Estruturas organizacionais Conceito, componentes, condicionante, níveis de influência e de...
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Estruturas Estruturas organizacionaisorganizacionais
Conceito, componentes, condicionante, níveis de influência e de abrangência
ConceitoConceito
É o arranjo dos elementos que constituem uma organização
Um conjunto integrado de suportes que formam as demais partes de um organismo
Não se restringe apenas às diversas unidades que a compões mas também aos funcionários e ás relações existentes entre as pessoas
ConceitoConceitoÉ o conjunto de:
◦Trabalho◦Pessoas◦Organização formal (sistemas, estruturas e
processos)◦Organização informal (valores, crenças, cultura
e estilo)
Permite alcançar os objetivos organizacionais
(permite que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para tal finalidade)
ComponentesComponentes
1. Sistema de responsabilidades – resultado da
alocação de atividades:
Departamentalização
Linha e assessoria
Descrição das atividades (especialização do
trabalho)
ComponentesComponentes
1. Sistema de responsabilidades
2. Sistema de autoridades – resultado da distribuição do
poder
Amplitude administrativa ou de controle
Níveis hierárquicos
Delegação
Centralização e descentralização
ComponentesComponentes
1. Sistema de responsabilidades
2. Sistema de autoridades
3. Sistema de comunicações – resultado da
interação entre as unidades organizacionais:
O que, por que, como, quando, quanto, de quem
e para quem comunicar
ComponentesComponentes1. Sistema de responsabilidades
2. Sistema de autoridades
3. Sistema de comunicações
4. Sistema de decisão – resultado da ação sobre a
informação:
Análise das atividades
Análise das decisões
Análise das relações entre as unidades
organizacionais
CondicionantesCondicionantes
Fator humano: valor das pessoas, conhecimento e motivação
Ambiente externo
Sistema de objetivos, estratégias e políticas: quanto mais
definidos e claros, mais se sabe o que esperar de cada membro
que compõe a empresa
Tecnologia: processo acumulativo de conhecimento,
conhecimentos utilizados para otimizar as atividades da
empresa
Níveis de influênciaNíveis de influência
Níveis de abrangênciaNíveis de abrangência
Nível da empresa – o estudo considera toda a empresa, sendo um
ou mais negócios em seu contexto de atuação no mercado
Nível da Unidade Estratégica de Negócio – UEN –
a amplitude da análise é realizada em cada unidade de negócio,
porque cada uma é um sistema
Nível da corporação – Considera-se a administração corporativa,
que possui mais de uma unidade estratégica de negógio
DepartamentalizaçãoDepartamentalização
É o agrupamento, de acordo com um critério específico de
homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos
– humanos, financeiros, tecnológicos, materiais e
equipamentos – em unidades organizacionais
Diferenciação e integração
OrganogramaOrganograma
É a representação gráfica de determinados
aspectos da estrutura organizacional
OrganogramaOrganograma
É a representação gráfica de determinados
aspectos da estrutura organizacional
Organograma linearOrganograma linear
Organograma funcionalOrganograma funcional
As atividades meios atendem às diversas demandas de diversas unidade finalísticas ao mesmo tempo
Organograma horizontalOrganograma horizontal
Organograma radialOrganograma radial
Formas tradicionais de Formas tradicionais de DepartamentalizaçãoDepartamentalização
Funcional: Divisão das atividades por área do conhecimento necessário
para a realização da atividade (finanças, mkt, RH...) Permite a maior especialização das áreas técnicas; Utiliza mais eficazmente os recursos humanos e materiais da
área
Geográfica: Existe a necessidade de tratar de forma diferenciada as
diversas áreas na qual a empresa atua; Permite conhecer melhor os problemas de cada área; É necessário que haja massa crítica de atividades em cada área
Formas tradicionais de Formas tradicionais de DepartamentalizaçãoDepartamentalização
Por processo: Divisão das atividades conforme as fases do processo (fundição,
usinagem, montagem, pintura...) Muito comum no setor de produção Leva a um alto nível de especialização em cada uma das áreas.
Por clientes: Quando a organização trabalha com diferentes tipos de clientes
que exigem tratamento especializado (Segmento de grandes empresas, Segmento de pequenas empresas, Pessoa física...);
Permite conhecer melhor as necessidades de cada cliente.
Formas tradicionais deFormas tradicionais de DepartamentalizaçãoDepartamentalização
Por produtos ou serviços: Quando os produtos são muito diversificados, a
estrutura acontece de acordo com o produto ou linha de produtos;
Melhora os aspectos referentes à produção e comercialização dos produtos;
Cada unidade funciona como uma empresa independente (UN).
Formas tradicionais de Formas tradicionais de DepartamentalizaçãoDepartamentalização
Por período: Possível quando a organização funciona 24 horas por dia; As unidades são diferenciadas pelo turno de trabalho
Pela amplitude de controle: A departamentalização ocorre em função do limite do chefe
para comandar; As unidades levam em conta o número máximo de pessoas
que o chefe pode coordenar eficientemente.
Realidade: combinação de diversos tipos de departamentalização;
Atualmente apresentam sérias limitações para lidar com as atuais condições ambientais;
Surgimento de novas formas de organizar o trabalho dentro das organizações.
A prática organizacionalA prática organizacional
Crescimento e desenvolvimento Crescimento e desenvolvimento organizacionalorganizacional
As pequenas organizações bem sucedidas tendem a crescer
Crescimento traz burocratização
O processo de crescimento compreende diferentes fases:
◦ Criatividade: criação de um produto / mercado. Nesta fase os
empreendedores estão mais voltados à criação do produto que a
gestão da empresa. A comunicação e o controle são mais informais,
no entanto bastante centralizados. Os salários são mais baixos e
apoiados na participação nos resultados
◦ Direção: Adoção de uma departamentalização funcional, onde há a
implantação de vários sistemas gerenciais. A comunicação torna-se
formal e a decisão permanece centralizada, porém pelo gerente
◦ Delegação e descentralização: Nesta fase a autoridade e responsabilidade
são delegadas aos níveis hierárquicos mais baixos e a alta administração
gerencia por exceção e foca sua atenção em novos empreendimentos. A
empresa apresenta rápida expansão
◦ Coordenação: Integração das unidades organizacionais em grupos de
produto, com investimento cuidadosamente alocados em função do ROI.
Estabelecimento de procedimentos formais de planejamento e centralização
de determinadas funções. O crescimento ocorre de forma mais ordenada
◦ Colaboração: Marcada por comportamento mais livre e flexível, com
ênfase no controle social. Problemas são solucionados por equipes
multifuncionais, com pequena assessoria da alta administração, o que
demanda habilidades
Crescimento e desenvolvimento Crescimento e desenvolvimento organizacionalorganizacional
Estruturas MatriciaisEstruturas Matriciais
Estrutura matricialEstrutura matricial
Apareceu como solução à inadequação da estrutura funcional
Por sua forma híbrida, é “... Ao mesmo tempo uma hierarquia tradicional e uma entidade solucionadora de problemas.”(KATZ E KAHN, 1966);
Forma de estruturar recursos provenientes de várias fontes com objetivo de desenvolver atividades comuns: projetos ou produtos.
Apresenta dupla ou múltipla subordinação (gerente funcional e do projeto)
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Tipos de estrutura matricialTipos de estrutura matricial
1. Matriz balanceada:
divide igualmente a autoridade entre os gerentes funcionais e de projeto (teórico)
Este possuem o mesmo nível hierárquico e graus de autoridade semelhantes
Gerentes de projetos não ocupam cargos funcionais
A comunicação entre gerentes de projeto e equipe não passam pelos gerentes funcionais
Apresenta diferentes formatos, em função de seu “índice de matricialidade”
2. Estrutura Matricial Funcional:
O nível hierárquico do gerente de projetos é inferior ao do gerente funcional. Ele está subordinado a um dos gerentes funcionais
Adequado à organizações com poucos projetos interdisciplinares
Normalmente o organograma reflete uma estrutura funcional tradicional
3. Estrutura Matricial Projetos:
O nível hierárquico do gerente de projetos é superior ao do gerente funcional
Adequado à organizações com poucos muitos projetos interdisciplinares ou quando os projetos são prioritários para o sucesso da organização
Dispõe de muitos recursos e prazos longos
4. Produtos ao invés de projetos:
Adequado para situações onde existem produtos diferentes, tornando-se necessário um gerente para cada produto ou grupo de produtos.
O sucesso do produto depende da interação de diversas áreas que se relacionam a ele.
A matriz neste caso permite maior agilidade das comunicações
5. Estruturas Matriciais Complexas:
Número de eixos da matriz é maior que dois – multidimensionais.
Mais de uma organização está envolvida - multiorganizacionais.
Mais de um país está envolvido – multinacionais.
Exemplos: gerentes funcionais x gerentes de projetos x gerentes regionais
Divisão da autoridade e das Divisão da autoridade e das atividadesatividades
Atribuição gerente de projetos:
Contato com cliente
Integração dos especialistas
Avaliação dos especialistas
Autorização das despesas
Atribuição gerente
funcional
Contratação dos especialistas
Alocação do RH
Treinamento do RH
Manutenção de equipamentos
Avaliação de desempenho
Especialista técnico
Execução das tarefas solicitadas pelo gerente de
projeto dentro das normas
estabelecidas pelo gerente funcional
Habilidade em lidar com dois gestores
Atribuição alta administração
Estabelecimento dos objetivos e
estratégias
Estruturação e ajustes
Administração do processo de tomada de
decisão
Comunicação e SistemasComunicação e Sistemas A forma matricial, ao contrário das formas tradicionais, favorecem a
comunicação direta entre as partes, agilizando a organização;
Este fato pode causar problemas de coordenação
Caminho: a comunicação pode passar pelo gerente funcional ou não – sucesso da organização matricial depende de utilizar o caminho correto.
Gerente de projeto e funcional devem estabelecer boa comunicação, assim como deve haver boa comunicação entre os gerentes de projetos
Ferramentas: memorandos, relatórios, reuniões...
Comunicação e SistemasComunicação e Sistemas Necessidade de informações rápidas:
◦ Estágio atual x planejamento do projeto;◦ Custos reais x orçado;◦ Previsões de custo;◦ Recursos humanos alocados x previsão;◦ Previsão de utilização de recursos humanos;◦ Projeções das variáveis anteriores em função de mudanças nos
projetos