ESTRATGIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS RESPONSIVA PARA CRIAO DE VANTAGEM COMPETITIVA EM UMA EMPRESA DE CONFECES Fernando Ribeiro de Melo Nunes (UFC) ferimene@secrel.com.br ALINE DA SILVA RODRIGUES (UFC) alinedasilvar@yahoo.com.br Danilo Maia Otaviaino (UFC) danilo.otaviano@gmail.com Oobjetivodesseartigoanalisarcomoosfundamentosda responsividade podem trazer vantagem competitiva para uma empresa deconfecesderoupasfeminina.Concluiu-se,atravsdeumestudo de caso que, a agilidade de resposta aos pontosde vendas oferecendo variedade de produto, a semi-exclusividade dos modelos, como tambm a busca de flexibilidade na produo e maior produtividade so fatores que atuam como diferencias e geradores de vantagem competitiva para a empresa. Palavras-chaves: Moda rpida, cadeia de suprimentos responsiva, vantagem competitiva. XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil noCenrio Econmico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil noCenrio Econmico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. 2 1. Introduo Aindstriadeconfecesaindstriadamoda,quesofreinflunciadoscostumes,da cultura,dasinovaestecnolgicas,deeventosinternacionais,regionaiselocais.Segundo Cobra (2007), o consumidor englobado pela moda. A comunicao hoje responsvel pela influnciadeboapartedosartigosdemodaconsumidosnomundo.Ainternetaprincipal ferramentaqueaproximaaspessoasdasinformaessobremoda.Outrasferramentascomo revistas,jornais,filmesenovelastambmsoresponsveisporesseprocessodeinfluncia. Assim, as notcias sobre moda alcanam o consumidor final em tempo real fazendo com que esses desejem encontrar nas lojas os modelos que estavam nos desfiles vistos na internet ou na reportagem da revista ou ainda o modelo usado pela atriz na novela. Amodaestabeleceparaosprodutosqueseguemseusditamesumciclodevidaquetendea sercadadiamaiscurto.Amodanoquebraparadigmas,masimpeumasequncianas transformaesquenelaocorrem,porisso,osprodutosdemodadevemexercernocurto prazo um fascnio muito forte para atrair o maior nmero de consumidores compra.Umavezqueseuciclodevidacurto,osprodutoresdemodadevemagilizar esforospara maximizar as vendas em um curto prazo. A misso atender rapidamente aos consumidores quedeacordocomChristopher(2007),encontram-senummercadoondeopoderdamarca declinaeasdiferenastecnolgicasentreprodutostmsidoreduzida,fazendocomqueos consumidoresfiquemmaisdispostosaaceitarsubstitutos.Essesdoisfatorestrazem dificuldades para uma empresa manter vantagem competitiva pelo produto em si, em especial no mercado de moda que um ambiente menos previsvel e onde a demanda por variedade alta. Nesse sentido, como as empresas de confeco podem criar vantagem competitiva? Oquesetemobservadonaltimadcadafoiqueasindstriasdeconfecoadotaramum modelodemodarpidaquepropeencurtaraomximoaperiodicidadedeumacoleoe apresentarnovidadespelomenosumavezporsemanaaoconsumidorfinal.Essemodelo busca imprimir velocidade e capacidade de resposta a cadeia de suprimento do setor. DeacordocomChristopher(2007),acadeiadesuprimentosnofoiprojetadaemtornoda necessidadedocliente,mascomacrescentetransfernciadepoderparaessenacadeia,o desafio projet-la do cliente para dentro. Nessa abordagem, necessrio virar a cadeia de suprimentos de cabea para baixo, tornando o usurio final o ponto de partida da organizao.Acadeiadesuprimentosresponsivaorientadaparaademandaepossuiumavisibilidade desta.Assim,osfundamentosqueregemessetipodecadeiasoessenciaisparaatender rapidamenteecorretamenteasnecessidadesdomercadodemoda,quegeralmente fragmentado e que demanda variedade. O presente artigo tem como objetivo geral analisar como a cadeia de suprimentos responsiva pode criar vantagem competitiva para uma empresa de confeces. Tambm objetiva-se entender as interaes dos fundamentos do modelo de moda rpida com a cadeia de suprimentos e conhecer os tipos de vantagem competitiva que esse modelo pode oferecer a uma empresa de confeces. 2. Fundamentao tericaEstesubitemapresentaafundamentaotericaenfatizandoastemticaspertinentesao propsitodoestudo,taiscomoservioaocliente,vantagemcompetitiva,cadeiade suprimentos responsiva e moda rpida. XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil noCenrio Econmico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. 3 2.1Servio ao Cliente O papel do servio ao cliente oferecer utilidade de tempo e lugar na transferncia de bens eserviosentrecompradorevendedor.Sabe-sequenohvalornoprodutoouservioat este estar nas mos do cliente ou consumidor, assim, a disponibilidade dos produtos em seus canais de marketing um dos fatores que constituem o servio ao cliente. Outros fatores so: frequnciadeentregaeconfiabilidade,nveisdeestoquee tempogastonociclodepedidos, entreoutros.Emsuma,oservioaoclientedeterminadopelaintegraodetodosaqueles fatoresqueafetamosprocessospelosquaisprodutoseserviossodisponibilizadosao comprador (CHRISTOPHER, 2007).SegundoStockeLambert(2001),essevaloradicionadopeladisponibilidadedoprodutoao cliente ou consumidor compartilhada portodas aspartes da transao ou do contrato. Para osautores,servioaoclienteumprocessoqueproporcionabenefciossignificativosem termos de valor acrescentado para a cadeia de suprimentos de forma rentvel, ou seja, o valor adicionadoaoprodutoepercebidopeloconsumidortrarbenefciosnosparaaempresa que presta o servio imediatamente, mas tambm para toda a sua cadeia de suprimentos.Determinarosobjetivosdoservioaoclienteoprimeiropassonoprojetodesistema logstico,jqueparamuitasempresasfornecerumexcelenteservioaoclientepodesero melhormtododeganharvantagemcompetitiva.AindaparaStockeLambert(2001),uma empresapodesercompetenteparaaumentarsuaparticipaonomercadoelucratividadede forma significativa, gastando mais que seus concorrentes em nvel de servio e logstica.Existe um nmero de elementos que normalmente so associados a servio ao cliente, apesar dograudeimportnciadadoaelesvariaremdeempresaparaempresa,dependendodas necessidades dos clientes. Esses elementos geralmente so analisados sob trs aspectos: - Elementos de pr-transao; - Elementos de transao;- Elementos de ps-transao. Os elementos de pr-transao esto relacionados s polticas ou aos programas corporativos, porexemplo,declaraesescritassobrepolticadeservios,adequaodaestrutura organizacional e flexibilidade do sistema. Os elementos de transao so aqueles diretamente relacionadoscomoprocessodedistribuiofsica,comoaconfiabilidadedoprodutoeda entrega.Joselementosdeps-transaonormalmenteestorelacionadosaosuportedo produto emuso,porexemplo,servio de reposio de peas e de reparos (CHRISTOPHER, 2007). De acordo com Bowersox e Closs (2007), uma preocupao fundamental no desenvolvimento de uma estratgia de servio se o custo associado obteno de um desempenho especfico emserviosrepresentauminvestimentosensato.necessriaumaavaliaocuidadosado desempenho dos concorrentes e da sensibilidade dos clientes aos atributos de servio para que se possa formular uma estratgia bsica de servio.Adefiniocorretadosatributosdoservioaocliente,ouseja,aadequaodestes satisfao dos clientes trar para a empresa uma fonte de vantagem competitiva.2.2Cadeia de Suprimentos Responsiva SegundoBowersoxeCloss(2007,p.281),acapacidadedeumaempresasatisfazeras necessidades do cliente demodo oportuno denominada capacidade de resposta. E um dos maioresdesafiosqueatualmenteseimpemsorganizaesanecessidadederespondera XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil noCenrio Econmico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. 4 nveis cada vez maiores de volatilidade (CHRISTOPHER, 2007). Para enfrentar esse desafio, Christopher (2007) afirma que a organizao precisa concentrar seus esforos de modo a obter maioragilidade,afimderesponderemintervalosdetempomenores,tantoemtermosde mudana de volume quanto em termos de mudana de variedade.DeacordocomChopraeMeindl(2003),aresponsividadedacadeiadesuprimentosa habilidade desta realizar o seguinte:- responder a amplos escopos de quantidades exigidas; - atender com lead times curtos; - manejar uma grande variedade de produtos; - produzir produtos altamente inovadores; - atender a um nvel de servio muito alto. Responsividade a habilidade de reagir com determinao e dentro de uma escala de tempo adequadademandadoclienteouasmudanasdomercado,paraalcanaroumanter vantagem competitiva (HOLWEG, 2005).ParaHolweg(2005),aflexibilidadenamanufaturageralmenteconsideradacomouma respostaadaptativaincertezadoambiente,assim,fundamentalqueumaempresaque busque aumentar sua capacidade de resposta tambm possua uma capacidade de mudar o que feito, ou seja, ter a vantagem de flexibilidade.Slack (1993) afirma que a flexibilidade apenas um meio para outros fins, ela tem um papel muitoespecialdentrodoconjuntodecincoobjetivosdedesempenho.Aocontrrioda qualidade,velocidade,confiabilidadeecustos,elanosempreumfimemsimesma,pois permitequeasoperaesmantenhamemelhoremodesempenho,apesardaincerteza, variedade e ignorncia.Para Slack (1993), a flexibilidade proporciona melhor confiabilidade, custos e velocidade. A confiabilidademelhoradaporumaoperaoflexvelporqueelaajudaalidarcom interrupesinesperadasnofornecimento.Oscustossomelhorados,poisasoperaes flexveiscontribuemparaamelhorutilizaodatecnologiadeprocesso,damo-de-obraou dos recursos materiais, superando problemas como longos tempos de troca e preparao. J a velocidade, significando entrega rpida,rpido desenvolvimento de novos produtos ou rpida personalizao/adaptaodeprodutos,podesermelhoradaportrocasflexveisqueresultam em lotes pequenos e fluxos rpidos. Ainda segundo o autor, a flexibilidade de uma operao depende da flexibilidade de seus recursos (tecnologia flexvel, mo-de-obra flexvel e redes de suprimentos flexveis).Holweg(2005),tambmapontaparaanecessidadedaligaoentreresponsividadee agilidade.Aagilidadenecessriaemambientesmenosprevisveisnosquaisademanda porvariedadealta.Aestratgiagenricaparaacadeiadesuprimentosparaessetipode ambiente aderesposta rpidaouquick response (QR), onde a oferta caracterizadapor leadtimescurtoseademandacaracterizadacomoimprevisvel.Acadeiadesuprimentos gil sensvel ao mercado e por isso entende-se que ela seja capaz de interpretar demanda real (CHRISTOPHER, 2007). Na estratgia de resposta rpida, a reduo de tempo vista como um objetivo, mas tambm tidacomouminstrumentoparaamelhoriadaperformancedaempresa,emtermosde eficinciaedenveldeservio.Essamelhoriapodesertraduzidaemaumentoda competitividade da empresa (FORZA e VINELLI, 1997). XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil noCenrio Econmico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. 5 Porm,paraumainiciativaderespostarpidaserbemsucedidaprecisoqueocorram mudanasnalogstica,mtodosetemposempregadosemplanejamentoeproduo.Essas condiessetraduzememaltoscustoserequergrandesmudanasdentrodaempresa,no relacionamento com os parceiros e com o ambiente onde opera (FORZA e VINELLI, 1997). 2.3Vantagem Competitiva Segundo Christopher (2007, p. 6), a fonte da vantagem competitiva est, em primeiro lugar, na capacidade da organizao de se diferenciar, aos olhos do cliente, de seus concorrentes, e, em segundo lugar, operar a um custo menor e, portanto com maior lucro. O autor nomeia o primeiro cenrio de vantagem de valor e o segundo de vantagem de custo. Para Porter (1989), a vantagem competitiva de uma empresa surge do valor que ela consegue criarparaseuscompradores.Paraele,valoraquiloqueoscompradoresestodispostosa pagarpelosprodutos.Porter(1989)afirmaqueexistemtrstiposbsicosdevantagem competitiva: a liderana de custo, diferenciao e de enfoque.AvantagemdevalordeChristopher(2007)correspondealideranadediferenciaode Porter(1989),damesmaformaquesosemelhantesalideranadecustoeavantagemde valor.Nesseartigo,fez-seprefernciapelanomenclaturadePorter(1989)paraconceituar esses dois cenrios.Na estratgia de diferenciao, a empresa vai procurar agregar valor a sua oferta para destac-la da concorrncia. Christopher (2007) lembra, se uma empresa no oferece diferenciao em relao concorrncia, seu produto ser visto como uma commodity, e assim, a venda tender paraofornecedorquecobrarmaisbarato.ParaChristopher(2007),adiferenciaotem relaoestreitacomasegmentaodemercados.Odesenvolvimentodeumaestratgia baseadaemvaloresagregadosexigirumaaproximaomaissegmentadacomomercado. Quandoaempresaexaminaomercadomaisdetalhadamente,eladescobrequeexistem diferentessegmentosdevalor,ouseja,queexistemclientesqueatribuemimportncia diferenteadiferentesbenefcios.Assim,aempresapodercriarapelosdiferenciaisa segmentos especficos. A vantagem de enfoque utiliza a liderana de custo ou a diferenciao em um segmento mais estreito,diferenciando-seassimdasoutrasvantagensqueatuamemsegmentosindustriais mais amplos. ParaChristopher(2007),doismeiosigualmente eficientesdeseagregarvalorso:mediante diferenciaoemedianteservio.Adiferenciaojfoidiscutidanopargrafoanterior.O servio ao cliente torna-se cada vez mais imprescindvel, j que em muitos mercados a fora damarcadeclinaehumaconvergnciadetecnologia.Nessecaso,asempresasbuscam enfocaresforosnoservio,queestvinculadoaosprocessosdedesenvolvimentode relacionamentoscomosclientespormeiodaampliaodaoferta,quepodeassumirmuitas formas, tais como: servio de entrega, servios ps-venda, suporte tcnico.Umaquestoimportanteasertratadasobreadiferenciaosuasustentabilidade.A diferenciao tem sentido enquanto estratgia se for pensada e tratada como algo que oxigene aempresaeimpulsioneonegcioemtornodela.ParaPorter(1992,p.141),umaempresa deveencontrarfontesduradourasdesingularidadeprotegidasporbarreirascontraimitao sendo relevante o desenvolvimento de aes que disseminem essa cultura por toda a empresa. Porter (1992) ainda trata que a empresa pode seguir intensificando sua diferenciao de duas maneiras: tornar-se singular na execuo de suas atividades de valor existentes; e, configurar sua cadeia de valores de um modo que intensifique sua singularidade. XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil noCenrio Econmico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. 6 Nesta linha de pensamento sobre o que a empresa pode empreender para diferenciar-se, uma questoque secolocacomo bviaseria o quanto a empresaestaria investindo para informar suaclientelasobreosfatoresqueadiferenciamdasdemais.Parecesimples,masestaao demanda da empresa esforos no sentido de trabalhar a fora de vendas e canais de interao com a clientela que demonstrem as vantagens competitivas da organizao. Porter (1992, p.143) afirma que se pode empregar informao enfardada com o produto para facilitarousoeasinalizao.Quandosetratasobreusoesinalizaoesttratando respectivamentesobreautilizaodoprodutoesobrefatoresintangveisincutidosnos produtos. Em se tratando de moda, estariam relacionados sinalizao, fatores como: fora da marca, alinhamento com a tendncia da estao, sofisticao dos clientes e da loja. Emrelaoacomoaempresasediferenciaevistacomotalpeloconsumidor,pode-se destacarcomoosfatoresdediferenciaosovistosecomosoconvertidosemlealdade. KimeMauborgne(2005,p.185)tratamqueAsempresasqueinovamemvalorpromovem vibraocomamarcaeconquistamclientesleais,quetendemarejeitarosimitadores.Tal afirmao pode destacar a fast fashion (moda rpida) como impulsionador da empresa frente aomercadoporproporcionarlealdademedidaqueaempresaaplicaereceberetorno positivo do mercado. 2.4 Moda Rpida (Fast Fashion) Apartirdosanos80e90dosculoXX,omercadodemodapassouasediversificarease segmentar com maior intensidade, houve tambm nestas dcadas a globalizao da economia e das informaes, sobretudo com o auxlio da Internet (DELGADO, 2008). As informaes sobreoqueestavanamodapassaramaserdifundidasnumavelocidademaior.Onovo consumidordemodabuscaescapardamassificaoexcessiva,mesmoprocurandouma exclusividadecomcaractersticasdepersonalizaoemmassa,poisasempresasque produzememgrandequantidade,possuemlimitaespararealizaradiversificaodeseus produtos. Esse consumidor valoriza a qualidade do produto, o grau de identificao com a marca e seus valores,osentimentodeexclusividade(edieslimitadas,customizao,atendimento personalizado) e a experincia de consumo prazerosa e alinhada com seu perfil.As empresas varejistas de moda tiveram que adequar suas estratgias para atender aos desejos dessenovoconsumidor,queconhecedordastendnciasdemoda,exigente,busca exclusividade e alm dessas caractersticas, tornou-se um ser vido por novidades constantes. Essabuscafrenticapornovidadesreflexodorecebimentodeumagrandequantidadede informaes por parte dos consumidores. Eles sabem em tempo real o que acontece na moda e procuram atualizar-se o mais rapidamente possvel (SERRENTINO E HORTA, 2003). Asoluoparaatenderosdesejosdessenovoconsumidorfoidesenvolverummodeloque encurtasse o tempo de chegada de novidades nas lojas. Esse modelo foi chamado fast fashion oumodarpida,emrefernciaaosciclosreduzidosdedesenvolvimentoecomercializao sob os quais operam as empresas que adotaram o modelo. OfastfashionochamadocircuitocurtoouQuickResponseSystem(sistemaderesposta rpida) que nasceu no Sentier, um bairro de Paris, com pequenos comerciantes do setor txtil quecomeavamsuaproduotardiamenteapsacertezadealgumastendnciasparano errareperdervendas.SegundoBarneseLea-Greenwood(2010),abasetericadofast fashionderivadadaliteraturasobrecadeiadesuprimentoseogerenciamentoeficienteda cadeia um conceito chave para a moda rpida. Moda rpida sobre a habilidade de reagir a XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil noCenrio Econmico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. 7 tendnciasemelhorarotempoderesposta,portantoestligadaaosconceitosdecadeiade suprimentos e resposta rpida, como tambm a agilidade e a demanda voltada para o cliente. SegundoForzaeVinelli(1997),arespostarpidarequerflexibilidadedosmtodosde produodasempresasdeconfeco.Ostiposdeflexibilidadeprodutivaadotadasso: produo modular (clulas), onde um grupo de operadoras multifuncionais responsvel por todamontagemdaspeasdasroupas;sistemaunitriodeproduoquemaisadequadoa processos que produzem pouca quantidade de muitos produtos.O layout de produo para empresas que produzem certa variedade de produto o celular, que apresentaasseguintesvantagens:menosestoquesdeprodutosemprocesso;menorescustos demovimentaodemateriais;menoresleadtimesdeproduo;planejamentodaproduo maissimplificado;melhorcontrolevisualdaoperaoemenorestrocasdeferramentas (CORRA e CORRA, 2006) NoBrasilacontecealgosimilaremboapartedasempresasdosbairrosdoBrsedoBom Retiro,emSoPaulo(DELGADO,2008).SegundoodiretordaAssociaodelojistasdo Brs, no fast fashion, o fabricante lana um produto, faz uma pequena reposio caso o item tenhatidoumatimavendaejparteparaodesenvolvimentodenovositens.Portrsda produorpidaestaequipedeproduo,quetemqueacompanharouseadiantars tendncias. preciso ter ainda excelentes fornecedores para se conseguir o tecido desejado na hora certa (O CONFECCIONISTA, 2009) AindadeacordocomodiretordaAssociaodelojistasdoBrs,paraseevitarerrosao operarofastfashion,aconfecotrabalhacomumalinhabsicaelanaquatrograndes coleesaoano.Almdisso,precisoreduzirosprazosdoslanamentosentrecolees. Empresas que possuem estilistas prprios conseguem ser mais rpidas.O conceito fast fashion traz muitas vantagens para os varejistas. A principal delas aumento dos lucros, devido entrada de colees nas lojas num espao muito curto de tempo, a ideia queseproduzammaismodelos,pormessesmodelosficammaisrestritos,poisso produzidospoucosexemplaresdecadamodelo,assimalojacriaumarelaomaisintensa com o consumidor, porque o educa a no esperar por liquidaes, pois se no comprar aquele modeloqueelegostounaquelemomento,talvezelenoestejamaisdisponvelnodia seguinte.Oclientepassaairmaisaospontos devendaparanoperderasnovascoleese consequentementecompra maisecommenosqueima de estoque o lucro aumenta.Umfator que fundamental para a divulgao de novas colees so as vitrines. Se a vitrine no muda, a loja passa despercebida pelo consumidor.Omaiorgirodeestoqueseaproduodemenositensparacadamodelotrazemoutras vantagens, como a diminuio de peas encalhadas nos estoques, porm a reduo no ciclo de produotemumcustoalto,poisaempresatemdebancaroestoquedematria-primae manter produtividade enquanto se requer flexibilidade na produo.3. Aspectos Metodolgicos Essapesquisapodeser classificada com base na taxonomia apresentada porVergara (2007), sobdoisaspectos:quantoaosfinsequantoaosmeios.Quantoaosfins,apesquisa descritiva,pois,procura-seanalisarcomoumaempresadeconfecofemininapodeobter vantagemcompetitivaatravsdacadeiadesuprimentosresponsiva.Equantoaosmeios, utilizou-se a pesquisa bibliogrfica e a estratgia de estudo de caso. XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil noCenrio Econmico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. 8 uma pesquisa bibliogrfica pois o estudo foi desenvolvido com base em material publicado emlivros,revistaseletrnicas,jornaiseletrnicossobreabasetericadoartigo:cadeiade suprimentos, nvel de servio, vantagem competitiva e moda rpida.Quanto a ser um estudo de caso se justifica por se tratar de uma unidade de anlise dentro de umcontexto,nessecaso,acadeiadesuprimentosresponsivadentrodocontextodas confeces femininas (YIN, 2005). 4. Estudo de Caso Aempresavisitadaparaodesenvolvimentodopresenteestudodecasoestnomercadode modafemininah20anoseposiciona-senomercadocomocriadorademodaoriginalpara jovens mulheres. Tem como misso oferecer o melhor produto de mercado, o mais antenado e o mais fashion, com originalidade e variedade nica.Segundo Bowersox e Closs (2007, p. 97) a variedade de produtos que uma empresa fabrica baseia-se na capacidade tecnolgica e na estratgia de marketing. Essa variedade tambm se torna possvel a partir da flexibilidade de manufatura e da estrutura da cadeia de suprimentos dessa empresa. A seguir sero analisadas as estratgias de marketing e logstica da empresa e de que forma elas trazem vantagem competitiva para a mesma.Aempresaestabelecesuaestratgiademarketingvoltadaparaoaltograudevariedadede modelos, que enfatizam os detalhes, valorizando o aspecto artesanal. Essa variedade permite a criaodeumsentimentodeexclusividadeparaasclientes,oquenaverdadeumasemi-exclusividade, j que se trata de uma empresa voltada para o varejo e atacado e no um ateli, ondeaspeassofabricadasporencomenda.Osprincipaispontosdediferenciaono mercado da empresa so o elevado grau de customizao e a diversidade de seus modelos.Aempresalanaquatrocoleesaoano,sempreseguindosuaestratgiadeoriginalidadee semi-exclusividade,jquesuaproduovoltadaparaoaumentodavariedadeenoda profundidade de modelos, ou seja, o volume baixo. So as colees de Alto Vero, Inverno, VeroeFinaldeano.Asmaiorescoleesemtermosdediversidadedemodelossoasde VeroedeFinaldeAno,quechegamaomximoa230.000peas,cadamodelono excedendo o total de 1.000 peas, o que refora a percepo de semi-exclusividade por parte dos clientes, j que a empresa fornece para duas lojas prprias e sacoleiras de todo o estado e pararepresentantesdemais9estados.Paraaelaboraodessascolees,aempresapossui uma equipe cinco de estilistas para modinha (malha) e um para o segmento jeans. A produo do segmento jeans terceirizada.Cada coleo tem sua grade de produo segmentada em vrias partes e sua produo ocorre conformeodesejodaempresadequeaquelaspeasestejamdisponveisaoconsumidorem determinadotempo.Talaopossibilitaqueaempresaofereaprodutosnovosacada semana.Quandoseatemaofatodequecadacoleoobedeceaumatendnciaditadapela modapossvelqueaconcepodessatendnciaporseusestilistassejamedidadentrodas expectativasdoconsumidorconformeosresultadosdasvendasequeaempresafaa adequaes nos modelos ainda no lanados com o objetivo de realinhar as peas tendncia consideradaeatavaliaraqualidadedosmodelosdesenhadospelaequipedeestilistas. Considerando esta adequao dos modelos pr-concebidos, mas ainda no confeccionados, a empresaestariafazendoumaadequaodeseusmodelosouatpostergandoseudesign conformearespostadomercado.Destaforma,aempresaestariarealizandopostergaoda produo com base na adequao dos modelos que estariam seguindo determinada tendncia.Aempresa,pornorepetirordensdeproduo,correriscosrelacionadosrespostade compra deseusclientes, j queprefere lanar novosmodelosa repetir aquelesque tem uma XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil noCenrio Econmico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. 9 boa resposta. A mdia de rejeio das colees de 30%. Assim, o que no vendido, posto em liquidao.SegundoChopraeMeindl(2003),acadeiadesuprimentosenglobatodososestgios envolvidos,diretaeindiretamente,noatendimentodeumpedidoaocliente,taiscomo desenvolvimento de novos produtos, marketing, operaes, distribuio, finanas e o servio de atendimento ao cliente, entre outras. O desenvolvimento de uma nova coleo passa por diversos estgios. A primeira a pesquisa detendncias,ondeaequipedeestilistaseaproprietriadaempresaobservamtodasas movimentaesquepodemserfontesdetendnciasdemoda,almdeviagensaosmaiores centrosdemoda.Emseguidahacriaodasnovaspeasquedepoissoexpostasemum painelparaumaprviaapresentao,seforaprovada,fabrica-seumapeapiloto,quepassa porajustesepelacustomizao,quequaseartesanalparaaobtenodeumproduto diferenciado.Emseguida,calcula-seopreo.Otempoquedecorredaliberaoparaa produodapeaatoDPA(Departamentodeprodutosacabados)dependedograude variedade da coleo e da prpria coleo. Geralmente, o lead time de oito semanas, o que considerado pela a moda rpida um lead time dentro dos parmetros de responsividade, j que o lead time das colees tradicionais bem maior.A compra de insumos feita no mercado local e no mercado da regio sul do pas, sendo que 80% das compras so feitas no mercado local, o que proporciona uma maior flexibilidade de suprimentos, j que os fornecedores esto mais perto da planta produtiva.Amo-de-obratambmflexvel,jqueascostureirassopolivalentes,ouseja,so operriasqueconhecemtodasasoperaesdosetorondetrabalham.Olayoutprodutivo celular,quemaisadequadoaumaproduovoltadaparaavariedadedeprodutos.A produo dividida em clulas onde cada clula est responsvel por produzir uma parte do modelodentroquefoidesignadoparaaquelasemana.Aprocuraporprodutividade constanteeasclulassopequenas,oqueimpactaemmenoreserros,melhorao balanceamento e a viso da supervisora.5. Consideraes Finais Asinteraeshumanasproporcionadaspelaglobalizaoegeneralizaodascomunicaes sociais tornaram ainda mais exguos os tempos de resposta exigidos no s nas das indstrias de confeco, mas tambm em toda a cadeia de suprimentos do setor. Neste contexto, o termo fastfashion(modarpida)denominadocomoatentativadomercadodeatenderaesta necessidadecadavezmaisperecveledescartvel,aumentandoassim,onveldeservio percebido pelo cliente. Pode-seafirmarquetodososobjetivosestabelecidosinicialmentenestetrabalhoforam atingidos.Apresentam-se,aseguir,comentriosacercadosobjetivos(geraleespecficos). Primeiramente,oobjetivodeanalisarcomoacadeiadesuprimentosresponsivapodecriar vantagemcompetitivaparaumaempresadeconfeces,foiobtidonoestudodecaso,onde foi apresentado aspectosdaempresaque ajudam a entender como os fundamentos da cadeia desuprimentosresponsivacolaboramparaacriaodavantagemdediferenciaoda empresa. Fundamentos tais, como o manejo de uma grande variedade de produtos, a procura porumareduodeleadtimeseo atendimentodeumnveldeservio muitoalto.Almda busca por flexibilidade de produo, de mo-de-obra e de matria-prima.Outro objetivo do trabalho foi entender as interaes dos fundamentos da moda rpida com a cadeiadesuprimentos,estefoialcanadonasubseo2.3,ondedefinidoomodelode XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil noCenrio Econmico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. 10 negcioqueorientadopelademandaepartedanecessidadedemelhoronveldeservio ofertado pela empresa e percebido pelo cliente.A moda rpida, levantada como forma de contribuir para a diferenciao da empresa, faz com que se verifique a logstica como aparato necessrio ao conjunto harmnico da organizao. A empresa deste estudo de caso demonstrou arregimentar sua estrutura oferecendo utilidade de tempo e lugar quando consegue disponibilizar produtos diferenciados semanalmente em seus pontosdevendaeatendersuaclientelanoapenascompeasdiferenciadascomotambm fornecer a variedade to almejada num mercado com empresas que atuam em escala. A coleo oferece uma quantidade de modelos que so distribudos entre todos os pontos de venda onde a quantidade oferecida considerada pequena oferecendo certa exclusividade em cada pea j que no so produzidas novamente. A disposio da produo semanal ao cliente tornapossvelqueasvendassejamanalisadascomorespostaaodirecionamentododesign como acertado ou no e, desta forma, a empresa pode readequar os lanamentos das prximas semanas com base numa resposta negativa ou positiva das vendas. O objetivo de conhecer os tipos de vantagem competitiva que o modelo de moda rpida pode proporcionaraumaempresadeconfecesfoiobtidonoestudodecaso,ondea responsividadedaempresaporumamaiorvariedadedemodelosfoianalisadacomosua vantagem competitiva, possibilitada pela busca de flexibilidade na manufatura e agilidade da cadeiadesuprimentos.Verificou-sequeefetividadedarespostatornapossvelavantagem competitivadediferenciaodefinidaporPorter.Enquantoavariedadeverificadacomoa vantagem competitiva da empresa, vrios fatores poderiam ser levantados como dificultadores destaestratgia,comocustoselevados,setupsdemasiadosediversidadedematriasprimas necessrias.Noentanto,aempresaenxergaefocanestaestratgiademaneirapromissora, poisprocuraconstantementetornarsuaproduoflexvel,trabalhandocomfornecedores locais, costureiras polivalentes e layout celular.Comoformadeestudosposterioresseriainteressanteseverificaradisseminaodesta estratgiaaolongodaestruturadaempresaeseosfatoreslevantadoscomovantagem competitivaestosendoenfatizadospelaforadevendaepeloscanaisdecontatocomo mercado. 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