ESTUDO DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DA PETROBRÁS ...siaibib01.univali.br/pdf/Sandra Sanches...

1

Sandra Sanches Reynaud

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

Estudo de Satisfação dos clientes da Petrobrás Distribuidora relativamente ao

produto Hexano

Administração Mercadológica

ITAJAÍ (SC)

2011

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS GESTAO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

2

SANDRA SANCHES REYNAUD

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE

ESTÁGIO

ESTUDO DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

DA PETROBRÁS DISTRIBUIDORA

RELATIVAMENTE AO PRODUTO HEXANO

Trabalho de conclusão de estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.

ITAJAÍ – SC

2011

3

Agradeço a Deus; aos meus pais Lenira

e Sérgio por todo apoio, ensinamentos e

amor que sempre me deram, por me

incentivarem sempre a ter um futuro

melhor, por permitirem a conclusão de

mais uma etapa tão importante da minha

vida; ao meu orientador Luiz Carlos dos

Santos, por toda dedicação e

conhecimentos dispensados; ao gerente

Cassiano e a empresa pela oportunidade

e auxilio na realização desse estudo; a

todos os meus familiares que sempre

estiveram ao meu lado; a todos os

professores que contribuiram para

minha formação, que me ensinaram o

valor do conhecimento e acreditaram em

mim; ao meu namorado Homero, por

estar sempre ao meu lado, me ajudando,

me apoiando e entendendo com carinho

alguns momentos em que precisei estar

ausente. Obrigada a todos que de

alguma forma contribuiram para chegar

até aqui.

4

“Conformar-se é submeter-se e

vencer é conformar-se, ser vencido.

Por isso toda a vitória é uma

grosseria. Os vencedores perdem

sempre todas as qualidades de

desalento com o presente que os

levaram à luta que lhes deu a vitória.

Ficam satisfeitos, e satisfeito só

pode estar aquele que se conforma,

que não tem a mentalidade do

vencedor. Vence só quem nunca

consegue”.

(Fernando Pessoa)

5

EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário

a) Sandra Sanches Reynaud

b) Área de estágio

a) Administração Mercadológica

c) Supervisor de campo

a) Cassiano Vieira de Campos Filho

d) Orientador de estágio

a) Prof. MSc Luiz Carlos dos Santos

e) Responsável pelos Estágios em Administração

a) Prof. Eduardo Krieger da Silva

6

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão Social

a) Petrobrás Distribuidora S.A.

b) Endereço

a) Rua Arnoldo Lopes Gonzaga, 155 – Barra do Rio – Itajaí / SC

c) Setor de desenvolvimento do estágio

a) Gerência de Química Fina e Agronegócios

d) Duração do estágio

a) 240 horas

e) Nome e Cargo do supervisor de campo

a) Cassiano Vieira de Campos Filho – Gerente

f) Carimbo e visto da empresa

7

RESUMO

Conhecer o nível de satisfação dos clientes é um fator determinante para a gestão das empresas, qualquer que seja o seu porte. Este estudo tratou de avaliar o nível de satisfação dos clientes da Petrobrás Distribuidora quanto ao produto Hexano, mediante identificação da empresa e de sua participação no nicho de mercado; pesquisa interna com os colaboradores da empresa e com os seus principais clientes. Para o levantamento dos dados foram utilizados dois instrumentos: o questionário, captado por meio do correio eletrônico, com os clientes e funcionários da empresa e os relatórios de vendas da empresa. Por se tratar de uma pesquisa-diagnóstica, de método quantitativo, os questionários foram tabulados utilizando procedimentos gráficos e matemáticos. Os resultados obtidos foram satisfatórios. As respostas dos clientes apontam para um nível de satisfação geral considerado elevado, embora tenham registrado casos específicos como não satisfatórios, considerando determinados clientes que abordaram pontos a serem melhorados. Os resultados obtidos com os funcionários apontam que a satisfação pessoal com a profissão e com a empresa pode influenciar na satisfação do cliente. Concluiu-se que os resultados levantados permitem tem uma visão maior da situação, tendo sido possível oferecer sugestões à empresa como contribuição do estudo.

PALAVRAS-CHAVE: Hexano, satisfação do cliente, vendas.

8

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Vendas e lucros comparados no ciclo de vida do produto ....................... 32 Figura 2 – Canais de marketing de consumo e organizacional ................................. 35 Figura 3 – Responsabilidades da administração de vendas ..................................... 38 Quadro 1 – Diferenças entre o mercado consumidor e o organizacional .................. 43 Quadro 2 – Tipos de compras organizacionais ......................................................... 45 Figura 4 – O processo de pesquisa de marketing ..................................................... 46 Figura 5 – Valores da Petrobras Distribuidora S.A .................................................... 55 Figura 6 – Estrutura Geral ......................................................................................... 57 Quadro 3 – Produtos Químicos ................................................................................. 62 Figura 7 – Caminhão Tanque de Aço Inox ................................................................ 63 Figura 8 – Caminhão Tanque Bitrem de Aço Inox ..................................................... 64 Figura 9 – Vista aérea do Terminal de Cubatão (TECUB) ........................................ 64 Figura 10 – Vista aérea do Terminal de Canoas (TENOAS) ..................................... 65 Quadro 4 – Principais concorrentes .......................................................................... 66 Gráfico 1 – Regiões geográficas ............................................................................... 72 Gráfico 2 – Imagem da empresa ............................................................................... 73 Gráfico 3 – Atendimento ............................................................................................ 73 Gráfico 4 – Flexibilidade de negociação .................................................................... 74 Gráfico 5 – Facilidade de negociação das condições comerciais ............................. 75 Gráfico 6 – Flexibilidade de negociação de prazo de pagamento ............................. 75 Gráfico 7 – Assessor Comercial ................................................................................ 76 Gráfico 8 – Frequência de visitas do Assessor Comercial ........................................ 77 Gráfico 9 – Postura do Assessor Comercial durante a visita .................................... 77 Gráfico 10 – Produto ................................................................................................. 78 Gráfico 11 – Entrega ................................................................................................. 79 Gráfico 12 – Prazo de entrega do produto na fábrica ................................................ 79 Gráfico 13 – Informações quanto a problemas no carregamento .............................. 80 Gráfico 14 – Profissão ............................................................................................... 81 Gráfico 15 – Empresa ............................................................................................... 81 Gráfico 16 – Aspectos pessoais dos assessores ...................................................... 82 Gráfico 17 – Nível de satisfação esperado versus nível de satisfação real ............... 83 Quadro 5 – Problemas, reclamações, exigências e sugestões ................................. 83 Gráfico 18 – Resultados gerais ................................................................................. 84

9

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ADP

ADVB

AMA

APAC

APAD

BR

CBR

CCC

CLT

CNP

CTF

CVP

DECOM

DIDIST

DJSI

EAESP

EDIPE

EMBRAPA

FGV

FIA

FISPQ

FUNCEFET

GCRI

Asfalto Diluído de Petróleo

Associação dos Dirigentes de Vendas do Brasil

American Marketing Association

Área de Proteção do Ambiente Cultural

Associação Politécnica de Apoio ao Desenvolvimento Automotivo Petrobras Distribuidora S.A

Circuito BR

Circuito Cinematográfico Comunitário

Consolidação das Leis do Trabalho

Conselho Nacional de Petróleo

Controle Total de Frotas

Ciclo de vida do produto

Departamento de Defesa Comercial

Divisão de Distribuição

Índice Dow Jones de Sustentabilidade World

Escola de Administração de Empresas de São Paulo

Escritório de Implantação das Atividades de Distribuição

Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária

Fundação Getúlio Vargas

Fundo para a Infância e Adolescência

Ficha de Informação de Segurança de Produto Químico

Fundação de Apoio ao CEFET

Gerência de Comunicação e Relações Institucionais

10

GNV

GPQ

GQUIF

IED

MAPA

NF

ONU

PETROBRAS

PIB

REFAP

RPBC

SEBRAE

SENAC

SGQ

SPOT

SUDIST

TECAR

TECUB

TENOAS

Gás Natural Veicular

Gerência de Produtos Químicos

Gerência de Química Fina e Agronegócios

Investimento Estrangeiro Direto

Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento

Nota Fiscal

Organização das Nações Unidas

Petróleo Brasileiro S.A.

Produto Interno Bruto

Refinaria Alberto Pasqualini

Refinaria Presidente Bernardes

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial

Sistema de Garantia de Qualidade

Venda pontual

Superintendência de Distribuição

Terminal de Araucária

Terminal de Cubatão

Terminal de Canoas

11

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12 1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa .............................................................. 13 1.2 Objetivos Geral e Específicos ......................................................................... 14 1.3 Aspectos Metodológicos ................................................................................. 15 1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio ....................................................... 16 1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa ......................................................... 16 1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados .................................... 17 1.3.4 Tratamento e análise dos dados ................................................................ 18 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................... 20 2.1 Ciência da Administração ............................................................................... 20 2.2 Marketing ........................................................................................................ 25 2.3 Administração de Marketing ........................................................................... 27 2.4 Venda Pessoal ............................................................................................... 37 2.5 Marketing Industrial ........................................................................................ 42 2.6 Pesquisa de mercado ..................................................................................... 46 3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO .......................................... 50 3.1 Caracterização da Empresa ........................................................................... 50 3.1.1 Missão, visão e valores da Petrobras Distribuidora S.A. ............................ 54 3.1.2 Estrutura Organizacional ............................................................................ 56 3.1.3 Marca da Petrobras Distribuidora ............................................................... 58 3.1.4 Principais produtos ..................................................................................... 60 3.1.5 Mercado em que atua e principais concorrentes ........................................ 65 3.1.6 Procedimentos de Marketing ...................................................................... 67 3.1.7 Relação da empresa com seus clientes ..................................................... 67 3.1.8 Descrição da força de vendas .................................................................... 68 3.1.9 Responsabilidade social e a relação da BR com a sociedade ................... 68 3.2 Resultados da pesquisa ................................................................................. 71 3.3 Sugestões para a empresa ............................................................................. 85 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 88 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 90 APÊNDICES .............................................................................................................. 93 APÊNDICE I – Pesquisa designada aos assessores comerciais .............................. 94 APÊNDICE II – Pesquisa designada aos clientes SPOT .......................................... 96 ANEXOS ................................................................................................................... 98 ANEXO I - Folder ...................................................................................................... 99 ANEXO II - FISPQ ................................................................................................... 100 ANEXO III – Ficha de emergência .......................................................................... 108

12

1 INTRODUÇÃO

O agronegócio é responsável – atualmente - por grande parte da economia

brasileira, representando quase um terço do PIB do país, além de deter quase 10%

do Investimento Estrangeiro Direto (IED), o que representa – indiscutivelmente -

confiança no futuro da produção nacional no setor. Segundo os dados do Ministério

da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA), o Brasil, pelo crescimento que

obteve ao longo dos últimos anos, pode liderar o mercado mundial no agronegócio.

Essa projeção é viável, considerando, por exemplo, que já em 2007 as exportações

do agronegócio alcançaram 36,4% do total das exportações do país e os números

não param de crescer, desde então.

Esse mercado retém uma das maiores produções de soja do mundo,

principal grão do agronegócio brasileiro. De acordo com informações do Banco

Central (2009), o Brasil é um dos maiores produtores de soja do mundo. Essa

oleaginosa e seus derivados, que se constituem no principal item do agronegócio

nacional, têm projeção de volume de exportação crescente até 2018. No mercado

interno, por outro lado, haverá um significativo aumento no esmagamento do grão

para utilização na fabricação, entre outros produtos, do biodiesel, cujo

processamento que já vem ocorrendo em várias regiões do país.

Em decorrência do exposto, este estudo vai se encaminhar para um

segmento específico, periférico, mas valioso, na extração de óleos e gorduras

vegetais ou animais. No segmento da Química Fina e dos Agronegócios existe um

produto denominado Hexano, que possui excelente poder de solvência para um

grande número de oleaginosas, entre outros aspectos positivos. Trata-se de um

mercado que vem crescendo concomitantemente ao desenvolvimento dos negócios

do país e cuja análise pode permitir um diagnóstico de grande valia para a empresa

onde se desenvolveu o estágio.

A Petrobras Distribuidora S.A., foi criada em 12/11/71, sendo uma

subsidiária da Petróleo Brasileiro S.A. – Petrobras, que atua na comercialização e

distribuição de derivados do petróleo para todo o Brasil. É a única companhia que

atua em todo o território nacional, em diversos segmentos, tais como na indústria de

petróleo, na química fina, no agronegócios, em tintas, adesivos e borrachas. No

13

processo de esmagamento de grãos atinge 76% do volume disponibilizado às

empresas do setor.

Portanto, medir a satisfação dos clientes que adquirem o Hexano da

Distribuidora Petrobrás faz todo sentido. O estudo ajudou a empresa a identificar

seus pontos fortes e seus pontos fracos sob a perspectiva tanto interna quanto de

seus clientes, auxiliando, ainda, na verificação de fatores que influenciam em seu

processo de comercialização e atendimento no mercado.

1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa

Com uma posição de renome no mercado da soja, a Petrobras Distribuidora

S.A valoriza o relacionamento comercial com seus clientes/parceiros e tem

considerado suas opiniões para desenvolver a melhoria constante de seu

atendimento, visando expandir progressivamente sua área de atuação no ramo.

Como situa Roesch (2009), um problema de pesquisa pode ser estipulado a partir de

uma observação, de uma teoria ou de um método que se deseja experimentar.

Diante desse cenário, diagnosticar os fatores favoráveis e desfavoráveis nas

vendas e o impacto que causam no crescimento da empresa, pode auxiliar a

organização a desenvolver ações que contribuam para alavancar ainda mais as

suas relações com o mercado. Apresenta-se, assim, o seguinte problema para

estudo: Qual a percepção dos clientes da Petrobrás Distribu idora quanto ao

nível de atendimento do produto Hexano?

Roesch (2009) considera que um projeto se justifica por sua importância, por

sua oportunidade e por sua viabilidade. Relativamente à importância, é possível

identificá-la considerando o benefício que este estudo pode trazer para o

relacionamento da empresa com seus clientes. Entender a sua percepção e, a partir

daí, identificar e mensurar os pontos fortes e fracos da sua gestão é significativo

para uma empresa onde ainda não se realizou semelhante tipo de pesquisa. De

outro ponto de vista, a oportunidade de sua execução ocorre em um momento em

que o mercado se apresenta cada vez mais competitivo, demandando uma análise

acurada. Quanto à viabilidade, a estagiária contou com o interesse da empresa em

14

avaliar a opinião dos compradores e compreender os fatores que auxiliam no

processo de conquista do cliente, de sua confiança e de sua fidelização. Além disso,

dada à seriedade do propósito deste estudo, os dados internos necessários foram

igualmente disponibilizados, permitindo que o estudo evoluísse de forma adequada.

Tratou-se, ademais, de um projeto de baixo custo de execução, absorvido pela

acadêmica, que teve tempo disponível para sua elaboração e conclusão.

Para a estagiária foi uma oportunidade de conhecer melhor as exigências e

necessidades dos clientes e de colaborar na melhoria do relacionamento

empresa/cliente. Até porque é sabido que no processo diário de interação com os

clientes, surgem diversas situações e contratempos que puderam ser entendidos e

trabalhados mais facilmente com a execução deste estudo. Para a Universidade e

para a comunidade acadêmica, as características de um mercado tão específico

constituem a possibilidade de uma visão mais ampliada da empresa e das

peculiaridades de sua clientela.

1.2 Objetivos Geral e Específicos

Richardson (2007, p.62) assinala que os objetivos “definem, de modo geral,

o que se pretende alcançar com a realização da pesquisa”. O objetivo geral deste

trabalho consistiu em avaliar o nível de satisfação dos clientes da Petro brás

Distribuidora quanto ao produto Hexano e apresentou os seguintes objetivos

específicos:

• Identificar a empresa e sua participação no mercado do Hexano.

• Desenvolver uma pesquisa interna com os colaboradores da

empresa.

• Desenvolver uma pesquisa externa com os principais clientes da

empresa.

15

1.3 Aspectos Metodológicos

Os elementos metodológicos são fundamentais para a elaboração do projeto

de pesquisa. Gil (2002) explica que nesse item são descritos os procedimentos

utilizados na realização da pesquisa, apresentando informações sobre aspectos

como:

● Caracterização do trabalho de estágio.

● Contexto e participantes da pesquisa.

● Procedimentos e instrumentos de coleta de dados.

● Tratamento e análise dos dados.

Inicialmente, não existe um método mais apropriado para cada tipo de

pesquisa, entretanto, ele deve ser coerente e baseado no problema formulado, nos

objetivos e demais limitações de tempo, custo e disponibilidade dos dados. Roesch

(2009) cita que o método é algo muito mais abrangente do que um instrumento para

coletar dados. Segundo ela (2009, p.82), “a escolha entre a lógica dedutiva ou

indutiva vai determinar a abordagem do projeto, a perspectiva de investigação da

realidade [...]. A utilização de certo instrumento de coleta, como o questionário ou a

entrevista, é decorrente desta escolha preliminar.” O método utilizado neste trabalho

foi o quantitativo, com apoio qualitativo, decorrente da consulta aos dados da

empresa e da bibliografia. A escolha decorreu por se tratar de um estudo que

permitiu mensurar variáveis mercadológicas e apresentá-las de forma descritiva.

Segundo Richardson (2007, p.70) é

Amplamente utilizado na condução da pesquisa, o método quantitativo

representa, em princípio, a intenção de garantir a precisão dos resultados. Evitar distorções de análise e interpretação, possibilitando, consequentemente, uma margem de segurança quanto às inferências. É frequentemente aplicado nos estudos descritivos, naqueles que procuram descobrir e classificar a relação entre variáveis, bem como nos que investigam a relação de causalidade entre fenômenos.

Também é de Richardson (2007), o conceito de que em estudos

essencialmente quantitativos podem estar presentes aspectos qualitativos, sem

16

perder seu caráter quando são quantificados, na tentativa de manter a exatidão no

plano dos resultados.

1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio

Diante das necessidades apresentadas no problema de pesquisa, a tipologia

que mais se enquadrou nesse contexto foi uma pesquisa-diagnóstico. Na visão de

Roesch (2009), esse tipo de pesquisa objetiva levantar e definir problemas,

explorando aspectos de um determinado ambiente, para propor sugestões que

possam auxiliar a organização e trabalhar de maneira mais eficaz com os fatores

diagnosticados.

Por se tratar de uma pesquisa-diagnóstico, de natureza descritiva, ela,

conforme Gil (2002) tem como contexto demonstrar as características de uma

população e/ou fenômeno e estabelecer relação entre as variáveis. Por conta disso,

a estratégia utilizada foi a de levantamento, mediante questionários. Ainda de acordo

com o autor, trata-se de uma técnica bastante apropriada para pesquisa-diagnóstico,

pois procura obter informações imprescindíveis para apoiar a tomada de decisão

diante de determinadas situações.

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa

Durante a execução desse estudo, foi necessário contato com diversos

participantes do processo de vendas da empresa. Internamente, foram abordados os

sete assessores comerciais por participarem diretamente das variáveis que

influenciam o processo de vendas; externamente, foram consultados clientes de

grande escala e consumo, por meio de questionários respondidos por compradores

do produto e divididos por região territorial. Trinta e seis empresas participaram,

sendo nove no estado do Paraná, seis nos estados de Goiás e Mato Grosso do Sul,

17

nove no Mato Grosso, oito empresas no Rio Grande do Sul, uma em Minas Gerais,

uma no Amazonas e duas empresa no estado da Bahia.

Complementarmente, foram utilizados documentos internos da empresa tais

como os relatórios gerenciais de venda, que auxiliaram na coleta dos dados

qualitativos. Para Roesch (2009, p.166). “Normalmente, tais fontes são utilizadas

para complementar entrevistas ou outros métodos de coleta de dados.” Aqueles

documentos são dados absolutamente confiáveis já que demonstram o resultado de

um determinado período de interesse da pesquisa. Nos dois cenários da pesquisa,

tanto interno quanto externo, todos os participantes estão ligados diretamente ou

indiretamente aos objetivos do estudo.

1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

Por se tratar de uma pesquisa-diagnóstico, foi utilizada a estratégia de

levantamento junto aos participantes para buscar informações, dos quais foram

obtidos dados primários; os secundários foram obtidos nos relatórios gerenciais da

empresa. Para Mattar (2001, p.48) consideram-se dados primários “aqueles que não

foram antes coletados, estando ainda em posse dos pesquisados, e que são

coletados com o propósito de atender às necessidades específicas da pesquisa em

andamento”, enquanto para ele, dados secundários “são aqueles que já foram

coletados, tabulados, ordenados e, às vezes, até analisados e que estão

catalogados à disposição dos interessados”.

Os dados qualitativos conseguidos por meio de discussões com o gestor da

organização permitiram um maior enfoque na situação a ser trabalhada, enquanto os

quantitativos foram obtidos por meio de questionários. Questionário, na definição de

Fachin (2005, p.147) constitui um “[...] elenco de questões que são apreciadas e

submetidas a certo número de pessoas com o intuito de se obter respostas para a

coleta de informações”. Os questionários foram enviados aos participantes externos

por meio do correio eletrônico, contendo vinte perguntas fechadas, com questões

baseadas na Escala de Lickert. Para Marconi e Lakatos (2006), por este formato de

18

questão é possível transformar vários fatos qualitativos em fatos quantitativos,

possibilitando a mensuração e análise estatística.

As entrevistas com os assessores foram feitas por meio de um roteiro

estruturado com questões fechadas e abertas, conforme a necessidade de

informações. Roesch (2009, p.169) considera que as questões abertas têm “o

propósito de [...] permitir ao pesquisador entender e capturar a perspectiva dos

respondentes; por isso, as questões não apresentam uma categorização prévia de

alternativas para a resposta”. A consulta em documentos internos da empresa foi de

caráter qualitativo.

Para a pesquisa com os clientes as opções de resposta foram numeradas de

5 a 1, em que a indicação de 5 significa o maior grau de satisfação expresso pelo

pesquisado. O processo de tabulação dos dados se resumiu em catalogar todas as

respostas dos questionários em uma planilha. Obtidas as indicações, foi possível

estabelecer o fator de maior insatisfação dos entrevistados e relacioná-lo com outros

elementos, tais como o histórico de consumo, por exemplo. Os dados foram

tabulados e demonstrados com base na reincidência de indicações, descrição em

gráficos e explicações pertinentes.

Barbetta (2007) considera essa uma fase da pesquisa a ser planejada com

muito cuidado para que se obtenham informações relevantes que atendam aos

objetivos da pesquisa. Os respondentes escolhidos, pelo que foi exposto, têm

amplas condições de satisfazer às exigências do que busca este trabalho.

1.3.4 Tratamento e análise dos dados

Os dados coletados foram tabulados e analisados tendo em vista a

predominância da pesquisa que é quantitativa. Tratando da viabilidade de usar um

aporte do método qualitativo ao quantitativo Richardson (2007, p.89), entende que:

“Na análise da informação, as técnicas qualitativas permitem verificar os resultados

dos questionários e ampliar as relações descobertas”. Para análise dos dados

quantitativos foi feita a contagem das respostas obtidas. Também foram utilizados

procedimentos matemáticos, que de acordo com Barbetta (2007) dependem dos

19

tipos de variáveis e em que podem ser calculadas tanto a distribuição de

freqüências, quanto médias e porcentagens. As informações da pesquisa com os

assessores foram tabuladas qualitativamente em tabelas e categorizadas de acordo

com a freqüência.

20

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Nessa seção são compilados os fundamentos teóricos relacionados ao tema

proposto, envolvendo Administração Geral, Marketing e os processos de vendas,

especificando o mercado industrial e a pesquisa de mercado.

2.1 Ciência da Administração

No atual contexto empresarial, com um cenário cada vez mais competitivo e

um ambiente acirrado, as organizações estão desenvolvendo estratégias para se

tornar diferenciadas no mercado, promovendo melhorias na administração de seu

negócio. Entretanto, esse conceito acompanha a humanidade há muito tempo.

Tome-se, por exemplo, as grandes obras no mundo como as pirâmides do Egito ou

a Muralha da China, para se entender o quanto foi necessário desenvolver técnicas

que permitissem administrar tantos recursos, tantas pessoas e o próprio andamento

das obras. Embora alguns autores considerem que a ciência da administração seja

recente ela existiu em todos os passos do homem na terra e, logicamente, foram

relevantes em suas conquistas.

Nesse âmbito, é possível considerar a administração como a base que

sustenta as pessoas e as organizações, uma vez que a sua execução

necessariamente abrange a capacidade de planejamento, de decisão, de

organização e de controle de qualquer das partes das atividades empresariais.

Apoiando esse pensamento, Griffin (2007, p.26) define administração como

[...] um conjunto de atividades (entre elas planejamento e tomada de decisão, organização, liderança e controle) direcionadas à utilização dos recursos de uma empresa (humanos, financeiros, materiais e de informação) para que esta atinja os seus objetivos de modo eficiente e efetivo.

O desenvolvimento tecnológico proporcionou uma série de avanços no

processo administrativo das organizações, uma vez que envolveu todos os membros

da sociedade. Esse incremento reflete até nos dias atuais, porquanto os

21

equipamentos e processos estão em constante aperfeiçoamento. Logo no final do

século XVIII, foi possível perceber esses avanços. Na Revolução Industrial ocorreu a

utilização de máquinas no setor produtivo. A eletricidade, o telefone e os

automóveis, as estradas de ferro em todo o Ocidente e a substituição do ferro pelo

aço, aceleraram o desenvolvimento industrial e agrícola, gerando acréscimos

consideráveis na produtividade. Isto se refletiu, significativamente, no aumento da

complexidade das organizações. (LACOMBE; HEILBORN, 2003).

Devido a esses fatores, a produção industrial alcançou seu auge para a

época, deslocando para as cidades inúmeras pessoas que antes desenvolviam seu

trabalho no setor agrícola, gerando uma massa de trabalhadores cada vez maior nas

empresas. Sendo assim, as organizações passaram a se preocupar com essa nova

mão-de-obra, de modo que pudessem burocratizar seus processos internos.

Na atualidade, as empresas continuam fixando sua atenção em sua força de

trabalho. Fundamentando essa consideração, Andrade e Amboni (2007, p.46)

relatam que, na mesma época, houve a “fixação na melhoria dos aspectos

mecânicos e tecnológicos de produção e na regulamentação administrativa do

operário [que saiu do campo e tornou-se mão-de-obra urbana] como principal

preocupação dos empresários”.

Outra importante contribuição para a Ciência da Administração foi marcada

pelo engenheiro e economista americano Frederick W. Taylor, no início do século

XX, definida como administração científica, quando foi difundido e implantado o

movimento taylorista em todo o mundo. Lacombe e Heilborn (2003, p.43) citam essa

influência taylorista e explicam que o grande objetivo de Taylor era manter um

“sistema de produção baseado na organização racional do trabalho e na

remuneração das pessoas pelo resultado obtido, para obter o máximo de produção,

com alta qualidade e no tempo mínimo”.

A preocupação com o capital humano se estende até os dias atuais, uma

vez que as empresas estão buscando entender as necessidades de seus

funcionários, visando a otimização da produção e, conseqüentemente, o aumento da

lucratividade. Práticas desenvolvidas hoje nas empresas, como o desenho de

cargos, o layout do trabalho e a programação de tarefas, são obras de teoria

taylorista. (MONTANA; CHARNOV, 2003).

Com processos cada vez mais complexos, as organizações precisaram

fortalecer sua estrutura interna, de modo a se tornar mais organizada e eficiente,

22

variando de acordo com as necessidades, as mudanças, o meio ambiente em que

operam, a tecnologia de que dispõe e as características de seus participantes. Essa

característica foi influenciada pela Teoria Clássica, tendo como principal colaborador

o engenheiro francês Henry Fayol. Lacombe e Heilborn (2003, p.39) julgam que

essa teoria “estabelece uma forma de administrar dando ênfase à maneira correta

de se estabelecer a estrutura organizacional e as responsabilidades dos

administradores, por meio da compreensão precisa e metódica do trabalho”.

Também é de Fayol a identificação das quatro funções do administrador.

A ação de planejar foi delineada como a primeira função da teoria de Fayol,

definida por Daft (2005, p.5), como “a função administrativa envolvida com a

definição de metas para o desempenho organizacional futuro e com a decisão sobre

as tarefas e o uso dos recursos necessários para alcançá-las”. Essa ferramenta é

fundamental para qualquer organização, independente do tamanho e complexidade,

uma vez que irá deliberar o andamento do processo organizacional. Grande parte

das empresas possui um ciclo de vida limitado. Segundo dados do SEBRAE (2009)

70% a 80% das empresas brasileiras não completam dois anos de existência. Esse

fator se deve principalmente à falta de planejamento organizacional, responsável por

ajudá-las a se manter estáveis e competitivas no mercado.

Toda empresa deve ter objetivos e conceber programas e ações que

possibilitem cumprir seus propósitos. Tais condições exigem diretrizes que precisam

ser bem claras, para o norteamento de suas atividades. Para Oliveira (2007, p.107),

“missão é a razão de ser da empresa. Nesse ponto procura-se determinar qual o

negócio da empresa, por que ela existe, ou, ainda, em que tipos de atividade a

empresa deverá concentrar-se no futuro”. A visão de uma empresa é entendida por

Oliveira (2007, p.65) “como os limites que os proprietários e principais executivos da

empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma

abordagem mais ampla”. Outro ponto destacado como base de uma administração

empresarial são os valores adotados pela organização, que são constantemente

confrontados com suas ações. Maximiano (2010, p.445) entende que “os valores

compreendem crenças, preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitudes e

julgamentos compartilhados pelos integrantes da organização, a respeito de

qualquer elemento interno ou externo”.

Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por

finalidade realizar propósitos coletivos, tornando possível perseguir e alcançar

23

objetivos. Certo (2003) preconiza que o planejamento organizacional minimiza os

riscos, reduzindo consequentemente as incertezas presentes no negócio e,

aumentando o nível do sucesso organizacional. Afirma ainda, que o objetivo

fundamental dessa ação consiste em ajudar a organização a atingir seus objetivos,

gerando um alicerce para a concretização dos processos. A instabilidade econômica

presente no mercado está exigindo das empresas uma projeção para situações

futuras, visto que o processo de globalização é acelerado. Para Chiavenato (2004),

o planejamento pode minorar reações às mudanças em um ambiente incerto, além

de permitir identificar ações apropriadas para eventos que podem ocorrer no futuro.

Os custos elevados presentes nas corporações têm demonstrado a

utilização inapropriada dos recursos necessários para suas atividades, fazendo

imprescindível a função de organizar , herança da teoria administrativa, segundo

Lacombe e Heilborn (2003). Trata-se do processo de identificar e reunir as

atividades da empresa fazendo com que os recursos disponíveis sejam utilizados de

maneira eficaz e eficiente, permitindo que a empresa e seus funcionários alcancem

seus objetivos comuns. O desenvolvimento sustentável e a responsabilidade social,

preocupação de toda a sociedade, estão diretamente ligados a esse processo, uma

vez que os recursos estão se tornando cada vez mais escassos. No entendimento

de Certo (2003, p.198), “o ato de organizar cria e mantêm relações entre todos os

recursos da empresa ao indicar quais deles serão usados para atividades

específicas e quando, onde e como serão utilizados”. Outro argumento do autor é o

de que todos os recursos constituem investimentos que se transformarão em

retorno, e que a sua organização correta contribui para uma melhor eficiência e

eficácia no processo. Para um bom funcionamento dessa função, é preciso

estruturar a força de trabalho e os recursos disponíveis de maneira que o ciclo se

torne eficiente e bem estruturado.

A sociedade atual ainda sofre reflexos de uma forte influência da cultura

militar, sob a qual, diversos países foram liderados por um regime extremamente

severo. Muitas organizações ainda utilizam uma estrutura interna hierarquizada, cuja

força de trabalho recebe ordens de um ou mais superiores, sem qualquer

contestação, baseadas naquela cultura. Cresce, por outro lado, o número de

empresas alterando esse conceito e buscando líderes capazes de gerenciar de

maneira a desenvolver e motivar o ambiente e todos que nele estão inseridos,

visando o alcance dos objetivos comuns.

24

Lacombe e Heilborn (2006, p.3) consideram que “a essência do papel do

administrador é a obtenção de resultados por meio de terceiros, do desempenho da

equipe que ela supervisiona e coordena”. O desenvolvimento organizacional

depende, além de outros fatores de um bom gerenciamento, tanto de pessoas

quanto de processos. Sendo assim, a terceira das funções do Administrador é a de

Liderar que, na visão de Daft (2005), significa criar valores e uma cultura

compartilhada, divulgar as metas para todos os envolvidos na organização e gerar

nos funcionários o desejo de crescimento, além de motivar todos os departamentos

empresariais. Para Silva (2002, p.10)

Alguns estudiosos denominam a função direção, como liderança, o que está ocorrendo na maioria dos livros norte-americanos. Todavia, deve se entender que liderança é uma condição da direção, uma qualificação da direção e não pode ser substituída pela função da direção. Pode-se dirigir sem liderar, o que não é a melhor condição; liderar é dirigir com qualificações de modo a tornar a função de direção mais eficaz.

Essa é a função que identifica o perfil de um bom gestor, visto que trabalha

com demais pessoas, tratando questões morais, arbitragem de conflitos e

desenvolvimento de boas relações de trabalho. Na atualidade, as organizações

estão em busca de profissionais para cargos gerenciais com perfil de liderança e

que tenham capacidade de comunicação com todo o sistema organizacional, criando

vínculos entre pessoas e processos. As empresas modernas estão capacitando e

valorizando equipes auto-gerenciáveis, visando ao controle das atividades e

processos para aperfeiçoar a concretização dos objetivos definidos no planejamento

organizacional, além de mensurar melhor o resultado de seu esforço,

compreendendo sua importância no processo produtivo.

Em quaisquer atividades empresariais podem eventualmente, transcorrer

falhas, que necessitem de correções. A quarta função preconizada por Fayol é a de

controle . Segundo Chiavenato (2004, p.513) é a “função administrativa que

monitora e avalia as atividades e resultados alcançados para assegurar que o

planejamento, organização e direção sejam bem sucedidas”. Para Lacombe e

Heilborn (2003, p.173) essa função deve estar interligada diretamente à função de

planejar, uma vez que envolve ações corretivas para fazer com que o planejado

aconteça dentro dos padrões já determinados, ou seja, “não adianta planejar se não

houver controle e não se pode controlar se não houver planejamento”.

25

A hierarquia nas organizações, de certa forma ajuda a controlar todas as

atividades e pessoas nelas envolvidas, uma vez que são designados superiores

para cada setor e/ou grupo, de modo a ter mais acesso aos eventos e a todos que

estejam envolvidos neles.

2.2 Marketing

Marketing, na verdade, exceto nos tempos remotos do início da caminhada

do homem sobre a terra, quando, em bandos, vivia de um lado para outro, tem suas

raízes ao longo da história. Com a Revolução Industrial, que causou a

transformação de um mercado de vendedores para um mercado de compradores, foi

considerada a sua importância e a sua necessidade. Visto até 1930 como um dos

ramos da economia, tornou-se autônomo em seus propósitos e condições a partir de

então. A sociedade norte-americana mais precisamente, foi a primeira a sentir os

efeitos de práticas profissionais de marketing, até porque a cultura consumista

daquele povo é mundialmente conhecida. Após o fim da Segunda Guerra Mundial,

com o crescimento da concorrência as organizações começaram a estudar como

iriam atrair e se relacionar com seus consumidores, criando a idéia de vender a

qualquer preço. A partir de 1980, quando as empresas se viram diante do

consumidor mais exigente e mais protegido por leis, o marketing definitivamente

chegou ao universo das empresas como relevante e substancial nas decisões de

mercado. (COBRA, 2009).

Os consumidores estão cada vez mais esclarecidos, buscando opções que

possam satisfazer suas necessidades e desejos. Churchill e Peter (2003, p.4)

utilizam a conceituação de marketing criada pela American Marketing Association

(AMA) como “o processo de planejar e executar a concepção, estabelecimento de

preços, promoção e distribuição de idéias, produtos e serviços a fim de criar trocas

que satisfaçam metas individuais e organizacionais”. À medida que a população e as

organizações foram se desenvolvendo, suas necessidades por produtos e serviços

também cresceram, gerando especializações e facilitando o processo de troca, uma

26

vez que a sociedade foi beneficiada com a qualidade e a produtividade dos mais

capacitados. (LAS CASAS, 2006).

Entretanto, esse processo de desenvolvimento do marketing não ocorreu da

maneira repentina e, ao contrário, no decorrer dos tempos houve inúmeras

mudanças. Para Sandhusen (2003), esse aperfeiçoamento aconteceu em três

fases. Por volta da idade média, cada família era responsável por suprir suas

necessidades, fazendo os insumos de que precisavam. Com o surgimento do

mercado descentralizado, cada grupo começou a se especializar em uma área que

era mais competente, surgindo então a divisão do trabalho e a padronização,

fazendo com que eles se tornassem auto-suficientes e descentralizados. Devido

às dificuldades presentes no processo de troca de mercadorias, por conta dos

transportes precários e primitivos, os grupos de pessoas criaram um local de venda

centralizado, onde todos os produtos tivessem acessíveis, tornando a troca muito

mais facilitada e eficiente. A isto se denominou a centralização do mercado. Com a

centralização do comércio de trocas, as negociações tornaram-se mais simples, mas

o fator de equivalência de mercadorias ainda era problema. A criação da moeda

tornou o fator dinheiro uma unidade comum de valor, que transformou o mundo.

Como decorrência surgiu os intermediários , que cuidavam dos postos de venda

familiares e faziam a negociação entre vendedores e compradores, dando espaço

aos atacadistas. Até o final do século XIX, as empresas fixavam seus objetivos na

produção em massa e não nas vendas, possibilitando redução de custos, apoiada

na fabricação padronizada e em série, resultado da Revolução Industrial. Isto

ocasionou a melhoria das técnicas de produção.

Para Las Casas (2006, p.6) disso resultou na era da produção . A ênfase

dessa fase eram os processos produtivos, quando se acreditava que um produto de

boa qualidade era suficiente para vender, porém, outros elementos tornaram-se

necessários para que esse produto se tornasse vendável. “[...] não tardou a serem

desenvolvidos métodos eficazes de produção em massa que fizessem com que a

oferta excedesse a demanda, sedimentando o caminho para a etapa seguinte, a era

das vendas”.

Com o aumento dos estoques de produtos acabados, a concorrência foi

aumentando, fazendo com que as empresas procurassem mais e mais clientes para

reverter a situação. Nessa era das vendas , o objetivo era vender a qualquer preço,

não se preocupando com as necessidades e interesses dos clientes. As empresas

27

passaram a criar promoções e tornar o processo de venda mais complexo. As

vendas se tornaram a atividade mais importante nas empresas, criando-se assim, o

departamento de vendas, e posteriormente o de marketing, com atividades

agregadas, tais como propaganda, pesquisa e outras. Para Las Casas (2006, p.6)

“foi com o acirramento da concorrência dos anos 50 que as empresas passaram a

preocupar-se com novas formas de comercialização e constataram que, indo atrás

dos consumidores, ficaria mais fácil vender”.

Por outro lado, as organizações perceberam que sua clientela estava

insatisfeita e que suas necessidades não estavam sendo atendidas suficientemente,

precipitando o advento de uma nova etapa: a do desenvolvimento, caracterizada, na

segunda metade do século XX, pela orientação ao consumidor . Essa filosofia, por

sua vez, foi dividida em três fases: a de segmentação, agrupando as pessoas com

base em seus interesses; a de nicho de mercado, fazendo a subdivisão dos

segmentos e a do marketing um a um, quando foi possível fazer massificação

individualizada, com o uso da computação. (LAS CASAS, 2006).

Na atualidade, uma das ferramentas muito utilizadas para a propagação do

marketing empresarial é a internet, por meio da qual os usuários recebem

informações com muito mais agilidade facilitando o desenvolvimento dessa

estratégia mercadológica. Outro benéfico originado da Internet é o baixo custo e

maior capacidade de distribuição da informação e mídia para uma audiência

mundial.

2.3 Administração de Marketing

O conceito de marketing é ainda desfocado, considerando-se a nossa cultura

e o fato da maior parcela das empresas brasileiras terem sido criadas no seio de

famílias, cujo fundador era um autodidata. Não raro, as empresas subordinam o

marketing à área de vendas. Muitos gestores o associam simplesmente com a

venda de produtos e outros como propaganda. Segundo Kotler (2001, p.27)

Os profissionais de marketing possuem técnicas para estimular a demanda pelos produtos de uma empresa. Mas essa é uma visão demasiadamente simplista das atribuições dos profissionais de marketing. Da mesma maneira

28

que profissionais da produção e logística são responsáveis pela gestão de suprimentos, os profissionais de marketing são responsáveis pela gestão da demanda. Gerentes de marketing procuram influenciar o nível, a velocidade e a composição da demanda para alcançar os objetivos da organização.

Decorre do exposto, portanto, a percepção de que o marketing é uma

atividade bastante complexa. Dias et al (2003, p.10) resumem a administração de

marketing como a “função do marketing entendida como o processo de

planejamento, execução e controle das estratégias e táticas de marketing, visando

otimizar os resultados para os clientes e os stakeholders da empresa”. Assim, para

executar adequadamente o seu papel na empresa, o departamento de marketing

precisa criar vínculos com todos os demais departamentos, de modo a instituir

estratégias diversas, entre as quais a de vendas, que possibilitem auxiliar na

consecução do objetivo geral da empresa. Las Casas (2006) considera que as

grandes diretrizes do administrador de marketing devem ser: a) estabelecer os

objetivos da organização; b) escolher e estudar o mercado alvo, avaliando as reais

condições de atendê-lo; c) desenvolver o composto mercadológico; d) estabelecer e

implementar um plano de trabalho; d) controlar o plano para verificar se está

alcançando os objetivos.

Quando apenas vender passou a não fidelizar mais o cliente, os gestores

recorreram ao marketing. Trazido de um dos eixos da economia, a necessidade de

conquistar o cliente, especialmente depois da última guerra mundial, fez o marketing

se tornar instrumento fundamental das empresas para se organizar diante de um

consumidor cada vez mais exigente. Nas organizações, o marketing ocupava um

lugar modesto no organograma e até era apresentado como um departamento da

área comercial. Dias et al (2003) dividem o marketing em duas linhas: a estratégica

e a operacional. Na responsabilidade estratégica estão enquadradas análises e

segmentação de mercado, decisões sobre produtos, preço, como serão distribuídos

e os meios de comunicação que serão utilizados; a responsabilidade operacional

engloba as ações táticas e operacionais de marketing, como a execução e controle

das vendas, o gerenciamento dos estoques, a reprodução e a produção dos

materiais de comunicação, bem como a prática operacional das ações promocionais,

entre outras.

Com a evolução do mercado, a função de Marketing foi ganhando espaço

dentro das organizações e as decisões do administrador de marketing devem levar

29

em consideração fatores internos e externos, visto que as mudanças são constantes

e a concorrência mais acirrada. Kotler e Armstrong (2007) definem cinco conceitos

nos quais as organizações se baseiam: a) a orientação de produção segundo a

qual os consumidores preferem produtos mais acessíveis e que estão disponíveis,

exigindo aumentar a eficiência da produção e distribuição; b) a orientação de

produto dentro do conceito de que os consumidores supervalorizam produtos

superiores, com melhor desempenho e características inovadoras, levando a

organização buscar o aprimoramento dos produtos e contínuos aperfeiçoamentos; c)

a orientação de venda – diferentemente das duas orientações anteriores - defende

que os consumidores irão comprar um produto somente se a empresa o vender em

larga escala e praticar preços promocionais. Essa estratégia pode acarretar grandes

riscos por estar voltada para transações de vendas e não para uma relação

duradoura com os clientes. Assim, visam vender o que produzem, ao invés de

produzir o que o mercado procura: d) a orientação de marketing é centrada no

cliente e sustenta que o alcance das metas da empresa depende da satisfação e

reconhecimento das necessidades do cliente. Permite criar relações duradouras com

os clientes; e) sobre a orientação de marketing societal, Kotler e Armstrong (2007,

p.9) assinalam que “se a orientação de marketing pura deixa de considerar possíveis

conflitos entre desejos do consumidor em curto prazo e seu bem-estar em longo

prazo”, a estratégia de marketing deveria manter ou melhorar o bem-estar tanto do

cliente quanto da sociedade.

Foram o mercado mais competitivo e o cliente mais exigente que fizeram a

necessidade do marketing crescer. McCarthy em 1960 definiu segundo Lamb; Hair e

McDaniel (2004, p.17), a “combinação única de estratégias de produto, distribuição

[...], promoção e preço (os quatro P’s) planejadas para produzir trocas mutuamente

satisfatórias com o mercado-alvo”. Com a modernização dos sistemas de

informação, o atendimento aos desejos dos consumidores tem se tornado cada vez

mais preciso e facilitado, além de criar estratégias de marketing que tornam as

empresas mais competitivas.

O produto é algo tangível oferecido às organizações ou ao consumidor para

satisfazer uma necessidade ou desejo. Esse conceito pode se estender para os

serviços, objetos de comercialização intangíveis. Ao desenvolver o conceito de

produto físico, Lamb, Hair e McDaniel (2004) classificam os produtos em duas

categorias: os de consumo, produtos e serviços utilizados para satisfazer as

30

necessidades e desejos do cliente e o industrial comprados para a fabricação de

novos bens ou serviços ou para revenda a outros consumidores. Na categoria dos

produtos de consumo , Churchill e Peter (2003) os classificam usualmente como: a)

produtos de conveniência : comprados com frequência e regularmente, sem

comparação com outros; b) produtos de compra comparada, que demandam

maior empenho e comparação com outros pontos de venda, marcas, modelos e

demais atributos desejados pelo consumidor; c) produtos de especialidade, que

possuem características singulares e/ou uma imagem acentuada no mercado,

exigindo um grande esforço e procura dos clientes; e d) produtos não procurados,

que muitas vezes são desconhecidos (como os produtos em lançamento no

mercado), têm utilidade refutada (compra de terrenos no cemitério) ou dos quais o

consumidor prefere se omitir (como as campanhas de vacinação). (LAS CASAS,

2006).

No âmbito deste trabalho, as empresas industriais estão preocupadas com a

qualidade de seus fornecedores, uma vez que os produtos que adquirem serão parte

integrante de sua produção. Essa categoria de produtos – matérias primas, insumos,

peças e materiais componentes - varia de acordo com sua utilização. Do mesmo

modo que os produtos de consumo, os produtos industriais são categorizados em

cinco grupos, conforme situa Las Casas (2006): a) os equipamentos de instalação

e produção abrangem equipamentos adquiridos para produzir ou auxiliar na

produção de outros bens ou serviços; b) os componentes compreendem aqueles

produtos acabados que fazem parte da fabricação de novos produtos; c) as

matérias-primas são produtos não processados que serão transformados em

produtos acabados ou outros componentes; d) os suprimentos são produtos

acabados que auxiliam e facilitam o processo de produção de outros produtos, mas

não fazem parte de sua constituição; e) os serviços, adquiridos para manutenção

empresarial ou acrescidos no pacote ofertado ao cliente e que dão suporte às

atividades da organização, conforme concluem Churchill e Peter (2003).

Há uma proximidade muito grande entre produtos da mesma categoria

sendo fabricada, tanto física quanto tecnológica, exigindo dos profissionais de

marketing a busca pela diferenciação, por dar atributos, satisfazer os desejos e

necessidades do consumidor com muito mais criatividade e funcionalidade, para que

este seja realmente valorizado pelo consumidor. Aqueles que criam ou aperfeiçoam

produtos devem se preocupar, segundo Kotler e Armstrong (2007), com três níveis

31

de benefícios: a) o benefício central , exatamente aquilo que o consumidor está

adquirindo e que satisfaz suas necessidades; b) o benefício básico , que agrega

características, design, qualidade, marca e embalagem ao produto ou serviço; e por

o produto ampliado , quando se adiciona ao produto, serviços e outros benefícios

que serão oferecidos ao cliente.

Alguns produtos permanecem no mercado durantes anos. Entretanto, com o

avanço da tecnologia e a melhoria nos processos, surgem novos produtos com

funções semelhantes, mais atualizados e modernos, fazendo com que seus

consumidores modifiquem seus desejos. As empresas devem estar atentas às

mudanças, uma vez que o ciclo de seu produto irá acompanhar essas variações.

Uma estratégia de marketing emprega o conceito do ciclo de vida do produto (CVP),

definido por Berkowitz et al (2003) como as fases que o produto atravessa no

mercado, transpondo a introdução, depois o crescimento, a maturidade e o declínio.

Para Cobra (2009, p.174)

Um produto [...] necessita de um esforço inicial de divulgação para ser introduzido no mercado; em seguida, precisa ter o suporte de propaganda para ser conhecido e reconhecido pelos compradores. Para continuar a crescer no mercado, necessita de um esforço de vendas para atingir a maturidade. E antes que suas vendas declinem de forma irreversível, deve ter um amplo suporte promocional.

No estágio de introdução , quando é lançado no mercado, focando seu

público-alvo, as vendas podem ser menores, mas os custos são elevados devido

aos investimentos. Posteriormente, a experimentar o crescimento , ele passa a ser

aceito pelos consumidores, o volume das vendas aumenta e os lucros começam a

surgir. Ao adentrar no terceiro estágio, a maturidade , o produto deve estar em seu

auge, as vendas continuam elevadas, sendo conveniente maximizar as vendas e

amortizar os custos, pois o próximo e último estágio, o do declínio exige imensos

esforços do marketing. Nesse estágio, a administração de marketing precisa reter

seu foco em estratégias que promovam ou reformulem o produto visando mantê-lo

no mercado, impedindo que atinja seu momento final. (COBRA, 2009).

Cada ciclo apresenta características singulares e as vendas decorrem

seguindo o nível em que o produto está situado no circuito. Kotler e Armstrong

(2007) apresentam um fluxo das vendas e dos lucros no ciclo de vida do produto,

conforme situado na Figura 1. Percebe-se que nas duas primeiras etapas,

denominadas desenvolvimento e introdução do produto respectivamente, a empresa

32

realiza os investimentos necessários para tornar o produto presente no mercado; na

fase de crescimento, o produto atinge o início do auge lucrativo, que vai chegar ao

topo das vendas na fase de maturidade. No declínio, caem as vendas e os

resultados.

Figura 1: Vendas e lucros comparados no ciclo de vida do produto Fonte: Kotler e Armstrong (2007, p.244)

Com o avanço tecnológico, as empresas buscam estratégias para reduzir

seus custos, melhorar seus processos e torná-los mais eficazes e eficientes,

forçando o aperfeiçoamento e desenvolvimento dos produtos utilizados, uma vez

que a concorrência é o principal incentivador de melhorias e mudanças. O preço, ao

longo da história, tem sido o principal fator de escolha do comprador, embora nas

últimas décadas outros fatores não relativos a preço tenham ganho importância, tais

como qualidade e utilidade por exemplo. Churchill e Peter (2003, p.314) conceituam

preço como “a quantidade de dinheiro, bens ou serviços que deve ser dada para se

adquirir a propriedade ou uso de um produto”. O preço é um dos elementos mais

importantes na determinação da participação no mercado, da participação dos

clientes e na lucratividade da empresa. Trata-se, sempre, de um momento delicado

da negociação. Por conta disso, a determinação de preços é um dos grandes

problemas para os gestores. Muitas empresas cometem erros ao utilizar essa

estratégia, como, por exemplo, reduzindo preços quando deveriam convencer os

compradores sobre o valor agregado ao produto ou baseando-se apenas nos

33

custos, sem considerar os demais itens do mix de marketing. (KOTLER;

ARMSTRONG, 2007).

No passado, a capacidade de barganhar era ponto forte na definição de

preços. O conhecimento da composição de custos das empresas era guardado a

sete chaves e os que detinham o conhecimento podiam desenvolver melhor as suas

estratégias de negociação. Atualmente, o conhecimento é comum, uma vez que as

informações são universalizadas. Em mercados competitivos, é comum encontrar

empresas com dificuldades de elaborar seu preço de venda. Conforme esclarecem

Churchill e Peter (2003), esse processo pode ser elaborado sob três pontos: a

determinação de preço baseado no custo, a determinação de preço baseado na

concorrência e a determinação de preço baseada no valor que o consumidor está

disposto a pagar pelo produto. Para Kotler e Armstrong (2007), a determinação de

preços baseada nos custos defende que as receitas devem cobrir os custos fixos

e variáveis da organização, acrescentando a eles ainda um adicional de margem

para chegar ao preço de venda. Essa estratégia é uma das mais utilizadas pelas

empresas, pela sua simplicidade e facilidade de formulação. A segunda forma de

precificação dos produtos é baseada na concorrência , ou seja, nos preços que os

concorrentes cobram por produtos similares. Churchill e Peter (2003) descrevem que

nesse caso, os profissionais de marketing precisam igualar seus preços aos dos

concorrentes ou mantê-los abaixo. Em caso de concluir um preço superior,

necessitam mostrar ao consumidor o valor oferecido com o produto. Como última

alternativa para formação de preços apresentada ainda pelos autores, está a

precificação baseada no valor para o cliente . Nesse cenário é utilizada a

percepção que os consumidores têm do valor do produto, e não o custo, ou seja, a

determinação de preços se inicia com a análise das necessidades e percepções de

valor do consumidor, e o preço é estabelecido para se adequar ao valor percebido

por ele.

Uma vez conceituado produto e preço, o terceiro elemento do composto de

marketing é praça ou distribuição . Esse é um fator decisivo na conclusão de uma

venda, visto que é mediante a entrega que o consumidor irá concluir seu grau de

satisfação perante a empresa e até mesmo ao produto. As pequenas empresas

principalmente enfrentam cada vez mais dificuldades de sobrevivência em longo

prazo, precisando assim, conduzir de maneira efetiva seus bens até os

consumidores finais.

34

A distribuição compreende tanto a movimentação física do produto como as

maneiras de intermediação até o consumidor. Sendo assim, Lamb, Hair e McDaniel

(2004, p.353) definem canal de distribuição como “uma estrutura empresarial de

organizações independentes que vão do ponto de origem do produto até o

consumidor, com a finalidade de mover o produto até o seu destino final de

consumo.”

No entanto, a estratégia adotada pela empresa pode dificultar o contato com

o cliente, tornando o processo ineficiente. Com o desígnio de proporcionar melhoria

nessa ação, são utilizadas outras organizações participantes que ajudarão na

economia e eficiência da empresa ao atender seus pedidos.

Em um primeiro momento, pode parecer que reduzir o número de

intermediários é sempre a melhor estratégia, afinal, a redução do número de

intermediários aumenta as margens de lucro para o produtor permitindo até mesmo

uma redução de preços, porém nem sempre esta é a melhor estratégia. Berkowitz et

al (2003, p.145) explicam que os intermediários “[...] desempenham uma função

transacional que envolve a compra, a venda e o risco assumido porque estocam

mercadorias em antecipação às vendas”. São responsáveis também pela coleta,

armazenamento e entrega dos produtos, assumindo todas as funções englobadas

nesse procedimento, tornando-se facilitadores que prestam auxílio aos produtores

proporcionando aos consumidores, produtos e serviços mais atraentes.

Os canais de distribuição variam de empresa para empresa conforme a

natureza de seus produtos e seu potencial financeiro. Os canais de distribuição para

bens de consumo se dividem em canal de marketing direto e canal de marketing

indireto. Canais de marketing direto são aqueles sem intermediários entre os

consumidores e fabricantes. Por outro lado, os canais de marketing indiretos incluem

um ou mais intermediários. (CHURCHILL; PETER, 2003).

Houve uma mudança do sistema de distribuição, verificada a partir do final

da Segunda Guerra Mundial, que residem as causas do crescente conflito entre

indústria e distribuição. Esse conflito ainda demonstra repercussões sobre o

consumidor final. Os canais para bens organizacionais, segundo Churchill e Peter

(2003), são mais curtos por possuírem números menores de compradores que

efetuam compras frequentemente grandes, além de muitos desses bens

necessitarem de serviços antes e depois da venda por serem complexos.

35

Igualmente a distribuição de bens de consumo, esses canais possuem vendas

diretas (mais comum) e indiretas.

A figura a seguir, apontada por Kotler e Armstrong (2007) demonstra os

canais para essas duas categorias de produtos, enfatizando as partes envolvidas no

fluxo de distribuição, do fabricante até o consumidor:

Figura 2: Canais de marketing de consumo e organizacional Fonte: Kotler e Armstrong (2007, p. 307)

A comunicação desempenha um importante papel para qualquer tipo de

organização, sendo a responsável por transmitir informações da empresa para os

consumidores. Por meio dessa ferramenta, o cliente deverá ter claro em mente

todos os benefícios originários da aquisição de um determinado produto, bem como

qual a imagem que a empresa está passando para a sociedade em suas transações

com os clientes.

Dessa forma, a promoção ou comunicação de marketing se encontra como

o quarto e último elemento do composto de marketing, sendo descrito por Kotler e

Armstrong (2007, p.357), como a “combinação específica de propaganda, promoção

de vendas, relações públicas, venda pessoal e marketing direto que a empresa

utiliza para comunicar de maneira persuasiva o valor para o cliente e construir

relacionamentos com ele”.

Quaisquer que sejam os objetivos da empresa, a equipe de vendas precisa

ter em mente que não se trata de vender um produto qualquer, mas gravar na mente

dos clientes o quanto um determinado produto pode fazer para satisfazer da melhor

forma possível seus desejos e necessidades. Sendo assim, a promoção é

encarregada de auxiliar no despertar dos desejos nos consumidores por meio de

cinco ferramentas auxiliares individuais.

36

Cada ferramenta desse mix de promoção apresenta características

singulares, como apresentadas: a) propaganda : conceituada por Lamb, Hair e

McDaniel (2004, p.469) como “qualquer forma de comunicação paga em que o

patrocinador é identificado”. Ainda segundo os autores, possuí o benefício de atingir

um grande número de pessoas em um só tempo possuindo baixo custo por contato,

em contrapartida, o custo para anunciar é muito elevado, permitindo que na maioria

dos casos, apenas empresas com alto poder aquisitivo utilizem essa ferramenta; b)

promoção de vendas : “pressão de marketing feita dentro e fora da mídia e aplicada

durante um período predeterminado e limitado ao âmbito do consumidor [...] a fim de

estimular a experiência com um produto e aumentar a demanda ou a

disponibilidade”. Nesse contexto, as promoções incluem campanhas de curto prazo

visando um crescimento rápido nas vendas, todavia são ineficazes em longo prazo.

(CHURCHILL; PETER, 2003, p.453); c) relações públicas : Kotler e Armstrong

(2007, p.396) definem relações públicas como o “desenvolvimento de boas relações

com os diversos públicos da empresa pela obtenção de publicidade favorável,

construção de uma boa imagem corporativa e administração ou contenção de

boatos, histórias ou eventos desfavoráveis”. Além dessas práticas, as empresas

utilizam essa ferramenta para estabelecer bom relacionamento com a comunidade e

seus consumidores; d) vendas pessoais : Churchill e Peter (2003) deliberam venda

pessoal aquela que envolve a interação pessoal entre vendedor e cliente,

independente do canal de comunicação utilizado. Permite um feedback imediato

permitindo que a comunicação seja adaptada de acordo com a situação, entretanto

exige um custo maior para manter todos os elementos necessários ao processo; e)

marketing direto: o marketing direto, conforme Kotler e Armstrong (2007, p.433)

“consiste em comunicações diretas a consumidores individuais cuidadosamente

definidos como alvo, com o objetivo de obter uma resposta imediata e cultivar

relacionamentos duradouros com eles”. Com essa estreita relação, as empresas são

capazes de ajustar suas ofertas e estratégias de marketing de acordo com as

necessidades dos consumidores.

Os meios utilizados para promover um produto ou uma marca são bastante

distintos quando se trata de ganhar novos clientes e desviar a concorrência. As

empresas estão buscando formas de chamar a atenção com mensagens e imagens

bastante sugestivas e que fixam a atenção. A Coca-Cola, por exemplo, utiliza

oportunidades eventuais para promover seu produto, como é o caso da Copa do

37

Mundo na África do Sul. A empresa desenvolveu um comercial contando a história

de um garoto que jogava futebol em busca da comemoração perfeita, acrescentando

o consumo de seu produto ao final.

2.4 Venda pessoal

A forma da comunicação humana evoluiu junto com a cultura das pessoas e

serve como meio fundamental para a transmissão do conhecimento. Nas

organizações, a venda pessoal é a única que proporciona uma interação face a face,

em condições de obter feedback imediato e de desenvolver vínculos de

relacionamento. Em contrapartida, possuí alto custo, visto que enquanto a

propaganda envia uma mensagem para um grande público, os vendedores se

comunicam com poucas ou uma pessoa por vez. A venda pessoal é a mais antiga

forma de comunicação em marketing. Para Dias et al (2003, p.310) é um “processo

de comunicação interativo que permite a flexibilização das mensagens do vendedor

de acordo com as necessidades, desejos, crenças e valores dos clientes, que,

geralmente, são diferentes entre si”.

Assim, o papel do vendedor envolve não apenas extrair um pedido, mas,

especialmente, diagnosticar um problema e propor uma solução ao cliente atual ou

potencial. Em vendas técnicas, notadamente, os conhecimentos de um vendedor

permitem, inclusive, propostas para a empresa, de tal ordem que facilitam processos

ou qualifiquem produtos. As empresas têm na venda pessoal um meio para fidelizar

clientes, possibilitando compras constantes ao longo de anos. A venda industrial

pode ser tão bem articulada que alguns insumos servem à produção de um

determinado item por décadas. Assim, por conta disso, segundo Berkowitz et al

(2003, p.280) “a administração de vendas envolve o planejamento do programa de

vendas, a implementação e o controle do esforço de venda pessoal da empresa”

Stanton e Spiro (2000) evidenciam as responsabilidades da administração de

vendas como uma cadeia contínua que envolve comunicação, coordenação e

integração de toda a equipe envolvida no processo.

Um fator relevante na venda pessoal é a busca de informações sobre o

cliente e sobre o seu segmento de mercado. Na verdade, pura pesquisa de

mercado, onde elementos são conhecidos durante o processo de negociação e

chegam à empresa para realçar as qualidades do que já se vende ou para reverter

pontos fracos do produto que, de outra forma, seriam difíceis de constatar.

Os autores, tais como Kotler

e Spiro (2000), entendem qu

procedimento solto nas empresas. Ele decorre de projeto anterior. Como se verifica

na Figura 3, um planejamento estratégico determinou objetivos para a

configurados, depois, no planejamento de marketing e definidos no plano de vendas.

Como decorrência disso, é preciso organizar uma força de vendas, que implica em

diversas ações. Recrutar, selecionar, integrar com treinamento e desenvolvimento,

gerar conhecimento do produto, da empresa e da região de venda, para permitir um

desempenho adequado.

de negociação, visão estratégica, ambição, formação e principalmente, gostar do

trabalho. O desenvolvimento pessoal e profissional, assim como a sobrevivência,

depende da constante habilidade do ven

conhecimentos, uma vez que essa atividade muitas vezes é o principal ponto da

estratégia de marketing da empresa.

Figura 3: Responsabilidades da administração de vendas Fonte: Stanton e Spiro (2000, p.



mentos são conhecidos durante o processo de negociação e



Os autores, tais como Kotler (2001), Dias (2003) e Berkowitz

, entendem que o processo de vendas pessoais não é um


na Figura 3, um planejamento estratégico determinou objetivos para a




rar conhecimento do produto, da empresa e da região de venda, para permitir um

desempenho adequado. Vendas é uma especialidade que exige grande capacidade


imento pessoal e profissional, assim como a sobrevivência,

depende da constante habilidade do vendedor de se motivar,


estratégia de marketing da empresa.

Figura 3: Responsabilidades da administração de vendas onte: Stanton e Spiro (2000, p.13)

38



mentos são conhecidos durante o processo de negociação e



e Berkowitz (2003), Stanton

e o processo de vendas pessoais não é um


na Figura 3, um planejamento estratégico determinou objetivos para a empresa,




rar conhecimento do produto, da empresa e da região de venda, para permitir um

Vendas é uma especialidade que exige grande capacidade


imento pessoal e profissional, assim como a sobrevivência,

dedor de se motivar, reciclar seus


39

Considerando a importância do vendedor, Dias et al (2003) explicam que

elementos como cortesia, conhecimento de produtos e transparência podem afetar o

relacionamento com o cliente, destacando a importância do esclarecimento da

missão da força de vendas para cada integrante. Na venda pessoal técnica, muito

especialmente, o vendedor é um conhecedor, que exerce um papel de assessor do

seu cliente ou de seu conselheiro, em diversas oportunidades.

A equipe de venda deve ser estruturada de acordo com as necessidades

estratégicas da empresa, relacionando as responsabilidades com os resultados

necessários. Para Kotler e Armstrong (2007) essa estrutura pode ser constituída por

território , em que o vendedor comercializa todos os produtos da carteira para todos

os clientes daquela determinada área geográfica; por produto , quando vários

vendedores trabalham com apenas uma linha de produto, o que pode fazer com que

apenas um cliente receba propostas de vários representantes de uma mesma

empresa; e por fim por cliente , que possibilita um relacionamento mais próximo com

cada consumidor, visto que há uma força de venda exclusiva para atender um

cliente ou um segmento de clientes. Uma vez definindo sua estrutura, é

imprescindível dimensionar o tamanho da equipe de vendas, levando em

consideração a capacidade de execução pretendida e os custos. Muitas empresas

utilizam a carga de trabalho como fator decisivo, classificando as contas conforme o

esforço exigido para mantê-las, determinando então, o número de vendedores

necessários para atender com eficiência cada classe de contas. (KOTLER;

ARMSTRONG, 2007). A velocidade com que as relações entre um cliente e seu

fornecedor mudam, faz com que os métodos tradicionais de venda, baseados no

relacionamento pessoal, cedam com facilidade. O aumento das exigências tanto por

parte dos clientes, como por parte da empresa, faz com que vendedores menos

preparados tenham grandes dificuldades para realizar o seu trabalho de forma

eficaz.

Há algumas tarefas básicas para qualquer profissional da venda pessoal.

Perreault e McCarthy (2002) elencam três: a) ganhar um pedido : os ganhadores de

pedidos procuram estabelecer relacionamentos com os clientes e suscitar novos

negócios. Devem trazer uma apresentação bem organizada destinada a vender o

produto, serviço ou idéia; b) tirar o pedido : os tiradores de pedidos têm clientes

regulares e constituídos, fecham grande parte das vendas e mantêm o

relacionamento com seus clientes; c) apoio da força de vendas : não obtêm

40

pedidos, entretanto ajudam os vendedores orientados para o pedido, do mesmo

modo, visam intensificar o relacionamento com o cliente e alcançar vendas a longo

prazo. Em curto prazo, prestam também informações e serviços especializados.

Para algumas empresas, a força de vendas deveria consumir o maior tempo

possível com bons clientes potenciais, além de sempre buscar a prospecção de

novos clientes, visando aumentar e manter sua carteira. Esse ponto abordado é uma

estratégia positiva para o sucesso das empresas, considerando que o mercado está

constantemente lançando concorrentes com estratégias de sempre vender cada vez

mais. O processo de vendas é amplo e depende do auxilio do profissional de

marketing, que deve trabalhar em conjunto com vendas e perceber que ela é uma

importante ferramenta para alcançar resultados. Deve oferecer apoio para a

execução do serviço da venda, disponibilizar suporte e ferramentas para que vendas

atinjam as metas e os objetivos previstos.

O processo de vendas, segundo Kotler (2005), consiste em sete estágios: a)

na prospecção e qualificação são identificados e qualificados clientes potenciais

por meio de ferramentas de comunicação, que posteriormente são direcionados à

equipe de vendas de campo ou do televendas; b) na pré-abordagem o profissional

deve obter o máximo de informações sobre as necessidades do cliente e as

características de seus compradores, além de instituir objetivos da visita e qual a

estratégia geral e de contato irá utilizar; c) na abordagem o vendedor deve decidir

sobre seu comportamento e apresentação para manter um bom relacionamento

desde o início; d) na apresentação e demonstração , depois de definidas as

estratégias de abordagem, o vendedor apresenta o produto, bem como suas

características, vantagens, benefícios e valor, fundamentando-se nas necessidades

demonstradas pelo cliente; e) na superação de objeções o vendedor se vale de

seu conhecimento e habilidade para superar possíveis discordância; f) no

fechamento o vendedor deve fechar a venda por meio de técnicas de indução ou

incentivos; g) no acompanhamento e manutenção o vendedor faz o

acompanhamento da venda. Em muitos casos, o pós-venda deve estabelecer,

inclusive, um plano de conservação e crescimento do relacionamento com o cliente.

Percebe-se, pelo exposto, como a profissão de vendedor tem peculiaridades

que precisam ser treinadas e desenvolvidas. Isto faz com que o processo de integrar

o vendedor na empresa seja tão importante. Moreira et al (2000) propõe um

cronograma baseado em cinco pontos: a) Recrutamento: Uma vez estabelecido o

41

perfil do profissional que se deseja, a empresa divulga a vaga. Kotler e Armstrong

(2007) apontam algumas características naturais de um vendedor para formar seu

perfil tais como um incansável impulso de superação, um estilo de trabalho

disciplinado, organização e foco, persistência, alto nível de autoconfiança, empatia,

paciência, cuidado, sensibilidade, capacidade de ouvir, honestidade, entre outras. A

busca por esse novo profissional pode ser dentro ou fora da empresa; b) Seleção:

Depois de recrutados os candidatos, é escolher entre os pretendentes, os mais

adequados às necessidades da organização. Moreira et al (2000) assinalam

ferramentas de avaliação como entrevista pessoal, testes de aptidão, inteligência e

personalidade além de técnicas de simulação que permitirão analisar aspectos

educacionais, histórico profissional, características pessoais, expectativas e outras

informações relacionadas aos candidatos; c) Integração: Esse processo objetiva

familiarizar o escolhido com a organização, tratando das políticas da empresa, dos

produtos e serviços oferecidos ao mercado e da área em que vai atuar; d)

Treinamento: Moreira et al (2000. p.257) reiteram que “as ações de treinamento

devem garantir o aprendizado necessário de informação e conceitos e serem

transmitidos, habilidades e atitudes a serem aprimoradas ou modificadas no

profissional de vendas”; e) Remuneração: A remuneração, seja em valor financeiro

ou não, é um dos elementos de ligação do profissional de vendas com a empresa.

Os vendedores podem ter salário básico e incentivos e serem contratados pela CLT

ou serem profissionais autônomos, remunerados por comissão estabelecida por

venda realizada. Diz-se que os representantes comerciais representam uma

característica terceirização das vendas

Cada empresa tem a sua cultura e o seu procedimento, o que as torna

distintas umas das outras. Sendo assim, baseada em sua estratégia, cada

organização é responsável por definir os objetivos e o foco da equipe de vendas,

seja na prospecção de novos clientes, ou na manutenção de sua carteira; outras

focam o desenvolvimento de novos produtos e expansão de seu nicho de mercado.

Para todas elas, no entanto, a equipe de vendas representa fator de obtenção de

recursos e de conquista de fatia do mercado.

42

2.5 Marketing Industrial

Nas empresas principalmente de grande porte, a função do marketing se

torna mais complexa e específica, uma vez que o principal objetivo não é atingir um

público em massa, mas sim, outras organizações que serão participantes de suas

transações de vendas. Atualmente a internet é uma ferramenta muito utilizada nesse

ramo de atuação. O chamado Business to Business possibilita que as empresas

mantenham relações comerciais, trocando informações de compra e venda de

produtos e serviços por meio da Internet ou da utilização de redes privadas

partilhadas entre duas empresas.

Las Casas (2010, p.211) define marketing industrial como o conjunto de

“todas as principais considerações relativas às compras e vendas de uma empresa

para outra, de empresas para o governo ou para organizações que não visam a

lucro”. Completando essa idéia, Megido e Szulcsewski (2002, p.117) afirmam que

"as vendas de indústria para indústria geralmente exigem a construção de uma

árvore de relacionamentos. Engenharia, administração, sistemas, presidência,

marketing, suprimentos - cada um desses departamentos pode ser decisivo na

opção por nossa marca."

As estratégicas no mercado industrial variam de acordo com seu público

alvo. No caso em entidades públicas, por exemplo, normalmente as aquisições de

produtos e serviços são realizadas por meio de licitações, nas quais a melhor

proposta é contratada por um prazo determinado. Esse procedimento é regulado por

lei brasileira especifica, quando realizado por entidades que utilizam verba pública.

De forma geral, os autores consideram cinco tipos de mercado, conforme

demonstram Churchill e Peter (2003): o mercado consumidor , composto por

pessoas e entidades que consomem produtos; o mercado empresarial , formado

por empresas que consomem e/ou transformam produtos; o mercado global , onde

as empresas vendem produtos e serviços para empresas e consumidores de outros

países; o mercado governamental , no qual os governos e as entidades públicas

compram, sejam municipais, estaduais ou federais e o mercado não lucrativo

representado por igrejas, fundações, etc.

43

Quando se trata da venda de produtos, as características individuais de cada

um devem ser consideradas. Na produção de produtos agrícolas, por exemplo,

fatores naturais podem interferir no processo e até mesmo nas vendas. Em épocas

não propícias para produção de determinado produto, as estratégias de marketing

precisam ser reajustadas de acordo com essas condições, como elevação ou baixa

dos preços dessa matéria-prima que será destinada às indústrias.

Os produtos considerados industriais são bens destinados à transformação,

sendo como agentes ou como integrantes, e de acordo com Kotler (2005) podem ser

classificados em: a) bens industriais : subdivididos em matéria-prima e materiais e

peças manufaturados. As matérias-primas, utilizadas na fabricação de um produto,

podem ser produtos agropecuários (trigo, soja, carne) e produtos naturais (madeira),

enquanto os materiais e peças manufaturados se classificam em materiais

componentes (ferro) e peças componentes (motores pequenos); b) bens de capital :

são bens de maior duração que auxiliam na administração e desenvolvimento de

produtos acabados. São classificados em instalações (construções e grandes

máquinas) e equipamentos (caminhões e computadores), ambos vendidos por meio

de vendas pessoais; c) suprimentos e serviços empresariais : são bens de menor

duração, incluindo serviços de reparo e manutenção e serviços de consultoria

empresarial.

Embora o Marketing tenha como grande delegação trabalhar com os desejos

e necessidades dos consumidores, existe um mercado muito mais representativo em

termos de volumes comercializados, que é o denominado mercado organizacional

ou empresarial. (MOREIRA et al, 2000). O autor instituiu um quadro para evidenciar

as diferenças entre os dois mercados: consumidor e organizacional:

CONSUMIDORES COMPRADORES ORGANIZACIONAIS

Quantidade de compradores Muitos Poucos

Valor da compra Baixo Alto

Quantidade comprada Baixa Alta

Relacionamento entre empresa e cliente Distante Estreito (muitas vezes, de parceria)

Critérios de decisão da compra Racionais e emocionais Muito mais racionais (compra

profissional) Quadro 1: Diferenças entre o mercado consumidor e o organizacional Fonte: Moreira et al (2000, p.110)

44

Os compradores organizacionais normalmente respondem a outro superior,

por isso precisam fazer boas decisões para a empresa, reduzindo os custos e

proporcionando um maior retorno. Claramente se percebe, portanto, que as

decisões de compra dos compradores organizacionais são mais complexas do que

as do consumidor.

Normalmente os compradores organizacionais preferem comprar dos

fabricantes aos intermediários, visto o custo de aquisição ser inferior. Esses

compradores são divididos em quatro categorias: a) produtores : empresas que

compram bens e serviços para a produção de outros produtos para a venda; b)

intermediários : que compram bens para revender com lucro; c) governos : que

compram para atender à população e que têm legislação própria para executar as

compras, pois parte pode se destinar ao uso e parte à transformação; d) outras

instituições : hospitais, asilos, creches, museus e universidades, entre outros, que

utilizam o que compram para cumprir as suas finalidades. (CHURCHILL; PETER,

2003).

As vendas para organizações são resultado de muito trabalho e, não raro,

anos de relacionamento comercial e a concorrência se torna um constante desafio

para manter a fidelidade dos clientes. Em razão disso, a manutenção dessa

fidelidade é ainda muito mais importante, pois, conforme o quadro apresentado, a

quantidade de compradores organizacionais é bem menor que a de consumidores.

O processo de compra empresarial requer cuidados diferenciados, uma vez

que é preciso avaliar itens individuais de outras empresas vendedoras. Kotler e

Armstrong (2007) identificam oito passos dados pelas empresas para efetuar

compras. a) identificar um problema ou uma necessidade que pode ser satisfeita; b)

descrever as características e quantidades do item necessário; c) desenvolver as

especificações do produto; d) a busca de alternativas no mercado; e) a solicitação

de propostas aos fornecedores qualificados; f) a seleção do fornecedor; g)

especificação da compra, com definição de preço, de prazo de entrega e os demais

detalhes; h) a avaliação do desempenho do produto e do fornecedor.

O comportamento do comprador organizacional pode ser considerado um

processo com várias etapas, cada qual envolvendo pessoas diferentes, o que requer

decisões distintas e não apenas uma decisão única. Ao mesmo tempo, as compras

organizacionais envolvem diversos estágios e cada um deles gera uma decisão.

Esse processo pode assumir configurações diferentes, conforme o tipo de compra e

45

as características da organização. Churchill e Peter (2003) elaboraram o seguinte

quadro para evidenciar as possibilidades dos tipos de compras organizacionais:

Tipo de compra Grau de complexidade Duração Número de

fornecedores Aplicações

Recompra direta Simples Curta Um Produtos de rotina, comprados com freqüência, como cartuchos de impressora.

Recompra modificada

Moderada Média Poucos Compra de rotina que teve alguma mudança,

como viagens aéreas (novas tarifas, vôos, destinos)

Compra nova Complexa Longa Muitos Produtos caros, raramente comprados, como

novos equipamentos de produção.

Quadro 2: Tipos de compras organizacionais Fonte: Churchill e Peter (2003, p.186)

Trata-se, portanto, de um processo que, em princípio, deve ser racional e

optar pela melhor alternativa, exigindo do vendedor um conhecimento completo do

produto, de onde ele será usado e das exigências do cliente.

Os compradores empresariais utilizam quatro abordagens fundamentais para

avaliar e comprar produtos, conforme apontam Churchill e Peter (2003): a) compra

por inspeção : os compradores examinam os bens que serão adquiridos e

apresentam o aceite ou não das propostas; b) compra por amostragem : uma

amostra do produto é enviada ao cliente para demonstrar a qualidade e a

aplicabilidade do produto; c) compra por descrição : em que o vendedor descreve o

produto e suas condições ou utiliza um catálogo; d) compra por licitação :

envolvendo aspectos jurídicos do relacionamento do fornecedor com órgão licitante.

O ambiente de compra organizacional varia de empresa para empresa,

entretanto no geral é composto por um grupo de pessoas que compartilham algumas

metas e riscos provenientes das decisões tomadas e que é incumbido de realizar a

compra com as condições que melhor atenda às necessidades da organização.

Existem alguns papéis desempenhados por membros da empresa

compradora, conforme apontam Perreault e McCarthy (2002): a) os usuários , que

atuam na linha de produção; b) os influenciadores , que afetam a decisão de

compra ou a especificação do produto; c) os compradores , que estão autorizados e

são responsáveis pela negociação; d) os decisores , pessoas incumbidas de

selecionar ou aprovar o fornecedor; e) os guardiões internos , grupo de pessoas

responsáveis pela seleção e fluxo de informações dentro da empresa, inclusive para

46

avaliar os procedimentos de entrega, prazo de pagamento e efetividade de uso do

produto comprado.

2.6 Pesquisa de mercado

As empresas têm procurado, cada vez mais, satisfazer as necessidades de

seus clientes, desenvolvendo ações que lhes permitam estar à frente da

concorrência. Pesquisas de satisfação, de avaliação e de prospecção são

costumeiramente utilizadas nas organizações, pois se constituem ferramentas

importantes para definir o planejamento e as estratégias de marketing. Para

McDaniel e Gates (2003, p. 9) é insofismável a utilidade das pesquisas para “[...] o

planejamento, a coleta e a análise de dados relevantes para a tomada de decisões

de marketing e para a comunicação dos resultados dessa análise à administração”.

Para um adequado processo de pesquisa, eles sugerem oito etapas, conforme

demonstrado na Figura 4:

Figura 4: O Processo de Pesquisa de Marketing Fonte: McDaniel e Gates (2003, p.26)

47

Primeiramente, é preciso identificar o problema de pesquisa, etapa na qual

se determina o problema-chave a ser pesquisado, partindo de uma necessidade de

informação ou de uma oportunidade de marketing. Depois é necessário criar o

projeto de pesquisa , no qual os pesquisadores precisam elaborar um plano que

possa atender o problema específico levantado. Muitas barreiras podem ser

encontradas durante o desenvolvimento de uma pesquisa, entre elas a dificuldade

de acesso às fontes de informações durante seu desenvolvimento. Existem

empresas, por exemplo, especializadas em disponibilizar listas de contatos para

aplicação de inúmeros tipos de questionários, principalmente utilizados por Call

Centers.

O passo seguinte é selecionar o método de pesquisa mais adequado para

o objetivo definido. Essa etapa da pesquisa pode ser programada em três métodos

básicos, conforme demonstram McDaniel e Gates (2003): a) Levantamento: O

entrevistador interage com as pessoas selecionadas para coletar informações de

seu interesse; b) Observação: Na pesquisa de observação, não existe uma

influência mútua, visto que os entrevistados são apenas monitorados pelo

pesquisador; c) Experimentos: método no qual o pesquisador realiza mudança em

algumas variáveis e analisa seus resultados por meio de outra variável.

Aaker, Kumar e Day (2004, p.377) definem população como “um conjunto de

sujeitos que possuem algumas características comuns em relação ao problema de

pesquisa de marketing”. Em alguns tipos de pesquisa como as eleitorais, por

exemplo, a utilização de toda a população de uma cidade ou estado é inviável,

fazendo com que os pesquisadores utilizem meios para estimar os resultados

baseados em uma parcela do total. Essa parcela é denominada por Samara e

Barros (2002, p.91) como amostra, isto é “[...] uma parte de um universo, ou

população, com as mesmas características destes”.

A quarta etapa proposta por McDaniel e Gates (2003) é a de selecionar o

procedimento de amostragem , ou seja, definir o grupo de pessoas que será

utilizado na pesquisa. Essa amostra pode ser considerada probabilística, quando é

dada uma chance igualitária de seleção para todas as pessoas de uma população,

ou não-probabilística, definida por Samara e Barros (2002, p.94) como aquelas

“selecionadas por critérios subjetivos do pesquisador, de acordo com sua

experiência e com objetivos do estudo”. Frequentemente as empresas desenvolvem

pesquisas com seus clientes visando conhecer seus interesses e adequar suas

48

práticas comerciais. Algumas disponibilizam caixas de sugestões objetivando

conseguir informações sobre necessidades e desejos, além de conhecer a opinião

de cada consumidor, proporcionando ajustar suas estratégias e contribuir com sua

tomada de decisões.

Há empresas especializadas em pesquisas individuais e por telefone para

coleta de dados, os denominados, por Mattar (2001), como dados primários,

obtidos pelo contato direto. Em pesquisa se denominam dados secundários já

utilizados anteriormente, podendo ser de fontes internas da empresa, incluindo

registros e relatórios de vendas, orçamentos, dados contábeis entre outros, ou de

fontes externas abrangendo publicações em geral, órgãos do governo, instituições

não governamentais, serviços especializados em informações de marketing e

internet.

Feita a coleta dos dados, chega-se à etapa da análise dos dados , conforme

estampado na Figura 4. Samara e Barros (2002) entendem que os dados coletados

podem ser analisados de duas formas: a tabulação dos dados é representada em

um quadro da tabulação, no qual as respostas da pesquisa são codificadas e

ordenadas numericamente facilitando a leitura; a segunda maneira de análise é por

meio da representação gráfica dos resultados. Esse método é capaz de transformar

os termos numéricos em uma figura geométrica proporcional aos números obtidos.

Para que a administração possa utilizar a pesquisa na tomada de decisões,

os resultados precisam ser apresentados por meio de um relatório , a sétima etapa

do processo. McDaniel e Gates (2003, p.37) explicam que podem ser necessários

relatórios orais e por escrito e defendem que

A natureza do público precisa ser considerada quando esses relatórios estiverem sendo preparados e apresentados. Um relatório oral deve começar com uma declaração clara dos objetivos da pesquisa, seguida por um resumo da metodologia empregada. Um resumo das principais descobertas deve ser apresentado em seguida. O relatório deve terminar com uma apresentação das conclusões e recomendações à gerência. [...] Hoje, os tomadores de decisões geralmente querem apenas uma cópia da apresentação em PowerPoint.

Por fim, cabe a administração da empresa, definir pela utilização ou não do

resultado obtido pela pesquisa e colocá-lo em prática, definindo assim a última etapa

que seria “dar continuidade ao trabalho” . McDaniel e Gates (2003, p.37) afirmam

que “uma maneira de assegurar que a pesquisa seja usada é minimizar o conflito

entre o departamento de pesquisa de marketing e os outros departamentos”.

49

É comum encontrar na atualidade, relatórios de desenvolvimento

principalmente de grandes empresas, contendo dados coletados e tabulados sobre

determinado contexto. Outro tipo de relatório é a consolidação de demonstrações

financeiras divulgadas em sua maioria por empresas estatais. Esses relatórios

contêm todas as informações financeiras de um determinado período. Vários tipos

de pesquisa são encontrados na atualidade, desde as mais simples como pesquisas

escolares sobre características e gostos das pessoas às mais complexas, como

pesquisas comportamentais aplicadas por grandes empresas. O grupo Pão de

Açúcar desenvolveu um programa de pesquisa, no qual são registrados em um

cartão os produtos, quantidades, marcas adquiridos por cada consumidor, além de

horários em que cada um destes mais freqüenta suas redes. O objetivo desse tipo

de pesquisa é adequar o Pão de Açúcar a cada grupo de consumidores,

satisfazendo-os e criando até mesmo vínculos permanentes. Percebe-se, com isso,

como as empresas podem utilizar a pesquisa de mercado para definir, inclusive,

suas ações operacionais e o desenvolvimento de estratégias.

50

3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO

Nesta seção se apresenta um resumo da história da Petrobras Distribuidora

S.A., com dados obtidos nos sites da empresa e em documentos internos, além da

pesquisa feita com participantes escolhidos, conforme o plano de trabalho

apresentado.

3.1 Caracterização da Empresa

Depois de quase uma década após a sua criação, em 3/10/1953, a

PETRÓLEO BRASILEIRO S.A. - PETROBRAS ingressou na atividade de

distribuição. Embora autorizada pelo seu Estatuto e incentivada pelo então Conselho

Nacional de Petróleo (CNP), que lhe assegurava prioridade na obtenção de títulos

de autorização e de cotas de distribuição, entendia a PETROBRAS não ser então

conveniente nem oportuna a atividade de distribuição completa de derivados de

petróleo. Ate porque, naquela época, apenas uma pequena refinaria operava em

Mataripe, na Bahia, produzindo derivados de petróleo que representavam pequena

parcela das necessidades nacionais e eram absorvidos pelo mercado sem nenhum

problema de colocação.

Com a inauguração da Refinaria Presidente Bernardes (RPBC), em Cubatão

(SP) começaram a surgir as primeiras dificuldades com a distribuição, pois ainda não

havia uma estrutura compatível para solução dos novos problemas. A ampliação da

capacidade de refinação da PETROBRAS destinada a atender às necessidades do

País exigia, no entanto, uma estrutura comercial efetiva capaz de dinamizar a

atividade. Em 21/12/1962, a PETROBRAS foi autorizada pelo Conselho Nacional de

Petróleo - CNP (Resolução 5/62) a fornecer derivados de petróleo a granel,

diretamente para consumo de órgãos governamentais, autarquias e sociedades de

economia mista. Naquele mesmo ano também começou a fornecer à Marinha de

Guerra Brasileira o óleo combustível especial (Navy Special - EPM) produzido pela

Refinaria Duque de Caxias, unidade recém-inaugurada, marcando assim o seu

ingresso na atividade de distribuição de petróleo. Alguns consideram que o primeiro

51

fornecimento comercial da PETROBRAS havia ocorrido de fato em 1959, com uma

partida de asfalto da RPBC para o Departamento de Estradas de Rodagem do

Paraná.

A partir desses eventos, em 17/05/63, a Empresa deveria entrou

competitivamente na distribuição direta de derivados de petróleo tendo por ponto de

apoio suas unidades e mediante convênio com outras entidades ou companhias

especializadas. Foi criado, então, o Escritório de Implantação das Atividades de

Distribuição (EDIPE), com os serviços regionais do Rio de Janeiro, São Paulo,

Bahia, Porto Alegre e Belo Horizonte. Procurava-se, assim, completar uma

integração vertical comum a todas as empresas do gênero.

A receptividade nas Forças Armadas, nas repartições públicas, autarquias e

sociedades de economia mista, permitiu que fossem atingidos rapidamente os níveis

de fornecimento autorizados pelo CNP, o que levou aquele órgão a regulamentar a

atividade da PETROBRAS como distribuidora de derivados de petróleo, em todo

território nacional, quando se destinassem a consumo de órgãos governamentais,

autarquias e sociedades de economia mista. Em 6/12/1963 o CNP autorizou a

operação irrestrita, tendo início a distribuição através dos postos de revenda, com a

inauguração do primeiro posto da estatal em Brasília (Posto Motel). No ano seguinte

a Empresa estava totalmente engajada na distribuição fazendo investimentos e

obtendo êxito em sua expansão no segmento. Como estatal, os órgãos públicos

tinham interesse no seu abastecimento, forçando a Empresa a examinar três

alternativas para adoção de uma política relativa à distribuição: a sua retirada da

atividade, o congelamento das atividades nos níveis até então alcançados ou a

expansão com objetivos delimitados.

Feitos os estudos, os órgãos técnicos da PETROBRAS entenderam que a

terceira alternativa era a única que atendia aos interesses da Empresa, tornando

rentáveis os investimentos e lucrativa aquela atividade específica. Atender-se-ia

assim aos reclamos dos clientes, incluindo as Forças Armadas e as entidades civis,

que honravam a Empresa com a sua preferência. Não bastava, porém crescer. Era

preciso fazê-lo ordenada e disciplinadamente, entrosando a atividade de distribuição

nos planos e programas gerais da Empresa, dentro dos princípios básicos de

administração que foram implantados. Foram então realizados minuciosos estudos

que culminaram com a aprovação pelo Conselho de Administração, em 01/06/65 das

52

"Diretrizes para a Política Comercial de Distribuição da PETROBRAS",

encaminhadas ao Conselho Nacional de Petróleo em 7 de junho de 1965.

Assim, a PETROBRAS, como distribuidora, deveria levar ao grande público

a imagem de empresa como prestadora de bons serviços, firmando o seu conceito

de excelência, na qualidade dos produtos e na eficiência da assistência técnica que

deveria prestar. A atividade de distribuição seria exercida em igualdade de

condições com as demais empresas distribuidoras autorizadas pelo CNP a funcionar

no País. Para tanto, deveria a PETROBRAS manter-se permanentemente informada

da política de vendas das companhias congêneres, de modo a adotar as

providências necessárias à sustentação da competição. E foi condicionada a investir

nas atividades de distribuição apenas os recursos trazidos pela atividade, não se

admitindo uso de fundos de outras áreas.

A atuação da PETROBRAS nesse setor transcorreu, assim, de acordo com

as diretrizes fixadas pelo Conselho de Administração e em obediência às normas do

CNP, sem se constituir em gravame injusto para a sociedade nem em concorrência

desleal às demais distribuidoras. Logo a atividade de distribuição da PETROBRAS

começou a produzir saldos disponíveis, para investimento nos setores prioritários de

pesquisa, lavra e refino. Em 1968, foi criada a Superintendência de Distribuição

(SUDIST), com uma estrutura mais aperfeiçoada e compatível com o crescimento

alcançado. Nessa época, estavam instalados Distritos (órgãos regionais)

praticamente em todo território nacional, cada um tendo uma área sob sua

jurisdição, o que permitia à PETROBRAS atuar mais vigorosamente em postos de

serviço e abastecimento e incrementar a diversificação de outros produtos como

asfalto, solventes e parafinas.

A PETROBRAS, então, passou a entrar em territórios já ocupados pelas

congêneres, mediante disputa empresarial, implantando sua bandeira de

desenvolvimento nos mais diversos e distantes pontos do Brasil. Para reforçar a

imagem da Companhia nos postos de serviço, foi criada a figura do Petrolino. Em

1971, havia 840 postos de serviço com a bandeira PETROBRAS, passando sua

imagem a integrar os grandes planos urbanísticos e turísticos das principais cidades

brasileiras. A evolução da atividade, exercida inicialmente por um órgão específico

de pequena projeção (EDIPE) e depois por uma Divisão (DIDIST) posteriormente,

transformada em Superintendência (SUDIST), demonstrava a importância que a

distribuição de derivados de petróleo vinha apresentando no conjunto das atividades

53

desempenhadas pela Empresa. A expansão assumia caráter irreversível e não se

coadunava com a organização interna da Empresa. Prova disso era o crescente

volume de vendas da atividade de distribuição, que, em 1971, atingia 7,2 milhões de

metros cúbicos, quando a participação da PETROBRAS no mercado de

combustíveis era de 21%.

A pretensão de se criar uma subsidiária de Distribuição remonta,

praticamente, a 1965, mas um estudo profundo de viabilidade só teve início em

1969, quando o Conselho de Administração da holding determinou a constituição de

um grupo de trabalho para tal finalidade. Além disso, a direção da Empresa

autorizou os Superintendentes do DECOM e da SUDIST a visitarem países da

Europa, os Estados Unidos, o México e a Venezuela com a missão específica de

obter dados e informações sobre o desenvolvimento da atividade. Apesar de tais

iniciativas, o relatório sobre o assunto apresentou um resultado desfavorável à

criação de subsidiária, tendo sido ressaltadas desvantagens marcantes sob o ponto

de vista financeiro e de natureza econômica. Não obstante, tendo recebido proposta

fundamentada de criação da Subsidiária como instrumento hábil e eficaz para

reorganizar e dinamizar esse importante setor da Empresa, a Diretoria da Petrobras

encaminhou-a, em janeiro de 1971, ao Conselho de Administração, que autorizou a

criação da subsidiária, com base nas seguintes vantagens: a) Autonomia

administrativa, com maior celeridade de decisões na área comercial, que se

mostrava altamente competitiva; b) Política de pessoal mais condizente com a

natureza da atividade, contando ainda a subsidiária com seus próprios órgãos de

apoio administrativo voltados exclusivamente para os problemas de distribuição; c)

Melhor apropriação de custos e seu controle. A constituição da nova Empresa foi

autorizada pelo Plenário do CNP, em sessão ordinária de 20 de julho de 1971, que

aprovou, também, seu estatuto.

Em 27/07/1971, a Assembléia Geral Extraordinária de Acionistas da

PETROBRAS aprovou a constituição da PETROBRAS DISTRIBUIDORA S.A., tendo

por objeto a distribuição e comércio de produtos de petróleo e derivados, atividades

correlatas e afins, sob a forma de regime jurídico de sociedade anônima, cujas

ações com direito a voto pertenceriam, em sua maioria, à PETROBRAS,

configurando-se assim a sociedade de economia mista, subsidiária da Petróleo

Brasileiro S.A, com capital inicial de CR$ 130.000,00. Em 12/12/ 1971, ocorreu a

54

Assembléia de Constituição da PETROBRAS DISTRIBUIDORA S.A - BR, como

também passou a ser conhecida.

3.1.1 Missão, visão e valores da Petrobras Distribuidora S.A.

Foram obtidos dos sites e documentos internos da Empresa, os

fundamentos incluídos neste subitem, como segue:

Missão:

"Distribuir, industrializar e comercializar derivados de petróleo e seus

correlatos com competitividade, rentabilidade e responsabilidade social e ambiental.”

Visão:

“Ser líder no mercado nacional de distribuição de derivados de petróleo e

biocombustíveis, integrada na cadeia logística e a preferida pelos nossos públicos

de interesse.”

Valores:

As ações e negócios do Sistema Petrobras se orientam por valores que

norteiam as suas ações e que são compartilhados por todos na Companhia. São

valorizados dez princípios, identificados na Figura 5 e que são assim constituídos:

a) o orgulho de trabalhar em uma empresa brasileira de grande renome;

b) a busca pelo desenvolvimento sustentável das comunidades onde atua;

c) integração entre equipes, áreas e unidades;

d) o reconhecimento de pessoas e equipes com bons resultados;

e) a prontidão para mudanças;

f) o empreendedorismo e ações inovadoras que contribuam para o alcance

dos objetivos estratégicos da Petrobras;

55

g) os negócios, ações e compromissos são pautados pelo código de ética do

Sistema Petrobras;

h) o respeito à vida e a busca pela excelência nas questões de saúde,

segurança e meio ambiente;

j) a garantia na igualdade de oportunidades, a valorização da diversidade

humana e cultural e a busca pelo crescimento e desenvolvimento da força de

trabalho da Petrobras.

Figura 5: Valores da Petrobras Distribuidora S.A. Fonte: Dados da empresa

56

3.1.2 Estrutura Organizacional

A estrutura geral é composta de unidades organizacionais, vinculadas à

Diretoria Executiva, além da Auditoria e da Ouvidoria, vinculadas ao Conselho de

Administração e integrantes da área de contato do Presidente. Cada Diretoria se

subdivide em gerências de atendimento que representam os setores de atuação da

Companhia. Essas gerências possuem uma estrutura própria tendo ainda

subdivisões com sua hierarquia independente, mas ligadas à sua Diretoria de

origem. Assim podem ser relacionadas:

a) a Presidência, responsável pela direção e coordenação dos trabalhos da

Diretoria Executiva e pela gestão das funções corporativas da Companhia;

b) a Diretoria de Rede de Postos de Serviços, responsável por conduzir e

obter os melhores resultados relativos aos negócios realizados com a Rede

Automotiva atendida pela BR, utilizando sua área de contato;

c) a Diretoria Financeira, responsável pelas atividades de Finanças e

Tecnologia da Informação concentrando esforços na gestão dos recursos financeiros

da Companhia;

d) a Diretoria de Mercado Consumidor, responsável por conduzir e obter os

melhores resultados por meio da gestão integrada das Gerências Executivas

Comerciais de sua área de contato que compõem o denominado mercado

consumidor da BR. Essa diretoria se subdivide em onze gerências, entre elas a

Gerência de Produtos Químicos, cujo objetivo é desenvolver, distribuir e gerenciar a

comercialização dos produtos químicos e serviços para a indústria química e do

petróleo, além de definir diretrizes, estratégias e políticas internas que garantam

seus interesses e estabelecer metas a serem alcançadas pelas Gerências, dentre as

quais a Gerência de Química Fina e Agronegócios, área proposta para o estudo,

possuindo atividades próprias assim relacionadas:

● Efetuar vendas de produtos e serviços para os segmentos de química fina

e agronegócios em linha com as metas de desempenho estabelecidas;

● Gerir a carteira de clientes da sua área de atuação bem como prospectar

novas oportunidades no mercado;

57

● Priorizar o desenvolvimento de novos produtos e serviços, de modo a

ampliar o portfólio, com foco no aumento do valor agregado;

● Definir preços e condições comerciais para a venda de produtos e serviços

nos segmentos de atuação;

● Acompanhar as ações das empresas focadas nos segmentos de atuação,

obtendo conhecimento sobre as tecnologias existentes a nível mundial, buscando

informações junto às associações, sindicatos, federações e demais entidades

ligadas ao negócio.

Compondo a estrutura descrita, o organograma é representado pela Figura

6:

Figura 6: Estrutura Geral Fonte: Adaptação de dados da empresa

58

3.1.3 Marca da Petrobras Distribuidora

A marca ou símbolo de uma empresa é resultado de estudos rigorosos de

branding e comunicação visual, realizados por profissionais de estratégia, marketing

e design. O objetivo é alcançar uma personalidade própria e uma imagem

diferenciada para a empresa. A Petrobras trabalha a gestão de sua marca de forma

constante, pois a considera um ativo estratégico cada vez mais importante para

alcançar seus objetivos de crescimento e internacionalização.

A primeira marca institucional era composta por um

losango amarelo, de contorno verde, com a palavra

Petrobrás (ainda com acento) em azul inserida no seu

interior. A forma e as cores utilizadas procuravam

corresponder aos anseios nacionalistas da época, relacionando a marca da

companhia às cores e formas da bandeira nacional. Esta primeira concepção

começou a ser usada em julho de 1958.

Com a evolução da linguagem gráfica, a marca da Petrobras desatualizou-se

em comparação com outras marcas, que apresentavam um desenho mais moderno.

Ao mesmo tempo, a companhia cresceu, expandiu suas atividades, criou

subsidiárias, transformou-se na maior empresa do país. A logo passou a ficar

inadequada à nova fisionomia da empresa, cada vez mais complexa e diversificada.

Isto causou uma tendência à fragmentação de sua imagem, pela implantação de

marcas e símbolos individuais e pela falta de unidade visual entre a holding e as

subsidiárias.

Em outubro de 1972, foi aprovada uma nova

marca. Todas as empresas do Sistema Petrobras

passaram a utilizar essa nova identificação, alcançando-se

a pretendida integração visual. O manual dessa marca

trazia a seguinte explicação sobre seu desenvolvimento, comparando-a com a

marca anterior: "Desvincula-se o logotipo da marca, considerada a premissa de que

o mesmo se encontrava por ela enclausurado. Busca-se um tipo de letra

representativo. A Helvética, de desenho científico e boa qualidade ótica, é

escolhida". E prossegue: "Analisa-se o losango, desmontando-o em seus elementos

59

básicos. Obtém-se uma espécie de V de ângulo variável, empregado desde a

Antigüidade grega e egípcia como símbolo de propriedade e hierarquia, agora

adotado universalmente. Atualiza-se o V aumentando-lhe a espessura. Montam-se

dois V’s, obtendo-se uma forma simples, clara e forte, de nítidos contrastes".

Essa marca ficou conhecida como hexágono-losango, e foi utilizada durante

22 anos em tanques, navios, veículos, uniformes, publicações, correspondência - ou

seja, em todos os elementos associados ao dia-a-dia da Petrobras e de suas

subsidiárias. Enquanto a Petrobras utilizava a marca losango-hexágono, a Petrobras

Distribuidora começava a usar, em seus negócios, o “Petrobras” com um "BR" em

destaque - uma linha sobre os caracteres "BR" presentes na própria palavra

Petrobras. Esse logotipo foi desenvolvido no início da década de 70, pelo designer

Aloísio Magalhães. Além do logotipo, ele criou também uma forma de utilizar o BR

como um símbolo, a fim de criar uma identidade visual atraente para os postos de

serviço e para os produtos comercializados pela Petrobras Distribuidora.

O símbolo BR passou a ser uma representação que se difundiu amplamente

a partir do crescimento da Petrobras no mercado de distribuição de derivados de

petróleo. A marca tornou-se visível para público

consumidor, principalmente nos postos de serviço

instalados nas principais vias de todas as cidades

brasileiras. Desde então, o símbolo BR passou por

pequenas variações, como troca de cores e posição de alguns elementos. Em 1982,

pelas mãos do designer Rafael Rodrigues, o símbolo recebeu um amplo redesenho,

tornando-se o símbolo conhecido até os dias atuais.

No início, a rede de postos manteve os dois símbolos: o BR nas bandeiras

dos postos e o hexágono-losango em uma placa, ao lado da marca Petrobras. Mais

tarde, o BR tornou-se conhecido e ganhou prestígio junto ao público. Isto fez com

que o hexágono-losango deixasse de ser utilizado nos postos de serviço, passando

a fazer parte da comunicação institucional do Sistema Petrobras, enquanto o BR

firmava-se como símbolo voltado às atividades comerciais da companhia. Esta

decisão acabou gerando um problema, já que o público começou a dissociar a

imagem da Petrobras Distribuidora da imagem da holding. O fato é que o uso de

símbolos diferentes enfraquece o conceito de companhia integrada de petróleo,

objetivo da Petrobras. Com um símbolo distinto, a Distribuidora era percebida

apenas como uma subsidiária e não como parte essencial do Sistema Petrobras. Os

60

postos e a Distribuidora passaram a ser chamados apenas de BR, afastando-se da

marca Petrobras, na mente dos consumidores.

A compatibilização das marcas da Petrobras e da Distribuidora ocorreu em

1994. O losango-hexágono foi abandonado e o símbolo BR assumiu seu lugar,

sanando essa separação, ao mesmo tempo em que atendia aos objetivos do

planejamento estratégico da empresa, no que diz respeito a aspectos ligados à

identidade visual: fortalecer a imagem do Sistema Petrobras e preservar a condição

de empresa integrada.

3.1.4 Principais produtos

Com uma rede de postos com cerca de 7000 unidades, a Petrobras

Distribuidora tem consolidado sua posição de líder no mercado, levando os mais

modernos produtos e serviços a todas as regiões do país, incluindo Álcool,

Gasolinas, Gás Natural Veicular (GNV), Diesel, Lubrificantes Automotivos, produtos

de limpeza e conservação automotiva e Fluidos. A rede de postos conta também

com inúmeros serviços exclusivos, dentre os quais estão BR Mania, Cartão

Petrobras, Lubrax Center, Controle Total de Frotas (CTF), Lavamania, Indicação de

lubrificante, De Olho no Combustível, Análise de lubrificantes, Siga Bem e Sest

Senat.

A empresa oferece produtos e serviços asfálticos para indústrias, governos

estaduais e municipais, concessionárias e construtoras de rodovias, clubes e

condomínios, entre outros segmentos que precisam de soluções em pavimentação

rápidas e eficazes. Esses produtos são divididos em três categorias, os aplicados a

quente (Cimentos Asfálticos e Asfalto Borracha), os aplicados a frio (Emulsões

asfálticas, Asfalto Diluído de Petróleo (ADP) e Imperpoli) e os produtos especiais

para pavimento (Revestimentos Coloridos (Laykold), Impermeabilizantes (Elastron) e

Compodur).

A BR Aviation é a líder no mercado brasileiro de combustíveis de aviação e

referência de qualidade internacional. Presente em mais de 100 aeroportos em todo

o território nacional, possui a maior rede de distribuição de produtos de aviação do

61

País. O mix de seus produtos é composto por querosene de aviação (JET A-1),

querosene de aviação aditivado (BR Jet Plus) e gasolina de aviação (AVGAS). A BR

Aviation oferece uma diferenciada gama de serviços, que visa garantir a segurança

e a qualidade no atendimento aos seus clientes dos mais diversos tipos de

segmentos, incluindo BR Aviation Center, BR Aviation Card, BR Aviation Club,

Cartão BR Aviation Facilities, Abastecimento, Destanqueio e Sistema de Garantia de

Qualidade – SGQ.

No segmento industrial, a Petrobras Distribuidora é responsável pela

comercialização de combustíveis e lubrificantes para grandes empresas,

destacando-se pela qualidade dos produtos e serviços, o que a faz ser líder no

mercado consumidor. Dentre os setores que a Petrobras Distribuidora atua no

segmento industrial, destacam-se: Metalurgia, Siderurgia, Mineração,

Sucroalcooleiro, Têxtil, Papel e Celulose, Alimentos e Bebidas, Cimento e Cerâmica,

Química e Petroquímica. Entre os principais produtos desse seguimento estão Óleo

Combustível, Óleo Diesel, Coque Verde de Petróleo, Lubrificantes Industriais,

Graxas e Querosene Iluminante. Buscando melhores práticas e soluções para os

clientes, a Petrobras Distribuidora oferece uma gama de serviços que agrega valor

às atividades de indústrias e termelétricas, entre elas: Lubrificação, Abastecimento,

Análises de Lubrificantes, Análise de Combustão, Lubrax System, Serviços em

Fluidos e Serviços Ambientais.

A BR dispõe também de serviços para frotas de transportes rodoviários,

marítimos e ferroviários que visam aperfeiçoar a operação dos clientes, tais como:

serviços de abastecimento, Controle Total de Frotas (CTF), serviços ambientais,

planos de lubrificação de equipamentos, softwares de lubrificação, filtragem de óleos

hidráulicos, análises laboratoriais, entre outros.

Com credibilidade, qualidade e uma carteira de serviços bastante

diversificada, a Petrobras Distribuidora oferece propostas customizadas para

atender às necessidades de seus clientes, proporcionando Soluções Energéticas

integradas e, principalmente, competitivas de acordo com o perfil de cada cliente.

Para os segmentos industriais e comerciais, a Petrobras Distribuidora conta com

soluções bastante competitivas, como Geração na Ponta, Cogeração, Eficiência

Energética, Climatização e Geração para Clientes Dedicados. A partir das análises

energéticas do cliente são propostas as melhores e mais eficientes alternativas,

62

garantindo confiabilidade no fornecimento e proporcionando a tranqüilidade

necessária para que nossos clientes possam se concentrar em suas atividades fim.

No Estado do Espírito Santo, a Petrobras Distribuidora S.A. obteve em

16/12/1993, a concessão para a exploração da distribuição de gás natural

canalizado pelo período de cinquenta anos, nos seguimentos residencial, comercial,

industrial, construtoras e GNV (Gás Natural Veicular).

Dentro do sistema Petrobras, a Petrobras Distribuidora exerce grande papel

na aquisição, gerenciamento e abastecimento de produtos químicos para as

plataformas. A Companhia é responsável pela comercialização e distribuição de

produtos químicos em grande parte do mercado brasileiro. Atua em diversos

segmentos, tais como: Indústria de Petróleo; Química Fina e Agronegócios; Tintas,

Adesivos e Borrachas.

O Quadro 3 demonstra as principais categorias de Produtos Químicos e os

produtos que compõe a categoria que abrange o produto de estudo:

SOLVENTES: Os solventes são utilizados em indústria de tintas, extração de óleos e gorduras (fabricação de

óleo de soja) e adesivos.

● Alifáticos: Aguarrás Mineral; Hexano BR; SPB - Solvente para Borracha.

● Aromáticos: AB-9; Tolueno; Xileno.

● Especiais: Solbrax 60/106; Solbrax 85/110; Solbrax CHX 80; Solbrax DAT; Solbrax 115/150; Solbrax C6;

Solbrax NEO MIX 87; Solbrax NPAR-230; Solbrax Neo Mix 167; Solbrax Neo Mix 168; Solbrax Neo Mix 170;

Solbrax Neo Mix 172; Solbrax Neo Mix 179.

● Oxigenados: Acetato de Etila; Acetato de Butila; Acetato de Isoamila; Ácido Acético; Álcool Isoamílico;

Álcool Etílico Anidro.

QUEROSENES: Os Querosenes são usados na indústria de tintas e na limpeza industrial proporcionam à tinta

uma evaporação e uma secagem lenta.

PARAFINAS: As parafinas são usadas na fabricação de velas, de madeira, aglomerados, pneus e chocolates.

ÓLEOS AGRÍCOLAS: Os óleos agrícolas são utilizados como inseticida, fungicida ou adjuvante em diversas

lavouras (maçã, laranja, banana, soja, feijão, etc.).

ÓLEOS DE PROCESSO: Os óleos de processo são usados na indústria de pneus e artefatos de borracha.

FLUIDOS ESPECIAIS: Os Fluidos Especiais são utilizados na fabricação de tintas e resinas, além de ajudar na

parte de limpeza, como: Lavagem de roupa a seco, limpeza industrial, entre outros (Solbrax ECO).

ENXOFRES: O enxofre é usado na produção de ácido sulfúrico, detergentes, sabão em pó, borracha e no ramo

agropecuário.

ESPECIALIDADES QUÍMICAS: As Especialidades Químicas são utilizadas nos segmentos coureiro, sucro-

alcooleiro, tratamento de água e na exploração e produção de petróleo.

Quadro 3: Produtos Químicos Fonte: Adaptação de dados da empresa

63

O Hexano, produto de estudo, é aplicado principalmente na extração de

óleos vegetais, tais como o óleo de soja, possuindo características especificas

(ANEXO I) que são analisadas criteriosamente pelos consumidores, uma vez que se

trata de empresas do ramos alimentício. Também é utilizado na formulação de colas

e adesivos, assim como na fabricação de produtos para limpeza industrial e

desengraxe. Trata-se de um líquido límpido, incolor e de odor suave. Visto em seu

estado de uso, equivale à água. É um produto inflamável, com alto poder de

solvência e secagem muito rápida. Como se trata de um produto inicialmente nocivo,

porém químico, há uma série de recomendações de segurança e emergência em

caso de acidente (ANEXO II e III).

Na Petrobras Distribuidora, o Hexano é comercializado a granel, saindo do

Terminal de Cubatão (TECUB) ou do Terminal de Canoas (TENOAS), em

caminhões com recipientes de aço inox, em volumes de 15, 30, 35, 36, 45, 46 e 48

mil litros. As Figuras 7, 8, 9 e 10 representam dois modelos de caminhões utilizados

no transporte do produto, bem como seus terminais de carregamento.

Figura 7: Caminhão Tanque de Aço Inox Fonte: Transportes Dalçoquio

64

Figura 8: Caminhão Tanque Bitrem de Aço Inox Fonte: Transportes Dalçoquio

Figura 9: Vista aérea do Terminal de Cubatão (TECUB) Fonte: Dados da empresa

65

Figura 10: Vista aérea do Terminal de Canoas (TENOAS) Fonte: Dados da empresa

3.1.5 Mercado em que atua e principais concorrentes

Na área de produtos químicos, há uma forte disputa entre grandes empresas

distribuidoras nacionais, em relação à importação de produtos para a distribuição.

Considerando o segmento de Química Fina, é possível dividi-lo em seis níveis de

atuação no mercado: a) Indústria Química: com forte concorrência e alto poder de

compra, as empresas Blue Star e Oxiteno denominam-se os principais clientes da

BR; b) Veleiro: são na sua grande maioria empresas de grande consumo,

destacando todos os revendedores de parafina; c) Papel e Celulose: nesse

segmento os clientes mantêm um consumo regular e seu crescimento está atrelado

ao PIB. As empresas Cambará e Jarí estão entre os principais clientes; d)

Farmacêutico: as empresas Novartis e Nortec representam essa fatia para a BR, no

qual a qualidade e serviço são grandes exigências dos clientes, além de constituir

um segmento com alto valor agregado; e) Coureiro: mercado concentrado no

estado de São Paulo e com vendas creditadas de ICMS, tem como destaque as

66

empresas Marfrig e Minerva; f) Têxtil: mercado concentrado na região Norte e

Nordeste do país, concentrando pequenos volumes nas vendas, destacando as

empresas Cosibra e Sisalândia.

O segmento de agronegócios é subdividido em cinco áreas de atuação: a)

Formuladores: é característico pelo escoamento das refinarias de Enxofre,

contendo empresas como Produquímica e Bora em sua carteira; b) Defensivos

agrícolas: possuí uma demanda sazonal e concorrência acirrada. As empresas

Syngenta, Basf estão entre as principais atendidas; c) Esmagamento de grãos:

grandes grupos como Bunge e Amaggi representam um mercado super aquecido; d)

Fertilizantes: característico por grande consumo e buscas constantes por

importação de Enxofre. Esse segmento possui como principais clientes as empresas

Heringer e Copebras; e) Usinas: setor representado pelas empresas Usina Santa

Teresinha e Cosan possui alto grau de exigência, entretanto pouca garantia de seus

clientes.

Os dois grandes segmentos de atuação da GPQ (Gerência de Produtos

Químicos) estão presentes em todo o território brasileiro assim como no exterior,

entretanto há variação de volume de atendimento de acordo com a presença e

intensidade de determinada atividade em cada região do país.

O Quadro 4 evidencia os principais concorrentes da Petrobras na área de

Produtos Químicos destacando a Química Fina e o Agronegócio, relacionando-os de

acordo com cada categoria de produto comercializado:

Quadro 4: Principais concorrentes Fonte: Adaptação de dados da empresa

CATEGORIA DE PRODUTO CONCORRENTES

FLUIDOS HIDROGENADOS Exxon

ENXOFRES Importação (ICEC)

PARAFINAS Gequímica, Isogama, Santa Cruz, Guanabara

ÓLEOS AGRÍCOLAS Basf, Texaco, Agecom

HEXANO QuantiQ, Shell, Exxon, Univen, entre outras empresas não

destacadas

67

3.1.6 Procedimentos de Marketing

A Petrobras Distribuidora S.A. tem uma gerência (GCRI – Gerência de

Comunicação e Relações Institucionais) responsável por coordenar as ações de

propaganda institucional e mercadológica e zelando pela correta aplicação de

marcas da Companhia. Por meio de campanhas publicitárias como patrocínios a

times de futebol, ao Rally dos Sertões, a atletas de renome entre outros, a

companhia divulga seus produtos e sua marca no Brasil e até em outros países. No

entanto, a empresa não tem procedimentos de marketing específicos para a

gerência de estudo (GQUIF – Gerência de Química Fina e Agronegócios), focando

sempre a marca BR em suas relações comerciais.

3.1.7 Relação da empresa com seus clientes

Uma das grandes preocupações da empresa é zelar pelo atendimento

adequado a seus clientes. O grande objetivo é fidelizar relações com princípios de

confiança e respeito, oferecendo produtos e serviços de qualidade, com tecnologia

avançada, dentro de um padrão de atendimento transparente, cumprindo sempre o

compromisso estabelecido no Código de Ética do Sistema Petrobras.

A BR visa ao reconhecimento de parcerias duradouras e, por meio de uma

ação denominada Cliente Nota 10 seleciona os melhores clientes do ano anterior e

presta a eles uma homenagem. Esse evento premia as empresas escolhidas em

cada categoria de atendimento com certificados e troféus prestigiando-os como os

homenageados da noite. Em âmbito regional, a empresa também se preocupa com

seus clientes, razão pela qual desenvolveu um sistema de envio de cartões de votos

e agradecimento em datas comemorativas, como o Natal e o Ano Novo.

68

3.1.8 Descrição da força de vendas

A equipe da Gerência de Química Fina e Agronegócios é composta por um

gerente, responsável por coordenar todas as atividades da equipe, por garantir a

integração de todos e pelos resultados da equipe, por assessores comerciais

responsáveis pela prospecção das vendas e manutenção dos clientes. Esses

assessores atuam juntamente com os denominados apoios de vendas, funcionários

de empresas terceirizadas que lhes prestam auxílio, buscando sempre os melhores

resultados. A gerência recebe, ainda, a colaboração de técnicos de administração

que atuam internamente e realizam tarefas administrativas e burocráticas; uma

agrônoma que auxilia na área de agronegócios e uma consultora de produtos para

química fina e agronegócios, responsável por prestar informações técnicas e

comerciais sobre os produtos de sua carteira.

3.1.9 Responsabilidade social e a relação da BR com a sociedade

A Petrobras Distribuidora pauta sua atuação em princípios de transparência

e responsabilidade social. Busca um comprometimento com a ética e a qualidade de

vida dos empregados, de suas famílias, e da sociedade como um todo. A

preocupação com a responsabilidade social faz parte dos planejamentos

estratégicos da Petrobras Distribuidora. Atualmente, a Petrobras Distribuidora alinha

sua política de atuação social à da própria Petrobras, incluindo a participação no

programa Desenvolvimento & Cidadania Petrobras, que reúne diversos projetos

empreendidos pelo grupo em prol da inclusão social e no programa de Voluntariado.

A Petrobras Distribuidora participa também das seleções de projetos para os

programas Petrobras Cultural e Petrobras Ambiental.

Ao tornar-se signatária do Pacto Global, proposto às empresas pela

Organização das Nações Unidas (ONU), a Cia. reforçou seu compromisso com a

promoção dos direitos humanos, direitos do trabalho, proteção ao meio ambiente e

combate à corrupção. O cumprimento do Pacto no Brasil está vinculado ao alcance

69

dos Objetivos do Milênio, oito metas a serem atingidas até 2015 pelos 191 Estados-

Membros da ONU.

Em 2005, a Petrobras Distribuidora aderiu ao Pacto Nacional pela

Erradicação do Trabalho Escravo. Passou a inserir em seus contratos cláusula que

prevê a não utilização de trabalho degradante e infantil, e divulgar o cadastro de

empregadores autuados por exploração do trabalho escravo. Alem disso, a

Petrobras Distribuidora é uma Empresa Amiga da Criança, segundo a Fundação

Abrinq.

A Petrobras conquistou, pelo terceiro ano consecutivo, o direito de participar

da composição do Índice Dow Jones de Sustentabilidade World (DJSI), o mais

importante índice mundial de sustentabilidade e que é usado como parâmetro para

análise dos investidores social e ambientalmente responsáveis. Com a renovação, a

companhia se consolida como uma das oito empresas brasileiras mais sustentáveis.

Entre os projetos em desenvolvimento dentro do grupo e que tem relação com a

Petrobras Distribuidora, figuram:

O Projeto Cidadão Capaz, que promove a adaptação de postos Petrobras às

condições necessárias para que pessoas com deficiência possam ser empregadas

na rede. Integra o Programa Desenvolvimento & Cidadania Petrobras, seguindo a

linha de atuação "Geração de Renda e Oportunidade de Trabalho". Atualmente

existem 15 Postos Petrobras adaptados ao projeto e 38 pessoas com deficiência

estão empregadas. O projeto já foi agraciado com prêmios como o Top Social ADVB

Rio 2005 e FGV-EAESP Responsabilidade Social no Varejo 2004.

O Projeto Posto Escola, que surgiu em fevereiro de 2001 e é uma das

principais ações de responsabilidade social da Petrobras Distribuidora. Integra o

Programa Desenvolvimento & Cidadania Petrobras, seguindo a linha de atuação

"Educação para a Qualificação Profissional". O projeto Posto Escola já treinou mais

de 8.000 profissionais até hoje, em suas 12 unidades. Por meio do Canal de

Negócios (Cadastro através da Central de Atendimento da Petrobras: 4002 2040

para capitais e regiões metropolitanas, e 0800 282 2040 para demais localidades - e

login neste Portal), a Petrobras Distribuidora oferece para sua rede revendedora um

banco de dados com informações cadastrais destes profissionais. Possui parceria

com instituições tais como FUNCEFET (Fundação de Apoio ao CEFET), SENAC

(Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial) e APAD (Associação Politécnica de

Apoio ao Desenvolvimento Automotivo).

70

O Projeto Siga Bem Criança, que ajuda a combater a exploração infantil no

Brasil é o desafio desse programa, lançado em 2003, com o objetivo de tornar cada

caminhoneiro um parceiro no combate à violência contra a criança e o adolescente.

De 2003 a 2009, o Disque Denúncia registrou mais de 2 milhões de atendimentos e

encaminhou aos órgãos competentes quase 95 mil denúncias de todo o país. Já

foram identificadas pela Polícia Rodoviária Federal 241 rotas do tráfico de mulheres,

crianças e adolescentes para fins de exploração sexual no Brasil. Pelo Estatuto da

Criança e do Adolescente, submeter criança ou adolescente à exploração sexual é

crime sujeito a pena de reclusão de quatro a dez anos e multa. O programa de rádio

Siga Bem Caminhoneiro, transmitido por 212 emissoras do Brasil, assegura: "os

caminhoneiros são os nossos grandes aliados nessa luta. Lugar de criança é na

escola e não na boléia de um caminhão". O projeto Siga Bem Criança ganhou, em

2004, o prêmio Top Social ADVB pelo reconhecimento do trabalho desenvolvido

pela Petrobras e Petrobras Distribuidora.

O Projeto Cinema BR em Movimento trata da difusão e exibição de filmes de

longa metragem da recente produção nacional e realiza sessões gratuitas em

comunidades localizadas em todos os Estados brasileiros. Criado com o objetivo de

colaborar com o acesso da população brasileira aos seus bens audiovisuais, difundir

e formar platéias para o cinema nacional, o projeto é hoje a maior rede de exibição

não-comercial de filmes de longa metragem brasileiros. O projeto atua através de

dois circuitos, o Circuito Cinematográfico Comunitário (CCC) e o Circuito BR (CBR).

O Circuito Cinematográfico Comunitário exibe sessões para espectadores de

comunidades e atinge todos os gêneros de platéias, sendo, portanto, voltado para

um público que normalmente não tem acesso às salas de cinema, enquanto o

Circuito BR contempla a comunidade no entorno e comunidades de relacionamento

das Unidades Operacionais do Sistema Petrobras. No ano de 2009, com 6 meses de

exibições, o projeto realizou mais de 1.000 sessões, para um público de mais de

60.000 espectadores, em mais de 150 municípios.

O Projeto Dançando Para Não Dançar promove o ensino de balé para

jovens de baixa renda, possibilitando nova perspectiva de vida e formação

profissional na área. Atualmente, as aulas são ministradas em 13 comunidades,

atendendo cerca de 480 crianças e jovens da Rocinha, Mangueira, Cantagalo,

Pavão-Pavãozinho, Chapéu Mangueira, Babilônia, Macacos, Tuiuti, Jacarezinho,

Salgueiro, Dona Marta, Oswaldo Cruz e Borel. O projeto também oferece aulas de

71

teoria e prática musical, idiomas, assistência médica, odontológica, fonoaudiológica

e social, envolvendo, também, os familiares das crianças por meio de atividades de

integração. A Petrobras Distribuidora patrocina o projeto Dançando para Não Dançar

desde 1997. O projeto integra o Programa Petrobras Cultural.

Em 2009, foi inaugurada a sede do Dançando para não Dançar, na Rua Frei

Caneca, nº139, no Centro do Rio de Janeiro. Construído em 1914, o prédio tem

cinco andares, arquitetura eclética, área de aproximadamente 380m², e está inserido

em Área de Proteção do Ambiente Cultural (Apac).

O Projeto Fundo para a Infância e Adolescência (FIA) existe desde 2003,

pelo qual a Petrobras Distribuidora disponibiliza recursos para políticas públicas

voltadas a crianças e adolescentes socialmente excluídos, por meio do repasse aos

FIAs - Fundos para a Infância e Adolescência (Lei Federal 8.242/91). Os FIAs são

geridos pelos Conselhos de Defesa dos Direitos da Criança e do Adolescente,

órgãos responsáveis pela indicação dos projetos a serem apoiados. Os recursos

aportados são deduzidos do Imposto de Renda devido da Petrobras Distribuidora,

no limite de 1%. Os municípios cujos FIAs foram contemplados em 2009 (projetos

executados em 2010) foram: Vitória do Xingu, Marabá, Barcarena e Oriximiná (PA);

Bauru (SP); Cruzeiro do Sul (AC); Ponta Grossa e Londrina (PR); Cuiabá (MT); Ijuí

(RS); Lagoa Santa (MG); Cachoeiro de Itapemirim (ES); Campo Grande (MS);

Açailândia (MA); Caracaraí (RR); Porto Velho (RO); Crato (CE); Juazeiro (BA).

3.2 Resultados da pesquisa

Foram desenvolvidos dois questionários, para atender aos objetivos da

pesquisa, um para os assessores e outro para os clientes. Para os assessores

estruturou-se um formulário com 41 questões fechadas e quatro abertas, divididas

em dois setores (APÊNDICE I). No primeiro setor identificam-se as suas atividades,

bem como sua relação com a empresa e as oportunidades oferecidas por ela; na

segunda parte se objetivava conhecer a percepção que o assessor comercial tinha

sobre o nível de satisfação de seus clientes com o atendimento prestado e a

empresa no geral. Para os clientes, o formulário foi montado com 20 questões

fechadas e uma questão aberta

satisfação com a Petrobras Distribuidora, além de

relação empresa/cliente.

Foram escolhidos

disponibilizado pela empresa

deveria ser igual ou superior

respondentes, dois não foram autorizados a responder e um terceiro cliente teve sua

pesquisa desconsiderada, por tratar

foram obtidos 33 questionários

14/02/2011. Verificou-se que a referida amostra, feita no interesse da pesquisa,

significava para a empresa uma participação nas suas vendas de

validação dos questionários

teste com um dos asse

perguntas e dos objetivos, o que

A seguir são descritos os resultados

da amostra estudada. O Gráfico 1

Gráfico 1 – Regiões geográficas Fonte: Dados primários da pesquisa

O Gráfico 1 dem

contando com 15 empresas, juntamente co

empresas. Essa região

significativamente e se

nacional de soja.

1

Goiás e Mato Grosso do SulMato GrossoBahia

questão aberta (APÊNCICE II), buscando identi

com a Petrobras Distribuidora, além de apontar os itens mais críticos da

cliente.

escolhidos 36 clientes, baseando-se no histórico de

pela empresa, no qual a média das compras de

ser igual ou superior a 30 mil litros mensais do produt


pesquisa desconsiderada, por tratar-se de cliente com problemas financeiros. Assim

foram obtidos 33 questionários válidos, compreendendo o período de 21/1

se que a referida amostra, feita no interesse da pesquisa,

significava para a empresa uma participação nas suas vendas de

dos questionários, foi aplicada a pesquisa em três

assessores, resultando em adequada

s e dos objetivos, o que permitiu considerar a sua efetividade de aplicação.

ir são descritos os resultados da pesquisa, iniciando pela região g

O Gráfico 1 indica as regiões geográficas estudadas:

Regiões geográficas Dados primários da pesquisa (2011)

demonstra a forte participação da Região S

contando com 15 empresas, juntamente com a Região Centro

. Essa região, segundo a EMBRAPA (2011)

se apresenta atualmente como a maior região

61

78

1

82

Goiás e Mato Grosso do Sul Minas Gerais ParanáAmazonas Rio Grande do Sul

72

, buscando identificar o seu nível de

itens mais críticos da

se no histórico de vendas

compras de um ano do cliente

mensais do produto em estudo; dos


se de cliente com problemas financeiros. Assim,

válidos, compreendendo o período de 21/10/2010 a

se que a referida amostra, feita no interesse da pesquisa,

significava para a empresa uma participação nas suas vendas de 76%. Para

três clientes e efetuado

compreensão das

efetividade de aplicação.

pela região geográfica

as regiões geográficas estudadas:

onstra a forte participação da Região Sul no agronegócio

entro-oeste com 14

(2011) vem crescendo

a maior região produtora

Rio Grande do Sul

O primeiro fator abordado pela

imagem da empresa. As respostas

Gráfico 2: Imagem da empresa Fonte: Dados primários da pesquisa

No quesito, conforme representado no Gráfico 2

Petrobras Distribuidora possui uma significativa imagem no mercado

31 respondentes, ou seja, 94% confirmaram tal condição.

A proposta seguinte do questionário se relacionava ao atendimento e o

Gráfico 3 aponta os resultados obtidos:

Gráfico 3: Atendimento Fonte: Dados primários da pesquisa

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Muito Insatisfeito

RES

PON

DEN

TES

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Muito Insatisfeito

RES

PON

DEN

TES

O primeiro fator abordado pela pesquisa com os clientes pretendia

s respostas estão apresentadas no Gráfico 2:

Gráfico 2: Imagem da empresa Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)

No quesito, conforme representado no Gráfico 2, foi possível observar que a

as Distribuidora possui uma significativa imagem no mercado

respondentes, ou seja, 94% confirmaram tal condição.


sultados obtidos:

áfico 3: Atendimento Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)

Muito Insatisfeito

Insatisfeito Medianamente Satisfeito

Satisfeito Muito Satisfeito

0 1 1

13

18

Muito Insatisfeito



0% 1%4%

46%49%

73

esquisa com os clientes pretendia avaliar a

ráfico 2:

possível observar que a

as Distribuidora possui uma significativa imagem no mercado, uma vez que


Conforme demonstrado no Gráfico 3,

nível satisfeito e 49% optaram pelo muito satisfeito, o que ge

ordem de 95% que está i

da empresa. Entretanto, 4

medianamente satisfeito, o que exige uma atenção especial

empresas de grande porte, para as quais o atendime

de gestão interna.

O próximo fator

percepção dos respondentes sobre a

demonstra os resultados alcançados

Gráfico 4: Flexibilidade de negociação Fonte: Dados primários da pesquisa

Foi possível perceber

63% das respostas (34% de muito satisfeitos e 29% d

positivo o nível de flexibilidade. Contudo, o núcleo de medianamente satisfeitos

(29%), se adicionado aos que optaram por

(2%), pode inferir o uso de

conta disso, a pesquisadora

que apenas 31 clientes participaram do item

focada, examinaram-se diversos pontos. No Gráfico 5 sobre a facilidade de

negociação das condições comerciais. Trata

encargos financeiros, valor de frete e de prazo de entrega.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Muito Insatisfeito

RES

PON

DEN

TES

Conforme demonstrado no Gráfico 3, 46% das respostas apontaram para o

% optaram pelo muito satisfeito, o que gerou um percentual da

% que está intimamente relacionado com o Gráfico 2, sobre a imagem

ntretanto, 4% delas (ou seja, 14 respostas) apontaram para o nível

medianamente satisfeito, o que exige uma atenção especial, pois

empresas de grande porte, para as quais o atendimento é fator relevante na política

próximo fator relacionado com o nível de satisfação cuidou de examinar a

percepção dos respondentes sobre a flexibilidade de negociação.

demonstra os resultados alcançados, depois de analisadas 62 respostas

Gráfico 4: Flexibilidade de negociação Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)

vel perceber, através do Gráfico 4, que os clientes

63% das respostas (34% de muito satisfeitos e 29% de satisfeitos) aceitam como


), se adicionado aos que optaram por muito insatisfeitos (6%) e insatisfeitos

inferir o uso de estratégias não tão favoráveis quanto

conta disso, a pesquisadora desdobrou a quantidade de respondentes, ressalvando

que apenas 31 clientes participaram do item. Para efeito de uma análise mais

se diversos pontos. No Gráfico 5 sobre a facilidade de

ação das condições comerciais. Trata-se de um processo que envolve preço,

encargos financeiros, valor de frete e de prazo de entrega.

Muito Insatisfeito



6%

2%

29% 29%

34%

74

% das respostas apontaram para o

rou um percentual da

o 2, sobre a imagem

apontaram para o nível

, pois se tratam de

fator relevante na política

cuidou de examinar a

flexibilidade de negociação. O Gráfico 4

respostas:

que os clientes, considerando

e satisfeitos) aceitam como


muito insatisfeitos (6%) e insatisfeitos

quanto às desejadas. Por

a quantidade de respondentes, ressalvando

. Para efeito de uma análise mais

se diversos pontos. No Gráfico 5 sobre a facilidade de

se de um processo que envolve preço,

Muito Satisfeito

34%

Gráfico 5: Facilidade de negociação das condições comerciais Fonte: Dados primários da pesquis

No Gráfico 5, sobre a

clientes apresentaram mediana satisfação

com esse aspecto e 1 cliente apontou ainda muita insatisfação. As condições

consideradas não apropriadas totalizaram

pode ser considerado um fator negativo e relevante que precisa ser considerado.

O Gráfico 6 aborda a flexibilidade de n

apresenta seus resultados cons

Gráfico 6: Flexibilidade de negociação de prazo de pagamento Fonte: Dados primários da pesquisa

Muito Insatisfeito

Insatisfeito

Medianamente Satisfeito

Satisfeito

Muito Satisfeito

Muito Insatisfeito

Insatisfeito


Satisfeito

Muito Satisfeito

Gráfico 5: Facilidade de negociação das condições comerciaisFonte: Dados primários da pesquisa (2011)

obre a facilidade de negociação das condições comerciais,

mediana satisfação (32%), 1 cliente afirmou estar insatisfeito


adas não apropriadas totalizaram nesse quesito, 39% dos clientes, o que


aborda a flexibilidade de negociação de prazo de pagame

apresenta seus resultados considerando 31 respondentes:

Gráfico 6: Flexibilidade de negociação de prazo de pagamentoFonte: Dados primários da pesquisa (2011)

0 2 4 6 8

Muito Insatisfeito

Insatisfeito


Satisfeito

Muito Satisfeito

1

1

RESPONDENTES

0 2 4 6 8 10

Muito Insatisfeito

Insatisfeito


Satisfeito

Muito Satisfeito

3

0

8

9

RESPONDENTES

75

Gráfico 5: Facilidade de negociação das condições comerciais

facilidade de negociação das condições comerciais, 10

1 cliente afirmou estar insatisfeito


nesse quesito, 39% dos clientes, o que


egociação de prazo de pagamento e

Gráfico 6: Flexibilidade de negociação de prazo de pagamento

10

10

9

10

12

11

Como ficou demonstrado no Gráfico

clientes e muita insatisfação de

Grosso, formando um contingente de 35%

O próximo ponto abordado buscava

aos clientes pelos assessores comerciais

quais se demonstram no Gráfico 7

Gráfico 7: Assessor comercial Fonte: Dados primários da pesquisa

Verifica-se, pelo Gráfico 7, que 55% das respostas

positivas, uma vez que foram constituídas d

satisfeitos. No entanto, analisado mais detalhadamente o resultado, evidenciou

um volume de 45% de respostas consideradas de risco ou negativas. Em razão

disso, a pesquisadora desdobrou o item em duas partes: freqüênc

melhor identificar o conteúdo das opções.

sobre a freqüência de visitas dos assessores comerciais:

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Muito Insatisfeito

RES

PON

DEN

TES

Como ficou demonstrado no Gráfico, revelou-se mediana satisfação de 8

muita insatisfação de 3, esses localizados no Paraná, Goiás e

, formando um contingente de 35% entre os respondentes.

to abordado buscava relacionar o trabalho desenvolvido junto

aos clientes pelos assessores comerciais, tendo sido consideradas 59 respo

quais se demonstram no Gráfico 7:

Gráfico 7: Assessor comercial Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)

se, pelo Gráfico 7, que 55% das respostas pode

positivas, uma vez que foram constituídas de 31% de muito satisfeito e 24% de

satisfeitos. No entanto, analisado mais detalhadamente o resultado, evidenciou


disso, a pesquisadora desdobrou o item em duas partes: freqüênc

melhor identificar o conteúdo das opções. No Gráfico 8 está contida a informação

sobre a freqüência de visitas dos assessores comerciais:

Muito Insatisfeito



8%12%

25%24%

31%

76

mediana satisfação de 8

no Paraná, Goiás e Mato

entre os respondentes.

o trabalho desenvolvido junto

, tendo sido consideradas 59 respostas, as

podem ser consideradas

e 31% de muito satisfeito e 24% de

satisfeitos. No entanto, analisado mais detalhadamente o resultado, evidenciou-se


disso, a pesquisadora desdobrou o item em duas partes: freqüência e postura para

No Gráfico 8 está contida a informação

Muito Satisfeito

Gráfico 8: Freqüência de visitas do assessor comercial Fonte: Dados primários

O desdobramento permitiu analisar que

nível considerado não satisfatório

como medianamente satisfeitos

55% das avaliações recebidas.

Por outro lado, o segundo ponto em análise,

apresentou outra característica,

Gráfico 9: Postura do assessor comercial durante a visita Fonte: Dados primários da pesquisa

Pelo que aprese

tem a mesma conotação quando se trata da postura dos assessores. Aqui, o

Muito Insatisfeito

Insatisfeito


Satisfeito

Muito Satisfeito

Muito Insatisfeito

Insatisfeito


Satisfeito

Muito Satisfeito

Freqüência de visitas do assessor comercial Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)

O desdobramento permitiu analisar que o quesito freqüência

não satisfatório, assim classificados por 18 c

medianamente satisfeitos, 5 insatisfeitos e 3 muito insatisfeito

as avaliações recebidas.

Por outro lado, o segundo ponto em análise, a postura dos profissio

apresentou outra característica, conforme se verifica no Gráfico 9

Gráfico 9: Postura do assessor comercial durante a visita Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)

nta o Gráfico 9 o descontentamento quanto


0 2 4 6 8

Muito Insatisfeito

Insatisfeito


Satisfeito

Muito Satisfeito

3

5

8

4

RESPONDENTES

0 2 4 6 8 10 12

Muito Insatisfeito

Insatisfeito


Satisfeito

Muito Satisfeito

2

2

5

6

RESPONDENTES

77

freqüência apresentou um

18 clientes, sendo 10

muito insatisfeitos, abrangendo

a postura dos profissionais

9:

mento quanto à freqüência não


10

10

14

14

conjunto que foi considerado de risco ou negativo alcança 9 emp

percentual em 31%, uma vez que a amostra foi de 29 respondentes.

A questão seguinte tratava do produto

apresentada anteriormente. A opção dos clientes está contida no Gráfico 10:

Gráfico 10: Produ Fonte: Dados primários da pesquisa

Tendo em vista o que foi descrito sobre o produto anteriormente e

considerando que os respondentes são todas empresas do ramo alimentício, fica

transparente e confirmada a sua

soja, uma vez que a pesquisa aponta 100% de satisfa

Gráfico 10.

O sexto e último ponto tratava

fábricas dos clientes, lista

caminhão, presteza do motorista, informações sobre problemas no carregamento e

equipamentos adequados para descarga.

conjunto que foi considerado de risco ou negativo alcança 9 emp

31%, uma vez que a amostra foi de 29 respondentes.

A questão seguinte tratava do produto Hexano,


Gráfico 10: Produto Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)



transparente e confirmada a sua grande aceitação no processo produtivo do óleo de

soja, uma vez que a pesquisa aponta 100% de satisfação dos clientes, como exibe o

último ponto tratava dos componentes da entrega do produto nas

, listando-se itens como prazo de entrega,


equipamentos adequados para descarga. O Gráfico 11 aponta os resultados

12

21


78

conjunto que foi considerado de risco ou negativo alcança 9 empresas situando o

31%, uma vez que a amostra foi de 29 respondentes.

Hexano, cuja descrição foi




ocesso produtivo do óleo de

ção dos clientes, como exibe o

os componentes da entrega do produto nas

ega, volume recebido,


aponta os resultados:

Gráfico 11: Entrega Fonte: Dados primários da pesquisa

Sobre prazo de entrega, o que espelha o Gráfico 11, é um conjunto de

de respostas satisfeitas

consideradas apropriadas

satisfação (13), 2% apresenta

insatisfação (2), o que pode alertar a empresa sobre a necessidade de

processo com os parceiros logísticos.

198 respostas.

Esse fator, a pesquisadora ente

entrega do produto na fábrica e informações quando oc

carregamento, sendo que o Gráfico 12 retrata o

do produto na fábrica:

Gráfico 12: Prazo de entrega Fonte: Dados primários da

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muito Insatisfeito

RES

PON

DEN

TES

Muito Insatisfeito

Insatisfeito


Satisfeito

Muito Satisfeito

Gráfico 11: Entrega Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)

Sobre prazo de entrega, o que espelha o Gráfico 11, é um conjunto de

espostas satisfeitas e 38% muito satisfeitas, somando 90% de respostas

consideradas apropriadas, enquanto 7% das respostas apontaram uma mediana

% apresentaram insatisfação (5) e 1% apresentou

pode alertar a empresa sobre a necessidade de

processo com os parceiros logísticos. Este universo amostral específico contou com

Esse fator, a pesquisadora entendeu relevante desdobrar em prazo de

entrega do produto na fábrica e informações quando oc

, sendo que o Gráfico 12 retrata o resultado sobre o prazo de entrega

Gráfico 12: Prazo de entrega do produto na fábrica Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)

Muito Insatisfeito



1% 2%

7%

52%

38%

1 2 4 8

Muito Insatisfeito

Insatisfeito


Satisfeito

Muito Satisfeito

1

1

5

11

RESPONDENTES

79

Sobre prazo de entrega, o que espelha o Gráfico 11, é um conjunto de 52%

e 38% muito satisfeitas, somando 90% de respostas

taram uma mediana

) e 1% apresentou muita

pode alertar a empresa sobre a necessidade de melhorias no

Este universo amostral específico contou com

ndeu relevante desdobrar em prazo de

entrega do produto na fábrica e informações quando ocorre problema no

resultado sobre o prazo de entrega

Muito Satisfeito

16

11

15

Quando questionados sobre o prazo de entrega do produto na fábrica,

conforme mostra o Gráfico 12,

enquanto 5 se disseram medianamente satisfe

declarou insatisfeito e outro

amostra total dos respondentes.

O segundo ponto buscava identificar o fluxo d

problemas no carregamento que pudesse

representado no Gráfico 13.

Gráfico 13: Informações quanto a problemas no carregamento Fonte: Dados primários da pesquisa

O Gráfico 13 aponta que n

apropriadas, enquanto 18% dos clientes estão em

apropriados, sendo 4 clientes medianamente satisfeitos, 1 cliente insatisfeito e 1

cliente muito insatisfeito.

Na pesquisa com os assessores,

abordados três fatores de concordância

fator se relacionava com a profissão

de discordo totalmente a concordo totalmente, em 5 etapas

Muito Insatisfeito

Insatisfeito


Satisfeito

Muito Satisfeito


conforme mostra o Gráfico 12, 57% dos clientes responderam positivamente,

am medianamente satisfeitos com o serviço, 1 cliente

declarou insatisfeito e outro cliente muito insatisfeito, o que representa 21% da

total dos respondentes.

O segundo ponto buscava identificar o fluxo das informações em caso de

emas no carregamento que pudessem afetar a entrega

no Gráfico 13.

Gráfico 13: Informações quanto a problemas no carregamento Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)

O Gráfico 13 aponta que nesse fator, 82% deram respostas considerad

apropriadas, enquanto 18% dos clientes estão em níveis de satisfação


cliente muito insatisfeito.

com os assessores, conforme se verifica no

abordados três fatores de concordância, permitindo tabular 42 respostas.

com a profissão que eles desenvolviam e as opções cresciam

de discordo totalmente a concordo totalmente, em 5 etapas.

0 5 10 15

Muito Insatisfeito

Insatisfeito


Satisfeito

Muito Satisfeito

1

1

4

7

RESPONDENTES

80


responderam positivamente,

itos com o serviço, 1 cliente se

, o que representa 21% da

informações em caso de

afetar a entrega. O resultado está

82% deram respostas consideradas

veis de satisfação não


conforme se verifica no Apêndice I, foram

42 respostas. O primeiro

que eles desenvolviam e as opções cresciam

20

20

Gráfico 14: Pro Fonte: Dados primários da pesquisa

Verifica-se no Gráfico

os que concordam totalmente

condição. Entre os respondentes

apenas um deles discorda

O segundo item aborda a avaliação que os colaboradores fazem da

empresa, expressados pelo mesmo padrão (discordo totalmente a concordo

totalmente) e que estão vistos no Gráfico 15:

Gráfico 15: Empresa Fonte: Dados primários da pesquisa

O contingente positivo espelhado no Gráfico 15 alcança 82% (45% concordo

totalmente e 37% concordo), enquanto 10% se manifestaram neutros e 8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Discordo totalmente

PER

CEN

TUAL

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Discordo totalmente

PER

CEN

TUAL

Gráfico 14: Profissão Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)

se no Gráfico que 83% das respostas são positivas, variando entre

concordam totalmente (50%) e os concordam (33%)

Entre os respondentes 14% se consideram neutros

apenas um deles discorda.


esa, expressados pelo mesmo padrão (discordo totalmente a concordo

totalmente) e que estão vistos no Gráfico 15:

Empresa Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)



Discordo totalmente

Discordo Neutro Concordo Concordo totalmente

0%2%

14%

33%

50%

NÍVEL DE CONCORDÂNCIA

Discordo totalmente


0%

8%10%

37%

45%


81

83% das respostas são positivas, variando entre

(33%) com a presente

eutros (6 respostas) e


esa, expressados pelo mesmo padrão (discordo totalmente a concordo



preferiram figurar entre os discordantes. Para este

respostas.

O último quesito está relacionado com o

profissional e foi obtido por meio

Gráfico 16: Aspectos Pessoais dos assessores Fonte: Dados primários da pesquisa

O Gráfico 16 compila as respostas sobre

assessores, relativamente à sua profissão

concordam e 6 concordam totalmente, somando 79% das respostas. Por su

esse quesito também apresenta pontos a serem revistos pela empresa, uma vez que

3 respostas apontam para fatores considerados não apropriados, sendo 1 com

discordância e 2 neutras.

Para melhor considerar o nível de integração dos assessores quanto

nível de satisfação dos clientes, a pesquisadora optou por um cruzamento de

informações, feito no interesse de demonstração adicional da pesquisa

ser verificado no Gráfico

0

1

2

3

4

5

6

Discordo totalmente

RES

PON

DEN

TES

preferiram figurar entre os discordantes. Para este quesito foram consideradas

O último quesito está relacionado com o aspecto

ional e foi obtido por meio de 14 respostas, apresentadas no Gráfico 16.

Aspectos Pessoais dos assessores e: Dados primários da pesquisa (2011)

O Gráfico 16 compila as respostas sobre os aspectos pessoais

, relativamente à sua profissão. No total de 14 respostas oferecidas,

concordam e 6 concordam totalmente, somando 79% das respostas. Por su



discordância e 2 neutras.

Para melhor considerar o nível de integração dos assessores quanto


feito no interesse de demonstração adicional da pesquisa

17:

Discordo totalmente


0

1

2

5

6


82

quesito foram consideradas 91

aspecto pessoal de cada

apresentadas no Gráfico 16.

s aspectos pessoais dos

respostas oferecidas, 5

concordam e 6 concordam totalmente, somando 79% das respostas. Por sua vez,



Para melhor considerar o nível de integração dos assessores quanto ao


feito no interesse de demonstração adicional da pesquisa, como pode

Gráfico 17: Nível de satisfação esperado Fonte: Dados primários da pesquisa

Conforme apontado no Gráfico 17, as questões 12, 13 e 14 apresentaram

maior nível de satisfação esperado pelos assessores em relação ao nível real (nível

de satisfação apresentado na pesquisa). El

comercial durante a visita, a qualidade do produto e ao envio de documentos. Esse

ponto permite visualizar um fator relevante na relação empresa/cliente, o qual pode

ser significativo quando se trata de sua fideliza

Na última parte do formulário apresentado aos

apontar os maiores problemas, reclamações ou

eventuais sugestões para melhorar as

enumera em ordem de fr

DESCRIÇÃO DOS FATORES

PROBLEMAS, RECLAMAÇÕES E EXIGÊNCIAS DOS CLIENTES

1º - Cumprimento quanto ao prazo de entrega

2º - Disponibilidade de produto

3º - Disponibilidade de caminh

4º - Instabilidade de preços

5º - Outros

0

1

2

3

4

5

Q1 Q2 Q3 Q4 Q5

NÍV

ELD

E SA

TISF

AÇÃO

Gráfico 17: Nível de satisfação esperado versus nível de satisfação real Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)



de satisfação apresentado na pesquisa). Elas diziam respeito à postura do assessor



ser significativo quando se trata de sua fidelização.

última parte do formulário apresentado aos assessores era solicitado

aiores problemas, reclamações ou exigências dos clientes, bem como

sugestões para melhorar as vendas e a relação com eles. O Q

freqüência os fatores apresentados na pesquisa

DESCRIÇÃO DOS FATORES


Cumprimento quanto ao prazo de entrega

Disponibilidade de produto

Disponibilidade de caminhões

Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17

Assessor Comercial Cliente

QUESTÕES

83



as diziam respeito à postura do assessor



assessores era solicitado

exigências dos clientes, bem como

vendas e a relação com eles. O Quadro 5

atores apresentados na pesquisa.

FREQUÊNCIA


10

9

6

4

15

Q17 Q18 Q19 Q20

SUGESTÕES DE MELHORIA DAS VENDAS E DA RELAÇÃO COM O S CLIENTES

1º - Produto (Melhoria no portfólio, Normalização da produção na REFAP)

2º - Preço (Melhoria nas negociações de condiçõ

3º - Distribuição (Criação de um plano logístico específico para o segmento de químicos, Melhorar a gestão de armazenagem, Aumento da frota de veículosdo estoque reserva do produto)

4º - Promoção (Inclusão do pósDefinição da política de vendas no mês anterior)

Quadro 5: Problemas, reclamações, exigências e sugestões Fonte: Dados primários da pesquisa

Foi possível lista

assessores, sendo que a

produto no prazo acordado e as questões logísticas relevantes que envolvem a

empresa; a segunda parte apresenta

planejamento e políticas, as quais dependem do maior entrosamento entre todos os

escalões da empresa.

Considerando um

se uma posição significativa

claramente observado no Gr

Gráfico 18: Resultados gerais Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)

Verifica-se, portanto, no

respostas consignadas na pesquisa,

Muito InsatisfeitoSatisfeito


Produto (Melhoria no portfólio, Normalização da produção na REFAP)

Preço (Melhoria nas negociações de condições comerciais)

(Criação de um plano logístico específico para o segmento de químicos, Melhorar a gestão de armazenagem, Aumento da frota de veículos, Aumento

Promoção (Inclusão do pós-vendas na GPQ, Maior divulgação dos produtos, Definição da política de vendas no mês anterior)

Quadro 5: Problemas, reclamações, exigências e sugestões Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)

Foi possível listar uma série de fatores no Quadro 5, a part

assessores, sendo que a primeira parte confirma a importância da entrega do


empresa; a segunda parte apresenta as sugestões que envolvem

e políticas, as quais dependem do maior entrosamento entre todos os

um plano geral dos resultados obtidos na pesquisa,

se uma posição significativa da empresa diante dos seus clientes

bservado no Gráfico 18:

Gráfico 18: Resultados gerais Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)

se, portanto, no Gráfico 18, considerando um universo de 648

respostas consignadas na pesquisa, que 43% foram incluídas no nível

4% 3%9%

43%

41%

Muito Insatisfeito Insatisfeito Medianamente SatisfeitoMuito Satisfeito

84


2

1

, Aumento 4

3

, a partir do conceito dos

a importância da entrega do


que envolvem basicamente

e políticas, as quais dependem do maior entrosamento entre todos os

plano geral dos resultados obtidos na pesquisa, observa-

da empresa diante dos seus clientes, como pode ser

um universo de 648

s no nível satisfeito e


85

41% assinalaram o nível máximo, atingindo o nível geral positivo de 84%, enquanto

se revelaram 9% de neutros e 7% de insatisfeitos ou muito insatisfeitos. Contudo,

como a pesquisadora entende que a filosofia da empresa é de máximo rigor nos

seus níveis de atendimento, procurou, através de uma pesquisa adicional focada

nas respostas consideradas menos apropriadas (medianamente satisfeito,

insatisfeitos e muito insatisfeitos), identificar a reincidência dessas opiniões entre os

respondentes e a relevância desses clientes no contexto do volume de transações.

3.3 Sugestões para a empresa

Considerando o propósito deste estudo e os resultados da pesquisa, serão

propostas sugestões para a empresa, objetivando melhorias no relacionamento com

os clientes, almejando alcançar a máxima satisfação junto à BR Distribuidora, além

de trabalhar para a retenção dos clientes atuais, busca de clientes novos e a

reconquistar de antigos clientes.

1. Considerando que os estados do Paraná e Rio Grande do Sul

representam 45% do total de clientes pesquisados, conforme apresentado no

Gráfico 1, no entendimento da acadêmica, seria relevante a elaboração de uma

política de atendimento exclusiva voltada para as necessidades dessas duas áreas,

uma vez que são os únicos estados localizados no Sul do país e também ao sul do

terminal principal de abastecimento, localizado em Cubatão - SP;

2. Considerando o que foi apresentado no Gráfico 3, sugere-se reuniões

periódicas com toda equipe da GQUIF, levantando os problemas e dificuldades de

cada área, para detalhar e trabalhar os pontos fracos de cada colaborador em

relação a seu campo de trabalho, buscando junto ao gerente, minimizar os impactos

negativos de atendimento, possibilitando maior satisfação dos clientes;

3. Tendo em vista, os 37% de respostas que apontam como negativo o nível

de flexibilidade, evidenciados no Gráfico 4, seria oportuno criar uma política

específica para a área de Químicos no que diz respeito às condições de negociação

principalmente quanto ao prazo de pagamento. Hoje a empresa mantém pouca ou

quase nenhuma flexibilidade sobre esse aspecto.

86

4. Os Gráficos 11 e 12, bem como o Quadro 5, permitem considerar a

possibilidade de se fazer parceria com novas transportadoras em regiões do país

diferenciadas, que possam suprir toda a demanda de Hexano, buscando a redução

do valor de frete e o cumprimento dos prazos de entrega junto aos clientes, uma vez

que estão localizados em todo o Brasil.

5. Os fatores disponibilidade de produto e instabilidade de preços,

assinalados com alta freqüência no Quadro 5, podem sugerir a necessidade da

aquisição de um tanque com capacidade entre 300.000L e 500.000L como reserva

em caso de parada não programada da Refinaria Presidente Bernardes (RPBC),

visando manter a abastecimento contínuo das unidades compradoras e até mesmo

criar vantagem competitiva junto ao mercado em caso de aumento significativo no

preço do produto;

6. As informações presentes nos Gráfico 5 e Quadro 5 também sugerem a

necessidade da criação de uma planta de granel para armazenamento de Hexano

em pelo menos mais dois terminais localizados estrategicamente. Um poderia ser no

Terminal de Araucária, atendendo a região Sul do país, e outro localizado ao Norte

do país, possibilitando a redução de custos de transporte, além do aumento da

margem de contribuição para a companhia, garantindo também, maior satisfação de

seus clientes;

7. Outra sugestão que pode ser retirada dos Gráficos 3 e Quadro 5, é a

possível criação de uma análise mais detalhada e política de vendas por parte da

área comercial, levando em consideração uma margem de erro tolerável de 10%,

com maior tempo para planejamento em relação ao atendimento de seus clientes,

além de possibilitar a esses a elevação de seus estoques e/ou um planejamento

para o mês seguinte;

8. No Gráfico 8 se identifica uma necessidade e a sugestão seria criar uma

planilha de controle de visitas para cada assessor comercial que possibilite

enquadrar as necessidades e interesses de cada cliente, gerando um cronograma

de visitas em cada unidade, buscando atender de forma igualitária as expectativas

de todos os clientes;

9. Embora a pesquisa não tivesse nenhuma intenção de analisar a gestão de

pessoas, o Gráfico 16 permitiu entrever determinados interesses e dificuldades de

cada colaborador dentro da empresa no que diz respeito ao trabalho desempenhado

e à busca para minimizar as insatisfações ou problemas individualmente. Sugere-se,

87

portanto, uma pesquisa de clima organizacional a fim de dirimir dúvidas e orientar

devidamente os gestores.

88

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho acadêmico tinha por objetivo identificar qual a percepção dos

clientes da Petrobras Distribuidora quanto ao nível de atendimento do produto

Hexano . O desenvolvimento do trabalho foi norteado pelo problema de pesquisa e

seus objetivos geral e específicos. Os objetivos foram alcançados em sua totalidade,

de modo que a empresa foi identificada como de grande porte e imagem no

mercado, além de deter cerca de 76% do atendimento aos clientes do segmento de

esmagamento de soja. As pesquisas internas e externas foram realizadas com êxito,

abrangendo 92% da amostra de clientes estipulada e 100% dos funcionários

envolvidos. Os pontos fortes e fracos da companhia foram identificados mediante

parametrização dos resultados, apontando como principais fatores a serem

atentados: flexibilidade de negociação, assessor comercial e entrega.

O envolvimento na política de vendas da empresa, além dos resultados da

pesquisa, permitiu subsidiar a acadêmica na sugestão de melhorias. A pergunta de

pesquisa Qual a percepção dos clientes da Petrobrás Distribu idora quanto ao

nível de atendimento do produto Hexano? Foi respondida da seguinte maneira:

Quanto ao nível de satisfação dos clientes do produto Hexano, foi

apresentado por meio do Gráfico 18 – Resultados Gerais. Foi possível perceber que

84% das respostas atingiram um nível considerado positivo, o que sugere que, de

modo geral, o nível de satisfação dos clientes da Petrobras Distribuidora é

considerado alto. Os 16% considerados não satisfatórios foram tratados

individualmente de modo a levantar os pontos fracos da empresa e tratá-los como

questões de aperfeiçoamento.

A aplicação de questionários permitiu abranger todos os pontos desejados,

entretanto, por se tratar de um número pequeno de respondentes, apenas 33

empresas, a acadêmica considera que a ferramenta entrevista poderia ter sido mais

apropriada para coleta de dados mais abrangentes e concretos. Todavia, por se

tratar de clientes espalhados por todo o Brasil, a abrangência geográfica não

permitiu empregar de tal instrumento, além da falta de possibilidade de tal contato.

De tal forma, uma pesquisa qualitativa com aporte quantitativo, poderia ser uma

opção relevante para tratamentos individuais das situações apresentadas, uma vez

89

que, foi possível perceber que, os fatores que interferem na satisfação dos clientes

são diferentes entre si, variando de acordo com cada região e cada alocação

estipulada em acordo com a companhia.

No decorrer do trabalho, a acadêmica não encontrou limitações que

pudessem contribuir negativamente para a conclusão dos resultados e/ou distorcer

as informações. Esses resultados atenderam as expectativas da acadêmica visto

que confirmaram alguns fatores que não estavam sendo percebidos em loco dentro

da companhia. Para a empresa, poderá servir como alicerce para eventuais ações

que venham a ser executadas com relação a área comercial da GQUIF. Para a

universidade, pode contribuir trazendo informações concertas sobre a realidade de

uma grande empresa, além de conhecimento ao universo acadêmico sobre um setor

aquecido da economia brasileira.

De forma ímpar, este trabalho acadêmico permitiu aplicação de muitos

conhecidos adquiridos no decorrer do curso, além de permitir maior aproximação

entre a acadêmica e a empresa, que abriu suas portas para realização e

concretização de tal pesquisa. Como sugestão levantada durante consolidação dos

resultados da pesquisa, a acadêmica deixa como sugestão para a companhia, a

realização de estudos futuros na área de Recursos Humanos, abrangendo

Qualidade de Vida no Trabalho e Clima Organizacional, o que permitiria alinhar

resultados obtidos com este trabalho. A acadêmica espera que esse trabalho possa

contribuir de forma considerável para melhorar ainda mais os níveis de satisfação de

seus clientes e agradece toda ajuda e incentivo recebido do gerente da companhia.

90

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AAKER, David, A.; KUMAR, V.; DAY, George S. Pesquisa de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

ANDRADE, Rui Otávio Bernardes; AMBONI, Nério. Teoria geral da administração: das origens às perspectivas contemporâneas. São Paulo: M. Books do Brasil, 2007.

BARBETTA, Pedro Alberto. Estatística aplicada às ciências sociais . 7. ed. Florianópolis: Ed. da UFSC, 2007.

BERKOWITZ, Eric N. et al. Marketing . 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003.

BRASÍLIA. Banco Central do Brasil. Henrique de Campos Meirelles. A economia global e as perspectivas para o agronegócio brasile iro. Disponível em: <http://www4.bcb.gov.br/pec/appron/Apres/HM_FAEG_06072009_fim.pdf>. Acesso em: 27 abr. 2010.

______. Ministério da Agricultura Pecuária e Abastecimento. Agricultura. Agronegócio brasileiro: uma oportunidade de investimentos. Disponível em: <http://www.agricultura.gov.br/portal/page?_pageid=33,968707&_dad=portal&_schema=PORTAL>. Acesso em: 20 abr. 2010. CERTO, Samuel C. Administração moderna . Tradutora: Maria Lúcia G. L. Rosa; Ludmilla Teixeira Lima. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2003.

COBRA, Marcos. Administração de marketing no Brasil . 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

DAFT, Richard L. Administração . Tradutor: Robert Brian Taylor. 6. ed. São Paulo: Thomson, 2005.

DIAS, Sergio Roberto et al. Gestão de marketing . São Paulo: Saraiva, 2003.

EMBRAPA. A soja. Disponível em: <http://www.cnpso.embrapa.br/index.php?op_ page=22&cod_pai=16> . Acesso em: 23 mar. 2011.

91

FACHIN, Odília. Fundamentos de metodologia . 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa . 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

GRIFFIN, Ricky W. Introdução à administração. São Paulo: Ática, 2007.

KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2001.

______. Marketing essencial: conceitos, estratégias e casos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.

______. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2006.

LAMB JUNIOR, Charles W.; HAIR JUNIOR, Joseph F.; MCDANIEL, Carl. Princípios de marketing. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de marketing: conceitos, planejamento e aplicações à realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2006.

______. Administração de marketing : conceitos, planejamento e aplicações à realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2010.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnica de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas; amostragens e técnicas de pesquisa; elaboração, análise e interpretação de dados. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing . 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

MCDANIEL, Carl; GATES, Roger. Pesquisa de marketing. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

MEGIDO, José L.T; SZULCSEWSKI, Charles J. Administração Estratégica de Vendas e canais de distribuição. São Paulo: Atlas, 2002.

92

MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração . 2. ed. São Paulo, 2003.

MOREIRA, Júlio César Tavares et al. (Coord.). Administração de vendas. São Paulo: Saraiva, 2000.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 23. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

PERREAULT, William D.; MCCARTHY, E. Jerome. Princípios de marketing. 13. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2002.

PETROBRAS DISTRIBUIDORA S.A. Portal de conteúdo . Disponível em: <http://www.br.com.br/wps/portal/PortalDeConteudo>. Acesso em: 17 set. 2010.

PETROLEO BRASILEIRO S.A. História da marca . Disponível em: <http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/perfil/a-marca-petrobras/historia-da-marca/>. Acesso em: 24 set. 2010.

PORTAL DO AGRONEGÓCIO (Org.). O que é. Disponível em: <http://www.portaldoagronegocio.com.br/texto.php?p=oquee>. Acesso em: 27 abr. 2010.

RICHARDSON, Roberto Jarry et al. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo; BECKER, Grace Vieira; MELLO, Maria Ivone de. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

SAMARA, Beatriz Santos; BARROS, José Carlos de. Pesquisa de marketing: conceitos e metodologia. 3. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

SANDHUSEN, Richard L. Marketing básico. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.

SILVA, Reinaldo. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

STANTON, William J.; SPIRO, Rosann. Administração de vendas . 10. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000.

TRANSPORTES DALÇOQUIO S.A. Transporte e armazenagem. Disponível em: <http://www.dalcoquio.com.br/servicos_integrados.cfm>. Acesso em: 16 mar. 2011.

93

APÊNDICES

94

APÊNDICE I - Pesquisa designada aos Assessores Come rcial

Pesquisa de Satisfação - Compra de Hexano

Dis

cord

o to

talm

ente

Dis

cord

o

Neu

tro

Con

cord

o

Con

cord

o to

talm

ente

Preencha os itens abaixo de acordo com o grau de su a avaliação, conforme indicação de cada item.

Perguntas ou afirmações 1 2 3 4 5

1. Meu trabalho traz desafios profissionais importantes para mim

2. A Empresa oferece oportunidade e estímulo para meu desenvolvimento

3. O meu supervisor estimula o meu trabalho

4. A minha Empresa tem imagem positiva junto ao público em geral

5. Utilizo plenamente meus conhecimentos e habilidades no desempenho de minha função

6. Conheço todos os objetivos de minha área de trabalho

7. A Empresa está orientada para buscar a satisfação dos seus clientes

8. As mudanças que a Empresa vem realizando têm contribuído para que ela se torne mais competitiva

9. A Empresa propicia treinamento necessário ao meu crescimento

10. Existe cooperação entre as diferentes áreas da Empresa para o atendimento dos objetivos

11. A Empresa tem objetivos claros

12. Eu gosto do que faço na Empresa

13. Quando existe uma vaga, a Empresa dá prioridade à promoção interna

14. Conheço os critérios de administração salarial da Empresa

15. A Empresa fornece as condições de trabalho necessárias para que eu possa trabalhar com qualidade (equipamentos, material, etc.)

16. Os critérios utilizados na minha avaliação de desempenho são claros e conhecidos

17. A Empresa tem se relacionado de maneira ética com os seus clientes

18. Tenho clareza sobre os objetivos de trabalho que tenho que alcançar

19. As mudanças que têm ocorrido na Empresa contribuiram para melhorar o meu trabalho

20. As recentes mudanças causaram impacto positivo no ambiente de trabalho

21. O equipamento que uso em minha atividade é suficiente para atender às minhas necessidades de trabalho.

95

Preencha os itens abaixo de acordo com o nível perc ebido de satisfação dos clientes, conforme indicação de cada item.

Mui

to in

satis

feito

Insa

tisfe

ito

Med

iana

men

te s

atis

feito

Sat

isfe

ito

Mui

to s

atis

feito


1. Imagem de credibilidade / confiança transmitida aos clientes

2. Agilidade no retorno dos orçamentos

3. Negociação de preço

4. Negociação de prazo

5. Postura da pessoa que atende o cliente via e-mail / telefone.

6. Informações prestadas quanto a dúvidas dos clientes

7. Esclarecimento de dúvidas técnicas sobre o produto / serviço

8. Atendimento às exigências particulares (Informações da NF, acessório do caminhão...)

9. Frequência de visitas aos clientes

10. Postura do assessor durante a visita

11. Qualidade do produto

12. Preço do produto

13. Prazo de pagamento

14. Envio de documentos complementares (boleto, laudo...)

15. Cumprimento do prazo de entrega na fábrica

16. Qualidade de entrega (recebimento do volume solicitado)

17. Qualidade do equipamento (caminhão)

18. Presteza do motorista

19. Informação quando ocorre problemas no carregamento

20. Equipamentos adequados para a descarga do produto (mangueira...)

Responda de acordo com sua área de atuação

1. Quais os maiores problemas enfrentados em sua ár ea de atuação? 2. Quais as maiores reclamações de seus clientes? 3. Quais as maiores exigências de seus clientes? 4. Sugestões para melhorar as vendas e a relação co m seus cliente s.

96

APÊNDICE II - Pesquisa designada aos clientes SPOT


Mui

to in

satis

feito

Insa

tisfe

ito

Med

iana

men

te s

atis

feito

Sat

isfe

ito

Mui

to s

atis

feito

Preencha seu grau de satisfação para os itens abaix o, conforme indicação de cada opção.


1. Credibilidade / confiança transmitida pela empresa

2. Agilidade no retorno dos orçamentos/cotação

3. Qualidade no atendimento de solução de problemas

4. Facilidade de negociação das condições comerciais

5. Flexibilidade de negociação de prazo de pagamento

6. Postura da pessoa que o atende durante contato com o fornecedor (e-mail / telefone)

7. Facilidade de contato com a área comercial (assessor)

8. Esclarecimento de dúvidas quanto a informações prestadas



11. Frequência de visitas do assessor comercial / vendedor

12. Postura do Assessor Comercial/Vendedor durante a visita



15. Prazo de entrega do produto na sua fábrica

16. Qualidade de entrega (recebo o volume solicitado)

17. Qualidade/apresentação do equipamento (caminhão)


19. Informação quando ocorrem problemas no carregamento


21. Sugestões / Críticas

97

Pesquisa designada aos clientes contratados


Mui

to in

satis

feito

Insa

tisfe

ito

Med

iana

men

te s

atis

feito

Sat

isfe

ito

Mui

to s

atis

feito

Não

apl

icáv

el

Preencha seu grau de satisfação para os itens abaix o, conforme indicação de cada opção.

Perguntas ou afirmações 1 2 3 4 5 0

1. Credibilidade / confiança transmitida pela empresa

2. Agilidade no retorno dos orçamentos/cotação

3. Qualidade no atendimento de solução de problemas

4. Facilidade de negociação das condições comerciais

5. Flexibilidade de negociação de prazo de pagamento

6. Postura da pessoa que o atende durante contato com o fornecedor (e-mail / telefone)

7. Facilidade de contato com a área comercial (assessor)

8. Esclarecimento de dúvidas quanto a informações prestadas



11. Frequência de visitas do assessor comercial / vendedor

12. Postura do Assessor Comercial/Vendedor durante a visita



15. Prazo de entrega do produto na sua fábrica

16. Qualidade de entrega (recebo o volume solicitado)

17. Qualidade/apresentação do equipamento (caminhão)


19. Informação quando ocorrem problemas no carregamento


21. Sugestões / Críticas

98

ANEXOS

ANEXO I - Folder

99

ANEXO II - FISPQ

100

ANEXO III – Ficha de emergência

Ficha de emergência

108

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

_____________________________________

_____________________________________

________________________________

_____________________________________

Responsável pelos Estágios em Administração


_____________________________________

Sandra Sanches Reynaud

Estagiária

_____________________________________

Supervisor de campo

_____________________________________

Prof. MSc Luiz Carlos dos Santos

Orientador de estágio

_____________________________________

Prof. Eduardo Krieger da Silva


109


_____________________________________

_____________________________________

_____

_____________________________________


ESTUDO DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DA PETROBRÁS ...siaibib01.univali.br/pdf/Sandra Sanches...

Documents

Transcript of ESTUDO DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DA PETROBRÁS ...siaibib01.univali.br/pdf/Sandra Sanches...