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ESTADO DE PERNAMBUCO
Tribunal de Contas
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TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE PERNAMBUCO
(TCE-PE)
III PLANO ESTRATÉGICO
(2013 - 2018)
Recife, ____ junho de 2013
ESTADO DE PERNAMBUCO
Tribunal de Contas
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COMPOSIÇÃO DA GESTÃO
Cons. MARIA TERESA C. DUERE Presidente
RUY BEZERRA DE O. FILHO Diretor-Geral Adjunto - DG
Mª DE FÁTIMA T. T. BARRETO Chefe do Núc. Téc. de Plenário - NTP
Cons. VALDECIR F. PASCOAL
Vice-Presidente PAULO OTÁVIO T. CAVALCANTI Chefe de Gabinete da Presidência -
GPRE
LUCIANA DE BARROS CABRAL Chefe do Núcleo de Apoio às
Sessões - NAS
Cons. CARLOS P. DE BARROS Corregedor
JOSÉ DEODATO S. A. BARROS Diretor de Plenário - DP
BRENO SPÍNDOLA C. CORREIA Diretor da Diretoria de Gestão e
Governança - DGG
Cons. DIRCEU R. DE MELO JÚNIOR Ouvidor
ANA CECÍLIA C. BASTOS Coord. da Esc. de Contas Públicas Prof. Barreto Guimarães - ECPBG
MARCONI K. O. NASCIMENTO Chefe do Núcleo de Atos de Pessoal
– NAP
Cons. MARCOS C. LORETO Diretor da Esc. de Contas Públicas
Prof. Barreto Guimarães
PAULO HIBERNON P. DE MELO Coordenador da Ouvidoria – OUVI
ADRIANA DUBEUX P. PEREIRA Diretora do Departamento de
Controle Estadual - DCE
Cons. JOÃO HENRIQUE CARNEIRO CAMPOS
Presidente da 1ª Câmara
FRANCISCO SIFÔNIO DE SOUZA Coordenador da Corregedoria -
CORG
BETÂNIA MELO AZEVEDO Diretora do Departamento de
Controle Municipal - DCM
Cons. RANILSON BRANDÃO RAMOS
Presidente da 2ª Câmara
RÔMULO LINS DE ARAÚJO FILHO Coordenador de Controle Externo -
CCE
ANA TEREZA VENTURA COELHO Diretora do Departamento de
Administração e Infraestrutura - DAI
ELIANA Mª L. DE M. GUERRA Procuradora-Geral - MPCO
CRISTIANA DE MEIRA LINS Coordenadora de Administração
Geral – CAD
ISAAC DE OLIVEIRA SEABRA Diretor do Departamento de
Contabilidade e Finanças - DCF
RUY RICARDO WEYER H. JÚNIOR Auditor-Geral - AUGE
RODRIGO MARCEL S. ARRUDA Coord. de Tecnologia da Informação -
CTI
EDUARDO MACHADO DE MELO Diretor do Departamento de
Expediente e Protocolo - DEP
RICARDO SAMPAIO F. DA SILVA Procurador-Chefe - PROC
AYRTON G. ALCOFORADO Chefe do Núc. de Engenharia – NEG
ELISABETE DE A. E L. MOREIRA Dir. de Gestão de Pessoas - DGP
GUSTAVO PIMENTEL DA C. PEREIRA
Diretor-Geral – DG
INALDO SAMPAIO DE SOUSA Diretor da Diretoria de Comunicação -
DC
MARIA DO SOCORRO FÉLIX Diretora do Dep. de Informação e
Documentação - DID
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RELAÇÃO DOS SERVIDORES QUE PARTICIPARAM DA CONSTRUÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
2013-2018
Nome Segmento Nome Segmento
Adriana Dubeux P. Pereira Dep. de Controle Est.- DCE Luciana de Barros Cabral Núcleo de Apoio às Sessões - NAS
Adriana Figueiredo Arantes Coordenadoria de Controle Externo - CCE
Luiz Arcoverde Cavalcanti Filho
Auditoria Geral - AUGE
Alandeives de Almeida Souto Coordenadoria de Controle Externo - CCE Luiz Carlos de Oliveira Coordenadoria de Tecn. da
Informação - CTI Ana Carolina Chaves Machado de Morais
Coordenadoria de Tecn. da Informação - CTI
Márcio Santana de Carvalho Sindicato dos Servidores do TCE-PE
Ana Tereza Ventura Coelho Dep. de Administração e Infraestrutura - DAI
Marconi Karley Oliveira Nascimento
Núcleo de Atos de Pessoal - NAP
Ângelo Giuseppe Breckenfeld Lopes Fernandes
Sindicato dos Servidores do TCE-PE
Maria Alice Paredes Freire Losse
Diretoria de Gestão e Governança - DGG
Antonio Gomes da Silva Filho Associação dos Auditores do TCE-PE
Maria de Fátima Tavares Toscano Barreto
Núcleo Técnico de Plenário - NTP
Ayrton Guedes Alcoforado Júnior
Núcleo de Engenharia – NEG Maria do Socorro Félix Departamento de Informação e Documentação - DID
Bethânia Melo Azevedo Departamento de Controle Municipal - DCM
Maria Elza da Silveira Barros Galliza Corregedoria - CORG
Breno César Spindola Correia Diretoria de Gestão e Governança - DGG
Maria José Formiga Neves Diretoria de Gestão e Governança - DGG
Bruno de Oliveira Lira Ministério Público de Contas – MPCO 05
Maria Luciene Cartaxo Fernandes Bezerra
Departamento de Controle Municipal - DCM
Cristiana de Meira Lins Sales Coordenadoria de Administração Geral - CAD
Maria Paula Antão de Vasconcelos
Escola de Contas Professor Barreto Guimarães - ECPBG
Cristiana Monteiro Silva Departamento de Controle Municipal - DCM Maria Teresa Silva de Moura
Diretoria de Gestão e Governança - DGG
Eduardo Machado de Melo Diretor de Expediente e Protocolo - DEP
Nohab Santos Carvalho Rocha Diretoria de Gestão e Governança - DGG
Elisabete de Abreu e Lima Moreira
Departamento de Gestão de Pessoas - DGP Noemi Bahia Falcão
Gabinete de Conselheiro - GC 02
Eury Pacheco Motta Júnior Coordenadoria de Controle Externo - CCE Osvaldo Gouveia de Oliveira Coordenadoria de
Administração Geral - CAD
Fábio Pedrosa Barbosa Coordenadoria de Controle Externo - CCE
Patrícia Azevedo Rego Lima Lencioni Ouvidoria - OUVI
Fernando Artur Nogueira Silva Núcleo de Engenharia – NEG Paulo Cabral de Melo Neto Gabinete de Conselheiro - GC 01
Fernando Malheiros de Andrade Lima Corregedoria - CORG Paulo de Abreu Falcão
Departamento de Gestão de Pessoas - DGP
Francisco José Almeida de Oliveira
Coordenadoria de Tecn. da Informação - CTI Paulo Hibernon P. G. de Melo Gabinete de Conselheiro - GC
07 Glória Maria Fraga Correa dos Santos
Diretoria de Gestão e Governança - DGG
Paulo Otávio Távora Cavalcanti
Gabinete da Presidência - GPRE
Gustavo da Fonte Carneiro Campelo
Gabinete de Conselheiro - GC 04 Ricardo Martins Pereira Coordenadoria de
Administração Geral - CAD
Gustavo Rocha Diniz Coordenadoria de Controle Externo - CCE Ricardo Palmeira Tenório
Coordenadoria de Tecn. da Informação - CTI
Hélida Borges de Toledo Menezes
Ministério Público de Contas – MPCO 01
Ricardo Sampaio Ferreira da Silva Procuradoria Jurídica - PROC
Isaac de Oliveira Seabra Depart. de Contabilidade e Finanças - DCF
Rodrigo Marcel Siqueira de Arruda
Coordenadoria de Tecn. da Informação - CTI
Jackson Francisco de Oliveira Gabinete de Conselheiro - GC 05 Rômulo Lins de Araujo Filho Coordenadoria de Controle
Externo - CCE
João Marcelo Sombra Lopes Diretoria de Comunicação - DC Rosana Komuro Coordenadoria de Controle Externo - CCE
José Gustavo M. de Almeida Gab. de Conselheiro - GC 02 Ruy Bezerra de Oliveira Filho Diretoria Geral - DG
Júlio César Barbosa Rodrigues Departamento de Controle Municipal - DCM Taciana Maria da Mota Silveira Ouvidoria - OUVI
Lélio Geraldo das Oliveiras Núcleo de Engenharia – NEG Ulysses José B. Magalhães Gab. de Conselheiro - GC 07 Lidia Maria Lopes Pereira da Silva
Diretoria de Gestão e Governança - DGG
Willams Brandão de Farias Gabinete de Conselheiro - GC 01
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SUMÁRIO
Pág.
COMPOSIÇÃO DA GESTÃO................................................................................
2
RELAÇÃO DOS SERVIDORES QUE PARTICIPARAM DA CONSTRUÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO 2013-2018...............................................................
3
APRESENTAÇÃO.................................................................................................
5
1 – PROCESSO DE PLANEJAMENTO NO TRIBUNAL DE CONTAS................
6
1.1 – Evolução do Processo de Planejamento......................................................
6
1.2 – Metodologia da Elaboração do 3º Ciclo de Planejamento............................
7
2 – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO.....................................................................
8
3 – INTENÇÃO ESTRATÉGICA............................................................................
11
4 – ESTRATÉGIA..................................................................................................
13
4.1 – Mapa Estratégico..........................................................................................
13
4.2 – Detalhamento da Estratégia
14
5 – MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA........................................................
25
5.1 – Modelo de Planejamento e Monitoramento..................................................
25
5.2 – Gestão de Portfólio.......................................................................................
30
5.3 – Revisão da Estratégia................................................................................... 31
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APRESENTAÇÃO
O Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco (TCE-PE) consciente de sua missão de fiscalizar e
orientar a gestão pública em benefício da sociedade e considerando que está inserido em um ambiente altamente dinâmico e em constantes mudanças, promove periodicamente discussões acerca do seu futuro, com o objetivo de aumentar a efetividade das ações de controle externo que estão sob sua responsabilidade.
Nesse sentido, com a participação dos colaboradores, foi elaborado o III Plano Estratégico para o
período de 2013-2018, ferramenta organizacional que muito auxilia na tomada de decisões. No referido período, o Tribunal irá vivenciar o seu terceiro ciclo de Planejamento, com ênfase nos seguintes tópicos:
• Fortalecimento da imagem institucional perante a sociedade. • Celeridade no julgamento dos processos sem comprometimento da qualidade. • Estímulo à estruturação do controle interno dos jurisdicionados. • Incentivo à inovação e à gestão do conhecimento. • Valorização das pessoas. • Aprimoramento do uso de tecnologia da informação nas ações de controle externo. • Gestão por resultados.
A priorização desses tópicos visa tanto à melhoria da gestão pública como a atender ao cidadão-cliente de forma mais transparente e efetiva para subsidiá-lo a exercer o controle social.
O professor de Administração Peter Drucker em seu livro “Desafios Gerenciais do Século XXI”,
ressalta que “Vivemos em um período de profunda transição e as mudanças são talvez mais radicais que as anunciadas na Segunda Revolução Industrial de meados do século XIX, ou que as mudanças estruturais provocadas pela grande depressão e II Guerra Mundial.”
Diante disso, necessidades de transformação gerencial e de modernização dos órgãos que
compõem o Sistema de Controle Externo, especialmente os Tribunais de Contas, tendo em vista a nova realidade que se apresenta, resultam em mudança na mentalidade dessas instituições e das pessoas que as compõem, fato que consequentemente gerará melhores resultados referentes aos produtos e serviços oferecidos à sociedade pelos Tribunais de Contas.
Recife, _____ de junho de 2013
MARIA TERESA CAMINHA DUERE (Presidente)
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1 – PROCESSO DE PLANEJAMENTO NO TRIBUNAL DE CONTAS
1.1 – Evolução do Processo de Planejamento Em 2001, surgiram no TCE-PE as primeiras tentativas de construção de planos para a organização. Embasados por objetivos estratégicos, as unidades desenvolveram suas propostas de ações setoriais, porém sem seguir um planejamento estratégico. Além disso, não houve um processo sistemático de monitoramento. No ano seguinte, foram definidos previamente alguns elementos que nortearam a construção do Plano Operacional Anual (POA): Missão, Visão de Futuro, Objetivos Gerais e Específicos e Ações. Sistematizou-se também um processo de monitoramento desse Plano, sendo prejudicado pela inexistência de metas e de indicadores de desempenho. O Núcleo de Controle Interno (NCI) - unidade que recebeu a incumbência de coordenar o processo de planejamento - resolveu adotar a metodologia ZOPP (Planejamento Orientado por Objetivos). Com base nessa metodologia, foi construído o Plano Operativo Anual de 2003. Entretanto, a ausência de um planejamento de longo prazo limitava a eficácia dos planos operativos. 1º Ciclo: 2004-2008 No fim de 2003, foi construído o I Plano Estratégico do TCE-PE para o período 2004-2008, contendo a Identidade Organizacional (Missão, Visão, Valores), Diagnóstico Organizacional (Ambiente Externo: Ameaças e Oportunidades e Ambiente Interno: Forças e Fraquezas), Macrofluxo do Processo Principal e Macro-objetivos Organizacionais. Além disso, também foram definidos indicadores de desempenho institucionais para serem acompanhados ao longo dos cinco anos de execução do Plano. Em 2004, foram construídos os primeiros Planos de Gestão e Operativo Anual com base em um Plano Estratégico no TCE-PE. Desenvolveu-se um sistema informatizado (Sisplan) para facilitar o monitoramento da implementação das ações do Plano Estratégico e estruturou-se um Plano de Monitoramento. 2º Ciclo: 2008-2012
Antes do final da vigência do 1º Ciclo de Planejamento (2004-2008), no ano de 2007, percebeu-se a necessidade de aperfeiçoamento dos instrumentos de acompanhamento, particularmente, na metodologia de monitoramento. Essa necessidade de mudança provocou, então, a antecipação da elaboração do II Plano Estratégico, com vigência a partir de 2008 e estendendo-se até 2012.
Foi utilizada e aprofundada a metodologia do Balanced Scorecard (BSC), que adota o Mapa
Estratégico para comunicar de forma gráfica a estratégia da instituição. No Mapa Estratégico constam as perspectivas e seus respectivos objetivos estratégicos. Neste ciclo, as quatro perspectivas selecionadas foram: 1) Sociedade, 2) Clientes, 3) Processos Internos e 4) Aprendizagem e Crescimento. O referido Mapa Estratégico foi desdobrado em 9 Mapas Gerenciais. Foi também concebido e estruturado o Modelo de Planejamento e Monitoramento para o TCE-PE. A cada ano foi construído o Plano Operacional Anual e todos os Mapas Gerenciais do TCE-PE, sendo monitorados trimestralmente pelo grupo gestor e pelo Conselho, por intermédio da utilização do Sisplan e do acompanhamento dos indicadores estratégicos e gerenciais.
Uma novidade introduzida no monitoramento, iniciada em 2012, foi o acompanhamento mensal de
indicadores e projetos estratégicos por parte da presidência e direção do Tribunal. Destaca-se que em 2012 diversos setores do TCE-PE passaram a utilizar a ferramenta Channel, tanto no módulo de indicadores, como no de gerenciamento de projetos. Essa ferramenta foi adquirida pelo Instituto Ruy Barbosa e disponibilizada para todos os Tribunais de Contas do país.
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1.2 – Metodologia da Elaboração do 3º Ciclo de Planejamento
A formulação da estratégia do TCE-PE, para o seu 3º ciclo de Planejamento (2013-2018), baseou-se na ferramenta de Análise SWOT, concebida pelos professores Kenneth Andrews e Roland Christensen, da Harvard Business School e na metodologia do Balanced Scorecard (BSC), criada por Robert Kaplan e David Norton.
A Análise SWOT é um importante instrumento utilizado para planejamento estratégico que consiste em identificar informações importantes que caracterizam o ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) da organização. Já o BSC é uma metodologia que traduz a intenção estratégica das organizações em objetivos exequíveis, facilitando a sua compreensão e implementação. O uso do BSC como ferramenta de gestão da estratégia traz, pelo menos, três grandes benefícios: a) a estratégia é descrita e comunicada de forma clara; b) viabiliza o foco na estratégia e na visão a longo prazo e c) cria um real sentido de organização, mobilizando para a ação.
O processo de elaboração do Plano Estratégico do TCE-PE, para o período 2013-2018 (3º ciclo), compreendeu as seguintes etapas de trabalho:
� Diagnóstico Estratégico:
• Identificação dos principais fatores que interferem no desempenho institucional: Ambiente
Interno (Forças e Fraquezas) e Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças).
� Intenção Estratégica:
• Definição do Negócio, redefinição da Missão, Visão e Valores do Tribunal.
� Estratégia:
• Construção do Mapa Estratégico (contendo Perspectivas e Objetivos Estratégicos) e definição de Indicadores/Metas e Iniciativas Estratégicas.
• Desdobramento da Estratégia: Elaboração do Painel de Contribuição de cada área do TCE-PE.
� Modelo de Gestão Estratégica:
• Modelo de Planejamento e Monitoramento. • Gestão de Portfólio. • Revisão da Estratégia.
Em todas as etapas citadas anteriormente, a construção do Plano foi conduzida pela área de Planejamento com a participação efetiva do Grupo Gestor de Planejamento, formado por representantes dos seguintes segmentos do TCE-PE: Gabinete da Presidência, Corregedoria, Gabinetes de Conselheiros, Auditoria Geral, Procuradoria Consultiva, Ministério Público de Contas, Ouvidoria, Escola de Contas Públicas Professor Barreto Guimarães, Diretoria Geral, Coordenadorias, Diretoria de Plenário, Departamentos e Núcleos, além do Sindicato dos Servidores e da Associação dos Auditores. Posteriormente, a proposta elaborada foi ajustada e homologada pelo Conselho.
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2 – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
O Diagnóstico Estratégico é a fase do planejamento na qual a instituição realiza duas análises - uma
interna e outra externa. A análise interna tem como principal objetivo, identificar pontos fortes (forças) e pontos fracos (fraquezas). A análise externa verifica as oportunidades e ameaças que estão no ambiente externo que podem influenciar o alcance dos objetivos institucionais e o cumprimento da missão da organização.
Com a finalidade de elaborar o III Plano Estratégico, para o período 2013-2018, o TCE-PE realizou
uma pesquisa com os colaboradores para identificar essas variáveis referentes ao ambiente interno e externo. A partir dos resultados da referida pesquisa, foi utilizada a análise cruzada SWOT (Strenghts - Pontos Fortes, Weaknesses - Pontos Fracos, Opportunities - Oportunidades e Threats - Ameaças), ferramenta muito adotada em diagnósticos estratégicos.
A combinação destes dois ambientes, interno e externo, contribui para facilitar a tomada de decisões na definição da estratégia da instituição. A análise cruzada do resultado da referida pesquisa para o TCE-PE foi a seguinte, por ordem de importância:
AMBIENTE INTERNO
PONTOS FORTES (FORÇAS) 1) Recursos tecnológicos disponíveis.
2) Parceria das coordenadorias de Controle Externo e de Tecnologia da Informação 3) Capacidade técnica e intelectual dos servidores. 4) Atitude Proativa do TCE-PE. 5) Prática de planejamento estratégico e de monitoramento do desempenho da instituição. 6) Existência da Ouvidoria. 7) Autonomia administrativa e financeira do Tribunal de Contas.
PONTOS FRACOS (FRAQUEZAS) 1) Morosidade processual.
2) Gestão da informação ineficiente.
3) Deficiência na comunicação externa.
4) Baixa sinergia entre auditoria e julgamento.
5) Inexistência de processo eletrônico.
6) Baixa uniformização das decisões do TCE-PE. 7) Mudanças frequentes na estratégia de atuação do TCE-PE.
8) Modelo de gestão do conhecimento incipiente.
9) Pouco envolvimento dos servidores com o planejamento estratégico.
10) Baixa integração entre as unidades organizacionais.
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AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES 1) Crescente interesse da sociedade pelo controle social e pelo combate à corrupção.
2) Atuação da imprensa no combate à corrupção e à má gestão de recursos públicos. 3) Existência de novas mídias de comunicação com a sociedade.
4) Maior interesse dos órgãos de controle em aumentar a articulação entre si. 5) Lei de Acesso à Informação.
6) Compartilhamento de informações e conhecimentos entre os Tribunais de Contas.
7) Democratização do acesso à tecnologia da informação. 8) Aumento da interação com os jurisdicionados através da Escola de Contas.
AMEAÇAS 1) Imagem institucional enfraquecida.
2) Baixa efetividade das ações do TCE-PE.
3) Pouco conhecimento da sociedade sobre a atuação do TCE-PE.
4) Existência de pressões políticas sobre as decisões do TCE-PE.
5) Descrédito da sociedade quanto ao controle dos gastos públicos.
6) Limitação das competências dos Tribunais de Contas, dificultando o combate à corrupção.
7)Tentativa de enfraquecimento das competências constitucionais dos Tribunais de Contas.
8) Carência de controle interno estruturado nos jurisdicionados.
9) Muitos servidores do TCE-PE ocupando cargos estratégicos em outros poderes.
Como constatado na análise apresentada anteriormente, a principal fraqueza da instituição é a morosidade processual. Para identificar e ressaltar as causas deste problema foi construído o diagrama de Causa e Efeito, explicitado a seguir:
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3 – INTENÇÃO ESTRATÉGICA
Segundo Idalberto Chiavenato e Arão Sapiro, “A intenção estratégica da organização é constituída
por seus propósitos, das competências essenciais para que possa trilhar seu destino e de sua ideologia central que é o conjunto de princípios e valores que dão os limites da ação da organização.” A intenção estratégica de uma instituição é composta basicamente do Negócio, da Missão, da Visão e dos Valores, assim definidos para o TCE-PE, período 2013-2018, como: a) NEGÓCIO
A definição do negócio de uma organização alicerça e inspira a estratégia. Mais do que o produto ou serviço, o negócio deve explicitar o campo de atuação, através do benefício resultante do produto / serviço para os seus clientes. Segundo Peter Drucker, a resposta à pergunta "Qual é o nosso negócio?" é tudo, menos óbvia. Grandes empresas têm adotado uma visão estratégica na definição do negócio e alcançado resultados surpreendentes.
Negócio: Melhoria da gestão pública
b) MISSÃO
A declaração de Missão é uma descrição breve que define a razão de ser da organização e deve refletir o propósito fundamental da entidade, sobretudo o que ela fornece aos clientes ou, no caso de órgãos públicos ou de entidades sem fins lucrativos, aos cidadãos e beneficiários. A missão deve responder à seguinte questão: “Por que ou para que existimos?”
Missão: Fiscalizar e orientar a gestão pública em benefício da sociedade
c) VISÃO
A Visão representa a situação futura que a instituição deseja alcançar, dentro de um determinado tempo e espaço, devendo estar diretamente relacionada com os objetivos estratégicos.
Visão: Ser reconhecido como instrumento efetivo na melhoria da gestão pública, na
defesa do interesse social e no combate à corrupção
d) VALORES
Os valores são preceitos básicos estabelecidos para balizar as ações e as políticas da instituição na busca da realização da sua visão de futuro. Esses são os valores definidos para o Tribunal:
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Ética – Relações baseadas em honestidade e respeito, em todos os níveis do TCE-PE, agindo de acordo
com os princípios da legalidade, moralidade, impessoalidade e honestidade, atuando segundo os padrões de conduta estabelecidos no código de ética de Instituição.
Transparência – Divulgação, com clareza e tempestividade, de informações e resultados sobre as ações
do Tribunal e das gestões estaduais e municipais.
Comprometimento – Manutenção do compromisso com a intenção estratégica do TCE-PE (Negócio,
Missão, Visão e Valores)
Efetividade – Atuação com foco em resultados, sem prejuízo da qualidade, assegurando o cumprimento
da missão e o alcance da visão institucional. São impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado.
Coerência – Manutenção de uma relação lógica entre ideias, situações ou acontecimentos.
Imparcialidade – Atuação de forma técnica e independente, rejeitando a interferência de qualquer
interesse que não seja o público.
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4 – ESTRATÉGIA
4.1 – Mapa Estratégico
É a representação gráfica que identifica os principais objetivos organizacionais e estabelece entre eles relações de causa e efeito, facilitando a disseminação da estratégia para todos os níveis da Instituição.
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4.2 – Detalhamento da Estratégia
A estratégia é o caminho escolhido por uma organização para alcançar a sua visão de futuro. A estratégia atual do TCE-PE está representada no Mapa Estratégico 2013-2018 e é executada por meio das iniciativas estratégicas empreendidas ao longo do tempo, dentro do ciclo correspondente. Fazem parte também da estratégia, os painéis de contribuição definidos no desdobramento da estratégia que serão executados por meio das iniciativas de contribuição.
Indicadores Estratégicos – instrumentos de mensuração do alcance do desafio expresso na estratégia.
Informam o “quanto” a organização se encontra na direção da consecução de sua visão.
Metas – são níveis de desempenho mensurável a ser alcançado em um espaço de tempo específico e
determinado. Elas são a representação quantitativa de um indicador de desempenho em um ponto especificado no futuro.
Iniciativas Estratégicas - são ações necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos e ao
preenchimento de lacunas de desempenho existentes entre o desempenho atual e as metas futuras. Frequentemente são operacionalizadas através de projetos e programas.
Painel de Contribuição - ferramenta de desdobramento da estratégia, permitindo visualizar e identificar as ações que as áreas buscarão desenvolver para o alcance dos objetivos estratégicos, contendo: Objetivos, Indicadores/Metas e Iniciativas de Contribuição. Iniciativas de Contribuição - são ações necessárias ao alcance dos objetivos de contribuição e ao
preenchimento de lacunas de desempenho existentes entre o desempenho atual e as metas futuras. Elas se diferenciam das iniciativas estratégicas por terem a governabilidade restrita a uma determinada área organizacional.
Indicadores Estratégicos Metas
Iniciativas Estratégicas 2013 2018
1.1 – Benefícios financeiros das ações de controle externo
R$ 568 milhões
R$ 725 milhões
Aprimorar e consolidar a metodologia de registro dos benefícios financeiros. Desenvolver metodologia de registro dos benefícios não financeiros.
1.2 - Índice de efetividade das ações de controle externo
22,0% 28,0% Aprimorar a metodologia de acompanhamento da efetividade das ações de controle externo.
I – PERSPECTIVA: RESULTADOS PARA A SOCIEDADE
Objetivo Estratégico 1 ► Aumentar a Efetividade das Ações de Controle Externo
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Painéis de Contribuição
Áreas Objetivos de
Contribuição Indicadores de Contribuição
Metas Iniciativas de Contribuição
2013 2018
JULG
1.1 - Aprimorar a ação preventiva
1.1.1 – Número dos instrumentos aprimorados
3 _
Estruturar os processos de emissão de Medida Cautelar, Termo de Ajuste de Conduta e Alerta de Responsabilização.
1.2 - Aprimorar o monitoramento do voto motivado pelas câmaras municipais
1.2.1 - Taxa de pareceres prévios acatados pelas câmaras municipais
80,0% 85,0% Consolidar o modelo de monitoramento e controle do voto motivado pelas câmaras municipais.
CORG/ PROC
1.3 - Aumentar a taxa de arrecadação dos débitos e multas
1.3.1 - Taxa de débitos arrecadados
1%
1,3%
Normatizar e implementar o procedimento de liquidação tempestiva do débito.
1.3.2 - Taxa de multas municipais arrecadadas
43%
55%
Implantar o projeto de adoção de protesto dos títulos emitidos pelo Tribunal ou de inscrição dos devedores nos cadastros de inadimplentes.
Indicadores Estratégicos Metas
Iniciativas Estratégicas 2013 2018
2.1 – Número de servidores de órgãos jurisdicionados capacitados
3.200 6.400 Estruturar um programa de capacitação para os jurisdicionados.
Painéis de Contribuição
Áreas Objetivos de
Contribuição Indicadores de Contribuição
Metas Iniciativas de Contribuição 2013 2018
CCE
2.2 - Contribuir para a melhoria do desempenho dos programas de governo
2.2.1 - Taxa de achados de auditoria programática solucionados
20,0% 40,0%
Aprimorar e consolidar a metodologia de avaliação de programas de governo integrando com a auditoria de conformidade.
Desenvolver e implantar metodologia de apropriação e divulgação dos resultados.
Objetivo Estratégico 2 ► Contribuir para o Aperfeiçoamento da Gestão Pública
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Áreas Objetivos de Contribuição
Indicadores de Contribuição
Metas Iniciativas de Contribuição 2013 2018
ECPBG
2.3 - Incentivar a inovação na gestão pública
2.3.1 - Número de inscrições no concurso de boas práticas de gestão
5 30 Realizar concursos de boas práticas de gestão para os jurisdicionados.
2.4 - Aprimorar a formação de profissionais que atuam na gestão pública
2.4.1 - Número de servidores públicos capacitados em cursos de extensão e de pós-graduação
120 260 Oferecer cursos de extensão e pós-graduação em áreas críticas da gestão.
Indicadores Estratégicos Metas
Iniciativas Estratégicas 2013 2018
3.1 - Número de acessos ao Portal do Cidadão
33.000 82.000 Aprimorar e divulgar o Portal do Cidadão e o Portal da Transparência. Divulgar o cadastro de devedores de débitos e multas
3.2 - Taxa de demandas do cidadão atendidas 55,0% 70,0%
Aprimorar o processo de trabalho de atendimento das demandas do cidadão. Incluir na fiscalização o cumprimento da Lei de Acesso à Informação (LAI) pelos jurisdicionados.
3.3 - Número de pessoas estimuladas ao controle social
7.240 11.660 Expandir o Programa TCEndo Cidadania.
Painéis de Contribuição
Áreas
Objetivos de Contribuição
Indicadores de Contribuição
Metas Iniciativas de Contribuição 2013 2018
CTI
3.1 - Desenvolver soluções inovadoras para fomento ao controle social
3.1.1 - Taxa de dados públicos relevantes disponibilizados
10,0 %
70,0%
Disponibilizar dados dos jurisdicionados.
3.1.2 - Número de serviços disponibilizados para o controle social em dispositivos móveis
2 2 Disponibilizar aplicativos móveis para fomento ao controle social.
ECPBG
3.2 - Desenvolver soluções inovadoras para fomento ao controle social
3.2.1 - Número de soluções inovadoras adotadas para fomento ao controle social
0 2
Realizar concursos em parceria com o Porto Digital para produção de aplicativos móveis utilizando bases de dados públicas.
OUVI
3.3 - Intensificar as parcerias com a sociedade civil organizada
3.3.1 - Número de parceiros estimulados ao controle social
60
210
Aprimorar e ampliar as parcerias com a sociedade civil organizada.
Objetivo Estratégico 3 ► Contribuir para a Transparência e o Exercício do Controle Social
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Indicadores Estratégicos Metas
Iniciativas Estratégicas 2013 2018
4.1 - Tempo médio dos processos julgados
335 dias 259 dias
Implantar o processo eletrônico para todas as modalidades.
4.2 - Idade média dos processos em estoque
408 dias 316 dias
4.3 - Índice de processos julgados tempestivamente
58,5% 74,7%
4.4 - Índice de estoque de processos acima do prazo de julgamento
41,4% 0%
Painéis de Contribuição
Áreas Objetivos de
Contribuição Indicadores de Contribuição
Metas Iniciativas de Contribuição
2013 2018
DEP 4.1 – Melhorar o tempo médio dos processos na fase de formalização
4.1.1 - Tempo médio dos processos na fase de formalização
23 dias
18 dias
Aprimorar o fluxo, capacitar os funcionários e monitorar os resultados da formalização dos processos de admissão.
4.1.2 - Idade média dos processos em estoque na fase de formalização
20 dias
15 dias
4.1.3 - Índice de processos que encerraram tempestivamente a fase de formalização
79,8% 100%
4.1.4 - Índice de estoque dos processos acima do prazo na fase de formalização
58,8% 0%
Objetivo Estratégico 4 ► Aumentar a Eficiência do Processo de Controle Externo
II – PERSPECTIVA: PROCESSOS INTERNOS
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Áreas Objetivos de Contribuição
Indicadores de Contribuição
Metas Iniciativas de Contribuição 2013 2018
CCE
4.2 - Aumentar a eficiência na fase de instrução
4.2.1 - Tempo médio dos processos na fase de instrução
181 dias
140 dias
Desenvolver e implantar a metodologia de medição da produtividade.
4.2.2 - Idade média dos processos em estoque na fase de instrução
289 dias
224 dias
4.2.3 - Índice de processos que encerraram tempestivamente a fase de instrução
68,5% 87,5%
4.2.4 - Índice de estoque dos processos acima do prazo na fase de instrução
42,6% 0%
JULG
4.3 - Aumentar a eficiência dos processos de controle externo na fase de julgamento
4.3.1 - Tempo médio dos processos na fase de julgamento
81 dias
63 dias
Implantar controle de produtividade.
4.3.2 - Idade média dos processos em estoque na fase de julgamento
288 dias
223 dias
4.3.3 - Índice de processos que encerraram tempestivamente a fase de julgamento
78,2%
99,8%
4.3.4 - Índice de estoque dos processos acima do prazo na fase de julgamento
57,0%
0%
DP 4.4 – Acelerar a publicação das deliberações
4.4.1 - Tempo médio dos processos na fase de publicação
12
dias
9
dias
Aprimorar o fluxo do processo de publicação.
4.4.2 - Idade média dos processos em estoque na fase de publicação
40 dias
20 dias
4.4.3 - Índice de processos que encerraram tempestivamente a fase de publicação
26,7%
34%
4.4.4 - Índice de estoque dos processos acima do prazo na fase de publicação
57,0%
0%
CORG/ PROC
4.5 - Fomentar a celeridade dos processos prioritários para julgamento
4.5.1 - Estoque de processos com mais de três anos de formalização
Reduzir
em 85% o estoque
Reduzir em 90%
o estoque
Automatizar o monitoramento dos processos prioritários para julgamento. Implantar o Sistema Informatizado de Controle de Prazos Processuais
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Indicadores Estratégicos Metas
Iniciativas Estratégicas 2013 2018
5.1 - Índice de qualidade das peças processuais 80,0% 90,0%
Estruturar e padronizar as peças processuais.
Desenvolver e implantar um Programa de Gestão da Qualidade em todas as fases do processo e das ações de acompanhamento.
5.2 - Taxa de nulidade de deliberações (Exceto APR)
1,1% 0,8%
Painéis de Contribuição
Áreas
Objetivos de Contribuição
Indicadores de Contribuição
Metas Iniciativas de Contribuição
2013 2018
CAD
5.1 - Facilitar o acesso à legislação municipal
5.1.1 - Taxa de municípios com legislação disponibilizada
25,0% 100,0% Organizar e disponibilizar a legislação dos municípios de PE.
CCE 5.2 - Aumentar a
eficácia da fase de instrução
5.2.1 - Taxa de auditorias em conformidade com o padrão
75,0% 85,0% Desenvolver e implantar modernização da metodologia de auditoria.
DP
5.3 - Reduzir o número de deliberações reformadas
5.3.1 - Taxa de deliberações reformadas
9,5% 7,5%
Definir e implantar uma metodologia de mensuração e monitoramento da modificação das deliberações.
Indicador Estratégico Metas
Iniciativa Estratégica 2013 2018
6.1 - Taxa de recursos fiscalizados em áreas relevantes para a sociedade
25,0% 55,0% Aprimorar o planejamento, a execução e o monitoramento das ações de controle.
Objetivo Estratégico 5 ► Aumentar a Eficácia do Processo de Controle Externo
Objetivo Estratégico 6 ► Atuar em Áreas Relevantes para a Sociedade
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Indicador Estratégico Metas
Iniciativa Estratégica 2013 2018
7.1 - Índice de percepção da imagem institucional
60,0% 80,0% Desenvolver e implantar um Plano de Marketing.
Painel de Contribuição
Objetivos de Contribuição
Indicadores de Contribuição
Metas Iniciativas de Contribuição
2013 2018
DEP
7.1 - Aumentar o grau de satisfação dos cidadãos atendidos pelos protocolos
7.1.1 - Taxa de satisfação dos cidadãos atendidos pelos protocolos do TCE-PE
80,0% 90,0%
Desenvolver e implantar melhorias no atendimento dos protocolos.
Desenvolver e implantar uma sistemática de aferição da satisfação.
ECPBG
7.2 - Consolidar a utilização das redes sociais no âmbito da ECPBG
7.2.1 - Número de seguidores nas redes sociais
3.000 7.465 Ampliar o uso das redes sociais.
OUVI
7.3 - Melhorar o atendimento ao cidadão
7.3.1 - Taxa de satisfação do cidadão com os serviços da Ouvidoria
80,0% 85,0%
Aprimorar a integração com as áreas do Tribunal. Aprimorar a comunicação com o cidadão.
Indicador Estratégico Metas
Iniciativas Estratégicas 2013 2018
8.1 – Índice de satisfação com o suporte administrativo 88,0% 95,0%
Desenvolver e implantar o processo administrativo eletrônico. Aprimorar e integrar os sistemas de gestão administrativa.
Painéis de Contribuição
Áreas
Objetivos de Contribuição
Indicadores de Contribuição
Metas Iniciativas de Contribuição
2013 2018
CAD
8.1 - Melhorar a execução orçamentária
8.1.1 - Taxa de execução orçamentária de Outras Despesas Correntes
80,0% 85,0% Estruturar e implantar o programa de monitoramento da execução orçamentária.
Objetivo Estratégico 7 ► Fortalecer a Imagem Institucional
Objetivo Estratégico 8 ► Aprimorar a Gestão Administrativa
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Áreas Objetivos de Contribuição
Indicadores de Contribuição
Metas Iniciativas de Contribuição
2013 2018
CAD
8.2 - Melhorar as condições do ambiente de trabalho
8.2.1 - Taxa de satisfação com a infraestrutura
80% 90% Implantar melhorias nas condições do ambiente de trabalho.
8.3 - Aprimorar o controle patrimonial e contábil
8.3.1 – Taxa de Implantação da Nova contabilidade Pública
80%
100%
Implantar a nova contabilidade pública.
Implantar o sistema de radio freqüência para o controle de almoxarifado e patrimônio.
8.4- Aprimorar a sustentabilidade da gestão administrativa
8.4.1 – Benefícios gerados pela gestão ambiental
200 kg 800 kg
Implantar a tramitação sem papel.
Estruturar e implantar o modelo de gestão administrativa sustentável.
NPC 8.5 - Aumentar a eficácia dos controles internos
8.5.1 - Grau de estruturação dos controles internos
6 (*) 8 (*) Implantar o modelo de estruturação dos controles internos do Tribunal. Desenvolver e implantar o modelo de monitoramento dos controles internos do Tribunal.
8.5.2 - Taxa de recomendações de controle interno atendidas tempestivamente
60,0% 77,0%
ECPBG
8.6 - Aprimorar a gestão administrativa da ECPBG
8.6.1 - Taxa de satisfação com os serviços da ECPBG
70,0% 80,0% Implantar o sistema de gestão escolar integrada.
(*) Em uma escala de 0 a 10.
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Indicadores Estratégicos Metas
Iniciativas Estratégicas 2013 2018
9.1 - Taxa de atendimento da expectativa de desempenho dos servidores
91,9% 92,4% Aprimorar as políticas de desenvolvimento e valorização das pessoas.
9.2 - Taxa de abrangência das capacitações
90,0% 95,0%
9.3 – Taxa de satisfação dos servidores
68,7% 79,6% Aprimorar o programa de qualidade de vida.
Indicador Estratégico Metas
Iniciativas Estratégicas 2013 2018
10.1 – Taxa de percepção da valorização da meritocracia no TCE 50,0% 70,0%
Aprimorar a gestão de desempenho profissional.
Aprimorar o Plano de Cargos e Carreiras.
Indicador Estratégico Metas
Iniciativas Estratégicas 2013 2018
11.1 - Grau de estruturação do modelo de gestão do conhecimento
1 (*) 6 (*)
Desenvolver e implantar o modelo de gestão do conhecimento. Implantar a política de segurança da informação. Estruturar a jurisprudência do TCE-PE.
(*) Em uma escala de 1 a 6.
Objetivo Estratégico 9 ► Incentivar o Desenvolvimento e a Valorização das Pessoas
III – PERSPECTIVA: PESSOAS E INOVAÇÃO
Objetivo Estratégico 10 ► Fortalecer a Meritocracia
Objetivo Estratégico 11 ► Fomentar a Gestão do Conhecimento Organizacional
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Painéis de Contribuição
Áreas
Objetivos de Contribuição
Indicadores de Contribuição
Metas Iniciativas de Contribuição 2013 2018
CORG
11.1 - Disseminar os entendimentos administrativos
11.1.1 - Número de entendimentos administrativos publicados
5
5
Consolidar, uniformizar, normatizar e divulgar os posicionamentos sobre temas administrativos internos.
JULG
11.2 – Aprimorar a eficiência e eficácia no processo de controle externo
11.2.1 - Número de ações de disseminação do conhecimento empreendidas pela área de Julgamento
4
4
Disseminar o conhecimento e as boas práticas no gerenciamento dos processos de trabalho da área de Julgamento.
ECPBG
11.3 - Disseminar o conhecimento organizacional
11.3.1 - Número de ações de disseminação do conhecimento empreendidas pela ECPBG
18
25 Realizar ações de
disseminação do conhecimento.
Indicadores Estratégicos Metas
Iniciativas Estratégicas 2013 2018
12.1 - Taxa de avanço dos projetos estruturantes
83,0% 92,0% Estruturar e implantar o modelo de governança corporativa.
Revisar e implantar o Modelo Organizacional. 12.2 - Índice de desempenho da perspectiva de Resultados para a Sociedade
90,0%
100,0% Desenvolver e implantar um modelo de
comunicação interna.
Painel de Contribuição
Áreas
Objetivos de Contribuição
Indicadores de Contribuição
Metas Iniciativas de Contribuição
2013 2018
NPC
12.1 - Aprimorar o gerenciamento de projetos
12.1.1 - Taxa de avanço dos projetos
83,0% 92,0% Implantar o modelo de gerenciamento de projetos.
12.2 - Fomentar a gestão por processos
12.2.1 - Índice de maturidade em gestão por processos
Atingir o nível 2 de
maturidade em BPM (*)
Atingir o nível 4 de
maturidade em BPM (*)
Estruturar e implantar o Escritório de Processos de Negócio do TCE-PE.
(*) Referenciado no Modelo de Rossmam de Maturidade em Gestão por Processos.
Objetivo Estratégico 12 ► Consolidar a Gestão por Resultados
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Indicadores Estratégicos Metas
Iniciativas Estratégicas 2013 2018
13.1 - Índice de governança de TI 41,0% 60,3% Estruturar e implantar o modelo de governança de TI. 13.2 - Taxa de satisfação dos usuários com os serviços de TI
70,0% 81,0% Instituir e implantar um Programa de Evolução do Ambiente Computacional.
Painel de Contribuição
Áreas
Objetivo de Contribuição
Indicador de Contribuição
Metas Iniciativa de Contribuição
2013 2018
CTI
13.1 – Disseminar as boas práticas na Gestão de TI
13.1.1 – Número de boas práticas para gestão de TI implantadas
5 5 Disseminar boas práticas de governança de TI no TCE-PE.
Indicador Estratégico Metas
Iniciativas Estratégicas 2013 2018
14.1 - Índice de automação do processo de controle externo 90% 95%
Intensificar a automação da auditoria e julgamento. Evoluir os sistemas coletores de dados dos jurisdicionados.
Objetivo Estratégico 13 ► Aprimorar a Gestão de Tecnologia da Informação
Objetivo Estratégico 14 ► Intensificar e Aprimorar o Uso de Tecnologia da Informação no Processo de Controle Externo
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5 – MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
5.1 – Modelo de Planejamento e Monitoramento
Toda instituição precisa monitorar e ajustar constantemente seu desempenho para alcançar os resultados. O propósito é avaliar a estratégia, ajustando-a e modificando-a, conforme as necessidades. Baseado no Balanced Scorecard, foi concebido e estruturado o Modelo de Planejamento e Monitoramento para o TCE-PE, descrito a seguir, preservando um dos mais importantes princípios do BSC: a causalidade que deve existir entre os elementos do planejamento.
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Durante o monitoramento, o avanço das iniciativas e os resultados demonstrados pelos indicadores são avaliados e confrontados com as metas estabelecidas. Estas análises são coordenadas pelo NPC, durante reuniões mensais e trimestrais, e contam com a participação ativa de servidores de diversas esferas. O monitoramento acontece de acordo com a sistemática descrita a seguir.
SISTEMÁTICA DE MONITORAMENTO (2013-2018)
Esfera Temas Abordados Periodicidade
das Reuniões
Áreas
> Painel de Contribuição: - Indicadores de Contribuição - Iniciativas de Contribuição (Projetos Setoriais) > Indicadores e Projetos Operacionais
Mensal
Grupo Gestor
> Detalhamento da Estratégia: - Indicadores Estratégicos - Iniciativas Estratégicas (Projetos Estruturantes) - Alguns indicadores de contribuição e projetos setoriais
Trimestral
Presidência
> Detalhamento da Estratégia: - Indicadores Estratégicos - Iniciativas Estratégicas (Projetos Estruturantes) - Alguns Indicadores de Contribuição e Projetos Setoriais
Mensal
Conselho
> Alguns Indicadores Estratégicos (com destaque para as metas mobilizadoras) > Alguns Indicadores de Contribuição
Trimestral
A sistemática de monitoramento tem como suporte um sistema informatizado de indicadores
(Channel) que permite acompanhar o desempenho da instituição através do Mapa Estratégico, conforme pode ser visualizado a seguir, proporcionando um ambiente completo e unificado de apoio à gestão estratégica.
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Além disso, são gerados periodicamente relatórios analíticos de acompanhamento da estratégia,
para subsidiar a tomada de decisões. Estes relatórios contêm informações sobre os indicadores e projetos relacionados à estratégia, conforme modelo a seguir.
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5.2 - Gestão de Portfólio
Os projetos estratégicos são a forma de organizar os esforços necessários para realizar as iniciativas estratégicas e de contribuição. Eles representam verdadeiras intervenções no rumo da organização, impulsionando-a na direção almejada. A gestão de portfólio de projetos é um processo do gerenciamento de projetos que proporciona a interligação dos objetivos estratégicos com a gestão dos programas e projetos. Por meio dela consegue-se selecionar os melhores projetos e controlá-los para que continuem satisfazendo os propósitos do negócio.
O TCE-PE implantou algumas medidas para melhor gerir seus projetos como a adoção de uma Metodologia de Gerenciamento de Portfólios e a estruturação do Escritório de Gerenciamento de Projetos.
A Metodologia de Gerenciamento de Portfólios tem por objetivo maximizar o valor do seu portfólio,
através da seleção e do contínuo monitoramento dos projetos que o compõem, priorizando os que mais efetivamente contribuem para o alcance dos objetivos estratégicos.
O Escritório de Projetos tem por atribuição garantir a correta aplicação da metodologia, apoiando as diversas ações inseridas na gestão de portfólios como a seleção e priorização de projetos, gerenciamento de escopo e prazos, monitoramento de avanços e desempenho e fornecimento de suporte em relação à ferramenta e à metodologia. O escritório fomenta o desenvolvimento da cultura de gerenciamento de projetos promovendo capacitação e orientação às diversas áreas da instituição.
A figura a seguir destaca a fase de proposição, avaliação, seleção e priorização de projetos da
referida metodologia.
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5.3 – REVISÃO DA ESTRATÉGIA
A revisão da estratégia desempenha um papel fundamental no processo de aprendizado estratégico. Kaplan e Norton afirmam que um processo de feedback, análise e reflexão que teste e adapte a estratégia às condições emergentes é um elemento imprescindível e que deve ser acrescentado para que se obtenha um sistema completo de gestão estratégica. Em geral, a missão e os valores da organização se mantém estáveis no tempo. A visão, embora menos estável que a missão e os valores, quase sempre permanece constante durante a vigência do Plano Estratégico.
No TCE-PE, a revisão deverá acontecer no final do primeiro ano do ciclo atual e, posteriormente, a
cada dois anos. Espera-se, assim, manter o Plano Estratégico sempre atualizado, possibilitando potencializar as oportunidades e forças identificadas ao longo do ciclo, com a finalidade de alcançar os resultados almejados.
Neste processo, deverão ser revistos o Mapa Estratégico, com seus objetivos, indicadores, metas e
iniciativas estratégicas, além dos Painéis de Contribuição de cada área. A ideia é que o trabalho seja realizado de forma participativa, envolvendo um bom número de servidores das diversas áreas do Tribunal, somando esforços e conhecimentos. O trabalho tem início ainda na fase de monitoramento do Plano, estando previstas as seguintes etapas:
� Identificação das Necessidades de Revisão
Durante o período de monitoramento, são analisadas a consistência, a abrangência e a pertinência do conteúdo do Mapa Estratégico e dos Painéis de Contribuição, buscando identificar possíveis incoerências. Nesta fase são registrados os pontos que necessitam de revisão, que serão abordados nas etapas de Atualização do Diagnóstico Estratégico e de Elaboração da Proposta de Revisão.
� Atualização do Diagnóstico Estratégico
Nesta etapa, o Diagnóstico Estratégico realizado no início do ciclo é atualizado, com base em informações colhidas durante uma série de entrevistas realizadas com servidores da Casa. Este é o momento de reavaliar as forças e fraquezas do ambiente interno, assim como as oportunidades e ameaças do ambiente externo, buscando realizar os ajustes necessários para atingir as metas definidas.
� Elaboração da Proposta de Revisão do Plano Estratégico A proposta de revisão do Plano Estratégico é elaborada pelo NPC, de acordo com os insumos obtidos nas duas etapas anteriores deste processo, sempre considerando os impactos que as alterações propostas para o Plano Estratégico podem provocar.
� Análise e Revisão da Proposta Elaborada
A proposta elaborada pelo NPC é submetida ao Grupo Gestor do Planejamento, que irá analisá-la e promover os ajustes necessários. Para tanto, este grupo terá acesso aos insumos coletadas nas duas primeiras etapas do processo.
� Apresentação da Proposta para o Corpo Gerencial
Após os ajustes promovidos pelo Grupo Gestor do Planejamento, a proposta de revisão do Plano Estratégico é apresentada para o corpo gerencial e para os Conselheiros do TCE-PE, durante o Seminário de Planejamento Estratégico, realizado anualmente. Neste seminário, a proposta ainda pode ser aprimorada com base nas sugestões oferecidas pelos participantes.
� Homologação da Proposta Revisada
No final do processo decisório, após os ajustes necessários, a proposta final de revisão do Plano Estratégico é apresentada aos Conselheiros do TCE-PE, para análise e homologação.
� Publicação e Divulgação da Proposta Homologada
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Após a homologação, o Plano Estratégico revisado é publicado em Resolução do TCE-PE e amplamente divulgado para o corpo técnico, com destaque para as modificações promovidas.
A figura a seguir mostra a sistemática de revisão da estratégia adotada pelo TCE-PE: