PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A partir do item 4.4 da ISO 9001—2015 encontramos um dos principais itens que regem a nova

abordagem da norma onde, não havendo necessidade de apresentar um Manual da Qualidade, e

mesmo apresentando-o, as empresas devem focar em Diretrizes Organizacionais

E o que são as Diretrizes Organizacionais?

Para que possamos realmente entender, identificar, avaliar, validar e também criticar (colocar

alguma observação) é preciso que estejam claros e devidamente definidos os itens abaixo, ou seja,

a estrutura do Plano Estratégico da Empresa.

Algumas empresas utilizam o planejamento estratégico para o desenvolvimento e melhoria no

desempenho, porém ainda existem empresas que não adotaram esta forma de administração.

O planejamento estratégico é um dos temas que mais se discutem entre empresas e pesquisa-

dores. O estudo desta ferramenta parte do principio que toda organização que deseja alavancar

seus negócios precisa ter o domínio das estratégias, para assim superar as expectativas do seu pla-

no de atuação.

Empresas que não se esforçam para modificar o modo de agir e ver o mercado como um im-

postor de regras se tornam escravas das mudanças e não parte delas, e a qualquer momento pode-

rá desaparecer do mundo dos negócios.

“Oliveira (2010, p. 188) cita, “é bem possível para uma empresa alcançar um sucesso inicial,

sem real conscientização de suas causas; entretanto, é muito mais difícil continuar bem, ramificando

-se em novos empreendimentos e negócio sem a apreciação exata do significado de suas estraté-

gias básicas”.

Contudo, as pesquisas demonstram alguns aspectos de administradores e analistas que falam da

estratégia como um ponto forte para a implementação nas empresas. A abordagem das empresas

quando perguntamos o que eles pensam sobre planejamento estratégico e no que este conceito

agrega a cultura de sua organização.

“De acordo com Maximiano (2006), Alfred Chandler popularizou o conceito de que “a estrutura

segue a estratégia”. Assim, definiu a importância, no processo de implementação da estratégia,

de se possuir uma estruturação da organização, que seja realizada de forma clara e definida.”

A estrutura permanente é representada visualmente por uma ferramenta chamada organograma,

que demonstra as unidades de negócio da empresa, e suas áreas funcionais.

A partir da definição e a visualização do organograma de qualquer organização, pode-se obter

uma série de informações sobre as áreas de negócio em que a empresa atua, e também sua forma

de lidar com os mercados e os clientes.

Além da definição do organograma, a área de estrutura organizacional também é responsável por

realizar a descrição de cargos, que é a tarefa de descrever as atividades e funções de cada uma das

pessoas dentro do organização, com o objetivo de analisar as tarefas do dia-a-dia dos funcionários

da empresa. Maximiano (2006) afirma também que estas atividades da equipe devem ser orientadas

pelas políticas da empresa e os planos operacionais.

As áreas funcionais da organização normalmente seguem uma definição padrão, e devem compre-

ender, sem exceção, as áreas de: Operações, Recursos Humanos, Marketing e Finanças.”

No entanto a elaboração do Plano Estratégico para uma empresa, seja ela qual for tem princí-

pios básicos e simples para posteriormente ser elevado a um nível mais elaborado.

Pode se definir a visão missão, valores e controles macros a partir de respostas a seguintes pergun-

tas:

PARTE I COMO CONDUZIMOS NOSSO NEGÓCIO?

DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

Quem são nossos clientes atuais?

Quem são nossos clientes potenciais (aqueles clientes que você quer atender no futu-ro)?

Onde estão localizados os nossos clientes (bairro, cidade, estado, região, país)?

Clientes atuais:

Clientes potenciais:

Quais necessidades dos clientes atuais o nosso produto ou serviço satisfaz? Quais ne-cessidades dos clientes potenciais o nosso produto ou serviço pretende satisfazer?

O que os clientes atuais mais valorizam em relação a seus produtos ou serviços (não chute, pergunte a eles)?

Com base nas informações levantadas pelo grupo, agora tente sumarizar as idéias acima numa frase de efeito que sintetize o significado amplo do seu negócio (quais clientes vo-cê quer atender, quais necessidades deles você vai satisfazer e como você vai satisfaze-las)?

Agora reflita: Qual será o nosso negócio daqui a 5 anos?

ELABORAÇÃO DA VISÃO DE FUTURO DA EMPRESA

Por que estamos nesse negócio? A onde queremos chegar com esse negócio (qual é o maior e mais audacioso objetivo da

empresa)? O que precisamos fazer para chegar lá? Quais são as três coisas que gostaríamos que nossos clientes falassem de nossa empre-

sa? Quais são as três coisas que gostaríamos que nossos funcionários dissessem de nossa

empresa? Quais são as três coisas que gostaríamos que nossos concorrentes comentassem a res-

peito empresa? ELABORAÇÃO DA MISSÃO A missão evidencia a finalidade ou razão de ser da empresa. Representa os desejos ou necessida-des que satisfaz quando o cliente compra seus produtos e serviços. Não deve ser confundida com a definição do negócio da empresa. O negócio é um meio através do qual a missão será atingida.

Questões que ajudam a elaboração da missão:

Fazemos o quê? (qual o nosso negócio?)

Para quem? (quem é o nosso cliente?)

Onde? (base, prioridade, estratégia de segmentação)

Como? (desafio, diferencial)

Com que finalidade? (grupos de interesse)

Com base nas respostas acima (definição do negócio, produtos ou serviços da empresa, cli-entes, necessidades dos clientes, visão de futuro, dentre outras), defina a missão de sua em-presa, sempre trabalhando com os seus sócios e principais funcionários.

Aqui já cabe a observação de que há uma estreita relação do planejamento estratégico com as

definições da política, missão e visão da empresa, paralelamente já devem ser vislumbrados os con-

trole,, indicadores e nível de performance que a organização pretende e que deverá ser demonstra-

da em seus resultados. A auditoria interna e o controle interno devem atentar-se para um trabalho

árduo de verificar e manter sobre controle os indicadores tanto em nível operacional quanto adminis-

trativo-financeiro..

Para tanto, nesse momento o planejamento estratégico e as definições das diretrizes atingem

também o RH visto que a capacidade de performance e desenvolvimento nos níveis alto e médio

dos colaboradores será de fundamental importância.

Outro fato que já fica claro é a relação com os steakholders ou seja amplia-se a discussão e a

definição para o ambiente.

PARTE II ONDE ESTAMOS?

ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, FORÇAS E FRAQUEZAS (SWOT) Objetivo essencial a ser alcançado

Identificar as principais forças que nos afetam no ambiente competitivo externos e como estamos preparados para enfrentá-las.

Questões-chave que devem ficar respondidas após a execução do exercício

Quais são as principais oportunidades que o ambiente externo permite à nossa empresa?

Quais são as principais ameaças que o ambiente externo apresenta à nossa empresa?

Quais são as nossas principais forças como empresa?

Quais são as nossas principais fraquezas como empresa?

Afinal, como estamos posicionados para enfrentar o macroambiente competitivo?

Na análise SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats) fazemos o fechamento do di-agnóstico estratégico para nossa empresa, ou seja, a consolidação das análises do macroambiente, competitiva e interna num conjunto objetivo de forças-fraquezas-oportunidades-ameaças que dará a nossa orientação estratégica básica.

Análise SWOT

Reflita sobre o espectro SWOT de sua empresa. Anote livremente nos quadrantes.

Agora se concentre nas 10 mais importantes em cada grupo. Avalie quantitativamente (escala de zero a dez) a potência de cada ameaça / oportunidade, hachuriando as colu-nas, a partir do zero, para a direita ou para a esquerda, em direção ao item selecionado como ameaça ou oportunidade.

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

FORÇAS FRAQUESAS

Análise SWOT

Quociente oportunidades / ameaças = ___________

Quais são as maiores ameaças a serem evitadas?_______________________________

Quais são as maiores oportunidades a explorar?________________________________

Agora avalie o ambiente interno. Faça o mesmo em relação às forças e fraquezas relati-vas da empresa.

OPORTUNIDADES 10 08 06 04 02 00 02 04 06 08 10 AMEAÇAS

MÉDIA DAS

OPORTUNIDADES

MÉDIA DAS

AMEAÇAS

Análise SWOT

Quociente das forças / fraquezas = _______________

Agora, responda as seguintes perguntas:

Que forças alavancam as oportunidades da empresa ?

Que fraquezas fazem piorar os efeitos das ameaças sobre a vulnerabilidade da empresa?

Que pontos fracos restringem o aproveitamento das oportunidades?

Que forças amenizam os impactos das ameaças

Quais as fraquezas a serem atacadas e eliminadas com prioridade ? Estas são diretrizes estratégicas fundamentais!

FORÇAS 10 08 06 04 02 00 02 04 06 08 10 FRAQUESAS

MÉDIA DAS

FORÇAS

MÉDIA DAS

FRAQUESAS

Análise SWOT

SUMÁRIO DO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Quais são as 5 grandes tendências no ambiente competitivo (ameaças ou oportunidades) da sua empresa?

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Quais serão os impactos dessas tendências no setor de sua empresa?

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Quais serão os impactos dessas tendências para sua empresa?

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Quais serão as possíveis reações de seus concorrentes?

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Quais são as fraquezas de sua empresa devem ser eliminadas imediatamente?

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Quais são as forças que sua empresa pode explorar imediatamente para ter vantagem compe-titiva?

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PARTE III ONDE QUEREMOS CHEGAR?

SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Com base nos itens anteriores e no próprio diagnóstico estratégico, use o espaço a seguir para listar as grandes linhas do direcionamento estratégico que sua empresa deve seguir e que posteriormente serão detalhadas em objetivos, metas e projetos específicos.

Exemplos:

assegurar o ambiente de conduta na indústria;

obter escala para possibilitar expansões de modo competitivo;

alavancar ativos mais competitivos

concentrar em mercados naturais

observar possibilidade de aquisições

sofisticar relações comerciais

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PARTE IV COMO PODEREMOS CHEGAR LÁ?

OBJETIVOS Metas Prazo Resp.

a) Financeiros

b) Marketing e Vendas

c) Produção/

d) Qualidade

e) Segurança e Saúde

f) Meio Ambiente

g) Recursos Humanos

PLANO DE AÇÃO

Utilizando os objetivos e metas da atividade anterior, faça o planejamento das ações necessárias pa-ra o atingimento dos objetivos e metas utilizando a ferramenta 5W2H.

O que

(Ações)

Quem

(Responsável)

Quando

(Prazo)

Por que

(justificativa)

Onde

(local)

Como

(procedimento)

Quanto

Custa

De uma maneira simples podemos ter o entendimento e verificar se a determinação das Diretrizes Or-

ganizacionais foram bem analisadas e desenvolvidas de maneira a comtemplar posteriormente os

riscos, os planos e programas de prevenção e ou emergência, bem como os controles em todos os

níveis organizacionais.

A comprovação disto pode estar em atas de reunião, de análise crítica, de encontros semanais de

ajustes de projetos e produção, na divulgação de resultados e consequentemente nas entrevistas

pessoais e por fim na verificação dos resultados, que por sua vez podem estar em sistemas digitais

de controle gestão não só do SGQ ou do SGI mas também na gestão administrativa-financeira da

empresa;

O assunto não se esgota aqui, mas pretende chamar a atenção depor onde as empresas devem pro-

curar sua adaptação sistêmica ao novo padrão da ISO 9001 –2015.

Vale lembrar que entre os intuitos de aperfeiçoamento da norma está a clareza, a transparência, dos

dados e fatos, alicerces primordiais da conformidade. Isto nos conduz a sermos mais que verificado-

res de uma condição de atendimento, mas sim balizadores de credibilidade dos atos de uma implan-

tação, manutenção, auditoria, seja ela de qual parte for.

Outro lembrete é que as entidades certificadoras ou consultorias, orientam seus auditores e consulto-

res , mas estas orientações devem primar sobre o resultado conseguido com e no cliente, o que por

sua vez poderá abrir novas oportunidades de negócio para a certificadora ou para a consultoria, de-

monstrando a robustez do sistema em amplo aspecto — gestão do negócio (mercado interno e exter-

no) seus processos (controles e busca de melhorias de resultados), pessoas (segurança, saúde e de-

senvolvimento profissional), sustentabilidade (meio ambiente, social interno e externo) e a garantia de

estar adequada a todos os parâmetros legais aplicáveis ao negócio.