Estrategia e competitividade ferramentas de gestão para o sucesso em rh

Sucesso empresarial através de pessoas, processos e estratégias Professor Daniel de Carvalho Luz

Agosto de 2013

Estratégia e Competitividade

F e r r a m e n t a s d e G e s t ã o p a r a o S u c e s s o d o R HF e r r a m e n t a s d e G e s t ã o p a r a o S u c e s s o d o R H

1

A Referencia Bibliografica da aula fundamenta-se na obra A transformação do RH, dos autores Dave Ulrich, Justin Allen, Wayne Brockbank, Jon Younger e Mark Nyman. O tema central do livro consiste em uma mudança sobre a visão do RH nas empresas. Os escritores defendem a utilização dos recursos humanos como elemento estratégico e fundamental no sucesso das organizações. Através deste preceito, concentrar e promover a função externa do profissional de RH torna se elementar.

MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial

Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz

Mini Business Administration Course – Human Resources

Bibliografia recomendada

2




O Autor – Dave Ulrich

3

Professor na Universidade de Michigan, na Ross School of Business, e é sócio do

The RBL Group, uma empresa de consultoria que se dedica a ajudar

organizações e líderes a transmitir valor. Ele estuda como as organizações

constroem capacitações de liderança, velocidade, aprendizagem,

responsabilidade e talento por meio da influência dos recursos humanos. Ajudou

a criar bancos de dados que avaliam o alinhamento entre as estratégias e as práticas e competências dos recursos

humanos. Seus textos, aulas e coachingajudaram a moldar o papel dos recursos

humanos nas organizações globais.

Segundo pesquisa realizada pelaRobert Half com 100 Diretores deRecursos Humanos brasileiros, ostrês atributos que mais bemdescrevem os talentos são opotencial de desenvolvimento, asfortes habilidades de comunicaçãoe habilidades interpessoais e o focoem resultados. E quais são asiniciativas das empresas paradesenvolver esses talentos? Otreinamento personalizado apareceem primeiro lugar.



Pesquisa da Robert Half realizada com 100 diretores de RH brasileiros – Janeiro 2013

O que tira o sono dos líderes de Recursos Humanos?

4




O que tira o sono dos líderes de Recursos Humanos?

5

Potencial de desenvolvimento




Iniciativas para desenvolver TALENTOS

6

Treinamento personalizado

Num cenário de rápidas e profundas

mudanças que caracteriza o momento que o mundo e as empresas atravessam, e em espaços de tempo cada vez menores, é fundamental a

importância do Gestor de RH.

Este profissional revela-se um

elemento de transformação, procurando oferecer percepções e leituras do mercado, levando para

dentro da organização as melhores visões, processos e metodologias

mais atuais e efetivas.MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial



Por que a qualificação para o profissional de RH?

7

1. Pessoas Na vida, as habilidades que você usa e as pessoas que escolhe podem determinar seu SUCESSO ou FRACASSO.

Quem Trabalha para você?

2.Processos Reduzir a variabilidade sem podar a CRIATIVIDADE e INOVAÇÃO.

3.EstratégiaA temática VALOR AGREGADO deve ocupar papel central na discussão da estratégia.

No início da discussão os executivos devem responder as seguintes questões:

Se a empresa fechasse as portas quem se importaria – e por quê?

Quanto tempo levaria para que outra empresa ocupasse a brecha?

4.Caixa – Desempenho financeiro“o empresário tem de pensar grande, mas nunca deixar de olhar o fluxo de

caixa” – Luiza Helena Trajano, Diretora Superintendente do Magazine Luiza, rede de varejo

com 392 lojas, 11 mil funcionários e case de sucesso estudado em Harvard.



4 Áreas Críticas de Tomada de Decisão:

4 Situações que Você não Pode Errar

8

Um dos desafiosatualmente colocado ao profissional de Recursos

Humanos é o de ser capaz de desenvolver práticas eficazes que permitam atrair, avaliar, motivar e

fidelizar as pessoas com as competências críticas para

a sustentação e diferenciação competitiva

das organizações.




O maior desafio

9

1. Ativista com credibilidade:construir relações de confiança e, ao mesmo tempo, ter um ponto de vista sobre os negócios;

2. Guardião da cultura e da mudança:estar capacitado para fazer a mudança acontecer e construir novos padrões de comportamento;

3. Gestor de talentos/designer organizacional:estar apto a inovar, alinhar e integrar as práticas de RH em torno das pessoas e da organização;

4. Arquiteto estratégico:estar habilitado a ajudar a tornar uma estratégia clara e transformar práticas de RH e comportamentos de lideranças;

5. Aliado dos negócios:ter conhecimento do negócio e estar familiarizado com o modo como a empresa faz e gasta dinheiro;

6. Executor operacional:estar apto a administrar os processos fundamentais de RH.



A visão de Dave Ulrich

Que competências definem um profissional de RH eficaz hoje?

10

� Ajudar as empresas a sair da recessãocom um conjunto renovado de valores.

� Ajudar os funcionários a encontrarsignificado no trabalho ao fazer líderesconstrutores de significado.

� Ajudar a transformar as expectativas dosclientes em ações dos funcionários.

� Ajudar as organizações a criar e aimplementar estratégias.

� Ajudar a redefinir como usar e gerenciartalentos de uma forma colaborativa.

� Ajudar a alinhar, integrar e inovarpráticas de RH.




Existem outros desafios para os profissionais de RH?

11




A transformação do RH

12

Construindo os Recursos Humanos de dentro para fora

Atuar estrategicamenteGERAR VALOR ATRAVÉS

DAS PESSOAS





13

Modelo para transformação do RH

1. Contexto do Negócio;

2. Resultados;

3. Redesenho do RH;

4. Responsabilidade do RH

Contexto

competitivo

Diretrizes e objetivos

Estratégia corporativa

Estratégia de negócios

Implementação

e controle

Estratégias funcionais

Ambiente

organizacional

Ambiente político

Ambiente econômico

Ambiente social

Ambiente tecnológico

Formulação e

Ajustes

Ambiente cultural

Análise e

monitoramento

Macro

ambiente


Cic lo

14MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial


PARCEIRO ESTRATÉGICO

ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO

DEFENSOR DOS FUNCIONÁRIOS

AGENTE DE MUDANÇAS

Fonte: David Ulrich


Papéis de RH



A principal Razão que Levam os Líderes Falharem?

70% dos fracassos estratégicos são devidos à pobre execução da liderança.....

Raramente é por falta de inteligência ou visão.

Fonte: Charan, R. and Colvin, G. “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999.



Insights Global Chief Executive Officer Studies 2013 - IBM

Execução

17



Uma autorradiografia


18

Uma análise pela

ótica de Recursos Humano




As 3 grandes forças

19

A tecnologia chega ao topo de todas as forças externas que poderiam impactar suas organizações

nos próximos três a cinco anos, os CEOs

agora veem a mudança da

tecnologia como a mais importante.

www.simplystatedbusiness.comMiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial



Entendendo as estatísticas

20




As 3 grandes fontes de valor

21

Mais da metade de todos osCEOs veem o Capital Humano,relacionamento com clientese a inovação como principaisfontes de valor econômicosustentável.




Os 3 atributos organizacionais que engajam

22

Para engajar a sua mão de obra, os CEOs estão mais focados em três

atributos organizacionais.




0s 4 mais procurados nos empregados

23

4 atributos mais procurados e considerados importantes para o sucesso futuro do empregado

Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria cavar seu jardim, mas era umtrabalho muito árduo.

Seu único filho, que antes o ajudava, estava na prisão.

O velho então escreveu a seguinte carta ao filho:

"Querido Filho, estou triste pois, ao que parece, não vou poder plantar o jardim esteano. Detesto isso porque sua mãe adorava a época do plantio depois do inverno.Mas estou velho demais para cavar a terra. Se você estivesse aqui, eu não teriaesse problema, mas sei que você não pode me ajudar ...

Com amor,

Papai".

Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama:



A visão estratégica

A estratégia é tudo para um gestor

24

25

"PELO AMOR DE DEUS, papai, não escave o jardim! Foi lá que eu escondi os corpos".

As quatro da manhã, agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo.

Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que acontecera.

Esta foi a resposta: "Pode plantar seu jardim agora, papai. Isso é o máximo que eu posso fazer no momento”.

Nada como uma boa estratégia, para conseguir coisas que parecem impossíveis.

É importante repensar as pequenas coisas que muitas vezes, nós mesmos colocamos como obstáculos.



A visão estratégica

A estratégia

25

Processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar a instituição

(1) Senso de direção e continuidade a longo prazo

(2) Flexibilidade e agilidade no dia a dia

Foca o potencial futuro da organização


Administração estratégica



Não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes

Processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e consequências deverão ocorrer nos futuros períodos de tempo





Ações inter-relacionadas e interdependentes, visam ao alcance de objetivos estabelecidos

Tais objetivos devem ser viáveis, com base na validade das hipóteses em que se apoiam





ORIENTAÇÕES FIXASQuem somos?

As orientações fixas constituem a filosofia da empresa e determinam sua identidade. Através delas, a empresa obtém a harmonia de sua

equipe e a convergência das decisões e ações.

A N Á L I S E D E C E N Á R I OOnde estamos?

É preciso compreender a situação atual no cenário externo e no cenário interno, para que se possa definir de forma precisa os objetivos e metas.

O R I E N T A Ç Õ E S E S T R A T É G I C A SPara onde vamos?

Compreendida a filosofia da empresa, e avaliado o cenário onde está inserida, pode-se determinar com assertividade os objetivos quantitativos

da organização e as métricas que permitirão monitorá-los.

Metodologia



A visão de Porter

29

FORÇAS FRAQUEZAS

OPORTUNI-DADES AMEAÇAS

ANÁLISE DE CENÁRIO

ORIENTAÇÕES FILOSÓFICASORIENTAÇÕES FILOSÓFICAS

NEGÓCIO MISSÃO PRINCÍPIOS

ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS

VISÃOOBJETIVOS E

MÉTRICASPLANOS DE AÇÃO

DIRETRIZESE POLÍTICAS

STAKEHOLDER

Modelo de Aplicação



O modelo de Porter

30

A organização é um sistema que congrega vários públicos de interesse, com os quais estabelece suas relações. Essas pessoas ou grupos influenciam ou são influenciados pelos resultados alcançados.

Para gerenciar a satisfação dos stakeholders é preciso:

• Identificar e classificar os stakeholders;

• Saber o que é de valor para cada um;

• Dar prioridade aos mais importantes;

• Prover informações a eles;

• Alinhar as diferentes perspectivas.

R. E. Freeman- “Strategic Management: a stakeholder approach”

Stakeholders

Cliente

Acionista Empregado

Comunidade




31

MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSE

CLIENTE EMPREGADO FORNECEDORACIONISTA

VAR1

VAR2

VAR3

VAR4

VAR1

VAR2

VAR3

VAR4

VAR1

VAR2

VAR3

VAR4

VAR1

VAR2

VAR3

VAR4



Variáveis de interesses dos stakeholders

A Linha mestra de argumentação

32

As definições da intenção estratégica criam a fundamentação para o planejamento.Uma organização tem sua identidade descrita pela intenção estratégica.

• A definição do negócio (core business) é o benefício que a companhia agrega a seus clientes.NEGÓCIO

• A declaração de missão é um chamado para ações orientadas para a visão. Ela corresponde à causa pela qual se deve lutar, a razão de ser da empresa.MISSÃO

• A Visão é o sonho acalentado pela empresa. Refere-se aquilo que a organização deseja ser no futuro. VISÃO

• Conjunto de crenças que a organização respeita e que considera para orientar a tomada de cada decisão. Referem-se àquilo que não se está disposto a abrir mão.PRINCÍPIOS



Orientações fixas

INTENÇÃO ESTRATÉGICA - CONCEITOS

33

Então,

Qual é o

Desafio de

RH

A pergunta do DIA

O fator que mais contribui com o Resultado É

Ainda,

HumanoFator

“Ser plataforma de

lançamento das mudanças

comportamentais e culturais”



Insights para a missão da área de RH

O Desaf io de RH

36

“Disponibilizar soluções que atendam ou minimizem asnecessidades e expectativas dos clientes de RecursosHumanos.”

“Mobilizar os funcionários para utilização eficiente dosrecursos disponíveis e atuar eficazmente na obtenção deresultados positivos.”

“Buscar qualidade, competência e desempenho requeridospelos desafios decorrentes da natureza do negócio daEmpresa e das características do mercado, no presente e nofuturo.”“Promover o reconhecimento justo, qualidade de vida notrabalho, possibilidade de desenvolvimento pessoal e derealização profissional.”

Insights para a missão da área de RH

Missão do RH



CENTRO DE LUCROUM DEPARTAMENTO QUE AGREGA VALOR AO NEGÓCIO DA SUA EMPRESA.

PRÓ-ATIVOAÇÕES COMPROMETIDAS COM O ESTABELECIMENTO DE VANTAGEM COMPETITIVA.

CONSULTORIA INTERNASUPORTE AO CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA

PESSOAS MELHORES, MELHORES RESULTADOSIDENTIFICAR, DESENVOLVER E RETER OS TALENTOS

Insights para a VISÃO da área de RH

A Visão de RH



Business Model Innovation

Escrito porAlexander Osterwalder & Yves Pigneur

Coparticipação de Uma incrível multidão de 470

praticantes em 45 países

Projetado porAlan Smith, The Movement


Business Model



CONHEÇAAlexander Osterwalder

Dr. Osterwalder é escritor,

palestrante e conselheiro de

inovação de modelos de negócios.Seu método prático para projetar modelos inovadores foi desenvolvido na Universidade de Lausane, Suíça.


Outro Guru



Algumas definições

• “Um modelo de negócio é simplesmente a ‘maneira de fazer negócios’ que aempresa escolhe: É todo o seu sistema para criar e fornecer valor consistentepara os clientes e ganhar e ter lucro com a atividade, bem como benefício paraos seus stakeholders. Refere-se à arquitetura de núcleo ou de configuração daempresa, especificamente como ele implanta todos os recursos (não apenasaqueles dentro dos limites da empresa), para criar valor diferenciado para osclientes e manter-se rentável ...”((Davenport, T. H., M. Leibold and S. Voelpel (2006). StrategicManagement in the Innovation Economy. Publicis Wiley.)

• O modelo de negócios é a resposta de uma empresa para a questão de comofazer dinheiro com o negócio escolhido. Ele descreve, "... como um sistema,como os elementos de um negócio se encaixam"(Magretta, J. (2002). "Why BusinessModels Matter." Harvard Business Review 80(5) May: 86-92.)


O que é um Modelo de Negócio?



Quem O que Como

É o seu Cliente? Voce oferece aos seus Clientes?

Voce faz isto?

Mercados

Segmento de Clientes

Clientes Individuais

Produtos & Serviços

Soluções

Experiencias

Cria Valor

Entrega Valor

Captura Valor

Proposição de valor

A essência e os principais elementos

O que é um Modelo de Negócio?



Descrevendo seu Modelo de Negócio

quem é o seu

Cliente?

Qual é sua

proposta de valor?

Como Você esta

criando e

entregando valor?

Por favor, descreva o seu Modelo de Negócio usando esta três perguntas

Source: Marc Sniukas

Por que isso é importante?

É possível Comunicar e Compartilhar o modelo;

Cria um entendimento comum – Univocidade;

É fácil enxergar o todo – Visão do Negócio;

Estabelece uma base para a Inovação de Valor.


D e s c r e v e n d o e v i s u a l i z a n d o o s e u M o d e l o d e N e g ó c i o




S e g m e n t o d e C l i e n t e s




P r o p o s t a d e v a l o r




C a n a i s




R e l a c i o n a m e n t o c o m C l i e n t e s




F o n t e s d e R e c e i t a



Recursos PrincipaisA essência e os principais elementos



Atividades – Chave A essência e os principais elementos



Parcerias Principais A essência e os principais elementos



Estrutura de Custo A essência e os principais elementos



CONHEÇA O MUNDIALMENTE FAMOSO BUSINESS MODEL CANVAS

The business model



Oferta de Valor

Canais

Relacionamento Segmento de Clientes

Fontes de ReceitasEstrutura de Custos

ParceriasChave

RecursosChave

AtividadesChave

O Modelo de Negócios - Canvas




Oferta de Valor

Canais



ParceriasChave

RecursosChave

AtividadesChave

Source: Canvas by businessmodelgeneration.com

Qual é a sua oferta?

Qual é o benefício que

você proporciona?





Oferta de Valor

Canais



ParceriasChave

RecursosChave

AtividadesChave



você proporciona?

Quem é o seu Cliente?

Qual é o segmento que você atente?





Oferta de Valor

Canais



ParceriasChave

RecursosChave

AtividadesChave



você proporciona?



Como você alcança seus Clientes?





Oferta de Valor

Canais



ParceriasChave

RecursosChave

AtividadesChave



você proporciona?




Como é a sua relação com o

Cliente?Qual imagem ele tem de você?





Oferta de Valor

Canais



ParceriasChave

RecursosChave

AtividadesChave



você proporciona?






Quais são as suas

atividades e processos

importantes?





Oferta de Valor

Canais



ParceriasChave

RecursosChave

AtividadesChave



você proporciona?






Quais são as suas


importantes?

Quais são os seus principais

ativos e competências?





Oferta de Valor

Canais



ParceriasChave

RecursosChave

AtividadesChave



você proporciona?






Quais são as suas


importantes?



Quem são seus

parceiros?





Oferta de Valor

Canais



ParceriasChave

RecursosChave

AtividadesChave



você proporciona?






Quais são as suas


importantes?



Quem são seus

parceiros?

Quais são seus principais custos?São estratégicos?






Oferta de Valor

Canais



ParceriasChave

RecursosChave

AtividadesChave





você proporciona?






Quais são as suas


importantes?



Quem são seus

parceiros?

Quais são seus principais custos?São estratégicos?

Como você faz dinheiro?

0

1

2

3

4

5Parcerias

Atividades/Processos

Proposição de Valor

Relacionamento comClientes

CanaisSegmento de Clientes

Estrutura de Custos

Fontes de Receitas

Recursos

Quão Inovador é seu modelo de Negócio?

Avaliação do Modelo de Negócios – Radar

1 = convencional2 = Segue a tendência3 = Inova mas com certo conservadorismo4 = inovador e corre risco5 = Radical e diferente




O perfil do Cliente – Jogo da Empatia

O que ele Vê?

Ambiente;Outros;O que o mercado oferece?

...O que eleFaz?

Comportamento;Atitude;Aparência

...

O que eleOuve?

O que os outros dizem;

Influenciam;Acompanham

...

O que elePensa e Sente?Temores, preocupações, aspirações, expectativas,

necessidades e frustrações

....

O perfil do cliente – Jogo da empatia

O q u e s e u c l i e n t e q u e r




Oferta de Valor

Canais



ParceriasChave

RecursosChave

AtividadesChave



Estrategia e competitividade ferramentas de gestão para o sucesso em rh

Documents

Transcript of Estrategia e competitividade ferramentas de gestão para o sucesso em rh