UNIVERSIDADE Tecnolgica FEDERAL do ParanCAMPUS cornlio procpioDIRETORIA de GRADUAO E EDUCAO PROFISSIONALCurso superior de ENGENHARIA ELTRICA

MURILLO AUGUSTO FERMINORA: 1255207

atividadeestudo sobre os trs tipos de liderana de White e Lippitt

gesto de pessoas e71prof. Marcio Jacometti

cornlio procpio 2013

O estudo de White e Lippitt

Segundo POSSI (2006, p.4-5), White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado por esses trs diferentes estilos de liderana em meninos de dez anos, orientados para a execuo de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis semanas, a direo de cada grupo era desenvolvida por lderes que utilizavam trs estilos diferentes: a liderana autocrtica, a liderana liberal (laissez-faire) e a liderana democrtica.

As concluses da pesquisa foram espantosas, pois os meninos se comportaram conforme as "exigncias" de cada grupo. Em suma os resultados foram os seguintes:

As crianas expostas a LIDERANA AUTOCRTICA demonstraram forte tenso e frustrao. Alm disso, a agressividade do grupo foi aumentada assustadoramente. As crianas do grupo no formaram grupos de amizade e nem tinham iniciativa para nada. Na execuo das tarefas, no demonstram satisfao e o trabalho s era exercido se o lder estivesse presente junto ao grupo, quando o mesmo se ausentava as atividades cessavam e as crianas do grupo expandiam seus sentimentos reprimidos, tendo exploses de indisciplina e de agressividade.

Com as crianas do grupo de LIDERANA DEMOCRTICA a experincia j foi bem melhor. Houve um bom relacionamento entre as crianas e o lder, alm da formao de grupos de amizade e relacionamentos. As crianas se mostraram mais responsveis, exercendo suas atividades mesmo na ausncia de seu lder. O trabalho teve um ritmo mais suave e seguro.

Muito diferente do grupo anterior, as crianas que estavam na presena de uma LIDERANA LIBERAL tiveram uma atividade intensa, porm sua produo foi baixssima. Houve muita perda de tempo e discusses, e a maioria voltada para motivos pessoais, ou seja, nada relacionado ao trabalho em si. Por esse motivo as poucas tarefas desenvolvidas eram feitas ao acaso. Pode-se notar no grupo um agressivo individualismo e pouqussimo respeito em relao ao lder.

Concluses do estudo de White e Lippitt

Com essas concluses, pode-se observar que a liderana uma influncia interpessoal. Nesse caso, a influncia nada mais que a fora psicolgica que uma pessoa exerce sobre outra. Isso faz com que o indivduo (liderado) modifique seu comportamento seguindo orientaes e exigncias de seu lder.Geralmente os lderes utilizam poder, influncia e autoridade para conseguirem persuadir pessoas ou at mesmo grupos a realizar as atividades conforme seu desejo ou necessidade. O mais importante, no entanto para que se exera a liderana que o indivduo tenha conhecimento, informaes e segurana sobre o que est fazendo, pois assim certamente seu poder de persuaso ser ainda maior. Sem conhecimento, as decises do lder podem no dar em nada, ou pior ainda, podem levar a prejuzos, derrotas e perdas irreparveis.Para CHIAVENATO (2006, p.18-19) "A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela essencial em todas as funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar".

Caractersticas dos tipos de liderana:AUTOCRTICA Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo; O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma pr vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo; O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho; O lder dominador e "pessoal" nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.DEMOCRTICA As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder; O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates; A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho; O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de tarefas. O lder "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas crticas e elogios.LIBERAL H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder; Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder; O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos; O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.Anlise dos estudos de casos propostos Caso 01 - D. Joana SantosA D. Joana Santos responsvel por um grupo de 6 pessoas, que so profissionais altamente qualificados para as funes que exercem. Estes 6 elementos apresentam um elevado nvel de produtividade. A Dr. Joana Santos d-lhe muita autonomia na tomada de decises, na escolha de companheiros e na execuo das tarefas. J trabalham juntos h dois anos sensivelmente sem nunca ter existido problemas de maior. No entanto, h mais ou menos um ms e meio, a D. Joana Santos apercebeu-se da existncia de problemas internos entre o grupo, sem que, no entanto, isso prejudique o desempenho do grupo.1. Baseando-se na teoria dos trs estilos de liderana de White e Lippit (Liderana Autocrtica, Democrtica e Liberal), em qual dos estilos colocaria a D. Joana Santos, apenas com a informao descrita no texto. 2. Qual das alternativas que se seguem (A ou B) lhe parece as mais corretas a tomar pela D. Joana Santos, perante este problema que surgiu h mais ou menos um ms e meio? A. A melhor deciso da D. Joana Santos ser a de deixar que o grupo resolva os seus prprios problemas e se dem a si mesmos o apoio socio-emocional necessrio para que eles o resolvam. Ela acha que no deve interferir, porque o grupo suficientemente maduro para resolver as suas dificuldades.B. A D. Joana Santos deve interferir, porque o grupo se deparou com um problema, entre eles, que antes no existia. Ela deve dar apoio socio-emocional, isto , intensificar o seu relacionamento com o grupo e fortalecer a sua posio de liderana. Quando ela verifica que a confiana entre os elementos do grupo foi restabelecida, dever deixar de intervir.Justifique a sua opo, com base nos estilos de liderana, de forma mais completa possvel.Resposta 01: Baseado no nvel de autonomia dado por Joana ao grupo e tambm no grau de interferncia relacionado nas atividades realizadas pode-se caracterizar como uma LIDERANA LIBERAL.Resposta 02: Com o surgimento de um problema indito, a interveno de Joana descrito no item B se torna a melhor opo, pois poder apoiar o grupo e ajuda-los a focar nas suas atividades, visando o melhor relacionamento interpessoal e aperfeioar o desempenho em suas funes.

Caso 2 - Sandler ONeil & Partners (World Trade Center)A empresa Sandler ONeill & Partners, um famoso banco de investimentos, localizado em Nova York, no 104 andar da Torre Sul do World Trade Center, teve que superar uma crise imprevista e drstica.O acontecimento em 11 de setembro de 2001 abalou o mundo todo, como no poderia deixar de ser. Uma sucesso de ataques terroristas ocorridos em Nova York aterrorizou o mundo e deixou marcas profundas na sociedade.Para esta empresa as marcas foram de grande impacto, dos 177 empregados, aps o atentado restaram apenas 109. Com certeza um choque psicolgico nas vidas destas pessoas. Dentre os mortos Herman Sandler, o fundador da empresa, e seu scio, Chris Quackenbush.Da noite para o dia os funcionrios restantes estavam sem estrutura alguma para continuar o negcio. Jimmmy Dunne era o mais alto executivo, tornou-se CEO de uma empresa que, literalmente, estava abalada em termos emocionais pela catstrofe.Jimmy ficou sensibilizado com a tragdia e arrasado com a morte de seus melhores amigos na empresa, Herman e Chris. Mas naquele momento a empresa precisava de algum com motivao e grande nvel de organizao para sobreviver.A atitude das pessoas era tudo o que restava para que a empresa no fechasse as portas, pois se elas sentissem desanimadas e angustiadas com a situao, de nada adiantaria mant-la.Funcionrios depressivos no colaborariam com a situao, ento Jimmy teria de contratar substitutos dos empregados falecidos; ele procurou pessoas vibrantes com grande estmulo, que fossem positivas e que no estivessem to assustadas com a situao quanto fosse humanamente possvel. As qualidades destes funcionrios com certeza eram importantes, porm, neste caso, o que contava mais na contratao seriam as atitudes destes.O sucesso tem tudo a ver com a atitude, diz Jimmy.No ser depressivo e angustiado nestas horas muito difcil, porm eles conseguiram vencer esta crise devido luta e perseverana dos funcionrios. A empresa conseguiu manter os seus pilares de sustentao. Jimmy teve papel fundamental neste sucesso e numa recente entrevista Jimmy destacou: Tudo o que fiz depois de 11 de setembro foi andar pela empresa consolando as pessoas e mostrando como sobreviveramos e reconstruiramos o negcio.Descreva o que possibilitou a continuidade das atividades da empresa e cite algumas caractersticas identificadas no lder:Resposta: O principal fator que possibilitou a continuidade das atividades foi a viso do lder, que compreendia a necessidade de agir agressivamente na motivao dos seus funcionrios, pois mesmo com grande competncia, o clima de depresso que abalava a todos causaria um terrvel comprometimento para as atividades e influenciaria diretamente o desempenho de todos. O lder possui caractersticas de fora, perseverana, coragem, motivao e grande senso de liderana perante os funcionrios.

Caso 3 - Vicente Barbur Empreendimentos ImobiliriosVicente Barbur Empreendimentos Imobilirios Ltda, destacada empresa na regio dos Campos Gerais, fundada em 30 de junho de 1977, por Vicente Barbur, atuando no ramo de construo civil foi responsvel por grandiosas obras nesta cidade.Em 1983, ingressa na sociedade Marcelo Augusto Barbur, filho do fundador, sendo acadmico da escola de engenharia civil da Universidade Mackenzie (SP), participando ativamente dos projetos da empresa, mesmo antes da concluso de seu curso.Em maio de 1986, face ao falecimento de seu pai, Marcelo assume integralmente a administrao da empresa, projetando e construindo obras com a mesma dedicao, porm com destacveis qualidades prprias.No ensejo de contribuir para o desenvolvimento da cidade, a empresa adquiriu o imvel das antigas instalaes da Cervejaria Antrctica em Ponta Grossa. Neste terreno foi projetado o grande empreendimento de Marcelo, onde seria construdo um Centro Comercial, com avanadas tecnologias e muita modernizao, porm, por uma fatalidade, em 05 de novembro de 2005, o engenheiro Marcelo Augusto Barbur faleceu em um acidente de avio, interrompendo abruptamente seus sonhos e sua gesto na empresa.Em consequncia do ocorrido, sua esposa, Milane Aparecida Fadel Barbur (formada em Fonoaudiologia), logo assumiu a empresa enfrentando grandes desafios para transpor esta crise. Segundo Milane, seu pensamento para a continuidade da empresa era de que no haveria soluo imediata para o ocorrido; o que no tem soluo resolvida est, e diante disto o que realmente importa determinar quais seriam os prximos problemas a serem resolvidos.Os funcionrios encontravam-se emocionalmente abalados pela perda de um lder, que, alm disso, era um grande amigo. O ambiente de trabalho estava tenso e de pouca produtividade, afetando assim as atividades rotineiras da empresa. Nestas horas de crises, as empresas necessitam de pessoas ativistas como Milane Fadel Barbur demonstrou ser em todos os momentos. Animando os funcionrios, buscando uma nova estrutura para a parte fsica da empresa, contratando novos funcionrios, enfim vrios esforos para que a empresa no parasse. Afinal todos estavam abalados e, com certeza, ela ainda mais por ter sido o seu esposo, porm demonstrou fora, perseverana, coragem, motivao e grande liderana perante os funcionrios, fazendo com que estes acreditassem no seu potencial e no futuro da empresa. Milane destaca: Quanto maiores os desafios, maior minha motivao para resolv-los.Como sendo um fato imprevisto, no houve uma preparao ou uma estratgia j estabelecida para esta crise, ento a nova administrao buscou desempenhar da melhor forma possvel as habilidades de um profissional nesta rea. Delegando funes e distribuindo responsabilidades, Milane segue confiando nas pessoas que esto ao seu lado.Sendo assim, a empresa obteve e obtm sucesso na continuidade do negcio, pois por se tratar de um fato recente, a Vicente Barbur Empreendimentos ainda busca fontes para consolidar a empresa.Alm disso, Milane iniciou a construo do grande projeto de Marcelo, o Centro Empresarial Antrtica, uma obra avaliada em milhes, a qual ter 21 pavimentos, ser o prdio mais alto da cidade, tendo as caractersticas de ser inovador, diferenciado, seguro, completo, enfim, utilizar o que h de mais moderno em engenharia. Buscando sempre se atualizar no mercado, para que seja um empreendimento pioneiro na cidade (www.ceantartica.com.br).Sendo uma obra de grandes propores e alto investimento de capital, sua atual administrao cuidadosamente desenvolve mtodos precisos, analisando riscos e buscando bons resultados, o que com certeza levar ao grande sucesso.Descreva o que possibilitou a continuidade das atividades da empresa e cite algumas caractersticas identificadas no lder:Resposta: Assim como no caso anterior, foi possvel notar o impacto que o senso de liderana do lder desempenha nos seus funcionrios para superar uma crise, ainda mais em condies imprevistas como o acidente que causou a morte de Marcelo. A lder Milane soube usar a motivao a seu favor e entendeu que de nada adiantaria ficar vivendo da tragdia do passado. Ento focou as suas atividades e dos funcionrios nos projetos futuros, dando continuidade viso que seu marido tinha para a expanso da empresa.

Referncias POSSI, Marcus. Gerenciamento de Projetos Guia do Profissional: Aspectos Humanos e Interpessoais. Volume 2. Rio de Janeiro: Brasport, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 6 ED. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.