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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ DAIANA MAGGI ESTUDO DE VIABILIDADE PARA ABERTURA DE UMA FILIAL DA PIZZARIA FORNO D’ LENHA PIZZA DECK. ITAJAÍ 2012
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ DAIANA MAGGI
ESTUDO DE VIABILIDADE PARA ABERTURA DE UMA FILIAL
DA PIZZARIA FORNO D’LENHA PIZZA DECK.
ITAJAÍ
2012
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
Daiana Maggi
ESTUDO DE VIABILIDADE PARA ABERTURA DE UMA FILIAL
DA PIZZARIA FORNO D’LENHA PIZZA DECK.
Trabalho Conclusão Estágio desenvolvido para a disciplina de Estágio do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí. Prof.Orientador: Alexandre de Sá Oliveira M.Sc.
ITAJAÍ – SC
2012
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EPÍGRAFE.
Bom mesmo é ir a luta com determinação, abarcar a vida e viver com paixão, perder com classe e vencer com ousadia, porque o mundo pertence a quem se atreve e a vida é muito para insignificante. Charles Chapling
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus pela minha vida. Agradeço aos meus pais
Francisco Roberto Maggi e Angelita Maggi que sempre me apoiaram e deram força
para continuar minhas irmãs por toda atenção que me dera, ao meu namorado por me
acompanhar e sempre me ajudar no desenvolvimento deste trabalho.
Agradeço ao meu orientador Professor º. Alexandre de Sá por me auxiliar na
conclusão deste trabalho.
E finalmente agradeço a todos os amigos, colegas de sala e aos professores por
nos compartilhar as suas experiências nesta trajetória tão turbulenta mais especial.
E também á Universidade do Vale do Itajaí.
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Daiana Maggi
b) Área de estágio
Administração Geral
c) Orientador de campo
Gabriel Birh.
d) Orientador de estágio
Prof. Alexandre de Sá Oliveira MSc.
e) Professor responsável pelo estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva MSc.
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Pizzaria Forno D’ Lenha Espaço Deck.
b) Endereço
Av. Ministro Victor Konder, 1100 – Centro – Itajaí - SC.
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Administração Geral
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Gabriel Birh – Diretor Proprietário.
f) Carimbo e visto da empresa
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RESUMO
O presente trabalho teve como objetivo avaliar a viabilidade da abertura de uma filial do Forno D’Lenha Pizza Deck,próximo à Universidade do Vale do Itajaí, campus de Itajaí. Para isto foi realizado um estudo quanto ao público alvo, através de um questionário estruturado. Um segundo levantamento foi realizado através de uma entrevista semi-estruturada com o proprietário da matriz da Pizza Deck visando conhecer um pouco mais sobre a empresa, seus clientes, forma de atuação. Os resultados da pesquisa revelaram um quadro positivo permitindo-se inferir pelos resultados encontrados que há uma real oportunidade para a pizzaria obter sucesso, caso decida-se pela sua abertura. No processo de estudo foram elaborados os planos de marketing, operacional, e o plano econômico e financeiro.
Palavras-chave: Empreendedorismo; Plano de Negócios; Estudo de viabilidade.
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 10
1.1 Objetivo geral ...................................................................................................... 10
1.2 Objetivos específicos .......................................................................................... 11
1.3 Justificativa .......................................................................................................... 11
1.4 Aspectos metodologicos ...................................................................................... 12
1.5 Tecnica de coleta e analise dos dados ............................................................... 14
2 FUNDAMENTÇÃO TEORICA ................................................................................ 21
2.1 Administração ...................................................................................................... 21
2.1.1Áreas da administração ..................................................................................... 22
2.2 Empreendedorismo............................................................................................25
2.3 Plano de negócios...............................................................................................27
2.4 Planejamento estratégico....................................................................................28
2.5 Desenvolvimento do plano de negócios..............................................................29
2.5.1 Mercado ...........................................................................................................29
2.5.2 Cliente...............................................................................................................31
2.5.3 Concorrentes.....................................................................................................31
2.5.4 Fornecedores.....................................................................................................32
2.5.5 Plano mercadológico.........................................................................................33
2.5.6 Plano operacional..............................................................................................36
2.5.7 Plano financeiro.................................................................................................37
2.5.8 Ferramentas ou procedimentos de controle financeiro.....................................38
2.5.9 Analise financeira...............................................................................................41
2.6 Gestão financeira..................................................................................................42
2.6.1 Analise de viabilidade.........................................................................................47
2.6.2 Sustentabilidade e responsabilidade social........................................................47
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3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO.............................................................50
4 RESULTADOS DA PESQUISA...............................................................................56
4.1.Plano e marketing..................................................................................................65
4.1.1 Pesquisa de marketing para o empreedimento .................................................66
4.2 Plano operacional..................................................................................................69
4.3 Plano financeiro.....................................................................................................73
4.4 Avaliações de viabilidade do negócio....................................................................76
5 SUGESTÕES PARA A ORGANIZAÇÃO.................................................................78
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................80
REFERÊNCIAS............................................................................................................81
APÊNDICES.................................................................................................................85
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1. INTRODUÇÃO
Existe um evidente desejo nas pessoas em nossa sociedade de estarem se
relacionando com determinadas atividades profissionais, que lhes proporcionam prazer
em estarem exercendo-as.
Com isso, o estudo do empreendedorismo se torna cada vez mais pertinente e
importante, contribuindo,também, para uma melhor qualidade de vida. As constantes
mudanças decorrem, não só de condições sociais econômicas, mas principalmente de
aspectos culturais que envolvem a alimentação, o que,no dia a dia.
Diante disso, quando um empreendedor decide criar uma nova empresa,
deveestar atento aos hábitos dos consumidores potenciais de seus produtos e serviços.
A existência de pessoas empreendedoras é uma condição básica para o surgimento de
novos empreendimentos, as quais abrem seus próprios negócios sem a elaboração de
um planejamento adequado, e muito menos elaboração de um plano de negócio.
Neste sentido, o empreendimento constitui-se numa ferramenta que tem como
função mostrar a capacidade e possibilidade do nascimento do novo empreendimento,
podendo-se visualizar as possíveis objeções e oportunidades.
Este trabalho propõe a elaboração de um plano de negócio, para a Pizzaria
Forno D’ Lenha, a qual esta situada na Av. Ministro Victor Konder, 1100 – Centro –
Itajaí – SC.
Foi na busca de maneiras para se cercar de informações que permitam melhor
orientar a atitude na concretização do projeto de ampliar uma empresa na abertura da
filial, que este trabalho teve como objetivo a elaboração de um plano de negócios,
avaliando-se a viabilidade econômica para abertura de um futuro empreendimento.
1.1 Objetivo Geral
Nesta seção a acadêmica apresenta o objetivo geral do trabalho. O objetivo
geral é de suma importância, porque conforme ensina Roesch (2005) este define o
propósito da pesquisa. Assim, o presente estudo teve como objetivo geral avaliar a
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viabilidade da abertura de uma filial da Pizzaria Forno D’lenha Pizza Deck, próximo a
Universidade do Vale do Itajaí.
1.2 Objetivos Específicos
Considerando o objetivo geral apresentado, foram definidos os seguintes
objetivos específicos os quais, segundo Roesch (2005),operacionalizam o objetivo
geral:
1. Identificaras principais características do Mercado.
2. Definir o plano de Marketing.
3. Conceber um Plano Operacional.
4. Elaborar o Plano Financeiro.
5. Avaliar a viabilidade do negócio.
1.3 Justificativa
O sucesso e capacidade de competitividade de uma empresa estão
associados, á busca de informações consistentes sobre como realizar a abertura de um
negócio, o que hoje oferecido gratuitamente com o auxílio de diversas organizações,
até mesmo sites e internet.
Assim pode-se desenvolver melhor um plano por meio do qual se pode melhor
conceber e acompanhar os resultados desejados, podendo assim evitar problemas
antes da abertura, garantindo com essa iniciativa um desenvolvimento mais
sustentável, aumentando as chances de sucesso do empreendimento.
Segundo Dornelas (2006), “a essência do plano de negócios está na
sistematização do planejamento, uma atividade crucial para aumentar as chances de
sucesso de um negócio”.
Com isso na visão de Roesch (2005), os projetos de estágio podem ser
justificados por meio de quatro tópicos que são a importância, a oportunidade, a
originalidade e a viabilidade do estudo.
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A importância do plano de negócio se justifica pela confirmação ou não da
viabilidade da oportunidade de abrir-se uma filial do restaurante Pizzaria Forno D’
Lenha Espaço Deck e devido ao fato de o mesmo pertencer à família da acadêmica.
Roesch (2005) explica que a oportunidade do projeto refere-se ao ambiente
favorável para a implementação de mudanças. A ideia consiste em realizar um plano de
negócios para verificar-se a viabilidade de abertura de uma filial do Restaurante na
cidade de Itajaí próximo a Universidade do Vale do Itajaí - Univali.
Quanto à originalidade, Richardson (2007) comenta que não se deve insistir em
problemas já conhecidos e estudados, a não ser que existam novos enfoques ou novos
pontos de vista. Neste contexto a abertura da filial da Pizza Deck será uma
continuidade do sucesso obtido até hoje.
Com elaboração do plano de negócios, espera-se, do ponto de vista prático,
que o projeto possa ser útil no sentido de ampliar os conhecimentos na área de
Administração, servindo de referência para outros acadêmicos e pesquisadores
interessados na área.
1.4 Aspectos Metodológicos
Este tópico apresenta as informações referentes ao desenvolvimento do
trabalho, ressaltando os aspectos relativos ao tipo de pesquisa, área de abrangência,
interpretação e analise de dados.
Trata-se da parte mais complexa de um trabalho de pesquisa, e é constituída
pela especificação da metodologia que foi utilizada.
O presente trabalho caracterizou-se como uma proposição de plano e visa
elaborar e estruturar um Plano de Negócios, objetivando avaliar a viabilidade de
abertura de uma filial da empresa Pizzaria Forno D’ Lenha Espaço Deck.
Segundo Roesch (2005), propor planos é apresentar soluções para problemas
diagnosticados, é identificar a possibilidade de planos alternativos, é fazer sugestões
para implantações do plano.
Utilizou-se no presente trabalho abordagens quantitativa e qualitativa, ou seja,
adotou-se uma combinação dos dois enfoques: o quantitativo, que segundo Roesch
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(2005) é o mais indicado quando se pretende obter informações sobre determinada
população, com relação a sua quantidade, frequência de certos eventos.
Afirma ainda a autora que a abordagem quantitativa é adequada para medir a
proporção do púbico que apresenta determinadas atitudes e características; e
qualitativo o qual é apropriado para avaliação formativa, quando se trata de melhorar a
afetividade de um plano e quando se trata de selecionar metas de um programa e
construir intervenções.
O enfoque qualitativo pode ser observado no processo de elaboração do Plano
do Negócio e na interpretação dos dados informais e documentais;já o enfoque
quantitativo pode ser observado nas etapas de análise do mercado, identificação do
potencial dos fornecedores, do perfil dos clientes potenciais, e na análise dos
concorrentes.
Utilizou-se fontes de dados primárias e secundárias. Das fontes primárias foram
obtidos dados a partir da aplicação de questionários.Destaca Richardson (2007, p. 189)
que, “geralmente, os questionários cumprem pelo menos duas funções: descrever as
características e medir determinadas variáveis de um grupo social”.
As fontes de dados primários são aquelas obtidas pela primeira vez,os quais
nunca foram coletados ou tabulados antes. São levantamentos efetuados pelo
pesquisador para definir melhor sua pesquisa GIL (2007, p.128). Sobre os questionários
como instrumento de coleta de dados, afirma que se referem a uma técnica de
investigação composta por um número mais ou menos elevado de questões
apresentadas por escrito ás pessoas.
Quanto aos dados secundários, foram utilizados para caracterizar a empresa e
fundamentar o tema. Como menciona Mattar (2005), os dados secundários, são
aqueles que já foram coletados e catalogados outrora pela empresa, estando
disponíveis para consulta.
Corroborando Roesch (2005) coloca que dados secundários não são criados
pelo pesquisador, mais sim obtidos com dados existentes na forma de arquivo, banco
de dados e relatórios da empresa. Com cita o autor acima foi aplicado na análise
documental.
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1.5 Técnicas de coleta e analise dos dados
Segundo Richardson (2007), a coleta de dados tem como objetivo a obtenção da
realidade que se deseja pesquisar, permitindo uma interação do entrevistador com o
entrevistado contribuindo para um maior número de informações e melhor
aprofundamento das respostas, tendo em vista assim o delineamento do projeto.
Visando atender ao primeiro objetivo específico, qual seja Identificar as principais
características do mercado, foram elencados e analisados aspectos relativos a
possíveis mercados alvo.
A pesquisa de mercado é uma ferramenta importante para que se consiga obter
informações valiosas sobre o mercado em que se pretende atuar, pois quanto maior o
conhecimento sobre o mercado, clientes, fornecedores, concorrentes, melhor as
chances de sucesso do negócio.
De acordo com Richardson (2007) trata-se de uma pesquisa que tem por objetivo
reduzir o risco e o grau de incerteza, fornecendo informações essenciais para se
analisar a viabilidade do empreendimento. São coletadas informações com o
consumidor, fornecedor ou concorrentes para orientar a tomada de decisão e solução
de problemas.
É uma ferramenta adequada para, por exemplo, conhecer melhor os
consumidores e a estrutura da concorrência ou, após abertura do negócio, identificar,
por exemplo, estratégias para valorizar mercado.
A referida pesquisa foi, preliminarmente, realizada por meio de uma entrevista
semi-estruturada com o diretor da empresa Pizzaria Forno D’ Lenha Espaço Deck,
visando conhecer o perfil dos atuais clientes da empresa.
A entrevista foi realizada mediante a utilização de um formulário com questões
previamente concebidas visando norteara pesquisadora durante todo o
desenvolvimento do trabalho conforme Roesch (2005).
De acordo com Roesch (2005)a entrevista semi-estruturada“[...] é aquela que
parte de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias e hipóteses que
interessam à pesquisa; em seguida, oferecem amplo campo de interrogativas, junto de
novas hipóteses que vão surgindo à medida que recebem as respostas do informante.
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Desta maneira o informante, seguindo espontaneamente a linha de seu
pensamento e de suas experiências dentro do foco principal colocado pelo investigador,
começa a participar na elaboração do conteúdo da pesquisa.
O uso de um roteiro semi-estruturado favorece a coleta de dados, garantindo ao
pesquisador uma maior flexibilidade e permitindo que aproveite a resposta dos
entrevistados.
Visando conhecer melhoras características do mercadopotencialem razão da
proximidade do local proposto para a instalação da filial da empresa a um dos campi da
maior universidade particular do estado de Santa Catarina - (a Universidade do Vale do
Itajaí – UNIVALI), procurou-se conhecer o perfil da comunidade acadêmica do referido
campus. Para tanto se extraiu uma amostra do universo de indivíduos que compõem a
referida comunidade.
Antes de iniciar-se a discussão propriamente dita sobre amostra, temos a
necessidade de definirmos o que é população. Somente após esta breve definição,
entenderemos então, mais claramente o que vem a ser amostra.
A população da pesquisa formou-se a partir dos consumidores em potencial. De
acordo com Richardson (1999, p157), população é o “conjunto de elementos que
possuem determinada características. Usualmente, fala-se de população ao se referir a
todos os habitantes de determinado lugar”.
Na maioria das pesquisas científicas é praticamente impossível se avaliar todos
os elementos que compõem uma população de interesse de estudo. Isto se deve
principalmente ao custo e tempo necessário para coletar dados de toda população, pois
é curto.
Para representar bem uma população a amostra deve ter: quantidade: e
qualidade. Refere-se como e onde selecionar os elementos da amostra, garantida pelo
pesquisador, delimitar o universo capaz de ser representado; Utilizar método aleatório
(sorteio) para selecionar os elementos da amostra, ou seja, amostragem aleatória
simples, aleatória estratificada, por conglomerado, Etc.
Quantidade - A quantidade adequada de elementos da amostra pode ser
calculada. O cálculo depende:
Das características da população;
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Das características da pesquisa;
Do grau de precisão desejado pelo pesquisador;
Do tamanho da população;
De como a amostra é selecionada (tipo de amostragem), das
possíveis perdas de elementos da amostra.
Qualidade– A qualidade adequada é aplicada para que fosse possível fazer a
analise dos dados secundários a respeito da empresa, ou torna-se uma analise mais
detalhada para compreender uma dada realidade ou fenômeno.
No qual para Berelson (apud GIL, 2007, p.165) consiste em:
Uma técnica de investigação que, através de uma descrição
objetiva;
Sistemática do conteúdo manifesto das comunicações;
Tabela – Cálculo de Amostra
Cálculo de Amostra
, onde: , onde:
n0 é a primeira aproximação do tamanho da
amostra N é o número de elementos da população
E0 é o erro amostral tolerável (Ex.: 2% = 0,02) n é o tamanho da amostra
Fonte: Adaptado de Barbetta (2002)
Uma vez que o campus mencionado acima abriga aproximadamente 11.310
membros, entre acadêmicos e colaboradores, optou-se em estudar o publico potencial
pertencente ao bloco dos cursos do CECIESA Gestão (Centro de Ciências Sociais
Aplicadas), mais especificamente o B7 (antigo bloco 23), pois o mesmo está fisicamente
mais próximo do local previsto para a implantação da filial, caracterizando-se como uma
amostra intencional.
Segundo Gil (2007), numa amostra intencional, seleciona-se elementos aos
quais se tem acesso, admitindo que estes possam de alguma forma representar o
universo.
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Uma vez conhecida à amostra, buscou-se determinar o número de elementos a
serem pesquisados dentro da respectiva população, a partir de uma pesquisa
documental em dados secundários.
Em seguida, a partir do cálculo de uma amostra aleatória e probabilística, foram
aplicados questionários aos potenciais clientes, quais sejam os membros da
comunidade acadêmica da Univali neste bloco (alunos, professores).
Destaca Richardson (2007, p. 189) que os questionários, “geralmente, cumprem
pelo menos duas funções: descrever as características e medir determinadas variáveis
de um grupo social”.
Roesch (2007) enfatiza que questionário é uma ferramenta para coletar dados
que busca mensurar alguma coisa.“As questões podem ser fechadas com opções para
escolha, ou abertas contendo estrutura para que o pesquisado demonstre sua opinião”.
Pode-se expandir informações específicas do assunto estudado, porém para
definir as técnicas de coleta de dados com entrevistas que ainda na percepção do autor
utilizam-se questões abertas permitindo que o entrevistado entenda o que está sendo
perguntado, e para captar as perceptivas dos participantes da pesquisa.
Para tanto, foi utilizado um questionário contendo 14 perguntas (fechadas), tendo
como base aspectos contidos na revisão bibliográfica,além da experiência empírica com
diretores e proprietário do Forno de Lenha Pizza Deck.
A análise dos dados foi feita através de gráficos e estatística descritiva utilizando-
se o software Microsoft Excel 2007.
Segundo Patton (1980) a análise dos dados é o processo de ordenação dos
dados, organizando em padrões, categorias e unidades descritivas, a interpretação
envolve a atribuição de significado à análise, explicando os padrões encontrados e
procurando por relacionamentos entre as dimensões descritas.
Segundo Gil (2007) as respostas conseguidas pelos elementos pesquisados têm
a tendência de serem bem variadas e organizar os entrevistados em categorias, onde
facilita uma melhor interpretação das respostas.
Por tratar–se de um trabalho de estágio cujo resultado foi à elaboração de um
plano de negócios, a pesquisa foi realizada dentro do contexto que envolve o ambiente
de intermediação do Restaurante.
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O segundo objetivo específico, a elaboração de um plano de marketing,
demandou primeiramente entender o que é marketing, e como ele influencia em uma
organização.
Lacombe (2004) conceitua marketing como um conjunto de atividades que tem
por fim consumar relações de troca entre duas ou mais partes interessadas, sendo que
ambas as partes possuem algo a oferecer que satisfaçam as necessidades, tanto das
pessoas quanto da organização, devendo as partes ter capacidade de comunicação.
Suas atividades estão relacionadas ao processo de planejar e executar:
concepção dos produtos e serviços, determinação do preço e da demanda, promoção,
distribuição dos produtos ou serviços.
Sobre o plano de marketing, Dolabela (2006, p.141) aborda que é um
planejamento do composto mercadológico, formado pelos 4Ps (quatro pês): produto,
preço, praça e promoção, de uma organização.
Esse plano deve orientar a empresa para onde ela esta indo e como vai chegar
lá; deve identificar as oportunidades de negócios mais promissoras, deve esboçar como
se infiltrar em mercados identificados, como conquistá-los e manter posições.
Continuando Dornelas (2005) afirma que o plano de marketing expressa que as
estratégias de marketing sendo meios e métodos que a organização deverá utilizar para
alcançar seus objetivos, adotar estratégias específicas para obter melhor resultado
sobre seus concorrentes.
Pode-se concluir, portanto, que a administração mercadológica busca conhecer o
cliente e suas necessidades a tal ponto que possa disponibilizar o produto ou o serviço
da melhor forma que atenda seu cliente, ao melhor preço possível e com as qualidades
que melhor atendam as necessidades e anseios de seus compradores. Marketing
segundo os autores é sobre tudo, pesquisa para compreender o cliente.
Foi utilizada como técnica para elaboração do plano de marketing os conceitos
de Mix de marketing, ou composto de marketing, como o conjunto de ferramentas que a
empresa utiliza para perseguir seus objetivos no mercado alvo, na visão de Kotler
(2000).
Para se atender aos demais objetivos específicos, quais sejam: conceber um
Plano Operacional, elaborar o Plano Financeiro e avaliar a viabilidade do negócio,
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utilizou-se o software http://portal2.pr.sebrae.com.br/PortalInternet - PLANO DE
NEGOCIO SEBRAE DO PARANÁ.
Assim, o terceiro objetivo específico referiu-se aoplano operacional, o qual está
ligado diretamente á forma em que a organização irá operar, incluindo desde a maneira
de gerenciar o negócio até a maneira de executar.
Em primeiro lugar é essencial apresentar uma estrutura funcional da empresa,
onde especifica a responsabilidade de cada funcionário, o nível de autoridade de cada
um, identificando hierarquicamente a posição de casa pessoa.
Para uma melhor apresentação, segundo Biagio e Batocchio (2005, p.168) “deve
indicar claramente a estrutura funcional, a diretoria e gerencial”.
Como Araújo (2001, p.65), tem por objetivo “assegurar a fluidez dessa
movimentação e manter os limites de decisão dentro de princípios que não permitam a
ineficiência e eficácia de todo o processo”.
Na sequência ocupou-se com ambiente de trabalho através da elaboração do
layout com ênfase na racionalização de fluxos de fabricação ou de tramitação de
processos, otimização nas áreas e condições de trabalho, e também no aproveitamento
do espaço útil disponível.
O quarto objetivo específico referiu-se à apresentação do plano financeiro do
restaurante Pizzaria Forno D’ Lenha Espaço Deck.
Para Dornelas (2005, p.162), o plano financeiro é considerado difícil para muitos
empreendedores, isso porque ele deve refletir em números o que foi descrito até então
nas outras seções do plano, incluindo investimentos, gastos com marketing, despesas
com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variáveis, projeção de vendas, analises
de rentabilidade do negócio, etc.
O quinto objetivo específico referiu-se à avaliação da viabilidade de abertura do
negócio, também o objetivo geral do presente trabalho, com base nos dados obtidos
nos objetivos anteriores, assim por meio da elaboração do plano de negócios
propriamente dito.
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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Apresenta-se neste capítulo a revisão teórica necessária ao objetivo proposto,
onde serão abordados vários assuntos importantes que darão continuidade no
desenvolvimento do trabalho e que também servirá como base significativa para o
desenvolvimento do empreendimento. São abordados temas como: Administração,
Empreendedorismo e Plano de Negócios.
2.1 ADMINISTRAÇÃO
Antes do século XX, a maior parte dos textos sobre a administração abordava a
prática da administração e não a teoria por trás da prática. Entretanto, em decorrência
da expansão industrial, da mudança da natureza da força de trabalho e da passagem
para a produção em massa, surgiu á necessidade de mais gerentes e da compreensão
dos fundamentos teóricos da administração Certo (2005).
Deste modo, através do crescimento no numero e no tamanho das organizações
começou a tornar-se as evidentes a necessidade de uma teoria para administrar essas
mudanças. Muitas pessoas percebem essa necessidade e trabalham no sentido de
desenvolver os princípios e as técnicas de uma administração geral, que orientasse o
trabalho do executivo de primeiro nível. Desta maneira as teorias da administração
organizam-se em escolas.
Já Henri Fayol (1863-1947), é considerado o Pai da Teoria Administrativa. Ele se
concentrou na administração da organização como um todo e definiu as funções da
administração, que são planejamento, organização, comando, coordenação e controle.
As funções descritas por Daft (2000, p5) são uma variação das funções descritas
por Fayol, porém conservam os mesmos princípios. Já os autores Montana e Charnov
(2003, p.47) definem as funções administrativas da seguinte forma:
Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação
Organizar: construir o duplo organismo material e social da empresa
Comandar: dirigir e orientar o pessoal
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Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os reforços coletivos.
Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas
e as ordens dadas.
Daft (2005) define administração como o alcance de metas por meio de
planejamento, organização, liderança, e controle dos recursos organizacionais.
Estas funções se resumem para o autor da seguinte forma:
Planejar: é a função envolvida com a definição de metas para o
desempenho organizacional futuro e com a decisão sobre as tarefas e o uso de
recursos necessários para alcançá-las
Organizar: é a função administrativa envolvida com a atribuição de tarefas,
agrupamentos de tarefas em departamentos, e a alocação de recursos para os
departamentos.
Liderança: é a função administrativa que envolve o uso de influência para
motivar os funcionários a alcançarem as metas da organização
Controle: é a função administrativa que envolve monitorar as atividades
dos funcionários, mantendo a organização no trilho em direção a suas metas, e fazer as
correções necessárias.
Outra respeitável contribuição para administração foi feita por Henry Ford,
fundador da Ford Motor Companye criador da linha de montagem móvel. Ford, com a
ideia de princípio da produção em massa, estabelecendo o padrão de organização de
processos produtivos. As condições precedentes, necessárias e suficientes para a
existência da produção em massa, é a capacidade de consumo em massa, seja real ou
potencial.
2.1.1 Áreas da administração
A seguir são apresentadas as áreas da Administração e as atividades
correspondentes a cada uma delas:
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a) Administração de Recursos Humanos
A administração de pessoas se constitui em um desafio bastante interessante
dentro das organizações. Coordenar pessoas com antecedentes altamente
individualizados, habilidades e interesses diferentes para que atinjam as metas da
instituição não é tarefa das mais fáceis. A área de Recursos Humanos (RH) tem como
objetivo principal, de acordo com Ribeiro (2005, p.01), “administrar as relações da
organização com as pessoas que a compõe, consideradas, hoje em dia, parceiras do
negocio, e não mais meros recursos empresariais”.
Um profissional de RH deve possuir o poder de diferenciar as pessoas com as
quais lidaram em seu dia-a-dia, pois os seres humanos são dotados de personalidades
próprias, profundamente diferentes entre si, com historias em particular e diferenciada,
além de possuírem habilidades, destrezas e capacidades, indispensáveis á adequada
gestão de recursos organizacionais.
É muito importante que a organização ofereça um ambiente de trabalho propicio
para o desenvolvimento de suas atividades e isto se constitui através da seleção do
melhor funcionário, da remuneração que os empregados receberão, de seus
treinamentos, da avaliação que receberão a respeito do trabalho realizado e das
políticas de desenvolvimento existentes dentro da empresa. Em uma época em que a
globalização, a competição, o forte impacto da tecnologia e as rápidas mudanças se
tornaram os maiores desafios externos, a vantagem competitiva das empresas está na
maneira de utilizar o conhecimento das pessoas, pois são elas que produzem, vendem,
servem, o cliente, tomam decisões, lideram, motiva, supervisionam, gerenciam e
dirigem os negócios das empresas Ribeiro, (2005).
A área de RH é responsável por ações de recrutamento, seleção, treinamento,
planos de cargos e salários, contratação, remuneração e questões trabalhistas, que
devem estar voltadas permanentemente para ajudar a alcançar os objetivos, e realizar
a missão da organização, tornando-a mais competitiva.
Infelizmente, em geral, as empresas ainda não encaram o RH como uma área-
chave. Em muitas organizações, ela é vista como “Departamento De Pessoal”,
essencialmente burocrático e distante dos objetivosgerais das empresas. As pessoas
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encarregadas pela área têm como função, transmitir aos empregados os valores da
empresa, assim, contribuindo para melhorar a produtividade e os resultados no
trabalho.
O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos,
que podem estar aplicados ou empregados, isto é, trabalhando em algumas empresas,
ou disponíveis, desempregado. Os candidatos ou disponíveis podem ser tanto reais,
que estão procurando o pretendendo mudar de emprego, como potenciais, que não
estão interessados em procurar emprego.
Ocorre que os candidatos aplicados, sejam reais ou potenciais, estão
trabalhando em alguma empresa.
b) Administração de Marketing
São as atividades sistemáticas de uma organização, no qual seu sucesso
depende de metas, e o lucro é decorrente da satisfação de clientes e consumidores.
Por meio das informações adquiridas sobre o marketing seja na área do
conhecimento que envolve todas as atividades, para a satisfação dos desejos e
necessidades de todos os consumidores, visando alcançar os objetivos da sociedade.
Marketing pode ser considerado como um processo social por meio de pessoas
que obtêm aquilo que necessitam e desejam para com a negociação de valores e
produtos com outros.
Já para Kotler (2000) é o processo de planejar e executar a concepção, a
determinado preço, a promoção e as distribuição de ideias, bens e serviços para criar
trocas que satisfaçam metas individuais organizacionais.
Pode-se completar que a administração mercadológica busca conhecer o
cliente e suas necessidades a tal ponto que possa disponibilizar o produto ou serviço da
melhor forma que atenda seu cliente, com as qualidades que acima de tudo é relevante,
necessidades e anseios.
Marketing segundo os atores citados anteriormente é a pesquisa feita para
compreender e apreender a lidar com clientes.
24
c) Administração de Produção
Administração da produção ou administração de operações é a função
administrativa responsável pela produção de bens e serviços das organizações.
De acordo com slack (2006) todas as funções de produção nas organizações
representam uma reunião de recursos com destinos à produção, porque produz algum
tipo de serviço e exercem responsabilidades nas funções de produção.
As funções que podemos citar sobre a função produção, onde se preocupa
principalmente com os seguintes assuntos:
Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produção para
atender a demanda e ser competitivo.
Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e serviços.
Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos.
Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e produção
enxuta.
Ergonomia.
Estudo de tempos e movimentos.
Planejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado, plano
mestre de produção e sequenciamento.
Planejamento e controle de projetos.
A administração de produçao trata dos modelos de planejamento da produçao,
modelos de previsao e de aplicação e de aplicaçao de redes, bem como sistemas de
informaçao gerencial e sistemas de apoio a decisao.
d) Administração Financeira
A Administração Financeira é responsável pela liquidez e rentabilidade da
organização, a administração financeira gere o capital financeiro da empresa de modo
que possibilite a mesma gerar um lucro líquido cada vez maior, e consequentemente,
uma maximização no patrimônio, baseada em controles e registros, uma administração
financeira correta possibilita o responsável da área, visualizar a verdadeira situação e
25
possível risco a organização, fundamental para o planejamento, por lidar com os
recursos envolvidos tanto na atividade organizacional como para qualquer outra.
Serviços Financeiros são as áreas das finanças voltadas à concepção e a
prestação de assessoria, tanto quanto a entrega de produtos financeiros a indivíduos,
empresa e governos.
Administração financeira fala a respeito das responsabilidades do administrador
financeiro numa empresa. Os administradores financeiros administram ativamente as
finanças de todos os tipos de empresas, financeiras ou não, privada ou publicas;
grandes ou pequenas, com ou sem fins lucrativos, também desempenham uma
variedade de tarefas tais como:
Orçamentos;
Previsões financeiras;
Administração do caixa;
Administração do credito;
Analise de investimento;
Captação de fundos.
Deste modo não podemos deixar de prestar atenção no que é mais
importante na organização, a obtenção de bons resultados, o que todas elas
querem é obter lucro, não importa se elas são grandes, médias ou pequenas.
2.2 Empreendedorismo
Quando se fala em empreendedorismo, naturalmente lembra-se do plano de
negócio, no qual é fundamental no processo empreendedor auxiliar um planejamento
estratégico que possa obter instrumentos de grande importância para que o
empreendimento tenha resultados excelentes alcançando assim o sucesso.
O empreendorismo surge do neologismo derivado da tradução da palavra
entrepeneurship, refere-se aos estudos relativos ao empreendedor, ou a palavra
26
empreendedora (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele que assume
riscos e começa algo novo, inovador.
O empreendedorismo faz parte da índole brasileira na qual o estudo do perfil
empreendedor é o foco das pesquisas sobre o assunto e assim é possivel ensinar como
ser um empreendedor, empreender é aventurar-se na criação do seu próprio negocio, a
capacidade individual de empreender é tomar a iniciativa, é também a busca por
soluções inovadoras e de agir no sentido de encontrar cada vez problemas econômicos
ou sociais, pessoais para implantação nas organizações Dornelas (2005).
Souza (2005) cita que na perpectiva de alguns estudiosos, o empreendedor é
aquela pessoa que consegue enxergar necessidades (reais e potenciais) em um
determinado mercado-alvo e procura transformá-las em excelentes oportunidades de
negócio.
Segundo Chiavenato (2006, p.6) três são as características básicas que
identifiquem o espirito empreendedor, a necessidade de realização é uma caracteristica
das pessoas que gostam de competir e preferem ser pessoalmente responsável por
tarefas e objetivos que atribuem a si própria a disposição para assumir riscos
financeiros decorrentes do investimento do próprio dinheiro e do abandono de
empregos seguros e de carreira definidas, riscos familiares ao envolver a familia no
negócio, riscos psicológicos pela possibilidade de fracassar em negócio arriscado e a
autoconfiança para poder enfrentar os desafios que existem ao seu redor e ter dominio
sobre os problemas que enfrenta.
Entre as principais razões e caracteristicas citadas acima, destaca-se que é
importante esta preparação do empreendedor para gerenciar com eficiência a sua
empresa, e não passar insuficiência de capital, além de dificuldades pessoais do
candidato a empresário.
O mundo vem passando por diversas modificações em uma curto período de
tempo, principalmente no século xx e historicamente o empreendedorismo refere-se a
uma maneira diferenciada de alocação de recursos e otimização de processos
organizacionais, no qual as partes de empreendedorismo e plano de negocio se
interligam assim nas palavras de Souza (2005).
27
2.3 Plano de Negócios
Plano de negócios não é uma ferramenta estática, pelo contrário, é uma
ferramenta extremamante dinâmica e deve ser atualizado e utilizado periodicamnete, o
plano é cada vez mais uma arma de gestão que um empresário pode utilizar, pensando
sempre na frente, no futuro sucesso de seu empreendimento.
De acordo com Hisrich e Peters (2006, p.210), plano de negócio é conceituado
como “um documento preparado pelo empreendedor em que são escritos todos os
elementos externos e internos relevantes envolvidos no inicio de um empreendimento”.
Muitos dos sucessos atingidos por empreendedores é resultado de um bom
planejamento, e analise sobre e viabilidade do empreendimento.
Segundo Dolabela (2005), o plano de negócio é um documento usado para
descrever um empreendimento e o modelo de negocio que sustenta a empresa. Sua
elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda,
permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócio. O autor considera que
as seções que compõem um plano de negocios, geralmente são padronizadas paa
facilitar o entendimento.
Segundo o Sebrae (2010), o plano de negócio é um instrumento que visa
estrumentar as principais conceçoes e alternativas a fim de analisar a viabilidade do
negocio pretendido e proporcionar uma avaliação antes de colocar em prática a nova
ideia, diminuindo as possbilidades de se desperdiçarem recursos e esforços em um
negócio inviável. No plano de negócio é fundamental ter conhecimento do ramo de
atividade onde vai atuar e fazer um planejamento do que vai ser colocado empráica na
nova empresa, estabelecendo objetivos que se pretende atingir.
Cada uma das seções do plano tem um propósio específico. Para Dolabela
(2005) as seções são organizadas de forma a manter uma sequência lógica que
permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa é organizada, como
planejamento estratégico, seus produtos e serviços, seu mecado, seus clientes, os
concorrentes, ameaças e oportunidades, entre outros.
2.4 Planejamento estratégico
28
Para obter-se um planejamento estratégico, deve-se conhecer qual visão e
missão à empresa irá estabelecer para atingir os objetivos e metas estipuladas.
O plano deve seguir os pontos relacionados a baixo:
Definição da missão e da visão da empresa;
Definição do negócio;
Estabelecimento dos objetivos específicos da empresa;
Definição das estratégias da empresa;
Declaração de premissas do planejamento;
Estabelecimento dos objetivos estratégicos de longo prazo.
Ainda Lacombe (2004), menciona que planejamento estratégico é o
planejamento sistematico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis para
alcançá-las, e ainda diz respeito aos elementos estruturais, mas importantes da
empresa e à sua área de atuação, considerando os ambientes internos e externos no
qual a empresa esta inserida, e qe seu proósito é influenciar esses dois ambientes, a
fim de asseurar o desenvolvimento ótimo da empresa, aproveitando as oportunidades
oferecidas pelo ambiente externo.
De forma, mas abrangente Clemente (2002), aborda que no planejamento
estrátegic são definidos os rumos da empresa, sua visão, missão e valores na qua a
visão, segundo Costa (2006) é conceituada como sendo um modelo mental de um
estado futuro altamente desejável, compartilhada pelos dirigentes e colaboradores da
organização, e que ela deve ser definida de maneira simples, clara, objetiva,
compreensva, tornando-se assim, útil e funcional para todos os envolvidos com a
organização.
Em relação à missão, Lacombe (2004), analisa como sendo os principas
propósitos de uma organização, as consequências naturais dos seus valores básicos,
com os quais deve estar em sntonia, esses objetivos principais definem sua razão de
existir, que dará origem às metas, aos objtivos setoriais e às políticas.
29
Os valores, segundo Costa (2006), são as características, virtudes, qualidades
da organização, são os atributos, que devem ser preservados meritizados, e
incentivados.
2.5 Desenvolvimento do plano de negócios.
Será abordado na sequencia os seguintes tópicos: futuros clientes, concorrentes
e também fornecedores, o que permitirá melhor avaliar a viabilidade de abertura da
Filial Forno D’ Lenha Pizza Deck.
2.5.1 Mercado
Kotler e Keller (2006, p.8) abordam que antigamente o mercado era um lugar
físico em que vendedores e compradores se encontravam para realizar transações de
compras e vendas de seus produtos, hoje em dia pode-se dizer que o mercado é como
um conjunto de compradores e vendedores que executam acordos relativos à
determinao produto ou classe de produto.
Na mesma perspectiva, Lacombe (2004), complementa que o mercado é um
grupo de pessoas, reais e potencias que têm necessidades ou desejos de produtos ou
serviços e que estabelecem contatos próximos para que suas trocas atendam as
condições de compras e vendas dos demais.
Bangs Jr. (2002), enfatiza que o empreendedor deve conhecer exaustivamente o
mercado em que atua ou vai atuar, as pessoas que comprar ou comprarão seu serviço
ou produto, ou seja, é necessária uma porção de pessoas que comprarão seus serviços
a um preço que traga lucro, por um periodo de tempo suficiente para manter o negocio
e ate expandi-lo.
Pode-se inferir que o mercado é muito extenso, muito amplo, entende-se que
tendo um produto de boa qualidade, com algum diferencial, o mercado se estende, por
exempo, através da internet, que atinge clientes do mundo inteiro, sendo assim, o
mercado é proporcional ás necessidades dos clientes,
Kotler e Keller (2006), mencionam os principais mercados de clientes:
30
Mercado consumidor – empresas comercializam produtos e serviços em massa,
como refrigerantes, cosmeticos e geralmente depende de uma embalagem adequada,
marca dólida, produto disponivel nos locais adequados, sustentado por propaganda
continua e serviço confiável;
Mercado organizacional – empresas que vedem bens e serviços para outras
empresas e que se deparam com profissionais de compras bem treinados e bem
informados, que avaliam concorrentes em busca de preço, qualidade, confiabilidade na
reputação da empresa;
Mercado global – empresas que vendem seus produtos ou serviços no mercado
global e enfretam decisões e desafios constantes, elas precisam decidir em que país
entrar, como entrar (como exportador, franquia, fabricante auntonomo), principalmente
analisar a cultura, as exigências, a propriedade e a forma de uso dos bens desses
clientes;
Mercados sem fins lucrativos (terceiro setor e governamental) – empresas que
vendem seus produtos ou serviços a organizações sem fins lucrativos, como igrejas,
instituições de caridade, órgão públicos. Essas organizações possuem poder de
compra limitado e por isso as empresas precisam tomar cautela no momento de
estabelecer os preços de seus produtos, os preços baixos podem interferir na qualidade
e nas características dos bens.
Um estudo de mercado segundo Clemente (2002, p.83), teve “por objetivo básico
o conhecimento da demanda atual e de sua provável evolução ao longo da vida útil de
certo projeto”.
A seguir serão abordados alguns tópicos essenciais ao mercado, tendo em vista
analisados separadamente, mas que se encontram tão inter-relacionados que no
mundo real não se podem separá-las.
2.5.2 Cliente
Para poder compreender melhor os clienes é preciso entender o que é uma
segmentação demercado, que busca saber de onde os clientes vêm, o que procuram
quais suas necessidades, desejos.
31
Lacombe (2004), define segmentação de mercado como uma divisão do
mercado em grupoas homogêneos de consumidores, ou seja, grupo de consumidores
que reage de forma semelhante a determinados estímulos do mercado.
Dornelas (2005), destaca que quando se define um segmento de mercado,
automaticamente define-se um grupo de pessoas com características similares, desejos
e necessidades comuns, em que será o foco de vendas da empresa, procura-se
identificar o que os consumidores estão comprando, a fim de promover melhorias e
adaptações nos seus produtos/serviços.
Kotler e Keller (2006), informam que para segmentar o mercado consumidor são
utilizados algumas características como: geográfica – que requer a divisão do mercado
em diferentes unidades geográficas como nações, regiões, cidades, bairros;
demográfica – o mercado é dividido em grupos de variáveis básicas como idade,
tamanho de família, raça, sexo, classe, religião, ocupação, grau de instrução, entre
outros; psicográfia – onde os compradores são divididos em grupos com base no estilo
de vida, na personalidade e nos valores; e comportamental – os compradores são
divididos em grupos segundo seus conhecimentos, atitude, uso e resposta a um
produto.
Bangs Jr. (2002), menciona que a segmentação demográfica mais simples dos
seus mercados-alvo, já o fará ficar na frente da maioria dos seus concorrentes, ou seja,
a segmentação de seus mercados é tão importante que fornece a base para todos os
trabalhos subsequentes de marketing e promoção.
2.5.3 Concorrentes
Para descobrir quem são seus concorrentes, Bangs Jr. (2002) explica que se
deve procurar por empresas que estão vendendo produtos similares ou buscando
clientes semelhantes.
Dornelas (2005) vai mais além e esclarece que a procura não se limita aos
concorrentes diretos – àqueles que produzem produtos/serviços similares aos da
empresa, mas abrangem ainda os concorrentes indiretos, aqueles que de alguma forma
desviam a atenção dos seus clientes, convencendo-os a adquire seus produtos.
32
Pois uma empresa esta mais propensa a ser atingida por novos concorrentes ou
novas tecnologias do que por concorrentes já existentes e que após a identificação dos
concorrentes, a organização deve descobrir as principais estratégias, os objetivos, as
forças e fraquezas desses concorrentes que por alguns conhecimentos que na etapa de
avaliar possíveis estratégias.
Segundo Dornelas (2005), uma técnica bastante interessante para se usar, é
analisar as forças e fraquezas de sua empresa em relação a seus concorrentes, a fim
de determinar quais são as ameaças que eles representam e oportunidades que se
apresentam ao seu negócio.
Estas informações já não seriam uma informação tão primária, comparando com
o grupo familiar, mas sim, em relação à localidade e o público potencial.
2.5.4 Fornecedores
Lacombe (2004), aborda fornecedor como sendo uma “pessoa ou organização
que fornece qualquer insumo a outra pessoa ou organização, podendo ser matéria-
prima, produtos, peças, energia, informação, serviços, etc.”.
Kotler e keller (2006), citam alguns tipos de fornecedores, onde: o varejo são
todas as atividades voltadas à venda de produtos ou serviçosdiretamente ao
consumidor final, que lidam diretamente com a produção; e o atacado seriam todas as
atividades relacionadas com a venda de bens ou serviços para aqueles que compram
para revenda ou uso comercial, eles diferem dos varejistas por darem menor
importância a promoções, ao ambiente, à localização porque lidam com clientes
empresarias e suas transações são relativamente maiores, e ainda se diferenciam no
que diz respeito às regulamentações legais e impostos.
Portanto, para um melhor esclarecimento sobre quais fornecedores secolher,
como se manter no mercado em relação aos concorrentes, como se diferenciar perante
a concorrência, deve ser verificado e analisado os pontos forte e fraco da organização,
como também as ameasças e oportunidades do seu ambiente externo.
33
Podendo assim definir com a análise de F.O.F.A. (Forças, Oportunidades,
Fraquezas, Ameaças) levará você pensar nos aspectos favoráveis e desfavoráveis do
negócio, dos seus proprietários e do mercado como observados no Quadro 2.
Tabela 2 _ FOFA
FOFA
Forças Atendimento personalizado ao cliente Preço de venda competitivo Equipe treinada e motivada Localização estratégica da empresa
Fraquezas Pouca qualificação dos funcionários Indisponibilidade de recursos financeiros (capital) Falta de experiência anterior no ramo Custos de manutenção elevados
Ameaças Impostos elevados e exigências legais rigorosas Existência de poucos fornecedores Escassez de mão-de-obra qualificada Insegurança e violência na região
Oportunidades Existência de linhas de financiamento
Poucos concorrentes na região Aumento crescente da demanda
Disponibilidade de bons imóveis para locação
Fonte: Adaptado deCosta (2006)
Costa (2006, p.111) conceitua pontos fortes como “aquelas características
positivas de destaque, na instituição, que a favorecem no cumprimento do seu
propósito”, e destaca alguns pontos fortes como: marca conhecida e respeitada, bom
atendimento, rede de distribuição ágil, linha de produtos diversificada e completa entre
outros.
Costa (2006) também conceitua pontos fracos, como sendo “características
negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito”, e
salienta alguns pontos fracos como: ausência de um manual de usuário do produto
claro e legível, ausência de local adequado para estacionamento dos clientes ausência
de mecanismos de pós-venda falta de integração entre as pessoas da seção, dos
departamentos via cartões de crédito, falta de processos confiáveis de informática,
entre outros.
Dornelas (2005) elaborou um roteiro para analisar o ambiente externo da
organização, ou seja, as oportunidades e ameaças que ocorrem no ambiente onde ela
34
está inserida: primeiramente identificar as oportunidades e ameaças ao redor do
negócio de ordem demográfica, econômica, tecnológica, política, legal, social e cultural.
Após definido os critérios dos tipos de pesquisa a ser aplicada bem como, a
forma de análise de dados conforme citado anteriormente.
2.5.5 Plano mercadológico
O planejamento mercadológico é um desenvolvimento sistemático de ações
programadas para atingir os objetivos da empresa através do processo de análise,
avaliação e seleção das melhores oportunidades.
O processo de planejamento de Marketing consiste em definir a missão da
empresa, seus objetivos e metas, o portfólio de negócio e os planos funcionais.
A definição da missão deve ser orientada para o mercado, deve ser realizável,
estimulante e específica para direcionar a empresa no sentido das melhores
oportunidades de mercado, assim seguindo sua matriz.
A definição da missão conduz aos objetivos e metas. Os objetivos estabelecem o
alvo ou o ponto desejado pela empresa. São padrões de empenho qualitativo e guias
que determinam as ações da empresa durante determinado período, as metas são
padrões de desempenho quantitativos que representam a quantificação dos objetivos
estabelecidos e indicam desempenho.
O planejamento mercadológico exige análise e escolha do portfólio de negócios
da organização. O melhor portfólio é aquele que se adapta às forças e fraquezas da
empresa diante das oportunidades do ambiente. A organização investirá maior volume
de recursos em seus negócios mais lucrativos e reduzirá seus investimentos ou
abandonará os negócios mais fracos.
Esta análise não constitui a única solução para encontrar a melhor estratégia de
negócios, entretanto, pode ajudar a administração a compreender a situação geral da
empresa, a perceber contribuição de cada negócio ou produto, a destinar recursos para
seus negócios e a orientar a empresa para um futuro sucesso.
35
Uma vez que os objetivos organizacionais tenham sido definidos, a
administração de cada área deve preparar o grupo de planos funcionais que coordena
as atividades dos departamentos de Marketing, de finanças, de produção e outros.
Cada departamento tem uma ideia diferente sobre quais objetivos e atividades
são os mais importantes. Os administradores de Marketing devem entender os pontos
de vista dos outros departamentos e trabalhar de acordo com os administradores
funcionais, segundo o autor, Marketing é um processo social por meio do quais pessoas
e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação,
oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros Kotler e Keller
(2006).
Enfim o planejamento mercadológico é um processo gerencial de desenvolver e
manter um ajuste viável entre os objetivos, habilidades e recursos organizacionais. O
planejamento deve ser flexível para se adaptar às necessidades de sobrevivência da
organização, manutenção ou crescimento de mercado.
Para Dornelas (2005), o plano de marketing expressa que as estratégias de
marketing são os meios e métodos que a organização deverá utilizar para alcançar
seus objetivos, adotar estratégias específicas para obter melhor resultado sobre seus
concorrentes.
E assim podemos diferenciar abaixo:
Produto – Características físicas e funcionais do produto, logomarca e
embalagem; Diferenciais do produto em relação à concorrência; De forma mais
abrangente, Dolabela (2006), complementa com alguns atributos do produto, entre ele:
Marca – é o nome, um sinal simbólico, com um objetivo primeiro de reconhecer e
identificar o produto; Logomarca – é um símbolo gráfico que apresenta o produto e a
marca; Embalagem – tem a função de proteger o produto e ao mesmo tempo de ajudar
a vendê-lo, destacando-se dos demais; Design – é a arte de embelezar e valorizar um
produto, através do desenho fixa-se o estilo, o formato e o tamanho; Qualidade – é a
união das características técnicas, comerciais e de serviços que são ofertadas ao
cliente.
Preço – Ideal, e tenha margem de contribuição; De acordo com Dolabela
(2006), o preço é uma ferramenta efetiva de marketing, pois afeta a demanda,
36
influencia a imagem do produto e pode ajudar a atingir o seu mercado alvo. Existem,
estratégias de preços categorizadas em três áreas: margem de lucro, vendas e metas
de status quo. As estratégias que visam margem de lucro incluem uma determinada
porcentagem na sua maximização e podem ser estabelecido com porcentagem sobre
vendas ou como valor em moeda. E as que visam metas de vendas, incluem o
estabelecimento de metas e volumes de venda, geralmente são utilizados para
introduzir um novo produto em um novo mercado, e as estratégias que visam objetivos
de status quo, é utilizada para lidar com a concorrência em mercados amadurecidos no
qual, o preço é um fator de concorrência determinante Dolabela (2006).
Praças (Canais de Distribuição) - Locais de venda do produto, transportes,
entrega; Os canais de distribuição representam as diferentes maneiras pelas quais o
produto é colocado á disposição do consumidor. O propósito do processo de
distribuição é levar ao consumidor o que ele necessita. Existem duas maneiras de
vender o produto: através de vendas diretas e vendas indiretas. De acordo com
Dornelas (2005, p.150), a venda direta é a maneira mais usada de distribuição, onde á
empresa vende diretamente seus produtos através da sua equipe de vendas e
adicionalmente pode conseguir um contato direto com o consumidor, ainda, a venda
pode ser através de distribuidores, chamada de venda indireta. Esses são os extremos
possíveis, sendo que a empresa pode utilizar-se de modos intermediários como tele
marketing, mala direta, internet.
Promoção (Comunicação) – Tipo de promoção / propaganda, mídia e
frequência, custo; Dolabela (2006, p. 181) conceitua “promoção, no âmbito do
marketing, como sendo todo e qualquer esforço realizado para persuadir as pessoas a
comprarem determinado produto ou a utilizar determinado serviço”.
Dolabela (2006, p. 182) enfatiza os seguintes tipos de promoção:
Propaganda – toda a forma paga e impessoal de demonstração e promoção dos
bens, dos serviços, ou ideias por um patrocinador identificado, em que geralmente
acredita-se que os principais métodos de propaganda são via jornais, revistas e
televisão;
Venda Pessoal – é a apresentação oral em uma conversa com um ou mais
compradores em perspectiva, com o objetivo de estabelecer de uma venda;
37
Divulgação – toda forma não paga e impessoal de divulgação e de notícias
comercialmente significativas, geralmente estimuladas por meio de assessoria de
imprensa;
Promoção de Vendas – atividades destinadas a estimular, criar, facilitar a
negociação de um produto ou serviço, como descontos, brindes, sorteios;
Merchandising – esforço de venda ou apresentação do produto como estandes;
Mala-Direta - qualquer tipo de propaganda enviada por correio, onde tem como
requisito um banco de dados em que padroniza o público potencial.
2.5.6 Plano operacional
Planejamento Operacional é o planejamento dos meios e recursos a ser utilizado
para a realização de objetivos, este planejamento pode ser feito em etapas, que é um
procedimento sistemático eficiente.
Primeiro deverá ser analisado os objetivos, as atividades serão necessárias para
completar os objetivos. Uma técnica muito usada nesta etapa é o brainstorming, que é
uma técnica usada em equipes, onde os integrantes da equipe pensam criativamente
sobre determinado assunto e as idéias que vão surgindo são escritas.
Desse modo prevê-se melhor as atividades que terão que ser feitas e quais os
inconvenientes que surgirão. Deve-se analisar e planejar o tempo que será gasto em
cada uma das atividades. A programação do tempo pode ser feita com o auxílio de
diagramas, organogramas, cronogramas e tabela indicativas de tempo.
O planejamento de recursos também é outro ponto muito importante. Neste
planejamento reuniu os recursos necessários para a realização das atividades como
mão-de-obra, material permanente (equipamentos), material de consumo (combustível),
serviços (viagens, serviços técnicos) e outras despesas (impostos, taxas), bem como a
quantidade necessária e o tempo de cada uma.
E assim estimar o custo total envolvido nas atividades e completar, ou seja,
incluir a avaliação de riscos. Como toda a atividade inclui seus riscos de realização, o
plano operacional deve conter medidas de contingência para os empecilhos previstos.
38
Quanto à probabilidade de acontecerem e quanto ao impacto que poderão
apresentar é muito comum e por isso, é sempre de alta importância que necessitamos
de um profissional com qualidade para nós auxiliar nesta jornada (neste projeto). Estas
operações foram referentes a dados obtidos pela matriz.
2.5.7 Plano financeiro
O plano financeiro segundo Hoji (2007), apresentará como a empresa se
comportar ao longo do tempo do ponto de vista financeiro, descrições e cenários,
pressupostos críticos, situação histórica, fluxo de caixa, analise do investimento,
demonstrativo de resultados, projeções de balanços e outros indicadores.
No plano financeiro trará ações planejadas para a empresa, e as perguntas
chave que o empreendedor deverá responder neste item conforme Hoji (2007) são:
quanto será necessário para iniciar o negócio?Existe disponibilidade de recursos para
isto?De onde virão os recursos para o crescimento do negócio?Qual o mínimo de
vendas necessário para que o negocio seja viável?O volume de vendas que a empresa
julga atingir torna o negocio atrativo?A lucratividade que a empresa conseguirá obter é
atrativa?Um plano financeiro tem geralmente tem a estrutura descritas no quadro 3.
Tabela 3 – Estrutura de um plano financeiro
Estrutura de um plano financeiro
Receitas Demonstrativo de resultados/ lucratividade
prevista
Custos e despesas Ponto de equilíbrio
Fluxo de caixa Balanço patrimonial
Fonte: Adaptado de Hoji (2007)
Por isso, é necessária uma estrutura com levantamento empreendedor que
possam ser organizados, que planejam, e que criem um valor na sociedade, para hoji
(2007, p.415), planejamento financeiro consiste em “estabelecer com antecedência as
39
ações a serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos, estimando
os recursos a serem utilizados e atribuíndo as responsabilidades, para atingir os
objetivosfixados”.
Por fim a analise financeira é a transformação que envolve os dados financeiros
de uma forma que possa ser usada para orientar a posição financeira da empresa.
Para Dornelas (2005), o plano financeiro é considerado difícil para muitos
empreendedores, isso porque ele deve refletir em números o que foi descrito até então
nas outras seções do plano, incluindo investimentos, gastos com marketing, despesas
com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variáveis, projeção de vendas, análises
de rentabilidade do negócio, etc.
Pode-se inferir que, o sucesso de uma organização depende muito da
capacidade de se administrar financeiramente um negócio, em razão dos ciclos
recessivos que vem atingindo a economia.
2.5.8 Ferramentas ou procedimentos de controle financeiro.
As ferramentas de controle financeiro são essenciais para qualquer
empreendimento, elas vão informar os dados, tanto positivos quanto negativos, de toda
a movimentação financeira, vão controlar todos os recebimentos e pagamentos, realizar
previsões futuras, analisar as tendências de vendas e de receitas, entre outras.
1. Fluxo de Caixa – Lacombe (2004) explica que fluxo de caixa é um
cronograma financeiro em que são previstas as datas, ou períodos, de
recebimentos e pagamentos efetivos de dinheiro, as datas não
coincidem com as datas em que os bens e serviços foram comprados ou
vendidos.
Na mesma perspectiva, Hoji (2004) aborda fluxo de caixa como um esquema que
representa as entradas e saídas de caixa ao longo do tempo, e deve existir pelo menos
uma entrada e uma saída ou vice-versa.
Dolabela (2006, p.222) menciona que o fluxo de caixa é uma ótima ferramenta
para controle financeiro de curto e médio prazo, ele consiste no acompanhamento das
entradas e saídas de recursos financeiros no caixa da empresa, com o intuito de
40
realizar correções e adequações no caso de acontecerem imprevistos, apesar de ser
uma ferramenta simples, diz ele que se a empresa tem dinheiro para pagar suas
contas.
2. Balanço Patrimonial – Bangs (2002, p. 83) aborda “que balanço
patrimonial tem por finalidade demonstrar como os ativos, os passivos e
o valor líquido de uma organização estão distribuídos num determinado
momento”.
Assim Lacombe (2004) explica que o Balanço Patrimonial é um demonstrativo
financeiro em que incluem todos os ativos e passivos de uma empresa, e reflete a
equação: Ativos = Passivos + Patrimônio Líquido.
Hoji (2004, p. 264) apresenta que o Balanço Patrimonial demonstra a situação
estática da empresa em determinado momento, a fim de facilitar o conhecimento e
analise da situação financeira da empresa.
3. Demonstração do Resultado do Exercício – Hoji (2004, p.264) menciona
DRE como “uma demonstração contábil que apresenta o fluxo de
receitas e despesas, que resulta em aumento ou reação do patrimônio
liquido entre duas datas”
O autor afirma que o DRE deve ser apresentado de forma dedutiva, ou seja,
inicia-se com a receita operacional bruta e dela deduzem-se custos e despesas, para
apurar o lucro líquido.
Na determinação da apuração do resultado do exercício será computado em
obediência ao princípio da competência:
a) As receitas e os rendimentos ganhos no período, independentemente de sua
realização em moeda;
b) Os custos, despesas, encargos e perdas, pagos ou incorridos,
correspondentes a essas receitas e rendimentos.
41
Tabela 4 _ DRE
MODELO DA DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO
RECEITA OPERACIONAL BRUTA Vendas de Produtos Vendas de Mercadorias Prestação de Serviços
(-) DEDUÇÕES DA RECEITA BRUTA Devoluções de Vendas Abatimentos Impostos e Contribuições Incidentes sobre Vendas
= RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA
(-) CUSTOS DAS VENDAS Custo dos Produtos Vendidos Custo das Mercadorias Custo dos Serviços Prestados
= RESULTADO OPERACIONAL BRUTO
(-) DESPESAS OPERACIONAIS Despesas Com Vendas Despesas Administrativas
(-) DESPESAS FINANCEIRAS LÍQUIDAS Despesas Financeiras (-) Receitas Financeiras Variações Monetárias e Cambiais Passivas (-) Variações Monetárias e Cambiais Ativas
OUTRAS RECEITAS E DESPESAS
Resultado da Equivalência Patrimonial
Venda de Bens e Direitos do Ativo Não Circulante
(-) Custo da Venda de Bens e Direitos do Ativo Não Circulante
= RESULTADO OPERACIONAL ANTES DO IMPOSTO DE RENDA E DA CONTRIBUIÇÃO SOCIAL E SOBRE O LUCRO
(-) Provisão para Imposto de Renda e Contribuição Social Sobre o Lucro
= LUCRO LÍQUIDO ANTES DAS PARTICIPAÇÕES
(-) Debêntures, Empregados, Participações de Administradores, Partes Beneficiárias, Fundos de Assistência e Previdência para Empregados
(=) RESULTADO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO
Fonte: Adaptado de WWW.portaldecontabilidade.com.br/guia/demonstracaodoresultado.htm
Infere-se então, que a DRE é um demonstrativo muito importante, que resume as
receitas e despesas de uma organização num período de tempo contábil.
42
2.5.9 Analise Financeira
Hoji (2004) aborda que o objetivo econômico das empresas é a maximização de
seu valor de mercado, pois assim estará aumentando a riqueza de seus proprietários.
Pode-se inferir que, o sucesso de uma organização depende muito da
capacidade de se administrar financeiramente um negócio, em razão dos ciclos
recessivos que vem atingindo a economia.
Para a abertura do restaurante a empresa iniciará com Investimento: Obras civis,
equipamentos, máquinas, móveis e utensílios e despesas pré-operacionais, na qual
ressalta Dolabela (2006) que para se falar sobre os investimentos iniciais é preciso
fazer um questionamento: Quanto será necessário gastar para montar a empresa e
iniciar as atividades? A resposta é dividida em três partes:
Despesas pré-operacionais: São gastos que o empreendedor efetua antes
da sua empresa entrar em operação, como gastos com elaboração de questionários e
cópias, com pesquisa de mercado, registro da empresa, desenvolvimento entre outros;
Os gastos com a montagem da empresa, ou seja, os investimentos fixos:
São gastos com aquisição e instalação de equipamentos, obras e reformas, aparelhos
eletrônicos, imóveis, casas, salas, lotes, Etc. Constituem também o patrimônio da
empresa e podem ser vendidos e convertidos em dinheiro;
Os recursos necessários para colocar a empresa em funcionamento até
gerar receitas, ou investimentos iniciais de capital de giro: São gastos operacionais
necessários para iniciar as atividades da empresa, serão posteriormente cobertos pela
receita, mas que no inicio têm que ser bancados pelo empreendedor, tais como:
Aluguel do imóvel, pró-labore, salários e encargos, telefones, luz, honorários do
contados, entre outros.
Entretanto os investimentos iniciais são tudo aquilo que o empreendedor coloca,
no primeiro momento, na nova empresa para iniciar suas atividades, ou seja, é o custo
que o empreendedor tem para dar inicio materialmente no negócio mesmo sendo uma
filial, porque muitas coisas de necessidades dessa filial podem-se utilizados da Matriz,
embora a parte burocrática do local e entre outros terão que ser resolvidos com o novo
empreendedor.
43
Conforme as informações de que será uma filial e por isso em uma nova
instalação haverá sempre o custo fixo e o custo variável por parte do empreendedor, no
qual cita Lacombe (2004, p.93) que custo fixo é o valor monetário que a empresa
desembolsa em determinado período independente da sua produção, que ainda com
caso mais complexo Gitman (1997, p.419) “que custo fixo é uma função do tempo, e
não de volume de vendas, sendo tipicamente contratuais; Aluguel, telefone, luz, por
exemplo, é um custo fixo”.
Podendo assim concretizar que custo fixo é todo aquele custo que a organização
em si possui periodicamente, estando ela produzindo ou não, ou seja, não dependem
da produção e muito menos da venda.
Já os custos variáveis Lacombe (2004) salientam que custo fixo como sendo um
valor monetário que a empresa gasta em determinado período em função do nível de
produção, ele varia conforme o número de unidades produzidas, ou seja, é corretor
afirmar que ele depende da quantidade produzida ou vendida.
Pode-se dizer que automaticamente a quantidade produzida aumentar, os custos
aumentaram como exemplos: matéria prima, embalagens, frete, entre outros.
2.6 Gestão financeira
Para Assaf Neto (2008), A crescente complexidade do mundo dos negócios
determinou, ainda, que o responsável pela área financeira desenvolvesse uma visão
mais integrativa da empresa e de seu relacionamento com o ambiente externo [...] Nos
dias atuais, a área financeira passou de uma postura mais conservadora e de absoluta
aceitação dos fatos para uma posição bem mais questionadora e reveladora dos
fenômenos financeiros.
Esses termos são fundamentais para garantir que as empresas atinjam seu
objetivo, que é o lucro e o retorno para os sócios. Toda empresa deve ser encarada
como um investimento, e os empresários como investidores, pois somente o lucro
garantirá a longevidade dos empreendimentos, e a continuidade dos investimentos
realizados pelos sócios. Hoji (2004, p.21) afirma que:
44
Para a Administração Financeira, o objetivo econômico das empresas é a maximização de seu valor de mercado, pois dessa forma estará sendo aumentada a riqueza de seus proprietários. [...] Os proprietários de empresas privadas esperam que seu investimento produza um retorno compatível com o risco assumido, por meio de geração de resultados econômicos e financeiros (lucro e caixa) adequados por longo prazo [...]
Nesse contexto, é importante a participação de um gestor financeiro, ou ao
menos que os empresários tenham uma visão financeira e econômica de seus
negócios.
Hoji (2004) destaca três funções básicas de um administrador financeiro:
• Análise, planejamento e controle financeiro;
• Tomadas de decisões de investimentos;
• Tomadas de decisões de financiamentos.
O empresário deve estar atento a estas funções básicas em seu negócio. Deve
analisar planejar e controlar o uso de seus recursos financeiros e tomar decisões de
investimentos e financiamentos precisas e inteligentes.
Para realizar essas funções, tanto o gestor financeiro, quanto o empresário usará
de relatórios, ferramentas e técnicas de finanças corporativas.
Os relatórios mais comuns e eficazes na gestão financeira são o Balanço
Patrimonial (BP), o Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) e o Demonstrativo
de Fluxo de Caixa (DFC). Para Damodaran (2004), assim também como citados acima
na Estrutura Financeira, o primeiro é o balanço patrimonial, que resume os ativos de
propriedade de uma empresa, o valor desses ativos e o mix de financiamento, dívida e
patrimônio líquido usado para financiar esses ativos em um ponto no tempo.
O segundo é o demonstrativo de resultado do exercício, que fornece informações
sobre as receitas e as despesas da empresa, e o lucro resultante obtido por ela durante
um período determinado. Finalmente, o demonstrativo de fluxo de caixa especifica as
fontes de receita de ambas as operações e novos financiamentos, e o uso desse
dinheiro durante certo período.Os indicadores também podem ser utilizados para
comparar o desempenho da empresa consigo mesma ao longo do tempo (análise de
série-temporal), tornando possível a avaliação de melhoria temporal da empresa.
45
Para Gitman (1997, p.102): a análise por meio de índices financeiros envolve os
métodos de cálculo e a interpretação dos índices financeiros, para avaliar o
desempenho e a situação da empresa. [...] A análise por meio de índices financeiros é
usada para comparar o desempenho e a situação de uma empresa com outras
empresas, ou consigo mesma ao longo do tempo.
Para o agrupamento dos índices financeiros, toma-se a classificação utilizada por
Hoji (2004) por entendê-la como mais simples e prática, embora as maiorias dos
autores utilizem classificação semelhante.
Para Hoji (2004) os indicadores financeiros podem ser divididos em quatro
grupos:
• Índices de estrutura de capital;
• Índices de liquidez;
• Índices de rotação;
• Índices de rentabilidade.
Os índices de estrutura de capital mostram como o capital está sendo alocado na
empresa e sua origem, os principais indicadores são demonstrados na Figura 5.
Figura5_Índicesde Estrutura de Capital
Fonte: Adaptado de Hoji (2007)
Os índices de liquidez demonstram a condição financeira das empresas, e a
capacidade de quitar suas dividas, os principais indicadores são apresentados na
Figura 6.
46
Figura 6_Índices de Liquidez
Fonte: Adaptado de Hoji (2007)
Os índices de rotação mostram o giro dos ativos da empresa, são usados para
analisar a forma mais eficiente para usar o capital de giro, buscando diminuir a
necessidade de capital de giro das empresas. Os principais indicadores estão na Figura
7.
Figura 7 _ Índices de Rotação
Fonte: Adaptado de Hoji (2007)
Os índices de rentabilidade verificam o retorno dos capitais investidos, são
indicadores vitais para a análise do desempenho das empresas, através destes
indicadores é possível identificar se as empresas são viáveis operacionalmente.
47
Figura 8 _ Índices de Rentabilidade
Fonte: Adaptado de Hoji (2007)
A gestão empresarial evoluiu muito em curto período de tempo, as empresas
precisam se preparar para um mercado altamente competitivo e dinâmico, os
empresários precisam de pessoas capacitadas para lidar com um cenário de alto risco.
Gerir uma empresa sem controlar corretamente suas finanças aumenta
consideravelmente o risco de fechamento.
Sem a análise, planejamento e controle financeiro, as empresas são como
navios sem rumo, não conseguem medir sua velocidade, e muito menos o rumo certo,
podem estar correndo para um abismo sem que sua tripulação perceba.
Esse geralmente é o fim de empresas geridas sem embasamento financeiro, por
mais que conquistem clientes, possuam grandes parcelas de mercado, marcas
reconhecidas e admiradas, funcionários e clientes satisfeitos, alta produtividade de
máquinas e pessoas, sem a análise real da lucratividade e rentabilidade do negócio, as
tomadas de decisão serão tomadas sem critério, e o barco navegará à deriva.
Para gerir qualquer tipo de negócio é fundamental a análise, planejamento e
controle financeiro, para dar segurança ao empreendedor que pretende abrir uma
empresa e busca retorno para o capital aplicado nesta empresa. Sem os balanços
financeiros, o empresário não consegue uma visão abrangente de seu negócio.
Portanto sem o controle de seus indicadores, o empresário não está gerindo uma
empresa, mas tocando um barco sem rumo em um mar altamente turbulento.
48
2.6.1 Análise de viabilidade
Atualmente é de grande importância que os gestores busquem para sua
empresa produzir produtos e serviços com sustentabilidade, para conseguir junto com
sociedade garantir recursos naturais para gerações futuras. Como Citado em Leis
(1999) o papel dos restaurantes é fundamentar para o desenvolvimento sustentável do
turismo; e os aspectos do desenvolvimento sustentável devem incluir três dimensões,
sendo:
A sustentabilidade ambiental do desenvolvimento que se refere à base física do
processo produtiva e da vida social, que a toma direção a maior proteção e melhor
utilização dos recursos naturais e maiores proteções dos ecossistemas, naturais,
mantendo suas condições paisagistas, proporcionando melhor capacidade de absorver
os acometimentos entrópicos;
A sustentabilidade social do desenvolvimento que se refere à qualidade de vida
das populações;
A sustentabilidade econômica do desenvolvimento que é a mais clara que
significa um crescimento econômico constante sem ser um crescimento não predatório,
ou seja, garantir riqueza e para exterminar a pobreza e fazendo investimentos
buscando um modelo produtivo que permita tecnologias mais sofisticadas e
aprimoradas.
2.6.2 Sustentabilidade e responsabilidade social
A grande preocupação das melhores organizações do mundo todo, hoje, é com a
sustentabilidade dos seus negócios, um movimento que teve origem nas questões
ambientais, mas que atualmente é visto de uma forma mais ampliada, passando a
incorporar os temas dos movimentos empresariais anteriores pela qualidade, pela
saúde e segurança do trabalho, pela própria preservação ambiental e, mais
recentemente, pela responsabilidade social corporativa.
Figura 9 _ A sustentabilidade e as suas dimensões ambientais, sociais e econômico-financeiras.
49
Fonte: Ética, Governança e Responsabilidade Social XXVI ENEGEP desenvolvido pelo prof. Cid Alledi
Se uma imagem fala mais do que muitas palavras, o símbolo acima (Figura 9)
poderia representar o movimento da sustentabilidade e as suas dimensões ambientais,
sociais e econômico-financeiras.
A sustentabilidade prega o uso responsável destes três recursos, com o objetivo
de conferir longevidade às atividades das organizações. Para Almeida, a Comissão
Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, criada pela ONU em 1983,
desenvolvimento sustentável seria aquele que “satisfaz as necessidades do presente
sem comprometer a capacidade de as futuras gerações satisfazerem suas próprias
necessidades”.
Esta comissão, também chamada de “Comissão Brundtland”, recomendou à
ONU em seu trabalho final que convocasse a II Conferência Internacional de Meio
Ambiente e Desenvolvimento, mais conhecida como Rio-92 (ALMEIDA, 2002).
Se um nome pudesse representar o centro do símbolo da sustentabilidade, ou
seja, a interseção das suas três dimensões, a palavra “respeito” poderia ser a mais
adequada: Respeito ao meio ambiente, respeito às pessoas e respeito ao capital.
Pode-se, com isto, chegar à conclusão que, hoje, se uma organização quiser
estar alinhada com o que existe de mais moderno em termos de gestão, teria que
obedecer aos princípios da ética, cujo melhor cartão de visitas é a responsabilidade
social corporativa.
Tempos atrás, bastava às empresas oferecer bons produtos e serviços e tratar
de forma ética seus fornecedores e parceiros para obter uma boa imagem perante o
50
mercado. Com o tempo as exigências foram aumentando e passou a ser necessário
possuir uma política de recursos humanos e dar atenção adequada aos funcionários.
A cada nova exigência do mercado, a fim de se manter admiradas e respeitadas,
as empresas passaram a ter que criar estruturas internas e formalizar ações que
atendessem a essas exigências.
A palavra de ordem atual passou a ser comunidade. E assim foi prestada
atenção na forma como as empresas se relacionam com a comunidade a sua volta, não
simplesmente respeitando-a, mas atuando de forma ativa para ajudá-la. É uma nova
consciência do contexto social e cultural no qual se inserem as empresas, a chamada
responsabilidade social.
Ainda nas palavras de Almeida, a responsabilidade social está, portanto,
intimamente ligada à imagem que as empresas querem ter perante o mercado, sem
teorizar, as pessoas acreditam que as empresas devem, além de gerar empregos,
pagar seus impostos e obedecer às leis. Também devem ajudar a desenvolver sua
comunidade e seus indivíduos em prol de uma sociedade melhor.
Muitos vão argumentar que as empresas sempre exerceram um papel
assistencial perante a comunidade, na realidade, há muito se praticam ações
filantrópicas, mas tais ações são na maior parte das vezes esporádicas, sem
planejamento ou orçamento prévio.
Quando falado em responsabilidade social, queremos dizer compromisso social
e não simplesmente filantropia, e Segundo, uma organização pode iniciar a implantação
da responsabilidade social a partir de programas internos ou externos, tendo sempre a
intenção final de maximizar os seus impactos positivos e reduzir os seus impactos
negativos.
51
3. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A Pizzaria Forno D’ Lenha atua no ramo de alimentação, ou seja, é um
restaurante especializado em pizzas, calzones, massas, lasanhas e panquecas,
fazendo parte deste roteiro gastronômico combinado com maestria um ambiente
aconchegante e descontraído com um cardápio de receitas irresistíveis.
Sua história começou em 1977, na Alemanha, quando Gabriel e Ruth Birh
abriram seu primeiro restaurante. Na volta para o Brasil, o casal traz na bagagem as
receitas e os ingredientes que tanto fizeram sucesso na Europa.
Em pouco tempo, as mãos habilidosas da família Birh transformaram o Forno D’
Lenha num ponto de encontro de amigos e de todos aqueles que apreciam uma boa
pizza. Há quase 32 anos, a pizzaria Forno D’ Lenha esta localizada em Itajaí, nos
primeiros 12 anos no endereço antigo (11 de junho) e há 20 anos localizado na Avenida
beira Rio, 1100 em Itajaí, onde abrem suas portas diariamente para que seu público
possa desfrutar dos Happy Hour.
Figura 10 _ Fachada Matriz – Itajaí.
Fonte: Arquivo de Registro da empresa Forno D’ Lenha.
52
Figura 11 _ Organograma Matriz.
Fonte: Arquivo de Registro da empresa Forno D’ Lenha.
Os ambientes bem decorados acompanham a qualidade de seus pratos, assim
com um atendimento cordial e sempre atencioso. Para encontros mais descontraídos
ou para eventos especiais, a Pizzaria Forno D’ Lenha tinha como opção seu Espaço
Deck, uma casa que foi inaugurada em 2005 localizada na Barra Sul, 4750 em
Balneário Camboriú.
Em Balneário possui um espaço em atividade há 12 anos, onde trabalha apenas
com apenas delivery localizado na rua 300.
53
Figura 12 _ Fachada Disk Forno D’ Lenha Pizza Deck – Balneário Camboriú
Fonte: Arquivo de Registro da empresa Forno D’ Lenha.
A seguir é apresentada a estrutura organizacional da empresa:
Figura 13 _ Organograma Operacional Pizza Deck
Fonte: Arquivo de Registro da empresa Forno D’ Lenha.
54
Figura 14 – DOCAS Sushi Bar e Restaurante - Antiga Lanchonete Splash – Itajaí
Fonte: Arquivo de Registro da empresa Forno D’ Lenha.
A Splash Lanches é outra filial do Forno D’ Lenha, cujonome fantasia é DOCAS
SUSHI BAR E RESTAURANTE e localiza-se a mais de 20 anos na Rua Hercílio Luz -
em Itajaí, a qual oferece diversos tipos de lanches e pratos prontos.
55
Figura 15 _ Organograma do Docas Bare RestauranteSushi.
Fonte: Arquivo de Registro da empresa Forno D’ Lenha.
A Pizzaria Forno D’LENHA é hoje mais conhecida como Pizza Deck e foi toda
adaptada, pois era a antiga mordia dos proprietários. Inclui dois salões que comportam
aproximadamente 250 pessoas sentadas, além de uma área com um Deck.
Possuem ainda espaços para o caixa, copa, depósitos de garçons, saída de
pedidos, dois banheiros: feminino e masculino, área de saída de pedidos (disk), área de
embarque de matérias para as filias, telemarketing, deposito, lavanderia, cozinha, sala
de departamento pessoal e sala da chefia.
Segue a seguir a tabela com as descrições das dependências físicas da pizzaria.
Tabela 5 _ Áreas do Restaurante.
Salão 3
Caixa 1
Copa 1
Deposito dos Garçons e saída de
Pedidos
1
Banheiros 2
Área de Saída de Pedidos (Disk) 1
56
Área de Embarque de Materiais para as
Filiais.
1
Telemarketing 1
Depósito 1
Lavanderia 1
Cozinha 1
Sala do Departamento pessoal 1
Sala da Chefia 1
Fonte: Arquivo de Registro da empresa Forno D’ Lenha.
O proprietário acompanha o funcionamento da casa diariamente, em que pese
cada setor ter seu responsável. O corpo de funcionários da Pizzaria Forno D’ Lenha
(matriz) é composto por: auxiliar administrativo, gerente caixa, chefe de cozinha,
ajudante de cozinha, pizzaiolo (forno), maitre, garçom, copeiro, auxiliar de serviços
gerais, atendente de telemarketing, chefe de entregadores e vigia.
Hoje na Matriz encontra- se 27 funcionários, o Disk Pizza Forno D’ Lenha com 12
funcionários e a lanchonete Splash Lanches constituída por 10 funcionários.
57
4. RESULTADOS DA PESQUISA
Este capítulo compreende os resultados das pesquisas realizadas, assim como o
resultado do plano de negócio.
Visando atender ao primeiro objetivo específico, “Identificar as principais
características do Mercado”, serão apresentados a seguir os dados obtidos, assim
como sua análise:
Os dados a seguir foram obtidos a partir da aplicação de um questionário junto
340 alunos do B7 da Universidade do Vale de Itajaí, em Itajaí. O propósito foi conhecer
as características do mercado alvo, predominância de gênero, idade, renda e hábitos
de consumo.
Pode-se verificar no gráfico abaixo que a maior parte dos acadêmicos é do
gênero feminino, com percentual de 61,76%.
Gráfico 1 _ Gênero
Fonte: elaborado pela acadêmica
58
A maior parte tem idade até 30 anos (85,00%), conforme demonstrado no
gráfico.
Gráfico 2 _ Faixa Etária
Fonte: elaborado pela acadêmica
No gráfico 3 observa-se que a grande maioria é composta por indivíduos
solteiros (81%).
Gráfico 3 _ Estado Civil
Fonte: elaborado pela acadêmica
59
Com relação a renda, 85% dos entrevistados declararam possuir renda até
R$2.000,00, ou seja, a grande maioria.
Gráfico 4 _ Renda
Fonte: elaborado pela acadêmica
No gráfico abaixo 90,59% das pessoas afirmaram não possuem filhos e apenas
9.41% dos entrevistados possuem.
Gráfico 5 _ Possuem filhos
Fonte: elaborado pela acadêmica
60
Quanto aos meios que utilizam para se manterem informados, a maior parte dos
entrevistados, 52,94%, utiliza a internet, conforme Gráfico 6.
Gráfico 6 _ Meio de Informação
Fonte: elaborado pela acadêmica
O principal meio de transporte utilizado pelos acadêmicos para se deslocar até a
universidade, de acordo com o gráfico Sete é o carro próprio, com um percentual de
34,71%; em segundo lugar vieram os que utilizam ônibus com 20,88%.Pode-se inferir
que os acadêmicos podem frequentar o restaurante após o horário da aula,uma vez
que a maior parte tem sua locomoção própria não, dependendo de outro meio de
transporte.
Outro aspecto que chama a atenção é a quantidade de respondentes que
informaram morar próximo que vão á pé.
61
Gráfico 7 _ Meio de transporte
Fonte: elaborado pela acadêmica
Dos entrevistados 43,74% afirmaram lanchar sempre e 49,41%o fazem lanche
ocasionalmente.
Gráfico 8 _ Quando costuma lanchar.
Fonte: elaborado pela acadêmica
No gráfico a seguir a maioria da população lancha no horário do intervalo com
43,24% e 25,59% após a aula.
62
Gráfico 9 _ Em qual horário lancha.
Fonte: elaborado pela acadêmica
No gráfico a seguir 76,47% dos entrevistados afirmaram que fazem lanches nas
imediações da universidade.
Gráfico 10 _ Lancha nas imediações da Univali
Fonte: elaborado pela acadêmica
No gráfico a seguir,a maior parte dos entrevistados afirmou que costuma gastar
entre R$ 5,00 á 15,00 (44,71%).
63
Gráfico 11 _ Gastos com lanche
Fonte: elaborado pela acadêmica
Verificou-se também que a preferência quanto ao tipo de comida é a pizza
25,88% e salgados com 25.29%.
Gráfico 12 _ Que tipo de comida prefere.
Fonte: elaborado pela acadêmica
64
E no Gráfico 13 buscou-se identificar o tipo de bebida preferida pelos
acadêmicos e 37,06% dos entrevistados preferem sucos;
Gráfico 13 _ Que tipo de bebida prefere.
Fonte: elaborado pela acadêmica
Quanto aos atributos mais importantes para os mesmos, 29, 41% opinou pela
qualidade do produto, sendo a segunda opção foi à facilidade de acesso ao local com
22,06%.
65
Gráfico 14 _ Escolha do local
Fonte: elaborado pela acadêmica
4.1 Plano de marketing
Dando prosseguimento ao segundo objetivo especifico, será apresentado a
seguir o plano de marketing para a futura filial da Pizzaria Forno D’ Lenha Espaço Deck.
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 258): o plano de marketing:
[...] define como o empreendedor concorrerá e trabalhará no mercado de modo eficiente, assim como atenderá ás metas eaos objetivos comerciais do novo empreendimento. Depois de estabelecidas as estratégias operacionais da empresa, o empreendedor poderá alocar custos para essas estratégias, o que atenderá ao importante proposito de calcular orçamentos e fazer projeções financeiras.
O responsável pela área de administração do novo empreendimento deve
entender que o plano de marketing é muito mais do que apenas um simples documento
generalizado e superficial. Na verdade, ele pode ser considerado um guia para
implementar as decisões de marketing
4.1.1 Pesquisa de marketing para o empreendimento
66
O plano de marketing da empresa apresentará a analise do mercado em que ela
estará inserida, assim como as estratégias que a empresa desenvolverá para que
possa atingir seus objetivos mercadológicos.
Conforme Dolabela (2006) o plano de marketing utiliza um mix, relacionando os 4
Ps, como mencionado na revisão bibliográfica do presente trabalho. Com relação ao
produto, pode-se dizer que conforme os dados obtidos na pesquisa, os produtos a
serem oferecidos na Filial do Forno D’ Lenha são também oferecidos por seus
concorrentes.
No entanto algumas pizzarias atendem somente no modelo delivery, outras
vendem pizza em metro, além de muitas delas trabalharem somente com rodízio.
Portanto, nenhuma delas estará em fase neutra e sim em fase de desenvolvimento. De
forma geral as pizzas serão oferecidas alacarte com sabores diversos como calabresa,
portuguesa, mussarela, marguerita conforme os dados obtidos na pesquisa.
Ainda de acordo com os dados, os preços estão alinhados com aqueles
praticados pela matriz e pelos concorrentes próximos, ou seja, a determinação do preço
de venda dos produtos baseou-se nos preços praticados pelos concorrentes, no preço
que os clientes estariam dispostos a pagar e na qualidade do produto a ser oferecido.
Quanto à promoção, embora à pizzaria seja conhecida pretende-se investirem
comunicação para se atrair mais clientes no mercado. Foi utilizado folders que serão
distribuídos nos domicílios do bairro onde a empresa estará inserida para a
apresentação do produto, assim como nas proximidades da Universidade
Nestes panfletos ou folders constará o nome da empresa, localização, telefone
para contato, divulgação dos produtos e serviços prestados, além de algumas ofertas
para atrair os clientes iniciais. Será também destacada a fachada para que chame a
atenção dos clientes que passam no local, contendo telefone e os produtos oferecidos
pelo Restaurante e Pizzaria.
Serão ainda utilizados outdoors em pontos estratégicos da cidade, além de se
promover através das redes sociais e estabelecer parcerias com sites de compras
coletivas.
Complementando a metodologia dos 4Ps, a praça ou a localização da
pizzaria,será nas proximidades da Universidade do Vale do Itajaí, na rua Uruguai nº479,
67
esquina com a Rua Contorno Sul, Itajaí e oferecerá um ambiente agradável, um ponto
de encontro de amigos, famílias, casais.
A localização da pizzaria será seu ponto forte, principalmente nos períodos de
aula na Univali. Entretanto, ao manter-se a mesma tradição de bons serviços oferecidos
pelas demais unidades do grupo Forno D’lenha, espera-se manter-se uma receita
mínima visando atingir pelo menos o ponto de equilíbrio da filial, notadamente nos
períodos de férias da Universidade.
4.2 Plano operacional
Um plano operacional está diretamente ligado à forma como a organização irá
operar, incluindo desde a maneira de gerenciar o negócio viando atingir seus objetivos,
até a maneira de executar suas estratégias.
Em primeiro lugar é essencial apresentar uma estrutura funcional da empresa,
onde especifica a responsabilidade de cada funcionário, o nível de autoridade de cada
um, identificando hierarquicamente a posição de cada pessoa.
Este quadro apresenta o dimensionamento de mão de obra direta a ser utilizada
na produção, assim como nas atividades administrativas.
Tabela 9 – Funções e salários.
a) Cargo/Função b) nº func. c) Salário Encargos Total
AUXILIAR DE COZINHA 1 850,00 319,09 1.169,09
COZINHEIRO 2 1.050,00 788,34 2.888,34
AUXILIAR DE LIMPEZA 1 650,00 244,01 894,01
GARÇON 2 750,00 563,10 2.063,10
CAIXA 1 1.100,00 412,94 1.512,94
MANUTENÇÃO 1 848,00 318,34 1.166,34
ENTREGADORES 1 700,00 262,78 962,78
ATENDENTE DE TELEMARKETING 1 848,00 318,34 1.166,34
BARMAN 1 800,00 300,32 1.100,32
METRI 1 1.200,00 450,48 1.650,48
GERENTE 1 1.500,00 563,10 2.063,10
TOTAL 13 16.636,84
68
Fonte: http://portal2.pr.sebrae.com.br/PortalInternet
Os funcionários da pretendida empresa são fruto do relacionamento que a autora
da pesquisa cultivou durante esses anos de trabalho, sendo dois atendentes com
experiência um cozinheiro, o qual será sócio proprietário no empreendimento da filial. O
mesmo é formado em gastronomia, possui boa experiência e será também responsável
administrativo juntamente com a autora do trabalho.
Figura 16: Cozinha Projeto.
Fonte: Arquivo de Registro da empresa Forno D’ Lenha.
Os produtos oferecidos aos clientes serão: água mineral, sucos, refrigerantes,
pizzas, massa, petiscos, cervejas bebidas destiladas, coquetéis e Chopp.
O restaurante possuirá em seu cardápio, pizzas, massas, sushi, e diversos tipos
de lanches e é importante que os clientes saibam a procedência dos mesmos.
Outro ponto a ser destacado é a higienização dos alimentos e o asseio dos
funcionários com o uso de luvas e toucas no manuseio dos produtos.
O atendimento será executado observando-se o seguinte:
O cliente receberá um “cardápio” no qual escolherá seu pedido.
69
Assim escolhido, o mesmo será diretamente encaminhado à cozinha, onde
será preparado, e assim, será entregue ao cliente pelo garçom, no balcão.
Como serão oferecidos sucos, refrigerantes, água e outras bebidas, os clientes
poderão optar por tê-los somente junto com seu pedido, ou antes, do mesmo
ficar pronto, como desejar.
Com o intuito de obter melhor aparência e promover um visual mais agradável
para os clientes, a empresa contratará um arquiteto, no qual projetará a obra seguindo
os critérios definidos em lei e outros estabelecimentos já existentes da família Forno de
Lenha, mantendo um padrão na infraestrutura interna e externa voltada para
proporcionar conforto aos clientes, bem como facilitar as rotinas de trabalho dentro de
um restaurante, visando sempre o bom funcionamento do restaurante.
O bar exibirá eventos esportivos através da televisão. A capacidade de
atendimento do Local é de 30 pessoas sentadas, o volume de produção e atendimento
é de 100 unidades (no total de pizzas e porções), os condimentos em geral, frios e
congelados serão armazenados em freezer e geladeiras.
Para uma melhor representação, utilizou-se o organograma, o qual segundo
Biagio e Batocchio (2005, p.168) “deve indicar claramente a estrutura funcional, a
diretoria, gerencia e staff”.
Outro item importante para a operacionalização da empresa é a criação de um
layout, que segundo Biagio e Batocchio (2005) “corresponde ao arranjo dos diversos
postos de trabalho nos espaços existentes na organização, envolvendo, além da
preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a
natureza da atividade desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas,
equipamentos e matéria prima”.
Ainda Biagio e Batocchio (2005) o layout visa como objetivos:
Racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo
o espaço útil disponível;
Minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos
dentro da ambiência organizacional.
70
Otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades
organizacionais;
No entanto, não se deve esquecer que para ser um bom layout tem que possuir
flexibilidade, permitindo quaisquer alterações que sejam necessárias, para o
crescimento da organização.
Figura 17: Layout – planta baixa.
Fonte: Arquivo elaborado pela acadêmica.
4.3 Plano financeiro
O quarto objetivo específico referiu-se à apresentação do plano financeiro do
restaurante Filial, na qual as decisões empresariais são tomadas. Este foi elaborado
com base no software “Como elaborar um Plano de Negocio”, e com o auxilio do
software Excel.
Segundo Biagio e Batocchio (2005, p.202) “a inclusão de um plano financeiro
dentro de um plano de negócio procura demonstrar um conjunto de projeções
71
abrangentes que possam refletir o desempenho futuro da empresa em termos
financeiros”.
Dentro de um plano financeiro, deve compreender: balanço patrimonial,
demonstração de resultados, plano de investimentos, fluxo de caixa, planilha de custos
e plano de vendas. E para obter um melhor desempenho o administrador deve traçar
metas financeiras, para assim, atingir os seus objetivos.
De inicio precisa-se saber a necessidade de investimentos para a abertura do
negócio e assim, com bases nos dados obtidos, tomar as decisões cabíveis. No quadro
abaixo é demonstrada a necessidade inicial para abrir o empreendimento, num total de
R$ 43.300,00.
Tabela 10 – Investimento inicial.
DISCRIMINAÇÃO VALOR $ Depreciação
Construções 5.000,00 4,0%
5.000,00
Reformas 10.000,00 4,0%
10.000,00
Máquinas e Equipamentos 12.000,00 10,0%
Forno Industrial / Fogao Industrial / Maquina de massas 12.000,00
batedeita industrial 1.200,00
Triturador 600,00
Móveis e Utensílios 9.500,00 10,0%
Mesas - cadeiras - bancos. 7.000,00
panelas em geral / fritadeira eletrica/ 2.500,00
Equipamentos de Informática 4.500,00 20,0%
Computador/ Maquinas e cupom fiscal/ sistema / 4.500,00
Veículos 0,00 20,0%
0,00
Taxa de Franquia 0,00
0,00
Outros 500,00 25,0%
72
Divulgação 500,00
TOTAL 43.300,00
Fonte: http://portal2.pr.sebrae.com.br/PortalInternet
O custo fixo com mão de obra, encargos e retirada resultou em um total de
R$20.316,42, conforme tabela a seguir:
Tabela 11 – Custos Fixos.
Discriminação Valor $
Mão-de-Obra+ Encargos 16.636,8
Retirada dos Sócios (Pró-labore) 1.500,00
Água 150,00
Luz 600,00
Telefone 100,00
Contador 300,00
Despesas com Veículos 0,00
Material de Expediente e Consumo
100,00
Aluguel 0,00
Seguros 250,00
Propaganda e Publicidade 250,00
Depreciação 329,58
Manutenção 100,00
Condomínio 0,00
Despesas de Viagem 0,00
Serviços de Terceiros 0,00
Ônibus, Táxis e Selos 0,00
Outros 0,00
TOTAL 20.316,4
Fonte: http://portal2.pr.sebrae.com.br/PortalInternet
A empresa inicialmente terá o acompanhamento da matriz visando adquirir mais
controle entre os gastos. E assim a expectativa de venda aproximada esta na tabela a
seguir.
73
Tabela 12 – Estimativa de Vendas.
VENDAS DE PRODUTOS a) Descrição do
Produto b) Unidade de
Medida c)
Quantidade d) Custo Unitário da
Mercadoria e) Preço de
Venda f) Total
Vendido.
Pizza G 750 13,00 35,00 26.250,00
Pizza M 200 7,50 28,00 5.600,00
Pizza P 50 3,50 18,00 900,00
Calzones Pç 400 16,00 38,00 15.200,00
Petiscos Dz 600 8,00 18,00 10.800,00
Cerveja Gr 480 1,78 5,00 2.400,00
Chopp Cp 240 0,90 6,00 1.440,00
Refrigerantes Gr 1.200 1,20 3,50 4.200,00
Sucos Cp 900 1,15 4,50 4.050,00
Águas Gr 600 0,90 2,50 1.500,00
Total - - - - 72.340,00
Fonte: http://portal2.pr.sebrae.com.br/PortalInternet
A estimativa de custos e despesas foi realizada conforme levantamento de
informações no mercado, ou seja, preço médio cobrado por algumas empresas que
disponibilizam produtos e serviços à Matriz.
O custo de funcionamento do empreendimento, assim como as estimativas de
vendas é demonstrado abaixo.
Tabela 13 – Orçamento Projetado.
Orçamento de Receitas e Despesas DISCRIMINAÇÃO VALOR $ %
1. Receita Total 72.340,00 100,00
Venda a Vista 50.638,00 70,00
Venda a Prazo 21.702,00 30,00
2. Custos Variáveis Totais 30.514,20 42,18
Custo dos Produtos 26.710,40 36,92
SIMPLES Federal 2.893,60 4,00
74
SIMPLES Estadual 910,20 1,26
ICMS 0,00 0,00
PIS 0,00 0,00
COFINS 0,00 0,00
Contribuição Social 0,00 0,00
Comissão de Vendas 0,00 0,00
ISS 0,00 0,00
Imposto de Renda Presumido 0,00 0,00
IPI 0,00 0,00
Desconto Cartão de Crédito 0,00 0,00
Desconto Vale-refeição 0,00 0,00
3. Margem de Contribuição 41.825,80 57,82
4. Custos Fixos Totais 20.316,42 28,08
Mão-de-Obra+ Encargos 16.636,84 23,00
Retirada dos Sócios (Pró-labore) 1.500,00 2,07
Água 150,00 0,21
Luz 600,00 0,83
Telefone 100,00 0,14
Contador 300,00 0,41
Despesas com Veículos 0,00 0,00
Material de Expediente e Consumo 100,00 0,14
Aluguel 0,00 0,00
Seguros 250,00 0,35
Propaganda e Publicidade 250,00 0,35
Depreciação 329,58 0,46
Manutenção 100,00 0,14
Condomínio 0,00 0,00
Despesas de Viagem 0,00 0,00
Serviços de Terceiros 0,00 0,00
Ônibus, Táxis e Selos 0,00 0,00
Outros 0,00 0,00
5. Resultado Operacional 21.509,38 29,73
Contribuição Social Após o Lucro 0,00 0,00
6. Resultado Após Contribuição Social 21.509,38 29,73
Imposto de Renda Pessoa Jurídica 0,00 0,00
7. Resultado 21.509,38 29,73
Fonte: http://portal2.pr.sebrae.com.br/PortalInternet
75
A prática comum das micro e pequenas é optar pelo sistema de tributação
Simples, pois esse sistema proporciona uma redução dos custos operacionais da
empresa. Com a opção pelo sistema simplificado a pizzaria foi beneficiada por uma
alíquota menor, e assim optando por este sistema que foi cobrado nos primeiros anos
entre 8,49% a 9,78%.
Tabela 14 – Avaliação Econômica/ Financeira. .
AVALIAÇÃO ECONÔMCA /FINANCEIRA
Fonte: http://portal2.pr.sebrae.com.br/PortalInternet
No gráfico acima pode-se verificar a analise de viabilidade do negócio, ou seja,
ela terá um investimento inicial de R$43.300,00 com a rentabilidade de 49,68 %
podendo assim ter um lucro de pelo menos nos 29,73% em torno de 2 meses, a partir
da data em que essa receita se materializar.
O ponto de equilíbrio, o qual refere-se à venda mínima que a empresa deve
alcançar, foi orçado em R$ 35.138,36 e corresponde a 48,57% das vendas previstas
estimando uma venda diária de R$ 1.405,53 e uma venda semanal de R$ 8.784,59.
Investimento Inicial 43.300,00
Rentabilidade 49,68%
Lucratividade 29,73%
Retorno do Investimento 2 meses
Capacidade de Pagamento 21.838,96
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Quadro 14 – Ponto de Equilíbrio.
Ponto de Equilíbrio
O ponto de equilíbrio demonstra a venda mínima que sua empresa deve alcançar.
Neste projeto, o valor do ponto de equilíbrio é de R$ 35.138,36 e corresponde a 48,57% das vendas previstas.
Venda diária necessária: R$ 1.405,53
Venda semanal necessária: R$ 8.784,59
QUANTIDADE MÍNIMA A SER VENDIDA
Tipo de Produto Venda Mínima Preço Previsto
Pizza 364 G 35,00
Pizza 97 M 28,00
Pizza 24 P 18,00
Calzones 194 Pç 38,00
Petiscos 291 Dz 18,00
Cerveja 233 Gr 5,00
Chopp 177 Cp 6,00
Refrigerantes 583 Gr 3,50
Sucos 437 Cp 4,50
Águas 291 Gr 2,50
Fonte: http://portal2.pr.sebrae.com.br/PortalInternet
77
4.4 Avaliações de viabilidade do negocio.
Atendendo ao ultimo objetivo especifico que seria estudar se é viável ou não
abrir uma filial da Pizzaria Forno D’ Lenha Espaço Deck próximo a Univali, e baseado
na analise de receitas e de custos obtidos com os estudos que pode - se calcular um
período de 12 meses do empreendimento, ou seja, após a abertura da empresa,
investimento inicial do projeto no valor de R$43.300,00 será recuperado.
Vale ressaltar que devido à escassez de tempo, e aos custos inerentes a uma
pesquisa de mercado, foi utilizada com todo potencial que precisávamos para saber se
estaremos investindo em algo lucrativo, viavelmente positivo.
No entanto cumpriu-se o objetivo do trabalho: elaborar um plano de negócios,
assim como seus objetivos específicos. Sendo definidos os planos de operações, bem
como foram estruturadas ações de marketing, e realizado uma estratégia para a
empresa e construído um planejamento financeiro.
78
5. SUGESTÕES PARA A ORGANIZAÇÃO
O Trabalho alcançou todos os objetivos traçados inicialmente, sendo propostas
sugestões para melhorias do para nova gestão na filial.
• Reestruturar o quadro funcional
• Analisar restaurantes da região para aprimoramento na estrutura
• Treinar aos funcionários para oferecer um melhor atendimento
• Elaborar confraternizações entre os funcionários para melhorar o ambiente de
trabalho.
79
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho de conclusão de curso refere-se à elaboração de um plano
de negócio tendo como finalidade apresentar um estudo de viabilidade para
constituição de uma filial da Pizzaria Forno D’ Lenha Pizza Deck, próximo a
Universidade do Vale do Itajaí, campus de Itajaí.
Segundo o estudo com base nos dados do plano de negocio pode-se concluir
que o projeto pode ser considerado viável a partir de que o suporte proposto pelo plano
de negócios nos traz uma ideia muito ampla da abertura de um estabelecimento, com
uma base de calculo bem real, onde podemos confrontar ideias já consolidadas no
mercado com novas sugestões a partir do foco de um publico alvo.
Visando os objetivos propostos, a empresa pretende atender um mercado que
possa conquistar através de seus produtos e estrutura essa grande parcela do
mercado, a grande maioria dos alunos costuma frequentar locais próximos a UNIVALI
que neles possam estar sempre satisfeitos com o local, com qualidades do produto e
que sejam bem atendidos, pois isto lhe faz retornar.
80
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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81
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84
APÊNDICE 1 – PRIMEIRO QUESTIONÁRIO APLICADO
O presente instrumento tem por finalidade a coleta de dados para o trabalho de
conclusão de curso da acadêmica Daiana Maggi do curso de Administração da
Universidade do Vale do Itajaí - Univali.
1. Sexo
( ) Feminino ( ) Masculino
2. Idade
( ) Até 30 anos ( ) de 31 a 40 ( ) de 41 a 50 ( ) de 51 a 60
3. Estado civil:
( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Viúvo ( ) Separado ( ) Divorciado
4. Em qual das faixas abaixo se enquadra sua renda?
( ) Até 2.000
( ) de 3.000 a 5.000
( ) de 6.000 a 8.000
( ) de 8000 a 10.000
( ) acima de 11.000
5. Possui filhos, quantos? ( ) Sim ( ) Não.
( )1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) acima de 3
6. Qual meio utiliza para se manter informado?
( ) Internet ( )Jornal ( ) Televisão ( ) Revistas ( ) Outro Qual?______________
7. Qual meio de transporte utiliza para vir a Universidade?
( ) Carro ( ) Moto ( ) Ônibus ( ) Carona ( ) vai á pé ( ) Outro
85
8. Quando vem a Universidade você costuma lanchar?
( ) Sempre ( ) Ocasionalmente ( ) Nunca
9. Quando lancha, você costuma lanchar:
( ) Antes da aula (..) No intervalo ( ) Depois da aula
10. O que prefere comer?
( ) Calzone ( ) Massas ( ) Pizzas ( ) Salgados (..) Sanduiche
11. Você lancharia nas imediações da Universidade? (..) Sim Não (..)
12. Quanto costuma gastar com lanche?
( ) 3 á 5 reais.
( ) 5 á 15 reais.
( ) Mais.
13. Que bebida costuma tomar para acompanhamento?
( ) Água ( ) Cerveja ( ) Refrigerante ( ) Suco ( ) Outros
14. Indique qual item abaixo é mais importante para sua decisão ou escolha onde
lanchar na Universidade:
( ) Facilidade de acesso ao local
( ) Espaço de estacionamento
( ) Horário de atendimento
( ) Qualidade dos produtos
( ) As formas de pagamento oferecidas
( ) O tempo de espera até ser atendido
( ) Agilidade durante o atendimento
( ) O comprometimento do atendente em atendê-lo bem
Muito Obrigada!
86
DECLARAÇÃO
A organizaçãoPIZZARIA FORNO D’ LENHA ESPAÇO DECK, declara para os
devidos fins que o estagiário DAIANA MAGGI, aluno do Curso de Administração do
Centro de Ciências Sociais Aplicadas, da Universidade do Vale do Itajaí, cumpriu com a
carga horária prevista para o período de 01/03/2011 a 21/05/2012, seguiu o
cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou as nossas normas
internas.
Itajaí, 21 de maio de 2012.
______________________________________ Gabriel Birh
Sócio proprietário
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Daiana Maggi
Estagiário
Gabriel Birh
Supervisor de Campo
Alexandre de Sá Oliveira
Orientador de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelos Estágios em Administração
