Estratégia Empresarial

Conceito de Administração Estratégica CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

• É o conjunto de compromissos, decisões e ações necessárias para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da média.

• Este conceito pressupõe que acontece uma série de atividades que podem ser chamadas de processos.

Características da Administração Estratégica

CARACTERISTICAS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

• Orientação externa de mercado – As organizações precisam ser orientadas externamente – em direção a clientes, concorrentes, mercado e ambiente de mercado.

• Uma estratégia proativa tenta influenciar eventos no ambiente, em vez de simplesmente reagir às forças ambientais à medida que elas ocorrem.

CARACTERISTICAS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

• Importância do sistema de informações – a organização deve buscar determinar quais informações são necessárias, de que forma podem ser obtidas e como devem ser analisadas, processadas e armazenadas.– As organizações estão deixando de basear-se apenas no ciclo de

planejamento anual e partindo em direção a um sistema on-line mais contínuo de coleta e análise de informações e tomada de decisão estratégica.

• Administração de conhecimento – a questão principal para as empresas é o conhecimento, seja ele tecnológico, de mercado, de processos e de outros ingredientes do sucesso.

Características da Administração E

SSSSSSSSSSSS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

AP AR GL Log FP

As empresas têm sido eficientes em colecionar dados operacionais

Podem transformar isto em uma mina de ouro!

Administração Estratégica ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Implementação Estratégica (D)

Controle Estratégico (C)

Aprendizado Estratégico (A)

Formulação das Estratégias (P)

O Processo de Administração Estratégica

Planejamento Estratégico Implementação e Controle Estratégico

Definir a missão, visão e princípios da organização.

Estabelecer objetivos de nível estratégico, tático e operacional

Identificar as alternativas estratégicas.

Formular uma estratégia.

Implementara estratégia.

Controle e avaliação.

Administração Estratégica

O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Estratégia• ESTRATÉGIA• É um conjunto de regras de decisão para orientar o

comportamento de uma organização.• É a mobilização de todos os recursos da empresa no

âmbito global visando a atingir objetivos de curto, médio e longo prazos.

• É decidida pela alta administração da empresa em conjunto com departamentos ou unidades organizacionais.

• Segundo Igor Ansoff existem 4 tipos distintos de regras:- Padrões segundo os quais o desempenho presente e

futuro da empresa possa ser medido. - (Objetivos e Metas)

- Regras para desenvolvimento da relação da empresa com seu ambiente externo

- Regras para o estabelecimento das relações e dos processo internos na organização

- Regras pelas quais a empresa conduzirá suas atividades do dia-a-dia, chamadas de políticas operacionais.

Estratégia

A estratégia é um conceito sistêmico que dá coerência e direção ao crescimento de uma organização complexa.

Mas por quê pensar estrategicamente:– Para pensar a organização em um ambiente

totalmente mutável;– Melhorar o desempenho das organizações e

alcançar vantagem competitiva.

Es

• Quando formular estratégias– Quando existe um ambiente de mudanças e onde as tradicionais

formas de decisão e as exigências organizacionais existentes não são suficientes para enfrentar as novas oportunidades e ameaças.

• Para enfrentar estas descontinuidades é importante responder a duas perguntas:– Como escolher as direções certas para o crescimento futuro, dentre

muitas alternativas conhecidas;– Como mobilizar as energias de um grande número de pessoas na nova

direção escolhida.

a

• Para Barney (2002) apud Rumelt (2003) uma empresa obtém vantagens competitivas quando suas ações em uma indústria ou mercado criam valor econômico e, quando as empresas concorrentes estão buscando ações semelhantes. Barney argumenta que uma empresa obtém desempenho acima do normal quando se gera um valor maior do que o esperado a partir dos recursos que utiliza. Este conjunto de recursos não é somente uma lista de fatores, mas o processo de interação entre estes recursos, bem como seus efeitos sobre a organização.

Vantagem competitiva

Criando valor

Valor superior

Valor inferior

Monetários

Psicológicos

Comportamentais

Custos

Temporais

FuncionaisSociais

Pessoais

Experimentais

Benefícios

Criando valorCRIANDO VALOR

CRIANDO VALOR

BENEFÍCIOS Exemplo: “Ferrari”

Funcionais Tangíveis: Transporte

Sociais Respostas positivas das outras pessoas: Status

Pessoais Bons sentimentos que os clientes experimentam pela compra: Segurança

Experimentais Refletem o prazer sensorial: Odor do banco de couro

Criando valor

CRIANDO VALOR

CUSTOS Exemplo: “Ferrari”

Monetários Refere-se a quantidade de dinheiro que os clientes devem pagar: Preço dolarizado

Temporais Refere-se ao tempo para a compra: Serviço de entrega domiciliar

Psicológicas Envolvem energia mental e tensão em compras importantes: Fornecer preço justo

Comportamentais Energia física que clientes despendem para comprar: Logística adequada

Criando valor

Modelo teórico de gestão da organizaçãoModelo teórico de gestão da organização

Plan. Org. Dir. Contr.

(Principal função do processo administrativo)

ObjetivosCenários

Alternativas

Implementação

Posicionamento

Escolha (Decisão)

Planejamento: fundamentos

Planejamento

• Previsão – verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.

• Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica.

• Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento.

• Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão-somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.

• Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento.

• Previsão – verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.

• Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica.

• Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento.

• Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão-somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.

• Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento.

Não devemos confundir planejamento com:

O planejamento corresponde:

• Estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado.

• A empresa possui algumas condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência.

• O planejamento é ainda um processo contínuo.• Deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do

impacto das mesmas no futuro.

• Estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado.

• A empresa possui algumas condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência.

• O planejamento é ainda um processo contínuo.• Deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do

impacto das mesmas no futuro.

Planejamento - Conceito

Desenvolvimento de processo, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais.

Desenvolvimento de processo, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais.

Princípios do Planejamento - gerais

• O princípio da contribuição aos objetivos – buscar os objetivos máximos da empresa.

• O princípio da precedência do planejamento – função administrativo que precede a outras.

• O princípio da maior penetração e abrangência – pode provocar modificações nas características e atividades da empresa.

• O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade

• O princípio da contribuição aos objetivos – buscar os objetivos máximos da empresa.

• O princípio da precedência do planejamento – função administrativo que precede a outras.

• O princípio da maior penetração e abrangência – pode provocar modificações nas características e atividades da empresa.

• O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade

Princípios do Planejamento - específicos

• Planejamento participativo – participação de todos os níveis organizacionais no processo de preparação do planejamento.

• Planejamento coordenado – dependência entre os vários processos e atividades organizacionais.

• Planejamento integrado – envolve os vários escalões da empresa.

• Planejamento permanente – mudanças no ambiente.

• Planejamento participativo – participação de todos os níveis organizacionais no processo de preparação do planejamento.

• Planejamento coordenado – dependência entre os vários processos e atividades organizacionais.

• Planejamento integrado – envolve os vários escalões da empresa.

• Planejamento permanente – mudanças no ambiente.

Planejamento Estratégico x Operacional

Planejamento Estratégico Visa à eficácia Responde a: O que fazer? Tende a ser de longo prazo Visa resultados finais válidos Abrange o ambiente externo É indicativo É feito pelo pessoal de topo Pode causar fortes impactos

Planejamento Operacional Visa à eficiência Responde a: Como fazer? Tende a ser de curto prazo Visa à otimização dos recursos Concentra-se no ambiente interno Tende a ser detalhado É feito pelas gerências médias Raramente causa fortes impactos

CARACTERÍSTICAS

Vantagens do Planejamento• Ajuda a administração a adaptar-se às mudanças no

ambiente;• Capacita os administradores a visualizar as operações gerais

com maior clareza;• Ajuda a estabelecer mais precisamente a responsabilidade;• Proporciona um sentido de ordem as operações;• Ajuda a fazer a coordenação entre as várias partes da

organização.• Tende a tornar os objetivos mais específicos e mais bem

conhecidos;• Minimiza a adivinhação; poupa tempo, esforço e dinheiro.

Desvantagens do Planejamento

• O planejamento cria muita rigidez. • Você não pode planejar mudança em um ambiente

turbulento. • Os sistemas não podem substituir a intuição e a

criatividade. • O planejamento concentra a atenção da

administração mais na competição no interior da estrutura industrial de hoje do que na competição pelo futuro.

• O planejamento leva as organizações bem-sucedidas a se preocuparem demais com os fatores responsáveis por seu sucesso, gerando condições que podem conduzir ao fracasso.

• 1994 - Gary Hamel e C.K. Prahalad- Competindo pelo futuro:“ Uma organização deve ser pensada como um conjunto de competências distintivas, criando formas inteiramente novas de vantagem competitiva, aproveitando oportunidades emergentes”

Evolução da Filosofia de Planejamento

Plano estratégico MudançaArquiteturaestratégica

Criar o futuro

Inovação

• Visão de Processo, não de área funcional• Uso de intuição, criatividade e análise trabalhando juntos

(direção/executivos e planejadores )• Criação da Inteligência empresarial nos líderes e gestores,

capacitando-os para entender do negócio• Visionar com ambição, não limitado ao possível• Questionar o status quo, mesmo sendo confortável a situação atual• Buscar síntese e prioridade das ações• Fazer acontecer a implementação, garantindo que as ações do dia a

dia estejam conectadas com o futuro desejado• Criar postura empresarial pró-ativa para reformular planos e

direcionamentos sempre que houver mudança nos cenários tidos como referências

Princípios fundamentais para o sucesso da gestão estratégica

ANÁLISEMERCADO

ANÁLISE COMPETITIVA

ANÁLISERECURSOS

CENÁRIOS

1 - ENTRADAS

O processo na Prática CENÁRIOS• Ordena percepções sobre ambientes futuros alternativos nos quais as decisões serãotomadas.• Temas relevantes ao negócio

- Político Social- Econômico- Tecnológico- Industrial- Ambiental- Gestão- Mercado/Clientes

Hipóteses de Base(referência)

Apresentação: especialistas externos e pessoas internas à organização

ANÁLISE DEMERCADO

ANÁLISE COMPETITIVA

ANÁLISE DOSRECURSOS

CENÁRIOS

ANÁLISES DE MERCADOEstudos específicos com projeções de mercadoatual e potencial e ou consumo de produtos, visandoidentificar necessidades e tendênciasPosicionamento dos produtos no mercado

1 - ENTRADAS

O processo na Prática

ANÁLISE DEMERCADO

ANÁLISE COMPETITIVA

ANALISE DOSRECURSOS

CENÁRIOS

ANÁLISE COMPETITIVAFatores que levam a uma vantagem competitivaVantagem Competitiva: Conjunto de fatores duradouros que adicionam valor aos produtos, percebidos pelo cliente, e que diferenciam a organização em relação a concorrência

Instrumentos: Análise da Cadeia de Valor, verticalização, horizontalizaçãoMichael Porter: 5 Forças CompetitivasOutros

1 - ENTRADAS

O processo na Prática

31

ANÁLISE DEMERCADO

ANÁLISE COMPETITIVA

ANALISEDOSRECURSOS

CENÁRIOS

RECURSOS ORGANIZACIONAISANÁLISE DO AMBIENTE INTERNOFatores que levam a empresa a criarem vantagens competitivasPontos FortesPontos FracosConhecer todos os fatores críticos de sucesso.

Consolidação: Alta administração e Planejamento

1 - ENTRADAS

Crenças adotadas a partir da elevada possibilidade de ocorrênciados eventos apontados nos cenários apresentados

O processo na Prática

ANÁLISE DEMERCADO

ANÁLISE COMPETITIVA

ANÁLISE DOSRECURSOS

CENÁRIOS

VISÃO

MISSÃO, VALORESE POLÍTICAS

UMA BOA VISÃO: . Gera orgulho, energia e um sentido de realização . Dá significado às mudanças . Reflete altos ideais . Inspira forte entusiasmo, compromisso e motivação . É ambiciosa . Evoca uma imagem mental clara e positiva de um estado futuro . Leva as pessoas à ação

2 – VISÃO VISÃO: O que a organização deseja ser no futuro MISSÃO: Razão de existir da organização VALORES: Fundamentos que orientam as decisões- Credos

O processo na Prática O PROCESSO NA PRÁTICA

OBJETIVOSESTRATÉGICOS

ESTRATÉGIAS

PROJETOS ESTRATÉGICOS

ANÁLISE DEMERCADO

ANÁLISE COMPETITIVA

ANÁLISE DOSRECURSOS

CENÁRIOSVISÃO

MISSÃO, VALORESE POLÍTICAS

O processo na Prática

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:Diretrizes de longo prazo que ao seremimplementadas levarão ao alcance da visão

ESTRATÉGIAS: Caminhos escolhidos paraalcancar os objetivos

PROJETOS ESTRATÉGICOS: Modo peloqual é viabilizada uma estratégia, podendohaver 1 ou mais projetos para cada estratégia

O PROCESSO NA PRATICA

PLANOOPERACIONAL

MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

•Cenários•Análise crítica•Grau de atingimento Projetos estratégicos•Melhoria do Processo

4 - GESTÃO

BSC

O processo na Prática PLANO DE AÇÃO: Discrimina todas as atividadese os recursos financeiros necessários para a execução dasoperações anuais da empresa em alinhamento ao Plano estratégico,segundo estimativas de desempenho desejadaspara os indicadores principais

O PROCESSO NA PRÁTICA

Balanced Scorecard Implementando a Estratégia

Histórico

• KPMG - 1992• Medidas inadequadas de gerenciamento• Inovação com medidas não financeiras• Medidas organizadas em 4 perspectivas

– Financeira, Cliente, Processos Internos e Feedback

• Sair do foco financeiro de curto prazo• Focar clientes e gerar valor agregado

• Iniciativas isoladas• Gap entre a Estratégia e sua implementação

• Não alcançam resultados financeiros

• Pequena taxa de sucesso das empresas na implantação de suas estratégias

• Dificuldade de transformar a visão em ação

• Falhas na comunicação da estratégia

• A desvinculação entre estratégia e alocação de recursos

Iniciativas de MelhoriaO Problema….

Gerenciamento Estratégico Hoje

• Declaração de missão– Não é o bastante

• Falta orientação prática– “Estou aqui com meu cliente. O que devo fazer?

Como devo me comportar a cada dia, durante a vida deste projeto, a fim de estar em conformidade com a nossa declaração de missão?"

A solução: Balanced Scorecard

Abrangente infra-estrutura que traduz os

objetivos estratégicos de uma organização

em um conjunto coerente de indicadores

financeiros e não financeiros, balanceados

segundo as perspectivas associadas aos

objetivos estratégicos.

Painel de controle de indicadores

financeiros e não financeiros, com relações

de causa e efeito, medidas e vetores de

desempenho.

A solução: Balanced Scorecard

Desenvolvera

Estratégia?

Desenvolvera

Estratégia?

Implementara

Estratégia

Implementara

Estratégia

SuportarOperações

do Dia-a-Dia?

SuportarOperações

do Dia-a-Dia?

Qual o objetivo do BSC?

Perspectivas Balanced Scorecard

Financeira

Cliente/Mercado

Processos internos

Aprendizado e crescimento

Visão e estratégia

FinanceiraProcessos internos

Aprendizado e crescimento

Visão e estratégia

Cliente/Mercado

Financeira

“Qual a lucratividade, o crescimento que queremos estabelecer ?

Qual o nosso orçamento ?”

Perspectivas Balanced Scorecard

Perspectivas Balanced Scorecard

Financeira

Clientes

Processos internos

Aprendizado e crescimento

Visão e estratégia

Cliente/Mercado

“Qual o Grau de Eficiência e Eficácia com que atendemos nossos Clientes e Participantes?”

FinanceiraProcessos internos

Aprendizado e crescimento

Visão e estratégia

Cliente/Mercado

Processos Internos

“Para implementarmos nossa estratégia, em quais processos de negócio devemos alcançar a excelência? ”

Perspectivas Balanced Scorecard

FinanceiraProcessos internos

Aprendizado e crescimento

Visão e estratégia

Cliente/Mercado

Aprendizado/Crescimento

“Para alcançar nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar ? ”

Perspectivas Balanced Scorecard

Financeira

Cliente/Mercado

Processos internos

Aprendizado e crescimento

Visão e estratégia

Perspectivas Balanced Scorecard

Integração das Iniciativas à Estratégia

Financeira

Clientes

Aprendizado e crescimento

Motivação dos funcionários

Sugestões dos funcionários

Retrabalho

Satisfação dos clientes

Despesas operacionais

Maximização da Utilização do Orçamento

Produtividade

(+)

(-)

(+)

(-) (+)

Passos:• Relação de causa e efeito,• Medidas, • Vetores de desempenho e• Resultados Financeiros.

Processos Internos

Transformando a Estratégia em Ação

Gerar

valor

econô

mico

Rentabilidade

Operacional

Rentabilidade

Financeira

Crescimento da

arrecadação

Satisfação Satisfação dos dos

clientesclientes

Reter Reter clientes clientes

alvoalvo

Conquistar Conquistar novos novos clientesclientes

Gestão de Gestão de riscorisco

DesenvolvimeDesenvolvimento de produtos nto de produtos

e canaise canais

AtendimentAtendimento a clienteso a clientes

Gestão de ativosGestão de ativos

ConhecimConhecimento de ento de mercadomercado

Criar e manter

competências

essenciais

Conhecimento Just-in-

time

Excelência nos Excelência nos processos processos

chavechave

Definição das perspectivase objetivos da estratégia,partindo da missão da empresa

Sintetizar os objetivos, identificando as relações de causa e efeito

Os indicadores identificam a capacidade de realização dos objetivos

Os indicadores abaixo do esperado, exigem que medidas sejam tomadas, alinhando iniciativas a estratégia

O propósito da organização

O propósito é um conjunto consistente de elementos intrínsecos que motivam e condicionam construção do futuro de uma entidade:

• impulso motivador, vontade criadora, alicerces e fundamentos.

Elementos do propósitoElementos do propósito

• Visão

• Missão

• Princípios

• Valores

Conceito de Visão – empresarial

Definição do sonho que se pretende alcançar no longo prazo (posicionamento estratégico almejado pela organização no longo prazo).

Deve ser contruída com a participação das principais lideranças da organização, compromissadas com o futuro da empresa.

Conceito de visão - exemplo• Ser a primeira ou a segunda em todos os mercados a que atende, atuando

com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa (GE)• A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações

que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte e com o todo. (NATURA)

• Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse (PETROBRÁS, visão até 2020).

Conceito de missão“É um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura – possível descrito de forma simples, objetiva que é partilhada por todos os dirigentes e colaboradores da empresa ou entidade”

Conceito de missão• qual é a necessidade básica que a organização pretende suprir?

• que diferença faz ela existir ou não?

• para que serve?

• para que existe?

• qual é a sua ‘razão de ser’?

• qual a motivação básica que inspirou seus fundadores?

• Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. (Petrobrás)

• Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem (NATURA)– Bem-Estar é a relação harmoniosa, agradável, do indivíduo consigo

mesmo, com seu corpo.– Estar Bem é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do

indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo.

Conceito de missão - exemplo

PRINCÍPIORepresenta o credo da instituição, suas crenças básicas, o código de ética.

VALORESO que é realmente importante para nós, o que é que nós consideramos como mérito organizacional ou pessoal? Que características devem ser preservadas, reconhecidas e incentivadas?

Princípios

3M• Agir com honestidade e integridade inflexíveis em tudo o

que fazemos. • Satisfazer nossos clientes com tecnologias inovadoras e

qualidade superior, valor e serviço. • Oferecer retorno atraente aos investidores por meio de

crescimento sustentável e global. Respeitar o ambiente físico e social no mundo todo.

• Desenvolver e reconhecer a diversidade de talentos, iniciativas e a liderança de nossos funcionários.

• Conquistar a admiração de todos os envolvidos com a 3M em todo o mundo.

Princípios - exemplo

Objetivos e metas

O QUE É?•Desafios a vencer e alvos a conquistar, num horizonte de tempo pré-determinado•Expressão da vontade e da coragem•Podem ser quantitativos ou qualitativos•Marcos quilométricos•Parâmetros de desempenho

COMO ESCOLHÊ-LOS?•Não devem ser fixados em valores tão altos, que sejam considerados inatingíveis•Não devem ser fixados em valores muito fáceis de serem alcançados•Devem ser observáveis e verificáveis

Diferença entre objetivos e metas

• Os objetivos tem um caráter mais de perenidade, de continuidade

• Metas são valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos num certo momento pré-estabelecido.

Exemplos de Objetivos

Parte interessada

Rentabilidade sobre o patrimônio líquido

Liquidez corrente

Crescimento das vendas

Qualidade diferenciada e preços justos

Imagem da organização

Participação no mercado

Qualidade de vida

Oportunidades de crescimento

Compensações equitativas

Margens de lucro sustentáveis

Fornecedores qualificados

Satisfação dos fornecedores

Responsabilidade social

Contribuir para o desenvolvimento das comunidades

Imagem pública

Benefícios pessoais

Expandir a participação de mercado

Satisfação da liderança

Pessoas

Fornecedores

Sociedade

Alta administração

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS NO NÍVEL EMPRESARIAL

Objetivos

Acionistas

Clientes

Exemplos de Metas

• Crescer vendas globais anuais em 25% dentro de 24 meses

• Reduzir desperdício de matéria prima em 30% em valor até 31/12/2002

• Obter certificação ISO 14001 na Planta XYZ até 31/12/2004

• Reduzir turnover de funcionários para 10% ao ano a partir de 2002

Indicadores de Desempenho• O conceito do indicador está associado a um

modelo e uma variável aleatória em função do tempo. Portanto, define-se indicadores como formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo (N. Tadachi Takashina).

• Uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas, numéricas, pré-estabelecidas” (FPNQ, 1995, p. 5).

• Indicadores são informações que permitem a quantificação de um processo;

• Servem para apoiar a tomada de decisão;• São ferramentas para melhoria contínua;• São como bóias de navegação: permitem que as

organizações naveguem em segurança pelo mercado competitivo, evitando encalhes e riscos de colisão com eventuais “recifes” causados pela insatisfação dos clientes.

Indicadores de Desempenho

Para que servem os indicadores?• Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes;• Viabilizar o desdobramento das metas do negócio;• Dar suporte à análise crítica dos resultados do negócio, às

tomadas de decisão e ao replanejamento;• Contribuir para a melhoria dos processos e produtos da

organização.

Avaliando a performance financeira: Três aspectos chave

- Relativa – use os indicadores financeiros para comparar a empresa com outros concorrentes ou similares em um mesmo segmento de atuação, determinando como ela está se saindo em relação às demais.

- Benchmark – quando a comparação se dá com a melhor empresa do setor ou com a média do código SIC (Standard Industry Code) da indústria, para aquele indicador específico.

- Dinâmica – a comparação, seja ela relativa ou contra o benchmark da indústria, conta apenas a METADE da história. Entender a tendência do indicador ao longo do tempo ajuda-nos a entender a urgência do indicador e o direcionamento da gestão da empresa.

Indicadores do balanço: ciclo de caixa operacional

DII (Days In Inventory)

Inventário

(COGS/365)

• Quantas vezes durante o ano a empresa comercializa todo o seu inventário.

• Cuidado com empresas que não possuem COGS ou alto nível de inventário (serviços profissionais ou empresas de software).

DSO (Days Sales Outstanding

Contas a Receber

(Receita Líquida/365)

• Duração média de tempo que uma empresa deve aguardar para receber o dinheiro de uma transação de venda.

• Cuidado com os picos e vales em função da sazonalidade, altas vendas em finais de trimestres ou promoções de cobrança.

DPO (Days Purchasing Outstanding

Contas a Pagar

(COGS/365)

• Quantos dias de compras ainda não foram pagas• Cuidado com empresas que não possuem COGS

(serviços profissionais ou empresas de software).• Cuidado com grandes volumes de compras não

relacionados ao COGS que ainda estão no contas a pagar.

Indicadores de balanço: comparação financeira

Quem tem o maior Inventário?

Quem tem o melhor controle sobre os recebíveis?

Quem mantém o caixa pelo maior período?

Outros indicadores de balanço

Fixed AssetsAtivo Fixo (líquido)

Receita Líquida

• Indicador com o propósito de comparação relativa.

• Cuidado com grandes iniciativas de capital, como aquisição de máquinas, aumento da fábrica, etc.

Net Working Capital

Ativo Circulante – Passivo Circulante

Receita Líquida

• Capital de giro.• Indicador com o propósito de comparação

relativa.• Em caso de grandes mudanças ao longo do

tempo, verifique se houve alterações no passivo de longo prazo, indicando negociações com fornecedores/credores e alongamento do perfil da dívida.

Total EquityPatrimônio Líquido

Receita Líquida

• Indicador com o propósito de comparação relativa.

• Alterações significativas podem significar mudanças na estrutura própria de financiamento (aporte de capital por parte dos acionistas, novo sócio, etc.)

Indicadores do resultado

Crescimento da Receita (%)

Receita Corrente – Ano Anterior

Receita do Ano Anterior

• Quanto foi o aumento de receita com relação ao ano anterior

• Procure por tendências negativas de vendas (perda de mercado)

• Grandes saltos em receitas podem indicar uma fusão/aquisição.

COGSCOGS

Receita Líquida

• COGS como um percentual da receita é um indicador comum de comparação em todas as indústrias.

SG&A (Selling, General & Administrative)

SG&A

Receita Líquida

• SG&A como um percentual da receita é ooutro indicador bastante utilizado nas indústrias como comparação de empresas.

• Um grande aumento nas despesas de SG&A podem indicar aumento das despesas relacionadas a pesquisa e desenvolvimento (R&D) ou iniciativas ligadas as áreas de infra-estrutura (criação de SSC’s).

Quem está crescendo a receita mais rápido?

Quem tem as melhores oportunidades relacionada ao COGS?

Quem está reportando a melhor taxa de SG&A neste grupo?

Quem são os acionistas mais felizes?

Indicadores de resultado: comparação financeira

Outros indicadores de resultado

Índice de lucratividade

Margem bruta

Receita líquida

• Indicador de comparação cujo objetivo é demonstrar quanto uma companhia está ganhando apenas na produção da receita.

• Empresas novas (“start-up’s”) geralmente possuem índices negativos de lucratividade.

Margem Operacional

Lucro operacional

Receita líquida

• Indicador de comparação cujo objetivo é demonstrar a saúde da empresa em seu nível operacional

• Diferentes indústrias tendem a contabilizar de forma diferente as transações financeiras. Por exemplo, o setor de energia, altamente dependente do capital financeiro para tocar seu negócio, tende a contabilizar ganhos e despesas financeiras como operacional.

Lucro LíquidoLucro líquido

Receita líquida

• Uma forma de comparar o lucro líquido da empresa com outras organizações.

• Positivo é sempre bom!

Alguns indicadores analíticos

EBITDA (*)

+ Operating Income

+ Depreciação

+ Amortização

• Uma forma de se olhar a lucratividade de uma empresa sem considerar suas dívidas, impostos a pagar e outros items não relacionados a caixa (depreciação e amortização) Este indicador nivela as empresas com diferentes estruturas em suas dívidas.

Asset Turnover

Receita líquida

Total do Ativo Imobilizado

• Compara a geração de receita das empresas para cada unidade monetária imobilizada no ativo permanente.

(*) Earnings Before Income Tax, Depreciation and Amortization(*) Earnings Before Income Tax, Depreciation and Amortization

Análise de tendência dinâmica: Iniciativas ou oportunidades?

Tendências positivas geralmente indicam a existência de uma iniciativa empresarial ou um forte gerenciamento daquele indicador.

Tendências negativas podem indicar oportunidades de melhoria ou uma mudança no modelo de negócio

Tendências positivas geralmente indicam a existência de uma iniciativa empresarial ou um forte gerenciamento daquele indicador.

Tendências negativas podem indicar oportunidades de melhoria ou uma mudança no modelo de negócio

A ANÁLIS

E TEMPORAL

É SEMPRE IM

PORTANTE!

A ANÁLIS

E TEMPORAL

É SEMPRE IM

PORTANTE!

Análise de tendência dinâmica: Iniciativas ou oportunidades?

Parte II – Análise Estratégica•Análise do macro ambiente•Analise do ambiente competitivo•Análise do ambiente interno

Clientes

AMBIENTE DE TAREFAS

FornecedoresGrupos de Interesses

Agências ReguladorasConcorrentes

MACROAMBIENTE

Internacional

Tecnológico

Social

Econômico

Legal /Político

EMPRESA

Condições tecnológicas – adaptações da tecnologia;

Condições econômicas - a inflação, a balança de pagamentos do país, a distribuição de renda interna;

Condições políticas - decisões tomadas em nível federal, estadual e municipal;

Condições legais - leis de caráter comercial, trabalhista, fiscal, civil, etc;

Condições demográficas - população, raça, religião e distribuição geográfica;

Condições ecológicas - poluição, clima, transportes, comunicações, intercâmbio entre seres vivos e seu meio ambiente;

Condições culturais - a própria cultura de um povo.

Condições tecnológicas – adaptações da tecnologia;

Condições econômicas - a inflação, a balança de pagamentos do país, a distribuição de renda interna;

Condições políticas - decisões tomadas em nível federal, estadual e municipal;

Condições legais - leis de caráter comercial, trabalhista, fiscal, civil, etc;

Condições demográficas - população, raça, religião e distribuição geográfica;

Condições ecológicas - poluição, clima, transportes, comunicações, intercâmbio entre seres vivos e seu meio ambiente;

Condições culturais - a própria cultura de um povo.

• Fornecedores de entradas - de todos os tipos de recursos que uma organização necessita para trabalhar;• Clientes ou usuários - consumidores das saídas da organização;• Concorrentes - disputa com outras organizações;• Entidades reguladoras - sindicatos, associações, órgãos regulamentares do governo, órgãos protetores do consumidor.

• Fornecedores de entradas - de todos os tipos de recursos que uma organização necessita para trabalhar;• Clientes ou usuários - consumidores das saídas da organização;• Concorrentes - disputa com outras organizações;• Entidades reguladoras - sindicatos, associações, órgãos regulamentares do governo, órgãos protetores do consumidor.

É o ambiente genérico e comum a todas as organizações. É o ambiente genérico e comum a todas as organizações.

É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as suas entradas e deposita suas saídas.

É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as suas entradas e deposita suas saídas.

Ambiente das empresas

ATIVIDADES DE APOIO

INFRAESTRUTURA DA EMPRESA

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA

AQUISIÇÃO

MA

R

GE

M

ATIVIDADES PRINCIPAIS

LOGÍSTICA DE ENTRADA

OPERAÇÕES LOGÍSTICA DE SAÍDA

MARKETING E VENDAS

SERVIÇOSPÓS-VENDA

A abordagem da cadeia de valor

FONTE: PORTER, Michael. Vantagem Competitiva. São Paulo: Campus, 1989.

Definição da cadeia de valores

• São as atividades relevantes de uma empresa:a) atividades que representam custos importantesb) atividades que podem diferenciar a empresa das

outras

• O objetivo primeiro de uma empresa é obter vantagem competitiva:– Valor que uma empresa consegue criar para seus compradores o qual ultrapassa o custo de

fabricação da empresa

• A vantagem competitiva resulta do posicionamento da empresa, delineado no planejamento estratégico, com o objetivo de gerar o maior valor possível

– Valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece

– Uma empresa é rentável se o valor que ela impõe ao produto ultrapassa os custos envolvidos na criação do produto

• Uma empresa é composta por uma série de processos internos, portanto, as vantagens competitivas dependem de cada processo.

• A Cadeia de Valor é um instrumento analítico para avaliar processos internos de uma empresa

– Além de avaliar cada processo interno, temos também que nos preocupar em identificar e avaliar também as co-relações (elos) entre as atividades que compõe a empresa

Definição da cadeia de valores

Atividades de apoio

• Infra-estrutura da Empresa: Inclui a gerência geral e a rede de relacionamentos da empresa, até mesmo

com o governo, além de abranger a questão da qualidade do produto.• Gerência de RH:

Afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, mediante seu papel na determinação das qualificações e da motivação dos empregados e do custo de contratação e treinamento.

• Desenvolvimento de Tecnologia: Todo o investimento realizado em tecnologia que estará diretamente

associado à otimização do processo de produção e, ao final da cadeia de valores, ao próprio bem ou serviço.

• Aquisição: Diz respeito a toda compra de matéria-prima ou insumos para a produção do

bem que será vendido.

Atividades principais• Logística Interna:

As atividades relacionadas com o recebimento dos insumos, armazenagem, estocagem e transporte.

• Operações: Manipulação da matéria-prima para transformação dela em produtos e serviços

por meio dos processos internos da organização.• Logística Externa:

O canal de distribuição do produto.• Marketing e Vendas:

Oferecimento do produto aos compradores.• Serviços:

Agregações de valor ao produto oferecido. Todo o tipo de serviço pós-vendas (assistência técnica, garantia ou manutenção, por exemplo).

Organização 2Organização 2 Organização 3Organização 3Organização 1Organização 1

Como você OrganizaComo você Organiza

Como você TRABALHAComo você TRABALHA

Order to CashOrder to Cash

ServiceService

Procure to PayProcure to Pay

Gestão orientada a processos

Forecast to PlanForecast to Plan

Plan to ManufacturePlan to Manufacture

•Fluxo de Negócios conectam os departamentos

•Informação Integrada: maior facilidade

•Arquitetura Aberta: disponibilidade

Abordagem das competências essenciais

Fonte: HITT, Michael et all.. Administração estratégica: competitividade e globalização. 2ª Edição. São Paulo: Thomson Learning, 2008.

Recursos

A capacidade de atrair talentos da Promon

A liderança de Luiza Helena no Magazine Luiza

As reservas florestais da Aracruz

A competência de desenvolvimento de produtos da Embraer

A identificação de Luciano Huck com o seu publico

A frota de aviões da GOL

A qualidade do atendimento do Pão de Açúcar

A confiança inspirada pelo Laboratório Fleury

Capacidade de endividamento da Gerdau

O sistema de aprovação de crédito do ItaúA marca da NaturaReservas em caixa das

Casas Bahia

Capacidades Organizacionais

Recursos IntangíveisRecursos Tangíveis

Recursos e capacidades que têm tais atributos tornam-se

Valiosos

Raros

Difíceis de imitar

Insubstituíveis

CompetênciasCompetênciasEssenciaisEssenciais

Rec

urso

s e

Cap

acid

ades

Permite que a empresa explore oportunidades ou neutralize ameaças no seu ambiente externo.“Quantas empresas rivais possuem essas capacidades raras”?

São aquelas que as outras empresas não podem criar com facilidade

São aquelas que não tem equivalentes estratégicos.

Implicações sobre o desempenho

Valios

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Raro?

Difícil

de im

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uível

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ConseqüênciasCompetitivas

Implicações deRetorno

Não Não Não NãoDesvantagem Competitiva

Abaixo da média

Sim Sim Sim NãoParidadeCompetitiva

Na Média

Sim Sim Não NãoVantagem Compe-titiva Temporária

Médios a acima da média

Sim Sim Sim SimVantagem compe-titiva sustentável

Acima da média

Exemplo de recursos que são valiosos

Capacidade de motivar e reter funcionários

Miniaturização de componentes e produtos

Marca

Implicações sobre o desempenho

Exemplo de recursos que são raros

Capacidade de motivar e reter funcionários

Miniaturização de componentes e produtos

Marca

Implicações sobre o desempenho

Exemplo de recursos que são custosas de imitar

Cultura exclusiva e a excelência do capital humano

Implicações sobre o desempenho

Exemplo de recursos que são insubstituíveis

Maneira de fabricar, vender e entregar PC

Implicações sobre o desempenho

Análise Estratégica

Análise ambiental

Análise Externa – Análise PEST e análise estrutural da indústria (5 forças de Porter).

A Organização

Globalização

Aumento daConcorrência

Pressão por Menores Custos

Clientes Mais Exigentes

Prazos Mais ApertadosAumento da

Produtividade

Maior Qualidade de Produtos e

Serviços

Taxas e Impostos

Cenário

… Muitas organizações estão redefinindo e tornando mais eficientes os processos da cadeia de valor, particularmente os processos corporativos de gestão.

Como ?

Resultado ...

O ambiente de marketing: variáveis incontroláveis

A empresa

Os concorrentesFornecedores Clientes

PolíticaEconomiaCulturaDemografiaTecnologia

P E S - Sociais T

Análise PESTE

Ecologia

E

Modelo das Cinco Forças no Ambiente Competitivo (Michael Porter)

• O modelo de Porter envolve a interação de cinco forças competitivas, a saber: (1) poder de negociação dos fornecedores; (2) poder de negociação dos compradores (clientes); (3) ameaça de produtos substitutos; (4) ameaça de entrada de novos participantes e (5) competição entre as empresas da indústria.

– A ação exercida pelas forças competitivas determina a lucratividade da indústria, pois elas influenciam preço, custos e investimentos, fatores básicos para a rentabilidade.

– A importância dos fatores define a estrutura de uma indústria, como também a intensidade das forças competitivas, que variam de indústria para indústria, podendo modificar-se à medida que uma indústria evolui.

• Essa análise possibilita o um plano de ação que irá determinar o comportamento da empresa no ambiente competitivo, através de três posturas não excludentes:

a) Busca de novo posicionamento, defendendo-se contra as forças competitivas ou descobrindo posições onde as forças são mais fracas;

b) Ação mais ofensiva, alterando as causas das forças competitivas, influenciando o equilíbrio destas;

c) Antecipação as mudanças nos fatores subjacentes às forças, antes mesmo do reconhecimento dos concorrentes.

• O entendimento da estrutura industrial amplia a capacidade competitiva da empresa, pois faz reconhecer que a competição se dá também com clientes e fornecedores pelo poder de negociação, atentando-se para a entrada de novos competidores e produtos substitutos na indústria.

Modelo das Cinco Forças no Ambiente Competitivo (Michael Porter)

Plataforma Internet

VendasDiretas

Web Store

Serviços deAtendimento

ao Cliente

Clientes

Funcionários

Aplicações Corporativas

(ERP)

AplicaçõesAuto-Serviço

Sistemas deInteligência de Negócios

(BI)

Fornecedores e Parceiros

Fornecedoresde Material

Fornecedoresde Serviços

AplicaçõesSelf-Service

O conceito de empresa estendida

O novo enfoque da colaboração

Distribuidores

Clientes

Fornecedores

Subcontratados

Parceiros

Acessórios

Acionistas

Pesquisa e Desenvolvimento

Collaboration

Internet

D. Ameaça de novos entrantes

A. Fornecedores B. Clientes

C. Ameaça de produtos ou serviços substitutos

E. Concorrentes Competição da empresa e seus concorrentes por posição na indústria.

O poder dos fornecedores dá-se em função dos seguintes fatores:• Grau de concentração (poucos fornecedores); • Setor comprador é pouco ou nada importante; • Inexistência de substitutos para seu produto; • Importância do seu produto como componente do produto da indústria compradora; • Porte das empresas.

O poder dos fornecedores dá-se em função dos seguintes fatores:• Grau de concentração (poucos fornecedores); • Setor comprador é pouco ou nada importante; • Inexistência de substitutos para seu produto; • Importância do seu produto como componente do produto da indústria compradora; • Porte das empresas.

O poder dos clientes: • Grau de concentração (poucos clientes) em comparação com as ofertas; • Porte das empresas; • Alta participação do produto adquirido; • Disponibilidade de informações sobre mercado, preço e custo de fornecedores da indústria; • Padronização ou não-diferenciação dos produtos adquiridos; • Lucratividade de suas operações.

O poder dos clientes: • Grau de concentração (poucos clientes) em comparação com as ofertas; • Porte das empresas; • Alta participação do produto adquirido; • Disponibilidade de informações sobre mercado, preço e custo de fornecedores da indústria; • Padronização ou não-diferenciação dos produtos adquiridos; • Lucratividade de suas operações.

Produto substituto são os produtos que podem proporcionar uma satisfação semelhante a do produto existente.

A ameaça de produtos substitutos é significativa nas seguintes hipóteses: • A evolução tecnológica possibilita reduções de preço e melhoria de desempenho; • As margens elevadas desses produtos possibilitam reduções de preço.

Produto substituto são os produtos que podem proporcionar uma satisfação semelhante a do produto existente.

A ameaça de produtos substitutos é significativa nas seguintes hipóteses: • A evolução tecnológica possibilita reduções de preço e melhoria de desempenho; • As margens elevadas desses produtos possibilitam reduções de preço.

A ameaça de novos entrantes em uma indústria depende das barreiras à entrada que está relacionada com: • Desvantagens de custo, independentemente do porte da empresa; • Diferenciação de produto; • Exigências de capital; • Política governamental; • Acesso à estrutura de distribuição.

A ameaça de novos entrantes em uma indústria depende das barreiras à entrada que está relacionada com: • Desvantagens de custo, independentemente do porte da empresa; • Diferenciação de produto; • Exigências de capital; • Política governamental; • Acesso à estrutura de distribuição.

A rivalidade entre os concorrentes depende dos seguintes pressupostos: • Concorrentes numerosos e bem equilibrados; • Crescimento lento da indústria; • Custos fixos altos ou permissibilidade do produto; • Ausência de diferenciação ou custos de mudança; • Aumento de capacidade em grandes saltos; • Diversidades de estratégias, de origens e de personalidades apresentadas pelos rivais; • Barreiras de saídas elevadas.

A rivalidade entre os concorrentes depende dos seguintes pressupostos: • Concorrentes numerosos e bem equilibrados; • Crescimento lento da indústria; • Custos fixos altos ou permissibilidade do produto; • Ausência de diferenciação ou custos de mudança; • Aumento de capacidade em grandes saltos; • Diversidades de estratégias, de origens e de personalidades apresentadas pelos rivais; • Barreiras de saídas elevadas.

Emprego de novas estratégias para alcançarem melhorias contínuas em:

Processos de Negócio Produtividade Gerenciamento de Custos

Reação das Organizações a este Cenário

Análise Ambiental Hibrida•Interno e Externo – Analise SWOT e Matriz BCG

Análise Estratégica

101

Análise SWOTKenneth R. Andrews• A análise SWOT é uma forma útil de se analisar a relação da empresa

com o ambiente externo, onde pode-se planejar a estratégia avaliando suas forças e potencialidades (Strength), fraquezas (Weakness), oportunidades (Opportunity) e ameaças (Threat).

• O entendimento de suas competências distintivas e dos fatores enfrentados no mercado representava um importante passo adiante para fazer a união entre o pensamento competitivo e as questões estratégicas.

FORÇAS

Capacidade de Inovação;

Reputação e Imagem;

Capacidade Financeira e etc.

FRAQUEZAS

Recursos Limitados;

Marca em Decadência;

Pouca P&D e etc.

OPORTUNIDADES

Novos Mercados;

Expansão da Linha de Produtos;

Mudança Demográficas Favoráveis e etc.

AMEAÇAS

Novos concorrentes;

Crescimento Vagaroso do Mercado;

Leis Desfavoráveis e etc.

Ambiente Interno

Ambiente Externo

FraquezasSão as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação Desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente.

ForçasSão as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação favorávelpara a empresa, em relação a seu ambiente.

Análise Interna - Organização

OportunidadesSão as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou Interesse de usufruí-las.

AmeaçasSão as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.

Análise Externa – Ambiente Externo

A Matriz SWOT

Potencialidades de Ação Ofensiva

Capacidade

Defensiva

Debilidades - Estado de grande

fraqueza.

Vulnerabilidades - Suscetível de ser

ferido, ofendido ou tocado.

Oportunidades AmeaçasFo

rças

Fraq

ueza

sAmbiente Externo

Org

aniz

a çã o

• Matriz BCG: Modelo matricial criado pelo "Boston Consulting Group" para a administração e planejamento do portfólio de negócios.

– Portfólio de negócios – conjunto de negócios e produtos que constituem uma empresa (o melhor portfolio será aquele que se adapta às forças e fraquezas da empresa diante das oportunidades do ambiente).

• Distribuem-se os negócios num diagrama com quatro quadrantes de acordo com a sua posição no setor e o nível de maturidade da indústria.

• A empresa deve realizar as seguintes etapas:– Analisar seu portfólio e decidir que negócios deverão receber maior ou menor

investimento. Nesta etapa é necessário identificar os negócios chave que formam a

empresa, chamados de Unidades Estratégicas de Negócios (UNE) que pode ser uma divisão da empresa, uma linha de produtos dentro de uma divisão, ou em alguns casos, um único produto ou marca.

– Desenvolver estratégias de crescimento para acrescentar novos produtos ou novos negócios.

Matriz BCGBoston Consulting Group

Vaca Leiteira

Ponto de Interrogação

Alta

Estrela

Etapa 1 – Matriz de Crescimento-Participação do BCG

Taxa d

e c

rescim

en

to d

o

merc

ad

oA

lta

Baix

a

Baixa

Cachorro

??

Participação relativa no mercado

•ESTRELAS – Negócios ou produtos que são líderes num setor em crescimento são chamados "estrelas", porque ainda que não produzam um fluxo de caixa abundante pela necessidade de investimento, no futuro se transformarão, provavelmente, em “vacas leiteiras”.• VACAS LEITEIRAS – líderes nos setores maduros são chamados de vacas leiteiras pela forma como se comporta o seu fluxo de caixa. São bem sucedidas, necessitam de menos investimento e geram bastante dinheiro que acaba sustentando outros negócios ou produtos.• PONTOS de INTERROGAÇÃO – não são líderes mas estão num setor em crescimento são chamadas “pontos de interrogação", porque com uma estratégia conveniente e investimentos adequados podem chegar a ser líderes da indústria quando esta estiver madura, gerando assim um caixa abundante. • CACHORROS – não líderes, mas que pertencem a um setor maduro são chamadas de "cachorro", por causa do pequeno fluxo de caixa e da expectativa de que não irão melhorar.

Matriz BCGBoston Consulting Group

Novosprodutos

Produtos existentes

1. Penetração no mercado

3. Desenvolvimento do mercado

2. Desenvolvimento do produto

4. Diversificação

Oportunidade de mercado identificada por meio da matriz de crescimento produto/mercado.

Etapa 2 – Desenvolvimento de Estratégias de Crescimento – Matriz Ansoff – Matriz de quatro estratégias

Mercados existentes

NovosMercados

Matriz BCGBoston Consulting Group

Estratégia de Carteira de Produtos e NegóciosMatriz de Crescimento e Participação - BCG

Estrelas

Participação elevada em mercados com alta taxa de crescimento

Alta lucratividade

Ex: Sony – Blue Ray; Ipad 1, Ipad 2

Interrogação

Pequena participação em mercados com alta taxa de crescimento

Retorno incerto

Ex: Produtos inovadores

Vacas Leiteira

Participação elevada em mercados estabilizados

Ganham dinheiro sem grandes investimentos

Ex: Cimento

Vira-latas

Pequena participação em mercados com pequenas taxas de crescimento

Não ganham dinheiro para sobreviver

Ex: Locadora de vídeo

Análise Estratégica

Análise ambiental

Liderança em custo Diferenciação

Aberto

Concentração de clientes >20 clientes com 80% receita>20 clientes com 80% receita

Médio

10 < clientes < 20 com 80% receita

10 < clientes < 20 com 80% receita

Restrito

< 10 clientes com 80% receita< 10 clientes com 80% receita

Mercado

Concentração dos fatores de

produção

não há insumos críticos com poucos fornecedores

não há insumos críticos com poucos fornecedores

5 fornecedores com 50% insumos c/ substituição

importando

5 fornecedores com 50% insumos c/ substituição

importando

5 fornecedores com 50% insumos

5 fornecedores com 50% insumos

Análise da competição

Liderança em custoDiferenciação

Liderança no Custo e DiferenciaçãoEstratégia de liderança no custo(elevado volume, produto padronizado)

Estratégia de diferenciação da imagem(p. ex. embalagem)

Estratégia de diferenciação do serviço(p. ex. serviço pós venda)

Estratégia de diferenciação de qualidade(p.ex. mais durável, melhor desempenho)

Estratégia de diferenciação no projeto(p. ex. diferentes funções)

Ex.:

Ex.: Ferrari, Mercedes Benz

Ex.:Garantia acima de 3 anos

Ex.:

Ex.:

Estratégia de Liderança no Custo

• Conjunto integrado de ações destinadas a produzir ou fornecer bens ou serviços ao menor custo, relativamente à concorrência, com características aceitáveis pelo cliente– Produtos padronizados– Características aceitáveis para muitos clientes– Menor preço competiitvo– Canal de distribuição– Mídia para comunicação

Estratégia de Liderança no Custo

• Ações de redução de custo necessárias:– Plantas em escala eficiente– Controle rigoroso de custos de produção e custos gerais– Minimização de custos de P&D, vendas e serviço– Monitoramento de custos de serviços prestados por

terceiros– Simplificação de processos de produção

Características dos produtos Mix e variedade de

produtos Níveis de serviço Compradores grandes vs

pequenos Tecnologia de processos Salários

Fatores que direcionam os custos

Economias de escala Utilização de ativos Padrão de utilização de

capacidade Processamento de pedidos

e distribuição Links da cadeia de valor

• Propaganda e vendas• Logística e operações

A Liderança no custo

FORD T

Vendeu 15.000.000 de Unidades entre 1908 e1927 Duryea – 1896 produção

artesanalTodas virtualmenteidênticas!

Equipe Equipe ProdutivaProdutiva

Serviço Serviço LimitadoLimitado

Frota Frota PadronizadaPadronizada

Rotas CurtasRotas CurtasCidades MédiasCidades MédiasAeroportos SecundáriosAeroportos Secundários

Southwest AirlinesSouthwest Airlines - PREÇO PREÇO BAIXOBAIXO

Sem refeiçõesSem marcação de assentoUso limitado de agentesQuiosques para tiquetes

Sem conexõesSem transferência de bagagens

Melhor remuneraçãoParticipação acionáriaContratos flexíveisLiberdade

Facilidade de treinamentoEstoque reduzidoMelhor controle

Motivação e Envolvimento de todos

Tempo reduzido do avião no terminal

Saídas freqüentes

Southwest AirlinesSouthwest Airlines - BAIXO BAIXO CUSTOCUSTO

Riscos da Liderança no Custo

• Mudança tecnológica dramática poderia eliminar a Mudança tecnológica dramática poderia eliminar a vantagem de custovantagem de custo

• Concorrentes podem aprender a imitar a cadeia de Concorrentes podem aprender a imitar a cadeia de valorvalor

• Foco na eficiência poderia levar o líder no custo a Foco na eficiência poderia levar o líder no custo a negligenciar mudanças nas preferências dos clientesnegligenciar mudanças nas preferências dos clientes

A Diferenciação

Chevrolet Classic 6

Estratégia de Diferenciação

Um conjunto integrado de ações planejadas para que uma empresa ofereça produtos ou serviços (a um preço aceitável) que os consumidores percebem como diferentes em aspectos valorizados por eles

– Preço prêmio– Produtos não padronizados – Customerização em massa– Clientes valorizam características diferenciais mais do que

o baixo preço

Estratégia de Diferenciação

• Valor derivado de características únicas• Elevado serviço• Qualidade Superior• Prestígio ou exclusividade• Inovação Rápida

Estratégia de DiferenciaçãoESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃOEsta estratégia exige as seguintes ações: – Desenvolvimento de novos sistemas e processos – Moldar percepções por meio de propaganda– Foco na qualidade– Capacidades em P&D– Maximizar as contribuições dos recursos humanos

com baixa rotatividade e alta motivação

r RISCOS DA ESTRATEGIA DE DIFERENCIAÇÃO

• Os clientes podem decidir que a diferença de preço entre o produto diferenciado e o líder no custo é excessivamente grande.

• Meios de diferenciação podem deixar de oferecer valor que os clientes estão dispostos a pagar.

Análise Estratégica

Análise ambiental

Análise das disciplinas de valor

Disciplinas de valor

Excelência em Produtos / Serviços

Excelência na Gestão de Processos e Pessoas Adaptabilidade ao

Cliente

Fonte: Treacy, M.; Wiersema, F. “A Disciplina dos Líderes de Mercado”. São Paulo: Editora Rocco, 1995

A análise das disciplinas de valor auxilia a definição do foco estratégico da empresa e na priorização das atividades

Vantagem Vantagem estratégicaestratégica

Competência Competência mínimamínima

• Serviços personalizados• Processos flexíveis• Fornecedor de solução total • Ampla e melhor gama de produtos ou

serviços

Liderança por Adaptabilidade ao Cliente

Liderança por Adaptabilidade ao Cliente

Características de cada foco estratégico • Processos otimizados e padronizados

• Foco na eficiência operacional • Menores custos

Liderança por Gestão de Processos

Liderança por Gestão de Processos

• Inovação constante e adoção de novas tecnologias

• Produto ou serviço com qualidade superior ou design

• “Time to market” mais rápido

Liderança por Produtos e Serviços

Liderança por Produtos e Serviços

54

3

2

Disciplinas de valor

Competência mínima = 3

Vantagem Estratégica = 5

Desvantagem = 1

Grau de competitividade: 1 a 5

Excelência em Excelência em Produtos/ServiçosProdutos/Serviços

1

Adaptabilidade ao Adaptabilidade ao Cliente (1:1)Cliente (1:1)

Excelência na Excelência na Gestão de Gestão de Processos e Processos e PessoasPessoas

Atual

Futuro

• É prioritário prover serviços com preços competitivos

• É necessário ter postura pró-ativa no entendendimento e desenho da solução para o cliente (vendas consultivas)

• Melhorar a visibilidade dos custos para compor o preço do contrato

Resu

ltado

sRe

sulta

dos

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raté

gico

ses

trat

égic

os

Implementação da EstratégiaImplementação da Estratégia

Empreendedo-Empreendedo-rismorismo

EstratégicoEstratégico

Estrutura Estrutura Organizacional Organizacional

e Controlee Controle

GovernançaGovernançaCorporativaCorporativa

Liderança e Liderança e EstratégicaEstratégica

Formulação da EstratégiaFormulação da Estratégia

Competitividade Competitividade Estratégica e Estratégica e

Retornos acima Retornos acima da Médiada Média

Intenção Intenção estratégicaestratégica

Ambiente Ambiente ExternoExterno

Ambiente Ambiente InternoInterno

Estratégia EmergenteEstratégia Emergente

Insu

mos

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icos

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atég

icos

Açõe

s Aç

ões

estr

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icas

estr

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icas

Estratégia Estratégia CorporativaCorporativa

Estratégia Estratégia CooperativaCooperativa

Rivalidade e Rivalidade e Dinâmica da Dinâmica da ConcorrênciaConcorrência

Estratégia Estratégia InternacionalInternacional

Estratégia de Estratégia de Unidade deUnidade de

NegóciosNegócios

Estratégias de Estratégias de Aquisição Aquisição

e e ReestruturaçãoReestruturação

Visão e MissãoVisão e Missão

BalancedBalancedScorecardScorecard