1. Estratgia: do planejamento execuo Baseado no livro homnimo de Max McKeown Adm.: lvaro Borges

2. O conceito de estratgia 3. O que estratgia? A estratgia pode moldar o futuro. por isso que nos interessamos tanto por ela. E essa a melhor definio de estratgia que posso lhe oferecer. Mas, para um estrategista, ela tambm pode ajudar a entender o que ou no estratgia. Voc no precisa ter um doutorado ou um MBA. Mas til estar bem informado sobre isso. 4. Estratgia antiga 508 ac 5. Estratgia corporativa Alfred Chandler Henry Mintzberg Michael Porter 6. Batalha terica 7. Perguntas de equilbrio entre as abordagens O que voc est fazendo no momento? Como est em comparao a seus concorrentes? Onde voc quer chegar? Como voc pode criar algo que as pessoas querem? 8. Que tendncia seguir? 9. Dever de casa Analise se sua companhia tem uma abordagem mais analtica ou criativa e veja qual a mais adequada para o ambiente que voc est lidando. Inclua a discusso das abordagens em uma reunio da equipe. Apresente para eles o conceito e como isso pode ser utilizado. 10. SIMULADO Onde surgiu pela primeira vez o termo estratgia? Em que ambiente ele foi adotado? Que livro oriental antigo lido at hoje por abordar o tema? Quais autores que valorizavam a anlise e o planejamento? Que autor ignorava o planejamento, preferindo a adaptao? Quais so os dois tipos de abordagem? Qual a mais adequada para o ambiente dinmico e qual para o ambiente estvel? 11. Formato do curso Parte 1 Seu eu estratgico Parte 2 Pensando como estrategista Parte 5 Fazendo sua estratgia funcionar Parte 3 Criando sua estratgia Parte 4 Vencendo com estratgia Parte 6 O kit de ferramentas do estrategista 12. 1 - Seu eu estratgico 13. O que mais importante em uma estratgia? 14. Para moldar o futuro... Planejamento Reao Raciocnio 15. Perguntas-chave de estratgia O que queremos fazer? O que achamos possvel? O que precisamos fazer para atingir nossos objetivos? Quando devemos reagir a novas oportunidades e adaptar nossos planos? 16. Em que contexto estamos? 17. Desafio: evitar o planejamento de cima para baixo 18. Sucesso: participao e adaptao 19. Pense antes de planejar Pronto melhor que perfeito 20. Incio Fim 1 Pensamento imaginativo, aberto, divertido e apaixonado 2 Planejamento 21. O segredo de uma empresa de sucesso Planejar Fazer Pensar 22. Algumas questes sobre nosso planejamento Quanto tempo voc investiu em pensar sobre estratgia? Quantas opinies considerou antes do plano ser redigido Como evitar que o pensamento por trs do plano seja sempre posto em questo? Quanto tempo passou explorando tendncias, possibilidades e coisas interessantes? Quanto tempo passou experimentando ideias, esperanas e sonhos? 23. Pensar sobre estratgia no para poucas pessoas! A equipe toda est participando de maneira ativa nas sesses de gerao de ideias? Departamentos e funes diferentes esto includos? A organizao completa est includa no processo de gerao de ideias? Pessoas de fora da organizao (e clientes) esto includos? 24. Tornando-se um pensador estratgico 25. Perguntas a se fazer Por que no mudar as regras? Por que fazemos o que estamos fazendo? Por que ficamos felizes (ou no) com o status quo? Por que no fazer algo (completamente) diferente? Por que nosso plano vai funcionar (ou falhar)? 26. O poder do pensador estratgico 27. Quando os pensadores estratgicos so mais desejados? 28. Checklist pro dia-a-dia Como sua indstria ou setor funciona? O que sucesso para a sua organizao? O que seria preciso para voc fazer dez vezes melhor? Qual a questo bsica mais importante que voc enfrenta? O que voc faria se no tivesse limitaes? Quantas dessas limitaes so reais? O que as pessoas mais velhas, mais jovens, mais ricas e mais pobres esto fazendo? 29. Vendendo sua estratgia 30. Para uma executar em uma organizao uma ideia... Isso bom... Isso indispensvel e essencial... 31. Perguntas-chaves O que sua ideia precisa para funcionar? Quais problemas a sua empresa quer que sejam resolvidos? Qual o processo de planejamento estratgico formal na sua organizao? Como fazer para que suas ideias obtenham apoio e financiamento? Como o processo de tomada de deciso informal? Qual a melhor hora para vender suas ideias estratgicas? 32. Comece com pelo seu setor... 33. 2 - Pensando como estrategista 34. Reagir to importante quanto planejar Hum? 35. Quando surgir um problema, se pergunte: Esse problema nos permite comear de novo e fazer melhor? O que podemos fazer hoje que era impossvel ontem? Nosso planejamento ainda est funcionando? Como podemos tirar vantagem dos eventos? 36. Qualquer tolo pode redigir um plano. A genialidade est em ver como os eventos abrem novas possibilidades para o plano velho. 37. Ciclo de planejamento anual 38. Passam algum tempo (nem sempre suficiente) pensando o que querem realizar 39. Cria-se um documento com objetivos, prioridades e at tarefas Pronto! Nosso planejamento est completao! 40. Algumas pessoas seguem o plano Esse plano perfeito! Tem que ajudar, seno me colocam pra fora do cargo! 41. Dessa forma, restam algumas questes O que acontece quando as suposies do planejamento esto erradas? Como os funcionrios desafiam essas suposies? Quando o planejamento estiver completo, o plano estar defasado? 42. O perigo que seguir o plano de maneira to servil (sem responder aos eventos) pode orientar a empresa em uma direo errada! O plano certo pode se converter em algo errado devido fora dos eventos! 43. Algumas pessoas ignoram o plano... Esse planejamento intil!!! 44. As pessoas que no seguem... Ignoram e no leem o plano. No acham que ele tem alguma coisa a ver com o dia-a-dia do seu trabalho. Pode reagir aos eventos, mas a maneira como reagem raramente muda. Entendem as limitaes dos planos as contradies, a ignorncia e a falta de detalhes especficos, mas no entendem o poder de planos para moldar respostas aos eventos. 45. O perigo de no seguir nenhum plano que as aes ficam fora de sincronia uma com as outras, o que pode travar qualquer plano que esteja funcionando ou impedir uma melhora no impacto que decorre de todos trabalharem juntos! 46. O tempo de resposta deve ser melhorado de maneira ativa! 47. CUIDADO!!! A reao individual, sem ser compartilhada, pode resultar em erro! 48. Quem se d melhor com riscos? 49. Perguntas sobre riscos a responder... Que riscos esto fora de seu controle direto? Que riscos esto dentro do seu controle direto? Como voc pode lidar com as mudanas que esto fora do seu controle? Como voc pode antecipar mudanas externas? 50. ESTRATGIA OBJETIVOS BENEFCIOS RISCOS RECURSOS: Dinheiro Equipamentos Habilidades Comprometimento Processos Cultura 51. Analisando os riscos Dentro da organizao Quo exigentes so suas aspiraes? Os nveis de desempenho so altos? H disparidade entre desempenho e aspirao? A alta gerncia possui investimento no negcio? Quantos recursos esto sobrando? Que habilidades a organizao tem? Fora da organizao Seu mercado complexo ou simples? As regras do mercado so estveis, dinmicas ou caticas? Os recursos so escassos ou abundantes? O mercado est crescendo ou encolhendo? Como a economia em geral est indo? H choques alm do seu mercado? 52. Olhando sobre o ombro 53. Pergunte-se O que sua concorrncia est fazendo? O que as melhores companhias do mundo esto fazendo? O que outras companhias esto fazendo por voc? 54. Thorsten Heins 55. Pergunte-se O que voc faria para melhorar o produto de seus concorrentes? Qual o segredo do sucesso deles? O que seus concorrentes poderiam fazer para elimin-lo? Como voc pode reagir diante do pior e do melhor que seus concorrentes conseguem fazer? 56. 3 - Criando sua estratgia 57. Olhe para frente 58. Olhe para trs 59. Olhe para fora 60. Olhe para dentro 61. Liderana em custo Significa que voc pode produzir os bens ou o servio a um preo menor do que qualquer outro concorrente. 62. Diferenciao Significa que voc pode produzir bens ou servios diferentes daquele dos seus concorrentes. Voc pode aumentar os preos porque seus produtos so to valorizados pelos clientes que eles vo pagar as diferenas. 63. Um exemplo de diferenciao 64. Foco De certa forma um tipo de diferenciao, j que voc se concentra numa parte do mercado e mantm outros concorrentes longe. 65. Por fim... 66. 4 - Vencendo com estratgia 67. Teoria dos jogos 68. Cartel na economia 69. Inovao como estratgia 70. Case Nordesto 71. Case Uniamericana 72. Com uma estratgia inteligente, cada ao refora a si mesma. Cada ao cria mais opes e vantagens, que so mutuamente benficas. Cada vitria no apenas para hoje, mas para amanh. Considere a trajetria estratgica de seu plano e como cada parte pode proporcionar a base de sucessos futuros. Esse o teste de estratgias criativas e progressivasMax McKeown 73. Debate: Convena o investidor 74. Como fazer seu negcio crescer? Como sua organizao cresceu no passado? Quo rpido ela vai crescer se as tendncias atuais e a competio continuarem? Qual o motor da organizao para o crescimento? O que ela precisa para continuar crescendo? Que organizaes, mercados e produtos podem favorecer o crescimento? 75. Ampliando o horizonte do negcio Mais complexidade Novas leis Outros costumes Relacionamentos diferentes Outros comportamentos de clientes Outra lngua 76. Atividade Identificando pontos forte e criando o seu slogan O qu voc faz bem??? O qu as pessoas pagariam para fazer??? O qu voc nasceu para fazer? 77. 5 - Fazendo sua estratgia funcionar 78. Gerenciando o processo de estratgia Mtodo GE Clientes Inovao Tecnologia Comercial Globalizao Lderes 79. Reunies estratgicas - Dicas Planeje cada reunio no contexto da posio geral da companhia Inicie conversas estratgicas antes da reunio Consiga tempo suficiente para o tipo de reunio que voc precisa Assegure-se de que cada reunio termine com passos de ao especficos Relaxe 80. Reunies estratgicas perguntas a serem feitas Onde estamos agora? Para onde vamos? Para onde queremos ir? Que mudanas precisam ser feitas? Como as mudanas devem ser feitas? Como devemos medir o progresso? O que vem em seguida? 81. E depois de toda estratgia montada? O que pode dar errado? Como podemos reagir? O que podemos fazer agora para nos preparar? 82. Um grande exemplo de estratgia errada 83. http://www.pontagrossa.com.br/34516/diversos/antibioticos-geram-pragas-mais-violentas- e-obesidade-diz-especialista/ 84. 6 - O kit de ferramentas do estrategista 85. Perguntas estratgicas 86. As 5 foras de Porter 87. Case CAERN 88. Estratgias genricas de Porter 89. Modelo de Dinmica de Estratgia de Burgelman 90. Cadeia de Valor de Porter 91. Competncias essenciais Competncias Essenciais Percepo do ambiente externo Rotinas e receitas flexveis Conhecimento Tcito Crenas e valores compartilhados Percepo das dinmicas internas Percepo das dinmicas competitivas 92. Espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi 93. Planejamento de cenrios 1. Compreenda 2. Antecipe 3. Aprenda 4. Desenvolva estratgia 94. Grade de crescimento de Ansoff 95. Grade de crescimento de Ansoff 96. Matriz BCG de Portflio de produtos 97. Oceano azul de Kim e Mauborgne 98. Modelo de crescimento (e crises) de Greiner 99. Disciplinas de valor de Treacy e Wiersema 100. Anlise de campo de fora de Lewin 101. As oito fases da mudana de Kotter 102. Balanced Scorecard de Kaplan e Norton 103. Base da Pirmide de Prahalad 104. Trabalho: Um modelo, uma estratgia 105. Obrigado! Comente! Adm. lvaro Leandro Borges admborges@yahoo.com.br / alvaroborges@caern.com.br Administrador na CAERN Companhia de guas e Esgotos do RN Administrador e Especialista em Economia Solidria e Desenvolvimento Territorial pela UFRN