Estilos de liderança Na nossa tentativa de definir o conceito de liderança, deparamo-nos com tantos estilos de liderança, como de líderes. Mahatma Gandhi  era muito diferente de Jack Welch e Richard Branson não é comparável a Martin Luther King, por exemplo. Os líderes podem ter diferentes personalidadades, diferentes níveis de formação e diferentes motivos para liderar. Com a ajuda da psicologia e da experiência de gestão, fomos desenvolvendo formas rápidas e úteis de descrever os principais estilos de liderança. Isto pode ajudar-nos a melhor compreender e a adaptar os nossos próprios estilos de liderança. Quer se esteja a gerir uma equipa no trabalho, quer se seja o capitão de uma equipa de futebol ou se esteja à frente de uma grande empresa, o estilo de liderança é essencial para o sucesso pessoal e organizacional. Consciente ou inconscientemente disso, recorre a algum dos estilos de liderança que se seguem, pelo menos momentaneamente. Ao compreender estes estilos de liderança e o impacto que têm, pode tornar-se num líder melhor e mais flexível.Este artigo ajuda-o a perceber sete estilos de liderança que podem ser usados conforme a equipa que tem sob a sua responsabilidade.Liderança autocráticaA liderança autocrática é uma forma extrema de liderança transaccional, onde o líder exerce um nível elevado de poder sobre os empregados ou membros da equipa. As pessoas que compõem a equipa não têm muitas oportunidades para apresentar sugestões, mesmo que estas sejam do interesse da equipa ou da organização.A maior parte das pessoas não gosta de ser tratada desta forma. Assim, este tipo de liderança tende a despoletar elevados níveis de absentismo e de insatisfação. Além disso, os resultados da equipa não recebem a criatividade e a experiência de todos os membros da equipa, pelo que se perdem muitos dos benefícios do trabalho de equipa.No entanto, no caso de alguns trabalhos de rotina ou sem exigência de qualificações, este estilo pode ser eficaz, se as vantagens do controlo se sobrepuserem às desvantagens.Liderança carismáticaUm estilo de liderança carismática pode parecer semelhante a um estilo de liderança transformacional, já que o líder injecta grandes doses de entusiasmo na equipa e é muito participativo na questão de motivar os outros.No entanto, um líder carismático pode ter tendência a acreditar mais em si próprio do que na equipa. Isto pode criar o risco de que um projecto, ou até mesmo uma organização inteira, caia se o líder sair: aos olhos dos seguidores, o sucesso está associado à presença do líder carismático. A liderança carismática acarreta uma grande responsabilidade e requer um compromisso a longo prazo por parte do líder.Liderança participativaApesar de ser o líder democrático ou participativo a tomar a decisão final, os outros membros são incentivados a contribuir no processo de decisão. Isto não só aumenta a satisfação no emprego, ao envolver os empregados ou os membros da equipa naquilo que se está a passar, na empresa como também ajuda a desenvolver as capacidades de todos. Os empregados e membros da equipa sentem que controlam o próprio destino e sentem-se motivados para trabalhar com afinco por algo mais do que a mera compensação financeira.Liderança transaccionalEste estilo de liderança começa com a premissa de que os membros da equipa concordam em obedecer completamente ao líder quando começam a trabalhar com ele: (normalmente) a transacção constitui o pagamento aos membros da equipa em troca de esforço e obediência. Assim, o líder tem o direito de "punir" os membros da equipa se o trabalho realizado não corresponder aos padrões pré-determinados.Os membros da equipa pouco podem fazer para melhorar a satisfação com o emprego sob este tipo de liderança. O líder pode dar algum controlo aos membros da equipa em relação a salário/recompensa, usando incentivos que encorajam padrões ainda mais elevados ou uma maior produtividade. Um líder transaccional pode ainda exercer a "gestão por excepção", onde, em vez de recompensar o trabalho melhor, pode tomar acções correctivas se os padrões exigidos não tiverem sido cumpridos.A liderança transaccional é apenas uma forma de gestão e não um estilo de liderança puro, já que é dado mais ênfase a tarefas a curto prazo. Tem grandes limitações em termos de conhecimento ou de trabalho criativo, mas continua a ser um estilo comum a muitas organizações.

Liderança transformacionalUma pessoa com este estilo de liderança é um verdadeiro líder que inspira a equipa com uma visão partilhada do futuro. Os líderes transformacionais são muito visíveis e passam muito tempo a comunicar. Não lideram necessariamente a partir da linha da frente, uma vez que tendem a delegar responsabilidade entre as equipas. Apesar de o entusiasmo ter tendência a ser contagioso, podem precisar de apoio de "pessoas de pormenores".Em muitas organizações, há uma necessidade quer de liderança transformacional, quer de liderança transaccional. Os líderes (ou gestores) transacionais certificam-se de que o trabalho de rotina é feito de forma fiável, enquanto que os líderes de transformação procuram iniciativas que acrescentam valor. Este estilo de liderança é, sem dúvida, o mais adequado a organizações dinâmicas e competitivas.Como a participação demora o seu tempo, este estilo pode fazer com que os processos se desenrolem mais lentamente do que quando se recorre a uma abordagem autocrata, mas o resultado tende a ser melhor. Pode ser mais adequado quando o trabalho de equipa é essencial e quando a qualidade é mais importante do que a velocidade do mercado ou da produtividade.Liderança Laissez-faireEsta expressão em francês significa "deixar andar" e é usada para descrever um líder que deixa os colegas prosseguir com o que fazem. Pode ser eficaz se o líder controlar o que é conseguido e der conhecimento disso à equipa de forma regular. Normalmente, a liderança laissez-faire funciona em equipas onde os indivíduos têm muita experiência e espírito de iniciativa válido. Infelizmente, também pode resultar em situações em que os gestores não exercem controlo suficiente.Liderança virada para as pessoas ou Liderança orientada para as relaçõesEste estilo de liderança é o oposto da liderança virada para as tarefas: o líder está completamente concentrado na organização, apoio e desenvolvimento das pessoas que lidera. Como um estilo participativo, tende a levar a bom trabalho de equipa e a colaboração criativa. No entanto, se levado a extremos, pode resultar no fracasso dos objectivos da equipa.Na prática, a maior parte dos líderes recorre quer a estilos orientados para as tarefas, quer a estilos orientados para as pessoas.- See more at: http://www.portal-gestao.com/gestao/lideranca/item/2161-conhecer-os-diferentes-estilos-de-lideran%C3%A7a.html#sthash.7VEaFd0q.dpuf

Liderança transcendentalPode ser considerada uma forma vigorosa de liderança transformacional autentica. Não é propriamente uma liderança transformacional normal, já que está pode ser considerada, uma forma de liderança transacional enriquecida.3. As Equipas nas Organizações

A competitividade entre as organizações, forçou o aparecimento do trabalho em equipa, já que passou-se a exigir maior criatividade e habilidade por parte dos membros das organizações, por formas a darem soluções viáveis aos problemas. No ISPH, existem dois principais tipos de grupos: os Formais subdividido em Permanente e Temporário, criados em função da própria estrutura organizacional existente, e os Informais, que a sua criação respeita fatores como socialização, proximidade, interações e sentimentos, teorias defendidas por Homans 1950 e citado por Cunha, Rego, Cunha e Cardoso, bem como na do equilíbrio “Newcomb (1961) citado Cunha, Rego, Cunha e Cardoso. A facilidade de criação de grupos informais, bem como o bom relacionamento entre aos funcionários do ISPH, faz com que haja grupos horizontais, verticais, mistos, instrumentais, de amizade e de interesse, tendo sempre em conta os objetivos da formação destes tipos de grupos.A criação de grupos no ISPH, obedece também à fatores como a eficácia do grupo, características dos membros do grupo, conhecimentos, competências, capacidades, papéis e Status dos elementos dos grupos, para que haja um certo equilíbrio e consequentemente um bom desempenho, variáveis descritas por Belbin (1981) citado por Cunha, Rego, Cunha e Cardoso. A existência de vários grupos no ISPH, faz com que haja: Grupos homogéneos, heterógenos bem como de flexibilidade funcional.

O principal objetivo da criação de grupos no ISPH, para além da abordagem grupal oferecer maiores garantias na resolução de problemas difíceis, o facto da interação entre elementos de um grupo produzir propostas, ideias e soluções que de outra forma poderiam não serem conhecidas, e porque as pessoas aceitam melhor as decisões que para as quais contribuíram do que aquelas que lhes são impostas, é o de resolver e dar solução aos inúmeros problemas que a instituição enfrenta.4. Comunicação: O Aparelho Circulatório da Vida OrganizacionalA comunicação é uma condição sine qua non da vida social e, da organizacional. Sem comunicação, “ não pode haver organização, gestão, cooperação, motivação, vendas oferta ou procura, marketing ou processos de trabalho coordenados citados por Cunha, Rego, Cunha e Cardoso. Para o ISPH, a comunicação constitui uma ferramenta importante, já que facilita a interação entre funcionários-Direção-estudantes, bem como a instituição no seu todo com o mundo exterior. Esta comunicação, respeita duas estruturas principais sendo uma Formal onde a mensagem é transmitida e recebida dentro dos canais formalmente estabelecidos pela instituição na sua estrutura, e que normalmente é feita por escrito, devidamente documentada ou por telefone, e pode ter fluxo Descendente, Ascendente, Horizontal/lateral e Diagonal, isto dependendo da origem e destino da informação.Krackhardt e Hanson citados por Rego, Cunha e Cardoso, dizem que “ se a organização formal é o esqueleto de uma empresa, a Informal constitui o sistema nervoso central que guia os processos de pensamento coletivo, as ações e as reações das suas unidades de negócio”. Apesar de ter alguns pontos negativos a comunicação informal, é tao importante quanto a formal para o ISPH, já que tem como base, a relação social entre funcionários de diferentes grupos existentes na instituição, e permite conhecer melhor determinadas historias que os documentos e mensagens oficiais não reportam. Com esta estrutura tanto os Diretores, chefes de departamento bem como os funcionários, aproveitam para saber o real pensamento de um lado e de outro, e medir o nível de satisfação e insatisfação reinante na organização. O ISPH, é uma instituição, onde a comunicação tanto pode ser eficiente, quando o contexto entre recetor e emissor for bem compreendido, ou conter ambiguidade já que a comunicação ocorre entre seres humanos passiveis de erros, com sentimentos e por vezes com um respeito forte pela cultura. O correio eletrónico, tem sido um dos principais elementos para a circulação da informação no ISPH, quer para comunicação interna, como com o exterior da Instituição, apesar dos riscos que uma comunicação por email pode causar.

5. Ligação Pessoa – Organização: Ajustamentos e DivórciosA relação pessoa-organização no ISPH, começa com a socialização, que segundo Cunha, Rego, Cunha e Cardoso, é o processo através do qual um individuo aprende o modo de trabalhar de uma dada organização, aceitando e comportando-se de acordo com o que nela é considerado apropriado.

Este processo inicia, quando os candidatos, interessam-se pela instituição criando determinadas expectativas que podem ou não serem satisfeitas. É nesta fase onde o candidato a emprego, começa a tomar contacto com a Instituição e com alguns elementos da instituição como são os casos do Chefe dos recursos Humanos, e elementos de uma comissão criada para a realização de concursos públicos.

Em caso de admissão, os apurados são enquadrados e apresentados aos novos colegas para que se sintam acomodados e acarinhados por todos, passando a conhecer as regras gerais da Instituição para que tenham uma boa aculturação. Os funcionários mais antigos e experientes desempenham um grande papel, já que transmitem conhecimentos e experiencias aos novos. Por ser uma fase bastante importante para a organização, no ISPH é tido em conta algumas táticas de socialização como: Formais, informais, disjuntivas e de investidura, dependendo da área em que o novo funcionário estiver enquadrado.

Este processo, termina quando o novo funcionário assume o papel de membro organizacional ”Pleno” i.e. depois de passar pelas fases de conhecimento e adaptação mútua. É norma nesta altura, os novos funcionários retirarem uma parte do seu primeiro salario e organizarem uma festa, um jantar ou almoço para os funcionários mais antigos. Este processo, decorre em cumprimento a uma das características da socialização organizativa que é a longitunalidade já que acontece num espaço de tempo que pode variar de semanas a meses.

Entre o ISPH e os funcionários, existe um contrato Psicológico que segundo Rousseau (1995); Rousseau & Schalk (2000) citado por Cunha, Rego, Cunha e Cardoso, é um acordo não escrito entre um individuo e a

organização, cujos termos incluem obrigações mútuas, e que interferem no modo como o empregado se relaciona com a sua organização. Apesar de não ser um contrato escrito, o que leva as duas partes por vezes a entenderem as obrigações de maneira diferente, os funcionários acreditam que a direção do Instituto é capaz de cumprir com as suas obrigações, por reconhecerem idoneidade e capacidade de liderança. A Direção também deposita confiança aos funcionários por acreditarem que juntos, será possível cumprir com os objetivos da organização.

Variáveis como: A identificação com os valores organizacionais, a remuneração estável e emprego a longo prazo, as oportunidades de formação e de desenvolvimento na carreia, tornar a organização competitiva e apoiar a aprendizagem continua do empregado bem como auxilia-lo a executar com eficácia tarefas progressivamente exigentes, faz com que no ISPH haja dois tipos de contrato psicológico: Relacional e Equilibrado. A existência de confiança mútua, não descarta a hipótese de rotura/divorcio entre as partes, facto que pode acontecer ainda na fase de conhecimento prévio. Sobre o divórcio, o ISPH não tem muita experiência no assunto, já que é uma instituição nova e que ainda só registou entradas.

6. Reuniões para a resolução de problemas e tomadas de decisão Reunião é o encontro de duas ou mais pessoas [4], com objetivo de discutir um tema ou realizar uma atividade. Apesar da pouca importância que algumas vezes lhe é atribuída, no ISPH, a reunião de trabalho continua a ser uma das práticas mais utilizadas para se atingir determinados objetivos.As características organizacionais, do ISPH, exigem a existência de vários grupos de trabalho e consequentemente a realização de várias reuniões que tem obedecido a finalidades como: Prestar/divulgar informações, delegar tarefas ou responsabilidades, tomar decisões, traçar estratégias obter respostas ou soluções. Normalmente são convocadas por escrito, ou por telefone quando for um caso pontual e de grande importância e pela pessoa que terá a responsabilidade de dirigir a mesma, numa sala destinada para o efeito, exercendo um estilo Autoritário e tradicional quando convocada pela Direção, democrático ou participativo quando for a nível departamental, ou reunião de grupos informais, estilo sala de aulas ou auditórios quando são realizadas reuniões com estudantes. As reuniões pontuais ou Briefing, normalmente são convocadas tendo em conta os seguintes critérios de prioridade: Importante e Urgente, Importante mas não Urgente, urgente mas não importante e Não importante e não urgente.Encontrar hora certa para a realização de reuniões, tem sido um dos quebra-cabeças no ISPH, já que a Instituição ainda dispõe de poucos funcionários, e os que existem são obrigados a desempenhar varias funções administrativas para além da Docência. Apesar das dificuldades, as reuniões no ISPH tem sido a forma ideal para solucionar vários problemas e conflitos que de forma individual seriam muito difíceis de encontrar uma solução certa em tempo útil.