No que respeita às oportunidade identificadas podemos constatar que os respondentes in-dicaram a democratização dos canais de distribuição e a maior maturidade dos sistemas lo-gísticos como sendo as duas oportunidades principais associadas aos factores tecnológicos. A eficiência dos sistemas logísticos permite não só a colocação dos produtos com rapidez em mercados geograficamente distantes mas também o permite fazer a custos muito inte-ressantes, que viabilizam a operação nesses mercados.

A outra oportunidade identificada tem a ver com a existência de tecnologia ágil e flexível que permite dar resposta às exigências de mass customization. esta é sem qualquer dúvida uma tendência do sector, os clientes querem, cada vez mais, o produto feito à medida das suas necessidades. esta tendência não se faz sentir unicamente ao nível do modelo em si, mas também (e de forma muito significativa) no que respeita às dimensões do produto. Uma tendência cada vez mais sentida tem a ver com o facto de os clientes quererem adequar a dimensão do móvel ao espaço existente. Para dar resposta a esta tendência as empresas da


90

IMM têm que estar dotadas de tecnologia flexível que contrarie as quebra de produtividade e rendimento que estas exigências do consumidor muitas vezes implicam.

36%

36%

Tecnologia mais ágil e flexível que permita dar

resposta às exigências da mass customization

Democratização dos canais de distribuição e maior

maturidade dos sistemas logísticos

Ameaças

No que concerne às ameaças 36% dos respondentes indicaram a tecnologia acessível a todos.

Factores socioculturais

Tendências

relativamente às tendências relacionadas com os factores socioculturais podemos obser-var que o mobiliário como fenómeno de moda aparece em primeiro lugar com 31% dos respondentes a fazerem-lhe referência. De seguida aparecem os consumidores mais in-formados e conhecedores dos seus direitos (27%) e os consumidores mais curiosos relativamente a informações técnicas e detalhes dos produtos (25%).


91

18%

27%

25%

11%

16%

31%

Crescente sofisticação de alguns segmentos e nichos de

mercado

Consumidores mais informados e conhecedores

dos seus direitos

Consumidores mais curiosos relativamente a informações

técnicas e detalhes dos …

Alteração dos canais e dos momentos de compra

Globalização dos gostos

Mobiliário como fenómenos de moda

oportunidades

No que toca às oportunidades relacionadas com os factores socioculturais podemos obser-var que a procura de produtos e serviços personalizados aparece em primeiro lugar 35%. Logo de seguida aparece a procura de produtos mais sofisticados com 22%.

35%

22%

13%

2%

16%

Procura de produtos e serviço personalizados

Procura de produtos mais sofisticas (state of the art)

Envelhecimento da população (pessoas com mais de 50 anos com poder de compra)

Maior dependência dos fenómenos de comunicaçãoe marketing

Fenómeno da segunda casa

Ameaças

No que respeita às ameaças relacionadas com os factores socioculturais, 47% dos respon-dentes indicaram a diminuição do ciclo de vida do produto.


92

Caracterização da Inovação na Indústria do Mobiliário de Madeira

1. Em matéria de inovação, a nossa empresa

Tal como pode ser observado no gráfico imediatamente abaixo não existe uma clara tendên-cia para pender para um dos extremos. A grande maioria das resposta acabou por se situar na zona central de escala, o que nos leva a concluir que os respondentes não se vêm em matéria de inovação como empresas muito activas, mas que por outro lado também não se consideram totalmente inactivas. Uma das explicações possíveis para esta configuração de respostas terá a ver com o facto de este sector ao nível da inovação do produto denotar já alguma actividade e de ser activo na aquisição de equipamento e tecnologia de fabrico entendida também como esforço de inovação.

6%

2%

24%

13%

31%

19%

6%

Não é activa 1

2

3

4

5

6

É muito activa 7

2. Comparativamente aos nossos concorrentes, a percentagem das vendas de-dicada pela nossa empresa à inovação é:

É interessante observar a percepção que as empresas respondentes têm relativamente aos gastos em inovação por parte dos seus concorrentes (medidos em percentagem das ven-das). Podemos constatar que 63% dos respondentes acreditam que a percentagem das vendas dedicada pelos concorrentes à inovação será próxima daquela que despendem eles próprios.


93

2%

20%

11%

28%

24%

11%

4%

Muito baixa 1

2

3

4

5

6

Muito alta 7

3. Tendo por comparação a generalidade dos nossos concorrentes na Indústria de Mobiliário de Madeira Portuguesa, a nossa empresa revela-se particularmente inova-dora:

3.1. Na capacidade de baixar custos de produção e preços dos produtos

No que respeita à capacidade de baixar custos de produção e preços dos produtos relativa-mente à concorrência, apenas uma pequena percentagem dos respondentes tem a convic-ção de o conseguir fazer (4%).

2%

11%

19%

30%

24%

11%

4%

Discordo plenamente 1

2

3

4

5

6

Concordo plenamente 7


94

3.2. Na solidez e durabilidade dos produtos que apresenta

É interessante observar que os respondentes, de forma clara e inequívoca, entendem que os seus produtos são mais duráveis e mais robustos do que os produtos dos seus concor-rentes. 24% dos respondentes concordam plenamente. 82% concordam.

2%

0%

5%

11%

31%

27%

24%


2

3

4

5

6


3.3. No grau de inovação tecnológica dos produtos que apresenta (mobiliário em kit, funcionalidade das peças de mobiliário, etc.)

No que concerne ao grau de incorporação de inovação apresentado pelos seus produtos, a maioria dos respondentes acredita que a sua empresa faz melhor do que a concorrência.

4%

11%

11%

19%

26%

20%

9%


2

3

4

5

6



95

3.4. Nos materiais (tipos de madeira, natural e industrial) que utiliza

também aqui, nos materiais que utiliza, a maioria dos respondentes tem a convicção de estar a inovar mais do que a concorrência.

0%

9%

9%

17%

26%

31%

7%


2

3

4

5

6


3.5. Na qualidade do design dos produtos que apresenta

No que respeita à qualidade do design dos seus produtos os respondentes acreditam que a sua empresa é particularmente inovadora, por comparação com as empresas concorrentes. Podemos observar no gráfico imediatamente abaixo uma tendência de resposta no sentido da concordância.

2%

6%

9%

8%

21%

32%

23%


2

3

4

5

6



96

3.6. No layout e na extensão da oferta presente nos pontos de venda

No que diz respeito ao layout parece haver um equilíbrio, com os respondentes a privilegia-rem a zona central.

0%

6%

16%

20%

29%

20%

10%


2

3

4

5

6


3.7. Na qualidade do atendimento nos pontos de venda

No que concerne à qualidade do atendimento nos pontos de venda, a maioria das respostas indicia que os respondentes acreditam que estão a fazer melhor do que os seus concorren-tes.

2%

4%

12%

23%

17%

33%

10%


2

3

4

5

6



97

3.8. Na qualidade dos catálogos e da informação que presta aos clientes

mais uma vez, os respondentes demonstram ter a percepção de que os seus catálogos e a informação que prestam ao seus clientes tem uma qualidade superior à dos seus concor-rentes.

0%

6%

2%

25%

19%

36%

13%


2

3

4

5

6


3.9. Nas soluções de venda/compra que oferece através da internet

Da leitura do gráfico, e atendendo à centralidade das repostas, podemos concluir que os respondentes acreditam estar a fazer praticamente igual aos demais concorrentes.

16%

10%

12%

33%

14%

10%

4%


2

3

4

5

6



98

3.10. Nas soluções de transporte que oferece aos clientes

relativamente às soluções de transporte, podemos observar que a grande maioria dos res-pondentes acredita estar a oferecer aos clientes soluções mais inovadoras que os seus concorrentes.

0%

4%

13%

21%

19%

26%

17%


2

3

4

5

6


3.11. Em geral, em todo o serviço pós-venda que oferece ao cliente

relativamente ao serviço pós-venda, os respondentes aparentam evidenciar a crença de estarem a oferecer soluções mais inovadoras do que os seus concorrentes.

2%

9%

7%

16%

18%

31%

16%


2

3

4

5

6



99

3.12. Em geral, nos métodos de gestão que utiliza

No que diz respeito aos métodos de gestão e ao seu grau de inovação, a maioria dos res-pondentes entendem ter um desempenho superior ao dos seus concorrentes.

4%

0%

11%

20%

27%

31%

7%


2

3

4

5

6


4. A nossa empresa procura frequentemente introduzir práticas de gestão inovadoras

relativamente á procura de introdução de práticas de gestão inovadoras, as respostas obti-das levam-nos a concluir que essa é uma preocupação presente nas empresas responden-tes. contudo, os resultados não apontam de forma cabal para que esta preocupação não seja uma constante e uma prioridade.

0%

7%

15%

15%

31%

25%

7%

Falso 1

2

3

4

5

6

Verdadeiro 7


100

5. A nossa empresa encara a inovação como uma fonte de vantagem competitiva A grande maioria das empresas respondentes encara a inovação como sendo uma fonte de vantagem competitiva, 71%.

0%

2%

13%

15%

19%

26%

26%

Falso 1

2

3

4

5

6

Verdadeiro 7

6. No que respeita à inovação a nossa empresa, regra geral,

Pese embora reconheçam importância à inovação enquanto fonte de vantagem competitiva, as empresas respondentes não se assumem claramente como líderes no que a esta temáti-ca diz respeito, apenas 9% das empresas respondentes o fizeram. Por outro lado, não deixa de ser interessante verificar que são poucas as empresas respondentes que se assumem como seguidoras dos concorrentes em matéria de inovação. A grande maioria das respostas situa-se na vizinhança do centro da escala embora se aproxime do extremo da escala que representa a posição associada à liderança.

2%

5%

11%

25%

27%

20%

9%

Segue atrás dos outros 1concorrentes

2

3

4

5

6

Assume-se como uma 7empresa líder


101

7. o grau de inovação introduzido nos nossos produtos permite-nos ter um nível de diferenciação

Da análise aos resultados a esta questão resulta que a maioria das empresas respondentes, 64%, consideram que o grau de inovação introduzido nos produtos lhes permite diferenciar ao nível do produto.

4%

7%

9%

16%

35%

20%

9%

Muito fraco 1

2

3

4

5

6

Muito forte 7

8. o grau de inovação introduzido nos nossos produtos suporta, relativamente aos nossos concorrentes, um nível de preço

As respostas a estas questões situaram-se na sua maioria na vizinhança do centro da es-cala, pese embora mais próximas do extremo que representa um preço mais elevado. Da leitura dos resultados é possível observar que as empresas respondentes não consideram que o grau de inovação introduzido nos seus produtos lhes permita suportar, relativamente aos concorrentes, um nível de preço mais elevado ou um preço mais baixo.

talvez se possa inferir da análise das repostas que o grau de inovação introduzido nos produtos permite para cerca de 46% das empresas respondentes praticar um preço mais elevado, pese embora somente para 4% este preço seja inequivocamente mais elevado. A inovação ao nível do produto pode permitir a uma empresa praticar preços mais elevados a partir do momento em que esta inovação diferencia o produto ao ponto do consumidor es-tar disposto a pagar mais. Por outro lado a inovação ao nível do produto pode implicar, por exemplo, a redução dos custos associados às matérias-primas utilizadas, e aos custos de produção, permitindo à empresa aumentar a sua margem ou diminuir o preço do produto.


102

4%

5%

7%

38%

33%

9%

4%

Mais baixo 1

2

3

4

5

6

Mais alto 7

9. Na nossa empresa, a inovação contínua tem um contributo para a geração de receitas

A maioria das empresas respondentes entende que a inovação contínua tem um contributo importante para a geração de receitas. 7% das empresas responderam que a inovação con-tínua tem um contributo muito importante para a geração de receitas.

5%

7%

16%

20%

24%

20%

7%

Muito reduzido 1

2

3

4

5

6

Muito importante 7

10. Na nossa empresa o licenciamento de tecnologia estrangeira tem um contri-buto para a geração de receitas

Da observação do gráfico abaixo podemos concluir que o licenciamento de tecnologia es-trangeira não se afigura de forma axiomática como sendo um contributo muito importante para a geração de receitas; apenas 2% dos respondentes assim o entendem.


103

22%

16%

24%

14%

18%

6%

2%

Muito reduzido 1

2

3

4

5

6

Muito importante 7

11. Em Portugal, na Indústria do Mobiliário de Madeira, os organismos de investi-gação e desenvolvimento

relativamente aos organismos de investigação & Desenvolvimento, apenas 6% das empre-sas respondentes consideram que estes são activos e representam um papel preponderante na inovação do sector. De entre os factores que podem conduzir a este entendimento estão, com certeza; os incentivos profissionais dos investigadores que favorecem a pesquisa teó-rica, a preocupação em desenvolver tecnologias em vez de servir os sectores de actividade (neste caso a indústria do mobiliário de madeira), a fraca compreensão das necessidades das empresas, a apresentação de resultados irrelevantes para as empresas, o facto das empresas se sentirem desiludidas com as pesquisas realizadas pelas instituições, a inade-quação da estrutura e organização das instituições, a incapacidade de interligar oferta e pro-cura, a falta de diálogo entre empresas e instituições e a falta de confiança nas capacidades de pesquisa das instituições.

11%

26%

26%

31%

4%

0%

2%

São praticamente 1inexistentes

2

3

4

5

6

São activos e desempenham um 7um papel preponderante na inova-…


104

12. No que respeita às actividades de investigação e desenvolvimento, a colabo-ração entre a nossa empresa e as universidades é:

O gráfico imediatamente abaixo permite verificar que 87% das empresas respondentes di-zem ter uma colaboração mínima ou inexistente com as universidades.

46%

24%

17%

4%

6%

2%

2%

Mímnima ou inexistente 1

2

3

4

5

6

Colaborativa e intensa 7

13. Em matéria de disseminação de práticas inovadoras, os centros de investiga-ção e desenvolvimento portugueses

Relativamente à eficiência dos centros de investigação e desenvolvimento portugueses no que concerne à disseminação das práticas inovadoras, as empresas respondentes na sua maioria, 76%, indicaram que não são eficazes. As causas têm a ver, entre outros aspectos com, a falta de comunicação entre as instituições de investigação e desenvolvimento e as empresas, e a falta de alinhamento de interesses e necessidades.

22%

28%

26%

20%

4%

0%

0%

Não são eficazes 1

2

3

4

5

6

São muito eficazes 7


105

14. os fornecedores de equipamento são uma fonte de introdução de inovação no nosso negócio

Da observação do gráfico podemos concluir que os fornecedores de equipamento não são entendido de forma inequívoca como uma fonte de introdução de inovação nas empresas. Apenas 9% das empresas respondentes consideram que o são de forma muito eficaz. Isto poderá ser explicável pela grau de maturidade tecnológico do sector.

4%

7%

17%

24%

26%

13%

9%

Não, não são 1

2

3

4

5

6

Sim, são de 7forma muito …

15. A nossa empresa participa e usufrui de programas de apoio à inovação

Da observação do gráfico abaixo resulta que a maioria das empresas respondentes não par-ticipa nem usufrui de programas de apoio à inovação, sejam eles redes de inovação, núcleos de I&D, I&D em consórcio, projectos de demonstração, incentivos fiscais, qualificações de recursos humanos, ou outros. 46% dos respondentes demonstram não participar ou usufruir de todo.

46%

22%

9%

15%

4%

4%

0%

Não, de todo 1

2

3

4

5

6

Sim, em grande escala 7


106

16. Para as empresas do sector que conduzem actividades de investigação e de-senvolvimento os subsídios ou benefícios fiscais

No que respeita aos benefícios fiscais e aos subsídios as empresas respondentes, na sua maioria, entendem que não existem.

18%

24%

24%

20%

10%

2%

2%

Não existem 1

2

3

4

5

6

Existem e são 7interessantes

17. As outras empresas do sector, nossas concorrentes

Da observação do gráfico resulta que as empresas respondentes não consideram inequi-vocamente que os seus concorrentes procurem ser inovadores de forma agressiva, o que poderá ser um forte indício de que não existem muitas empresas concorrentes que se des-taquem pela sua postura inovadora.

4%

6%

6%

36%

34%

9%

6%

Não estão interessadas 1em introduzir inovação

2

3

4

5

6

Procuram ser inovadoras 7de forma agressiva


107


Da leitura do gráfico resulta que as empresas respondentes têm a noção, que não será muito clara pois muitos dos respondentes optaram pelo centro da escala, que os seus concorren-tes não investem muito em i&D.

8%

17%

19%

42%

12%

0%

2%

Investem muito 1pouco em I&D

2

3

4

5

6

Investem fortemente 7em I&D


Da leitura do gráfico resulta que as empresas respondentes têm a noção, que não será muito clara pois muitos dos respondentes optaram pelo centro da escala, que os seus concorren-tes não investem muito em inovação e tecnologia.

4%

13%

19%

38%

23%

0%

2%

Investem muito 1pouco em inovação…

2

3

4

5

6

Investem fortemente 7em inovação…


108


No que respeita ao design de novos produtos, a maioria das empresas respondentes enten-de que os seus concorrentes investe em design de novos produtos, pese embora unicamen-te 4% considere que o fazem fortemente.

9%

6%

7%

20%

35%

19%

4%

Investem muito 1pouco em design

2

3

4

5

6

Investem fortemente 7em design de novos…

21. A ameaça proveniente dos concorrentes estrangeiros e das empresas multi-nacionais vai forçar a Indústria Portuguesa do Mobiliário a ser muito mais inovadora

É geral o entendimento que as empresas respondentes têm do impacte da entrada de con-correntes estrangeiros no mercado nacional no que respeita à inovação. A grande maioria entende que essa entrada irá forçar as empresas portuguesas a serem muito mais inova-doras.

0%

2%

2%

11%

16%

36%

33%


2

3

4

5

6



109

22. As entidades que podem ajudar a nossa empresa a ser mais inovadora estão claramente identificadas

Da leitura do gráfico imediatamente abaixo podemos concluir que as empresas desconhe-cem as entidades que podem auxiliá-las a serem mais inovadoras.

16%

11%

29%

25%

13%

2%

4%

Falso 1

2

3

4

5

6

verdadeiro 7

23. A legislação existente relativa à propriedade industrial e os processos que lhe estão associados são

Resulta claro da observação do gráfico imediatamente abaixo que no entender das empre-sas respondentes a legislação existente relativa à propriedade industrial e os processos que lhe estão associados são burocráticos e inibidores.

33%

24%

20%

15%

7%

2%

0%

Burocráticos e inibidores 1

2

3

4

5

6

Ágeis e facilitadores 7


110

24. A protecção da propriedade industrial em Portugal é

No entender da maioria das empresas respondentes, 78%, a protecção à propriedade é fraca e ineficaz.

26%

24%

28%

17%

4%

2%

0%

Fraca e ineficaz 1

2

3

4

5

6

Eficaz 7

25. A qualidade dos recursos humanos, no sector, em Portugal é

Na opinião da maioria das empresas respondentes, a qualidade dos recursos humanos no sector, em Portugal, é um factor inibidor da inovação. tal poderá ser explicável pelos baixos níveis de educação, pela falta de peritos funcionais, dependência de baixos custos salariais, entre outros factores.

7%

27%

24%

25%

11%

5%

0%

Um factor inibidor 1da inovação

2

3

4

5

6

Um factor facilitador 7da inivação


111

26. As profissionais talentosos e com boas qualificações quando entram no mer-cado de trabalho

Da observação do gráfico imediatamente abaixo resulta que os respondentes, na sua maio-ria (61%) entendem que os profissionais talentosos e com boas qualificações, quando en-tram no mercado de trabalho, procuram oportunidade noutros sectores.

11%

25%

25%

27%

7%

4%

0%

Normalmente procuram 1oportunidades noutros…

3

5

Procuram oportunidades 7no nosso sector

27. A qualidade da gestão, no sector, em Portugal é

No que respeita à qualidade da gestão, no sector, em Portugal, as opiniões encontram-se divididas. As empresas respondentes optaram maioritariamente pelo centro da escala. con-tudo, foram mais as empresas respondentes que consideram a qualidade de gestão como um factor de inibição do que como um factor facilitador da inovação.

8%

17%

21%

26%

13%

9%

6%

Um factor inibidor 1da inovação

2

3

4

5

6

Um factor facilitador 7da inivação


112

28. Empreendedores com projectos inovadores conseguem geralmente encon-trar financiamento

No que diz respeito a projectos inovadores, as empresas respondentes na sua maioria dis-cordam que os empreendedores consigam encontrar financiamento.

6%

20%

33%

24%

11%

6%

0%

Não é verdade 1

2

3

4

5

6

É verdade 7

29. os consumidores nos mercados onde a nossa empresa actua

Da observação do gráfico imediatamente abaixo, é de salientar o facto de nenhuma das em-presas respondentes ter considerado em absoluto que os consumidores nos mercados onde actuam são pouco sofisticados e que baseiam a sua decisão de compra no baixo custo. Na opinião da maioria das empresas respondentes, os consumidores também não são exigen-tes e não baseiam a sua decisão de compra em atributos inovadores.

0%

13%

22%

24%

27%

7%

7%

Pouco sofisticados e baseiam a sua 1decisão de compra no baixo custo

2

3

4

5

6

Exigentes e baseiam a sua decisão 7de compra em atributos inovadores


113

30. os consumidores nos mercados onde a nossa empresa actua

No que respeita aos consumidores nos mercados onde as empresas respondentes actuam, apenas 2% os classificaram como sendo lentos na aceitação de inovações. Por outro lado, 13% das empresas respondentes consideram que os consumidores procuram activamente produtos inovadores.

2%

9%

13%

27%

20%

16%

13%

Lentos na aceitação de 1inovações

2

3

4

5

6

Procuram activamente 7produtos inovadores

31. Os clientes e consumidores finais são uma fonte de introdução de inovação na nossa empresa

A maioria das empresas respondentes consideram os seus clientes e consumidores finais como uma fonte de inovação. 24% das empresas respondentes concordam plenamente com a afirmação. Os clientes, seja numa perspectiva B2B ou B2C, são encarados como fonte de introdução de inovação essencialmente ao nível do produto. seja pela comunicação de tendências, necessidades ou requisitos que originam novos produtos seja pela sugestão de alterações em produtos já existentes.

2%

7%

16%

22%

9%

20%

24%

Discordo totalmente 1

2

3

4

5

6

Concordo totalmente 7


114

32. o cluster do nosso sector é

De acordo com a opinião das empresas respondentes o cluster da IMM não é eficaz e um motor de inovação. Apenas 6% das empresas respondentes assim o entendem. A maioria das respostas aponta no sentido do cluster ser ineficaz e pouco orientado para a inovação.

7%

15%

30%

30%

9%

4%

6%

Ineficaz e pouco orientado 1para a inovação

2

3

4

5

6

Eficaz e um motor 7de inovação

33. No nosso sector, as empresas de formação de recursos humanos são

No que respeita às empresas de formação de recursos humanos, é de salientar que ne-nhuma das empresas respondentes considera que aquelas sejam um factor facilitador da inovação. A maioria dos respondentes optou pelo centro da escala de resposta, 35%.

10%

15%

17%

35%

13%

10%

0%

Um factor inócuo da 1inovação

2

3

4

5

6

Um factor facilitador 7da inovação


115

34. No nosso sector, a colaboração das empresas com os seus fornecedores e com os seus clientes é

No que respeita ao envolvimento das empresas da IMM com os seus fornecedores, clientes e instituições de i&D apenas 5% consideraram que essa colaboração é forte. 4% considera-ram que é praticamente inexistente e a maioria optou pelo centro da escala. o que poderá indiciar que a colaboração é moderada e que poucas vezes terá esta configuração tetrapar-tida (empresa, fornecedores, clientes, instituições de I&D).

4%

4%

25%

36%

16%

9%

5%

Praticamente inexistente 1

2

3

4

5

6

Forte, envolvendo fornecedores, cliente 7e instituições de I&D

35. A nossa empresa obtém tecnologia

Da análise do gráfico imediatamente abaixo não resulta uma tendência clara. Contudo, ape-nas 9% das empresas respondentes afirma obter a sua tecnologia através de licenciamento ou imitação de empresas estrangeiras. 17% afirmam, em absoluto, obter a sua tecnologia través da condução de pesquisa formal, desenvolvendo os seus próprios produtos e pro-cessos.

9%

4%

9%

26%

19%

17%

17%

Exclusivamente através de licenciamento 1ou imitação de empresas estrangeiras

3

5

Através da condução de pesquisa formal 7desenvolvendo os seus próprios produtos …


116

36. o processo produtivo da nossa empresa usa

No que respeita ao processo produtivo das empresas respondentes, apenas 4% afirmaram usar a tecnologia mais moderna e eficiente. Apenas 2% afirmaram, em absoluto, utilizar métodos mão-de-obra intensivos ou tecnologia obsoleta. Olhando para o gráfico podemos inferir que a maioria das empresa respondentes estará mais próxima da utilização de tecno-logia moderna e eficiente em detrimento de métodos mão-de-obra intensivos.

2%

9%

19%

19%

28%

19%

4%

Métodos de mão-de-obra 1intensivos ou tecnologia …

3

5

A tecnologia mais moderna 7e eficiente

37. A abordagem da nossa empresa relativamente aos recursos humanos consis-te em

relativamente aos recursos humanos é de sublinhar que nenhuma das empresa respon-dentes afirmou investir o mínimo em formação e desenvolvimento das pessoas. Apenas 5% afirmaram investir fortemente para atrair e reter os melhores profissionais.

0%

5%

18%

33%

25%

13%

5%

Investir o mínimo em formação 1e desenvolvimento das pessoas

2

3

4

5

6

Investir fortemente para atrair e 7reter os melhores profissionais


117

38. No futuro, as questões ambientais serão

24% das empresas respondentes consideram, em absoluto, que as questões ambientais irão ser determinantes no que respeita às necessidades de inovação de produtos e proces-sos. esta será uma tendência que se fará sentir tanto ao nível das matérias-primas incorpo-radas nos produtos como das tecnologias de fabrico utilizadas.

0%

0%

9%

15%

18%

35%

24%

Pouco significativas no que respeita à necessidadde 1de inovação de produtos e processos

2

3

4

5

6

Determinantes no que respeita à necessidades 7de inovação de produtos e processos

39. A nossa empresa, nos últimos 3 anos, obteve um enorme sucesso relaciona-do com novos produtos, que tiveram um impacto muito significativo no crescimento das receitas

Apenas 9% das empresas afirmam que nos últimos três anos obtiveram um enorme sucesso suportado por novos produtos, que tiveram um impacto muito significativo no crescimento das receitas. 58% das empresas respondentes optaram por responder no sentido de a em-presa ter tido algum tipo de sucesso com novos produtos.

7%

9%

16%

9%

33%

16%

9%

Falso 1

2

3

4

5

6

Verdadeiro 7


118

40. A nossa empresa elabora um plano de inovação onde define as acções, os recursos e o orçamento das actividades de inovação

Apenas 2% das empresas respondentes afirmaram ter um plano de inovação, ao passo que 24% afirmam não ter. Na generalidade, as respostas tendem mais para o extremo da escala que nega a existência de um plano de inovação.

24%

13%

20%

16%

22%

4%

2%

Falso 1

2

3

4

5

6

Verdadeiro 7

41. A nossa empresa tem uma cultura

Tal como é possível observar no gráfico imediatamente abaixo, nenhuma das empresas res-pondentes afirma estar fechada à inovação. 5% das empresas afirma que promove a partici-pação de todos, a todos os níveis, no processo de inovação. Na generalidade, as respostas aproximam-se mais da participação de todos no processo de inovação.

0%

5%

16%

13%

35%

25%

5%

Fechada à inovação. As práticas inovadoras são 1esporádicas e não abertas à participação de todos

2

3

4

5

6

...que promove a particpação de todos, a todos 7os níveis, no processo de inovação


119

42. A nossa empresa cria as condições adequadas à inovação através da aloca-ção dos recursos necessários (recursos humanos, financeiros e materiais).

Apenas 2% das empresas respondentes afirmam criar as condições adequadas à inovação, através da alocação dos recursos necessários.

4%

11%

13%

25%

27%

18%

2%

Falso 1

2

3

4

5

6

Verdadeiro 7

43. A nossa empresa dispõe de ferramentas e metodologias de trabalho e formou os seus colaboradores por forma a promover a inovação

Nenhuma das empresas respondentes afirmou, em absoluto, dispor das ferramentas, me-todologias de trabalho e colaboradores formados para promover a inovação. 45% das res-postas apontam no sentido de existirem algumas destas condições. 5% das empresa afirma não dispor de ferramentas, metodologias ou colaboradores formados para promover a ino-vação.

5%

7%

20%

22%

29%

16%

0%

Falso 1

2

3

4

5

6

Verdadeiro 7


120

44. A nossa empresa enquadra a inovação na sua estratégia e nos objectivos do negócio, e considera-a como fonte de vantagem competitiva.

9% das empresas afirma, em absoluto, enquadrar sempre a inovação na sua estratégia e nos seus objectivos de negócio. 2 %, por outro lado, afirmam que o fazem pontualmente e que não se trata de uma regra. Da observação do gráfico podemos inferir que a maioria das empresas apresenta algum grau de preocupação estratégico com a inovação.

2%

5%

18%

18%

29%

18%

9%

Pontualmente. Não é a regra 1

2

3

4

5

6

Sempre. A inovação é uma preocupação 7estratégica da empresa

45. A nossa empresa detém um sistema de recompensa para reconhecer o esfor-ço dos indivíduos e das equipas no que concerne à inovação.

Apenas 9% das empresas afirmaram, em absoluto, deter um sistema de recompensa para reconhecer o esforço dos colaboradores e das equipas dedicadas à inovação. 28% das empresas respondentes afirmaram não possuir qualquer sistema de recompensa.

28%

13%

17%

22%

9%

6%

6%

Falso 1

2

3

4

5

6

Verdadeiro 7


121

46. A nossa empresa definiu um conjunto de indicadores que permitem monitori-zar o desempenho em matéria de inovação.

30% das empresas respondentes afirmaram não ter definido indicadores que permitam mo-nitorizar o desempenho em matéria de inovação. Apenas 2% afirmaram, em absoluto, pos-suir tais indicadores.

30%

11%

22%

15%

15%

6%

2%

Falso 1

2

3

4

5

6

Verdadeiro 7

47. Relativamente aos nossos concorrentes, o tempo de lançamento de novos produtos na nossa empresa é

No que respeita ao tempo de lançamento de novos produtos relativamente aos seus prin-cipais concorrentes, apenas 11% afirmaram possuir um tempo mais reduzido que constitui fonte de vantagem competitiva. 44% dos respondentes optaram pelo centro da escala de resposta, o que poderá evidenciar o pouco conhecimento que detêm da actividade dos prin-cipais concorrentes no que respeita a este indicador.

5%

9%

13%

44%

11%

7%

11%

Muito elevado 1

2

3

4

5

6

Reduzido, constutuindo 7um factor de vantagem


122

48. o impacto dos projectos de inovação na nossa empresa

Da análise do gráfico imediatamente abaixo podemos concluir que, na generalidade, as em-presas respondentes fazem um balanço positivo das actividades de inovação. mas apenas 4% afirmaram, em absoluto, que o impacto dos projectos de inovação são consideráveis e muito positivos.

4%

13%

11%

19%

33%

17%

4%

Tem tido pouco significado 1

2

3

4

5

6

É considerável, sendo 7muito positivo

C. Propostas ou caminhos para a inovação na Indústria Portuguesa de Mobiliário 49. A promoção da inovação na Indústria Portuguesa do Mobiliário exige, como factores absolutamente críticos:

49.1. A cooperação inter-empresarial

No que respeita à cooperação inter-empresarial, as empresas respondentes afirmaram con-cordar que esta factor é crítico para a promoção da inovação. 24% das empresas respon-dentes afrimaram

0%

2%

4%

11%

22%

38%

24%


2

3

4

5

6



123

49.2. A formação de empresários e gestores

0%

0%

4%

5%

11%

40%

40%


2

3

4

5

6


49.3. A criação de um centro de competências e de formação avançada, para qualificar a mão-de-obra

0%

0%

9%

7%

11%

36%

36%


2

3

4

5

6



124

49.4. A recuperação do Centro Tecnológico

4%

2%

7%

11%

13%

35%

29%


2

3

4

5

6


49.5. Apoio público sob forma de um programa com esses objectivos

2%

4%

5%

9%

11%

25%

44%


2

3

4

5

6



125

50. A capacidade produtiva instalada na Indústria do Mobiliário de Madeira, em Portugal, e o contexto de grande dificuldade que se observa no sector, aconselham à diversificação do investimento por outros sectores de actividade

4%

11%

2%

25%

24%

20%

15%

Falso 1

2

3

4

5

6

Verdadeiro 7


129

A maior parte das entidades envolvidas na realização de trabalhos sobre inovação enfati-za a importância dos centros de investigação & Desenvolvimento, com destaque para as universidades, nos processos de inovação empresarial. com cambiantes as mais diversas, nomeadamente em matéria de organização e melhores práticas para potenciar a relação entre universidades e empresas, a ênfase acabada de referir assenta em algumas convic-ções muito fortes:

as Universidades, e os Centros de I&D em geral, são os depositários do saber científico • e tecnológico. mais do que depositários, é nos centros de i&D que este saber se desen-volve, sendo constantemente “puxado” a patamares superiores (referimo-nos sobretudo ao saber mais fundamental);

num mundo em que a concorrência se mostra cada vez mais sofisticada, e os factores • de competitividade cada vez mais complexos e difíceis de obter, ganham vantagem as empresas capazes de diferenciarem mais rapidamente os seus processos e os seus produtos (de preferência se forem capazes de associar esta capacidade inovadora a uma postura de atenção permanente pelas necessidades dos seus clientes e de efecti-va capacidade de comunicação das vantagens adquiridas);

resulta, como consequência, • que tenderão a fazer melhor as empresas que se mostrarem capazes de desenvolver rela-ções estreitas com os centros de i&D, transferindo para os seus processos e para os seus produtos o saber que aqueles vão desenvolvendo.

referíamos, acima, a diversi-• dade de formas organizativas e de sistemas de incentivo a esta actividade de transferência de tecnologia. tal não impede, no entanto, mais algumas convic-ções generalizadas, de novo muito fortes:

a convicção de que este é um caminho que deve ser privilegiado, apontando-se sempre • como exemplo um conjunto de indústrias cujos produtos se encontram na linha da frente dos processos de inovação científica e tecnológica: indústrias médicas e farmacêuticas, tecnologias da informação e da comunicação (estas com um potencial de difusão que as tornam praticamente transversais a todas as indústrias), indústrias de defesa, cada vez

INOVAÇÃO E CENTROS DE I&D

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mais, no futuro, a indústria alimentar. A própria emergência de problemas novos, como o energético e o ambiental, reforçam a convicção de que este é um sentido de evolução altamente desejável, para não dizer o único com futuro;

a convicção de que, em matéria de transferência de conhecimento, os estados-unidos • são o país que, em todo o mundo, detém as melhores práticas, com formas muito próprias que intensificam a circulação de pessoas e de conhecimento entre as Universidades e as empresas, com consequente vantagem competitiva para estas empresas. Desde há muitos anos, ao mais alto nível, a união europeia encontra-se envolvida numa longa batalha para tentar aproximar-se dos estados-unidos neste tipo de procedimentos;

a convicção de que, para além de alguns pré-requisitos (de ordem legal e regulamentar, • em matéria de sistemas de incentivos e em matéria de qualificação das pessoas envol-vidas nestes processos, tanto do lado das universidades como, sobretudo, do lado das empresas), se trata sobretudo de um problema de dinheiro e, ou de esforço financeiro. medidas como a percentagem do PiB ou, em perspectivas mais microeconómicas, a percentagem da facturação afecta a despesas de i&D estão presentes em quase todos os estudos comparativos e integram a generalidade dos objectivos das políticas públi-cas nestas matérias.

A análise das respostas obtidas aos questionários e às entrevistas realizadas a actores qua-lificados da indústria de mobiliário de madeira em Portugal revela um “mundo” praticamente nos antípodas do que acabamos de ver preconizado:

71% dos respondentes ao inquérito (digamos, das empresas que responderam ao in-• quérito) encara a inovação como fonte de vantagem competitiva;

em matéria de inovação (não apenas de atitude mas em questões práticas como meios • dedicados ao esforço de inovação) a maioria das empresas posiciona-se “ao centro”, não se considerando nem particularmente activa, nem particularmente passiva, por comparação com os seus concorrentes;

apesar do acabado de referir, a maioria das empresas acredita ter retirado alguma van-• tagem (vantagem moderada, nomeadamente em termos de preço relativo do seu pro-duto por comparação com o dos seus concorrentes) de factores diferenciadores como sejam a fiabilidade e durabilidade dos seus produtos, a organização e a qualidade do atendimento nos seus espaços comerciais, a qualidade da informação que presta aos seus clientes, nomeadamente nos catálogos que distribui, o próprio design dos produtos que leva ao mercado;

os resultados acabados de referir “batem certo” com o facto de 87% das empresas que • responderam ao inquérito considerar particularmentte importante a inovação ao nível do produto, a grande distância da inovação ao nível dos processos, equipamentos e tecno-


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logias (40%) e da inovação no que se refere às matérias primas utilizadas (25%);

se cruzarmos os resultados das duas últimas alíneas, • tudo se passa como se as em-presas privilegiassem a inovação ao nível do produto, confiando, para esse efeito, sobretudo nas suas forças – repare-se que, sem excepção, os factores em que as empresas da indústria do mobiliário de madeira portuguesa acreditam ter conseguido algum tipo de vantagem são, todos eles, factores quase directamente controlados pela própria empresa. A tecnologia, ou as matérias primas, são não apenas considerados factores de inovação menos importantes como não se vêem incluídos no conjunto de factores em que a generalidade das empresas inquiridas considera ter alguma van-tagem competitiva em relação aos seus concorrentes, pelo simples facto de que se encontram quase completamente fora do seu controlo (estão sob controlo dos fornece-dores, levando as empresas a acreditar que o melhor que lhes pode acontecer é não se atrasarem em relação aos seus concorrentes);

no que se refere aos organismos de i&D, só 6% das empresas inquiridas considera • que são activos e que representam um papel preponderante na inovação no sector do mobiliário de madeira, em Portugal;

num patamar de exigência mais baixo, relativo não já à inovação mas à disseminação • de práticas inovadoras, 76% das empresas declara que os centros de i&D portugueses são ineficazes;

87% das empresas declara ter uma relação mínima ou pura e simplesmente inexistente • coma as universidades;

só 2% das empresas referiu as universidades e os centros tecnológicos como fontes • de inovação.

estes resultados “são o que são”: objectivos e de uma clareza meridiana, não merecendo discussão.

Pode discutir-se a natureza da amostra utilizada e, sobretudo, das empresas que responde-ram ao inquérito. De acordo, aliás, com o que seria de esperar, o único elemento de realce no conjunto de empresas respondentes ao inquérito é que nele se encontram sobre-represen-tadas as empresas de dimensão mais elevada: apenas 22% das empresas que responde-ram têm uma facturação inferior a 500 mil euros/ano, enquanto que, no total da indústria de mobiliário de madeira portuguesa, são 70% as empresas que se encontram neste patamar de facturação. ou seja: qualquer resposta vinda de um número mais elevado de empresas, porventura melhor representativo do universo do sector, evidenciaria uma distância ainda maior em relação ao mundo dos centros de i&D, e às universidades em particular.

Pode-se tentar interpretar, ou justificar os resultados apurados. Deixando de lado os que


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poderão dizer respeito aos centros de i&D, poderíamos referir, apenas no que se refere á indústria do mobiliário de madeira, e à indústria portuguesa de mobiliário de madeira em particular;

os factores de vantagem competitiva predominantes no sector, à escala global, em que • a tecnologia parece desempenhar um papel menos relevante que questões como as re-lacionadas com a evolução do gosto dos consumidores (e, em geral, questões de estéti-ca em todo o cluster habitação), as alterações tanto na estética como na funcionalidade dos produtos (design em sentido amplo), o surgimento de formas de distribuição orga-nizada e em larga escala), a logística, a organização da produção (incluindo aspectos como a subcontratação e, em geral, a organização de toda a cadeia de abastecimento), a evolução dos processos de fabrico propriamente ditos (aqui, com uma dimensão tec-nológica mais acentuada) e a gestão;

a pulverização e elevadíssimo grau de fragmentação da indústria de mobiliário de ma-• deira portuguesa, incompatível com uma relação estruturada e em larga escala com o mundo da investigação & Desenvolvimento, sobretudo com os agentes mais “a mon-tante” neste mundo (a i&D é uma actividade de elevado custo e elevadíssimo risco, incompatível, portanto, com quaisquer factores de falta de escala);

acrescem as consabidas dificuldades de organização e ganho de escala nos sectores • mais tradicionais da indústria portuguesa (de que fica como exemplo mais flagrante, no


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caso da indústria da madeira, a falência do Centro Tecnológico do sector);

refiram-se, por último, dificuldades relacionadas com a qualificação média dos recursos • humanos utilizados pelo sector, no caso, em Portugal. Ao tentarem explicar as razões da falta de eficácia dos centros de I&D na mera disseminação de práticas inovadoras, os 76% de respondentes ao inquérito mencionaram a falta de alinhamento de interesses e necessidades (o que parece colocar a responsabilidade mais do lado dos centros de I&D, insuficientemente customer oriented) mas também a falta de comunicação (uma responsabilidade seguramente mais partilhada); e 61% dos respondentes ao mesmo inquérito afirmaram que, quando entram no mercado de trabalho, os profissionais mais talentosos e com melhor qualificação procuram uma oportunidade profissional noutro sector de actividade, fora da indústria portuguesa de mobiliário de madeira.

Como referimos, pesem embora interpretações e justificações, os resultados relativos à im-portância dos centros de i&D no processo de inovação da indústria portuguesa de mobiliário de madeira “são o que são”. são muito desfavoráveis, sem margem para dúvidas ou para hesitações, mas não podem considerar-se decepcionantes, por se encontrarem dentro do que poderia esperar-se. E, sobretudo, não foram suficientes para impedir um processo de inovação considerável, este sim, uma surpresa resultante da realização deste estudo, pro-tagonizado por um número muito reduzido de empresas do sector, mas com reflexo notório nos seus resultados globais, em que poderíamos destacar:

o aumento considerável do peso das exportações, que, em pouquíssimos anos, (sete • anos) “saltaram” de menos de 10% para mais de 50% das vendas do sector - núme-ros, em qualquer caso, impressionantes, por mais que se discuta a possibilidade de confusão criada por questões de classificação estatística (eventual inclusão de mobiliá-rio metálico, tendo por destino a indústria automóvel, indevidamente classificado como mobiliário de madeira), por mais que se alegue o reduzidíssimo número de empresas responsáveis pelo aumento das exportações (o referido ou qualquer outro, menor, sem-pre a cargo de umas muito poucas dezenas de empresas), ou por mais que se insista em que as exportações podem estar a representar uma solução de último recurso, por míngua de mercado interno, feitas, as mais das vezes, a preços que não garantem um mínimo de rentabilidade;

a evolução observada por muitas empresas, desde a intensificação tecnológica em larga • escala (há um enorme consenso de que os anteriores sistemas de incentivos facilitaram a aquisição de equipamentos modernos e eficientes por parte de muitas empresas) até à clarificação estratégica de pelo menos algumas destas empresas (quase sempre no sentido da especialização e da exploração de vantagens competitivas em determinados nichos de produtos);

a integração de algumas empresas em redes de distribuição globais (no negócio do • B2C) e o reconhecimento de outras por parte de clientes de grande envergadura (em


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negócios B2B);

o surgimento das primeiras redes de subcontratação interna.•

se a tudo isto somarmos o relacionamento estabelecido com fornecedores de equi-• pamentos e de matérias primas, e com alguns prestadores de serviços, e o recurso crescente a profissionais mais qualificados (nomeadamente na área do design), talvez possamos começar a falar na emergência de um pequeno cluster no sector do mobili-ário de madeira em Portugal, ou, talvez com mais propriedade, da inserção do sector português de mobiliário de madeira num cluster global (pelo menos trans-nacional), já que uma boa parte dos intervenientes neste cluster não são portugueses, faltando, a um cluster nacional, ou regional, ainda muitas componentes.

mais importante, em termos prospectivos, é o facto de:

a maior parte das empresas que responderam ao inquérito conduzido no âmbito deste 1. trabalho (71%) terem evidenciado a importância da inovação como fonte de vantagem competitiva, tendo referido expressamente quatro áreas de inovação muito concretas:

capacidade de desenvolvimento de produtos;•

marca;•

distribuição;•

formação de empresários;•

a mais insistente de todas as reivindicações proferidas pelos agentes particularmente 2. qualificados que se submeteram à entrevista, também conduzida no âmbito deste tra-balho, consistir em:

cursos especializados, de nível técnico ou mesmo universitário, com especial • incidência nas áreas da tecnologia, da gestão, do marketing e do design;

passar o Centro de Formação Profissional para um patamar superior ou criar • um novo, com mais e melhor tecnologia.

estas conclusões revelar-se-ão decisivas para a formulação de uma estratégia de desenvol-vimento do sector, e de fomento da capacidade de inovação das suas empresas.


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trata-se de um instrumento in-dispensável, através do qual se espera que as empresas da in-dústria portuguesa de mobiliário de madeira possam satisfazer o mais possível todas as neces-sidades de informação, sempre que se empenharem em qualquer processo de inovação.

estávamos conscientes, desde início, de que esta base de da-dos deveria esclarecer o “quem é quem” e o “quem faz o quê”, ou o “quem pode fazer o quê”, na hora de uma empresa do sector pre-tender iniiciar ou desenvolver uma política de inovação. estávamos também conscientes, por isso, de que esta base de dados deveria prever “campos” destinados a entidades tão distintas como:

fornecedores de equipamentos;•

fornecedores de matérias primas e outros materiais;•

empresas de consultoria, nas mais diversas áreas;•

outras empresas prestadoras de serviços;•

escolas e outras entidades formadoras, aos mais diversos níveis e para todas as áreas • do conhecimento relevantes, nacionais e estrangeiras;

centros de investigação e desenvolvimento, nacionais e estrangeiros;•

agências especializadas no fomento da inovação (por exemplo, em Portugal, Agência • de Inovação);

agências e outras entidades especializadas no financiamento da inovação, nomeada-• mente as que gerem sistemas de incentivos à inovação;

programas e políticas públicas de apoio à inovação;•

feiras, exposições e outros eventos, alguns dos quais comandados pelo objectivo preci-• so de “dar a conhecer o que há de mais inovador;

BASE DE DADOS SOBRE INOVAÇÃO, EM BENEFÍCIO DO SECTOR

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boas práticas que possam ser divulgadas;•

trabalhos publicados que, de algum modo, possam oferecer “pistas de inovação”; de • realçar, neste domínio, em Portugal, a base de dados (publicações) de uma entidade como a Fundação para a ciência e a tecnologia;

investigadores exercendo acttividade em áreas de algum modo relacionadas com o • funcionamento do sector;

projectos e linhas de investigação conduzidas pelos investigadores acabados de men-• cionar;

instrumentos financeiros especialmente vocacionados para o fomento da inovação, de • vários modos;;

Centro de Formação Profissiional do sector;•

centro tecnológico do sector;•

outras entidades, e outras práticas, eventualmente relevantes.•

estávamos conscientes de que o “campo” relativo a cada uma destas entidades teria de ser preenchido com as informações mais relevantes, cuja identificação se tornasse facilmente pesquisável através da actuação de um “motor de busca” apropriado.

Na hora de operacionalizar deparamo-nos, no entanto, com uma série de dificuldades, e de dados novos, que sugeriram a reconsideração do problema.

As empresas do sector, mesmo as mais inovadoras, são muito pouco consumidoras deste tipo de informação. Apoiam-se sobretudo em informação recolhida junto de fornecedores de equipamentos e de matérias primas, e de alguns consultores, no que lhes é dado ver em feiras e publicações especializadas e também, em grande medida, em inovação a que são impelidas pelos seus clientes – sendo que esta, pela própria natureza das coisas, não parece muito susceptível de vir a ser inscrita numa base de dados de acesso indiscriminado. Informação mais sofisticada, como toda a relativa ao sistema ciientífico e tecnológico, ou aos sistemas de incentivos, parece de utilização muito restrita – o que não significa que não deva ser divulgada, até como forma de fomentar a sua utilização.

Foram sobretudo duas as razões que nos levaram a não avançar na construção da base de dados pretendida, no âmbito da realização deste estudo:

em primeiro lugar, o facto de o mesmo trabalho já estar a ser feito, constituindo mesmo • o fulcro do estudo encomendado ao Fraunhoffer institute (uma entidade especializada e


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de renome mundial em matéria de transferência de conhecimento) pelas entidades que se encontram empenhadas em recuperar o centro tecnológico do sector, atribuindo-lhe um posicionamento novo (muito relacionado com estas matérias) e um novo “programa de acção”. tivemos oportunidade de acompanhar de perto a realização deste trabalho, parecendo evidente a extrema dificuldade em superá-lo, nomeadamente nas áreas da formação, da investigação e desenvolvimento e da transferência de tecnologia. este trabalho está concluído, aguardando apenas oportunidade de publicação;

em segundo lugar, e trata-se de questão ainda mais importante, o facto de nos termos • visto confrontados com entendimentos inovadores sobre a própria concepção da base de dados pretendida. Poderíamos resumiir este confronto à distância que separa um instrumento cristalizado (uma base de dados convencional), de um instrumento vivo, integado numa nova concepção.

o trabalho que tem vindo a ser realizado pela cotec Portugal – Associação empresa-• rial para a inovação acabou por se mostrar decisivo, a respeito desta questão.

talvez o instrumento de que necessitamos não seja uma base de dados mas uma plata-• forma viva, capaz de potenciar uma função de mediação – também poderíamos dizer de broker entre todos os potencialmente interessados numa políitica de inovação, também no sector da indústria portuguesa de mobiliário de madeira. os conceitos fundadores são extremamente simples:

haverá, num primeiro momento, que proceder a um registo de procura e oferta de co-• nhecimento, utilizando um portal expressamente criado para o efeito;

haverá, em segundo lugar, que agilizar operações de pesquisa de conhecimento, já em • resposta a necessidades concretas de inovação, utilizando um motor de busca expres-samente criado para o efeito.

Pretende-se, com este portal e com este motor de busca, criar uma verdadeiro mercado de conhecimento para a inovação, fomentando a sua circulação. A cotec Portugal tem estes instrumentos em adiantado estado de preparação, parecendo de todo o interesse que os mesmo venham a ser divulgados, o mais rapidamente possível (a partir do momento em que sejam tornados públicos) junto dos empresários da indústria portuguesa de mobiliário de madeira.

A verdadeira questão não reside em criar uma espécie de “páginas amarelas” oferecidas aos consumidores de inovação na indústria portuguesa de mobiliário de madeira, mas em criar um “mercado” o mais eficiente possível, em que quem procura inovação possa induzir o aparecimento da oferta de que tem necessidade.


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É chegado o momento de concluir: aquele em que, em linguagem popular, se nos exige “remate à baliza”, opinião assertiva, capaz de apoiar acção concreta. É também o momento de todos os riscos, em que o custo dos erros que possam ser cometidos sobe exponencial-mente.

DESTINATÁRIoS E RISCoS Do ExERCÍCIo

Permita-se-nos que comecemos por identificar os destinatários deste exercício conclusivo. são três:

as empresas, mais concretamente, os decisores empresariais, que nele deverão apoiar-• se para, se possível, melhorarem o seu processo de decisão estratégica;

os decisores políticos, de quem se espera a formulação e implementação de um progra-• ma de incentivos o mais em sintonia possível com os problemas e com as capacidades das empresas que operam no sector;

“corpos intermédios” presentes no sector, a quem cabe normalmente uma função de • representação de interesses e de mediação, com destaque para o associativismo de base sectorial (ou de base regional, quando a região quase se confunde com o sector), com destaque, naturalmente, para a AimmP.

regressemos à questão dos riscos deste exercício.

o maior factor de tensão, e de risco, advém do facto de não haver duas empresas iguais. e elas são 2400, apenas na indústria do mobiliário de madeira, em todo o País.

trata-se de um lugar co-mum, nem por isso menos verdadeiro: “cada caso é um caso”; dificilmente uma acção ou uma medida que serve rigorosamente a uma empresa (diríamos “a feitio”, ou “à medida”, ser-ve por igual a outra em-presa. o que não resolve o problema: num exercício desta natureza, tendo pre-dominantemente por ob-jectivo o apoio à formula-ção estratégica das empresas do sector (e não

ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO PARA A INDÚSTRIA DE MOBILIÁRIO DE MADEIRA

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de uma empresa do sector) e, sobretudo, o apoio à formulação de um programa político de intervenção no sector, torna-se impossível fugir a alguma forma de “categorização”.

O risco fica bem à vista. A intervenção política tem de fazer-se a partir de categorias (não sendo aqui pensável um programa de intervenção inteiramente “contratual”, na linguagem que veio a consolidar-se com o PEDIP). As empresas são todas concretas, correndo-se o risco de nenhuma se rever nas categorias abstractas em que se fundamenta a acção política. estamos a um passo da possibilidade de muitas empresas virem a concluir que “o programa não é para mim”, ou que “o programa foi feito para os outros”.

enunciado o risco, e não há como estar consciente dos riscos, há que geri-lo, minimizando, mais do que o próprio risco, as suas consequências.

A questão não se põe apenas ao nível da acção política. Põe-se também ao nível das pró-prias empresas, de cada uma das empresas do sector.

Ao nível das empresas, cada caso é mesmo um caso: cada empresa tem de se conhecer, de se analisar (de fazer a sua análise sWot, para utilizarmos apenas um dos instrumentos mais consagrados), de traçar o seu próprio caminho. E não há dois caminhos iguais, por mais que alguns possam parecer muito parecidos.

o facto de, no seu trabalho de formulação estratégica, ao traçar o seu próprio caminho, cada empresa ter de se confrontar com a sua individualidade não a dispensa, no entanto, de se socorrer de algumas categorias abstractas. Para pôr um pouco de ordem no raciocínio. Para a ajudar a encontrar o seu caminho.

PRINCÍPIo DE SEGMENTAÇÃo

Basta de preâmbulo. conscientes do risco, há que corrê-lo, procurando dar-lhe a melhor resposta. Não há como fugir a algum tipo de categorização, ou de tipologia, esperando-se apenas que seja o mais útil:

para ajudar as empresas do sector nos seus exercícios de formulação estratégica;•

para ajudar os decisores políticos, com intervenção no sector, a encontrar o programa • de intervenção mais adequado, leia-se, mais eficaz.

compreender-se-á que, num primeiro momento, nos concentremos na indústria portuguesa de mobiliário de madeira. Regressaremos, mais tarde, à Região Norte de Portugal.

tudo ponderado, num sector como o da indústria portuguesa de mobiliário de madeira, o primeiro factor de segmentação é o que nos leva a distinguir entre empresas industriais propriamente ditas e artesanato industrial.


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A questão não é apenas abstracta, para não dizer es-tritamente semântica. 1735 das 2400 empresas do sector (72%) facturam menos de 500 mil Euros por ano e têm, em média, menos de 7 trabalhadores. este facto acarreta um factor incontornável de escala, que não pode deixar de se reflectir em densidade organi-zativa, especialização funcional no interior da organi-zação, e, em princípio, qualidade média dos recursos humanos utilizados e capacidade de interlocução por parte destes recursos humanos.

embora não possa ser excluída em princípio, parece muito limitada a possibilidade de acesso directo de uma empresa artesanal a um programa de incentivos de carácter industrial. será provavelmente o momento de apelo a todos os “corpos intermédios” (associativismo, centro de formação profissional, centro tecnológico) e, eventualmente, a algumas formas de cooperação em-presarial (embora, mesmo esta, possa exigir determi-nados mínimos críticos, em termos de escala).

centrando-nos, doravante, nas empresas industriais propriamente ditas, julgamos que cabe uma distinção (que, desta vez, pode não ser predominantemente de escala) entre empresas que operam no mercado global, ou pelo menos no mercado internacional, com uma função exportação considerável, e empresas que operam exclusivamente no mercado doméstico.

São diferentes os clientes a quem se dirigem, os espaços (feiras, por exemplo) em que se movimentam, a língua que utilizam. Não se trata (como, de resto, atrás, a propósito da produção artesanal) de discutir o que é mais ou menos meritório, mas de assumir as impli-cações, pelo menos em termos de especificidade, e provavelmente de complexidade, de um qualquer programa de apoio à internacionalização.

Partindo ainda dos clientes, com óbvias implicações estratégicas, é indispensável distinguir entre empresas que gerem negócios B2C (business to consumer) e empresas que gerem negócios B2B (business to business).

A distinção traz-nos à memória trabalhos realizados para outros sectores da indústria portu-guesa dita tradicional. Discussões enormes sobre marcas próprias, redes próprias de distri-buição (leia-se, de retalho), trabalho de comunicação e imagem dirigido a massas considerá-veis de clientes anónimos, sem o que, dizia-se, não saímos da manufactura (onde os preços se encontram esmagados e se “perde dinheiro”), não capturamos o valor criado nos extre-mos da “cadeia de valor” (concepção/desenvolvimento e relação com o cliente final), etc.


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tudo se passava como se a “salvação” tivesse um sentido único, feito, aliás, de custos, e de riscos, muito consideráveis. Nunca esqueceremos a reacção, entre o perplexo e o enver-gonhado, dos que nos diziam “não quererem ir por aí”, quererem continuar a servir os seus “clientes de sempre” em regime de private label (produção sob marca e especificação do cliente), para o que necessitavam de maior capacidade de interlocução (nomeadamente em matéria de estilismo ou design, e em múltiplos aspectos relacionados com o produto e com o processo produtivo), de outras competências, nomeadamente em matéria de prestação de serviços diversos (pequenas séries, prazos de entrega muito curtos, flexibilidade produtiva, função logística de alto nível) e, sobretudo, de eficiência operacional (leia-se, tecnologia, qualidade de fabrico, fiabilidade do produto, baixo custo).

É ainda do tipo B2B a actividade de empresas de mobiliário especializado como, por exem-plo, mobiliário de restauração e de hotelaria. estão nos antípodas de qualquer relação com o cliente final. São outros os seus clientes, são outras as competências críticas, são outros os espaços (as feiras) em que devem divulgar estas competências e procurar conquistar aqueles clientes.

os eixos em que se movimentam estes dois tipos de empresas podem não ser inteiramente opostos mas têm focos quase diametralmente opostos: são outros os clientes, são outros os factores críticos de sucesso, são outros os espaços (as feiras) em que se movimentam. E as políticas públicas que servem uns, não servem outros.

um último factor de segmentação prende-se com a forma de estar no B2c. Há empresas que estão no B2C com marcas próprias e redes próprias de distribuição. Há empresas que estão no B2C integradas em redes de distribuição globais detidas e geridas por terceiros, mesmo quando lhes é consentido, para não dizer estimulado, algum tipo de individualidade.

O sector do mobiliário exibe-nos esta última figura com alguma pujança, porventura mais do que em outros sectores de actividade. A forma de estar é, de novo, completamente diferente, mesmo se nos mantemos na área do B2c: o produto tem de continuar a “fazer prova”, e a impor-se, perante milhões de consumidores individuais mas, antes disso, tem de vencer a barreira da concorrência “interna” frente a todos os outros produtores que partilham a mes-ma marca global. são outras as competências críticas; são outros os factores críticos de sucesso.

As distinções acabadas de propor terão inevitavelmente reflexo nas modalidades de inter-venção através de políticas públicas, adiante preconizadas. Não se espera, dessas políticas, nenhuma forma de discriminação de tipo administrativo, através da qual o estado faz saber a cada empresa o tipo a que pertence, e os programas e medidas a que tem acesso, ex-cluindo-a das demais. espera-se, e exige-se, no entanto, a essas políticas, que tenham bem presentes as necessidades de cada um dos tipos de empresas acabados de enunciar, ofe-recendo a cada um o tipo de soluções que se tenha por mais adequadas, e estabelecendo


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condições de acesso que ajudem as empresas (aquelas que o não tenham completamente esclarecido) a separar entre o que lhes é e o que lhes não é ajustado.

veremos, adiante, que nem tudo o que há a fazer se encontra condicionado por esta tipo-logia. Algumas áreas de intervenção são quase infra-estruturais, indispensáveis a todas as empresas: informação, formação, acesso aos centros do saber, disponibilização de recursos humanos qualificados. Não as ignoraremos.

UM PRoGRAMA DE INTERVENÇÃo, CAPAZ DE PoTENCIAR A CAPACIDADE DE INoVAÇÃo DA IMM No NoRTE DE PoRTUGAL

vejamos, então, quais poderiam ser os eixos de um programa de intervenção dirigido à in-dústria portuguesa de mobiliário de madeira – programa capaz de, nas condições concretas que foram identificadas, potenciar um sentido de evolução inovador, de que possa resultar uma maior capacidade competitiva das empresas e, com esta, uma maior robustez de todo o sector.

teve-se também em vista, naturalmente, a oportunidade constituída pela esperada entrada em funcionamento do QREN – Quadro de Referência Estratégico Nacional para o período 2007/2013, em que assenta a esperança de uma intervenção pública de grande envergadu-ra em benefício do sector:

1. APoIo À PENETRAÇÃo NoS MERCADoS ExTERNoS


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este tipo de medidas, e de correspondentes acções por parte das empresas, parte da con-vicção de que a maior oportunidade que se oferece à indústria portuguesa de mobiliário de madeira reside na possibilidade de acesso a mercados externos – um caminho que começou a percorrer muito recentemente, com excelentes resultados (como nos foi dado verificar), e que tem de ser aprofundado. oferece-se apenas, naturalmente, a empresas com um mínimo de dimensão, que façam da internacionalização a sua principal aposta estratégica.

referimo-nos, em primeiro lugar, a um conjunto de práticas relativamente elementares mas que parecem fazer todo o sentido na fase do processo de internacionalização que o sector se encontra a atravessar:

apoio à presença de empresas do sector em feiras e outros eventos de promoção;•

em termos mais institucionais, divulgação do mobiliário português junto de grandes • compradores e de prescritores, incluindo publicações especializadas, e organização de visitas oferecidas a estes compradores e prescritores.

A experiência recolhida noutros sectores “tradicionais” da economia portuguesa, cujo pro-cesso de internacionalização começou mais cedo e terá sido particularmente bem sucedido (por todos, o caso do calçado) poderia dar-nos ensinamentos preciosos sobre o modo con-creto de operacionalização deste sistema de incentivos, constituído, no essencial, por apoio financeiro a fundo perdido em benefício seja das empresas seja de associações representa-tivas das empresas do sector. embora não se trate de políticas “de última geração”, poderão justificar-se pelo grau de atraso com que o sector chega à internacionalização, fazendo-as acompanhar de uma pressão crescente sobre os beneficiários no sentido de exigir a melhor aplicação dos recursos (por exemplo, taxas de comparticipação decrescentes com a repeti-ção dos auxílios ou com o mero decorrer dos anos).

em termos um pouco mais avançados, oferecidos já apenas a algumas empresas mais dinâmicas e em melhores condições para suportarem os respectivos custos, poderia fazer sentido:

apoiar a criação de espaços de exposição permanente de mobiliário português junto de • alguns grandes centros compradores;

apoiar a criação e divulgação de marcas próprias, ou a constituição/aquisição de redes • de distribuição no exterior.

Se a primeira destas medidas ainda pode ser constituída por incentivo financeiro a fundo perdido (rodeado das cautelas e do grau crescente de exigência atrás referido), a segunda surge-nos como uma área privilegiada de intervenção de capital de risco público.

Deixando de lado os incentivos financeiros, e entrando na área dos benefícios fiscais, so-


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mos de opinião de que dificilmente se justificará qualquer programa de benefícios fiscais à inter-nacionalização em bene-fício exclusivo do sector do mobiliário de madeira e desenhado “à sua me-dida”. Questão diferente é a possibilidade de vir a manter-se um programa desta natureza, em bene-fício de toda a economia portuguesa, caso em que se justificaria, em nos-sa opinião, a abertura de uma linha de apoio técni-co às empresas do sector

para melhor acederem a esse programa (como se sabe, a experiência tem ensinado que, em matéria de incentivos à internacionalização, como em matéria de incentivos à investiga-ção e desenvolvimento, a eficácia dos programas de incentivos fiscais tem esbarrado numa “barreira” de dificuldades burocráticas).

2. APoIo À MELHoRIA DE ToDAS AS oPERAÇÕES INDUSTRIAIS, TENDo PoR oB-JECTIVo o AUMENTo DA PRoDUTIVIDADE

o ponto de partida para esta medida, de aplicação potencialmente universal, consiste na convicção de que, nos últimos anos, através dos programas então em vigor (PeDiP i, PeDiP II e POE), um grande número de empresas do sector se apetrechou em termos de equipa-mento, dispondo hoje de um parque de máquinas moderno e potencialmente eficiente. Não é tão robusta a convicção de que todas estas empresas estejam em condições de tirar des-ses equipamentos toda a eficiência que podem trazer aos processos produtivos, por razões relacionadas com falta de qualificação e de formação dos trabalhadores que os operam, com falta de software ou insuficiente desenvolvimento do software utilizado, ou com uma defi-ciente integração nas cadeias produtivas em que esses equipamentos se vêem inseridos. Muitas vezes, os próprios lay-outs industriais não são os melhores, diminuindo a eficiência de todos os recursos técnicos e humanos utilizados.

A intervenção aqui preconizada pretende dar resposta a este tipo de situações, potenciando o efeito de inovações tecnológicas introduzidas no passado.

referimo-nos, em suma, a um conjunto de acções de melhoria da operação industrial pro-priamente dita, através das quais se consiga tirar todo o partido do equipamento disponível


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e, enfim, melhorar a produtividade.

em muitos casos, existirão soluções sob forma de software susceptível de ser adquirido no mercado. em alguns casos, este software poderá necessitar de algum desenvolvimento, no mínimo, de alguma adaptação. Noutros casos, tornar-se-á necessário desenhar e imple-mentar soluções “à medida”, nomeadamente através da reorganização de lay-outs indus-triais. Preconiza-se a adopção de um sistema de incentivos financeiros à aquisição deste software e destes serviços especializados.

Não ignorando, de novo, o estado de incipiência em que ainda se encontram algumas em-presas, sobretudo as mais pequenas, poderia justificar-se a subsistência, por mais algum tempo, de uma linha de apoio financeiro à aquisição dos próprios equipamentos.

3. APoIo À REALIZAÇÃo DE ESTUDoS E AQUISIÇÃo DE oUTRoS SERVIÇoS ESPE-CIALIZADoS

A motivação para esta terceira medida continua a ser, no essencial, a anterior: a convicção generalizada de que as empresas portuguesas (e não apenas as do sector do mobiliário de madeira, aqui em questão) utilizaram os sistemas de incentivos anteriores para se moder-nizarem, do ponto de vista dos equipamentos que utilizam, mas não foram suficientemente longe na aquisição de outras competências, e de outros factores igualmente importantes para o sucesso das suas operações. O âmbito desta dificuldade ultrapassa a eficiência in-dustrial propriamente dita.

referimo-nos à aquisição, pelas empresas, de estudos e outros serviços especializados destinados a melhorar o seu desempenho (para além dos já referidos no ponto anterior, es-tudos de avaliação das suas condições de funcionamento nos planos técnico e económico-financeiro, estudos de benchmark tendentes a melhorar indicadores de produtividade e de rentabilidade, estudos de mercado, e outros).

salvo melhor opinião, deveria constituir-se uma lista de “fornecedores elegíveis”, nacionais e estrangeiros. O incentivo tanto poderia ser de ordem financeira, a fundo perdido, como fiscal (aceitando alguma majoração dos custos incorridos na aquisição deste tipo de serviços).

4. FoRMAÇÃo EM GESTÃo

Preconiza-se o desenho e a implementação de um programa de formação em gestão, ofe-recido aos detentores das empresas e a quadros por eles nomeados. trata-se, como re-cordaremos, da intervenção mais valorizada nas entrevistas que tivemos oportunidade de conduzir, com referência expressa a áreas como a tecnologia, o marketing e o design (três competências críticas que os entrevistados entenderam explicitar, para além do apelo gené-rico a mais formação em gestão).


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Preconiza-se um programa modular, com acções de diferente extensão e diferente nature-za:

um mBA em versão executiva;•

um curso Geral de Gestão, em que as mesmas questões sejam abordadas a nível mais • baixo, acessível a quadros médios;

módulos de formação especializada em compras, operações, logística e supply-chain, • marketing, distribuição e vendas, design, sistemas de informação, controlo de gestão, gestão de recursos humanos, área comportamental (liderança, negociação, trabalho em equipa), etc.

As acções destinadas a públicos mais amplos deveriam ser oferecidas em vários pontos do País (no mínimo, no Vale do Sousa e na região de Leiria) Deveria também, nas vertentes mais qualificadas, exigir-se alguma modalidade de aproximação a centros de competência estrangeiros (centros de formação de quadros, centros tecnológicos, associações sectoriais com melhor desempenho, escolas com formação especializada), facultando aos participan-tes o acesso às melhores práticas disponíveis.

A modalidade de apoio preco-nizada é o incentivo financeiro, devendo a comparticipação pública ser condicionada a mínimos de participação e fre-quência – abaixo dos quais o custo deveria ser integralmente suportado pelos participantes.

Questão particularmente sensí-vel é a da escolha da entidade ou entidades a quem se deverá cometer a execução deste tipo de acção, surgindo como incon-tornável a questão do centro de Formação Profissional da indústria da madeira e do mo-

biliário. salvo melhor opinião, e pese embora o mérito do trabalho desenvolvido (questão a que voltaremos), o Centro de Formação Profissional actualmente existente não se encontra vocacionado para este nível de formação, padecendo de um défice de imagem que poderia, só por si, comprometer o resultado de qualquer intervenção que lhe fosse atribuída nesta área (a questão do “patamar” em que se situa, bem evidenciada nas entrevistas). Deve, por-tanto, escolher-se a ou as entidades formadoras por concurso, entre um número reduzido


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de entidades pré-qualificadas.

sempre que tal se mostre conveniente, e suportado por uma indispensável análise custo- benefício, não é de excluir a realização da formação numa entidade estrangeira de referên-cia, ou o convite a essa entidade para conduzir a acção de formação no nosso Pais.

5. FoRMAÇÃo PRoFISSIoNAL

Referimo-nos a formação profissional propriamente dita, dos trabalhadores em geral – outra questão suficientemente valorizada tanto nas entrevistas como nos inquéritos realizados.

O sector dispõe de um Centro de Formação Profissional com excelentes instalações, sendo de admitir que disponha também das competências indispensáveis. tratar-se-ia de, com a sua colaboração, avaliar a experiência até ao momento e desenhar um programa de forma-ção susceptível de ser oferecido aos trabalhadores do sector (referimo-nos a trabalhadores no activo, ou recém-contratados, excluindo, portanto, jovens ainda em idade de frequência do sistema escolar).

Aspecto da maior importância é o que se prende com a necessidade de oferecer este pro-grama em condições de proximidade razoável às empresas localizadas em vários pontos do País. Esta questão foi discutida com o Centro de Formação Profissional, que informou encontrar-se capacitado para exercer actividade fora das suas instalações, já o fazendo de facto.

Questão diferente, que nos suscita mixed feelings, é a da formação de jovens ainda em idade escolar – formação escolar propriamente dita, com uma componente de formação e vocação profissional, na expectativa de que venham a empregar-se (e a servir profissional-


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mente, de forma qualificada) a indústria portuguesa de mobiliário de madeira.

os mixed feelings provêm de vários factores: do nível de emprego relativamente reduzido no sector, e em contracção, e do défice de imagem que diminui o potencial de atracção do sector junto de jovens com maior potencial; actua em sentido contrário a sua elevadíssima concentração territorial, no vale do sousa, onde poderá fazer sentido uma acção desta natureza.

Salvo melhor opinião, para superar o défice de imagem, e para melhorar a própria qualidade da formação, deveria organizar-se um programa que alternasse formação em escola (no Centro de Formação Profissional) com períodos prolongados de estágio (necessariamente remunerado) em empresas que, pela sua organização e qualidade dos seus processos, pu-dessem contribuir, de facto, para a formação destes jovens, aumentando a sua empregabili-dade. este modelo de formação foi-nos insistentemente recomendado tanto nas entrevistas como nos workshops realizados.

Preconiza-se um apoio de tipo convencional, co-financiado pelo Fundo Social Europeu e pelo estado Português (sem custo para as empresas, pelo menos no que se refere à forma-ção inicial).

6. INCENTIVo À CoNTRATAÇÃo DE TÉCNICoS E QUADRoS SUPERIoRES

trata-se de uma medida advogada na “nova geração de políticas”, já adoptada em outros sectores e preconizada, por vezes, de forma transversal – isto é, oferecida a todas as em-presas, de todos os sectores de actividade. No que se refere à indústria portuguesa de mo-biliário de madeira, julgamos que se justifica por três ordens de razões, todas críticas para a condução de uma política de inovação:

para injectar competências dentro das empresas, a custo subsidiado e em condições de • trabalho subordinado (o que pode potenciar o grau de confiança com que são aceites pelo empresário);

para aumentar a predisposição para a inovação e para melhorar a capacidade de inter-• locução das empresas com todos os agentes do sistema de inovação, nomeadamente com os mais sofisticados (resolvendo a questão da dificuldade de “comunicação” atrás referida);

para criar condições mais favoráveis à emergência de soluções do tipo management • buy out (que começam a surgir no sector, quase sempre por iniciativa de gestores jo-vens, e em que se deposita uma expectativa favorável).

Deveria estabelecer-se um patamar mínimo de qualificação escolar (bacharelato ou mesmo licenciatura). Deveriam definir-se, ainda que com critério largo, as formações exigíveis (eco-


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nomia e gestão, marketing, design, engenharia industrial, engenharia mecânica, gestão de recursos humanos). Poderia estabelecer-se um nível máximo de remuneração susceptível de ser comparticipado, variando com a idade, a qualificação e a experiência reveladas.

Os bacharelatos (se for o caso), licenciaturas, mestrados e doutoramentos elegíveis deve-riam ser definidos à partida, deixando uma margem de discricionaridade para avaliação de situações não previstas.

7. BoLSAS DE ESTUDo PARA FREQUÊNCIA DE ESCoLAS E DE CENTRoS DE CoM-PETÊNCIA No ESTRANGEIRo

trata-se de outra medida advogada na “nova geração de políticas” – virada, no essencial, para os recursos humanos e para as suas competências (em particular no que se refere a mundi-vivência e experiência internacional), e procurando potenciar factores de competitivi-dade que extravasem a mera aquisição de equipamentos industriais.

As bolsas de estudo deveriam ser oferecidas a quadros já ao serviço ou a jovens recém-contratados (no limite, contratados precisamente para a frequência desses programas de formação avançada) e com contrato de trabalho (no mínimo, um contrato a termo de dois anos a partir da data de início da formação). No regresso, o beneficiário estaria obrigado a trabalhar por um período mínimo de dois anos para a entidade que o co-financiou (a bolsa de estudos não deveria cobrir a 100% os custos da formação, ficando uma determinada percen-tagem, por exemplo 25%, a cargo da empresa contratante), sob pena de ter de a reembolsar dos custos incorridos, eventualmente com penalidade

As escolas e centros de competência estrangeiros elegíveis deverão ser definidos à partida, deixando uma margem de discricionaridade para avaliação de situações não previstas. será uma excelente oportunidade para a indústria portuguesa de mobiliário de madeira definir quer as competências que entende privilegiar (gestão, tecnologia, marketing, design, atrás preconizadas, ou outras) quer as entidades (Escolas, Centros de Formação Profissional, Institutos de Investigação, Laboratórios, etc.) com quem pretende manter uma relação privi-legiada, contratualizando inclusive, pelo menos em alguns casos, essa relação.

8. BENEFÍCIoS FISCAIS A ACoRDoS CELEBRADoS PoR EMPRESAS Do SECToR CoM CENTRoS DE INVESTIGAÇÃo E DESENVoLVIMENTo NACIoNAIS E ESTRAN-GEIRoS

Tratar-se-ia da componente mais sofisticada, e mais selectiva, de uma política de inovação, dirigida à aquisição de vantagens comparativas através da investigação e desenvolvimento. Beneficiaria apenas o número muito reduzido de empresas que afirmou acreditar no inte-resse e na viabilidade deste sentido de inovação, em que pretende inserir-se de forma pró-activa e liderante (número de empresas que, naturalmente, se gostaria de ver aumentado, e se espera ver aumentado).


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como atrás, entende-se que os cen-tros de investigação e desenvolvimen-to elegíveis deveriam ser previamente identificados (não necessariamente os mesmos que tenham sido identificados no ponto anterior, para além de que se preconiza, aqui, a abertura à celebra-ção de contratos com centros de i&D nacionais), deixando uma margem de discricionaridade para acudir a situa-ções imprevistas.

Tratando-se da componente mais sofisticada, e menos massificada do programa de acção aqui preconizado, entende-se que o incentivo só poderá revestir a natureza de benefício fiscal.

9. INCENTIVo A MoDALIDADES DIVERSAS DE CooPERAÇÃo EMPRESARIAL

trata-se de um sentido de actuação generalizadamente reconhecido como necessário. É mais difícil definir em que poderá consisir a natureza do incentivo (comparticipação em al-guns custos?), sendo certo que, em situações desta natureza, o mais importante será sem-pre a visão e a vontade dos empresários envolvidos.

exemplo de acções susceptíveis de serem apoiadas no âmbito desta linha de interven-ção: compras em grupo; realização em grupo de determinadas operações da cadeia de abastecimento; vendas em grupo, nomeadamente através de medidas como abordagem e promoção conjunta em determinados mercados ou acesso/aquisição conjunta de canais de distribuição.

Ainda neste âmbito, seja-nos permitido retomar uma medida recomendada no PrAsD (Pro-grama de Recuperação de Áreas e Sectores Deprimidos), em que se preconizava o apoio público à criação de empresas de distribuição (apoio concedido sob forma de uma pequena percentagem das vendas, a fundo perdido, tendo por aplicações elegíveis apenas o pa-gamento de uma equipa de gestão, o pagamento de uma equipa de comercialização ou a aquisição de serviços de promoção e marketing). Tratar-se-ia, no fundo, de uma pequena success fee suportada pelo estado, tendo por função promover o acesso a factores de competitividade que os empresários, só por si, têm dificuldade em contratar, por maior di-ficuldade em proceder a uma avaliação custo-benefício, com consequente mais elevada percepção de risco.

estas empresas de distribuição não poderiam ter por objectivo a realização de qualquer tipo de resultado líquido, devendo todo o seu cash-flow ser despendido ou na melhoria das suas condições de funcionamento, ou numa melhor remuneração dos seus fornecedores/


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accionistas.

10. APoIo À REESTRUTURAÇÃo FINANCEIRA DAS EMPRESAS Do SECToR

trata-se de uma medida de índole horizontal, destinada a lidar (na medida do possível e do recomendado pelas boas práticas aplicáveis) com um dos factores que mais compromete o desempenho das empresas do sector e, naturalmente, o seu potencial de inovação.

referimo-nos a medidas tendentes a:

aumento dos capitais próprios das empresas;•

reestruturação financeira das empresas (diminuição e reestruturação de passivos, • acompanhada de melhoria dos rácios de autonomia financeira);

intervenção em operações de expansão, exigindo aumento de capitais próprios;•

intervenção em operações de fusão e aquisição.•

Na nova geração de políticas em que não poderá deixar de se inserir a intervenção preconi-zada para o sector, entende-se que este tipo de medidas deveria ser remetido para a área de actuação do capital de risco, potenciado (se for o caso) por medidas de redução dos en-cargos financeiros envolvidos (comparticipação em juros de empréstimos, sempre no âmbito de operações envolvendo a intervenção de capital de risco).

Tendo por objectivo alargar o número de beneficiários, poderá pensar-se também numa medida (um fundo próprio) destinado a potenciar o financiamento das empresas do sector, fazendo intervir o sistema de Garantia mútua – em relação ao qual o fundo atrás referido funcionaria como contra-garantia, como tem sucedido em relação a crédito concedido a ou-tros sectores de actividade. Este sistema só poderia beneficiar PMEs, podendo revestir-se de âmbito universal (não apenas medidas de reestruturação financeira, como preconizado atrás, a propósito da intervenção do capital de risco).

11. RECUPERAÇÃo Do CENTRo TECNoLÓGICo Do SECToR

o estado Português poderia disponibilizar-se para finan-ciar, por período determinado e em regime de “aquisição de serviços”, um programa de acção a ser desenvolvido pelo centro tecnológico do sector – após avaliação seja


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da qualidade do programa seja da credibilidade dos proponentes.

Admite-se que o programa de acção a realizar pelo centro tecnológico possa incluir al-gumas das medidas atrás referidas, embora se desaconselhe vivamente a atribuição ao centro tecnológico da gestão de qualquer destas medidas em regime de exclusividade, ou de monopólio.

Medida que, salvo melhor opinião, poderia ficar cometida ao Centro Tecnológico, seria a realização de acções de demonstração e de difusão de boas práticas em benefício das em-presas do sector, nomeadamente no que se refere a aspectos de índole produtiva (potencial de modernização ligado à utilização de determinados equipamentos, materiais e processos de fabrico).

oUTRAS ACÇÕES RECoMENDÁVEIS, JÁ FoRA Do ÂMBITo DE UM PRoGRAMA DE PoLÍTICAS PÚBLICAS

o conjunto de medidas, e de correspondentes acções, atrás recomendado não exaure o que pode ser feito no âmbito de uma estratégia de inovação para a indústria portuguesa de mobiliário de madeira.

tivemos a preocupação de evidenciar que, em matéria de inovação, “cada caso será um caso” e que a própria segmentação enunciada não serve para mais do que para oferecer “pistas” às empresas do sector, cada uma delas em busca do seu próprio caminho de inova-ção, o mesmo sucede com as linhas de intervenção política atrás delineadas, em que, além do mais, se tornou necessário procurar discernir entre o razoável e o irrazoável, o aceitável e o que não deixaria de ser frontalmente recusado pelas “boas práticas” e pelos “usos e costumes” em matéria de sistemas de incentivos à actividade empresarial.

As discussões realizadas com as empresas do sector e, em geral, com todas as entidades com ele mais directamente relacionadas, chamaram a atenção para outras linhas de acção, e para outras componentes de uma estratégia tida como recomendável. referimo-nos, entre outras:

à vantagem de um aprofundamento da especialização das empresas do sector, com • melhor esclarecimento de “quem faz o quê” (sem necessidade de infringir as normas de concorrência aplicáveis, nem sequer através de acordos meramente tácitos, uma vez que a análise das competências e das capacidades de cada empresa seria suficien-te para a canalizar para as áreas de actividade em que revele vantagem comparada, como, de resto, de algum modo, já sucede);

à vantagem de, no âmbito desse processo de especialização, surgir um conjunto de • empresas vocacionadas para a produção de componentes, e de determinados tipos de componentes, permitindo às demais concentrarem-se nas fases do processo produtivo


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e da própria cadeia de valor em que revelem vantagem (por exemplo, operações de acabamento ou tudo o que se relacione com uma melhor interpretação dos gostos e necessidades do cliente);

à vantagem da consolidação de um sistema de sub-contratação em larga escala, de que • aproveitariam não só as empresas maiores (que assim se veriam dotadas de um factor de potenciação de escala, de flexibilidade e, eventualmente, de redução de custos) como as empresas menores (que assim se veriam dotadas de novas oportunidades, beneficiando do potencial de crescimento das empresas em melhor posição perante o mercado). Ninguém se admirará que, quando a reivindicação vem do lado das empre-sas potencialmente sub-contratadas, nos chegue rodeada de advertências em relação a questões como “preços justos” e respeito por “margens mínimas”; como ninguém se admirará que, quando a mesma reivindicação nos chega pelo lado das empresas poten-cialmente sub-contratantes, venha acompanhada da alusão a questões tão pertinentes como a necessidade de cumprir “prazos de entrega” ou de observar “padrões de qua-lidade”;

à vantagem de procedimentos diversos de cooperação empresarial (nas mais diversas • áreas, da comercialização à compra das matérias primas e componentes, ou à aquisi-ção dos mais diversos serviços), frequentemente acompanhada da referência ao fracas-so de iniciativas já intentadas nestes domínios;

à necessidade de alterações diversas nos comportamentos e mesmo na cultura dos • mais diversos intervenientes, contrariando seja o individualismo dos empresários, seja a falta de motivação e de profissionalismo dos trabalhadores, seja a falta de “sentido do real” e a incompreensão das necessidades da indústria evidenciadas pelos centros de investigação e desenvolvimento;

à necessidade de alterações diversas no quadro legal e regulamentar aplicável ao sec-• tor, com destaque para as áreas da legislação do trabalho, da legislação ambiental ou da legislação em matéria de licenciamento e localização industrial;

à necessidade de eliminar a cultura burocrática que caracteriza toda a actuação do • estado Português;

à necessidade de alterações diversas em matéria de infra-estruturas (com destaque • para a “eterna” questão das acessibilidades) ou em matéria de equipamentos (com des-taque para os mais directamente relacionados com os sistemas logístico e de transporte de pessoas e de mercadorias).

Há, nesta lista, que poderia ser facilmente aumentada, referência a factores de enquadra-mento, que exorbitam claramente o âmbito da indústria portuguesa de mobiliário de madeira e a capacidade de intervenção dos seus agentes. Algumas das alterações preconizadas,


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nomeadamente as de índole cultural e comportamental, têm tempos de realização muito prolongados, para além de que, de novo, exorbitam o âmbito da intervenção num sector de-terminado. Noutros casos, trata-se de acções altamente recomendáveis, que nada impede sejam adoptadas pelas empresas do sector no âmbito de actuação de cada uma, mas que não vemos como possam ser levadas a um programa de apoio à inovação (diríamos, à mo-dernização, ou, em termos talvez ainda mais apropriados, ao aumento da competitividade) das empresas do sector.

A nossa última observação dirige-se à AimmP, que gostaríamos de continuar a incentivar a manter um diálogo aberto com as outras entidades representativas das empresas do sector ou com ele mais directamente relacionadas (associativismo de base sectorial ou de base regional/concelhia, Centro Tecnológico e Centro de Formação Profissional). A própria con-figuração deste programa de intervenção, enquanto não estiver completamente fechada, poderá beneficiar desse diálogo aberto.


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A INDÚSTRIA DE MoBILIÁRIo DE MADEIRA

É habitual iniciar este capítulo pela afirmação da importância das empresas produtoras de mobiliário de madeira no contexto da economia nacional, na criação de emprego e de ri-queza e, mais recentemente, na capacidade exportadora. e também nós entendemos não haver razões para agir de forma diferente, tal é o número de empresas e do emprego, a forma como estão enraizadas na economia das regiões, em particular na Região Norte de Portugal, e tão surpreendente tem sido a sua evolução, em termos tecnológicos, de produto e de mercados, que a breve prazo poderá ser um dos principais sectores impulsionador do investimento, das exportações e da criação de riqueza.

É um sector muito pulverizado, em termos do número de empresas, quase sempre com uma dimensão muito pequena, muito distintas em termos de produto, desenvolvendo o seu negócio à custo de situações muito especiais ou nichos de mercado.

É um sector significativo em termos de emprego, cerca de 34.000 pessoas, representando 5% do emprego da indústria transformadora, onde ainda predomina o recurso à mão-de-obra intensiva.

Com uma grande concentração de empresas no Norte do Douro (cerca de 68%), e em Lisboa, Leiria, viseu e setúbal, o sector é constituído por empresas de pequena dimensão (apenas cerca de 500 empresas empregam mais de 5 operários), e modelos de gestão familiar.

com grande capacidade de adaptação às solicitações do mercado, o elevado desenvolvi-mento tecnológico e a grande flexibilidade na produção permitiram que nos últimos anos o sector tenha desenvolvido uma notável capacidade de apresentar novos produtos e estilos, continuando com uma grande diversidade de produtos.

Os elementos mais débeis, encontram-se na reduzida profissionalização em termos de ges-tão, marketing e políticas comerciais, numa mão-de-obra pouco qualificada e indiferenciada e numa produtividade inferior aos valores médios de outros sectores ou do mobiliário da União Europeia (UE).

talvez por isso a indústria de mobiliário seja também, de entre todos os segmentos da in-dústria de madeira, aquele em que se anunciam problemas mais sérios de competitividade, originados por forças tão distintas, e todas tão poderosas, como o poderão ser as mudanças de gosto dos consumidores, as mudanças na forma como se processa a comercialização e distribuição do mobiliário, ou o processo de deslocalização da actividade de produção pro-priamente dita, em busca de mais baixos custos de produção.

É na indústria de mobiliário de madeira que se sentem mais claramente as ameaças que hoje impendem sobre a produção e a capacidade de criação de emprego e de geração de

ANEXO I - CARACTERIZAÇÃO DA INDÚSTRIA DE MOBILIÁRIO DE MADEIRA

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rendimento no sector, em Portugal.

É nas pequenas e médias empresas da indústria de mobiliário, nos seus empresários e nos seus trabalhadores, e nos seus fornecedores habituais, que terão de ser implementados, consolidados e desenvolvidos, modelos de acesso a mercados internacionais.

mas é igualmente verdade que a indústria de mobiliário é, dos sectores tradicionais da indús-tria portuguesa, aquela que mais cresceu nos mercados internacionais e que mais evolução teve no desenvolvimento de produtos, estratégias de marketing e evolução na cadeia de valor.

Se considerarmos as pequenas oficinas artesanais, no final dos anos 90, e tal como se pode ver no Quadro 1, o número de fábricas de mobiliário de madeira em Portugal ascendia a cerca de 3.700 empresas.

o sector empregava cerca de 41.000 pessoas (trata-se, claramente, de uma indústria mão-de-obra intensiva), o que representa 5% do emprego da indústria transformadora e 60% do emprego na Fileira da madeira.

o volume de vendas ascendia a aproximadamente 1,2 mil milhões de euros.

Quadro 1 - Breve Caracterização da Indústria de Mobiliário em Portugal

1998 2002 2004 2005

Nº Empresas 3.676 2.900 2.500 2.400

Nº Trabalhadores 40.950 37.000 35.000 34.000

Volume Vendas (milhões de €) 1 247 1 200 1 250 1 297

Importações (milhões de €) 122 146 274 420

Exportações (milhões de €) 113 144 461 593

Fonte: INE

Actualmente, existirão apenas cerca de 2.400 empresas, empregando 34.000 trabalhadores e atingindo um volume global de negócios de 1,3 mil milhões de euros, grande parte para mercados externos.


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ESTUDoS REALIZADoS SoBRE A INDÚSTRIA DE MoBILIÁRIo DE MADEIRA

De acordo com o referido nos objectivos deste estudo, considerou-se importante proceder a uma síntese actualizada da literatura sobre a indústria de mobiliário. Procurou-se sobretudo a recolha de informação em estudos da mesma natureza anteriormente realizados sobre este sector, conhecer a situação das empresas na altura e compreender a sua evolução, as-sim como estudar as medidas então propostas e perceber os resultados que eventualmente tiveram as acções então concretizadas.

outros estudos de muito valor foram produzidos, mas pela sua semelhança com o momento actual e pelo seu contributo para a modernização desta indústria, começamos com uma breve referência ao estudo que deu origem, em 1992, ao Promim – Programa de moder-nização da indústria de mobiliário, única medida do sistema de incentivos até ao momento específica para a indústria de mobiliário e que foi decisivo para a modernização tecnológica do sector, numa altura em que eram igualmente fortes as ameaças.

Nesse trabalho reconhecia-se que o sector não conseguia gerar os meios suficientes para fazer face à forte concorrência internacional, era um sector obsoleto em termos de tecnolo-gia, fortemente dependente do mercado interno, com mão-de-obra muito pouco qualificada, sem capacidade de inovação e com uma débil estrutura de capitais. Para a grande maioria das empresas de mobiliário, a caracterização é de tal modo actual, que as medidas de apoio então preconizadas, são ainda hoje absolutamente necessárias.

Pelo envolvimento de todos os agentes interessados na Fileira de madeira, pelo valor do diagnóstico produzido e das medidas propostas, que incompreensivelmente nunca tiveram concretização, é fundamental revermos o estudo “construir as vantagens competitivas de Portugal” conduzido pela monitor company do Prof. michael Porter, no que respeita ao mo-biliário.

O relatório Porter identificava os Produtos de Madeira como um dos clusters de maior re-levância para Portugal. No diagnóstico eram apontadas de forma genérica as principais debilidades deste cluster, com relevo para as seguintes conclusões:

baixo valor acrescentado dos produtos;•

reduzida dimensão das empresas;•

qualidade muito heterogénea da madeira e oferta errática;•

produtividade fraca;•

competitividade assente em baixos custos salariais.•


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O relatório identificava a indústria dos produtos de madeira como sendo uma indústria tradi-cional do Norte de Portugal, concentrada à volta do Porto e de Viseu. Referia ainda:

“A produção concentra-se nas pranchas de pinho e em alguns painéis de aglomerado, mais transformados. A produção de base do pinho concentra-se nos postes para cercas, palet-tes, caixas, etc. “Neste segmento as empresas estão muito fragmentadas mas exportam aproximadamente 50% da produção por meio de distribuidores. o segmento dos painéis apresenta duas empresas de grande dimensão, que utilizam tecnologia internacionalmente competitiva e matérias-primas baratas provenientes dos desperdícios da indústria tradicional de serração. A concorrência baseia-se nos custos relativamente baratos em Portugal, em termos de mão-de-obra, e de custos das madeiras.”

“a dependência exclusiva de fortes vantagens em factores de produção deixou Portugal com um cluster pouco profundo com pouco fluxo de informação entre os seus agentes. As empre-sas são pequenas e vendem para os mercados finais através de intermediários. Não existem mecanismos eficientes que transmitam aos produtores a ocorrência de mudanças nas ne-cessidades de mercado.” A síntese deste diagnóstico pode ser analisada na figura seguinte. O relatório Porter, referia ainda que o cluster florestal enfrentava, à data, problemas que afectavam todos os seus participantes. “As fortes deficiências na disponibilidade e qualidade da madeira enquanto matéria-prima, no quadro de uma forte concorrência internacional, têm vindo a diluir as tradicionais vantagens competitivas baseadas nos baixos custos, pondo assim em causa o futuro desta área vital, elemento essencial da economia portuguesa”.

era focado o papel essencial das serrações para a competitividade global do cluster. Dentro da actividade de serração, vários tipos de madeiras são utilizados para a produção de dife-rentes tipos de produtos. contudo o pinho assumia uma importância económica destacada. À data 70% do pinho produzido passava por serrações, o que por sua vez proporciona a outras indústrias, como a da pasta de papel e de painéis, um fornecimento vital de produtos residuais.


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Figura 1 - Sintomas, causas intermédias e de raiz da situação actual da gestão florestal nacional

sistema legislativo confuso, criando incerteza ao investimento

Fraco interesse espontâneo em novas arborizações ou em iD

Alta incidência de incêndios florestais

existências de pinho em quebra acentuada

Degradação da qualidade da madeira de pinho

Algumas plantações de eucaliptos em locais menos apropriados

elevados custos de exploração florestal

Altos preços da madeira, sem que ninguém obtenha ganhos significativos

Formação reactiva da política florestal

Pequena dimensão das exportações florestais

Falta de estratégia de gestão florestal

investigação desorganizada

Falta de “procura” por parte dos interessados

Falta de perspectiva equilibrada da opinião pública

Fraca consciência consensual dos interessados

Baixo perfil público e político do sector

Falta de transferência de conhecimentos para os proprietários florestais

Legislação produzida a diferentes níveis

inexistência de um debate informado (falta de informação e de mecanismos associativos)

Falta de informação qualificada para planeamento

inexistência de canais de informação adequados entre os responsáveis políticos e os interessados

inexistência de um “dono do problema” no governo

inexistência de mecanismos de informação ao público sobre a realidade florestal

As propriedades florestais não são geridas em conjunto

existência de funções contraditórias no instituto Florestal

Incentivos financeiros centrados nos “inputs” e não nos “outputs”

SINToMAS CAUSAS INTERMÉDIAS CAUSAS DE RAÍZ

Fonte: Construir as Vantagens Competitivas de Portugal, Monitor Company

A produção da indústria de serração estava concentrada em produtos de baixo “valor”, por exemplo as paletes. As razões apontadas para a prevalência deste tipo de produtos eram:

Reduzida dimensão das serrações e a sua diminuta sofisticação técnica•

Heterogeneidade da qualidade da madeira e irregularidade do seu fornecimento•

competitividade baseada nos baixos custos de mão-de-obra e não no desenvolvimento •


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de qualificações superiores.

o relatório referia-se ainda à inovação, ciência e tecnologia, as instituições e os projectos relevantes para a Fileira de madeira, sendo de destacar os seguintes problemas que as empresas portuguesas enfrentavam no acesso à ciência e tecnologia:

Baixos níveis de educação•

Poucos indivíduos executam muitas das funções essenciais das empresas•

Falta de perito funcionais•

organização e gestão fracas em muitas empresas geridas familiarmente •

Perspectiva de curto prazo e falta de capitais próprios•

Falta de financiamento adequado•

Dificuldade em estabelecer diálogo com as instituições•

Falta de conhecimentos sobre estratégias alternativas e as suas tecnologias de supor-• te

incapacidade de desenvolver tecnologia como fonte de competitividade•

Dependência de baixos custos salariais •

concentração na produção•

Pouco apoio às infra-estruturas para desenvolver colectivamente actividades de eleva-• do valor acrescentado

uso de tecnologia para combater desvantagens competitivas•

Falta de espírito cooperativo das empresas •

Falta de tecnologia de suporte para executar actividades de (investigação & Desenvol-• vimento, Marketing, Produção, etc.)

Falta de confiança em actividades de alto valor acrescentado para competir•

Apontava, também, os seguintes problemas para as instituições de ciência e tecnologia:

Incentivos profissionais que favorecem pesquisa teórica•


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Preocupação em desenvolver tecnologias em vez de servir os sectores•

Preocupação em criar conhecimentos em vez de know-how•

critérios de contratação favorecem doutorados•

estratégias empresariais não requerem a contratação de doutorados •

Falta de procura de doutorados na indústria•

Falta de pessoal qualificado na indústria•

Fraca compreensão das necessidades das empresas•

resultados irrelevantes para as empresas•

empresas desiludidas com pesquisa das instituições•

Predominantemente instituições financiadas pelo Governo•

Fraca gestão da pesquisa•

estrutura e organização das instituições inadequada•

Ausência de uma estrutura de marketing•

má imagem•

Poucos contratos de pesquisa entre instituições e indústria •

incapacidade de interligar oferta e procura•

Falta de diálogo entre empresas e instituições•

Falta de confiança nas capacidades de pesquisa das instituições.•

No que respeita a Ciência e Tecnologia, era dito que em Portugal a essência do problema da ciência e tecnologia residia no facto de os três constituintes (empresas, instituições e responsáveis pela política pública) actuarem racionalmente, quando considerados isolada-mente. contudo, era dito, que o sistema de ciência e tecnologia Português como um todo não funcionava com eficácia.

Era identificada como causa principal da dificuldade do desenvolvimento da Ciência e Tec-nologia nas empresas o baixo nível educacional. Era dito que a educação insuficiente nas


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empresas portuguesas, especialmente entre os gestores portugueses, originou uma fraca organização e gestão em empresas dirigidas predominantemente por famílias. “como re-sultado, a maior parte das funções cruciais está frequentemente concentrada nas mãos de alguns indivíduos seniores. confrontados com uma nova variedade de responsabilidades, os indivíduos seniores nas empresas não se especializam em área nenhuma. em vez disso eles “safam-se” com o conhecimento mínimo necessário à realização de numerosas funções no dia-a-dia.

A falta de conhecimentos funcionais tecnológicos entre os gestores portugueses limita-lhes a capacidade de diálogo, o que os impede de trabalhar com instituições envolvidas em in-vestigação científica ou tecnologia, nomeadamente, com as universidades. Sem um fluxo constante de informação entre empresas e as instituições, aquelas nunca desenvolvem uma compreensão clara das suas das suas alternativas estratégicas e tecnologias de suporte, o que lhes limita directamente a capacidade para desenvolver ciência e tecnologia como fonte de competitividade.”

Era também referido o problema decorrente das dificuldades no financiamento de investi-mentos: “A fraca organização e gestão nas pequenas empresas familiares levou à adopção de uma perspectiva de curto prazo e à não realização de investimentos, por aposta da pró-pria empresa, para o desenvolvimento de fontes tecnológicas de competitividade.

O difícil acesso a fontes alternativas de financiamento limita o investimento desta tipo, fa-zendo as empresas dependentes dos baixos custos salariais para competirem. em vez de utilizarem a tecnologia como fonte de competitividade, utilizam-na para combater a desvan-tagem competitiva e os seus esforços para desenvolver a competitividade dirigem-se para a modificação do processo produtivo com base em tecnologias estrangeiras importadas. As-sim as empresas, confiam em soluções orientadas para a produção para aumentar a compe-titividade e não desenvolvem capacidades em actividades de elevado valor acrescentado.”

É ainda referido que a reduzida dimensão das empresas portuguesas lhes limita a sua capa-cidade de realizarem o desenvolvimento tecnológico de modo independente, pelo que não ganham capacidades para desenvolver fontes tecnológicas de competitividade.

Adicionalmente é dito que se verifica falta de diálogo entre as empresas e as instituições. As instituições não conseguem compreender as reais necessidades das empresas, o que as empurra para as áreas teóricas de investigação, que têm pouca relevância para a indústria.

o relatório foca também a natureza teórica do trabalho realizado nas instituições, que resulta de uma combinação entre incentivos pessoais que favorecem a investigação teórica e uma compreensão geralmente fraca do que as empresas querem.

Mais tarde, no final dos anos 90, preocupada com continua perda de competitividade da fileira, a AIMMP decide realizar 7 estudos sectoriais, como ponto de partida para reunir e


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justificar os contributos da Associação para suster e inverter esta preocupante tendência.

os estudos sectoriais da AimmP, editados no ano 2000, sobre todos os sectores da Fileira de madeira, tiveram como objectivo conhecer a situação do sector, avaliar as suas debili-dades e oportunidades e preparar um plano de acções com influencia directa na competi-tividade da fileira. É deste estudos que mais tarde haveria de surgir o Programa Compifim – Programa para a melhoria da competitividade da Fileira de madeira.

Nessa altura, era evidente a integração da Indústria de Mobiliário na Fileira de Madeira e mesmo na Fileira Florestal, sendo o sector é constituído pelas indústrias de serração, Painéis de madeira, mobiliário, carpintaria e outros Produtos de madeira, importação e exportação de madeira, encontrando-se em todos os sub-sectores, factores e processos de produção comuns, embora a madeira, como matéria-prima, seja o principal elo de ligação e, em particular, a madeira de pinho, principal recurso natural renovável de Portugal.

Com base nesse estudo, afirmava-se que as Indústrias da Fileira de Madeira eram respon-sáveis por 12% do PiB industrial, 9% do emprego industrial e 11% do total das exportações. em 1999 o volume de facturação deste cluster representou cerca de 645 milhões de con-tos.

Quadro 2 – N.º Empresas e N.º de Trabalhadores (Estudos Sectoriais)

N.º EMPRESAS N.º TRABALHADoRES

indústria de serração 732 10.673

indústria de Painéis 39 2.534

indústria de carpintaria 2.075 11.000

indústria de mobiliário 3.676 40.955

Total 6.522 65.162

Fonte: Ministério do Trabalho e da Solidariedade (1998)


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Quadro 3 - Indústrias da Madeira (Estudos Sectoriais)

VoLUME DE VENDAS ExPoRTAÇÕES IMPoRTAÇÕES

Indústria de Serração 85 9 21

Indústria de Painéis 70 29,3 10

Indústria de Carpintaria 108 13 14

Indústria de Mobiliário 382 22 26

Total 645 73,3 71

Fonte: CTIMM – Centro Tecnológico das Indústrias de Madeira e Mobiliário (1999). Unid.: Milhões contos

sobre a indústria de mobiliário em particular, onde se enquadrava toda actividade de fabri-cação de móveis para o lar, cozinha, casa de banho, escritório, mobiliário urbano, infantil e urnas funerárias, a situação já tinha algumas semelhanças com o momento actual.

estima-se que pertenciam a este subsector cerca de 3.700 empresas, das quais 10% com dimensão económica razoável, mas com tendência para uma redução do número de em-presas, por fenómenos de concentração, originados fundamentalmente pela exigência de enquadramento fiscal, segurança social, crédito, entre outros.

Os 41.000 trabalhadores (fonte: M.T.&S.S.- 1998), pertenciam a empresas com dimensão entre 1 e 9 trabalhadores (cerca de 75%).

Pela primeira vez em estudos desta natureza, desenvolveu-se um modelo econométrico que segmentava as empresas em 5 grupos:

as micro-empresas (cerca de 64%) e que corresponde a mais ou menos 2.350 empre-• sas com menos de dez trabalhadores e um volume de emprego na ordem das 7.000 pessoas;

um segundo grupo composto por empresas até 50 trabalhadores, responsável por um • volume de emprego aproximado a 21.200 pessoas e corresponde a 1.180 empresas.

um terceiro grupo, com um conjunto de pessoal entre as 50 e 100 pessoas, abrange • cerca de 135 empresas, empregando 9.000 trabalhadores.

quarto grupo formado por 20 empresas com mais de 100 pessoas (cerca de 2.700 • pessoas);


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um quinto grupo, formado por 3 empresas que empregam 1.200 pessoas, tendo a maior • empresa do subsector cerca de 600 pessoas ao seu serviço.

Apesar das estatísticas oficiais sobre o mobiliário referenciar um volume de negócios de 98 milhões de contos (Fonte: INE - 1998), o estudo permitia concluir por um volume total de facturação do mobiliário na ordem dos 206 milhões de contos.

Foi ainda possível recolher informação sobre a estrutura Financeira das empresas, concluin-do-se pelo predomínio do activo circulante sobre o fixo, pelo equilíbrio entre o passivo fixo – recursos próprios e dívidas a longo prazo – e o passivo circulante – dívidas a curto praz, por um rácio de solvabilidade médio de 1,3, um nível de endividamento: rácio médio = 1,3 e uma rendibilidade financeira média = 11%. Mas o que mais preocupava o sector era a inca-pacidade para financiar o investimento, especialmente em I&D e em estratégias comerciais e de internacionalização.

sem surpresa, o estudo concluía que um dos maiores problemas da indústria de mobiliário estava no baixo nível das habilitações da mão-de-obra, com uma forte predominância nos níveis mais baixos de escolarização, como sejam o 1º e o 2º ciclos do ensino Básico, em detrimento de formações superiores, tais como cursos de escolas superiores, Bacharelatos ou Licenciaturas.

Por essa altura já era possível verificar o crescimento do nível da mão-de-obra mais quali-ficada, nomeadamente nos profissionais altamente qualificados e de quadros superiores, e alguns resultados da formação profissional desenvolvida pelas empresas e pelo CFPIMM.

A produtividade do trabalho (medida pelo valor acrescentado bruto por trabalhador – 1874 cts/trabalhador) era muito baixa quando comparada com a média da indústria transforma-dora, representando cerca de 50%. Apesar do sector industrial da fileira, no seu conjunto, ter registado ganhos em termos de produtividade, este indicador observado como média da indústria transformadora distancia-se significativamente da comunitária (cerca de 1/3 quan-do avaliada em EUR).

em termos de tecnologias e processos, era já possível segmentar a indústria de mobiliário em dois grupos distintos:

um grupo, caracterizado por unidades tradicionais, de pequena dimensão, com produ-• ção diversificada, não estandardizada e especialmente vocacionada para dar resposta à procura local; compram as matérias-primas conforme são feitas as encomendas; com equipamentos convencionais, sem grandes investimentos em tecnologia;

um outro grupo, de unidades com produção especializada, capazes de produzirem sé-• ries de grande ou pequena escala e tecnologicamente mais evoluída. utiliza meios téc-nicos recentes, está atento à nova linguagem contratual, e possui um senso de estraté-


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gia comercial e planeamento financeiro.

com um nível tecnológico muitas vezes à frente das necessidades, a situação mais com-plexa dizia respeito à adequação tecnológica ao sistema produtivo, aos estrangulamentos resultantes dos processos de acabamentos e à incorporação de tecnologias que respeitas-sem o ambiente.

As debilidades em termos de contacto com o mercado, conhecimento das necessidades dos consumidores, domínio dos meios de distribuição e reduzida apetência para o investimento em marketing e em internacionalização, eram uma preocupação que anunciava dificuldades para o futuro do sector.

Se fosse possível resumir a situação da Indústria de Mobiliário de Madeira no final do século xx, a partir da análise sWot, os estudos sectoriais da AimmP consideravam que:

As indústrias de mobiliário apresentam uma organização empresarial sedimentada em • dois grupos distintos: há aqueles que estão bem organizados e possuem uma visão estratégica do negócio, planeamento e controle financeiro; e o segundo grupo é aque-las empresas que estão desorganizadas em relação à previsão de vendas, produção e controle de custos e planeamento financeiro.

em relação à tecnologia, seguindo o que foi dito em relação à organização empresarial, • muitos apresentam actualização tecnológica e são capazes de aproveitar as oportuni-dades para novos mercados de consumo;

Grande parte das empresas está orientada para o mercado dos produtos de baixo pre-• ço;

o mobiliário português em geral enfrenta problemas em relação ao planeamento da • produção: muitas vezes possuem máquinas em excesso – capacidade produtiva mal planeada e aproveitada - mas não conseguem atender as encomendas com rigor de prazos, o que acaba por levar a uma imagem negativa ao comércio português;

existem grandes oportunidades para as empresas que investem em desing e em mer-• cados internacionais;

Face a esta caracterização, o estudo recomendava o desenvolvimento de acções que per-mitissem dotar as empresas com tecnologias que as coloque a nível idêntico relativamente às congéneres europeias, a aposta na qualidade, design e marketing, a aposta na formação profissional dos recursos humanos, a aposta na área comercial, a utilização de tecnologias de informação na actividade diária da empresa, a cooperação inter-empresarial e a interna-cionalização adaptada. Bem vistas as coisas nada de muito diferente daquilo que ainda hoje se considera essencial para o sucesso da indústria de mobiliário de madeira.


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um pouco mais tarde, em 2002, também por iniciativa da AimmP, a empresa de consultoria F. rolin realizou um outro Estudo do Sector de Mobiliário de Madeira em Portugal.

A caracterização efectuada deste sector (“constituído por pequenas e muito pequenas em-presas de carácter familiar e artesanal, a par de muitas poucas empresas bem dimensio-nadas e dotadas de um parque tecnológico que as coloca ao mais elevado nível europeu”)e sua evolução recente (“nos últimos anos não se têm registado alterações significativas na localização das empresas, mantendo-se a forte predominância nos distritos a norte do país (62,2%9, responsáveis por 64,7% do pessoal ao serviço e 54,4% do volume de vendas, e na região de Lisboa e vale do tejo, onde estão sedeadas 19% das empresas que equivalem a 25,7% do volume de vendas. ”), não diferia muito de trabalhos anteriores:

A dimensão das empresas é menor do que nas outras indústrias;•

A produtividade de mão-de-obra é mais baixa do que em outras indústrias;•

exportações e importações estão a crescer rapidamente devido à liberalização do mer-• cado;

Portugal exporta mobiliário a preços baixos e importa mobiliário a preços elevados;•

mercado de exportação em Portugal não possui imagem de marca;•

Portugal apresenta uma competitividade de custos razoável, embora a actual industria • esteja muito abaixo do nível internacional em termos de produtividade da mão-de-obra e do capital;

As estatísticas oficiais não reflectem de um modo realista a verdadeira importância do • sector do mobiliário de madeira, na economia portuguesa.

Neste estudo, destacava-se a expansão da produção e das exportações dos últimos anos, e o impacto negativo na debilidade estrutural do sector, não só ao nível dos aspectos finan-ceiros e organizativos, como de marketing, design e higiene e segurança no trabalho, o que tem originado níveis de produtividade bastante abaixo da média europeia.

era também evidenciado que a maioria das empresas utilizava o retalhista como meio de ca-nalizar o produto final para os mercados consumidores, não tendo qualquer tipo de contacto com o mercado final, o que é evidente, só torna difícil a sua compreensão, o que se traduz no desconhecimento das necessidades, e porque não, dos gostos.

reconhecia-se que no mobiliário as matérias-primas representam uma elevada proporção dos custos de produção, o que implica que o progresso tecnológico assuma grande impor-tância (rentabilização das matérias-primas).


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A evolução do sector parecia resultar de um esforço de investimento sobretudo nas empre-sas de maior dimensão. contudo, grande número de empresas tem necessidade de fazer um up-grading ao seu equipamento, uma vez que ainda possuem, em muitos casos, máqui-nas obsoletas.

A situação da empresa e a Produtividade não apresentava grandes alterações, com a falta de mão-de-obra, sobretudo qualificada, para trabalhar nas indústrias de madeira de mobili-ário a ser uma das principais queixas dos empresários. A partir do cruzamento dos quatro vértices da análise de Porter, o estudo apresentava os seguintes factores críticos de suces-so para o sector do mobiliário de madeira:

Quadro 4 – SWOT Mobiliário (F. Rolin)

AMEÇAS oPoRTUNIDADESPoNToS FoRTES capacidade de Defesa do

sector

Resposta rápida e flexibilidade

evolução para produtos de maior valor acrescentado

Politica de qualidade (processos e produtos)

Possibilidade de obtenção de vantagens competitivas

Prazos de entrega curtos e flexibilidade operacional

orientação produtiva para nichos de mercado

Aumento do uso de tecnologias de informação no interior e exterior da empresa

importância de um aumento da resposta rápida ao cliente

PoNToS FRACoS Possibilidade do sector Agir para sobreviver a Ameaças

Politica comercial e de marketing mais activa

reforço da concorrência

incremento da produtividade dos factores

Necessidade de modos de internacionalização mais activos

Necessidade de Reorientação estratégica do sector

Planeamento estratégico

extensão da cadeia de valor

Fomento da cooperação empresarial

Aposta estratégica na formação profissional e na sua qualificação dos recursos humanos


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Prevendo a evolução da indústria de mobiliário entre 2002 e 2015 o estudo apontava para dois cenários de desenvolvimento e para os seus efeitos:

Quadro 5 – SWOT Mobiliário (F. Rolin)

CENÁRIoS MEDIDAS ADoPTAR EFEIToScenário 1 - optimista Acções do cFPimm e ctimm

empresas actuem na área do design, da qualidade e comer-cialização

Formação profissional ao nível da gestão e da especialização

consolidação da posição do sector no mercado alargado

cenário 2 - Pessimista Não realização de investimen-tos intangíveis, em especial na qualidade, design, circuitos co-merciais, marketing, etc..

estagnação da industria do mo-biliário de madeira com conse-quente encerramento de nume-rosas empresas

uma vez mais, as medidas a implementar para a melhoria da competitividade do mobiliário passavam por fomentar a criação e desenvolvimento de factores dinâmicos de competitivi-dade, reunidas num Programa de Reestruturação da Indústria de Mobiliário de Madeira a ser dimensionado de modo a ter um forte impacto no sector, de modo a criar uma imagem diferenciada da indústria de mobiliário de madeira portuguesa no estrangeiro. esse progra-ma teria como principal objectivo incentivar o sector a explorar as vantagens competitivas oferecidas pelo preço e qualidade das matérias-primas e da mão-de-obra. As oportunidades mais fiáveis situam-se no segmento de mobiliário contemporâneo/box e de componentes. No entanto, o mobiliário de reprodução e de pinho maciço, constituem oportunidades de negócio a explorar.

mais recentemente e particularmente orientado para a inovação no mobiliário, no âmbito de um trabalho de pós-graduação, carlos Dithmer realizou um estudo “Inovação e Design em Sectores Tradicionais” (2006), onde se procurava saber se num sector como a indústria de mobiliário de madeira de Paços de Ferreira, “se pode falar de inovação? como é que se ex-plica que estas pequenas e médias empresas familiares e tradicionais estejam a sobreviver face à concorrência internacional? o que explica que um sector dito tradicional e low-tech apresente desempenhos positivos e crescimento sustentado numa economia global e em concorrência?”

Apesar do estudo ter como objectivo responder a estas questões e explicar o papel da ino-


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vação como factor explicativo do sucesso competitivo da indústria de mobiliário de Paços de Ferreira, as suas conclusões podem ser facilmente aplicáveis a empresas de outras regiões.

A caracterização da indústria de mobiliário no vale do sousa, nomeadamente em Paredes e Paços de Ferreira, a partir de uma amostra de 428 empresas, permite confirmar os re-sultados de outros estudos: “os valores médios calculados para cada um dos casos infor-mam que uma empresa média emprega 11 trabalhadores e factura cerca de 298 mil euros. A produtividade média, cifra-se em 26.450€ por trabalhador. uma empresa representativa incluída na amostra de empresas inquiridas, emprega em média cerca de 19 pessoas, em que apenas 1,9%tem habilitações superiores a 12 anos de escolaridade e quase 40 % tem menos de 4 anos de escolaridade. são empresas com uma elevada experiência de negócio, mais de 20 anos em média. em termos de volume de negócio, uma empresa típica factura em média cerca de 500 mil euros, apresentando um volume de vendas por trabalhador de aproximadamente de 20 mil euros. em termos de internacionalização, a amostra é consti-tuída por cerca de 48% de empresas que exportam – em médias estas empresas exportam 13% das suas vendas.”

importante é analisar os resultados das respostas das empresas aos indicadores relativos aos factores de inovação, agrupados nas seguintes categorias:

Quadro 6 – Factores de Inovação (C. Dithmer)

mÉDiAcompetências Produção software controlo produção

software controlo tempos

0,148

0,093

Qualidade Produto

Design interno

controlo numérico

Desenho técnico

0,241

0,333

0,556

competências Gestão contabilidade

contabilidade Analítica

controlo de custos

0,537

0,204

0,870

competências marketing e-mail

Web

0,685

0,333

competências marketing vernizes de base aquosa

Filtros secos

0,130

0,259


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Da analise do quadro, o autor conclui que “é ao nível das competências de (controlo) pro-dução que a amostra apresenta os indicadores mais débeis – em concreto, menos de 10% das empresas inquiridas afirma possuir software de controlo de tempos e uma percenta-gem ligeiramente superior (14,8%) faz controlo (informático) da produção. Tal debilidade é acompanhada pela modesta percentagem de empresas que afirma utilizar a contabilidade analítica (cerca de 20%). Apesar de cerca de 54% das empresas afirmarem processar a contabilidade internamente, tal percentagem inclui empresas que fazem o processamento apenas parcialmente.”

Dos dados recolhidos constatava-se que 87% das empresas efectuava o controlo de custos, no entanto, destas 64% efectuam-no manualmente, o que indiciaria baixas competências de gestão.

No que se refere às competências de marketing, aferidas aqui apenas pela presença na internet via e-mail e página Web, observa-se que 70% têm e-mail e um terço diz possuir página Web.

Ainda assim, de acordo com o autor do estudo, está-se em presença de empresas acima da média em termos de dimensão o que explicará a relativa boa expressão dos indicadores analisados.

Feito o estudo entre a correlação dos factores anteriormente referidos, constata-se que exis-te uma forte correlação entre presença na Web e dimensão da empresa e entre a primeira e empresa exportadora.

Por ultimo, em termos de sensibilidade ambiental, apenas 13% das empresas inquiridas afirmam utilizar vernizes de base aquosa, enquanto que cerca de ¼ utiliza filtros secos. A utilização destas tecnologias evita o recurso ao tratamento de águas e efluentes.

recorrendo ao estudo entre a correlação dos factores de inovação, constatava-se que a utilização daquelas tecnologias está estatisticamente (positivamente) correlacionada com a dimensão da empresa, a experiência no negócio e o facto de serem exportadoras.

como se tratam de tecnologias relativamente recentes e ainda em fase de implementação, será interessante acompanhar a respectivo processo de difusão com atenção a duas verten-tes: por um lado a sensibilidade da empresa aos custos ambientais e por outro às exigências do mercado relativamente à toxicidade dos acabamentos de superfície.

Analisando estatisticamente a diferença entre empresas exportadoras versus não exporta-doras e expressas de diferentes dimensões segundo as variáveis indicadoras das compe-tências no processo de inovação, experiência no negócio, produtividade e capital humano, pode-se concluir que: as empresas exportadoras (face às que não exportam) apresentam, em média, competências de marketing, qualidade de produto, sensibilidade às questões


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ambientais superiores. são também as de maior dimensão e experiência de negócio. De forma similar ao nível das competências de marketing, qualidade de produto e sensibilidade às questões ambientais, as empresas de maior dimensão destacam-se por índices superio-res. Como especificidade apresentam competências de produção, níveis de produtividade e índice de capital humano ao nível dos seus trabalhadores mais elevados que as suas homólogas de menor dimensão.

Dado que as empresas exportadoras indiciam níveis de competências em termos de inova-ção mais notórios, será diferente a predominância das fontes de informação e conhecimento para as actividades de inovação?

Fontes como Consultores, Clientes, Legislação Saúde e Higiene, Legislação e Normas Am-bientais e internas, são globalmente consideradas como as mais importantes para as activi-dades de inovação. excluindo estes factores comuns, as empresas exportadoras apresen-tam médias (em termos de grau de importância) significativamente mais elevadas (segundo teste Kruskal-Wallis) para os designers, Feiras e Associações Sectoriais.

os dados apresentados revelam que as empresas de Paços de Ferreira analisadas, são de pequena dimensão, estão inseridas num sector de actividade maduro e low-tech, sem con-dições de competitividade especiais e aparentemente sem capacidades para inovar.

No entanto, o estudo chega à conclusão que a aglomeração de um conjunto de empresas ligadas mais ou menos directamente a uma actividade, num espaço geográfico delimitado e com alguma perenidade no tempo, leva a que se gere dentro das empresas e entre elas la-ços de relacionamentos sociais que se traduzem num processo espontâneo de constituição de uma cultura comum própria.

importa referir que estas empresas também tem sabido integrar conhecimento de outras origens, de dentro e fora do sector (exemplo o design), o que lhes têm permitido manter e melhorar a sua competitividade.

O esforço de inovação tem como fonte critica os consultores. No caso das empresas expor-tadoras, isto é as que indiciam níveis de competências em termos de inovação mais notó-rios, as fontes de inovação mais importantes são os designers, as feiras e as associações sectoriais.

esta indústria, não se tratando de um sistema fechado, também não funciona num sentido único e como tal constitui relações institucionais num contexto mais amplo. As associações empresariais, para além do papel já apontado também são o foco das relações institucionais para fora deste sistema.


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3. EVoLUÇÃo RECENTE DA INDÚSTRIA DE MoBILIÁRIo DE MADEIRA

os anos 90 foram de grande crescimento do consumo interno de mobiliário, como conse-quência do crescimento do mercado da construção civil e da alteração dos hábitos de con-sumo. simultaneamente, era incentivado o investimento das empresas em mais e melhores tecnologias, aumentando a capacidade produtiva instalada.

Desde então, e graças aos programas existentes, tal como o PeDiP i e ii e, em menor escala ao POE, tem-se verificado uma grande evolução tecnológica, determinante nas alterações já verificadas ao nível dos modelos organizativos. De entre todos, destaca-se o PROMIM – Programa de modernização da indústria de mobiliário da madeira (único programa de apoio específico para o sector e que permitiu uma verdadeira revolução industrial no mobiliário, sendo ainda responsável pelo elevado nível de desenvolvimento tecnológico de muitas em-presas) e as Acções de Demonstração (mais selectivas e determinantes para adopção de tecnologias, processos e modelos de gestão, com resultados evidentes no desenvolvimento das empresas que delas puderam beneficiar).

Por outro lado, nessa altura, e por não sentirem necessidade, as empresas não se prepara-ram devidamente, com estratégias de marketing cuidadas e projectadas no tempo, para irem até aos (futuros) clientes. Eram os clientes que vinham até elas.

com o avolumar da crise económica, em 2002 assistimos a uma redução acentuada do con-sumo de mobiliário no mercado interno e à instabilidade nos circuitos de distribuição – com as empresas comerciais, que as empresas produtoras não dominam, a preferirem mobiliário de importação (preço e condições financeiras mais vantajosas).

A par disso, sentiu-se fortemente a concorrência com mobiliário proveniente de países com apoios para a exportação (como a Espanha) e o reduzido investimento em estratégias co-merciais e de marketing das empresas portuguesas.

Ainda assim, é de realçar que, por via de investimentos mais recentes – desde 2001 - as exportações têm crescido de forma exemplar no contexto da economia nacional e interna-cional.

No Mobiliário, a tendência é de crescimento das empresas viáveis e voltadas para a produ-ção com qualidade e valor para o cliente e a sua afirmação no mercado europeu. Incorporar inovação e mais valias no produto e no serviço, adaptação às exigências dos clientes, flexi-bilidade e produção em mini-séries, são condições para o sucesso.

O que talvez explique os números mais salientes: no fim dos anos 90, eram 3.600 as em-presas em actividade, empregando 41.000 trabalhadores e com um volume de negócios de 1.200.000 €, 10% para mercados externos. Hoje, persistem em actividade 2.400 empresas, com 34.000 trabalhadores e um volume de vendas de 1.297.000 €, mais de 45% de exporta-


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ções e uma quebra de vendas no mercado interno superior a 50%, face a 2002.

Tem-se verificado, desde 2001, uma forte tendência para o desaparecimento de uma parte significativa das empresas, quer pelo encerramento e abandono da actividade por parte dos empresários, quer por processos de falência.

nrº empresas 3.676

1998

2.400

2005

exportações 113 593

volume negócios 1.247 1.297

nrº trabalhadores 40.950 34.000

Fonte: INE

esta evolução aparentemente positiva da última década, não altera a visão tradicional da indústria de mobiliário de madeira, que continua a ter uma dimensão média muito pequena, à semelhança da dimensão média da indústria de mobiliário na generalidade dos países europeus. o número de empresas do sector reduziu-se em cerca de um terço (passagem de 3676 a 2400 empresas), sem perda de facturação.

o emprego caiu menos que proporcionalmente, ocasionando um aumento da dimensão média das empresas, da facturação por trabalhador e da produtividade do trabalho, mesmo assim insuficiente quando comparado com os valores de partida de países onde o sector se encontra mais desenvolvido (Alemanha, França, Itália, Espanha) ou com as taxas de cres-cimento da produtividade dos países onde o sector tem vindo a progredir mais rapidamente (Europa Central, Países Bálticos).

Deste conjunto de melhorias assinaláveis, a principal mudança está no “salto” que levou a indústria do mobiliário portuguesa a exportar mais de metade da sua produção em muito poucos anos. É verdade que os mais exigentes se queixam dos níveis de preço a que tem vindo a ser feita esta conquista dos mercados externos, surgida como solução de recurso ou de mera sobrevivência; não deixa, por isso, de constituir um êxito assinalável.


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nº trabalhadores p/ empresaem termos médios, o nrº de trabalhadores por empresa pas-sou de 11,1 para 14,2

em termos médios, a produtividade por trabalhador passou de 30.452€ para 38.147€

Em termos médios, cada empresa vendia 339.227€ (1998) e hoje vende 540.417€

Em termos médios, cada empresa exportava 30.740€ (1998) e em 2005 exportava 247.083€

produtividade p/ trabalhador

vol. negócios p/ empresa

exportações p/ empresa

Fonte: INE

Apesar da evolução observada, a indústria de mobiliário continua a sofrer de uma enorme pulverização de empresas, das alterações no comportamento do consumo e de uma forte redução do consumo de mobiliário, no mercado interno.

Como compensação, verificou-se um elevado crescimento das exportações, o reforço das ligações entre os fabricantes de mobiliário e os distribuidores e a procura de estratégias de diferenciação em termos de produto e de mercados.

se prosseguirmos com a análise de forças e fraquezas segundo o diamante de Porter, a indústria de mobiliário tem vindo a alterar a sua competitividade por via do processo de globalização e homogeneização de tendências, da organização da distribuição, crescimento dos pontos de venda, plataformas logísticas e elevada capacidade de investimento e do intercâmbios de redes de distribuição entre fabricantes nacionais e estrangeiros facilitando entrada de produtos procedentes de outros países, do que tem resultado uma maior trans-parência e homogeneização de preços e incremento de uma competitividade intracomunitá-ria como consequência das políticas globais.

em termos dos principais Fornecedores, constata-se a concentração de empresas (painéis, madeiras), um progressivo processo de integração entre fornecedores de diferentes secto-res (painéis, madeira serrada, ferragens, …) proporcionando produtos de maior valor acres-centado, o crescimento das empresas fabricantes de vernizes para móveis e uma imperiosa necessidade de identificar novos fornecedores (novos materiais ou outros preços).

Finalmente, as alterações com que a indústria mais pode vir a sofrer, vêm do lado dos Dis-tribuidores, com o crescimento da oferta (abertura e encerramento contínuo de espaços de venda), o forte desenvolvimento dos espaços comerciais, o incremento e especialização da distribuição tradicional, mas acima de tudo com a alteração dos locais de venda e a


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concentração do número de agentes, num cada vez mais reduzido número de grande com-pradores.

A imagem que tem vindo a ser transmitida da indústria de mobiliário de madeira pode no entanto vir a ser alterada, se introduzirmos alguns elementos que permitam uma análise por segmentos, a partir de informação recolhida durante anos de trabalho junto das empresas e de um simples modelo estatístico para dimensões médias e produtividades médias para classes de empresas.

Na posse desta informação, será fácil concluir por um sector que se pode dividir por “dois campeonatos”: o das empresas industriais propriamente ditas e o artesanato industrial, sem que esta classificação seja uma regra, pois algumas pequenas e outras médias empresas escapam ao padrão traçado para cada uma daquelas duas classes..

Nos primeiros dois escalões (3% das empresas, 9% do emprego e 62% das exportações), estão empresas altamente competitivas, com uma estratégia bem definida e a actuar no mercado global, não sendo raros os casos em que o crescimento do negócio se situação nos 50% por ano.

No último escalão (70% das empresas, 32% do emprego e 8% das exportações), estão empresas de muito pequena dimensão, com uma organização muito informal, normalmente dependentes de outras empresas de mobiliário ou a actuarem no mercado regional.

como já é hábito dizer-se, o maior problema poderá estar na classe média, os dois escalões do meio, onde estão 28% das empresas, 46% do emprego e 30% da capacidade expor-tadora. Na generalidade são empresas com um bom nível tecnológico, com potencial de desenvolvimento e condições para responder a mercados exigentes, prestes a passar para a divisão superior, ou, em alguns casos, a deixarem de ter viabilidade.

Quadro 7 - Empresas de Mobiliário em Portugal por Escalão

Volume negócios (€) Nº Empresas Nº Trabalhadores Exportações (milhões €)

> 5.000.000 20 2.900 225

2.500.001-5.000.000 50 4.500 125

1.250.001-2.500.000 195 7.100 98

500.001-1.250.000 500 8.500 70

< 500.000 1735 11.000 45

(valores aproximados em 2005)

em resumo, é esta a situação actual da indústria de mobiliário de madeira, um sector que é ao mesmo tempo um sector tradicional e inovador, onde co-existem muitas pequenas e


185

algumas (poucas) médias empresas. De uma indústria tradicional, o mobiliário de madeira tem-se transformado, com os tempos, numa actividade moderna e compe¬titiva. mas tam-bém corre o risco de vir a perder algumas das unidades. É para esta dualidade que têm de ser vistas as estratégias e as medidas preconizadas neste trabalho.

4. ESTRUTURA PRoDUTIVA E TECNoLoGIAS

As empresas de mobiliário, na globalidade, ainda não realizaram processos de moderniza-ção que aumente drasticamente a produtividade através da intensificação tecnológica. A ver-dade é muitas empresas parecem considerar a sua “produtividade” satisfatória. isso sucede ou porque desconhecem o que se passa com as congéneres dos restantes países europeus ou talvez porque existe entre elas a noção de que tem crescido o diferencial “entre os valores recebidos e pagos” traduzindo-se no aumento dos lucros antes dos impostos.

Na generalidade das empresas, mesmo nas mais dinâmicas, coexistem dois segmentos de trabalho: o tradicional, de pessoal menos qualificado e mais polivalente que mantém em operação “zonas de produção” menos intensivas, e o pessoal mais qualificado de recruta-mento mais recente e mais preparado e especializado em novas técnicas.

O sistema produtivo, quanto ao fluxo e processos mais utilizados, é um sistema Job Shop pelo facto de ter que responder a uma elevada diversidade de produtos standard fabricados em lotes de baixos volumes.

Normalmente as gamas operatórias variam de componente para componente com utiliza-ção dos equipamentos de uma forma diversificada com coeficientes de utilização médios na ordem dos 60 a 70%. existem várias ordens de fabrico em curso ao mesmo tempo, com armazenamentos ao longo do processo de fabrico. De um modo geral, dada a variedade de produtos standard e principalmente do não standard, que têm um peso muito elevado, a capacidade produtiva é baixa.

Um das características da indústria de mobiliário, é uma enorme flexibilidade de fabrico, comparada com outras indústrias tradicionais. Mas considerando a eficiência como o coefi-ciente entre os output e input, a eficiência é baixa em detrimento da flexibilidade e eficácia.

em regra o sistema produtivo de uma a empresa de mobiliário é composto pelos seguintes departamentos e secções: - Gabinete técnico, - secção das madeiras maciças, - secção dos folheados, - secção de montagem, - secção de polimento, - secção de embalagem e expedição.

As empresas do sector detêm níveis tecnológicos e equipamentos muito diversos o que con-diciona os produtos por elas fabricados. O tecido empresarial é muito diversificado, podendo encontrar-se empresas com as seguintes características:


186

empresas tradicionais: com entalhamento feito à mão, com pouco trabalho de acaba-• mento;

empresas clássicas: com algum grau de mecanização e com secções de acabamento • mas manifestando graves deficiências ao nível do cumprimento das disposições legais relativas à higiene, segurança e ambiente;

empresas intermédias: algumas com equipamentos de secagem de madeira, preen-• chendo os requisitos relativos à higiene, segurança e ambiente, mas com problemas ainda por resolver no que diz respeito à gestão global da empresa, como por exemplo o design, equipamentos e abordagem dos mercados;

empresas modernas: com instalações de secagem e automatização quase total da pro-• dução.

Sobretudo no segmento do mobiliário de estilo ou clássico verifica-se, em termos tecnológi-cos, uma incidência maioritária de tecnologias tradicionais, manuais e mecânicas, acompa-nhada da utilização de algumas máquinas de controlo numérico. conduto, vão aparecendo algumas empresas com o uso generalizado de automatização intensa, com produções em série.

Mas é sobretudo no mobiliário de linhas direitas que se têm verificado, avultados investimen-tos tecnológicos, nomeadamente em equipamentos de controlo numérico, sistemas de cAD/cAm e sistemas informatizados de planeamento e gestão da produção. em alguns ramos existem já modernas tecnologias, nomeadamente, de corte e optimização de placas, máqui-nas de furação e fresagem, prensas sofisticadas e processos automáticos de montagem de blocos.

estas evoluções tecnológicas têm-se revelado determinantes nas alterações, ainda que em número reduzido, verificadas ao nível dos modelos organizativos, no enriquecimento da fun-ção qualidade, produção e manutenção e da qualificação da estrutura de recursos humanos das empresas, sobretudo ao nível das chefias intermédias, dos operadores de máquinas de trabalhar madeira e na integração de técnicos intermédios especializados nos domínios da qualidade, da gestão, da produção e da manutenção.

o ponto forte da indústria portuguesa de mobiliário assenta na qualidade das produções efectuadas nas séries curtas (mobiliário de estilo), na forte especialização e baixos custos da mão-de-obra existente e na tradição.

o design surge como factor decisivo para a inovação e como elemento associado à marca ou à imagem da empresa.

são poucas as empresas que têm implementado sistemas de gestão da qualidade. A quali-


187

dade referenciada pela indústria de mobiliário e comunicada aos seus clientes, fundamenta-se muito na qualidade do produto, sem esquecer que têm um impacte no ambiente em que a organização se insere ou onde os seus produtos são utilizados, desde a inclusão das maté-rias-primas, passando pelo seu processamento, embalagem, até à fase de após consumo.

Apesar de não existirem sistemas documentados, em grande parte das empresas existem alguns procedimentos e instruções de trabalho que procuram assegurar o elevado nível de qualidade e a eficácia no processo produtivo. No entanto, não existem parâmetros ou métricas de aceitação que permitam avaliar os fornecedores, se os produtos respondem às especificações técnicas definidas. Também não existem ferramentas de suporte ao registo e tratamento de informação sobre não conformidades, suas causas e acções correctivas ou preventivas.

Normalmente, não existem definidos objectivos ou indicadores de gestão que permitam ava-liar a eficácia do desempenho produtivo das empresas de mobiliário de madeira.

5. oS RECURSoS HUMANoS NA INDÚSTRIA DE MoBILIÁRIo

O volume de emprego neste subsector é, como vimos, o mais significativo de toda a fileira florestal. No entanto, regista-se um fenómeno semelhante ao que encontramos na carpinta-ria e na serração com a larga maioria da mão-de-obra pouco qualificada e indiferenciada. A generalidade dos empresários e dos seus técnicos praticam uma aprendizagem nos locais de trabalho que é depois completada com visitas a outras empresas, a locais de exposição e com consulta de catálogos.

o saber associa-se ao nível de conhecimentos teórico-práticos necessários para desen-volver as funções para que são solicitados, sendo a polivalência uma característica geral a todas as empresas de mobiliário.

o recrutamento incide maioritariamente na contratação de pessoal com habilitações baixas (ao nível do 1º Ciclo do Ensino Básico), devendo ser notado que existem algumas empresas que têm, actualmente, alterado as suas estratégias de recrutamento e de formação inter-na, contratando mão-de-obra especializada (quadros superiores) de forma a fazer face aos grandes desafios que se colocam à sua actividade.

importante, também, é registar que o nível etário deste subsector é elevado já que cerca de 45% dos empregados têm mais de 35 anos. como corolário do conjunto destes factores temos que os níveis salariais neste subsector são relativamente baixos (quando compara-dos com uma outra indústria tradicional, a produção de vestuário), verificando-se algumas assimetrias geográficas. De facto, os níveis salariais praticados pelas empresas localizadas na Região Norte são inferiores aos praticados pelas suas homólogas do Centro e Lisboa e vale do tejo.


188

Acrescente-se, que a falta de qualificação da mão-de-obra é um dos grandes entraves que as empresas enfrentam na caminhada de adaptação a um processo de mudança que forço-samente terá de ocorrer em termos, por exemplo, de design e de qualidade (que se sentem vivamente na produção de mobiliário moderno).

Outro bom exemplo prende-se com a situação financeira muito frágil verificada na maioria das empresas produtoras de mobiliário, resultado em parte de insuficiências ao nível das capacidades de gestão, já que gestor e dono confundem-se na maior parte dos casos, com habilitações literárias muito baixas. Ao longo dos anos acumularam-se passivos cada vez mais difíceis de liquidar ao mesmo tempo que se verifica uma clara insuficiência de capitais próprios, sendo que este último aspecto tem a sua origem na própria nascença da actividade das empresas.

Globalmente, e apesar de todas as debilidades que se reconhecem ao sistema estatístico, estes valores falam por si: o cluster é caracterizadamente de mão-de-obra menos quali-ficada, apresentando neste nível cerca de 18% mais que na generalidade das indústrias transformadoras.

Quadro 8 - Nível de qualificações; comparação entre as industrias transformadoras, o cluster e o mobiliário

PÁGINA SEGUINTE

mas a debilidade global do cluster esconde diferenças relativas entre os subsectores. o mobiliário apresenta um perfil mais próximo do da industria em geral e melhor do que a ge-neralidade da fileira, o que sugere situações de recrutamento para funções especificas que têm permitido o reforço do desempenho das empresas de maior dimensão.


189Q

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191

Relativamente à idade a fileira de madeira no seu conjunto revela-se envelhecido. Nele os dois estratos mais novos são claramente menos expressivos que nas indústrias transforma-doras e, os mais velhos, são mais representados.

GRUPoS ETÁRIoS 15-19 ANoS 20-29 ANoS 30-44 ANoS 45-65 e + ANoS ToTAL

% % % % %

Total

Ind. Transf.47113 6,0 253961 32,4 300660 38,3 171007 21,8 783052

Cluster Madeiras:

2289 5,9 10600 27,2 15430 39,6 9865 25,3 38871

Mobiliário 652 4,3 3854 25,8 6658 44,6 3598 24,1 14924

Fonte: Ministério do Emprego - Quadros de Pessoal

Genericamente, os trabalhadores no sector do mobiliário parecem caracterizar-se por uma longa permanência nas empresas onde a maioria começou a trabalhar não tentando, ou não fazendo, outras experiências. A par da elevada idade e da reduzida escolaridade, esta situação configura baixa abertura à mudança, particularmente às necessidades postas pela introdução de novo equipamento mais automatizado e implicando o conhecimento de ope-ração com novas tecnologias. Parece existir assim, fortes necessidades e perspectivas de introdução de novo equipamento com elevada componente de inovação tecnológica mas cuja operação é difícil ou está vedada ao pessoal tradicional.

os activos com ensino superior e o 12º ano são em número reduzido. esta situação, po-dendo não se mostrar comprometedora num clima de grande estabilidade económica e téc-nica, pode, quando as condições externas se tornam mais exigentes, gerar dificuldades de evolução técnica em áreas de maior exigência. uma política de contratação mais exigente constitui assim uma resposta natural a este diagnóstico.

Neste mesmo sentido é assim compreensível que as empresas façam, tradicionalmente, uma formação no posto de trabalho acompanhada eventualmente pela formação propor-cionada pelos fornecedores de equipamento. o nível de habilitações é, como vimos, bai-xo e os conhecimentos técnicos são adquiridos essencialmente através da experiência, e particularmente no contacto com os trabalhadores mais antigos de forma assistemática e


192

reproduzindo as deficiências de operação, sendo tal situação um reflexo da necessidade de existir uma rápida cadeia de produção, e de uma certa renitência a acções de formação contínua mais estruturadas.

6. PRoDUToS DA INDÚSTRIA DE MoBILIÁRIo

A fabricação de mobiliário de madeira em Portugal apresenta uma grande diversidade de produtos na qual os clientes assumem, ainda que indirectamente, um papel importante na definição da estratégia produtiva.

No quadro seguinte resumem-se os principais segmentos de produtos originados pela activi-dade das empresas nacionais, assim como as suas principais características:

Quadro 11 – Caracterização dos Principais Segmentos de Mobiliário

SEGMENToS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

Mobiliário de estilo clássico fabricado por um número restrito de empresas que recor-rem à utilização de madeira maciça, uma vez que estes móveis, são, geralmente, ornamentados com ricos traba-lhos de talha.

Mobiliário moderno trata-se de mobiliário também chamado “estilizado”, produ-zido em painéis aglomerados, com superfícies folheadas, aplicações de madeiras maciças envernizadas ou pinta-das.

Componentes de mobiliário trata-se de componentes acabados ou semi-acabados, em madeira maciça para mobiliário de média e alta qualidade.

Mobiliário do tipo “box” produzido num estilo moderno e simples, é quase sem-pre feito com base em painéis aglomerados, com folha de madeira

Mobiliário de cozinha e escritório sem especificações particulares, mas com a utilização de madeira maciça e de painéis lacados ou folhedos, tendo sempre em atenção a finalidade a que se destina.

o grau de especialização das empresas nacionais é bastante reduzido, usualmente produ-zem uma gama muito variada de produtos. encontram-se por vezes níveis de especialização bastante significativos em produções de componentes ou partes de mobiliário como é o caso das cadeiras, mas esta tendência ainda não tem grande significado.

A reduzida dimensão das empresas, a flexibilidade e o conhecimento das técnicas e proces-sos de produção de mobiliário, fazem com que seja natural na mesma empresa coexistirem


193

diferentes estilos ou linhas de produto para diferentes segmentos, ou com que a mudança de estilos e o lançamento de novos produtos ou colecção seja uma das virtudes da indústria de mobiliário portuguesa.

Apesar de globalmente, podemos afirmar que em Portugal se produz mobiliário para um segmento de mercado pouco exigente, nomeadamente no que diz respeito à qualidade do produto e ao design, a situação tem vindo a mudar nos últimos anos, em particular nas em-presas que estão mais expostas às exigências dos mercados internacionais, sendo possível observar em algumas das empresas que encontraram um determinado nicho de mercado ou de produto, capacidades notáveis de estarem na linha da frente no que respeita à inovação do produto, em segmentos tão distintos como a alta decoração ou o mobiliário para grandes superfícies especializadas.

A produção principal de mobiliário português, está essencialmente destinada a uma domés-tica, em estilo antigo (clássico) e o moderno ou contemporâneo representam cerca 20% e 60%, respectivamente. o mobiliário de estilo clássico e tradicional está, assim, a ser gradu-almente substituído por mobiliário contemporâneo, prático e funcional e de menor preço.

Relativamente ao mobiliário contemporâneo e clássico (doméstico, escritório, etc.) a gama de produtos apresentada pela empresa é, normalmente, de gama média, média/alta e alta, incorporando matérias primas de qualidade, conjugando madeiras maciças, aglomerados revestidos a folha de madeira, vidros e ligas metálicas, como também a incorporação de design, o que permite aos produtos desta linha, uma diferenciação em relação a outros.

As empresas com este tipo de produtos, que sofrem a concorrência das empresas espa-nholas e italianas (nomeadamente ao nível da qualidade do design), tenderão a consolidar a imagem das suas produções no mercado, através não só da qualidade e design, como também na expansão da rede de comercialização quantitativa e qualitativamente, diversifi-cando, crescentemente, o leque de produtos comercializados.

embora abrangendo toda a gama de produção, o mobiliário português especializou-se em produtos de gama média dirigido fundamentalmente para as classes de rendimentos mé-dios.

o segmento de baixo preço é de qualidade inferior aos produtos fabricados pelos concorren-tes internacionais, apresentando o sub-sector características competitivas para o segmento da gama média/baixa e partes da gama média.

este tipo de características torna as empresas expostas à concorrência dos produtos simi-lares, sobretudo de empresas estrangeiras que produzem segundo lógicas de produção de grande volume e, portanto, mais competitivas em termos de preço. esta situação poderá implicar uma reestruturação destas empresas no que diz respeito à introdução de novas tecnologias, às formas de comercialização e à apresentação do produto e, ainda, ao nível


194

das características técnicas, através, por exemplo, da introdução de alguns factores de di-ferenciação.

o grau de especialização das nossas empresas é extremamente reduzido; 50% das empre-sas entrevistadas declararam a sua aptidão e apetência por uma grande diversidade de pro-dutos; mesmo quando a empresa se considera especializada, pode executar uma imensa variedade de peças de mobiliário.

Podemos também distinguir grupos de produtos, de acordo com a importância que a respec-tiva produção apresenta:

Quadro 12 - Produção por Tipo de Produto

Mobiliário Doméstico 60%

Mobiliário de Escritório 12%

Mobiliário Cozinha 9%

Cadeiras e Mesas 7%

Componentes 12%

Fonte: AIMMP 2006

7. o CoMÉRCIo INTERNACIoNAL DE MoBILIÁRIo

É bem sabido que um bom diagnóstico não se faz sem informação estatística fiável e actu-alizada. este será, porventura, o ponto mais frágil do trabalho apresentado pois é por todos reconhecido que a base estatística nacional não tem, infelizmente, nenhuma das duas ca-racterísticas referidas.

cientes desse facto e mesmo que não seja da responsabilidades dos autores deste trabalho o levantamento de raiz de informação estatística sobre a indústria de mobiliário, em particu-lar sobre o valor das suas exportações, onde se encontram as maiores discrepâncias e onde se centram as discussões mais acaloradas, entendemos ser útil para uma visão completa deste sector a referência aos dados do INE – Instituto Nacional de Estatística e da AIMMP – Associação das indústrias de madeira e mobiliário de Portugal.

consideramos, contudo, as diferentes visões estatísticas não põem em causa o diagnóstico produzido, nem tão pouco as propostas de actuação que se apresentaram, pois elas resul-tam da contribuição de muita informação qualitativa recolhida e de posicionamento estratégi-


195

cos que procuraram ser alheios a diferentes interesses ou conflitos entre as instituições que estão empenhadas no desenvolvimento do mobiliário.

Fabricação de mobiliário; outras indústrias transformadoras, n.e. Portugal

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DoSToTAL MERCADoNACIoNAL

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36 1.551 1.783.034.020 1.082.603.906 652.942.539 47.487.575 24.894.609

36110 Fabricação de cadeiras e Assentos 151 695.059.122 265.484.592 415.949.716 13.624.814 2.197.324

36120 Fabricação de mobiliário para escritório e comércio 89 144.470.718 107.861.265 28.891.252 7.718.201 741.139

36130 Fabricação de mobiliário de cozinha 289 123.728.215 114.836.596 8.305.105 586.514 2.679.368

36141 Fabricação de mobiliário de madeira para outros Fins 607 428.088.770 303.155.547 112.420.594 12.512.629 4.949.007

36142 Fabricação de mobiliário metálico para outros Fins 62 38.120.640 32.869.236 4.237.516 1.013.888 1.992.744

36143 Fabricação de mobiliário de outros materiais para outros Fins 11 2.756.732 2.601.918 154.814 - 162.195

36150 Fabricação de colchoaria 26 80.249.675 48.875.042 30.564.901 809.732 188.262

36210 cunhagem de moedas e medalhas 4 15.711.408 13.877.867 1.719.624 113.917 207.997

36220 Fabricação de Joalharia, ourivesaria e Artigos similares, n.e. 169 119.982.228 113.270.426 2.428.476 4.283.326 5.586.748

36300 Fabricação de instrumentos musicais 14 2.065.533 869.745 1.167.346 28.442 90

36400 Fabricação de Artigos de Desporto 20 26.549.028 17.274.798 7.967.658 1.306.572 2.542.396

36500 Fabricação de Jogos e Brinquedos 11 6.989.236 4.382.206 2.452.540 154.490 1.146.600

36610 Fabricação de Bijuterias 11 2.528.381 2.481.519 34.835 12.027 123.217

36620 Fabricação de vassouras, escovas e Pincéis 20 16.617.709 14.055.146 2.191.384 371.179 146.505

36631 Fabricação de Linóleo e de outros revestimentos rígidos para o chão - - - - - -

36632 Fabricação de canetas, Lápis e similares 2 ... ... ... - -

36633 Fabricação de Fechos de correr, Botões e similares 16 29.855.530 21.123.550 7.304.178 1.427.802 54.917

36634 Fabricação de Guarda-sóis e chapéus de chuva 8 3.126.247 1.914.628 1.211.619 - 16.290

36635 Fabricação de Fósforos e outros Produtos de ignição 1 ... ... ... - -

36636 outras indústrias transformadoras Diversas, n.e. 37 45.082.474 15.935.326 25.623.106 3.524.042 2.159.810

366 n.e. outras actividades do grupo n.e. 3 2.052.374 1.734.499 317.875 - -

Fonte: INE - 2005

A estatística do INE sobre o mobiliário integra empresas de mobiliário de madeira, cadeiras e mesas, estofos, mobiliário de cozinha e casa de banho, mas também as empresas de colchões, as de mobiliário de escritório, de mobiliário metálico e empresas de outras activi-dades sem qualquer ligação ao mobiliário (Cunhagem de Moedas, Joalharia, …) ou pela da madeira como matéria prima (Vassouras, Fósforos, …).

Neste quadro, o número total de empresas é de 1.548, o valor total do volume de negócios é


196

de 1.808 milhões de euros, dos quais 700 milhões de euros são para mercados externos.

se deste quadro retirarmos as empresas de actividades que nada têm a ver com a indústria de mobiliário, conforme se pode constar no quadro seguinte, o número total de empresas é de 1.098, o volume de negócios total é de 1.297 milhões de euros e as exportações são de 593 milhões de euros.

Fabricação de mobiliário; outras indústrias transformadoras, n.e. Portugal

CAE

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DESIGNAÇÃo

VALoR DAS VENDASSERVIÇoS PRESTA-

DoSToTAL MERCADoNACIoNAL

UNIÃo

EURoPEIA

PAÍSES

TER-CEIRoS

Nº Euros

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36110 Fabricação de cadeiras e Assentos 151 695.059.122 265.484.592 415.949.716 13.624.814 2.197.324

36130 Fabricação de mobiliário de cozinha 289 123.728.215 114.836.596 8.305.105 586.514 2.679.368

36141 Fabricação de mobiliário de madeira para outros Fins 607 428.088.770 303.155.547 112.420.594 12.512.629 4.949.007

36143 Fabricação de mobiliário de outros materiais para outros Fins 11 2.756.732 2.601.918 154.814 - 162.195

36636 outras indústrias transformadoras Diversas, n.e. 37 45.082.474 15.935.326 25.623.106 3.524.042 2.159.810

366 n.e. outras actividades do grupo n.e. 3 2.052.374 1.734.499 317.875 - -

Fonte: INE - 2005

Esta é a informação estatística do INE e foi a partir daqui que a AIMMP – Associação das In-dústrias de madeira e mobiliário de Portugal trabalhou para chegar a conclusões diferentes, no que respeita ao valor das exportações.


197

0

200.000.000

400.000.000

600.000.000

800.000.000

1.000.000.000

1.200.000.000

1.400.000.000

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Balanço totalSector do mobiliário

produção

importação

exportação

Fonte: INE - Balanço da produção, importação e exportação de mobiliário de madeira (valores em €)

0

200.000.000

400.000.000

600.000.000

800.000.000

1.000.000.000

1.200.000.000

1.400.000.000

2001 2002 2003 2004 2005 2006

BalançoSector do mobiliário de madeira

produção

importação

exportação

Fonte: AIMMP - Variação da produção, importação e exportação ao longo dos anos, por classe de produtos (valores em €).


198

0

20.000.000

40.000.000

60.000.000

80.000.000

100.000.000

120.000.000

140.000.000

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Móveis de cozinha

produção

importação

exportação

0

20.000.000

40.000.000

60.000.000

80.000.000

100.000.000

120.000.000

140.000.000

160.000.000

180.000.000

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Móveis de quarto

produção

importação

exportação


199

0

20.000.000

40.000.000

60.000.000

80.000.000

100.000.000

120.000.000

140.000.000

160.000.000

180.000.000

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Móveis de sala

produção

importação

exportação

0

10.000.000

20.000.000

30.000.000

40.000.000

50.000.000

60.000.000

70.000.000

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Outros móveis de madeira

produção

importação

exportação


200

0

5.000.000

10.000.000

15.000.000

20.000.000

25.000.000

30.000.000

35.000.000

40.000.000

45.000.000

50.000.000

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Assentos de madeira

produção

importação

exportação

comparação dos valores relativos de produção, importação e exportação entre os produtos de mobiliário metálico, ao longo dos anos.


201

mobiliário de madeira

44%

mobiliário e assentos

metálicos56%

produção 2001


35%


metálicos65%

exportação 2001


52%


metálicos48%

produção 2002


33%


metálicos67%

exportação 2002


41%


metálicos59%

produção 2003


19%


metálicos81%

exportação 2003


42%


metálicos58%

produção 2004


30%


metálicos70%

exportação 2004


202

ANo 2005


42%


metálicos58%

importação 2005


26%


metálicos74%

exportação 2005


42%


metálicos58%

produção 2005


203

ANo 2006


44%


metálicos56%

importação 2006


28%


metálicos72%

exportação 2006


204


42%


metálicos58%

produção 2006

variação da produção de mobiliário em Portugal, ao longo dos anos

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Produção

móveis metálicos

assentos não madeira

assentos madeira

outros móveis madeira

salas

quartos

cozinhas


205

Tabela 1 – Valores da produção de mobiliário, segundo o tipo de produtos e anos de produção (valores em €).

Tipo de mobiliário produzido 2001 2002 2003 2004 2005 2006 b

cozinhas em madeira 85.131.680 112.819.070 107.245.298 111.361.637 123.150.073 123.150.073

Quartos em madeira 159.884.704 163.549.194 160.096.849 170.501.792 170.469.188 170.469.188

salas em madeira 141.764.999 156.768.549 144.846.963 150.272.469 153.448.921 153.448.921

outros móveis madeira 45.227.420 48.304.613 43.173.005 40.805.133 55.327.669 55.327.669

Assentos em madeira 34.961.593 36.615.925 36.212.981 38.328.836 44.289.216 44.289.216

Assentos não em madeira 497.097.748 391.019.774 619.581.784 642.755.810 642.755.810 a 642.755.810

móveis metálicos 92.814.521 92.048.378 78.905.659 76.365.718 104.038.012 104.038.012

Total 1.056.882.665 1.001.125.503 1.190.062.539 1.230.391.395 1.293.478.889 1.293.478.889

(a) Por falta de dados relativos à produção de assentos em outros materiais que não madeira, considerou-se a pro

dução de 2005 igual à do ano anterior.

(b) Por falta de dados relativos à produção de mobiliário para 2006, consideraram-se dados iguais ao do ano

anterior.

variação da produção de mobiliário ao longo dos anos

Produção de mobiliário 2001

cozinhas8%

quartos15%

salas14%


4%assentos madeira

3%


47%

móveis metálicos9%


206


cozinhas11%

quartos16%

salas16%outros móveis

madeira5%

assentos madeira4%


39%



cozinhas9%

quartos13%

salas12%


4%

assentos madeira3%


52%



207


cozinhas9%

quartos14%

salas12%


4%

assentos com armação de

madeira3%


52%



cozinhas10%

quartos13%

salas12%


4%assentos madeira

3%


50%



Notas: Por falta de dados relativos à produção de assentos em outros materiais que não madeira, considerou-se a produção

de 2005 igual à do ano anterior.

Por falta de dados relativos à produção de mobiliário para 2006, consideraram-se dados iguais ao do ano anterior.

208

exportação de produtos de mobiliário

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Exportação


assentos madeira


salas

quartos

cozinhas

Tabela 2 – Valores de exportação de produtos de mobiliário, segundo o tipo de produtos e anos de exportação (valores em €)

TIPo DE MoBILIÁRIo ExPoRTADo

2001 2002 2003 2004 2005 2006

cozinhas em madeira

4.271.821 3.569.021 3.952.034 6.298.390 5.993.640 5.530.011

Quartos em madeira

36.962.918 33.595.247 30.165.374 33.932.196 35.624.316 42.570.498

salas em madeira

53.881.423 56.546.970 61.023.292 71.251.102 70.735.086 79.630.237


36.977.180 39.767.122 37.692.465 43.670.368 36.908.794 41.932.202

Assentos em madeira

6.784.705 8.351.013 9.118.039 13.767.703 13.717.879 17.205.372

Assentos não em madeira

256.248.884 286.590.378 623.683.931 401.036.675 462.991.444 431.122.365

Total 395.126.931 428.419.751 765.635.135 569.956.434 625.971.159 617.990.685

variação dos produtos exportados ao longo dos anos


209

cozinhas1%

quartos9%

salas14%


9%

assentos madeira

2%


65%

Exportação de produtos de mobiliário 2001

cozinhas1% quartos

8%

salas13%


9%

assentos madeira

2%


67%


cozinhas1%

quartos4%

salas8%


5%

assentos madeira

1%


81%



210

cozinhas1%

quartos6%

salas12%


8%assentos com armação de

madeira2%


70%

móveis metálicos

1%

Exportação produtos mobiliário 2004

cozinhas1%

quartos6%

salas11%


6%

assentos madeira

2%


74%

Exportação produtos mobiliário 2005


211

cozinhas1% quartos

7%

salas13%


7%assentos madeira

3%


69%

Exportação produtos de mobiliário 2006

Importação de produtos de mobiliário

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Importação


assentos madeira


salas

quartos

cozinhas


212

Tabela 3 - Valores de importação de produtos de mobiliário, segundo o tipo de produtos e anos de importa-ção (valores em €).

TIPo DE MoBILIÁRIo IMPoRTADo 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Cozinhas em madeira 28.905.825 27.695.116 24.618.798 27.434.440 23.236.926 22.841.798

Quartos em madeira 27.031.081 22.617.129 19.048.683 25.519.915 22.732.139 25.248.327

Salas em madeira 37.573.973 32.236.610 29.964.354 34.358.052 32.559.466 35.160.015

outros móveis madeira 54.242.602 46.882.017 46.476.665 47.919.544 51.750.493 58.027.731

Assentos em madeira 37.203.080 36.637.796 32.506.995 39.103.751 38.810.766 36.801.650

Assentos não em madeira n.d. n.d. n.d. n.d. 183.033.357 178.885.623

Total 184.956.561 166.068.668 152.615.495 174.335.702 352.123.147 356.965.144

Nota: não existem valores disponíveis, relativos à importação de assentos noutras matérias que não a madeira, para os anos

de 2001 a 2004.

Variação dos produtos importados ao longo dos anos

cozinhas16%

quartos15%

salas20%


29%

assentos madeira20%

Importação de produtos de mobiliário 2001


213

cozinhas17%

quartos14%

salas19%


28%

assentos madeira

22%



de 2001 a 2004.

cozinhas16%

quartos13%

salas20%

outros móveis

madeira30%

assentos madeira

21%



214

cozinhas16%

quartos15%

salas20%


27%

assentos madeira

22%



de 2001 a 2004.

cozinhas7%

quartos6%

salas9%

outros móveis

madeira15%

assentos madeira

11%


52%



215

cozinhas7%

quartos7%

salas10%


16%

assentos madeira

10%


50%

Importação produtos de mobiliário 2006

Principais países destinatários do mobiliário português em 2006

Tabela 4 – Principais destinos dos produtos de mobiliário no ano de 2006

País destinatário Valor da exportação [€] Valor relativo [%]

espanha 286.732.315 37,3

França 247.984.918 32,3

Angola 56.651.017 7,4

suécia 47.220.081 6,1

Alemanha 17.068.095 2,2

reino unido 10.365.428 1,3

Bélgica 8.943.305 1,2

Argélia 7.896.915 1,0

outros 85.436.868 11,1

Total 768.298.942 100,0


216

Espanha; 37,3

França; 32,3

Angola; 7,4

Suécia; 6,1

Bélgica; 1,2

Argélia; 1,0

Reino Unido; 1,3

Alemanha; 2,2

outros; 11,1

Principais países fornecedores do mobiliário importado por Portugal em 2006

Tabela 5 - Principais países fornecedores dos produtos de mobiliário no ano de 2006

PAÍS FoRNECEDoR VALoR DA IMPoRTAÇÃo [€] VALoR RELATIVo [%]

espanha 188.761.411 36,1

França 115.345.963 22,1

itália 68.720.395 13,1

Alemanha 54.243.875 10,4

Países Baixos 20.232.475 3,9

china 14.099.453 2,7

Polónia 11.250.836 2,2

Bélgica 9.642.502 1,8

outros 40.374.229 7,7

Total 522.671.139 100,0


217

Espanha36%

França22%

Itália13% Países Baixos

4%

Polónia2%

Bélgica2%

China3%

Alemanha10%

outros8%

8. A INDÚSTRIA DE MoBILIÁRIo NA REGIÃo NoRTE DE PoRTUGAL

A Região Norte de Portugal é conhecida pela sua densidade industrial em torno de alguns clusters considerados tradicionais, onde reside boa parte do ‘know-how’ tecnológico e da capacidade exportadora do País.

Gráfico 1: Distribuição geográfica das Empresas de Mobiliário em %

Porto; 61%

Lisboa; 8%

Braga; 7%

Leiria; 5%

Aveiro; 4%

Santarém; 3%

Viseu; 3%Outros; 9%

Fonte: CTIMM


218

A forte concentração das empresas produtoras de mobiliário, com predominância na região a norte do Douro (68%) é razão suficiente para que uma reflexão estratégica sobre a IMM não possa ignorar a dinâmica socioeconómica da Região do Norte e em particular do Vale do sousa.

embora presentes em todo o País, uma grande maioria das empresas da imm estão concen-tradas nos distritos de Braga e Porto, com 2/3 do total no vale do sousa. De facto, e através da análise do gráfico anterior, pode-se constatar que 61% das empresas de Mobiliário estão localizadas no distrito do Porto e 7% pertencem ao distrito de Braga. A concentração geográ-fica tem vindo a acentuar o crescimento de um outro pólo industrial de mobiliário, na região de Leiria, com características relativamente diferentes das observadas na Região Norte do País – normalmente empresas que nascem de raiz para se dedicarem à produção de mobi-liário, de maior dimensão e mais automatizadas.

uma outra abordagem mostra-nos que nos distritos do Porto, Lisboa, Braga, Aveiro, Leiria e setúbal se localizam 81% dos estabelecimentos, aos quais correspondem 90% do valor da produção do sector e 89% do emprego. em termos de volume de negócios, aos 68% do número de empresas da Região Norte, correspondem 60% do volume de negócios do sec-tor, enquanto as 32% das empresas localizadas no resto do País, são responsáveis por 40% das vendas totais. Não será por isso de estranhar que no ranking das 20 maiores empresas de mobiliário de madeira, das que têm um volume anual de vendas superior a 5 me, só 6 estejam localizadas na Região Norte, 5 das quais no Vale do Sousa.

importa recordar que já no relatório do PrAsD – Programa de recuperação de áreas e sectores Deprimidos, para a região do tâmega, onde se situam os dois mais importantes concelhos produtores de mobiliário (Paredes e Paços de Ferreira), se considerava que “o modelo industrial que veio a prevalecer no Norte-Centro Litoral do País, frequentemente assente em indústrias trabalho intensivas, orientadas predominantemente para a exporta-ção, utilizando uma mão-de-obra pouco qualificada e auferindo salários relativamente baixos encontra-se esgotado.

este modelo de industrialização, que tem como expoentes o Ave, o cávado, partes conside-ráveis do entre-Douro-e-vouga e uma boa parte do tâmega (agrupamento dos concelhos do Vale do Sousa) veio a constituir-se numa das partes mais vulneráveis do território nacio-nal, sobretudo a partir do momento em que processos como a intensificação tecnológica e a globalização, ambos em curso, vieram acentuar a sua fragilidade. É nestas regiões, em que se concentra parte considerável da população activa na indústria, que se verifica hoje o perigo mais acentuado de intensificação do desemprego (desemprego mais industrial e não tão envelhecido como o que se encontra no “interior”, mas não necessariamente menos estrutural)”.

Regressando ao mobiliário, o que mais parece diferenciar as empresas da Região Norte, é precisamente o facto de ser um sector que trabalha em rede, com um punhado de empresas


219

a dirigirem e incorporarem o trabalho de outras - uma das vantagens importantes na con-centração regional de empresas de mobiliário, seja ao nível da contratação de mão-de-obra qualificada, seja ao nível dos sub-contratos, ou na concentração de fornecedores.

De referir que em algumas empresas lideres, cada nova colecção ou produto, com a exi-gência de novas matérias-primas, processos ou soluções, conduz à procura de novos for-necedores (de madeiras, de acabamentos, de vidros, ferragens ou tecidos) e à concepção e teste de novos produtos. Casos que são a confirmação do exemplo de funcionamento da inovação em rede, que envolve os clientes, os seus prescritores, os fornecedores e os sub-contratados.

9. CARACTERIZAÇÃo INTERNACIoNAL DA INDÚSTRIA DE MoBILIÁRIo

Ao nível Europeu este sector é caracterizado (classificação NACE [1]) em duas grandes rubricas:

indústria de transformação da madeira: secagem, primeira transformação, e semi-aca-• bados, embalagens e outros produtos, e

mobiliário em madeira.•

A indústria de mobiliário (metálico e de madeira) é, segundo documentos da EUROSTAT, uma das indústrias transformadoras mais importantes no conjunto dos Países da comunida-de europeia, associando cerca de 97.000 empresas e representando 2,1% (890.000 traba-lhadores) do total da sua mão-de-obra industrial. É um sector caracterizado pelo predomínio das pequenas empresas, apesar da tendência crescente de concentração como resposta aos desafios da concorrência mundial.

em muitos dos aspectos mais industriais, uma empresa de mobiliário europeia não é muito diferentes de uma empresa portuguesa. em 1994 cerca de 96% das empresas do sector tinham menos de 20 colaboradores. As empresas com 100 ou mais pessoas representavam cerca de 0,5% do total de empresas e eram responsáveis por cerca de 24% do emprego e 34% do volume de vendas do sector.

Os factores mais diferenciadores, estão na organização, na profissionalização da gestão, na qualificação da mão-de-obra, na produtividade e na relação com o mercado.

tal como pode ser observado a união europeia e os euA são os principais consumidores de mobiliário. Podemos, também, observar no quadro seguinte uma tendência clara de cres-cimento do consumo de mobiliário até 2010. Este crescimento será mais significativo na china e rússia, sendo que nestes países, e até 2010, se prevê um aumento do consumo de mobiliário na ordem dos 50%.


220

Quadro 13 - Evolução do Consumo de Mobiliário

CoNSUME DE MoBILIÁRIo 2003 (bio. €) Projecção 2010 (bio €)

América do Norte 63,6 75,6

união europeia e suíça 71,6 82

Novos estados membros 3,1 3,9

china 12 18

rússia 1,4 2

sudoeste asiático 8,1 9,9

Fonte: Schuiler Business Solutions | Almeida Conde Consultores

os euA são os maiores fabricantes de mobiliário a nível mundial, concentrando aproxi-madamente 25% da produção. seguem-se a itália, a china e a Alemanha, representando cada um destes países cerca de 10% da produção total. Note-se ainda que, em termos de exportações, a economia chinesa tem sido a mais dinâmica, registando desde 1995 taxas de crescimento muito elevadas.

As economias emergentes têm vindo a registar um crescimento considerável cotando-se já como players importantes a nível mundial e com tendência para aumentar níveis de com-petitividade e dimensão. Até 1995 Portugal, espanha e a Alemanha eram os países mais especializados no sector; em 1995 entram na comunidade europeia a suécia, a áustria e a Finlândia, que fazem crescer o sector em termos europeus. o crescimento europeu no período 94-99, foi de cerca de 5,9% anuais.

Gráfico 2: Consumo de Mobiliário no Mundo

Fonte: CSIL, 2003 | Schuler Business Solutions | Almeida Consultores


Reino Unido; 4%

Canadá; 4%

Japão; 6%

Alemanha; 8%

Itália; 10%

Estados Unidos da América; 23%

Outros países emergentes; 10%

México; 1%

Polónia; 2%

Brasil; 1%

China; 9%

Outros países; 18%

França; 4%Reino Unido

Canadá

Japão

Alemanha

Itália

Estados Unidos da América

Outros países emergentes

México

Polónia

Brasil

China

Outros países

França

Países desenvolvidos (76%)

Países emergentes (24%)

EU25 ~us$ 90 bilion

~43%

EU15 ~us$ 80 bilion

EU10 ~us$ 10 bilion

USA ~us$ 50 bilion

China ~us$ 20 bilion

221

Na Europa, Itália, Alemanha, França e Reino Unido, têm uma posição de destaque e doze dos vinte maiores importadores mundiais de móveis estão na europa ocidental e respon-dem por 45% das importações totais. Na Ásia, a China apresenta-se com grande potencial de desenvolvimento e a rússia tem e terá um crescimento assinalável.

A tendência, portanto, em geral, é de crescimento do comércio internacional do sector, com perspectivas boas de novos mercados, não somente para produtos acabados como tam-bém, em larga escala, para partes, peças, componentes e produtos semi-elaborados.

Os gráficos seguintes, não deixam dúvidas sobre quem são os principais mercados expor-tadores e importadores de mobiliário de madeira.

Gráfico 3: Importações de Mobiliário

Importações, 1995-2003 (current US$ bilion)

Fonte: CSIL processing of United Nations, Eurostat and national data


222

Gráfico 4: Exportações de Mobiliário

Exportações, 1995-2003 (current US$ bilion)

Fonte: CSIL processing of United Nations, Eurostat and national data

em termos de produção de mobiliário na europa, a grande capacidade produtiva está ins-talada na itália e na Alemanha. mais recentemente, Portugal começa a ser referido como o melhor dos mais pequenos, mas com a forte ameaça dos novos países do alargamento.

Quadro 14 - Evolução da Produção de Mobiliário na UE (em milhões de €)

PAÍS 2000 2001 2002 2003

Alemanha 22690 22417 20228 19812 -2,10 %

itália 20810 21393 21028 20200 -4,10 %

França 9530 9673 9160 8600 -6,10 %

espanha 7820 7890 8080 8000 -1,00 %

reino unido 6100 6198 6136 6216 -1,30 %


223

Holanda 2780 2852 2795 2585 -7,50 %

Dinamarca 2300 2381 2369 2405 1,50 %

Bélgica 2220 2260 2224 2200 -1,10 %

áustria 2150 2154 2193 2200 0,30 %

suécia 1925 1964 1964 2000 1,90 %

Portugal 1170 1248 1248 1261 1,00 %

Finlândia 790 798 796 805 1,20 %

Grécia 750 776 776 800 3,10 %

irçanda 380 388 388 398 2,50 %

eu 15 81415 82392 79385 77482 -2,40 %

Nota: de 2000-2002 valores actuais; os valores para 2003 são estimativas, sem o Luxemburgo.


10. PRoDUTIVIDADE NA INDÚSTRIA DE MoBILIÁRIo

As empresas existentes no sector detêm níveis tecnológicos e equipamentos muito diversos o que condiciona os produtos por elas fabricados. O tecido empresarial é muito diversificado, podendo encontrar-se empresas muito tradicionais e empresas muito inovadoras.

A produtividade do trabalho (medida pelo valor acrescentado bruto por trabalhador) neste sector é baixa quando comparada com a média da indústria transformadora nacional, repre-sentando cerca de 50%.

Quanto comparada com a produtividade dos concorrentes europeus, a situação é ainda mais confrangedora. recorde-se que a produtividade média do sector é de 38.000 €, en-quanto o valor médio europeu é de 80.000 €.


224

Quadro 15 - Produtividade por Trabalhador na Indústria de Mobiliário


No que diz respeito à produtividade do equipamento, constata-se que, em comparação com a indústria transformadora, as empresas deste sector apresentam, em média, valores supe-riores, com a excepção do sub-sector da fabricação de mobiliário de cozinha.

o fraco desempenho da indústria portuguesa no que se refere à produtividade indicia gran-des lacunas na cadeia de valor das fileiras de maior especialização, as quais traduzem a situação das empresas face aos factores de competitividade. esta fragilidade tem-se tradu-zido essencialmente ao nível do mercado interno, através de quotas de mercado crescentes de produções externas, uma vez que a evolução das quotas de mercado das exportações tem sido favorável.

11. CoNDICIoNANTES DE DESENVoLVIMENTo

os pontos fortes da indústria portuguesa de mobiliário de madeira assentam na qualidade das produções efectuadas, na forte especialização e baixos custos da mão-de-obra existen-te e na tradição e saber trabalhar a madeira, transmitido de geração em geração.

os actuais factores da competitividade do sector, fundamentalmente o baixo custo da mão-de-obra e de algumas matérias-primas, tendem a ser neutralizados pela insuficiente quali-


225

ficação humana, e pela ausência de mecanismos sistemáticos de inovação nas áreas do marketing e do design.

As grandes limitações em termos da orientação da inovação tecnológica, por processos es-tratégicos reflectidos, orientados para a abordagem ao mercado, a incapacidade de definir e implementar uma estratégia eficaz de comercialização e as debilidades ao nível financeiro e organizacional estão na origem dos grandes problemas que as empresas enfrentam.

são de vária ordem os estrangulamentos actuais desta indústria, mas sobretudo de natureza estrutural.

A gestão das empresas é, em muitos casos, incipiente em termos de estratégia. o empresá-rio, que muitas vezes acumula várias funções, está, de uma forma geral, mais vocacionado para a gestão corrente, do dia-a-dia, não investindo tempo ou recursos em planeamento estratégico.

Há que melhorar a eficácia dos processos de gestão, prestando a devida atenção ao mer-cado, cada vez mais exigente, e à concorrência cada vez mais agressiva, apelando à actu-alização tecnológica dirigida às necessidades reais do mercado, à formação profissional, à inovação, ao design e à qualidade dos produtos, a parcerias empresariais e a estratégias comerciais e de marketing eficazes.

todo o investimento deverá ser suportado por uma intervenção estratégica que permita:

Avaliação da empresa - avaliar as condições técnicas e económicas, estudar a pro-• dutividade, a capacidade instalada, as tecnologias, indicadores de rentabilidade e de eficiência.

Planos de marketing, integrados e projectados no tempo, que permitam dotar as empre-• sas de mecanismos de conhecimento dos mercados, identificação dos seus segmentos alvo, concepção e desenvolvimento de produtos adequados e competitivos nos mer-cados e segmentos alvo, e adequação tecnológica ao planeamento da produção dos mesmos.

Desenvolvimento e adaptação de novas tecnologias e processos - promover e divulgar • as aplicações de tecnologia nas empresas, orientadas para o aumento de produtividade e para a reestruturação das empresas.

Por ser um sector tradicional, com forte implantação em regiões desfavorecidas, o mobiliário português é certamente, um sector estratégico na economia nacional.

Passa por uma fase em que é fundamental incutir-lhe capacidade de investimento e de inovação. inovar nos processos de gestão, nos produtos, nas formas de comercializar, é


226

condição sem a qual não se reverte a tendência negativa.

Não existem razões objectivas para que não se reverta, desde que os empresários não te-nham resistência a inovar nos seus processos de decisão estratégica.

12. TENDÊNCIAS PARA A INDÚSTRIA DE MoBILIÁRIo

A evolução gradual e sustentada do processo de integração de Portugal na união europeia, o crescimento dos padrões de qualidade e de exigência dos mercados, a abertura alargada a segmentos cada vez mais diversificados e a modernização empresarial ou a saída do mer-cado das unidades sem competitividade, são tendências previsíveis do cenário global onde tem de actuar a indústria de mobiliário portuguesa.

Se considerarmos o processo de reestruturação que se verificou na indústria de mobiliário na união europeia, nos últimos anos, é de prever um longo e difícil caminho para as em-presas portuguesas, até que alcancem os níveis de desenvolvimento já atingidos na maioria dos países-membros, o que pode levar ao encerramento ou à fusão de muitas unidades estruturalmente deficientes.

Para o evitar, é fundamental uma dinâmica sectorial que permita a evolução das empresas, no sentido da especialização, modernização e desenvolvimento tecnológico, por forma a reforçar a sua competitividade e a sua sobrevivência num mundo cada vez mais agressivo.

uma visão cuidada do sector de mobiliário em Portugal, permite-nos dizer que, actualmente, as possibilidades ou capacidades deste sector para transformar, inovar, arriscar e planear estratégias de superação da crise ou melhoria da situação actual, não parecem ser muito significativas.

Decisivo neste processo é a actuação das empresas líderes do sector, já detentoras de uma organização e posicionamento no mercado, capaz de arrastar outras empresas para uma estratégia de diferenciação.

A liberalização dos mercados e o acesso a novos consumidores pelas empresas mais com-petitivas, tem conduzido a uma maior segmentação e reforço dos negócios através de novos produtos. A oportunidade poderá estar na cooperação entre empresas, na criação de redes para a partilha de canais de distribuição e de novos mercados, de tecnologias, de serviços de formação ou informação.

o estabelecimento de objectivos qualitativos mais elevados através de investimentos em de-sign, moda e em flexibilidade visando a redução do time to market e o investimento intensivo em tecnologias de informação e multimédia para suporte das suas estratégias, designada-mente de marketing, são preciosos auxiliares para a presença numa europa importadora de mobiliário de madeira e que tem como objectivo chave o aumento do consumo de produtos


227

florestais.

Para o conseguir, é indispensável proceder à modernização das estruturas empresariais, à profissionalização da gestão e ao reforço das competências de engenharia e tecnologia, e ter na inovação tecnológica uma prioridade.

o mercado de mobiliário encontra-se em constante evolução. A penetração nalguns merca-dos europeus é bastante difícil e por isso se torna fulcral a escolha de um parceiro local, seja ele fabricante, importador ou retalhista.

o segmento de mercado de produto barato tende a fechar-se às empresas portuguesas, dada a crescente concorrência de produtos importados dos países do Leste europeu e da ásia. As empresas nacionais, para vencerem no mercado mundial, terão de procurar ofere-cer um produto de maior componente tecnológica e design, e a um preço competitivo.

A maior parte dos produtos do mobiliário encontra-se numa fase madura do seu ciclo de vida, ou seja o empresário tem bastante experiência face ao produto que fabrica. manifesta-se uma tendência para um maior envolvimento da empresa com as questões relacionadas com o preço, sendo a problemática da qualidade relegada para segundo plano. em termos genéricos, a indústria do mobiliário não recorre a instrumentos da função marketing para projectar a sua empresa comercialmente.

A gama de produtos tenderá a ser, generalizadamente, alta e média/alta, reforçando a capa-cidade de gerir as ameaças decorrentes do alargamento e diferenciação dos mercados e da qualificação e proactividade das estratégias de marketing e comerciais.

Nos últimos anos, registou-se uma acentuada quebra da actividade:

crise macroeconómica generalizada;•

Aumento do desemprego, restrições no acesso ao crédito e diminuição do rendimento • disponível;

Diminuição dos bens de consumo duradouro;•

Decréscimo de obras de construção civil;•

encerramento de muitas unidades produtivas.•

o mercado está a contrair-se – menor número de empresas, mas de maior dimensão. A cur-to e médio prazo são expectáveis grandes alterações no sector de segunda transformação:

As empresas menos preparadas e com estruturas rígidas encontrarão bastantes dificul-•


228

dades e acabarão por fechar;

As empresas melhor posicionadas e com uma estrutura que lhes permita aguentar o • período de turbulência, irão manter-se no mercado;

As pequenas empresas ficarão responsáveis pela montagem, pelo assentamento;•

Aposta na customização, na qualidade e na inovação.•

o cluster está num momento crucial. A mudança poderá levar ao desenvolvimento de um sector competitivo, enquanto que a manutenção da situação actual irá resultar, certamente, num decréscimo da riqueza gerada.


231

INTRoDUÇÃo

A inovação é um dos factores-chave de melhoria da competitividade das instituições e um dos elementos fulcrais no desenvolvimento territorial. embora o se conceito, ao longo da úl-tima década, tenha sido usado abusivamente para falar de produtos, serviços e valores, nos últimos anos tem sido utilizado, com uma frequência crescente, a nível pluridisciplinar para avaliar a geografia económica, o que tem permitido analisar e caracterizar regiões inovado-ras, bem como os factores que permitem o desenvolvimento das mesmas.

Actualmente são sentidas ameaças aos diversos sectores industriais nacionais, especial-mente os sectores dito “tradicionais”, como a indústria de mobiliário de madeira, nomeada-mente sobre a produção, a capacidade de gerar valor e emprego. enfrentar estas ameaças obriga as empresas a adoptar uma postura mais inovadora e a articular se de modo con-certado ao nível local e regional para tirar partido de sinergias e gerar valor acrescentado a partir de complementaridades ao nível tecnológico e comercial. os sistemas de inovação re-gional, designadamente organizados a nível local, ou a organização de clusters industriais, podem proporcionar um contexto favorável para que as Pme desenvolvam uma actividade orientada para a inovação e se tronem mais competitivas.

De forma a enquadrar este assunto, este texto começa por apresentar o conceito de inova-ção, a sua importância, o desenvolvimento da teoria integradora do processo de inovação, sua consequência para a inovação de produto e de processo e, finalmente, a importância da inovação organizacional. tendo em conta esta perspectiva clássica, a relação empresa-mercado é fundamental, dado que explora a capacidade da empresa em desenvolver novi-dades para o mercado.

Numa segunda parte, é apresentado o risco de inovação, ou da falta dela, devido à necessi-dade de a empresa desenvolver uma vantagem competitiva, face aos seus concorrentes. o dilema para a empresa está, neste contexto, relacionado com a perda de receitas, competiti-vidade, rentabilidade e oportunidades de negócio para concorrentes mais inovadores.

As dimensões da inovação são abordadas seguidamente, devido ao seu carácter multidi-mensional, diferenciando-se a inovação de acordo com três dimensões principais: as etapas do processo de inovação, o seu nível de análise e os seus tipos.

enquanto na primeira dimensão a empresa é abordada como geradora ou como utilizadora da inovação, na segunda, a abordagem extra indústria ou intra indústria é perspectivada. Finalmente, é apresentada uma distinção entre os três tipos de inovação mais referidos na literatura: inovação técnica e inovação administrativa, inovação de produto face à inovação de processo e a inovação radical face a inovação incremental.

Dado que a inovação não acontece por acaso, serão apresentados neste texto, resumida-mente, os principais factores organizacionais passíveis de afectar o desenvolvimento da

ANEXO II - A REGIÃO NORTE DE PORTUGAL E A INOVAÇÃO, PME E TERRITÓRIO

232

inovação, para logo se abordar o tema dos sistemas de inovação e dos clusters industriais.

De modo a permitir uma abordagem territorial e sistémica, tirou-se proveito dos sistemas de inovação, tendo começado por caracterizar-se os sistemas nacionais de inovação e, seguidamente, os regionais, os sectoriais e os tecnológicos. com esta sequência pretendeu se partir de abordagens meso e macro para abordagens mais micro, onde os sectores de actividade e as tecnologias exercem uma grande influência na inovação sistémica. De forma a ter em consideração o impacto das redes de empresas no território, abordou-se o tema dos clusters regionais, sob a perspectiva da importância da inovação para o conjunto de actores desses clusters.

complementando a análise efectuada na secção anterior, a secção dedicada aos conceitos de inovação aprofunda os conceitos de inovação, redes e desenvolvimento territorial e o seu impacto no dinamismo sócio-económico, tirando proveito dos sistemas produtivos locais, dos distritos industriais e dos milieux innovateurs, que ajudam a separar regiões ganhadoras das perdedoras.

Finalmente, tira-se proveito do conceito de local embeddedness para explorar a importância do conhecimento na economia solidária e inteligência partilhada, onde a inovação não é vista como propriedade de uma empresa, mas como elemento fulcral no desenvolvimento de relações sócio-económicas inter empresariais e inter institucionais que permitem a co-operação e a criação de redes onde o conhecimento, tanto tácito como explícito, pode ser integrado em benefício de todos os agentes envolvidos. Na última parte desta secção volta a explorar-se o conceito de sistema regional de inovação e propõe-se um conjunto de medidas para criar um sistema regional do tipo empreendedor.

CoNCEITo DE INoVAÇÃo

o termo “inovação” tem sido analisado das mais variadas perspectivas, pelo que a sua utilização abusiva começa a ser frequente, sendo associada indistintamente a produtos, serviços, valores e características.

Alguns organismos, entre os quais a ocDe, conscientes desta confusão e dos seus pro-blemas inerentes, publicaram o Manual de Oslo (OCDE, 1997), onde se esclarecem alguns aspectos conceituais sobre os diversos tipos de inovação. um dos conceitos de inovação mais amplos é o apresentado por Schumpeter (1934), que a define como: a) a introdução de um novo bem ou de um novo tipo de bens no mercado, b) a introdução num tipo de indústria de um novo sistema de produção, c) o desenvolvimento de um novo mercado, d) a obtenção de novas fontes de fornecimento de matérias-primas ou de produtos, e) a implementação de uma nova estrutura de mercado.

A ideia de novidade, criatividade, invenção e difusão estão por detrás do conceito de inova-ção, sendo definido pelo Livro Verde Sobre Inovação da Comissão Europeia como:


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A renovação e alargamento da gama de produtos e serviços e dos mercados associa-• dos;

A criação de novos métodos de produção, de aprovisionamento e de distribuição; •

A introdução de alterações na gestão, na organização do trabalho, bem como nas qua-• lificações dos trabalhadores.

Claramente, nesta definição o conceito de inovação está estruturado em torno de três blocos principais: a nível dos produtos, ao nível dos processos e a nível das organizações, embora estes dois últimos blocos sejam frequentemente ignorados dado que a maioria das vezes se associa inovação a produtos.

Pese embora as inúmeras investigações efectuadas sobre a inovação, não foi desenvolvida qualquer teoria integradora do processo de inovação que inclua todos os tipos de inovação. Embora Downs e Mohr (1976) defendam que é de extrema dificuldade o desenvolvimento de uma teoria universal, devido aos diferentes fundamentos dos tipos de inovação, van de ven e Rogers (1988) defendem o desenvolvimento de uma teoria da inovação que especifique as condições sobre as quais se apliquem as distintas teorias, bem como a relação entre elas.

A inovação organizacional pode ser diferenciada de acordo com duas vertentes: por um lado, a adopção de inovações como resposta às mudanças do meio ambiente, onde se enquadram os autores para quem as mudanças externas são incontroláveis, pelo que a or-ganização bem sucedida deverá adaptar-se a essas mudanças através tanto de inovações organizacionais como da sua estrutura de processos (Lawrence e Lorsch, 1967) e, por outro lado, a adopção de inovações ofensivas que permitem às instituições desenvolver mudan-ças internas capazes de induzir alterações profundas no seu meio envolvente.

A conceitualização do processo de inovação por parte da organização fez com que as duas vertentes tenham confluído numa só, conforme argumentado por Baldridge e Burnham (1975), que defendem que a relação entre o meio envolvente e a organização influenciam o processo de inovação.

mais recentemente, a relação positiva entre a incerteza do meio envolvente e a inovação tem sido confirmada pela importância das mudanças rápidas do meio envolvente. (Ettlie, Bridges e O’Keefe, 1984). No entanto, há diferenças no que respeita à velocidade da in-teracção dado que Muñoz (1998), por um lado, dá grande importância ao meio envolvente como factor influenciador da mudança enquanto Kimberly e Evanisko (1981) e Meyer e Goes (1988) dão mais importância explicativa às características intrínsecas da inovação e às variáveis organizacionais.

Nesta segunda vertente, Kim (1980) foi objectivo ao questionar o porquê de algumas em-presas serem mais inovadoras do que outras, face ao mesmo meio envolvente, e quais as


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características dessas empresas inovadoras. Por seu lado, Russell e Russell (1992) defen-dem que a relação entre organização e meio envolvente é recíproca e que os ambientes complexos e dinâmicos geram maiores possibilidades de inovação. igualmente, Damanpour e Gopalakrishnan (2001) consideram que a interacção entre o meio envolvente e a organi-zação interagem provocando este tipo de acção. esta visão é sustentada pela necessidade de a empresa manter a sua eficácia e competitividade pelo que está sintonizada à mudança do meio envolvente e procura, ao mesmo tempo, tirar partido da inovação intrínseca para mudar esse meio envolvente. Anderson e King (1993) afirmam que este tipo de organiza-ções conseguem desenvolver promotores da inovação intrínseca, entre os quais destacam: os líderes, a estrutura, a estratégia e a cultura organizacional.

A INoVAÇÃo E oS SEUS RISCoS

embora a inovação seja uma actividade desenvolvida por todas as empresas, em maior ou menor grau, ela acarreta alguns riscos para a organização, dado que implica investimentos aos quais estão associados determinadas expectativas relativamente aos benefícios daí resultantes. Como defende Baptista (1999), do balanço de custos e benefícios resultará a opção de qualquer empresa em inovar. Assim sendo, e dado que o processo de inovação tem riscos inerentes, a organização deve ponderar os riscos de inovar face aos riscos de não inovar.

Os riscos de inovar resultam, na generalidade das situações, da ponderação das dificulda-des internas relativamente às causas externas. entre os principais riscos destacam-se os seguintes (Baptista, 1999):

o produto não satisfazer as necessidades do cliente, não sendo adequadamente aceite • pelo mercado;

a inovação acarretar elevados investimentos com dificuldades de rentabilização ao lon-• go do ciclo de vida do produto;

a concorrência aproveitar a inovação, através de imitações mais ou menos eficientes ou • através da incorporação de alguns elementos distintivos;

existir escassez de meios financeiros para implementar uma ideia inovadora; •

se verificar incapacidade para implantar a inovação; •

assumir um risco demasiado elevado que leve os financiadores do projecto a exigir uma • remuneração superior, difícil de satisfazer;

risco de perda de know-how quando a inovação é feita em parceria;•


235

a empresa se tornar dependente do novo produto. •

Por outro lado, a opção por não inovar implica outros riscos que não são menores, entre os que se destacam os seguintes (Baptista, 1999):

a obsolescência dos produtos/serviços, tornando-os desajustados do mercado; •

a diminuição da rentabilidade, devido à redução do valor dos produtos/serviços e/ou da • diminuição das receitas;

a perda de imagem da empresa e dos produtos; •

a perda de competitividade; •

a perda de quota de mercado; •

a perda de novas oportunidades de negócio; •

não acompanhamento dos novos padrões tecnológicos; •

a redução do ciclo de vida expectável para o produto. •

Ao não inovar a empresa arrisca-se a perder receitas, competitividade, rentabilidade e opor-tunidades de negócio para concorrentes mais inovadores. Assim, a inovação não pode ser entendida como casuística: ela deve ser entendida como um acto contínuo, de acordo com a escola incremental de Mintzberg (Tidd, Bessant e Pavit, 1997) que permita assegurar a continuidade operacional da empresa, a rentabilidade e o crescimento a longo prazo.

Do exposto, face às reacções das mudanças do meio envolvente e da motivação endógena para inovar, por um lado, e da análise dos riscos da inovação e da não inovação, por outro, cada empresa deve identificar um conjunto de motivações próprias que a leve a investir num processo contínuo de inovação. entre estas motivações, destacam-se as seguintes: (Free-man e Soete, 1997; Baptista, 1999):

a protecção contra os ciclos económicos;•

a satisfação das necessidades dos consumidores, nomeadamente as emergentes; •

a fidelização do cliente; •

a criação de mercados; •

a melhoria da qualidade dos produtos; •


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o reforço da imagem no mercado; •

o aumento dos lucros/margens; •

a diversificação de produtos; •

a diferenciação de produtos; •

a manutenção ou aumento da quota de mercado; •

a manutenção de uma posição estratégica no mercado; •

o aproveitamento de novas oportunidades de negócio; •

a personalização do serviço; •

o reforço da capacidade competitiva no mercado;•

o aproveitamento de economias de escala; •

o aproveitamento de sinergias tecnológicas e comerciais;•

a melhoria dos processos de fabrico; •

a minimização da erosão do negócio.•

Como defendem Damanpour e Gopalakrishnan (2001) são estas motivações que permitem que a empresa interaja com o meio envolvente procurando respostas inovadoras que lhe permitam sobrevivência a longo prazo e uma competitividade acrescida ao longo do tempo. Para tal, como refere Freire (2000) a empresa tem de conjugar três requisitos básicos: a oportunidade, a vontade e a capacidade.

A oportunidade está relacionada com a capacidade de perspectivar uma necessida-de, existente ou a criar, do meio envolvente. A vontade, que se relaciona com a inten-cionalidade na detecção da oportunidade, bem como com a determinação e empenho colocados no desenvolvimento da inovação. Por último, a capacidade de mobilizar todo um conjunto de recursos, sejam financeiros, humanos ou técnicos, sem os quais não será possível resolver os problemas que irão surgir. Nestas circunstâncias, é imperiosa a necessidade de a empresa desenvolver não só os seus recursos humanos, mas tam-bém ter capacidade para desenvolver os seus líderes internos (Anderson e King, 1993).


237

DIMENSÕES DA INoVAÇÃo

o carácter multidimensional da inovação está patente num variado conjunto de investiga-ções, que relacionam a inovação com um vasto conjunto de variáveis dependentes (su-bramanian e Nilakanta, 1996; Wolfe, 1994; Damanpour, 1992). De modo a esclarecer as dimensões da inovação, diferenciar-se-á a inovação pelos seus diferentes tipos, de acordo com a classificação proposta por Gopalakrishnan e Damanpour (1997) e Damanpour (1991), que consideram três dimensões principais: etapas do processo de inovação, nível de análise e tipos de inovação.

Etapas do processo de inovação

De acordo com a perspectiva organizacional da inovação, distinguem-se dois tipos de pro-cessos de inovação: a empresa como geradora ou como utilizadora da inovação. como geradora de inovação enfrenta problemas e toma decisões que implicam o desenvolvimento de novos produtos e processos (Pinchot, 1985; Utterback, 1971). O sucesso da empresa como geradora de inovação reside na sua capacidade de exploração e aproveitamento em benefício próprio (Gopalakrishnan e Damanpour, 1997). Constitui, assim, um processo de inovação de dentro para fora (outward innovation).

como utilizadora da inovação, a empresa toma decisões que lhe permitem incorporar e desenvolver a utilização da inovação. Zaltman, Duncan e Holbek (1973) diferenciaram duas etapas neste processo de inovação: iniciação e implementação. A primeira inclui actividades relativas à percepção do problema, recolha da informação, formação de uma atitude que promova a inovação e a sua avaliação. A etapa de implementação está relacionada com o processo de tomada de decisão relativamente à adopção da novação. embora na etapa de iniciação as competências individuais sejam importantes, as competências grupais são essenciais na etapa de implementação, dado que é mais sistémica e envolve organização grupal na internalização da inovação (Damanpour, 1992). Como utilizadora, a empresa tem um processo de inovação de fora para dentro (inward innovation).

embora ambas etapas requeiram características distintas, o êxito de utilização de inova-ções dependerá das características organizacionais (marino, 1982; Zmud, 1982; Zaltman, Duncan e Holbek, 1973). Enquanto que a etapa de iniciação requer maior complexidade organizacional, baixa formalização e centralização, a etapa de implementação precisa de estruturas mais centralizadas e formalizadas (Duncan, 1976).

Nível de análise

Gopalakrishnan e Damanpour (1997) identificaram três níveis de análises da inovação: a indústria, a organização e as sub unidades organizacionais.

relativamente à indústria diferenciaram dois tipos de estudos: um relacionado com uma


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abordagem extra indústria, onde identificaram factores que distinguem os padrões de de-senvolvimento da inovação e a sua magnitude entre indústrias, e um outro relacionado com uma abordagem intra-indústria, que identifica as diferenças na adopção das inovações entre instituições de uma indústria.

No que respeita à organização, aqueles autores distinguem dois tipos de estudos. Por um lado, os que centram a sua abordagem nas características conceptuais, estruturais e com-portamentais, que permitem diferenciar entre organizações inovadoras e não inovadoras e, por outro, os estudos que se centram no processo de inovação, que descrevem uma ampla gama de factos relativos ao processo de inovação.

As sub unidades mais utilizadas na investigação sobre inovação são os departamentos, nomeadamente os de i&D e as unidades estratégicas de negócio. os tópicos mais comuns nos estudos centrados no departamento de i&D são os factores que afectam o seu funcio-namento e desempenho, bem como a interacção entre esta sub unidade e outras áreas funcionais.

Tipos de inovação

Os tipos de inovação mais referidos na literatura distinguem entre: (a) inovação técnica e inovação administrativa; (b) inovação de produto face a inovação de processo; e (c) inova-ção radical face a inovação incremental.

Inovação técnica face à inovação administrativa

esta distinção está ba-seada na ideia de que o processo de adopção de cada um dos casos se inicia em diversos pon-tos distintos da organiza-ção e seguem caminhos diferentes (Kimberly e evanisko, 1981; Daman-pour, 1996). Uma das teorias que nos permite diferenciar os dois tipos de inovação é o modelo dual-core (Daft, 1992), que propõe a existência,

dentro da organização, de duas áreas diferenciadas, a técnica e a administrativa, embora cada uma delas com objectivos, actividades e participantes muito diferentes. Não obstante, o bom funcionamento da organização requer que os dois sistemas estejam em equilíbrio, de


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acordo com uma perspectiva sistémica.

uma empresa não deve introduzir inovações de um tipo, se não encetar por mudanças sín-cronas no outro sistema, dado que este desequilíbrio redunda num menor desempenho. As-sim, esta primeira classificação atende tanto aos distintos processos de geração e adopção da inovação, como à própria natureza da inovação e da organização, onde se encontram estas duas áreas diferenciadas. Assim sendo, podem existir variáveis mais directamente relacionadas com um ou outro tipo de inovação, facilitando, ou dificultando, um determinado tipo de adopção da inovação.

É conveniente diferenciar os dois tipos de inovação. A inovação técnica está relacionada tanto com produtos e serviços, como com o processo produtivo tecnológico e com as opera-ções de serviços, encontrando-se muito ligada à actividade principal da empresa (Kimberly e Evanisko, 1981; Damanpour e Evan, 1984; Damanpour, 1992). Por seu lado, a inovação administrativa está relacionada com a estrutura e a direcção da organização, com os proces-sos administrativos e com os recursos humanos, incluindo as tarefas, regras, procedimentos e estruturas, que podem afectar as relações entre o staff e a direcção e entre estes e o meio envolvente.

Inovação do produto face à inovação de processo

tal como no caso anterior, nesta situação pretende se ter em consideração o conjunto de atributos que ambos os tipos de inovação apresentam e as variáveis organizacionais que podem condicionar a adopção de um ou outro tipo de inovação.

A inovação de produto está intimamente relacionada com as novas tecnologias, ou combi-nação das mesmas, o que permite o desenvolvimento de novos produtos para responder às necessidades do mercado, permitindo a expansão do domínio da empresa. Por outro lado, a inovação de processo está relacionada com novos elementos, equipamento ou métodos de fabrico introduzidos no sistema produtivo da empresa ou nas operações de serviços, para produzir um produto ou prestar um serviço (Damanpour e Gopalakrishnan, 2001; Daman-pour, 1991; Zmud, 1982; Utterback e Abernathy, 1975).

Ettlie e Reza (1992) e Frost e Egri (1991) afirmam que as inovações de processo são menos tangíveis e mais difíceis de implementar do que as inovações do produto. tal como sucede nas inovações técnicas, as inovações de produto são mais fáceis de imitar (Daft, 1992). Ao contrário, as inovações de processo e as administrativas são mais específicas da organi-zação, dado poderem ser copiadas sem necessidade de efectuar mudanças na estrutura organizacional nem nos sistemas administrativos (Ettlie e Reza, 1992) ou para torná-las compatíveis com a cultura e a estrutura da empresa (Damanpour, 1996).

As competências empresariais para desenvolver uma inovação de processo ou de produto são diferentes. Quando a empresa está orientada para a satisfação das necessidades do


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consumidor ou pretende criar novos produtos e servir novos mercados, terá uma forte ten-dência a inclinar-se pela inovação de produto. No entanto, quando está mais concentrada na tecnologia terá tendência a introduzir inovações de processo, de forma a melhorar a eficiência produtiva e a comercialização dos bens (Damanpour e Gopalakrishnan, 2001; Damanpour, 1996; Ettlie, Bridges e O´Keefe, 1984). Desta forma, a inovação de produto está mais orientada para o mercado enquanto a inovação de processo está mais orientada para a empresa (Utterback e Abernathy, 1975). No entanto, Damanpour e Gopalakrishnan (2001) afirmam que ambos os tipos de inovação estão sincronizadas, dado que a introdução de novos produtos no mercado está apoiada nos processos produtivos.

Inovação radical face à inovação incremental

São diversificados os estudos relacionados com as diferenças entre a inovação radical e a incremental (Chandy e Tellis, 1998; Damanpour, 1996; Ettlie, Bridges e O´Keefe, 1984). enquanto a inovação radical produz mudanças fundamentais nas actividades de uma or-ganização, ou numa indústria, relativamente às práticas existentes, a inovação incremental representa mudanças marginais relativamente às práticas habituais (Gopalakrishnan e Da-manpour, 1997).

se a adopção de inovações radicais é mais frequente em empresas com políticas e práticas tecnologicamente mais agressivas, as inovações incrementais são adoptadas frequente-mente por empresas mais descentralizadas e formalizadas (Ettlie, Bridges e O´Keefe, 1984). Esta maior descentralização é justificada pela existência de um maior poder individual para impor pequenas melhorias e porque não existe uma autoridade que as questione constan-temente. Por outro lado, as inovações radicais caracterizam-se pela sua originalidade, pela maior dificuldade dos membros da organização em adoptá-las e pela incerteza que geram sobre os requisitos estruturais adequados no seu desenvolvimento e implementação (Go-palakrishnan e Damanpour, 1994). Assim sendo, as competências nucleares associadas às inovações radical e incremental requerem competências organizacionais diferentes para o seu desenvolvimento e permitem características competitivas diferentes. enquanto as ino-vações radicais “forçam” a empresa a questionar novas perspectivas, a desenvolver novas competências nucleares e novas formas de resolver problemas, as inovações incrementais reforçam as competências existentes na empresa (Henderson e Clark, 1990).

embora diversos estudos tenham procurado diferenciar a inovação radical da incremental, Adler (1989) advoga que a dificuldade de separar ambos tipos de inovação é grande, dado que a combinação de inovações incrementais pode dar origem a uma importante ruptura tecnológica, mais própria das inovações radicais.

Na tentativa de agrupar as inovações por diferentes tipos, atendendo a factores internos e externos à organização, Freire (2000), seguindo uma análise qualitativa que incorpora elementos inovadores de diferentes tipos, apresenta a seguinte classificação da inovação, composta por nove tipos distintos:


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inovação de conceito •

inovação de processo •

criação de marca •

Aperfeiçoamento gradual •

reorganização tecnológica •

reformulação •

inovação de serviço •

inovação de design •

inovação de embalagem •

As inovações de conceito têm a sua génese a partir de tecnologias já disponíveis e utiliza-das noutros domínios, sendo aplicadas em ideias conceptualmente novas, distintas de tudo o que existe no mercado, podendo ser aplicadas quer a produtos, quer a serviços. Baptista (1999) dá como exemplo o telefone móvel. Por sua vez, a inovação de processo ocorre sem-pre que a um produto ou serviço já existente é aplicado um novo processo produtivo ou ope-racional que permite obter vantagens competitivas associadas a uma redução dos custos de produção ou do serviço. A criação de uma marca corresponde a um processo de inovação associado ao desenvolvimento de um novo produto. Por exemplo a marca cerne ou a marca iKeA, estão associadas a produtos e a conceitos únicos no mercado mobiliário.

com a reorganização tecnológica a empresa pretende maximizar a rentabilização dos meios que tem ao seu dispor, maximizando a eficiência da sua produção, ou, em alternativa, alterar algumas componentes do produto ou serviço. Baptista (1999) dá como exemplos o serviço despertar da Pt e a pasta de dentes com doseador.

A reformulação do produto procura, sobretudo, a manutenção da satisfação do cliente sem alterar, na generalidade, as características base do produto. com o aperfeiçoamento gradual procura-se reforçar a satisfação do consumidor modificando um produto de base através da alteração ou adição de alguns elementos Baptista (1999).

Na inovação de serviço a inovação não está exclusivamente associada ao serviço em si, mas resulta da sua utilização num determinado enquadramento que anteriormente não exis-tia. Dois exemplos elucidativos são a Loja do cidadão ou o Pingo Doce compra Directa. Por sua vez, a inovação de design é uma forma de diferenciação que, quando valorizada pelo cliente, potencia as vendas. Finalmente, a inovação de embalagem está associada à


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modificação dos atributos percebidos pelo cliente que potenciam a motivação de compra, à redução do custo da embalagem bem como à melhoria da integridade do produto.

FACToRES QUE AFECTAM A INoVAÇÃo

embora tenha sido efectuada muita investigação no domínio da inovação, há duas questões que não têm resposta simples: 1) o que está por trás da inovação? e 2) o que é necessário para fazê-la acontecer? Há casos nos quais a inovação acontece apesar de uma gestão pobre e há casos em que, apesar de todos os esforços e recursos alocados à inovação, não se consegue inovar.

Há dois estudos que fundamentaram os factores principais para sucesso comercial das ino-vações tecnológicas. No primeiro, Langrish, Gibbons, Evans e Jevans (1972), através de uma pesquisa ao Queen’s Awards for Technological Innovation, identificaram sete factores chave para o sucesso empresarial e seis factores que prejudicam as inovações. os sete primeiros são:

A presença de um gestor de topo com autoridade;•

A presença de indivíduos irreverentes;•

A identificação clara de uma necessidade insatisfeita;•

Potencial amplo de utilização da descoberta;•

Boa cooperação;•

recursos disponíveis; e•

Apoio de recursos governamentais.•

os factores que prejudicam a inovação são os seguintes:

Recursos tecnológicos insuficientes ou pouco desenvolvidos;•

Ausência de mercado;•

Gestão incapaz de tirar proveito do potencial da inovação;•

resistência a novas ideias;•

Falta de recursos; e•


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Pouca cooperação e comunicação.•

No segundo estudo, o projecto SAPPHO trouxe novas evidências sobre o padrão que dis-tingue o sucesso do insucesso nas inovações, e que podem ser resumidos em cinco afirma-ções (Coombs, Saviotty e Walsh, 1987):

os inovadores com sucesso têm melhor percepção das necessidades dos clientes;1.

os inovadores com sucesso dão mais atenção às actividades de marketing;2.

os inovadores com sucesso desempenham as tarefas de desenvolvimento de forma 3. mais eficiente, embora não necessariamente mais rapidamente, que os inovadores mal sucedidos;

embora os inovadores bem sucedidos desempenhem grande parte dos trabalhos 4. dentro da empresa, fazem recurso à tecnologia e consultoria externa de forma mais eficiente que os seus colegas mal sucedidos; e

os indivíduos responsáveis pelas inovações bem sucedidas são tendencialmente 5. mais maduros (seniores) e têm mais autoridade do que os seus colegas menos su-cedidos.

Num trabalho mais recente, Pavitt (1990) sugere que a capacidade da empresa em acumu-lar conhecimento é fundamental para ter sucesso devido à natureza cumulativa das com-petências nucleares da empresa e às incertezas das actividades inovadoras. ele acredita que uma inovação tecnológica bem-sucedida será determinada pela conjugação de dois factores: a dimensão da empresa e a sua acumulação de competências tecnológicas. estes dois factores determinarão o alcance tanto do potencial tecnológico, como das oportunida-des do mercado.

uma organização inovadora engloba mais do que uma estrutura organizacional: é um conjun-to de componentes que, em conjunto, criam e reforçam o tipo de ambiente interno capaz de fazer a inovação acontecer. embora haja vários estudos sobre as organizações inovadoras, Moreira (2002) resume os diferentes componentes e as características-chave na tabela 1.

Tabela 1 – Diferentes abordagens/componentes da organização inovadora.

CoMPoNENTES CARACTERÍSTICAS CHAVE

Liderança organizacionalLiderança claramente articulada com comprome-timento individual e grupal, requerendo uma lógi-ca corporativa e integradora.


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Formação e DesenvolvimentoPermite assegurar elevados níveis de competên-cia, de forma a fazer face a desafios futuros.

Indivíduos ChavePermitem gerar uma estrutura social informal que facilita o relacionamento grupal.

Grupos de Trabalho

Flexibilização de equipas de trabalho de acordo com os objectivos específicos a atingir. É neces-sário investir na selecção e na construção de grupos.

o Envolvimento e a MudançaParticipação em programas de melhoria contínua o que exige formação. Facilita a difusão de re-sultados.

A Abertura ao Exterior e a ComunicaçãoFacilita a comunicação intra e interempresas, bem como a nível horizontal, vertical e lateral.

As Estruturas organizacionaisFacilita a escolha entre o tipo mecanicista e a or-gânica. o tipo de estrutura apropriada deve facili-tar a operacionalidade da empresa.

A CriatividadeDeve apoiar e fomentar uma cultura ganhadora. Deve ser acompanhada de sistemas de incenti-vos.

Aprendizagem organizacionalProcessos e estruturas que permitem internalizar o conhecimento individual e colectivo.

SISTEMAS DE INoVAÇÃo E CLUSTERS

A discussão sobre sistemas de inovação, redes de empresas e clusters tem tido uma re-levância crescente na literatura económica devido, sobretudo, à emergência de um novo paradigma tecnológico, baseado na microeletrónica, que influenciou o ambiente competitivo empresarial a partir dos anos 80. Por sua vez, o processo de liberalização económica aju-dou a desmantelar as tradicionais barreiras ao comércio e investimento, o que colocou às PME uma forte dificuldade no acesso a novas tecnologias e uma forte pressão competitiva internacional.

sob este novo ambiente competitivo, intensivo em inovação e conhecimento, globalizado e comercialmente liberal, a dimensão local da actividade geradora de inovação e conhecimen-to, paradoxalmente, é crucial na sustentabilidade da economia do conhecimento, (Lundvall e Johnson, 1994).

Os novos desafios económicos implicam uma aposta clara em estratégias de convergência económica e em modelos de desenvolvimento inovadores. Assim, a inovação é o meio mais eficaz através do qual as economias e as regiões menos desenvolvidas se podem adaptar às condições de competitividade da economia global (CE, 2000). A importância da inovação


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está bem patente no reconhecimento da existência de uma relação positiva entre o desem-penho inovador de uma economia ou região e o seu desempenho económico (CE, 2002). A CE (2003) vem também postular que a insuficiente actividade inovadora se traduz num dos factores-chave subjacentes ao desempenho inferior em termos de crescimento da produtivi-dade e da competitividade.

A abordagem sistémica da inovação foi apresentada pela primeira vez por Freeman (1987) ao falar da complexidade e da dinâmica do processo de inovação. Freeman (1987) desig-nou o Sistema Nacional de Inovação (SNI) como um conjunto de instituições, nos sectores público e privado, cujas actividades e interacções geram, importam, modificam e difundem novas tecnologias.

Para Saviotti (2001), um SNI pode ser apresentado como um conjunto de instituições e or-ganizações responsáveis pela criação e adopção de inovações num determinado país. Para Lundvall (1992), numa perspectiva mais abrangente, um SNI inclui o conjunto de elementos e aspectos da estrutura económica e do quadro institucional que afectam os processos de aprendizagem, de pesquisa e exploração de novos conhecimentos, englobando seis vecto-res essenciais: a organização interna das empresas, as relações inter empresas, o sector público, o sistema financeiro, as instituições científicas e tecnológicas e o sistema de ensino-formação. Cooke e Morgan (1998) corroboram esta visão destacando como elementos em articulação num SNI a I&D, as instituições de ensino e formação, o sistema financeiro, a rede de relações utilizador-cliente, as instituições intermediárias e o capital social.

A utilização deste conceito pelas OCDE, Comissão Europeia e UNCTAD, deram ao conceito de SNI uma grande notoriedade ao ponto de terem aparecido vários investigadores com diversas vertentes analíticas a aplicá-lo aos âmbitos regionais e sectoriais. o importante neste conjunto de trabalhos é o aparecimento do que Edquist (1997) define por Sistemas de Inovação com base nas seguintes características:

A inovação, intrinsecamente ligada à aprendizagem, está no centro da análise;•

A inovação com uma perspectiva holística e interdisciplinar, dado que engloba os deter-• minantes da inovação e os factores institucionais, organizacionais, sociais e políticos;

o sistema de inovação com uma perspectiva evolucionária, devido ao seu carácter de-• pendente da trajectória (path dependent).

A inexistência de um sistema óptimo;•

A ênfase dada à interdependência e à não-linearidade do processo de inovação; e•

o papel central dado às instituições.•


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Edquist (1997) defende que a importância dos SNI advém do facto destes capturarem importantes aspectos da política do processo de inovação. Assim, os SNI abordam as políticas governamentais de ciência, tecnologia e inovação, as competências de I&D do sistema público e privado, os sistemas de ensino, as instituições financeiras e o sistema empresarial.

embora a análise inicial dos sistemas de inovação tenha sido aplicada à realidade nacional, a mesma abordagem tem sido também utilizada numa perspectiva regional dando origem ao conceito de Sistemas Regionais de Inovação (SRI). Conforme afirmam Cooke e Morgan (1998), os SNI têm vindo a ser influenciados por duas tendências diferentes mas comple-mentares: por um lado, a globalização e, por outro, a regionalização.

Assim, as regiões estão a tornar-se importantes arenas de desenvolvimento, dado que as re-des regionais se traduzem em factores privilegiados para o estabelecimento de relações de confiança essenciais ao processo de aprendizagem e inovação (Saviotti, 2001). Na mesma linha, a CE (2000) destaca que tal como se considera a inovação como um elemento-chave da política de desenvolvimento económico, também a importância da dimensão regional tem vindo a ser cada vez mais reconhecida.

Prevalece, assim, o conceito de SRI que é apresentado por Cooke e Morgan (1998) como regiões que detêm uma grande diversidade de organizações inovadoras situadas num am-biente institucional onde as ligações sistemáticas e a comunicação interactiva entre os ac-tores são usuais. De notar que tais organizações podem assumir a forma de universidades, laboratórios de investigação básica ou aplicada, agências de transferência de tecnologia, or-ganizações de governança regional, entidades de ensino e formação, banca, capital de risco e empresas que devem demonstrar ligações sistemáticas através de programas coerentes, parcerias de investigação, fluxos de informação de valor acrescentado e linhas de acção po-lítica de organizações governamentais. esta ênfase na abordagem regional prende-se com três ordens de razões: o crescimento exponencial da externalização da produção de bens e serviços, a especialização crescente das economias regionais e a regionalização da política industrial e de inovação.

De facto, para além das políticas nacionais e de âmbito europeu, as políticas de inovação são frequentemente desenvolvidas e implementadas a nível regional e mesmo municipal (CE, 2002), dado que muitas medidas são mais efectivas quando concebidas a nível regio-nal e local, onde as empresas e o ambiente onde elas operam podem ser mais facilmente monitorizados.

De notar que a abordagem sistémica da inovação tem sido aplicada a diferentes sectores de actividade e tido uma ampla divulgação na literatura neo-schumpeteriana. Ao tomar em consideração os diferentes padrões dos sectores industriais em relação às fontes externas


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de conhecimento, às actividades científicas e tecnológicas das instituições, à estrutura in-dustrial e à formação de competências, Pavitt (1984) classificou os sectores empresariais em cinco grandes grupos conceptuais: os sectores dominados pelos fornecedores, os forne-cedores especializados, os sectores baseados na ciência, os sectores de escala intensiva e os sectores de informação intensiva.

Nos Sectores Dominados pelos Fornecedores as inovações tecnológicas são, principalmen-te, inovações de processo. estão, normalmente, incorporadas em bens de equipamento produtivo e inputs intermédios e têm normalmente origem em empresas cuja actividade prin-cipal está fora destes sectores. A agricultura, o vestuário, os têxteis, o couro e os produtos de madeira estão entre os principais sectores desta categoria. como os fornecedores são a principal fonte de tecnologia, as oportunidades para um avanço tecnológico específico à empresa são poucas e normalmente relacionadas com a tecnologia do processo e não do produto.

Nos Sectores Intensivos em Informação a inovação é gerada fora da empresa que a utiliza, tal como acontecia no caso anterior. A utilização da informação é uma fonte de vantagem competitiva devido ao seu efeito nos resultados das empresas que compõem estes sectores de actividade. As empresas do sector financeiro, seguros, banca, retalho, operadores turísti-cos e transportadoras aéreas são exemplos típicos de empresas informação inten¬sivas.

Nos Fornecedores Especializados as actividades inovadoras estão relacionadas com inova-ções de produto que entram noutros sectores como inputs de capital. As empresas tendem a ser relativamente pequenas, têm um contacto estreito com os seus utilizadores e incor-poram um conhecimento especializado e tácito de design e de fabrico do equipamento. As principais fontes de criação tecnológica são: (a) o departamento de desenvolvimento; (b) o departamento de engenharia de produção; e (c) as actividades de apoio aos clientes. Normalmente este grupo inclui empresas de engenharia mecânica, de instrumentação e de software.

A inovação tecnológica está directamente ligada a novos paradigmas tecnológicos tornados possíveis pelos avanços científicos nos Sectores Baseados na Ciência. Normalmente as oportunidades tecnológicas são muito elevadas e os investimentos em actividades de i&D também. As actividades inovadoras são formalizadas em laboratórios de i&D e os resul-tados da inovação entram num número vasto de sectores como produtos intermédios ou equipamentos de capital. este grupo inclui, regra geral, as indústrias electrónica, química e biotecnológica.

Nos Sectores de Escala Intensiva a inovação está relacionada quer com o processo, quer com o produto. As actividades relacionadas com a produção geralmente envolvem o do-mínio de sistemas complexos e o fabrico de produtos complexos. o uso de economias de escala é um factor importante.


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o desenvolvimento tecnológico do processo produtivo é fundamental no desenvolvimen-to de competências e vantagens competitivas e, por isso, as empresas tendem a dedicar uma proporção elevada dos seus recursos na inovação do processo produtivo. As principais fontes na criação tecnológica são os departamentos de engenharia de produção e os forne-cedores de inputs especializados. este grupo inclui produtos alimentares, equipamento de transporte, electrónica de consumo, vidro e cimento.

Malerba (2000) defende a abordagem dos Sistemas Sectoriais de Inovação (SSI) argumen-tando que as famílias, os regimes e as trajectórias tecnológicas são importantes na contri-buição para o sistema de inovação dado que o ssi centra a sua actividade nas empresas e são estas os elementos activos no desenvolvimento e fabrico de produtos e na geração e utilização das tecnologias de uma indústria.

O SSI é claramente mais específico que o SNI ou o SRI. O foco do SSI concentra-se na com-preensão das fontes e dos padrões de progresso tecnológico de uma indústria. Assim, a sua atenção recai na oferta de novos conhecimentos tecnológicos e científicos de uma indústria deixando de lado qualquer preocupação com as interacções interindustriais.

Uma abordagem paralela tem sido seguida pelos Sistemas Tecnológicos (ST) que são de-finidos como uma rede de agentes que interagem numa área tecnológica específica, sob a influência de uma infra-estrutura institucional particular, com o objectivo de gerar, difundir e utilizar uma tecnologia (Carlsson, 1995; Carlsson e Stankiewicz, 1995).

Carlsson (1995) é claro ao distinguir entre o ST e o SNI defendendo que:

os sistemas tecnológicos são definidos pela tecnologia e não por espaços geográficos;•

os st variam em carácter e em especialização nas diversas áreas tecnológicas do • país;

os st dão maior ênfase à difusão e utilização da tecnologia do que à criação de uma • nova tecnologia.

A abordagem de Carlsson (1995), embora relativamente semelhante à dos SSI, dá ênfase às tecnologias específicas, pelo que tem a desvantagem de exigir da política tecnológica e de inovação uma intervenção orientada para os problemas específicos de cada área tecno-lógica e não tanto aos sectores industriais. igualmente, peca por ser pouco orientado para a resolução dos problemas da oferta e criação de novas tecnologias.

claramente, o termo “sistema” tem estado presente nas diversas abordagens seguidas pela inovação condicionando, no entanto, a sua função central. Em paralelo com esta dificuldade, há uma clara necessidade de delimitar as fronteiras do sistema, isto é, definir o que pertence (ou não) ao sistema. Independentemente do tipo de sistema, a sua função central é a de


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produzir, difundir e utilizar as inovações por ele geradas.

relativamente às principais funções do sistema de inovação, dois autores têm um grande destaque: Rickne (2001) e Johnson (2001). Rickne (2001), partindo de um estudo baseado em empresas de base tecnológica, defende o que designa por cadeia funcional e separa as funções dos recursos. ela defende que as principais funções do sistema de inovação são as seguintes:

o desenvolvimento do capital humano;•

a criação e a difusão de oportunidades tecnológicas;•

a criação e a difusão de produtos;•

a incubação de novas empresas;•

a legitimação da tecnologia e das empresas;•

a criação de mercados e a difusão da informação do conhecimento;•

a procura de tecnologias, mercados e parceiros;•

a melhoria do relacionamento (networking);•

a melhoria do financiamento;•

o desenvolvimento do mercado de trabalho.•

Por seu lado, Johnson (2001) seguiu outra via para a identificação das funções: a identifi-cação de quais delas tinham sido sugeridas pelos sistemas de inovação mais inovadores. Assim agrupou as funções em dois grupos distintos: as básicas, em que inclui a identificação do problema e a perspectiva, ou proposta, de solução e as de apoio. entre estas destacam-se as seguintes (Johnson, 2001):

a criação de incentivos para que as empresas se envolvam em projectos inovadores;•

a facilitação de recursos para o financiamento e para a aquisição de competências;•

a gestão da investigação;•

a identificação do potencial da inovação, em termos de crescimento económico, viabili-• dade comercial e tecnológica;


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facilitar o intercâmbio de informação e conhecimento;•

estimular/criar novos mercados;•

reduzir as incertezas sociais;•

reduzir a resistência à mudança.•

Constata se uma necessidade ampla de continuar a trabalhar no sentido de identificar quais as funções e determinantes da inovação e do sistema de inovação, bem como no estabele-cimento de hierarquias no que respeita à identificação da importância relativa de cada uma destas funções no processo de inovação sistémica.

A crescente especialização das economias regionais leva-nos a concluir acerca do cresci-mento da importância da concentração sectorial em determinados territórios, com a aglome-ração de competências e know-how fruto da dinâmica de desenvolvimento empresarial, em articulação com as entidades de ensino e formação, as instituições de ciência e tecnologia e a administração aos níveis local, regional e nacional. este facto conduz-nos ao conceito de cluster como alavanca do desenvolvimento e capacidade de inovação nacional ou regional e como um “SNI à escala reduzida” (OCDE, 1999).

A OCDE (2001) define clusters como redes de empresas fortemente interdependentes, li-gadas entre si numa cadeia de produção de valor acrescentado. Podem também integrar alianças estratégicas com universidades, institutos de investigação, serviços às empresas intensivos em conhecimento, instituições de interface e clientes.

Porter (1990) afirma que os clusters industriais nacionais são formados por empresas e sec-tores ligados através de relações verticais e horizontais, numa determinada região, sendo que a concentração geográfica de concorrentes, clientes e fornecedores promove a inova-ção e a competitividade do cluster. Porter (1998), destaca que os clusters se assumem como concentrações geográficas de empresas e outras organizações ligadas entre si, no âmbito de um campo particular de actividade.

Assim, uma política orientada para os clusters contribui para a minimização das imperfeições nos sistemas de inovação (OCDE, 1999), pelo que um dos principais desafios que se coloca aos diferentes países é o de identificar “campeões industriais”, sectores e regiões, que potenciem os aspectos-chave para o desenvolvimento da economia, nacional ou regional. será ainda de destacar, para além das relações intra-cluster, a importância das relações inter-clusters face à complementaridade existente entre os mesmos que se assumem como elementos de de-senvolvimento regional ou nacional mas integrados em dinâmicas internacionais mais vastas.


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INoVAÇÃo, REDES E DESENVoLVIMENTo TERRIToRIAL

Desde o início da década de 90, e sobretudo face a um processo de globalização galopante, que a necessidade de políticas de convergência entre Países é mais premente devido à constatação que a competitividade não se baseia exclusivamente no laisser faire do mer-cado. Como Messner (1997) defende, a complexidade organizacional e a capacidade das organizações e instituições contribuirem para o processo de desenvolvimento é fulcral na nova sociedade em rede.

As novas teorias da competitividade abordam o desenvolvimento como um processo en-dógeno, no qual as instituições e os principais actores do território jogam um papel central nesse desenvolvimento. entre os elementos-chave na competitividade baseada no desen-volvimento endógeno destacam-se as redes de cooperação orientadas para a inovação. com efeito, recentemente, uma parte substancial das investigações socioeconómicas e ter-ritoriais incorpora os processos de inovação e o espaço de interacção conformado pelas redes de empresas. o esforço inovador, propiciado pela geração e incorporação de novos conhecimentos nas empresas, é complementado pelo âmbito territorial onde a empresa está localizada e pela rede de empresas com a qual interage (Aydalot, 1986; Maillat, 1995).

se classicamente o foco da inovação era de carácter tecnológico, onde o território tinha um papel passivo, hoje entende-se que é a capacidade inovadora, num sentido mais amplo que permite utilizar racionalmente recursos patrimoniais existentes em cada âmbito (físico-ambiental, humano, económico, social, cultural...), a que é capaz de gerar um meio envol-vente propício ao desenvolvimento. Assim, o território passou a ser um importante recurso e elemento activo na geração de vantagens comparativas e competitivas (Camagni, 1991).

o meio envolvente e o seu dinamismo sócio-económico contribuem para separar espaços


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ganhadores de es-paços perdedores, dado que o relacio-namento das redes de empresas nesses territórios podem ge-rar dinâmicas indus-triais territoriais dife-renciadas, baseadas na articulação entre os factores de locali-zação e os contextos regionais, entre as que se destacam os sistemas produtivos locais, os distritos in-dustriais e os milieux innovateurs (Benko e Lipietz, 1994; stohr, 1986; Aydalot, 1986; Camagni, 1991).

A forma em que os distintos recursos patrimoniais são utilizados permite a segregação, ou não, dos territórios inovadores, entendidos como aqueles que permitem criar condições fa-voráveis à inovação e à aprendizagem colectiva (Crevoisier, 2001). Nestas circunstâncias, uma parte importante do processo de inovação é, portanto, de natureza essencialmente localizada, dado que: (a) as inovações são geradas através de mecanismos específicos resultantes do relacionamento institucional localizado; (b) as decisões técnicas das empre-sas dependem, por um lado, da experiência anterior acumulada e, por outro, dos recursos localizados do espaço socialmente construído; e (c) a parte da geração de conhecimento decorrente das rotinas interempresariais é de natureza tácita e, portanto, fortemente locali-zada e dificilmente imitável.

o formato clássico dos sistemas produtivos locais, com processos de inovação tipicamente localizados, é o dos chamados distritos marshallianos ou industriais, cujos representantes máximos são os distritos da terceira itália, que têm merecido particular atenção na literatura da geografia económica (Markusen, 1999). São caracterizados pela proximidade geográfica, especialização sectorial, predominância de Pmes, cooperação e competição interempresa-rial, determinada pela inovação e partilha de informação (schmitz, 2000; cassiolato, Lastres, e Szapiro, 2000).

A predominância de Pmes nestes ambientes locais, organizados industrialmente como sis-temas produtivos, ajuda a explicar a importância da perspectiva das redes, a dimensão da


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proximidade geográfica como um elemento de competitividade e a sobrevivência destas em-presas de menor porte. É neste sentido que este formato de distrito industrial se enquadra conceito evolucionista de sistema local de inovação (Johnson e Lundvall, 2000), pois o seu dinamismo decorre do facto de ser um tipo de arranjo institucional específico e localizado, capaz de estabelecer a aprendizagem colectiva e interactiva, que, por sua vez, é alimentado e induzido pelo próprio processo de competição entre as empresas do distrito.

De notar que alguns clusters, designados por aglomerações produtivas informais — que não podem ser classificadas no sentido estrito como distritos industriais — são compostas geralmente por Pmes, cujo nível tecnológico é baixo em relação à média da indústria, a ca-pacidade de gestão é precária, e a mão-de-obra possui baixo nível de qualificação. Embora as baixas barreiras à entrada possam resultar no crescimento do número de empresas e no desenvolvimento de instituições de apoio dentro do cluster, isto não reflecte uma dinâmica positiva a nível de progressão da capacidade de gestão, de investimentos em novas tecno-logias de processo, de melhoria da qualidade do produto, de diversificação de produtos, ou de exportação. igualmente, as formas de coordenação e o estabelecimento de redes inter empresariais são pouco evoluídas. A infra-estrutura do cluster é precária, estando ausentes os serviços básicos de apoio ao desenvolvimento sustentado do cluster, tais como serviços financeiros e centros tecnológicos e de formação (Mytelka e Farinelli, 2000). Assim, estes clusters não são considerados, portanto, organizações produtivas sistémicas, ou seja, não atingiram o estágio de sistemas de produção locais pelo que caracterizam o cluster típico de aglomeração industrial localizada em economias periféricas.

o conceito de clusters industriais está intrinsecamente relacionado com a emergência de uma concentração geográfica e sectorial de empresas, a partir da qual são geradas ex-ternalidades produtivas e tecnológicas. o conceito de cluster procura integrar actividades produtivas e inovadoras na questão do espaço e das vantagens de proximidade. A literatura especializada tem associado este tipo de arranjo a um conjunto de empresas e instituições espacialmente concentradas que estabelecem relações verticais – compreendendo diferen-tes estágios de determinada cadeia de fornecimento – e horizontais – envolvendo o inter-câmbio de factores produtivos, competências e informações entre agentes genericamente similares – entre si.

Na generalidade dos casos estes clusters incluem empresas interdependentes (incluindo fornecedores especializados), instituições produtoras de conhecimento (universidades, cen-tros de investigação, empresas de consultoria, etc.), instituições-chave (consórcios, incu-badoras, etc.) e consumidores, que se articulam entre si através de uma cadeia produtiva espacial e sectorialmente localizada.

Ao interagirem, como uma rede de empresas, os agentes integrados nestes arranjos ga-nham vantagens competitivas singulares, o que lhes permite explorar diversas economias de aglomeração e de eficiência económica. Embora a cooperação produtiva e/ou tecnológi-ca não seja um requisito necessário para a consolidação destes clusters, a estruturação dos


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mesmos estimula um processo de interacção local que viabiliza o aumento da eficiência pro-dutiva, criando um ambiente propício à melhoria da competitividade dos agentes integrados no cluster. outra vantagem deste tipo de relacionamento está nos impactos das articulações entre agentes a nível de geração de conhecimento e da dinamização do processo de inova-ção a nível local ou regional.

A importância dos clusters industriais advém de dois factos complementares. Por um lado, a estrutura interna destas aglomerações tem repercussão para a competitividade de todos os seus actores a nível de: (a) padrões de especialização sectorial; (b) dimensão relativa dos seus participantes; (c) articulações inter industriais subjacentes; (d) padrões de concorrên-cia que prevalecem nos mercados respectivos e (e) vantagens competitivas que podem ser geradas a partir da estruturação desses arranjos. Por outro lado, a importância de alguns “factores localizacionais”, que influenciam a instalação de um sector de actividade numa determinada região e criam dinâmicas geo-económicas específicas que influenciam a região como um todo.

A análise dos clusters é muito mais complexa e rica para a dinâmica industrial e do territó-rio do que a análise sectorial clássica, na medida em que incorpora uma série de factores relacionados com a mudança nas condições da competitividade interempresarial e permite captar uma série de elementos estruturais e sistémicos que afectam a competitividade dos agentes. No plano metodológico, a análise dos clusters industriais integra a análise da di-nâmica industrial, que agrega um conjunto de “sub-sistemas” estruturados na modulação daquela dinâmica (Bandt, 1989 e 1990). Estes sub-sistemas caracterizam-se pela existência de uma autonomia relativa em relação às forças externas, bem como a presença de um cer-to grau de “auto-organização” e de uma capacidade endógena de transformação, que lhes confere um carácter essencialmente dinâmico.

o conceito de clusters industriais tem sido utilizado tanto por análises estritamente qualitati-vas-descritivas baseadas em “estudos de caso”, como por análises de cunho mais quantita-tivo, que procuram definir critérios específicos para identificação, caracterização e compara-ção desses arranjos. As primeiras procuram detalhar a forma institucional desses arranjos, com base em critérios específicos de agregação e classificação dos agentes, e avaliar os resultados gerados em termos da performance produtiva e tecnológica do sector objecto de análise na região em questão.

Partindo de conceitos formulados por Marshall (1923) sobre os distritos industriais, esta abordagem ressalta os possíveis ganhos de eficiência proporcionados pela especialização produtiva das empresas localizadas numa mesma região geográfica, atribuindo particular importância à institucionalidade subjacente às relações entre agentes, indutora de formas de colaboração implícitas e explícitas entre eles (Nadvi e Schmitz, 1994; Schmitz e Musyck, 1994; Pyke, 1994).

Schmitz (1995) avançou com o conceito de “eficiência colectiva” como factor de fortaleci-


255

mento da competitividade dos clusters industriais, dado que o conjunto de interacções dos diversos agentes da rede permitia a redução dos custos de transacção e o aumento das possibilidades de diferenciação de produto ao longo do tempo, em virtude do intercâmbio de informações e do fortalecimento de laços cooperativos entre os agentes. uma outra mais valia está associada aos ganhos competitivos dos membros do cluster devido à difusão de inovações tecnológicas e organizacionais ao nível local. igualmente importante é a circula-ção de informação e o desenvolvimento de conhecimento e competências de marketing que facilitam a antecipação das tendências de comportamento do mercado, viabilizando uma rápida introdução de novos produtos em função destas tendências.

Britto (2000), partindo de arranjos propostos por Rabellotti (1995), apresenta de forma siste-matizada três níveis de análise nas relações básicas entre agentes nos modelos tradicionais de distritos industriais que atribuem particular importância à institucionalidade subjacente às relações entre agentes. estas relações analisam a posição central ocupada por “produtores principais” na direcção dos quais confluem os principais fluxos internos de transacções no interior desses arranjos. um primeiro nível envolve “ligações a montante” na cadeia de forne-cimento com fornecedores de matérias-primas, equipamentos ou empresas especializadas em etapas específicas do processo de produção. Um segundo nível de análise refere-se às “ligações horizontais” inter empresariais dentro da mesma cadeia produtiva, sejam aquelas que envolvem relações directas entre agentes, sejam aquelas mediadas por associações empresariais. Finalmente, um terceiro nível de análise contempla “ligações a jusante” na cadeia de fornecimento, que envolvem articulações com agentes responsáveis pela distri-buição e comercialização do produto, grossistas, retalhistas e com consórcios de vendas formados pelos próprios produtores.


256

Do estudo dos clusters industriais a partir do conceito de distritos industriais ressaltam três propriedades básicas: (a) o papel crucial desempenhado pelas externalidades específicas ao espaço territorial onde interagem os agentes, devido à possibilidade de difusão de co-nhecimentos técnicos e competências especializadas que conferem vantagens competitivas para os participantes do arranjo; (b) a presença de um balanceamento permanente de prin-cípios de cooperação e competição entre as firmas participantes, o que resulta na consoli-dação de regras e normas de conduta que permitem uma redução substancial dos custos de translação com os quais se defrontam os agentes; e (c) a existência de um conjunto de regras de interacção e de “regulação social” estabelecidas ao nível local, que se reflectem na resolução de problemas e no reforço de valores baseados em princípios de solidariedade social entre os agentes.

As abordagens quantitativas têm abordado o estudo de clusters industriais de duas formas diferentes. A primeira, baseada no conceito de “similaridade”, que parte do princípio que diferentes actividades económicas se estruturam em clusters porque necessitam de uma infra-estrutura semelhante para operarem eficientemente (Krugman, 1991; Porter, 1990; Ra-belotti, 1995) e cujas externalidades económicas não são acessíveis a agentes isolados.

Do ponto de vista metodológico-operacional, essas análises incorporam, em termos do ins-trumental de análise, uma série de contribuições da matemática, relacionadas ao desenvol-vimento de técnicas sofisticadas para definição e caracterização de grupos homogéneos de agentes integrados a sistemas complexos. uma segunda que atribui particular importância à “interdependência” dos relacionamentos internos ao cluster. esta abordagem, que pres-supõe que a característica básica dos clusters é o agrupamento de agentes não similares com competências complementares, parte do princípio que as relações entre sectores ou actividades constituem a mola propulsora da dinâmica interna do cluster industrial, o que tem sido utilizada no estudo de relacionamentos verticais na cadeia de valor (Altenburg e meyer-Stamer, 1999; Humphrey, 1999; Moreira, 2005).

Nesta segunda abordagem o foco do estudo está nas relações fornecedor-produtor, aproxi-mando este tipo da arranjo do conceito de cadeia produtiva (ou filières), porém com algumas qualificações importantes: (a) a associação entre a dimensão estritamente intersectorial do cluster e outras dimensões igualmente importantes para caracterização desse tipo de arran-jo (nomeadamente, a dimensão espacial); (b) o fortalecimento das relações de interdepen-dência devido à especialização dos agentes e à complementaridade das competências no interior do cluster; (c) a presença de mecanismos de aprendizagem que reforçam os fluxos de conhecimento entre os agentes e a capacidade de geração de inovações a partir dos mesmos; (d) a existência de mecanismos de coordenação (formais e informais) que são próprios ao cluster, e que se reflectem numa hierarquização interna particular desse tipo de arranjo; (e) a presença de outras instituições, além das empresas, e de outros tipos de inter relacionamento, além daqueles estritamente verticais, que dão uma perspectiva orgânica aos clusters e geram diversos tipos de benefícios (ou “externalidades”) para empresas inte-gradas àqueles arranjos.


257

AS REGIÕES E oS DESAFIoS Do CoNHECIMENTo

como visto na secção anterior, os clusters industriais estão intimamente ligados a uma concentração geográfica, sendo bastante mais específicos que os sistemas regionais e nacionais de inovação. Como exposto por Maillat e Kebir (1998), alguns destes clusters podem ter uma lógica de sistemas produtivos locais, mas não têm grande preponderância no desenvolvimento local pela ausência de externalidades económicas, cooperação e inter rela¬cionamento com outros agentes da região. outros clusters têm uma lógica funcional baseada nos arranjos verticais, com a presença de grandes empresas (âncoras), mas no entanto a relação com o meio envolvente circundante é tão passiva que redunda no não aparecimento de verdadeiras redes de inovação interactivas entre os elementos do cluster e o seu meio envolvente, como é o caso de algumas empresas multinacionais do sector de calçado em Portugal (Moreira, 2005).

Conforme referido por Maillat e Kebir (1998), apenas as empresas integradas no meio en-volvente territorial, com fortes ligações aos centros tecnológicos, universidades e outros centros produtores de conhecimento, são capazes de criar interdependências que facilitem a aprendizagem colectiva, uma colaboração ampla e a territorialização da inovação e co-nhecimento.

Numa perspectiva sistémica, é a existência de redes de inovação que permite que certas regiões ofereçam respostas diferenciadas e geradoras de vantagens competitivas dinâmicas que permitem o aparecimento do que Granoveter (1985) designa por local embeddedness. Assim, o nível de desenvolvimento territorial já não está ligado apenas à presença de em-presas capazes de gerarem internamente novas soluções, mas sobretudo às relações sócio-económicas interempresariais e interinstitucionais que permitem a cooperação e a criação de redes onde o conhecimento, tanto tácito como explico, pode ser integrado em benefício de todos os agentes envolvidos, ao que Mance (2000) designa por economia solidária e inteligência partilhada.

Do ponto de vista do sistema regional de inovação, para que tal economia solidária aconte-ça a infra-estrutura regional tem de ser de valor acrescentado para as empresas dos clusters regionais. O conhecimento é, assim, essencial (Serrano, Gonçalves e Neto, 2005), sobretu-do na sua vertente territorial.

Conforme Wiig (1996) defende, embora os SRI devam ser abordados de forma semelhante aos SNI, é necessário ter em consideração que as instituições e os actores são influenciados diferentemente pelos SRI e pelo SNI, o que pode implicar desenvolvimento assíncronos em diferentes regiões de um mesmo país. Asheim e Isaksen (2002) defendem que a localização do conhecimento e o fluxo de conhecimento entre os diferentes actores do SRI condiciona o tipo de sri, ao ponto de propor três tipos de sri: as redes regionais de inovação embebidas no território, os sistemas de inovação baseados em redes regionais e os sistemas nacionais de inovação regionalizados.


258

Na tipologia de Asheim e Isaksen (2002), as redes regionais de inovação embebidas no território estão próximas dos sistemas produtivos locais e dos distritos industriais e são ca-racterizadas por ter uma interacção fraca com as instituições produtoras do conhecimento. Por sua vez, os sistemas nacionais de inovação regionalizados a infra-estrutura regional tem um peso importante na geração do conhecimento e de inovações radicais que contribuem para o desenvolvimento do território e para a produção de um conjunto de inovações radi-cais, geradoras de vantagens competitivas. Finalmente, nos sistemas nacionais de inovação regionalizados os actores institucionais que prestam apoio aos sectores empresariais são externos à região, pelo que a geração de conhecimento é relativamente exógena à região, o que limita o aparecimento de sistemas regionais de inovação verdadeiramente competitivos e que beneficiem todos os actores do território.

De acordo com a perspectiva de Asheim e Isaksen (2002), o SRI ideal seria o sistema nacional de inovação regionalizado, dado que permite não só tirar proveito de um cluster regional forte, como propicia condições para a sustentabilidade dinâmica da região devido à presença de uma infra-estrutura forte de criação de conhecimento e ao potencial existente de uma inteligência partilhada.

Heidenreich (2004) defende que a governança estrutural que emana do SRI é importante para o aparecimento de um verdadeiro SRI. Assim, afirma que há dois tipos de SRI: o em-preendedor e o institucional. enquanto o primeiro é caracterizado por uma presença forte de Pme conhecimento-intensivas nas novas áreas tecnológicas e fortemente orientadas para a economia do conhecimento, o segundo é caracterizado por uma estrutura industrial baseada em Pme com intensidades tecnológicas relativamente modestas ou médias e com uma governança baseada em instituições públicas tradicionais e com um grande peso de multinacionais clássicas. De forma a ter um sistema regional de inovação empreendedor, Heidenreich (2004) propõe as seguintes medidas:

investir no desenvolvimento e acumulação de competências específicas, a fim de (re)• generar a competitividade regional;

que as empresas desenvolvam padrões de relacionamentos cooperativos que facilitem • a recombinação do conhecimento e dos saberes embebidos nas tecnologias;

o acoplamento do conhecimento partilhado pelos actores dos sistemas científico, eco-• nómico, técnico, cultural e educativo, de forma a facilitar o ajustamento recíproco das perspectivas e doas acções dos diversos actores desse sistema regional.

O desafio é claro: a competitividade das regiões só é possível quando houver integração verdadeira dos diferentes subsistemas de criação de valor para todos os agentes que fazem parte do sistema regional de inovação. Assim, a lógica de pertença e de cooperação territo-rial é fundamental no desenvolvimento sistémico e na difusão do conhecimento existente no território, seja tácito ou explícito. De forma simples, o grande desafio dos novos territórios do


259

conhecimento está em criar riqueza não tanto pela melhoria da produtividade industrial mas, sobretudo, pela capacidade relacional, individual e colectiva, para gerir e gerar novos meios, recursos e conhecimentos no território.


263

embora o termo inovação tenha sido utilizado indistintamente para referir produtos, servi-ços, valores e características organizacionais, as contribuições teóricas dos últimos anos têm dado ênfase às redes, ao conhecimento e ao processo de aprendizagem como recurso específico do território, a fim de fazer face a um processo de globalização. O contributo das redes inter empresarias tem sido fundamental para entender a forma de organização que permite tirar proveito de determinadas especificidades territoriais concretas, fazendo de al-gumas regiões ganhadoras.

A inovação territorial é hoje um construto muito amplo que incorpora contribuições de várias teorias, entre as quais se destacam as seguintes:

A teoria económica da inovação e dos ciclos da inovação;•

o conceito dos distritos industriais e dos sistemas produtivos locais;•

A teoria do desenvolvimento local e territorial;•

As redes de inovação, e os milieux innovateurs;•

As vantagens competitivas das nações e das regiões;•

os sistemas de inovação, sejam nacionais, regionais, sectoriais ou tecnológicos;•

As dinâmicas de proximidade; •

A economia do conhecimento e as learning regions.•

Da análise do exposto resulta necessário abandonar o modelo de inovação centrado na empresa. ignorar que o território é a projecção espacial das estratégias dos seus actores – sejam empresas, centros tecnológicos, universidades, instituições de investigação, etc. – e reflexo acumulado da construção social dos múltiplos comportamentos é grave, dado que é este mesmo território que, de forma significativa, influencia a estrutura e o funcionamento das próprias empresas num sistema dialéctico que envolve para além das dimensões eco-nómicas, a social, a ecológica, a cultural, a sociológica, a geográfica e a política.

embora a presença de um sistema produtivo seja importante para o sistema regional de inovação, é a relação com as outras actividades económicas, culturais, industriais, etc., que permitem que a inovação tenha uma maior importância no âmbito territorial. A perspectiva comportamental, que envolve a cultura empresarial, e a relacional, que envolve os vínculos com as outras instituições, permitindo tirar proveito do conhecimento e da aprendizagem dos outros actores locais, são igualmente fulcrais para a inovação.

Para que haja um sistema local de inovação é necessário: assegurar a criação de um clima

CONCLUSÕES

264

social que permita o desenvolvimento local; a existência de redes de cooperação, a fim de potenciar o poder sinérgico da região; a presença de instituições regionais, públicas e priva-das, com vantagens específicas que adoptem uma atitude activa e sejam protagonistas da mudança; e, finalmente, um esforço de melhoria contínua que tenha como base o conheci-mento.

CONCLUSÕES

267

As Fotografias e ou Imagens utilizadas nos Separadores deste manual pertencem ao Manu-al Atlanwood - Pinheiro Bravo,

As fotografias que ilustram este livro pertencem a empresas do sector, as mesmas estão identificadas com as fotografias.

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277

FICHA TÉCNICA

o inquérito foi conduzido de março a Junho de 2007, recorrendo ao envio de questionário por correio postal. A equipa de estudo decidiu enviar os questionário não para uma amostra representativa da indústria da madeira do mobiliário, mas para a totalidade do seu universo. A opção foi feita tendo por objectivo a obtenção de um nível de confiança de 95% e uma mar-gem de erro de +- 2% (valores baseados no dimensionamento de uma amostra aleatória).

Assim, foram enviados por correio postal 2400 questionários para todas as empresas cons-tantes da base de dados do cFPimm.

Foram recebidas 55 respostas (que representam 2,3% da população de empresas da IMM).

Introdução

Atendendo ao seu objectivo e âmbito, o questionário está focalizado em questões relacio-nadas com inovação, pese embora algumas das questões extravasem esta temática aproxi-mando-se de assuntos relacionados com estratégia e competitividade.

Gostaríamos de reforçar que as respostas ao presente questionário serão completamente confidenciais, e o seu tratamento estatístico assegurará que nenhuma empresa será iden-tificada individualmente. Os dados recolhidos serão utilizados, unicamente, no âmbito do presente estudo. A única referência à empresa respondente será a sua inclusão na lista de empresas participantes no estudo.

muito agradecíamos que respondesse ao questionário por forma a que conseguíssemos receber a sua resposta até 30 de Abril de 2007.

Preenchimento do questionário

o presente questionário assenta no conhecimento global que a equipa de trabalho da esco-la de Gestão do Porto detém sobre a temática da inovação.

o questionário foi concebido por forma a possibilitar um bom balanceamento entre a obten-ção de uma opinião sustentada sobre a temática da inovação e possibilidade de preencher o questionário rápida e facilmente. com isso em mente é expectável que o respondente consiga responder às questões colocadas em aproximadamente 15 minutos.

A equipa de trabalho da escola de Gestão do Porto estará ao inteiro dispor para esclarecer quaisquer dúvidas ou prestar auxílio sempre que seja necessário. No caso de considerar que a nossa ajuda é necessária pode utilizar o e-mail de contacto que indicamos abaixo.

ANEXO III - QUESTIONÁRIO UTILIZADO

278

Por forma a que todas as partes interessadas na imm obtenham o benefício máximo da con-dução deste estudo solicitamos que forneça a informação solicitada da forma mais precisa possível.

contacto para esclarecimento de assuntos relacionados com o questionário: [email protected]

Secção 1 - Identificação da empresaDados relativos à empresa

NOME DA EMPRESA:

LocALiZAção:

Informação do participante no questionário

NOME:

FUNçãO NA EMPRESA:

emAiL:

Perfil da empresa

indique, por favor, para cada produto, ou linha de produtos, o volume de produção:

GAMA DE PRoDUToS VoLUME DE PRoDUÇÃo EM %

mobiliário clássico ou de estilo:

mobiliário contemporâneo:

mobiliário de box | kit:

mesas e cadeiras:

mobiliário de cozinha e de casa de banho:

componentes de mobiliário:

indique, por favor, o volume de vendas por canal de distribuição:


279

CANAIS DE DISTRIBUIÇÃo: VoLUME DE VENDAS EM %

lojas próprias

retalho / lojas de mobiliário

decoradores e outros prescritores

grandes superfícies

centrais de compra

hotelaria

outros (por favor indique quais)

Volume de negócios anual (em euros) – por favor escolha uma das opções abaixo:

< 500.000

500.001 – 1.250.000

1.250.001 – 2.500.000

2.500.001 – 5.000.000

5.000.001 – 10.000.000

10.000.001 – 15.000.000

> 15.000.000

Volume das exportações anual (em euros) – se aplicável, por favor escolha uma das opções abaixo:

< 500.000

500.001 – 1.250.000

1.250.001 – 2.500.000

2.500.001 – 5.000.000

5.000.001 – 10.000.000

10.000.001 – 15.000.000

> 15.000.000


280

Qual é o número aproximado de colaboradores? - por favor escolha uma das opções abaixo:

< 10

11 - 50

51 - 100

101 – 150

151 – 200

200

Qual das seguintes frases melhor descreve a concorrência da empresa nos merca-dos onde opera:

Mercado interno Mercado interno

Pouca ou nenhuma concorrência Pouca ou nenhuma concorrência

um concorrente local dominante um concorrente local dominante



muitos concorrentes locais muitos concorrentes locais

concorrentes estrangeiros concorrentes estrangeiros

multinacionais a operar no país multinacionais

As iniciativas de inovação por parte da empresa privilegiam essencialmente:

inovação ao nível do produto

inovação ao nível das matérias-primas

inovação ao nível dos processos, equipamentos e tecnologias

inovação ao nível dos processos e práticas de gestão

inovação ao nível dos processos e canais de distribuição

inovação ao nível das tecnologias de informação e comunicação

Funções existentes na empresa

Produção investigação e Desenvolvimento

comercial e vendas Logística e distribuição


281

marketing recursos Humanos

Administrativa manutenção

Financeira compras e aprovisionamentos

Qualidade, Ambiente e Higiene e segurança serviços pós-venda

As principais fontes de inovação da empresa são:

Fornecedores de equipamento colaboradores

Fornecedores de matéria-primavisitas a feiras, consulta de catálogos, revistas técnicas

centros tecnológicos melhores práticas da concorrência

universidades Instituições financeiras

empresas de consultoriaAdministração pública (obrigações le-gais, regulamentares, sistemas de incen-tivos, programas de apoio, etc.)

clientes serviços pós-venda

os principais apoios à inovação são:

sistemas de incentivos Financiamento da própria empresa

Financiamento de fornecedores capitais de risco

Financiamento de clientes incubadoras


282

Secção 2 – Caracterização da Inovação na IMMTendências

Que tendências, oportunidade e ameaças identifica para cada um dos factores que carac-terizam o ambiente externo da empresa abaixo enunciados?

FACToRES PoLÍTICoS E LEGAIS

TENDÊNCIAS oPoRTUNIDADES AMEAÇAS

restrições por via regulamentar

crescente globalização

outros (por favor indique quais):

Promoção do uso da madeira

Alterações climáticas

rótulo ecológico

Certificação florestal


Políticas florestais proteccionistas

excesso de legislação

Burocracia


FACToRES ECoNÓMICoS


estagnação do crescimento económico nos países mais desenvolvidos

retracção do mercado da construção em Portugal

crescente abertura de mercados


Novos mercados

Novos segmentos

Novos canais de distribuição

Forte crescimento económico nos países em via de desenvolvimento


Dumping via preços 1

Dumping social 2

concorrência desleal 3

entrada de novos concorrentes no mercado


1 Dumping de preços: preço de venda abaixo do preço de custo como forma de conquistar quota de mercado2 Dumping social: produtos originários de fornecedores que recorrem a mão de obra clandestina, infantil ou outras que não contribuem para sistemas de segurança social.3 Fuga ao fisco, cópia dos produtos dos concorrentes e de marcas.


283

FACToRES TECNoLÓGICoS


Mass costumization

crescente complexidade dos produtos

redução do tempo de vida dos produtos

redução do tempo de entrega dos produtos


tecnologia mais ágil e flexível que permita dar resposta às exigências da mass customization

Democratização dos canais de distribuição e maior maturidade dos sistemas logísticos (facilidade de estar presente em mercados geograficamente distantes)


tecnologia acessível a todos


FACToRES TECNoLÓGICoS


Crescente sofisticação de alguns segmentos e nichos de mercado

consumidores mais informados e conhecedores dos seus direitos

consumidores mais curiosos relativamente a informações técnicas e detalhes dos produtos

Alteração dos canais e dos momentos de compra

Globalização dos gostos

mobiliário como fenómenos de moda


Procura de produtos e serviço personalizados

Procura de produtos mais sofisticas (state of the art)

envelhecimento da população (pessoas com mais de 50 anos com poder de compra)

Fenómeno da segunda casa maior dependência dos meios de comunicação e marketing


Diminuição do ciclo de vida do produto



284

Caracterização da Inovação na Indústria do Mobiliário de Madeira

Em matéria de inovação, a nossa empresa1.

Não é activa 1 2 3 4 5 6 7 É muito activa

Comparativamente aos nossos concorrentes, a percentagem das vendas dedica-2. da pela nossa empresa à inovação é:

muito baixa 1 2 3 4 5 6 7 muito alta

Tendo por comparação a generalidade dos nossos concorrentes na Indústria de 3. Mobiliário de Madeira Portuguesa, a nossa empresa revela-se particularmente inovadora:

3.1. Na capacidade de baixar custos de produção e preços dos produtos

Discordo plenamente 1 2 3 4 5 6 7 concordo plenamente

3.2 Na solidez e durabilidade dos produtos que apresenta


3.3. No grau de inovação tecnológica dos produtos que apresenta (mobiliário em kit, funcionalidade das peças de mobiliário, etc.)


3.4. Nos materiais (tipos de madeira, natural e industrial) que utiliza



285

3.5. Na qualidade do design dos produtos que apresenta


3.6. No lay-out e na extensão da oferta presente nos pontos de venda


3.7. Na qualidade do atendimento nos pontos de venda


3.8. Na qualidade dos catálogos e da informação que presta aos clientes


3.9. Nas soluções de venda/compra que oferece através da internet


3.10. Nas soluções de transporte que oferece aos clientes


3.11. Em geral, em todo o serviço pós-venda que oferece ao cliente


A nossa empresa procura frequentemente introduzir práticas de gestão inovado-4. ras

Falso 1 2 3 4 5 6 7 verdadeiro


286

A nossa empresa encara a inovação como uma fonte de vantagem competitiva5.


No que respeita à inovação a nossa empresa, regra geral,6.

segue atrás dos outros concorrentes 1 2 3 4 5 6 7 Assume-se como uma

empresa líder

o grau de inovação introduzido nos nossos produtos permite-nos ter um nível 7. de diferenciação

muito Fraco 1 2 3 4 5 6 7 muito Forte

o grau de inovação introduzido nos nossos produtos suporta, relativamente aos 8. nossos concorrentes, um nível de preço

mais baixo 1 2 3 4 5 6 7 mais alto

Na nossa empresa, a inovação contínua tem um contributo para a geração de 9. receitas

muito reduzido 1 2 3 4 5 6 7 muito importante

Na nossa empresa o licenciamento de tecnologia estrangeira tem um contributo 10. para a geração de receitas

muito reduzido 1 2 3 4 5 6 7muito importante,

sendo activamente prosseguido

Em Portugal, na Indústria do Mobiliário de Madeira, os organismos de investiga-11. ção e desenvolvimento

são praticamente inexistentes 1 2 3 4 5 6 7

são activos e desem-penham um papel preponderante na inovação do sector


287

No que respeita às actividades de investigação e desenvolvimento, a colabora-12. ção entre a nossa empresa e as Universidades é

mínima ou inexistente 1 2 3 4 5 6 7 colaborativa e intensa

Em matéria de disseminação de práticas inovadoras, os centros de investigação 13. e desenvolvimento portugueses

Não são eficazes 1 2 3 4 5 6 7 São muito eficazes

os fornecedores de equipamento são uma fonte de introdução de inovação no 14. nosso negócio

Não, não são 1 2 3 4 5 6 7 sim, são, de forma muito eficaz

A nossa empresa participa e usufrui de programas de apoio à inovação15.

Não, de todo 1 2 3 4 5 6 7 sim, em grande escala

Para as empresas do sector que conduzem actividades de investigação e desen-16. volvimento os subsídios ou benefícios fiscais

Não existem 1 2 3 4 5 6 7 existem e são interes-santes

As outras empresas do sector, nossas concorrentes17.

Não estão interes-sadas em introduzir

inovação1 2 3 4 5 6 7 Procuram ser inovado-

ras de forma agressiva

As outras empresas do sector, nossas concorrentes 18.

investem muito pouco em investigação e desenvolvimento

1 2 3 4 5 6 7investem fortemente em investigação e desenvolvimento


288


investem muito pouco em inovação tec-

nológica1 2 3 4 5 6 7

investem fortemente em inovação tec-

nológica


investem muito pouco em design 1 2 3 4 5 6 7

investem fortemente em design de novos

produtos

A ameaça proveniente dos concorrentes estrangeiros e das empresas mul-21. tinacionais vai forçar a Indústria Portuguesa do Mobiliário a ser muito mais inovadora

Discordo totalmente 1 2 3 4 5 6 7 concordo totalmente

As entidades que podem ajudar a nossa empresa a ser mais inovadora estão 22. claramente identificadas


A legislação existente relativa à propriedade industrial e os processos que lhe 23. estão associados são

Burocráticos e inibidores 1 2 3 4 5 6 7 ágeis e facilitadores

A protecção da propriedade industrial em Portugal é24.

Fraca e ineficaz 1 2 3 4 5 6 7 Eficaz

A qualidade dos recursos humanos, no sector, em Portugal é25.

um factor inibidor da inovação 1 2 3 4 5 6 7 um factor facilitador da

inovação


289

As profissionais talentosos e com boas qualificações quando entram no merca-26. do de trabalho

Normalmente pro-curam oportunidades

noutros sectores1 2 3 4 5 6 7 Procuram oportuni-

dades no nosso sector

A qualidade da gestão, no sector, em Portugal é 27.

um factor inibidor da inovação 1 2 3 4 5 6 7 um factor facilitador da

inovação

Empreendedores com projectos inovadores conseguem geralmente encontrar 28. financiamento

Não é verdade 1 2 3 4 5 6 7 É verdade

os consumidores nos mercados onde a nossa empresa actua são29.

Pouco sofisticados e baseiam a sua decisão

de compra no baixo custo

1 2 3 4 5 6 7

exigentes e baseiam a sua decisão de compra

em atributos inova-dores

os consumidores nos mercados onde a nossa empresa actua são30.

Lentos na aceitação de inovações 1 2 3 4 5 6 7 Procuram activamente

produtos inovadores

Os clientes e consumidores finais são uma fonte de introdução de inovação na 31. nossa empresa


o cluster do nosso sector é32.

Ineficaz e pouco orien-tado para a inovação 1 2 3 4 5 6 7 Eficaz e um motor de

inovação


290

No nosso sector, as empresas de formação de recursos humanos são 33.

um factor inócuo da inovação 1 2 3 4 5 6 7 um factor facilitador da

inovação

No nosso sector, a colaboração das empresas com os seus fornecedores e com 34. os seus clientes é

Praticamente inexis-tente 1 2 3 4 5 6 7

Forte, envolvendo fornecedores, clientes e instituições de inves-tigação e desenvolvi-

mento

A nossa empresa obtém tecnologia 35.

exclusivamente através de licencia-

mento ou imitação de empresas estrangeiras

1 2 3 4 5 6 7

Através da condução de pesquisa formal, desenvolvendo os

seus próprios produtos e processos

o processo produtivo da nossa empresa usa36.

métodos mão-de-obra intensivos ou tecnolo-

gia obsoleta 1 2 3 4 5 6 7 A tecnologia mais

moderna e eficiente

A abordagem da nossa empresa relativamente aos recursos humanos consiste 37. em

investir o mínimo em formação e desenvolvi-

mento das pessoas1 2 3 4 5 6 7

investir fortemente para atrair e reter os

melhores profissionais

No futuro, as questões ambientais serão38.

Pouco significativas no que respeita à necessi-dade de inovação de produtos e processos

1 2 3 4 5 6 7

Determinantes no que respeita à necessidade de inovação de produ-

tos e processos


291

A nossa empresa, nos últimos 3 anos, obteve um enorme sucesso relacionado 39. com novos produtos, que tiveram um impacto muito significativo no crescimen-to das receitas


A nossa empresa elabora um plano de inovação onde define as acções, os recur-40. sos e o orçamento das actividades de inovação


A nossa empresa tem uma cultura 41.

Fechada á inovação. As praticas inovadoras são esporádicas e não abertas à participação

de todos

1 2 3 4 5 6 7

…que promove a participação de todos, a todos os níveis, no processo de inovação

A nossa empresa cria as condições adequadas à inovação através da alocação 42. dos recursos necessários (recursos humanos, financeiros e materiais).


A nossa empresa dispõe de ferramentas e metodologias de trabalho e formou os 43. seus colaboradores por forma a promover a inovação


A nossa empresa enquadra a inovação na sua estratégia e nos objectivos do 44. negócio, e considera-a como fonte de vantagem competitiva.

Pontualmente. Não é a regra 1 2 3 4 5 6 7

sempre. A inovação é uma preocupação es-tratégica da empresa

A nossa empresa detém um sistema de recompensa para reconhecer o esforço 45. dos indivíduos e das equipas no que concerne à inovação.



292

A nossa empresa definiu um conjunto de indicadores que permitem monitorizar 46. o desempenho em matéria de inovação.


Relativamente aos nossos concorrentes, o tempo de lançamento de novos pro-47. dutos na nossa empresa é

muito elevado 1 2 3 4 5 6 7 reduzido, constituindo um factor de vantagem

o impacto dos projectos de inovação na nossa empresa 48.

Tem tido pouco signifi-cado 1 2 3 4 5 6 7 É considerável, sendo

muito positivo

Secção 3 - Propostas ou caminhos para a inovação na Indústria Portuguesa de Mobiliário

A promoção da inovação na Indústria Portuguesa do Mobiliário exige, como fac-49. tores absolutamente críticos:

49.1. A cooperação inter-empresarial


49.2. A formação de empresários e gestores


49.3. A criação de um centro de competências e de formação avançada, para qualifi-car a mão-de-obra



293

49.4. A recuperação do Centro Tecnológico


49.5. Apoio público sob forma de um programa com esses objectivos


A capacidade produtiva instalada na Indústria do Mobiliário de Madeira, em Por-50. tugal, e o contexto de grande dificuldade que se observa no sector, aconselham à diversificação do investimento por outros sectores de actividade



Estudo Estrategico Da Industria de Mobiliario

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