ESTUDO DA REDUÇÃO DE PERDAS EM PRODUTOS COM … · No segundo, apresenta-se uma breve revisão de...

ESTUDO DA REDUÇÃO DE PERDAS EM

PRODUTOS COM APLICAÇÃO DO

MASP E DA FILOSOFIA LEAN: UM

ESTUDO DE CASO EM UMA REDE DE

FARMÁCIAS DO RJ.

Gilson Brito Alves Lima (UFF )

[email protected]

Sergio de Melo Barreto Junior (UFF )

[email protected]

Taina da Silva Rocha Paz (UFF )

[email protected]

VINICIUS HENRIQUE FARIAS MAMEDE (UFF )

[email protected]

Nissia Carvalho Rosa Bergiante (UFF )

[email protected]

Os desafios impostos pela globalização econômica, exacerbam os

níveis de competitividade e exigem uma mudança no perfil das

empresas, impondo-as o exercício da melhoria contínua como forma de

sobrevivência. Nesse contexto, a filosofia Lean,, possui princípios que

auxiliam as organizações na busca da rapidez e qualidade como forma

de alcançarem vantagens necessárias à sua manutenção no mercado.

Dessa forma, este artigo tem o objetivo de analisar uma rede de

farmácias no Estado do Rio de Janeiro utilizando-se do princípio da

redução de desperdício, para obtenção de melhorias do processo e

nível de serviço. A proposta da sistemática consistiu na aplicação da

metodologia de análise e solução de problemas (MASP) combinada

com métodos de auxílio multicritério a decisão (AMD), para a

priorização das causas que levavam ao efeito indesejado de forma a

reduzir a subjetividade inerente ao processo decisório. O estudo

permitiu identificar que os produtos que mais contribuíam ao elevado

número de perdas eram os dermocosméticos e que a principal causa

dos desperdícios era o controle simplista do estoque. Dada a

priorização, foi possível o desenvolvimento de uma solução apontando

a redistribuição de produtos como a solução ideal Abstract The

challenges posed by the economic globalization, exacerbate the level of

competitiveness and require a change in the companies’ profile, that

are imposed on the practice of continuous improvement as an approach

of survival. In this context, the Lean philosophy, has principles that

support the organizations in the pursuit of quickness and quality in

order to obtain necessary vantages to their maintenance on the market.

In this way, this article aims to analyze a pharmacy net in the State of

Rio de Janeiro using the principle of waste reduction to achieve

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

2

process improvement and service level. The systematic proposal

consisted of the application of the methodology of analysis and trouble

solution (MASP) combined with multicriteria methods of decision

(MAD), for the prioritization of the causes that led to the undesired

effect in order to reduce the subjectivity inherent to the decision-

making process. The study identified that the products that contributed

to the greater number of losses were the dermocomestics and that the

principal cause of waste was the simplistic inventory control. After the

prioritization, it was possible to develop a solution that showed the

redistribution of products as an ideal solution.

Palavras-chave: Lean, Desperdício, Multicritério; Farmácia



3

1. Introdução

A globalização econômica rompe com as barreiras mercadológicas culminando na crescente

competitividade. Dessa forma, as organizações passam a ter a necessidade de olharem

internamente e externamente buscando melhorar processos ineficientes causados por

desperdícios de tempo, material, mão de obra e má qualidade da produção, além de eliminar

processos que não geram valor para os produtos. Este cenário demanda uma busca por

processos mais flexíveis e enxutos que resultem em vantagens competitivas.

O mercado caracterizado por uma competitividade intensa exige que o sistema produtivo seja

eficiente e eficaz reduzindo custos de produção, para que se obtenha vantagens competitivas.

Porém, o propósito de satisfazer e atender as necessidades e expectativas dos clientes não

pode ser esquecido. Nesse contexto, uma das filosofias de trabalho adotada pelas

organizações é a Produção Enxuta (Lean Production).

Esse sistema, também chamado de Sistema Toyota de Produção, foi criado na década de 1950

por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno (WOMACK e JONES, 2004). O principal objetivo do sistema

é auxiliar as organizações a responderem às mudanças do mercado com mais eficiência e

rapidez por meio do aumento da flexibilidade, redução dos custos, aumento da qualidade,

eliminação do desperdício e entrega rápida, atendendo, principalmente aquilo que o cliente

valoriza e atribui valor (SHINGO,1996).

Nesse contexto de intensa competitividade insere-se o segmento comercial de varejo. Nessa

modalidade, a concorrência apenas baseada pelo menor preço está diminuindo suas forças. Ou

seja, a adequação do modelo de criação de valor para os seus clientes a fim de obter um

diferencial em relação aos seus concorrentes, maximizando benefícios e minimizando os

custos está sendo o foco desse ramo (BERRY, 1999).

As atividades de artigos farmacêuticos, medicina ortopédica e de perfumaria se destacam em

primeiro lugar no ranking de atividades do comércio varejista possuindo um volume de

vendas de 6,6% acumulado em 12 meses (IDV, 2015). Nota- se a importância desse setor na

conjuntura econômica do país, que mesmo em cenário de crise se manteve com um volume de

vendas positivo.

O segmento farmacêutico é caracterizado por uma forte concorrência, em que os clientes

possuem muitas opções e ofertas. Logo, verifica-se a necessidade de uma busca constante das



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empresas para alcançar a vantagem competitiva e sobreviver nesse mercado. Um dos

principais desafios para esse setor é minimizar os desperdícios devido às perdas de produtos

por causa do vencimento, das danificações, das devoluções, furtos, entre outros.

Portanto, o artigo tem o objetivo de utilizar a filosofia Lean e métodos de análise e solução de

problemas e de priorização como AHP e ELECTRE III para o início da implementação dessa

filosofia numa rede de farmácias por meio de um estudo de caso, com redução de

desperdícios e aumento da disponibilidade de produto na prateleira, algo valorizado pelo

perfil de cliente atendido por esse tipo de mercado.

Nesse sentido, o artigo foi desenvolvido em cinco itens. Neste primeiro é apresentada a

contextualização e o objetivo do estudo. No segundo, apresenta-se uma breve revisão de

literatura acerca da filosofia Lean e, também dos métodos de auxílio multicritério a decisão.

O terceiro apresenta a metodologia adotada que consistiu da aplicação da filosofia Lean no

estudo da redução de desperdício em uma rede de farmácias. Neste utilizou-se os métodos

multicritério AHP, para associar peso aos critérios, e o ELECTRE III para a ordenação das

principais causas a serem tratadas. O quarto item apresenta o estudo de caso desenvolvido

numa rede de farmácia no estado do Rio de Janeiro. O quinto e último item apresenta os

achados e conclusões do estudo.

2. Revisão de literatura

2.1. Filosofia Lean

A filosofia foi originalmente desenvolvida pela Toyota e hoje é utilizada por muitas empresas

de manufaturas e serviços pelo mundo. Nessa filosofia, a ênfase é dada para eliminar a

“gordura”/desperdícios no processo de manufatura ou entrega de serviço, que segundo Shingo

(1996) é definido como qualquer coisa que não agregue valor para o cliente ou que o

consumidor não está disposto a pagar.

Conforme Krajewski e Ritzman (2004), o sistema de produção enxuta, aplicação prática da

filosofia Lean, auxilia a organização como um todo, visto que ele atua na eficiência de criação

de valor e se ajusta a qualquer processo, seja de contato com cliente externo ou interno. A

aplicação dessa filosofia se torna relevante por ser uma estratégia para manter a qualidade

total e o foco no cliente. O gerenciamento Lean se baseia em três princípios: a satisfação do

cliente, o envolvimento do colaborador e a melhoria contínua.



5

Segundo Womack e Jones (2004), a produção enxuta é resultante de uma adaptação da Toyota

a um conjunto de características ambientais que Taiichi Ohno e seus engenheiros enfrentavam

no Japão pós Segunda Guerra Mundial, como falta de mão de obra, recursos escassos,

sindicatos fortes e mercado consumidor reduzido que ansiava por produtos variados.

Conforme exposto por Dennis (2007), O Sistema Toyota de Produção tem como objetivo a

eliminação das Mudas, ou seja, desperdícios. Estes são classificados segundo sete principais

modos, como: Superprodução; Espera; Transporte; Processamento; Estoque; Movimentação;

Retrabalho.

Segundo Liker (2014) e Womack e Jones (1998), com o intuito de reduzir as sete perdas,

empresas do segundo e terceiro setor utilizam diversas ferramentas e métodos aplicados por

Taiichi Ohno e seus engenheiros na Toyota, como: Mapeamento do Fluxo de Valor; 5S;Troca

Rápida de Ferramenta (TRF/SMED); Just in Time; Método de Análise e Solução de

Problemas (MASP); Manutenção Produtiva Total (TPM), entre outras.

2.2. Análise Multicritério

As Metodologias Multicritério de Apoio à Decisão (Multicriteria Decision Aid – MDA)

objetivam auxiliar analistas e decisores em situações nas quais há a necessidade de

identificação de prioridades sob a ótica de múltiplos critérios, o que ocorre normalmente

quando coexistem interesses em conflito (ROY, 1993).

Dias et al. (1996) identificam duas fases nos processos de apoio à decisão: a fase de

estruturação e a fase de avaliação. Na primeira, é necessário estabelecer claramente qual o

objetivo da análise, quem será o decisor, quais são as alternativas a serem avaliadas, os

critérios que serão usados para avaliá-las e os métodos a serem usados para o tratamento dos

dados. Na segunda fase, a da avaliação, o decisor é chamado a fazer o juízo de valor das

alternativas à luz dos critérios estabelecidos anteriormente, tendo o analista a função de

orientar e posteriormente tratar os dados para a correta ordenação das alternativas levantadas.

2.2.1. Método AHP (Analytic Hierarchy Process)

O método AHP (SAATY, 1994) é amplamente utilizado no apoio à tomada de decisão. O

problema de decisão se decompõe em níveis organizados na seguinte hierarquia: os objetivos



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finais se localizam no topo da hierarquia; depois, os subobjetivos; a seguir, os objetivos dos

decisores; e, por fim, os possíveis resultados ou cenários.

A atribuição de pesos aos critérios é feita construindo-se uma matriz das importâncias de cada

critério e usando-se a teoria algébrica dos autovalores.

Na construção e utilização de um modelo de estabelecimento de prioridades fundamentado no

uso do AHP, são desenvolvidas as seguintes etapas, conforme Costa (2002):

− Construção de hierarquia, identificando: foco principal; critérios; subcritérios (quando

houver); e, alternativas;

− Aquisição de dados ou coleta de julgamentos de valor emitidos por especialistas;

− Síntese dos dados obtidos dos julgamentos, calculando-se a prioridade de cada

alternativa em relação ao foco principal;

− Análise da consistência do julgamento, identificando o quanto o sistema de

classificação utilizado é consistente em relação a classificação das alternativas viáveis.

Apesar de sua popularidade, o método apresenta duas grandes desvantagens: complexidade

matemática, pois os algoritmos para determinação de autovalores são de complexidade não

polinomial; e não verificação de coerência das opiniões do decisor, o que pode levar a

resultados desprovidos de sentido.

2.2.2. Método ELECTRE III

O conjunto de métodos ELECTRE foi desenvolvido e aplicado, pela primeira vez, por

Bernard Roy na década de 1960 com a finalidade de resolver um problema de escolha de

melhor ação (alternativas) de um conjunto de ações, levando em consideração vários critérios

que influenciavam nessa escolha (ALMEIDA, 2013).

Esse conjunto de métodos tem como objetivo obter um subconjunto de alternativas, no qual as

alternativas que fazem parte desse subconjunto sobreclassificam as que não fazem. Em outras

palavras, busca-se reduzir o tamanho do conjunto de alternativas, explorando o conceito de

dominância. Para isso, são utilizados dois índices: o índice de concordância, que mede a

vantagem relativa de cada alternativa sobre as outras, e o índice de discordância, que mede a

relativa desvantagem.



7

Conforme Costa (2002) e Roy (1978), esse conjunto de métodos se aplica em duas fases

principais:

− Fase I: Construir uma relação de sobreclassificação, estabelecendo uma comparação

par a par de alternativas;

− Fase II: Explorar a relação de sobreclassificação, aplicando um procedimento para

resolver o problema em função da problemática específica a ser abordada.

O ELECTRE III tem por finalidade ordenar alternativas, como a versão II. No entanto, nessa

versão, Roy (1978) incorporou a metodologia Fuzzy na construção do cálculo da ordenação de

alternativas, permitindo a criação de pseudocritérios. A abordagem Fuzzy dessa versão

permite a incorporação das imprecisões e incertezas do processo de tomada de decisões,

fixando os limiares de preferência e indiferença. A ordenação de alternativas da melhor para a

pior é conseguida por meio da introdução de ponderações nos critérios. Por exemplo, para

solucionar o problema de ordenação de um conjunto de equipamentos em função dos critérios

de risco de segurança, riscos ao meio ambiente e perdas de produção, por meio do ELECTRE

III, pode-se incorporar o ponto de vista do usuário, conforme o fluxo descrito na Figura 1.

Figura 1 – Fluxo do ELECTRE III

Fonte: Giannoullis; Ishizaka (2010)



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3. Metodologia

O presente artigo se baseia em uma pesquisa exploratória utilizando-se de uma abordagem

qualitativa e quantitativa, por meio de revisão de literatura e de um estudo de caso. Os dados

coletados e analisados nesse estudo foram fornecidos pelo gerente do Setor de Perdas da

organização e concentravam dados do período de um ano (janeiro a dezembro de 2015) de

toda a rede de farmácias. Por meio desses dados e entrevistas com os gestores da rede,

percebeu-se a importância do devido tratamento das perdas na rede de farmácia, visto que

com uma frequência considerável, essas taxas ficavam a cima da meta de 0,5% mensal.

Com a gerência conscientizada, buscou-se definir qual das possíveis perdas seria a mais

crítica. Analisando-se registros contábeis e operacionais que o recém-criado Setor de Perdas

coletou, além da opinião dos especialistas do setor, constatou-se que a perda por vencimento

era a mais representativa frente às outras.

Nesse contexto, passou-se para a seguinte etapa de entendimento do problema principal e

consequente definição da causa raiz. Para isto, cinco reuniões foram realizadas em dias

separados com os principais atores desse setor, como o gerente e assistente da farmácia de

maior representatividade em vendas da rede. Por meio dessas reuniões e guiado pelas etapas

do MASP, identificaram-se as principais causas das perdas por vencimento, que necessitavam

ser priorizadas, com o intuito de reduzir investimento.

Com esse objetivo, utilizou-se um método híbrido de combinação do AHP para definição dos

pesos dos critérios e do ELECTRE III para a ordenação. Inicialmente, adotou-se como decisor

o gerente do setor e iniciou-se o processo de avalição da preferência par a par dos critérios

para, então, por meio do AHP definir os pesos dos critérios levantados outrora em reunião.

Com os pesos definidos, utilizou-se o método ELECTRE III para a ordenação propriamente

dita.

Após a priorização da causa, na sexta reunião, definiu-se a solução imediata e a estruturou,

seguindo o método do MASP, em forma de plano de ação para futura implementação da

solução pela empresa e realizou-se um cronograma com o intuito de auxiliar na

implementação.



9

4. Estudo de caso

4.1. Descrição geral da empresa

A empresa a ser estudada gerencia uma rede de lojas e localiza-se na região Oceânica de

Niterói, RJ. Seu surgimento no mercado se deu em 1989, e, atualmente, em números a rede

possui 25 farmácias, 2 lojas de cosméticos e 1 loja de suplementos alimentares, além de 40

funcionários trabalhando no escritório e cerca de 700 funcionários trabalhando nas lojas. Os

diferenciais da empresa frente às principais concorrentes são: disponibilização de produtos e

atendimento ao cliente. A empresa possui seus produtos comercializados divididos da

seguinte forma:

Tabela1- Grupo e subgrupos de produtos

Fonte: Adaptadpo do ERP da empresa



10

No ano de 2014, percebeu-se a necessidade de controlar as perdas do estoque de produtos

com o intuito de reduzir desperdícios e aumentar a disponibilidade de produtos. No entanto,

apenas o controle não possibilitaria a ação e mitigação dos prejuízos causados por essas

perdas, criando-se, assim, o Setor de Perdas na empresa. Através de dados coletados por este

setor durante o período de um ano entre janeiro de 2015 e dezembro de 2015, pode-se fazer

um levantamento das perdas das lojas de farmácia da rede, demonstrando a necessidade do

controle e o impacto que esse tipo de desperdício causa na empresa, como pode ser observado

no gráfico 1.

Gráfico 1- Percentual mensal de perdas: (perda/faturamento) x tempo

O valor contabilizado de perda consiste na soma do custo de aquisição de cada produto

perdido (sendo consideradas no histograma somente as perdas cuja responsabilidade é da

empresa) e o faturamento consiste na arrecadação mensal. A linha de referência que corta as

colunas representa a meta da empresa, que é atingir um valor igual ou inferior a 0,5%. Nele,

pode-se perceber que somente nos meses de abril (0,454%) e julho (0,443%) a meta foi

atingida. Nos meses restantes, apesar de no mês de dezembro o indicador estar relativamente

próximo ao que se almeja (0,513%), todos apresentaram um desempenho não satisfatório.

Neste cenário, percebeu-se que a utilização da filosofia Lean seria ideal para reduzir essa não

conformidade e aumentar o nível de serviço para seus cliente. Para melhor tratamento,

classificaram-se os desperdícios encontrados na farmácia estudada em quatro categorias e

estratificou-se conforme o gráfico 2:



11

− Danificados: produtos avariados dentro das lojas, por clientes ou colaboradores;

− Vencidos: produtos que alcançaram o prazo de validade;

− Devoluções: produtos avariados que chegam as lojas;

− Furtos: produtos suprimidos de forma indevida.

−

Gráfico 2- Percentual mensal de perdas

Observado em janeiro de 2016, o gráfico 2 constitui um retrato das perdas em toda rede no

ano de 2015. Ele mostra a porcentagem que cada tipo de perda possui em relação ao total

perdido, desconsiderando desperdícios por furtos, pois sua representatividade foi mínima em

relação aos três citados.

4.2. Delimitação do problema

Com base em estratificações do gráfico 2, percebeu-se que o tipo de desperdício “ produtos

vencidos ” é o de maior impacto na empresa, sendo analisados, então, os custos referentes a

esse tipo de perda nos principais grupos de produtos levantados anteriormente. Logo, percebe-

se pela tabela 2 que Medicamentos é o grupo de produtos com maior representatividade nos

prejuízos resultantes de vencimentos.

Tabela 2 - Custo com perdas por grupo de produtos



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GRUPOS CUSTO % RELATIVA % ACUMULADA

Medicamentos R$ 31.697,71 57,81% 57,81%

Perfumaria Geral R$ 11.517,53 21,01% 78,82%

Genéricos R$ 7.213,45 13,16% 91,98%

Similares R$ 2.384,92 4,35% 96,33%

Especiais R$ 2.010,72 3,67% 100,00%

Realizou-se a mesma análise para os subgrupos dentro de Medicamentos, e percebeu-se, na

tabela 3, que Dermocosméticos (produtos famacológicos que agem nas partes mais profundas

da pela) são os mais representativos.

Tabela 3 - Custo com perdas no grupo medicamentos

SUBGRUPOS CUSTO % RELATIVA % ACUMULADA

Dermocosméticos R$ 13.696,56 43,22% 43,22%

Dermo OL R$ 6.054,41 19,10% 62,32%

Medicamento OL R$ 5.913,06 18,65% 80,97%

Medicamento R$ 3.210,06 10,13% 91,10%

Medicamento PBMS R$ 1.413,50 4,46% 95,56%

Natural R$ 1.002,99 3,16% 98,72%

Medicamento OL - OTC R$ 407,14 1,28% 100,00%

Medicamento OTC R$ 0,00 0% 100,00%

Medicamento popular R$ 0,00 0% 100,00%

Liberados R$ 0,00 0% 100,00%

4.3. Análise das causas e proposição da solução

Para identificação da causa raiz e da mais representativa na perda de Dermocosméticos por

vencimento, realizou-se um diagrama de causa e efeito por meio de um brainstorming com o

gerente, assistente e o estagiário do setor de perdas e o e o gerente da filial de maior

representatividade em venda, buscando levantar possíveis causas para o problema em questão,

sendo representado na figura 2.

Figura 2- Diagrama de causa e efeito para vencimento de dermocosméticos



13

Perda por

vencimento

ProcessoPessoas

Tecnologia Informação

Controle simplista do estoque

Falta de ações do

marketing

Compras mal

planejadas

Atendimento ineficiente do

cliente

Informações não

aprofundadas de mercadoFalha na previsão de vendas

Como o tratamento de todas as causas de forma simultânea não seria viável, realizou-se a

ordenação das mesmas e de suas possíveis soluções mostradas na tabela 4, com o intuito

também de reduzir investimento e maximizar redução das perdas.

Tabela 4 - Causa e Solução

CAUSA SOLUÇÃO

Atendimento ineficiente ao cliente Capacitação em atendimento

Controle simplista do estoque Redistribuição do estoque

Falta de ações de Marketing Promoção dos produtos

Compras mal planejadas Procedimentos padrão de compra

Informações não aprofundadas de mercado Criação de um setor de inteligência

Falha na previsão de demanda Implementação de um novo método de previsão

A ordenação foi realizada com a utilização dos métodos de auxílio multicritério à decisão,

AHP e ELECTRE III. O decisor da avaliação foi o Gerente de Perdas e foram avaliadas

alternativas sob a luz dos critérios: Demanda por recurso (solução que necessita de muitas

pessoas), visto que a empresa não dispõe de muitos colaboradores; Tempo de tratamento (a

empresa não pretende despender muito tempo dos seus funcionários); e Complexidade,

conforme apresentados nas tabelas 5 e 6.

Tabela 5 - Critérios

C1 Recursos

C2 Tempo

C3 Complexidade

Critérios



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Tabelas 6 – Alternativas de soluções

A1

A2

A3

A4

A5

A6 Implementação de um novo método de previsão

Soluções imediatas

Capacitação em atendimento

Redistribuição do estoque

Promoção dos produtos

Procedimentos padrão de compra

Criação de um setor de inteligência de mercado

A escala utilizada consistiu na pontuação de cada critério conforme exposto na tabela 7

baseado em (SAATY, 1994).

Tabela 7 - Escala do AHP

Com os critérios, alternativas e escala definidos, iniciou-se a avaliação de atratividade junto

ao decisor de critério a critério, em pares, como mostrado na tabela 8, obtendo em seguida os

pesos dos critérios pelo tratamento de dados do AHP, conforme exposto na tabela 9.

Tabela 8 - Matriz de decisão com avaliações

C1 C2 C3

C1 1 7 4

C2 0,142857 1 0,25

C3 0,25 4 1

Tabela 9 - Resultado dos pesos



15

C1 C2 C3 Autovetor Normalização

C1 1 7 4 3,0365 69,93%

C2 0,142857 1 0,25 0,3057 7,04%

C3 0,25 4 1 1 23,03%

∑ 1,392857 12 5,25 4,3422 100,00%

A partir dos resultados obtidos, realizou-se a análise de consistência dos dados (tabela 10)

encontrando-se uma Razão de Consistência (RC) de 0,014128 que segundo Saaty (1994),

demonstra que os resultados são consistentes e o peso dos critérios condizentes, visto que só

se refazem os cálculos quando o RC é maior que 0,1.

Tabela 10 - Cálculo da consistência

Elaborou-se, por meio dos pesos determinados, a priorização com auxílio do ELECTRE III.

Fundamentado em Costa (2002) e Almeida (2013), este método foi utilizado para elaborar, de

fato, a priorização, pois permite que a sequência de execução do tratamento da causa seja

mantida, ou seja, ao se tratar a primeira alternativa, pula-se para a segunda e assim por diante.

Para a ordenação, uma nova escala foi definida (tabela 11).

Tabela 11 - Escala da avaliação do ELECTRE III

A partir da nova escala, pode-se avaliar as alternativas sob a luz dos critérios levantados,

conforme a tabela 12.

Tabela 12 - Matriz de decisão com avaliação



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De posse do resultado desse julgamento, as alternativas foram confrontadas, paritariamente,

em relação a cada critério levando-se em consideração o peso de cada um. A partir da soma

ponderada dos confrontos, criou-se a matriz com preferências fortes (P) e fracas (Q),

conforme exposto na tabela 13.

Tabela 13 - Matriz com as preferências fortes e fracas

Através de P e Q calculados, concluiu-se a aplicação do método pela diferença entre a

preferência forte e fraca. Com isso, pode-se priorizar as soluções levantadas para a redução de

desperdícios da farmácia e o início da introdução da filosofia Lean. Como pode ser observado

na tabela 14, a solução priorizada foi a redistribuição do estoque.

Tabela 14 - Ordenação final

4.4. Planejamento da solução priorizada



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Com o intuito de estruturar a solução necessária para implementação de uma filosofia que

busque reduzir desperdícios e com foco no que o cliente realmente valoriza, elaborou-se um

conjunto de ações ou medidas com a finalidade de atuar na solução da causa priorizada, sendo

isso feito através da solução imediata encontrada para ela. Esse conjunto de ações foi

estruturado na forma de plano de ação na metodologia 5W2H1S, como apresentado na tabela

15.

Tabela 15 - Plano de ação

What Redistribuição dos dermocosméticos pelas lojas da rede

Why Evitar a perda por vencimento de dermocosméticos

When A partir do segundo semestre de 2016

Where Na maior filial (entre as 25 lojas)

WhoAção conjunta entre o Setor Comercial e de Perdas, supervisores,

entregadores e funcionários das lojas

How Much Custos com transporte, materiais e treinamento dos funcionários

Show Custo mensal com perda de dermocosméticos vencidos

1. Controlar data de validade dos dermocosméticos;

2. Identificar as lojas com demanda de produtos;

3. Transferir os produtos.

Plano de Ação - 5W2H1S

How

Para auxiliar a execução e monitorar o resultado da solução, elaborou-se um indicador, que

analisa o custo mensal da perda de dermocosmétiscos vencidos, como também um

cronograma para o melhor acompanhamento da execução do plano.

Tabela 16 – Indicador detalhado

Nome Custo com Dermocosméticos Vencidos Tipo Eficiência

Sigla CDV Período Mensal

Objetivo Mensurar o valor monetário perdido com vencimento de dermocosméticos

na loja

Fonte Drogaria de maior representatividade em vendas Destino Gerência de Perdas

Fórmula ∑((Quantidade perdida do dermocosmético) x (custo de aquisição))

Tabela 17 – Cronograma

Semana

Atividades 1 2 3 4

Controlar data de validade dos dermocosméticos

Identificar as lojas com demanda de produtos



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Transferir os produtos

Este planejamento foi elaborado de modo que possibilite um fácil entendimento para a fase de

execução. Após a elaboração do plano de ação e do cronograma, inicia-se o processo de

redução de perdas e desperdícios que prejudiquem a empresa diminuindo sua eficiência,

logrando os benefícios com aplicação da filosofia Lean.

5.Conclusão

Este estudo buscou iniciar a implementação de uma filosofia que objetive reduzir desperdícios

que impactem tanto nos custos da empresa quanto no valor percebido pelos clientes, ou seja a

filosofia Lean. Com a identificação das perdas como os desperdícios que mais ocorrem e que

mais impactam o nível de serviço ao cliente, pode-se chegar a uma proposta estruturada de

intervenção para redução dessa não conformidade através dos métodos de priorização e de

solução de problemas.

A questão da prevenção de perdas e seus aspectos relacionados à qualidade no atendimento e

sustentabilidade no negócio em que a empresa opera pode parecer meramente conceitual num

primeiro momento. No entanto, embora não se tenha obtido o resultado final do estudo, o

método de análise e solução de problema, atrelado aos de auxílio multicritério, mostraram-se

eficientes para implementação de uma filosofia Lean focada em redução de custos e

desperdícios, sempre buscando melhorar o serviço entregue ao cliente. A estrutura do modelo

de trabalho utilizado facilita a progressão sobre o problema e permite de maneira prática que

se dê continuidade no desenvolvimento das ideias. As informações obtidas com a aplicação de

cada um dos métodos foram cruciais para a devida interpretação do estado da arte e

proposição de mudança na direção de uma empresa mais enxuta.

A execução do Plano de Ação formulado possui grande potencial para reduzir o custo com

vencimento de dermocosméticos, principal item perdido pela empresa no último ano. Sendo

assim, a realização de trabalhos mais abrangentes, seguindo essa mesma linha, pode

proporcionar diminuição significativa no prejuízo da loja e, consequentemente, da rede, além

de aumento do valor percebido pelos clientes com a melhoria do nível de serviço ofertado

pela empresa.



19

Como proposta para trabalhos futuros, sugere-se a avaliação dos resultados das propostas

sugeridas, seguida da aplicação dos princípios da produção enxuta como identificação do

fluxo de valor e gestão Lean do estoque da empresa.

REFERÊNCIAS

ALMEIDA, Adiel Teixeira de. Processo de decisão nas organizações. São Paulo: Atlas SA, 2013.

BERRY, Leonard, O Modelo Emergente, HSM Management, Pag 58-64, Março - Abril 1999.

COSTA, Helder Gomes. Introdução ao método de análise hierárquica: análise multicritério no auxílio à decisão.

Niterói: UFF, 2002.

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