Cadernos de Ps-Graduao administrao, So Paulo, v. 4, n. 1, p. 139-152, 2005. 139

Aspectos da gesto dos estoques no gerenciamento dos sistemas

de abastecimento de mercadorias em empresas varejistas e atacadistas

Daniel Augusto MoreiraDoutor em Educao USP

Professor do Programa de Ps-Graduao em Administrao Uninove.[Brasil]

dmoreira@uninove.br

Mauro Takeo IhyMestrando em Administrao Uninove.

[Brasil]mauroihy@uninove.br

At meados da dcada de 1990, o Brasil enfrentava um cenrio de inflao alta, com as empresas atacadistas e varejistas obtendo significativos ganhos atrelados s aplicaes de seus recursos. Essas empresas estavam acostumadas a operar com altos estoques, aumentos de preos constantes e altas margens. A partir de 1994, esse cenrio foi alterado, e a busca de eficincia e excelncia operacional tornou-se primordial para a competitividade das empresas Tambm a partir de 1994, apoiada na es-tabilizao econmica e na liberalizao das leis de mercado introduzidas pelo governo, houve outra grande modificao no cenrio da distribuio brasileira. O objetivo do presente trabalho o estabe-lecimento de uma conexo entre o gerenciamento do estoque e os sistemas de abastecimento de mer-cadorias em empresas varejistas e atacadistas. Para tanto, sero detalhados as vrias definies e os principais conceitos apresentados pelas diversas correntes tericas a respeito do tema. O artigo busca cumprir uma finalidade explicativa e sintetizadora, agrupando importantes noes sobre estoques e abastecimento, mostrando os elos existentes entre elas. A seo 2.1 detalha o conceito de estoque, as caractersticas e objetivos da gesto de estoques, os tipos de estoque, e discute elementos da poltica e da estratgia de estoques. A seo 2.2 trata dos sistemas de abastecimento, destacando-se o tratamen-to dado ao planejamento e oramento de compras. Nas consideraes finais (Seo 3) so ressaltados os traos de ligao entre estoques e sistemas de abastecimento.

Palavras-chave: Controle da produo, Varejo, Estoques.

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1 Introduo

At meados da dcada de 1990, quando o cenrio era de inflao alta, as empresas ataca-distas e varejistas tinham significativos ganhos atrelados s aplicaes de seus recursos. Essas empresas estavam acostumadas a operar com altos estoques, aumentos de preos constantes e altas margens. A partir de 1994, esse cenrio foi alterado, e a busca de eficincia e excelncia operacional tornou-se primordial para a com-petitividade das empresas (LAVALLE, 2004).

Tambm a partir de 1994, apoiada na es-tabilizao econmica e na liberalizao das leis de mercado introduzidas pelo governo, houve outra grande modificao no cenrio da dis-tribuio brasileira, com a entrada de empre-sas varejistas globais como Wal-Mart, Sonae e Ahold (PARENTE, 2002).

Aliado a esses fatores, houve o desen-volvimento do perfil dos consumidores, que se tornaram mais exigentes e conscientes de seus direitos, o acirramento da concorrncia e do crescente nmero de fuses e as aquisies ocorridas no varejo brasileiro. Essas mudanas no mercado foram suficientes para expor a ine-ficincia das operaes e trouxeram a necessi-dade das empresas de se adaptar s novas regras do mercado, ou seja, mudar o antigo comporta-mento entre a indstria, atacado e varejo (an-teriormente marcado por posies adversrias), cuja negociao determinante era basicamente o preo. Nesse cenrio, cada um buscava maxi-mizar seus ganhos, mesmo que isso implicasse a reduo dos lucros dos seus aliados comerciais (SILVEIRA e LEPSCH, 1997).

Esta situao criou um importante desa-fio para o comrcio de distribuio, que foi e a tentativa de equilibrar objetivos conflitantes entre um investimento adequado em estoque,

a minimizao das faltas de mercadorias e as negociaes de ofertas e volumes. A gesto de estoques tem se tornado complexa, pois a cada ano as redes incorporam novas lojas em regies diferentes do Brasil, o que se alia ao constante lanamento de novos produtos. Um supermer-cado de porte mdio tem de operar com cerca de 10 a 20 mil itens (ou SKU stock keeping unit), ao passo que em um hipermercado tal n-mero atinge um nvel entre 30 e 50 mil itens (PARENTE, 2000).

Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p. 29) afirmam que os clientes e consumidores esto cada vez mais exigentes e isso reflete em de-manda por nveis crescentes de servios logs-ticos. Juntamente com esses fatores, os autores afirmam que a forte presso por reduo de estoques vem induzindo clientes institucionais para compras mais freqentes e em menores quantidades, com exigncias de prazos de en-trega cada vez menores, livres de atrasos ou erros. Por outro lado, o consumidor final, com seu estilo de vida crescentemente marcado pe-las presses do trabalho, valoriza cada vez mais a qualidade dos servios na hora de decidir que produtos e servios comprar.

Um dos fatores de competitividade em uma empresa comercial a forma como ela ge-rencia sua poltica de abastecimento e estoques, que est diretamente relacionada com as ativi-dades da logstica. Conforme Wanke (2003), as empresas buscam cada vez mais garantir a disponibilidade do produto com o menor nvel de estoque possvel, motivadas pelos seguintes fatores:

A variedade crescente do nmero de pro-dutos, que torna mais complexa e traba-lhosa a sua gesto, desde o ponto de pedi-do at o de estoque de segurana.

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O elevado custo do capital, reflexo das altas taxas de juros brasileiras, o que torna a ma-nuteno dos estoques cada vez mais cara.

Essa crescente variedade de produtos uma conseqncia direta do ciclo de vida dos mesmos, que cada vez menor. Isso faz com que os produtos tornem-se obsoletos mais rapi-damente e, como conseqncia, os estoques dos varejistas e atacadistas perdem valor, exigindo que seus preos sejam remarcados. Portanto, qualquer excesso de estoque pode correr o risco de se tornar obsoleto, dificultando cada vez mais o correto planejamento das compras (FLEURY, WANKE e FIGUEIREDO, 2000).

Todavia, ainda no h um sistema eficaz de gesto de abastecimento que satisfaa a ne-cessidade ideal ou a reduo de estoques sem prejudicar o nvel de servio (LIMA, 2003). H outros processos que dependem da administra-o do abastecimento, como os inventrios, os estoques intermedirios e os custos financeiros. O aumento do giro das mercadorias melhor para o consumidor, que ter sua disposio bens sempre renovados e conseqentemente de melhor qualidade.

O objetivo do presente trabalho o es-tabelecimento de uma conexo entre o geren-ciamento do estoque e os sistemas de abasteci-mento de mercadorias em empresas varejistas e atacadistas. Para tanto, sero detalhados as vrias definies e os principais conceitos apre-sentandos pelas diversas correntes tericas a respeito do tema. O artigo busca cumprir uma finalidade explicativa e sintetizadora, agrupan-do importantes noes sobre estoques e abaste-cimento, mostrando os elos existentes. A seo 2.1 detalha o conceito de estoque, as caracte-rsticas e objetivos da gesto de estoques, os ti-pos de estoque, e discute elementos da poltica

e da estratgia de estoques. A seo 2.2 trata dos sistemas de abastecimento, destacando-se o tratamento dado ao planejamento e oramento de compras. Nas consideraes finais (Seo 3) so ressaltados os traos de ligao entre esto-ques e sistemas de abastecimento.

2 Gesto de estoques e sistemas de abastecimento

A gesto do estoque procura responder s seguintes perguntas principais: qual o volume adequado de estoque? qual o giro apropriado? quanto comprar e com que freqncia, de quais fornecedores e sob que condies? (PARENTE, 2000).

Bertaglia (2003) coloca que o grande desa-fio das organizaes refere-se ao correto balan-ceamento dos estoques (em termos de produo e logstica) em relao demanda de mercado e ao servio ao cliente. Dessa forma, o gerencia-mento e o controle de estoque devem ter enfo-que prioritrio dentro das atividades da cadeia de abastecimento.

Todas as decises que envolvem estoques geralmente so de alto risco e causam alto impac-to na cadeia de abastecimento (BOWERSOX, 2001). Tambm causam grande impacto na logstica, pois essa rea sempre est relaciona-da guarda, movimentao fsica, aos for-necedores e aos transportes, entre outros. No caso de haver estoques inferiores s quantida-des desejadas, a conseqncia ser a perda de vendas e de clientes, o que poder causar perda de participao no mercado. Por outro lado, se houver um nvel alto de estoques poder haver perdas financeiras, reduo da lucratividade, deteriorao e obsolescncia das mercadorias (HONG, 1999).

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Simchi-Levi, Vaninski e Simchi-Levi (2003) comentam que, h alguns anos, muitos autores afirmavam que aperfeioar o nvel de servio e o de estoques eram objetivos que no poderiam ser alcanados ao mesmo tempo. Na verdade, os recentes progressos da tecnologia da informao, e o melhor entendimento das estratgias da cadeia de abastecimento, fizeram com que surgissem abordagens inovadoras que permitem empresa atingir os dois objetivos simultaneamente.

Dubelaar, Chow e Larson (2001) final-mente colocam que o gerenciamento efetivo do estoque crtico para o sucesso das empresas varejistas e atacadistas. Afirmam ainda que h poucas publicaes e pesquisas empricas que examinam o relacionamento entre o estoque do varejo, as vendas e os servios a clientes.

2.1 Estoques

Segundo Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), apesar de muitos autores considerarem a gesto de estoques sob uma perspectiva inte-grada aos processos logsticos como base para o gerenciamento da cadeia de abastecimento, ela ainda um tema pouco explorado na literatura.

Porm, cada vez mais a gesto de esto-ques vista como elemento fundamental para a reduo e controle de custos totais e melho-ria do nvel do servio prestado pela empresa. O estoque aparece na cadeia de abastecimento sob diversas formas (matrias-primas, produ-tos em processamento, produto semi-acabado e produtos acabados). Cada uma dessas formas exige procedimentos distintos de planejamen-to e controle, influenciando a gesto de estoque (WANKE, 2003).

O investimento em estoques geralmente re-fere-se a valores substanciais e, apesar do aumen-to do lanamento de novos produtos, a logstica

tem conseguido reduzir os estoques por meio do uso de estratgias como por exemplo o Just in Time (JIT), cujo processo implica a chegada da matria-prima no momento em que ser utiliza-da ou as ferramentas do ECR (Efficient Consumer Response), que baseada na melhoria da integra-o da cadeia do abastecimento (BOWERSOX, 2001). Stassen e Waller (2002) afirmam que au-mentar a variedade de novos produtos, ou seja, ter uma maior profundidade no sortimento, nor-malmente implica um adicional de investimento em estoque e, como conseqncia, um possvel excesso de estoque em alguns itens e um aumen-to de falta de produtos.

Obviamente, todas as organizaes gosta-riam de erradicar os excessos de seus estoques e somente manter um nvel que pudesse cobrir emergncias futuras. Os efeitos do excesso de estoques so relatados por Crandall e Crandall (2003) em uma pesquisa realizada pela AMR Research em julho de 2000, que projetou um excesso de estoque de US$ 60 bilhes somente nos Estados Unidos e de US$ 120 bilhes no restante do mundo. Nessa pesquisa, 68% das empresas comentaram que os excessos tm efei-to adverso em seus resultados financeiros.

2.1.1 Caractersticas e objetivo da gesto

de estoques

O gerenciamento e manuteno dos esto-ques implicam em riscos de investimentos e pos-sibilidade de obsolescncia e roubos. A natureza e extenso do risco variam dependendo da posi-o da empresa no canal de distribuio.

Bowersox (2001) coloca que, para o fabri-cante, o risco do estoque tem uma conotao de longo prazo, pois o investimento em estoque comea com matrias-primas e componentes, inclui estoque de produo em processo e ter-mina em produtos acabados. J o atacadista

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possui uma exposio ao risco menor do que a dos fabricantes, porm seu estoque maior em termos de volumes e de mais longa durao do que o dos varejistas. Geralmente os atacadistas compram dos fabricantes em grandes quanti-dades para revender aos varejistas em pequenas quantidades. A grande vantagem dos atacadis-tas a sua capacidade de oferecer a seus clientes uma grande variedade de produtos (sortimento) na quantidade desejada. O risco dos atacadis-tas relaciona-se com produtos sazonais, que os obrigam a formar estoques com antecedncia, aumentando o risco do estoque. Outro fator que vem aumentando o risco que os clientes varejistas esto transferindo ao atacadista a res-ponsabilidade de manter os estoques.

Para os varejistas, a gesto do estoque fundamentalmente uma questo de compra e venda. O risco do estoque do varejista pode ser considerado amplo, mas no profundo, pois a nfase dada rotao ou giro do estoque. Apesar de os varejistas possurem um amplo sortimento de produtos, cada produto (indivi-dualmente) no possui grandes estoques.

Se a demanda for por um curto perodo de tempo, o fabricante, o atacadista e o varejista tero de manter um estoque antes do perodo crtico de vendas, portanto manter esse equil-brio de fundamental importncia para conci-liar os aspectos econmicos de produo com as variaes do consumo.

2.1.2 Tipos de estoquesPodem-se distinguir os seguintes tipos de

estoque (BOWERSOX, 2001; LAMBERT, STOCK e VANTINE, 1999):

2.1.2.1 Estoque cclico

So os estoques de produtos fabricados em lotes, cuja quantidade supre a demanda de um

determinado perodo ao final do qual outro lote fabricado, reiniciando o ciclo. A produo de lotes est relacionada aos aspectos de economia de escala (quanto maior o tamanho do lote, me-nor o custo fixo da produo) e s restries tec-nolgicas (o projeto requer que o produto seja produzido em quantidades especificadas).

2.1.2.2 Estoque em trnsito

So as mercadorias que esto se movimen-tando de um local para outro. Pode ser o es-toque da fbrica para o centro de distribuio, ou mesmo os estoques de produtos acabados que se encontram em viagem e que sero entre-gues aos clientes. Esse tipo de estoque gera um grau de incerteza, pois os transportadores no dispem de informaes sobre a localizao de veculos e sobre a data e hora exatas de chegada no destino. As empresas podem, ou no, ter a propriedade do estoque em trnsito, dependen-do da forma como foi negociada a compra.

2.1.2.3 Estoque de segurana

Sandvig (1998) comenta que uma pesquisa feita em algumas companhias de manufatura nos Estados Unidos descobriu que, dos US$ 6 milhes de investimento que essas companhias faziam em estoques, 50% representavam es-toque de segurana. Se houvesse uma simples reviso na alocao do estoque de segurana, a reduo do investimento em estoques seria aproximadamente de US$ 2 milhes.

O estoque de segurana necessrio para a empresa, pois a protege contra o excesso de demanda sobre as quantidades projetadas ou sobre um mal planejamento dos tempos de espera no ciclo das atividades. Esse tempo de espera geralmente surge no recebimento e pro-cessamento de pedidos ou no transporte das mercadorias.

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2.1.2.4 Estoque especulativo

ou de proteo

So ocasionados por situaes que visam a satisfazer a demanda. Por exemplo, os materiais podem ser adquiridos em quantidades maiores que o necessrio para obter um maior desconto devido a um aumento previsto de preo, falta de materiais ou at mesmo para proteger contra uma possvel greve.

2.1.2.5 Estoque sazonal

O estoque sazonal deriva do estoque espe-culativo, que envolve aquisio do mesmo antes do incio de um perodo maior de vendas. So casos em que a demanda do produto varia ao longo do tempo de uma forma previsvel e ccli-ca, podendo-se manter uma produo durante o perodo de baixa demanda para poder aten-der aos pedidos durante o perodo de pico.

2.1.2.6 Estoque parado

O estoque parado acontece quando no houve qualquer tipo de demanda ou movimen-tao durante um certo perodo de tempo. O estoque pode se tornar obsoleto e, para evitar essa situao, as empresas devem tomar atitudes como transferir os produtos para outro depsi-to ou loja. Com isso, evitam-se os problemas da obsolescncia, como por exemplo a reduo ou remarcao de preo.

2.1.2.7 Estoque mdio

O estoque mdio compreende a quantida-de de matrias-primas, componentes, estoque em processo e produtos acabados normalmente mantidos em estoque dentro de um determina-do intervalo de tempo. O nvel do estoque m-dio definido conforme a poltica de estoques e a capacidade das instalaes fsicas.

2.1.2.8 Estoque bsico

O estoque bsico a poro do estoque mdio que se recompe pelo processo de rea-bastecimento ou reposio. O pedido de repo-sio deve ser emitido quando o estoque dispo-nvel ainda maior que a demanda dos clientes e suficiente para atender o prazo de reabasteci-mento das mercadorias.

2.1.3 Poltica, gerenciamento e estratgia de estoques

As polticas de estoques so as decises que regulamentam o momento correto da compra, a quantidade ideal a ser comprada, os melhores preos e os nveis de segurana, sen-do que as decises de localizao de fbricas e centros de distribuio so caractersticas im-portantes do processo. Essas polticas tambm definem a localizao dos estoques, que podem ser mantidos nas instalaes fabris (postergar a distribuio) ou, se houver uma poltica voltada especulao, mantidos na ponta da cadeia em centros de distribuio regionais (mais prxi-mos ao mercado de atuao). Tambm fazem parte da formulao da poltica de estoques as seguintes decises: quando pedir o reabas-tecimento, quanto manter em estoques de se-gurana e quanto pedir (BERTAGLIA, 2003; BOWERSOX, 2001; WANKE, 1999).

O gerenciamento de estoques o proces-so que integra e verifica as polticas da empre-sa com relao aos estoques. Para implementar as polticas determinadas pelo gerenciamento de estoques, necessrio que as organizaes criem procedimentos internos de controle, ve-rificando freqentemente os nveis de estoque e suas variaes (BOWERSOX, 2001).

Gurgel (2000) tambm coloca que o con-trole dos estoques envolve as tarefas de coor-denao dos fornecedores, armazenamento,

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distribuio e registro das existncias de todas as mercadorias. Alerta que as vendas atuais podero no ser uma boa indicao para o pla-nejamento das vendas em um futuro prximo, devido s mudanas comportamentais dos con-sumidores e do ambiente competitivo do mer-cado de distribuio.

Para alinhar o abastecimento com a de-manda, Bertaglia coloca que:

A demanda de consumo tem sofrido

mudanas significativas nos ltimos

anos. Os consumidores so mais exi-

gentes e demandam maior variedade

de produtos. Alm disso, novos requi-

sitos so impostos, como velocidade de

entrega, acesso e disponibilidade, me-

lhor servio e variedade de produtos.

Vender solues com lucro e manter

a satisfao do cliente um binmio

difcil de ser alcanado pelas empre-

sas atualmente. A sincronizao das

operaes de abastecimento, incluin-

do a manufatura, com a demanda do

consumidor chave para o sucesso

das organizaes. Quanto mais as

empresas tiverem acesso s informa-

es nos pontos de venda, mais pre-

cisas sero as estimativas e projees.

(BERTAGLIA, 2003, p. 220).

Portanto, ter as informaes precisas so-bre nveis de estoque e pedidos no significa que o gerenciamento ser mais eficaz. Utilizar essas informaes de uma maneira eficiente faz com que o processo torne-se mais complexo, devido ao conhecimento de alguns fatores que devem ser considerados e, para isso, preciso criar no-vos processos e informaes com a finalidade de evitar impactos no gerenciamento e no con-

trole de estoques. Esses fatores influenciam as estratgias de estoques das empresas varejistas e atacadistas e so conhecidos como estoques obsoletos, rupturas de estoques (stockout) e in-ventrios.

2.1.3.1 Estoques obsoletosEstoque obsoleto o estoque que fica pa-

rado, sem movimentao, ou seja, a perda da utilidade do produto. O conceito de obsoles-cncia pode ser ampliado para produtos que se tornam obsoletos pelo modelo ou pelo desuso (BOWERSOX, 2001). As organizaes tm excesso de estoques ou estoque obsoleto em di-versos graus. um problema crtico o gerencia-mento dos estoques de produtos de movimen-tao lenta ou obsoletos, tanto para as empresas da indstria, como tambm para os distribui-dores e varejistas (ROSENFIELD, 1989).

Para Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), essa situao torna-se cada vez mais crtica nas organizaes varejistas e atacadistas devido conseqncia direta da poltica de lanamen-tos contnuos de novos produtos. Isso faz com que os produtos antigos tornem-se obsoletos. O maior exemplo desse fenmeno acontece na rea de informtica, que lana em mdia um modelo novo a cada quatro meses. Cada novo modelo gera a obsolescncia tecnolgica dos modelos antigos, que ainda se encontram nos estoques dos participantes do canal de distribuio, fa-zendo com que essas empresas tenham de re-marcar os preos ou liquidar os produtos.

Marullo (1997) sugere duas opes para reduzir os estoques obsoletos: reduo dos pre-os ou doao dos produtos para instituies de caridade. Em ambos os casos, a empresa pode conseguir uma reduo dos impostos para seus custos de inventrio.

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De qualquer forma, a tomada de deciso deve ser feita rapidamente com o intuito de des-cartar as mercadorias, pois manter essas merca-dorias em estoque na esperana de vender al-gum dia no ir poupar os recursos financeiros da empresa (KUCHTA, 1998).

2.1.3.2 Rupturas de estoque (stockout)Ballou (2001) afirma que o objetivo prin-

cipal do gerenciamento do estoque assegurar que o produto esteja disponvel no tempo e nas quantidades desejadas pelos consumidores, no ocorrendo ruptura ou falta de estoque (stockout). Bowersox (2001) conceitua disponibilidade como sendo a capacidade da organizao em ter o produto em estoque no momento em que ele desejado pelo cliente. Para assegurar essa disponibilidade, geralmente as empresas recor-rem a dois grupos de estoque: estoque bsico (determinado pelas previses das necessidades futuras) e estoque de segurana (para cobrir a demanda acima dos volumes previstos).

Zinn e Liu (2001) comentam que a ruptu-ra de estoque no um problema simples den-tro das organizaes do comrcio. Uma pes-quisa realizada nos Estados Unidos em 1996 mostrou que em numa tarde tpica durante a semana havia em um supermercado 8,2% de itens com falta de estoque. Apesar desse per-centual, houve um progresso se compararmos esses dados aos de uma pesquisa similar feita em 1968, na qual encontraram 12,2% de itens com ruptura de estoque.

Para Jensen (1992), o custo da ruptura de estoque um conceito terico importante, particularmente dentro da teoria de controle de estoque. Ao mesmo tempo em que muitos autores tm dificuldade de medir empiricamen-te o custo, esse conceito no usado dentro da esfera do controle de distribuio de custo.

Fitzsimons (2000), porm, conduziu um estudo cujo resultado mostra que a falta de produtos na prateleira provoca uma resposta severa dos consumidores e que estes demonstraram que no gostariam de retornar mesma loja em sua prxima compra.

Emmlhainz, Emmlhainz e Stock (1991), citaram seis possveis reaes dos consumido-res frente a uma falta de produtos: 1) ir para outra loja, 2) no comprar, 3) comprar de outra marca, 4) comprar um outro produto, 5) com-prar um de diferente tamanho da mesma marca e 6) no comprar agora. Esses mesmos autores realizaram uma pesquisa na qual removeram 5 produtos das prateleiras de um supermercado. Os resultados indicaram que as reclamaes de ruptura de estoque so mais variadas e nume-rosas do que se pensava previamente. De acor-do com esse estudo, 39% dos clientes que no encontraram o produto foram para outra loja. Para o varejista, isso significa perda da venda atual e da futura. Outros 21% dos clientes no compraram o produto, porm planejam retor-nar mesma loja e comprar o item. De qual-quer modo, alguns desses clientes podem (de fato) ter ido a uma outra loja. Em geral, no interessante ao fabricante da marca ou produto apresentar ruptura de estoque, e para o varejis-ta isso significa perda de venda.

2.1.3.3 InventriosPeriodicamente as organizaes de bens

e servios realizam auditorias nos seus esto-ques para fins contbeis e gerenciais. Conforme Gurgel (2000), em algumas organizaes os inventrios so mal executados, devido s difi-culdades da operao e aos custos incorridos e tambm porque a direo administrativa subes-tima a importncia desse elemento dentro dos processos de controle de estoque, o que preju-

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dica a confiabilidade dos controles contbeis da empresa.

H duas tcnicas vlidas para efetuar a contagem dos estoques: o inventrio fsico geral e o inventrio rotativo ou parcial. O inventrio fsico geral corresponde paralisao da orga-nizao por um perodo, para realizar a conta-gem de todos os itens, permitindo identificar as quebras no estoque. A contagem parcial corres-ponde a inventariar um certo nmero de itens ou grupo de itens dentro de uma freqncia es-tabelecida e contnua (BERTAGLIA, 2003).

A implantao da contagem rotativa ou parcial permite organizao solucionar pro-blemas relacionados s diferenas encontra-das entre o valor terico apontado no sistema computadorizado de controle de estoque e a contagem fsica dos itens. Outras vantagens do uso da contagem rotativa ou parcial consistem na identificao e correo das causas dos pro-blemas, na concentrao dos esforos em reas crticas, em ter um planejamento mais confivel e em manter um controle de estoque em nveis mais adequados. Segundo Bertaglia (2003), os critrios de seleo dos itens a serem conta-dos variam de empresa para empresa, porm a maioria utiliza os critrios ABC, nos quais os itens de valores mais altos devem ser contados com maior freqncia.

Para Bertaglia (2003), a grande vantagem da contagem rotativa ou parcial a possibilida-de de descobrir as causas dos erros, pois o esto-que dinmico e quanto mais demora houver na procura das diferenas encontradas, menor ser a possibilidade de identificar a causa. As principais causas de erros no controle de es-toque so: sistemas inadequados de entrada e sada; procedimentos de armazenagem mal elaborados; inverso de cdigos de produtos e layout de armazenagem inadequado (posies

de difcil acesso, espao inadequado, seqncia de armazenagem dispersa).

2.2 Sistemas de abastecimentoSe o conceito do gerenciamento da cadeia

de abastecimento prega a integrao dos pro-cessos de negcios desde o usurio final at os fornecedores, o sistema de abastecimento tem por objetivo planejar as atividades de compra, controle de estoque, recebimento e movimenta-o de mercadorias especificamente nas empre-sas varejistas e atacadistas (GURGEL, 2000). Nessa definio, o sistema de abastecimento engloba as atividades de um segmento espec-fico da logstica integrada que a logstica de abastecimento. Conforme Gurgel (2000), as principais atividades da logstica de abasteci-mento so: planejamento do abastecimento, compras (pedidos) e estoques.

Hong (1999) comenta que a logstica de abastecimento tambm envolve as relaes en-tre a empresa fornecedora e a empresa compra-dora (cliente e fornecedor), alinhando os planos estratgicos com objetivo de reduzir os custos da cadeia de abastecimento. Nesse ambiente, o processamento de pedidos de compras torna-se mais simples e integrado com o processo de abastecimento.

2.2.1 Operao do fluxo de mercadorias do varejo/atacado

Para o entendimento do sistema de abas-tecimento, necessrio entender a dinmica do fluxo de mercadorias, que uma das atividades logsticas da operao de empresas varejistas e atacadistas.

Gurgel (2000) comenta que a dinmica logstica consiste na execuo de tarefas que de-vem ser supridas de informaes e assim facilitar a melhoria das operaes, resultando no melhor

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atendimento ao consumidor final. Para isso necessrio examinar esse fluxo de informaes juntamente com o fluxo das mercadorias, ou seja, verificar o momento da colocao de pedidos dos clientes, o sistema de transporte das cargas e o sistema de recebimento de mercadorias nos esta-belecimentos comerciais do cliente (lojas).

Conforme Bertaglia (2003) e Gurgel (2000), o processo inicia com a emisso do pe-dido, que deve ter as informaes a respeito das quantidades das mercadorias necessrias para cada cliente. Todo pedido resulta na emisso de uma nota fiscal pelo fornecedor, que deve ser enviada ao estabelecimento comercial do cliente, que inicia os seguintes processos: rece-bimento, conferncia e anlise das mercadorias e movimentao.

O recebimento de mercadorias uma ati-vidade resultante do pedido de compra enviado ao fornecedor (indstria), a qual consiste em verificar as quantidades e a qualidade e, de-pendendo do produto, o seu prazo de validade. Ao receber os produtos, deve-se conferir se as quantidades esto de acordo com aquelas soli-citadas no pedido e se as mercadorias esto em perfeitas condies (sem avarias). Os produtos considerados perecveis devem passar por uma anlise de qualidade, que verifica se as especifi-caes do produto esto de acordo com o esta-belecido entre o fornecedor e comprador.

As atividades de movimentao consistem em levar as mercadorias recebidas at o local fi-nal da armazenagem ou envi-las diretamente para as prateleiras da rea de vendas.

Todas essas operaes requerem que os funcionrios de recebimento de mercadorias desses estabelecimentos tenham vrios cuida-dos no momento do recebimento, pois ocorrem muitas situaes de no-conformidade com os pedidos de compras, tais como diferenas de

quantidades, qualidade, preos, faltas, deso-bedincia ao prazo de entrega, entre outras. Nesses casos, Gurgel (2000) afirma que o ideal devolver a mercadoria no ato do recebimento, com o prprio transporte do fornecedor.

2.2.2 Planejamento de comprasO desenvolvimento adequado do ciclo de

abastecimento de mercadorias uma das ope-raes crticas que envolvem as empresas vare-jistas e atacadistas. Segundo Parente (2000), o processo de compras necessita de um plane-jamento adequado para uma gesto eficiente. Conforme o referido autor, h diferentes prti-cas e abordagens adotadas no planejamento de compras:

de cima para baixo: quando a direo es-tabelece um valor em unidade monetria para as compras de toda a empresa. Os compradores devem distribuir esse mon-tante entre as vrias categorias e por lojas;

de baixo para cima: os compradores fazem a estimativa por produto, passando para categoria e departamento, at consolidar no nvel de toda a empresa.

Interativa: so definidas linhas gerais de oramentos financeiros, com revises e modificaes peridicas para assegurar que as metas financeiras e estratgicas es-to sendo cumpridas.

2.2.3 Oramento de compras

O oramento de compras um sistema que mantm um controle do fluxo de mercadorias enquanto as vendas esto ocorrendo, ao longo do perodo de um ms. Prev tambm eventuais sobras de recursos ao final de cada perodo, de-vendo fazer com que o oramento de compras tenha xito nas metas de vendas, rotatividade

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de estoques e de margem, alm de comprar mer-cadorias em quantidade e com datas de entrega que permitam igualdade no final do perodo entre o estoque real e o estimado no oramento de compras (DOMINGUES, 2001).

No segmento do varejo, comum a prtica da demarcao de preos, tornando necessrio ajustar a meta de compras do ms. As demarca-es incluem no somente a reduo de preos, mas tambm as quebras de mercadorias, cau-sadas por roubos ou avarias. As demarcaes reduzem o valor do estoque e com isso torna-se necessrio efetuar novas compras.

Parente (2000), comenta ainda outra pr-tica comum adotada nas empresas comerciais, que se denomina open to buy (ou saldo dispo-nvel para compra), que representa a diferena entre o que o varejista planeja comprar e o que j comprou. Esse processo verifica o cumprimento das previses de compras, por meio do registro das compras j entregues e tambm das com-pras j efetuadas, porm ainda no recebidas. Na prtica, indica ao comprador o montante de mercadorias que ainda pode comprar durante um perodo especfico, sem comprometer o or-amento de compras para esse mesmo perodo.

Por outro lado, Dvorak e Van Paasschen (1996) afirmam que o open to buy restringe as negociaes para que o comprador possa atingir o budget (oramento), deixando muitas vezes as lojas com estoque baixo e realizando as com-pras na ltima semana do ms, fazendo com que as lojas ou o centro de distribuio tenham pouco trabalho no final de ms e acumulando as operaes de recebimento e distribuio para o incio do prximo ms.

2.2.4 Planejamento unitrio das compras

As avaliaes da gesto financeira, de fluxo de caixa, de estoques, de vendas e de compras,

normalmente so expressas em unidades mone-trias. Quando se avaliam produtos individual-mente, pode-se trabalhar tanto com previses em unidades monetrias como em unidades fsicas (por exemplo: quilos, litros ou quanti-dades unitrias). Porm, quando o comprador est decidindo sobre o volume de compras, a estimativa geralmente desenvolvida com base em unidades fsicas (PARENTE, 2000).

Aps o estabelecimento do oramento de compras, necessrio planejar o abastecimen-to, ou seja, definir o volume de compras e esto-ques e com isso estabelecer o mix de produtos que ir compor a categoria. Para essa definio, o comprador deve adotar diferentes mtodos de planejamento de compras, dependendo do tipo de produto. H dois tipos de classificao de produtos: os produtos contnuos e descon-tnuos. Segundo Parente (2000), os produtos contnuos so as mercadorias com longo ciclo de vida, que fazem parte do mix de produtos da loja por um longo perodo de tempo. Como exemplo de produtos contnuos, temos as mer-cadorias pertencentes s categorias de limpeza, perfumaria, eletrodomsticos entre outros. Os produtos descontnuos so itens com ciclo de vida curto, que fazem parte do mix de produtos de uma loja apenas durante um perodo de tem-po. Exemplos de produtos descontnuos so as mercadorias da categoria de confeco (moda), geralmente desenvolvidas para um perodo ou estao do ano.

O acerto do planejamento de compras, tanto para os produtos contnuos como para os descontnuos, um elemento fundamen-tal para o sucesso das empresas comerciais. Fundamentado no histrico das vendas da cate-goria, o comprador deve desenvolver suas previ-ses e fazer exerccios de anlise que assegurem

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a consistncia da sua estimativa e, conseqente-mente, do seu planejamento de compras.

2.2.5 Organizao de comprasO tema centralizao versus descentra-

lizao de compras provoca muitos debates e estudos. Para Parente (2000) e Gurgel (2000), nas redes varejistas e atacadistas que possuem vrias lojas, a deciso sobre a organizao de compras ser definida nos seguintes tipos de estrutura:

2.2.5.1 Compras centralizadas

Nessa estrutura, as decises de compras para as diferentes lojas so tomadas em um nico local, geralmente no escritrio central da organizao. A compra centralizada recomen-dada quando h concentrao de lojas geografi-camente prximas e cujas unidades so de porte mdio.

Esse tipo de organizao propicia maiores descontos devido ao maior volume de compras, melhor integrao dos esforos e ao maior controle sobre a gesto dos produtos, das com-pras e dos estoques.

Como desvantagem, os autores citam a menor flexibilidade e a no-adequao s neces-sidades especficas de cada loja, alm da menor agilidade e envolvimento do pessoal das lojas.

2.2.5.2 Compras descentralizadas

Nessa estrutura, as decises de compras so tomadas em cada loja ou regio. Esse tipo de organizao pode ser adotado quando as lo-jas esto localizadas geograficamente distantes e/ou quando os clientes apresentam prefern-cias diferentes, ou ainda quando algumas lojas apresentam volumes expressivos de venda.

As desvantagens desse tipo de organiza-o que elas pioram as condies de compra

devido ao baixo volume e a um menor controle sobre a gesto de compras e dos estoques.

Para Bertaglia (2003), uma vantagem das compras descentralizadas que oferecem uma velocidade maior de atendimento, influencian-do ainda o custo do transporte.

2.2.5.3 Compras semidescentralizadas

Procuram incorporar a vantagem das al-ternativas descritas acima, comprando itens mais estratgicos e de maior volume de forma centralizada, enquanto compram os de menor quantidade localmente. Geralmente as organi-zaes com atuao em vrios Estados praticam esse tipo de organizao de compras.

3 Consideraes finais

Buscou-se estabelecer neste artigo uma conexo entre o gerenciamento do estoque e os sistemas de abastecimento, mostrando as vrias definies e principais conceitos exis-tentes nas diversas correntes tericas a respei-to do tema.

Com a evoluo da informatizao nas organizaes comerciais, ficou possvel obter resultados mais geis e um maior controle das operaes internas, permitindo uma maior in-tegrao entre os vrios setores da empresa. Ficou possvel tambm conhecer melhor a de-manda dos clientes, provocando melhorias no sortimento de produtos, um maior controle do estoque e a conseqente reduo do capital de giro parado em estoque. Portanto, a tecnologia uma ferramenta indispensvel para as orga-nizaes atacadistas e varejistas obterem in-formaes da gesto corporativa como vendas e estoques, quase simultaneamente sua reali-zao.

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Os sistemas de abastecimento no podem estar dissociados da poltica e da gesto de es-toques adotada pela companhia. Devem ser operados em conjunto e ser complementares na conduo das estratgias de estoques e abaste-cimento. Isto permitir um maior foco no con-trole dos fatores que afetam as estratgias de estoques das empresas comerciais, que so os estoques obsoletos, a ruptura de estoques e os inventrios.

Tendo uma poltica e estratgias para esses aspectos do gerenciamento do estoque, a em-presa ter maior facilidade em planejar as ativi-dades dos sistemas de abastecimento. A melho-ria nos processos do sistema de abastecimento permite reduo do tempo de fornecimento de mercadorias, recebimento de produtos de me-lhor qualidade, reduo de estoques e facilita a integrao e o estabelecimento de relaes mais duradouras entre cliente e fornecedor. O gran-de desafio e ao mesmo tempo a grande opor-tunidade esto na implementao de melho-rias no sistema de abastecimento associadas a uma melhor gesto dos estoques, que traro s empresas participantes maior competitividade dentro do mercado em que atuam.

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Aspects of stocks management in the administration of the goods supplying systems in retail and

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Up to the mid-nineties, Brazil faced a high inflation scenario, where wholesale and re-tail firms obtained significant advantages with the application of their monetary re-sources. These firms were used to operating with high-level inventories, constant price rises, and high profit margins. In 1994 this scenario was changed and the search for op-

erational efficiency and excellence became paramount for competitiveness. Also in 1994, due to an economic stabilization and a loosening of market restrictions by the gov-ernment, there was another great change in the scenario of Brazilian distribution. The objective of this paper is to establish a link between inventory management and supply systems of wholesale and retail companies. So as to do this, several definitions and the main concepts on the theme offered by theo-retical trends in the area will be presented. The study intends to have an explanatory and synthesizing function, grouping impor-tant notions related to inventories and sup-plies and showing the links between them. Section 2.1 explores in detail the concept of inventory, the characteristics and objectives of inventory management and types of inven-tory, besides discussing elements of invento-ry policies and strategy. Section 2.2 analyses supply systems, emphasizing the treatment given to purchase planning and budget. The final considerations (Section 3) underscore the main linking points between inventories and supply systems.

Key words: Production control. Retail, Supplies.

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