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Gestão Estratégica Prof. Romeu Soares de Alencar

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Esta apostila é apenas um referencial para o acompanhamento do curso. Para um aproveitamento completo, ela deverá ser complementada pelas anotações de aula.

Sumário 1. Fundamentação Teórica ......................................................................................................... 2 1.1 Evolução da Administração ............................................................................................... 2 1.2 Evolução do Conceito de Estratégia ................................................................................. 3 1.3 Importância da Estratégia ................................................................................................. 4 1.4 Cinco Ps para Estratégia ................................................................................................... 5 1.5 Estratégia Deliberada e Emergente .................................................................................. 6 1.6 Perfil do Líder Estratégico ................................................................................................. 6 2. Processo de Planejamento ..................................................................................................... 8 2.1 Generalidade ..................................................................................................................... 8 2.2 Aplicação do PDCA ........................................................................................................... 9 2.3 Fluxograma do planejamento ............................................................................................ 9 3. Interligação entre Missão e Negócio da Empresa ............................................................. 10 4. Conhecendo sua Missão ...................................................................................................... 11 4.1 Generalidades ................................................................................................................. 11 4.2 Exemplos de Missão: ...................................................................................................... 12 4.3 Recomendações para uma redação da Missão .............................................................. 13 4.4 Fatores que afetam a definição da Missão ..................................................................... 13 4.5 O que a Missão deve refletir ........................................................................................... 13 5. Conhecendo sua Visão ......................................................................................................... 14 5.1 Conceituação de Visão ................................................................................................... 14 5.2 Dicas para o Delineamento da Visão .............................................................................. 14 5.3 Exemplos de Visão: ......................................................................................................... 15 6. Diagnóstico Externo / Análise Ambiental ........................................................................... 16 6.1 Generalidades ................................................................................................................. 16 6.2 Cenários .......................................................................................................................... 17 6.3 Ameaças e Oportunidades .............................................................................................. 17 6.4 Aspectos a Serem Analisados ........................................................................................ 18 7. Diagnóstico Interno ............................................................................................................... 21 7.1 Generalidades ................................................................................................................. 21 7.2 Fatores Críticos de Sucesso (FCS) ................................................................................. 21 7.3 Pontos Fortes e Pontos Fracos ....................................................................................... 21 8. A Matriz BCG.......................................................................................................................... 23 9. Objetivos e Metas .................................................................................................................. 24 9.1 Identificando os Objetivos e Metas ....................................................................................... 24 9.2 Desenvolvendo uma Hierarquia de Objetivos ....................................................................... 24 9.3 Desdobramento de Metas e Ações Estratégicas .................................................................. 25 10. Indicadores de Desempenho ............................................................................................. 26 10.1 Indicadores .......................................................................................................................... 26 10.2 Os Níveis dos Indicadores .................................................................................................. 26 10.3 Tipos de Indicadores ........................................................................................................... 26 10.4 Qualidade & Produtividade .................................................................................................. 28 10.5 Medição dos Indicadores .................................................................................................... 29 11. Estratégias ........................................................................................................................... 31 11.1 Estabelecendo Estratégias.................................................................................................. 31 11.2 Estabelecendo Planos de Ações e Acompanhamentos ..................................................... 31 11.3 Utilizando a Ferramenta 5W2H ........................................................................................... 31 Referências Bibliográficas ....................................................................................................... 32



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1. Fundamentação Teórica

1.1 Evolução da Administração Segundo Drucker (1955), a primeira evolução no conceito e estrutura das organizações teve lugar nos dez anos entre 1895 e 1905, na Alemanha, com a distinção entre administração e propriedade que estabelece a administração como trabalho e tarefa por si só. A segunda mudança revolucionária teve lugar vinte anos depois. O desenvolvimento do que ainda se chama de corporação moderna começou com Pierre Du Pont que reestruturou a empresa de sua família. Fernando Mota (1986) complementa que a Escola Clássica da teoria da administração tem sua formação sustentada nos trabalhos de: Taylor se preocupa com a racionalização dos métodos e sistemas de trabalho e defende a existência de uma única maneira certa de realizar um trabalho a qual uma vez descoberta maximizará a eficiência. Taylor percebe o homem como um ser que procura o máximo de ganhos com o mínimo de esforços e sugere que se pague mais a quem produzir mais, de acordo com um sistema de incentivos monetários. Fayol tem seu trabalho voltado para a racionalização da estrutura administrativa que gerencia os processos de trabalho. Definiu as funções do administrador como sendo: planejar, organizar, coordenar e controlar, e os princípios da administração como: o princípio da unidade de comando, da divisão do trabalho, da especialização e da amplitude de controle. Mayo, psicólogo industrial australiano, desenvolveu experiências na Westen Electric, em Hawthorne nos Estados Unidos. Via o homem como sendo amplamente movido por necessidades de segurança, aprovação social, afeto, prestígio e auto-realização. Estudou os grupos informais no trabalho e suas interações. Tornou-se um defensor da participação do trabalhador nas decisões que afetam seu trabalho. O livro de March e Simon marca a transição da teoria da administração para a teoria das organizações. A preocupação com a produtividade dá lugar à preocupação com a eficiência do sistema. A organização é entendida como uma rede de tomada de decisões. A eficiência dessa rede dependerá da articulação de diversos fatores estruturais e comportamentais que se referem a aspectos psicossociais e culturais que, por vezes, fogem ao controle da administração. As tensões e conflitos constituem o centro da análise estruturalista na teoria das organizações. Enquanto Gouldner concentra boa parte de sua análise no conflito entre orientação profissional e burocrática, Merton sublinha os conflitos entre a burocracia e público. Amitai Etzioni acentua o papel dinâmico do conflito no desenvolvimento das organizações. Esses conflitos são múltiplos na organização e decorrem de tensões entre racionalidade e irracionalidade, organização formal e organização informal, na estrutura departamental, na hierarquia. A Teoria dos Sistemas Abertos foi introduzida na análise organizacional através da divulgação do trabalho do biólogo Ludwig Von Bertalanffy, nos Estados Unidos, que admitia a existência de leis, princípios e modelos que podiam ser aplicados a qualquer tipo de sistema e propunha a teoria geral dos sistemas como uma nova disciplina cientifica. Por Teoria da Contingência se entende um conjunto de conhecimentos, derivados de diversos empreendimentos de pesquisa de campo que procuram validar os princípios gerais da administração. Destacam-se os autores: Burns, Stalker e Joan Woodward. Burns e Stalker entendem que há dois tipos ideais de organização: o Sistema Mecânico adequado a condições estáveis de tecnologia e mercado, e o Orgânico, adequado a condições



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opostas. A organização caracteriza-se por uma concentração de informação, conhecimento, autoridade e lealdade. O papel do administrador é de atuar como modelador da cultura organizacional, e a criação de valores comuns compartilhados por todos os membros da organização é a condição de seu sucesso. Essa afirmação caracteriza um terceiro período de mudanças: a transformação da organização hierárquica, a organização dos departamentos e divisões, em organização baseada na informação, a organização dos especialistas do conhecimento. A tecnologia da informação é o maior fator de influência da sociedade contemporânea. Têm-se vivido nos últimos anos, fortes reestruturações nas organizações: o impacto do novo paradigma da microeletrônica que altera a capacidade de processamento de dados na geração de informações e o processo de tomada de decisão, transformando a estrutura organizacional, reduzindo o número de níveis gerenciais, que passam a liderar com equipes cada vez mais compostas de especialistas que dirigem e disciplinam seu próprio. Segundo Drucker, o centro de gravidade no emprego está se transferindo, rapidamente, de trabalhadores manuais e burocráticos para trabalhadores com conhecimento. A gerência tem seu foco para a visão de conjunto e passa a estruturar a empresa em torno de metas que definam, com clareza, as expectativas da liderança quanto ao desempenho da empresa e de cada especialista, de forma que cada membro possa exercer seu autocontrole com responsabilidade. Nessas empresas, já não se prega que quanto mais dados mais informações, o que era um pensamento perfeitamente válido no passado, quando os dados eram escassos. Cresce a preocupação com a sobrecarga de dados e o blackout de informações nos dias de hoje, e executivos e profissionais passam a selecionar os dados de que precisam. Para permanecerem competitivas, a maioria das grandes empresas altera velhos hábitos e adquirem novos. A descentralização com maior delegação de autoridade e responsabilidade, as alianças e fusões passam a ser regra geral. As mudanças ameaçam cargos, posições e oportunidades de um bom grupo de funcionários da organização, especialmente o pessoal de meia-idade, com grande tempo de serviço prestado, que tende a ser menos maleável por se sentir mais seguro em seu trabalho, sua posição, em seu relacionamento e comportamento. Drucker defende, ainda, que há uma diminuição nas oportunidades de crescimento e um incentivo ao trabalho em equipe e à formação de unidades autogovernadas. O trabalho está sendo organizado hoje em unidades cada vez menores, nas quais os trabalhadores podem tornar parte na nova economia sem deixar suas casas. A ligação em rede se tornou uma importante forma de construir elos com outras pessoas.

1.2 Evolução do Conceito de Estratégia Originalmente, estratégia era um vocábulo militar (do grego strateim), visto como “visão global”. O termo “tática” era usado como sendo atividades que levam à realização da estratégia. Segundo o Moderno Dicionário da Língua Portuguesa, “estratégia é a ciência que ensina a organizar o plano das operações”. Após a Segunda Guerra Mundial, a estratégia foi sendo introduzida na área empresarial, e, segundo Ewing W. Reilley, no seu artigo publicado “Planejando a Estratégia da Empresa”, afirma: “Os desafios de nossa economia dinâmica requerem um planejamento estratégico preparado de maneira similar ao que o Alto Comando das Forças Armadas... Cada vez mais, o sucesso duradouro das empresas na adaptação às mudanças ambientais e a rentabilidade e o crescimento dessas empresas dependem de um cuidadoso planejamento estratégico”.



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Numa definição geral, a estratégia seria um plano adotado para se alcançar um objetivo proposto, pré-determinado, dentro de certa realidade, com a utilização racional do tempo e dos recursos disponíveis. Alguns conceitos de estratégia:

“A arte do generalato; a arte de projetar e dirigir os principais movimentos e operações de uma campanha militar. Termo geralmente distinto de tática, que é a arte de manipular forças numa batalha ou na presença imediata do inimigo.” The Oxford English Dictionary, (1972)

“Padrão básico do deslocamento de recursos atual e planejado e das interações ambientais que indicam como a organização irá atingir seus objetivos.” (HOFER & SCHENDEL, 1978) Abordagem generalista. Conceito ligado a Padrão;

“...a determinação dos objetivos e metas básicas a longo prazo de uma empresa; a adoção de trajetórias de ação e a alocação de recursos necessários para executar estas metas.” Abordagem generalista. Conceito ligado a Tempo. (CHANDLER, 1990);

“A relação entre a empresa e seu meio.” (ANSOFF,1965, p. 5). Abordagem generalista. Conceito ligado a ambiente;

“A estrutura que guia as escolhas que determinam a natureza e direção de uma organização.” (TREGOE & ZIMMERMAN , 1980, p. 39);

“Estratégia é um conjunto de decisões fixadas em um plano ou emergente do processo organizacional, que integra missão, objetivos e seqüência de ações administrativas num todo interdependente.” ( MOTTA , 1991, p. 82).

1.3 Importância da Estratégia

“Falhar em planejar é mesmo que planejar para falhar” Na nossa vida diária estamos acostumados a planejar o que vamos fazer. E fazemos isto com a maior facilidade. Por exemplo: cozinhar, cultivar, comprar, estudar, trabalhar, casar, etc. Muitas vezes fazemos esses planos mentalmente. Estratégia como uma tentativa de antecipar o futuro, ou seja, é nossa declaração de fé acerca do que acreditamos que o futuro deva ser e de como devemos proceder para alcançá-lo. A estratégia nos dá um sentido de direção dentro daquilo que cremos. Fatores que comprovam a sua importância:

Com uma estratégia elaborada, os objetivos se tornam melhor definidos, claros. Aumenta a nossa eficiência, ajudando-nos a decidir o que fazer e o que não fazer. Uma tarefa é eficaz quando ela atinge seus objetivos;

As várias etapas de um projeto podem ser melhor mensuradas. O progresso do trabalho pode ser avaliado por etapas e pela execução final;

Tem-se um parâmetro para medir o desenvolvimento do trabalho. A estratégia permite a correção no meio do caminho, caso necessário;

O senso de organização tende a elevar o caráter do praticante;

Une a equipe. Cada membro entende o seu papel e sabe o que cada um está fazendo. Traz senso de responsabilidade natural;

Ajuda outros, pois uma estratégia quando bem sucedida, torna-se modelo;

Um trabalho sem alvo fixo pode enganar as pessoas. Elas podem contar como resultados positivos, dados não avaliados;



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Mintzberg e Waters (1985) consolidaram em oito estereótipos, as estratégias observadas em seus estudos empíricos:

Planejada: determinada através de planos formais, quais são as finalidades a serem alcançadas; tais tipos de estratégias são formulados e implementados por uma liderança central, utilizando controles formais para que se evite qualquer possível surpresa. Sua existência depende fortemente de um ambiente favorável, controlável ou previsível; as estratégias precisam ser deliberadas;

Empresarial: aqui as estratégias brotam novamente de uma visão central, mas as finalidades existem como visão pessoal. Surgindo da visão de um único líder, estas estratégias são extremamente adaptáveis a novas oportunidades e ameaças. Geralmente situada num “nicho”; as estratégias são normalmente deliberadas, mas podem também emergir;

Ideológica: estratégias originadas de crenças compartilhadas, onde as finalidades são coletivas e relativamente imutáveis. Controladas normalmente por doutrinação, são principalmente deliberadas;

Guarda–chuva: estratégias geradas pela coação, onde a liderança define as tarefas e metas a serem desdobradas. Ambiente normalmente imprevisível, onde as estratégias são parcialmente deliberadas, parcialmente emergentes e parcialmente deliberadamente emergentes;

Processos: a liderança controla o processo, e as estratégias originam-se do processo. As estratégias são parcialmente deliberadas, parcialmente emergentes e parcialmente deliberadamente emergentes;

Desconectada: atores sociais produzem seus próprios modelos de ação conscientemente contraditórios às intenções comuns ou na ausência destes; as estratégias emergem quer deliberadas ou não;

Consenso: as estratégias originam-se através de mútuo ajustamento, aprendizagem, onde há uma convergência para modelos que se difundem na ausência de finalidades centrais. As estratégias são, por essa razão, emergentes;

Imposta: os modelos de ação são ditados pelo meio seja através de imposição direta ou por escolhas da organização; as estratégias são, na maioria das vezes, emergentes, embora possam ser internalizadas pela organização e tornadas deliberadas.

1.4 Cinco Ps para Estratégia

Estratégia como perspectiva: A estratégia é uma perspectiva, um panorama, uma visão, e seu conteúdo implica não somente a escolha de uma posição, mas uma maneira particular de perceber o mundo. Esta definição sugere que a estratégia é concebida com a intenção de regular um comportamento determinado;

Estratégia como posição: A estratégia é uma posição ou postura, em particular, um meio para situar uma organização em seu “meio ambiente”, isto é, a localização de determinados produtos em determinados mercados;

Estratégia como pauta (estrategema): É um truque, isto é, uma “manobra” específica para enganar um oponente ou concorrente;

Estratégia como plano: Uma direção conscientemente determinada, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali. Um caminho pretendido;



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Estratégia como padrão: Consistência em um comportamento ao longo do tempo, um fluxo de ações.

1.5 Estratégia Deliberada e Emergente

Estratégia deliberada: São as intenções estratégicas plenamente realizadas

Estratégia emergente: Estratégia na qual um padrão realizado não era expressamente pretendido

1.6 Perfil do Líder Estratégico Em geral, os homens que realizam algo importante no mundo são aqueles dominados por uma única paixão. Seja uma questão de conquistar os pólos, de ganhar o prêmio Nobel ou de combater um invasor, sempre se acham homens de ação prontos a sacrificar tudo por uma grande causa.

“O líder é o melhor Quando as pessoas mal sabem Que ele existe O Melhor líder fala pouco E quando conclui o seu trabalho As pessoas de sua equipe dirão Nós fizemos” Lao Tzu

A palavra líder vem do inglês e significa guia. Líder é aquele que conduz e para isso

tem a visão do caminho certo a ser seguido. Descortina na frente os novos cenários e o que precisa ser feito para atender às novas realidades. O bom líder não se surpreende, pois é o primeiro a perceber. É o precursor a partir de sua visão de longo alcance. O líder moderno está atento às novas conjunturas que se impõem quando já estamos às portas do terceiro milênio; procura adequar a elas o seu estilo de liderança, os seus liderados e a empresa, esta, em termos de redefinição do seu negócio ou missão, estratégias e valores básicos. Um líder sabe fazer distinção entre poder e autoridade. Não é líder quem se impõe pela força e poder, mas quem usa a autoridade da liderança, isto é, a autoridade da persuasão e a capacidade de influenciar, sabendo mostrar, como um guia, o caminho que ele vê e conhece melhor. A melhor persuasão é o exemplo. É incrível, e lamentável, constatar que já nos dias de hoje ainda existem empresários e executivos de alto nível que confundem liderança com uso arbitrário da autoridade. Autoritários, inacessíveis e distantes, emocionalmente descontrolados, donos da verdade, pois não aceitam qualquer tipo de questionamento. São pessoas no fundo muito inseguras, por isso não conseguem ouvir. São excessivamente transparentes para expressar o que sentem mas não admitem nos outros, essa mesma transparência, embora paguem um preço muito alto por isso apesar de não o perceberem ou de não quererem percebê-lo. A prática começa pelo exemplo do líder. São os exemplos que arrastam, como já afirmava Santo Agostinho no séc. III: "As palavras comovem, os exemplos arrastam". Um líder estratégico forma um plano de jogo que qualquer um pode entender e participar, um plano que, conseqüentemente leve à realização da visão. Um líder estratégico desafia a organização a trabalhar no plano. Ele diz "Não me distraia. Faça o que é necessário para realizar esta etapa, depois a próxima, e depois a próxima e nós realizaremos a visão juntos." Um líder estratégico é hábil para conseguir que os diversos departamentos de uma organização trabalhem sincronizados para alcançar a meta. O perfil de líder estratégico abrange as seguintes características:



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a) Estimulador de parcerias - Deve entender profundamente a arte de estabelecer, conduzir e concluir processos de negociação, visando estabelecer relacionamentos e parcerias;

b) Competitivo quanto a resultados – Ter a habilidade de identificar e caracterizar fatores de

êxito na perseguição de resultados. Jamais oferece desculpas e sim resultados; c) Compreende a situação sob diferentes ângulos - Ter compromisso com o processo de

captação, tratamento e uso intensivo e adequado de informações, transformando-as em conhecimentos que lhe levem a entender as diversas situações e mudanças pertinentes ao mundo dos negócios, tanto interna quanto externamente;

d) Cristalino em suas intenções - Desenvolver em nível pessoal a valorização da ética: fazer

exatamente o que for correto e jamais se envolver com percepções e práticas obscuras e desonestas, construindo, através das atitudes, um clima de respeito e confiança;

e) Fundamentado em suas decisões – Dominar e praticar a habilidade de estruturar o

pensamento, decidir de forma clara e transparente, comunicando-se de forma fundamentada sobre o que pode e vai ser feito e o que não pode e não vai ser feito;

f) Culturalmente pluralista – Desaprender velhos e ultrapassados conceitos e práticas,

aprender novos e emergentes conceitos da forma mais abrangente possível, para compreender com clareza e precisão as mudanças que estão ocorrendo no ambiente empresarial;

g) Empenhado no desenvolvimento de sua equipe – Estar envolvido e comprometido com o

processo de desenvolvimento de todos os seus colaboradores, investindo energia, tempo e dinheiro na constituição, no desenvolvimento e na manutenção de uma equipe de trabalho de alto desempenho;

h) Age em função de metas - Estudar, dominar, compartilhar com a equipe e praticar os

princípios, as técnicas e os métodos de planejamento estratégico para conquistar a habilidade de estabelecer metas, elaborar planos de trabalho tendo como foco resultados concretos esperados;

i) Sabe identificar oportunidades em cada situação - Desenvolver e aplicar no dia a dia o

pensamento estratégico, ficando atento para perceber e aproveitar - adequada e prontamente -, todas as oportunidades oferecidas por cada nova situação surgida, identificada e caracterizada nos ambientes interno e externo.



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2. Processo de Planejamento

2.1 Generalidade Para um correto planejamento, a empresa deve se identificar ou se definir com precisão. Uma empresa se define através de aspectos conceituais básicos denominados de Missão, Princípios (ou crenças e valores) e Negócios (mercados, clientes e produtos: bens ou serviços). Não só o mercado, mas acionistas, diretores, gerentes e todos os demais colaboradores da empresa devem conhecê-los, entendê-los e para eles convergir no dia-a-dia. Planejamento Estratégico começa aqui e assim. O conjunto das respostas a cada um deles é que responde ao "Quem somos?". Da harmonia resultante deste conjunto emergirá a cultura de cada empresa.

Quanto maior a convergência empresarial para tais aspectos conceituais básicos, mais objetivo tornar-se-á o desenvolver de todo o processo de planejamento e, naturalmente, mais eficaz será.

Sugere-se então que, através da Alta Administração, a empresa venha a discutir, definir e entender com clareza: a) Qual a Missão da Empresa?

A empresa já a definiu? Se não, deverá fazê-lo.

A missão está amplamente divulgada e entendida, internamente, por todos? Caso contrário, que o seja.

Entre os proprietários, acionistas, dirigentes, há dúvidas em relação à missão? Espera-se que não.

b) Qual(is) o(s) Negócio(s) da Empresa?

Todos entendem, claramente, quais são os produtos (bens e/ou serviços) que a empresa oferece ao mercado?

As necessidades dos clientes nesse mercado estão bem definidas e entendidas por todos? c) Quais São os Princípios. Crenças ou Valores da Empresa?

As empresas, normalmente, assentam-se em princípios geralmente oriundos de seus fundadores ou de um grupo dirigente, com certas crenças ou valores comuns, induzindo o comportamento empresarial conforme os mesmos, de forma a criar políticas básicas internas e a influenciar no processo de tomada de decisão. Tais princípios estarão induzidos nos empregados pelo comportamento gerencial dos executivos. Influenciarão a missão da empresa;

Entendemos aqui que princípios, crenças e valores têm o mesmo significado para este nosso propósito de Planejamento Estratégico, ou seja, são bases de convicção nas quais as pessoas acreditam e sobre as quais agem e decidem. Enfim, são como axiomas, ou seja, premissas tidas como verdadeiras, sem necessidade de demonstração. São exemplos: ética profissional; valores morais da sociedade; respeito ao patrimônio humano; respeito ao meio ambiente; responsabilidade social; trabalho participativo; valorização da iniciativa ou da criatividade no trabalho; comprometimento, determinação e responsabilidade; valores religiosos e/ou familiares; o cliente sempre em primeiro lugar;

É então importante e saudável para o ambiente interno empresarial que tais princípios sejam explicitados e divulgados, pois além de permitirem a compreensão de uma série de



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decisões internas, conduzirão a uma melhor interpretação do comportamento gerencial e da própria cultura da empresa.

Embora possam parecer simples tanto definições claras para a missão e os negócios da empresa quanto a identificação dos princípios nos quais ela se acha assentada, podemos previamente assegurar que os mesmos exigem um grande trabalho conjunto no seio da empresa, envolvendo boa massa cinzenta de proprietários, dirigentes, gerentes e todos aqueles que, no mínimo, têm uma responsabilidade bem definida para a condução dos destinos da mesma.

2.2 Aplicação do PDCA O PDCA é uma proposta de abordagem organizada para orientar de maneira eficaz/eficiente a preparação, execução e controle de atividades planejadas.

2.3 Fluxograma do planejamento

Análise interna

Análise externa

Estabelecimento da missão e da visão

Objetivos

Estratégias

Plano de Ação

Acompanhamento (Tomada de decisão)

Diagnóstico

De Situação

(Como somos?)

(Como estamos?)

(Onde ir?)

(Como atingir?)

(Como estamos indo?)

(Como corrigir?)

P = Plan “Planejar”

D = Do “Fazer”

C = Check “Verificar”

A = Action “Consolidar”

Objetivo

Método

Treinamento

Execução



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3. Interligação entre Missão e Negócio da Empresa A missão é definida como a razão de ser da empresa, é que orienta objetivos e estratégias empresariais.

"Somente uma definição clara da missão e da finalidade da empresa torna possível a existência de objetivos claros e realistas. ”

(Drucker – 1975:82)

O estabelecimento claro e preciso do que seja a missão de uma determinada empresa passa invariavelmente por uma pergunta fundamental, ou seja, "Qual é o nosso negócio?", cuja responsabilidade, não só de fazê-la como de respondê-la é do dirigente máximo ou do grupo dirigente da empresa. E o foco inevitável da resposta está dirigido para a sua própria origem, que é o cliente, pois é para satisfazer ao cliente, ao consumidor ou ao mercado que uma empresa vem a existir.

Então, a seqüência a seguir faz do cliente quem, de fato, define o negócio, ou os negócios, e a missão da empresa.

“Sem cliente não há nem produto nem empresa. É a partir do cliente ou da necessidade do mercado, que se define o negócio. "

Negócio é o campo de atuação onde a empresa decide operar (servir. competir) e crescer pela oferta de determinados bens e/ou serviços.

Campo de atuação, nesta definição, é o próprio mercado consumidor. Muitos empresários definem seus negócios com foco no produto que oferecem, o que é uma limitação. A definição do negócio deve ser orientada para o mercado, seu campo de atuação, não para o produto, o que dará maior eficácia à definição da missão da empresa. É muito comum ouvirmos: "Meu negócio é sapato", mas por que não dizer "Meu negócio é o ramo de calçados"? No primeiro caso o negócio fica limitado ao produto, no segundo ao mercado consumidor de calçados, ou seja, mais amplo e correto.

Definido o negócio (ou negócios), e em decorrência, quais produtos (bens ou serviços) que a empresa oferecerá ao seu mercado-alvo, com a finalidade de atender às necessidades específicas de seus clientes, bem como, já conhecendo quais princípios e crenças que mais a orientam, estará em melhores condições para o exercício da definição da sua missão.

Missão Negócio Cliente

?

(Resposta) (Satisfação)

(Oferta)



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4. Conhecendo sua Missão

4.1 Generalidades

“..uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua missão.” Peter Drucker

A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços de seus membros. Quando uma empresa vem se afastando de sua missão, deve reavaliar seus propósitos. De acordo com Peter Drucker, é a hora de fazer algumas perguntas fundamentais. Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? Qual será o negócio? Como deveria ser nosso negócio? Essas perguntas aparentemente simples estão entre as mais difíceis que a corporação terá que responder. Empresas bem-sucedidas fazem continuamente essas perguntas e as respondem séria e cuidadosamente. Criar o futuro não exige que uma empresa abandone totalmente seu passado. Na verdade, uma pergunta crítica para todas as empresas é: Que parte de nosso passado podemos usar como “pivô” para chegar ao futuro e que parte de nosso passado representa um excesso de bagagem? É difícil esquecer seletivamente o passado. Assim é que o estabelecimento da missão é uma forma de traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa. O estabelecimento da missão tem como ponto de partida a análise e interpretação de algumas questões como:

Qual a razão de ser da empresa?

Qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa?

Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços no futuro?

Na realidade, a missão da empresa representa um horizonte no qual a empresa decide atuar e vai, realmente, entrar em cada um dos negócios que parecem nesse horizonte, conforme figura a seguir.

A missão da empresa deve ser definida em termos amplos, tal como de satisfazer alguma necessidade de ambiente externo, e não ser colocada em termos de oferecer algum produto ou serviço. Declarações de missão não devem ser revisadas a intervalos breves, de poucos anos, em resposta a cada nova virada da economia. Uma empresa, no entanto, deve redefinir sua missão se esta tiver perdido a credibilidade ou já não definir o melhor curso.



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4.2 Exemplos de Missão:

Volhswagen: Oferecer um meio econômico de transporte particular.

IBM: Satisfazer à necessidade de resolução de problemas de negócios.

Shell: Satisfazer às necessidades de energia da humanidade.

Embraer: Fornecer bens e serviços de elevado padrão tecnológico e de qualidade aos segmentos do mercado aeroespacial e de defesa mundial em que a Embraer atua, com preços competitivos internacionalmente, de forma a assegurar a satisfação dos clientes quanto à qualidade dos fornecimentos, prazos de entrega. flexibilidade e velocidade de resposta às suas solicitações, atuando com uma força de trabalho criativa, competente, motivada e integrada, e operando com competência, de modo a assegurar a seus acionistas o resultado esperado.

McDonald’s: Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia num ambiente limpo e agradável.

Sebrae: Promover o desenvolvimento dos pequenos negócios visando o seu fortalecimento econômico e social, através da capacitação tecnológica e gerencial.

Santa Casa de Misericórdia de Belo Horizonte: Instituição filantrópica, auto-sustentável, também voltada para o ensino e para a pesquisa.

Motorola: O propósito da Motorola é honradamente servir as necessidades da comunidade, através do fornecimento de produtos e serviços de qualidade superior, com preços justos aos nossos consumidores; desta forma, alcançar um lucro adequado ao crescimento global da companhia, permitindo aos nossos colaboradores e acionistas a consecução de seus razoáveis objetivos pessoais.

Wal-mart: Oferecer às pessoas comuns a chance de comprarem as mesmas coisas que as pessoas ricas.

Disney: Tornar as pessoas felizes.

3M: Resolver problemas pendentes de maneira inovadora.

Merck: Nosso negócio é preservar e melhorar a vida do ser humano.

Johnson & Johnson: A empresa existe para aliviar a dor e a doença.

Nike: Ser um veículo para se vivenciar a alegria e a emoção de competir, vencer e esmagar adversários.

Stanford: Ampliar e aperfeiçoar o conhecimento humano.

Israel: Proporcionar um lugar seguro na terra ao povo judeu.

Madre Tereza: Levar esperança e ternura ao próximo.

RS2 CONSULTORIA: Ajudar as organizações na busca pela qualidade, produtividade e competitividade, através do estímulo às mudanças que promovam o desenvolvimento, difusão e aplicação do conhecimento científico e tecnológico.

A missão deve refletir mais uma filosofia de trabalho empresarial, sem nenhuma preocupação com afirmações ou buscas quantitativas. Estas últimas são mais próprias dos objetivos.



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4.3 Recomendações para uma redação da Missão

Não relacionar, ou citar, diretamente os bens e/ou serviços oferecidos, ou mesmo descrever o que se faz num momento pois, assim, a missão não provoca nenhum ambiente para mudança;

Fugir das expressões pouco claras, como orações muito curtas (buscando objetividade extrema), o que poderá dificultar o seu pleno entendimento;

Evitar expressões muito longas, pelo mesmo motivo anterior;

Fugir das expressões ou frases definitivas que possam estar sujeitas a mudanças com o tempo ou a circunstâncias internas ou externas;

Lembrar que a missão não precisa ser absolutamente definitiva quando criada mas pode e deve ser atualizada para o mesmo horizonte de atuação da empresa.

4.4 Fatores que afetam a definição da Missão

História da empresa;

Preferências da diretoria;

Ambiente de mercado;

Recursos da empresa;

Competências distintas;

4.5 O que a Missão deve refletir

Setor de atuação;

Produtos e benefícios;

Grau de verticalização;

Competências da empresa;

Segmentação de mercado;

Escopo geográfico;

Missão da empresa.



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5. Conhecendo sua Visão

5.1 Conceituação de Visão A visão da empresa pode ser conceituada das seguintes formas:

Articulação das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro;

Clara e permanente demonstração, para a comunidade, da natureza e da essência da empresa em termos de seus propósitos, do escopo do negócio e da liderança competitiva, para prover a estrutura que regula as relações entre a empresa e os principais interessados e para os objetivos gerais de desempenho da empresa;

Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa;

Idealização de um futuro desejado para a empresa. Visão é conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a empresa quer ser.

Entretanto, existe a necessidade de coerência entre o que a empresa se propõe fazer e o que efetivamente faz. A visão deve ser resultante do consenso e do bom-senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa. A visão deve ser vista e entendida por todos, deve estar em local estratégico. Os líderes que oferecem uma visão clara, coerente e sustentada têm elevada base de poder para conduzir os destinos da empresa. A visão deve seguir de ações que possam transformá-la em realidade.

5.2 Dicas para o Delineamento da Visão

Estabeleça sua visão de forma tão clara quanto o objetivo de lucro;

Defina e respeite os direitos das pessoas;

Certifique-se de que a visão e os valores direcionam-se aos focos básicos, ou seja, aos consumidores, funcionários e fornecedores;

Incremente sua participação de mercado e lucratividade pelo aumento da percepção pelos consumidores de seus produtos e serviços, em relação a seus concorrentes; e

Desenvolva uma cultura de atuação para resultados em sua empresa. A visão deve ser:

Abrangente;

Inspiradora;

Fundamentadas em crenças e valores;

Consonantes com os objetivos de longo prazo;

Alinhada com a corporação;

Desafiadora.

“Uma visão com ação pode mudar o mundo. Uma visão sem ação é só um sonho. Ação sem visão é passatempo.” - Joel A. Barker



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A Visão ajuda a reunir recursos, ela age como um imã – atraindo, desafiando e unindo as pessoas. Também angaria finanças e outros recursos. Quanto maior for a visão, maior será o número de vencedores que ela atrairá. Quanto mais desafiadora, mais os participantes se empenharão para atingi-la.

5.3 Exemplos de Visão:

Sony: Tornar-se a empresa que mais contribui em todo o mundo para modificar a imagem dos produtos japoneses como sendo de baixa qualidade. (início dos anos 50);

Ford: Democratizar o automóvel. (início do século xx);

Bob’s: Ser reconhecido como a melhor escolha entre os restaurantes de fast food no Brasil, com os produtos mais gostosos e com um serviço diferenciado;

Ericsson: Nossa herança tem sido e nosso futuro é continuar a Ser Líder Mundial em Imagem;

Boeing: Tornar-se a principal protagonista no ramo da aviação, e fazer o mundo ingressar na era do jato. (1950);

Citicorp: Tornar-se a instituição financeira mais poderosa, mas presente, mais abrangente que já existiu no mundo. (1915);

Wal-mart: Tornar-se uma empresa de us$ 125 bilhões até o ano 2000. (em 1990);

Pepsi: Superar a coca! (anos 50)

RS2 CONSULTORIA: Ser líder de desempenho e qualidade, sendo caracterizada pela busca contínua da excelência nos serviços e gestão, proporcionando aos clientes os melhores serviços de consultoria, auditoria e treinamento.



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6. Diagnóstico Externo / Análise Ambiental

6.1 Generalidades A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a sua atual posição produtos versus mercados e, prospectiva, quanto a sua posição produtos versus mercados desejada no futuro.

O executivo deve identificar os componentes relevantes do ambiente e, em seguida, analisá-los quanto à situação de oportunidades ou ameaças para a empresa.

O ambiente da empresa pode se dividir em ambiente indireto, ou macroambiente ou ambiente conceituai, bem como em ambiente direto ou operacional; neste último, a empresa tem maior conhecimento e domínio sobre seu comportamento.

O ambiente empresarial não é um conjunto estável, uniforme e disciplinado, mas um conjunto bastante dinâmico em que atua, constantemente, grande quantidade de forças, de diferentes dimensões e naturezas, em direções diferentes, e que muda a cada momento, pelo fato de cada uma dessas forças interferir, influenciar e interagir com as demais forças do ambiente.

O ambiente pode oferecer para a empresa oportunidades e ameaças. Nesse contexto, as empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como procurar amortecer ou absorver as ameaças ou, simplesmente, adaptar-se a elas.

Essa resposta empresarial às diversas forças ambientais realimenta o processo de forma positiva ou negativa, fazendo com que a empresa identifique e aprenda a comportar-se diante de uma multiplicidade de forças ambientais diferentes, de modo que saiba aproveitar o embalo das forças favoráveis e evitar o impacto das forças desfavoráveis, para manter sua sobrevivência e crescimento,

É necessário interligar os fatores externos e internos à empresa, pois é evidente essa ação de interligação e influência entre todos os fatores. Entretanto, do ponto de vista prático, é interessante fazer essa consolidação depois de concretizadas as análises dos fatores externos e internos de maneira isolada.

A análise ambiental corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente, às relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a empresa, sendo baseada nas percepções das áreas em que as decisões estratégicas da empresa deverão ser tomadas. A análise ambiental é, geralmente, usada sob dois enfoques:

Para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão estratégica e, nesse caso, a interação entre empresa e ambiente é em tempo real; e

Para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram percebidas claramente pela empresa.

O executivo pode buscar a informação ambiental de maneira direta ou indireta por duas fontes:

Fontes primárias, através de pesquisas realizadas pela empresa diretamente no ambiente;

Fontes secundárias, sendo que neste caso a empresa obtém as informações do ambiente por agências governamentais (IBGE etc.), Universidades, Bolsa de Valores, sociedades de classe etc.



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Naturalmente, o nível de detalhamento e de profundidade de cada uma dessas pesquisas vai depender, basicamente, das necessidades da empresa. Diante disso, uma empresa pode decidir por razoável macroestudo do ambiente, enquanto, em outros casos, pode haver necessidade de dividir o ambiente em segmentos e efetuar exaustivos e profundos estudos sobre cada uma dessas partes com posterior interligação e análise geral.

6.2 Cenários “Cenários são descrições e imagens coerentes de futuros possíveis ou prováveis”. Por que Cenários? O futuro é imprevisível; A cada instante, vários futuros são possíveis; A incerteza é inevitável, mas pode ser reduzida e administrada; Cenários funcionam como instrumento de redução e organização das incertezas. Cenários servem para: Antecipar oportunidades e ameaças para a empresa; Unificar as visões e premissas dos decisores a respeito do mundo e dos seus futuros; Preparar os administradores para lidar com descontinuidades. Incertezas críticas – Brasil – bases para construção de cenários A estabilidade econômica será conseguida e consolidada? Que forças políticas serão hegemônicas na próxima década? Como se dará a inserção do Brasil no contexto mundial? Como evoluirá a inclusão social no nosso país? Cenários nacionais de longo prazo “A” - Competitividade com Integração “B” - Crescimento Endógeno e Inclusão Social “C” - Modernização e Crescimento Excludente “D” - Estagnação e Pobreza Cenários do ambiente de atuação das universidades “A” - Renovação com Regulação “B” - Crescimento Controlado “C” - Tudo pelo Mercado “D” - Estagnação e Baixo Crescimento Para reflexão: “Não é possível saber, e não importa muito saber qual será o futuro. A única pergunta relevante é: o que faremos se tal cenário acontecer?”.

6.3 Ameaças e Oportunidades Ameaças São definidas como forças, variáveis ou situações externas adversas à empresa, criando obstáculos ao seu desempenho esperado e não controláveis pela empresa dentro de um determinado cenário. Exemplos: juros altos; âncora cambial; queda de impostos de importação; ausência de financiamento de longo prazo, etc.



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Ameaças naturais são as incorporadas à natureza da empresa. Como exemplo pode-se citar o risco empresarial da indústria eletrônica, pela própria evolução tecnológica do setor.

Ameaças aceitáveis são as que a empresa permite aceitar, sendo importante analisar até que ponto a situação é aceitável. Um exemplo é a ameaça que uma empresa pode sofrer ao entrar no mercado com um produto já existente e aceito pelos consumidores.

Ameaças inaceitáveis são as que a empresa não se permite aceitar devido à sua incapacidade para explorar uma situação de êxito quando esta ameaça existir. Oportunidades São definidas como forças, variáveis ou situações externas, dentro de um determinado cenário, não controláveis pela empresa e que podem favorecê-la além de seu desempenho esperado desde que sejam identificadas e por ela aproveitadas satisfatoriamente em tempo hábil. Exemplos: estabilização econômica; clima para parcerias empresariais; aberturas de mercado; mais acesso a novas tecnologias; investimentos governamentais na infra-estrutura. Oportunidades naturais são as incorporadas à natureza da empresa. Por exemplo, uma oportunidade natural pode corresponder à oportunidade empresarial da indústria de computadores. Nesse caso, a empresa simplesmente deverá verificar se seus recursos e competência adaptam-se aos requisitos da oportunidade natural.

Oportunidades de evolução são proporcionadas à empresa através da formação e consolidação gradativa de condições e circunstâncias que tenderão a concretizar uma vantagem competitiva definida e concreta. Nesse caso, o que vai distinguir uma empresa com ações estratégicas de outra é sua faculdade de perceber, com a necessária sensibilidade e antecedência, o surgimento das condições necessárias à geração da oportunidade. Oportunidades sinérgicas proporcionam situações complementares e adicionais para a empresa. Normalmente, provocam modificações na estrutura organizacional e exigem novo setor de conhecimento. A sua utilização pela empresa sempre provoca uma situação de risco considerável. A utilização de oportunidades dentro de um processo de verticalização da empresa pode ser um exemplo.

Oportunidades de inovação, normalmente, modificam as características econômicas fundamentais e a capacidade da empresa, requerem grandes esforços, recursos de primeira classe, dispêndios em pesquisa e desenvolvimento e/ou grandes investimentos em tecnologia de ponta, apresentam grande nível de risco para a empresa, bem como são capazes de criar uma nova indústria em vez de apenas um produto adicional. Como exemplo, pode-se ter uma empresa desenvolvendo oportunidades no setor de robotização.

6.4 Aspectos a Serem Analisados

Para o estabelecimento das oportunidades e ameaças da empresa, os executivos devem analisar uma série de aspectos, entre os quais são citados:

Quanto às informações que o executivo utilizará, podem-se analisar os seguintes aspectos: a) Quanto à tecnologia:

Quais as alterações tecnológicas possíveis?

Quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que estão ou poderão estar envolvidos?

Quais os programas de pesquisa?

Quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer?

O processo é função do equipamento ou exige muitos gerentes de operações?



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O usuário cria ou compra aperfeiçoamentos no equipamento?

Quão críticas para o processo são as qualificações da mão-de-obra envolvida no processo?

Quão longa é a vida útil dos equipamentos utilizados?

Quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado? c) Quanto ao governo:

A legislação pertinente;

A identificação e análise dos órgãos que legitimam;

Os planos governamentais e seus objetivos;

A política econômica e financeira.

d) Quanto ao subsistema financeiro:

Os tipos de instituições financeiras;

A quantidade dessas instituições;

A forma de atuação de cada tipo de instituição;

Os tipos de operações financeiras por instituição

Condições das operações, tais como prazos de carências, de amortização, taxas de juros, garantias exigidas, reciprocidade e linhas especiais de crédito.

e) Quanto à comunidade:

A população (como mercado de mão-de-obra), se está aumentando ou diminuindo;

Os valores sociais (padrões de comportamento), culturais e espirituais;

A infra-estrutura existente, quanto à educação, saúde etc. Quanto à identificação e análise dos principais ramos de negócios do ambiente no qual a empresa se situa, deve-se considerar o mercado interno, o mercado externo, seus fornecedores e consumidores, bem como as várias peculiaridades de cada mercado. a) Quanto aos consumidores, podem-se considerar:

Quem são e se estão aumentando ou diminuindo;

Onde estão localizados;

Como podem ser alcançados (estrutura de distribuição) ;

Qual a renda pessoal;

Qual a renda disponível;

Como compram;

Como se comportam;

Quais são suas tendências;

Quais seus padrões de qualidade;

Quais os compradores-chaves;

Quais os usuários finais. b) Quanto à definição do mercado, podem-se considerar:

Qual a competição que existe por outros produtos (outras indústrias);

Qual a segmentação de mercado;

Qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para diferenciação do produto;

Qual a importância do serviço ou manutenção ou outras funções de operação na competição;

Quais são os nichos mais atrativos no mercado e quão bem protegidos estão (por região geográfica, por nível de serviço, por canal de distribuição etc.);

Qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina; c) Quanto aos aspectos básicos da indústria ou setor no qual a empresa está situada, podem-se considerar:

Tamanho;



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Tendências e perspectivas;

Tipos de produtos e serviços;

Causas de crescimento e possíveis conseqüências;

Necessidades básicas identificadas;

Oportunidades de que a empresa poderá usufruir. Uma preocupação primordial na análise em que a empresa resolveu atuar é a lucratividade do ramo. Existem quatro conjuntos de fatores que influenciam a lucratividade das empresas em uma indústria ou setor, a saber: Rivalidade entre os competidores: essa rivalidade pode ocorrer em preço, propaganda, serviços ao consumidor, utilização do produto, sofisticação técnica. Rivalidade com produtos de substituição: nesse caso, o preço, a qualidade e o grau de substituição limitam os preços e, em conseqüência, os lucros. Poder de barganha dos compradores e fornecedores: quanto maior o poder de barganha dos compradores, maior a probabilidade de redução de preço. Quanto maior o poder de barganha dos fornecedores, maior a probabilidade de acréscimos nos custos. Quanto maior o poder de barganha dos compradores e fornecedores, menores serão os lucros da empresa. Entrada de novos competidores e saída de atuais: isso porque o número de empresas atuantes em um mercado tem correlação com o nível de atratividade existente nesse mercado.

d) Quanto aos concorrentes, podem-se analisar:

Quantos e quais são;

Qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza;

Qual a participação de cada concorrente no mercado;

Qual seu faturamento, volume de vendas, lucro e tendências;

Qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes, verificando o orçamento global, o orçamento de publicidade e o orçamento de pesquisa de mercado;

Qual o tipo e nível da força de vendas dos concorrentes, verificando o processo e os critérios de seleção, treinamento, supervisão, salários e prêmios, capacitação, desempenho, e o nível de motivação e reputação de seus vendedores, promotores e distribuidores;

Qual sua linha de produtos e serviços, analisando seus tipos, vendas e participação no mercado, preços, qualidades e as respectivas tendências.

e) Quanto aos fornecedores, alguns dos aspectos a serem analisados são:

Quem são;

Quantos são;

Onde estão localizados;

Qual a oferta total;

Seus preços de venda;

Seus prazos de venda e de entrega;

A qualidade de seus produtos e serviços.



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7. Diagnóstico Interno

7.1 Generalidades A finalidade é fazer um diagnóstico interno da empresa buscando mostrar seus pontos fortes e pontos fracos, frente ao conjunto de informações obtidas pela análise externa e referentes tanto ao contexto Negócio X Produto x Mercado como aos valores dos clientes. Dará importantes sinalizações para a empresa quanto às suas atuais condições de competitividade no mercado. Esta sinalização é, aliás, o maior objetivo da abordagem interna quanto ao "Como estamos?"

7.2 Fatores Críticos de Sucesso (FCS) Os fatores críticos de sucesso, os FCS, são pontos críticos de um negócio porque é neles que é exigida muita competência para sustentar o negócio e enfrentar a concorrência. Em outras palavras, um FCS é aquilo que precisamos fazer bem feito para obtermos sucesso em um negócio. São também chamados de fatores-chave de sucesso.

O conceito de FCS está introduzido aqui pois ele é chave para a identificação da competitividade atual e futura da empresa. Como este texto é mais voltado para a competição no mercado, os FCS aqui serão entendidos como os próprios valores dos clientes, em cada negócio considerado.

Os FCS, assim, representam valores para os clientes. Definem praticamente o espaço onde competir. Podem se alterar com o tempo, ou seja, não são sempre os mesmos para um determinado negócio e também variam de negócio para negócio. Diferentemente das ameaças e oportunidades, sobre as quais não possui controles, a empresa pode e deve exercer controles sobre os FCS.

Assim, os FCS:

Representam valores dos clientes;

São controlados pela empresa;

São atributos ligados ao próprio negócio mas variam de negócio para negócio (por ex.: em hospitais, as relações entre a administração e o corpo clínico; na universidade, a P&D; nos serviços em geral, a atenção ao cliente; em mercados competitivos, produtividade e preços);

Mudam com o tempo;

São considerados internos à empresa (embora identificados de fora para dentro).

7.3 Pontos Fortes e Pontos Fracos Ponto Forte (PFO)

É uma característica ou uma diferenciação existente na empresa que lhe proporciona ou provoca uma vantagem operacional no seu ambiente empresarial. É uma variável controlável.

Quando uma empresa, comparativamente à concorrência, é melhor em um certo FCS, este atributo torna-se um ponto forte. O ponto forte favorece a empresa quando diante de ameaças e oportunidades do ambiente.



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Ponto Fraco (PFR) É uma característica ou uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona ou provoca uma desvantagem no ambiente empresarial.

Quando uma empresa, comparativamente à concorrência, é inferior ou pior em um certo FCS, este atributo torna-se um ponto fraco. O ponto fraco limita a empresa quando diante de ameaças e oportunidades do ambiente. Na figura abaixo, observa-se o impacto que os pontos fortes e fracos podem provocar nas expectativas da empresa ao longo do tempo. Os pontos fortes e fracos. da mesma forma que os FCS, são variáveis controláveis pela empresa.

O impacto que os pontos fortes e fracos exercem sobre os negócios, quando, ao serem postos lado a lado com as principais oportunidades e ameaças obtidas pela análise de cenários, vão influenciar na decisão de qual é a estratégia mais adequada à empresa no momento focalizado.



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Crescimento de Mercado

Participação de Mercado

Fraca

Alto

Baixo

Forte

8. A Matriz BCG Nos últimos 30 anos, muitas empresas americanas compraram ou desenvolveram novos negócios. Essas empresas deixaram de competir em alguns negócios dentro de apenas um setor industrial para competir com um conjunto mais amplo de negócios distribuídos em vários setores.

Em resposta às necessidades dos altos executivos de entender e administrar organizações modernas e complexas, o Boston Consulting Group (BCG) lançou a matriz de crescimento/participação. Cada negócio da empresa é plotado na matriz com base na taxa de crescimento do respectivo mercado e da relativa força de sua posição competitiva nesse mercado (participação de mercado). O negócio é representado por um círculo cujo tamanho depende de sua contribuição para a receita total da empresa.

Negócios com uma posição de alto crescimento e pequena participação no mercado são chamados de pontos de interrogação. Requerem investimentos substanciais para melhorar sua posição; caso contrário, é recomendável o desinvestimento. Já negócios com alto crescimento e grande participação de mercado são chamados de estrelas. Esses negócios requerem altos investimentos, mas sua alta participação permite que gerem as receitas necessárias. Negócios em mercados de baixo crescimento e com grande participação de mercado são chamados de vacas leiteiras. Geram grandes receitas acima de suas necessidades de investimento, podendo desse modo financiar outros negócios. Finalmente, negócios de baixo crescimento e pequena participação de mercado são chamados de abacaxis.* As receitas restantes desses negócios devem ser realizadas e depois deve haver desinvestimento. Embora a matriz BCG auxilie a identificar os negócios que deveriam ser vendidos, ela não auxilia os administradores de um único negócio a desenvolver estratégias para melhorar sua competitividade. Além do mais, as denominações utilizadas podem conduzir a profecias auto-realizáveis. Por exemplo, um negócio maduro pode receber investimentos inadequados e ser abandonado, apesar de seu potencial para geração de lucros e crescimento a longo prazo. E este é um problema típico de um negócio classificado como abacaxi. A matriz BCG e ferramentas similares podem auxiliar tanto a organização quanto os negócios, se forem utilizadas mais como veículos para discussão do que como bases para a tomada de decisões estratégicas. Essa matriz deve ser aplicada em conjunto com outras técnicas e os administradores estratégicos devem enfatizar o desenvolvimento de vantagens competitivas de longo prazo para todos os negócios. Nenhuma técnica isoladamente constitui um substituto para a criatividade, insight ou liderança.



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9. Objetivos e Metas

9.1 Identificando os Objetivos e Metas Objetivo: é um alvo ou um ponto que a empresa deseja alcançar, atingir no futuro. Deverá ser quantificado e possuir um prazo para sua realização. Meta: é a etapa que deve ser atingida, intermediariamente, antes do alcance do objetivo. Um objetivo pode ser precedido por mais de uma meta. Os objetivos são importantes para a organização porque fornecem o fundamento para o planejamento, organização, motivação e controle. Sem objetivos e sua comunicação efetiva, o comportamento nas organizações pode tomar qualquer direção.

Uma das maneiras mais eficientes no estabelecimento dos objetivos é responder a questão: Como se deve concentrar o tempo e a energia? Maxwell (1999, p. 57) responde da seguinte maneira:

Concentre 70% em seus pontos fortes. O especialista em liderança Peter Drucker observa: “O grande mistério não é essas pessoas fazerem as coisas mal, mas fazerem poucas coisas bem, de vez em quando. A única coisa universal á a incompetência. Os pontos fortes são sempre específicos! Ninguém jamais comentou, por exemplo, que o grande violinista Jascha Heifertz provavelmente não sabia tocar trompete muito bem”. Para ter sucesso, concentre em seus pontos fortes e desenvolva-os.

Concentre 25% em coisas novas. Crescimento equivale a mudança. Se você deseja melhorar, deve estar em constante mudança e desenvolvimento. Isso significa adentrar em novas áreas. Se você dedica tempo a coisas novas relacionadas à sua área forte, crescerá como líder.

Concentre 5% em seus pontos fracos. Ninguém pode deixar de trabalhar seus pontos fracos. A chave é minimizá-los o máximo possível. Para chegar ao futuro primeiro, uma empresa precisa descobrir o caminho mais curto entre o hoje e o amanhã. Os sonhos não se tornam realidade da noite para o dia e podem se passar muitos anos entre a concepção de um setor radicalmente transformado e o surgimento de um mercado real e substancial. A meta é minimizar tanto tempo quanto investimento necessário para transformar a previsão e uma verdadeira oportunidade de mercado.

9.2 Desenvolvendo uma Hierarquia de Objetivos A finalidade de se estabelecer uma hierarquia de objetivos é garantir que cada segmento significativo da organização saiba que papel executar, tanto em termos de curto como de longo prazo, a fim de que a organização atinja seus objetivos globais. As metas devem ser projetadas para que sua realização contribua de alguma forma à realização dos objetivos da organização como um todo. Ao projetar objetivos organizacionais, a administração pode ajudar a garantir que os recursos das diversas partes da organização não sejam usados em atividades que não estejam diretamente relacionadas com a realização dos objetivos organizacionais globais. A organização deve desenvolver objetivos individuais, envolvendo as metas que pessoas



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específicas dentro de uma organização estão tentando atingir. São projetados de modo que a realização de cada um deles contribua para a realização dos objetivos mais amplos do departamento. Por sua vez, a realização dos objetivos departamentais contribui para a realização de objetivos da organização como um todo.

9.3 Desdobramento de Metas e Ações Estratégicas A montagem de processos de coleta, tratamento e interpretação de informações de controle, em seus diferentes enfoques (variáveis ambientais externas e internas, estratégicas, táticas e operacionais, por exemplo), pode ser um trabalho extremamente penoso, mas essa montagem deve preceder ou ser simultânea às outras etapas, pois os dados de controle constituem um poderoso auxiliar no processo de aprendizado coletivo que é o planejamento empresarial. Criar processos de controle periódico, nos quais tais informações são apresentadas e discutidas com a alta administração dos eventos ocorridos e das alternativas de solução possíveis. Em síntese, a montagem dos processos de controle empresarial deve ser um dos primeiros esforços sistemáticos das equipes de planejamento em uma organização, pois estes processos fornecerão as bases de informação e induzirão os executivos a comportamentos indispensáveis para que o planejamento seja transformado em processo organizacional permanente e rotineiro.



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10. Indicadores de Desempenho

10.1 Indicadores Os indicadores são constituídos por duas unidades de medida correlacionadas. Servem para medir o desempenho de uma determinada atividade ou rotina, para saber se o que está sendo feito está dentro dos parâmetros exigidos, ou seja, se está de acordo com o que foi planejado. São compostos por variáveis representativas de um processo, que permitem quantificá-lo. Precisam ser bem definidos e acompanhados sistematicamente. Os indicadores servem para a tomada de decisão. Para se analisar e melhorar um processo é necessário conhecer o histórico dos indicadores de desempenho. Com a análise do comportamento dos indicadores no passar do tempo, pode-se identificar os problemas do processo e propor melhorias com base em dados consistentes. Nota 1: Unidade de medida é tudo aquilo que se pode contar, mensurar. Nota 2: O resultado do indicador é chamado de índice (resultado de duas unidades de medidas correlacionadas).

10.2 Os Níveis dos Indicadores

10.3 Tipos de Indicadores Indicador de Qualidade É a relação entre o que é produzido (certo ou errado) pelo total produzido. Pode também ser entendido como um indicador de não qualidade, onde mostra tudo que está acontecendo de errado no processo.

Total de Desvios / Problemas / Erros

Quantidade Total Produzida X 100

Corporativos / Estratégicos

Gerenciais / Táticos

De Processo / Operacionais



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Exemplo: Indicador de Qualidade no Atendimento (IQA) em um consultório médico: Indicador de Produtividade É a relação entre o total produzido sobre os recursos consumidos. Exemplo: Indicador de Produtividade no Atendimento (IPA) em um consultório médico: Indicador de Capacidade Mede a produção em um espaço de tempo (capacidade da produção).

Total de pacientes não atendidos

Total de pacientes que compareceram X 100 IQA =

3 pacientes não foram atendidos

30 pacientes compareceram X 100 IQA = IQA = 10%

Total Produzido

Recursos Consumidos

Total de pacientes atendidos

Total de médicos no plantão IPA =

20 pacientes foram atendidos

5 médicos no plantão IPA =

IPA = 4 pacientes por médico

Total Produzido

Intervalo de Tempo



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Exemplo: Indicador de Capacidade no Atendimento (ICA) em um consultório médico:

10.4 Qualidade & Produtividade A Eficácia está associada a “o que é feito”, enquanto a Eficiência está associada a “como é feito”. O bom indicador é quando se tem a eficácia e a eficiência juntas no mesmo processo. Relação Qualidade & Produtividade

Total de pacientes atendidos

Tempo total de atendimento ICA =

80 pacientes atendidos

8 horas de atendimento ICA = ICA = 10 atendimentos por hora

+

Produtividade

Qualidade

Fazer certo as coisas certas

Fazer errado as coisas certas

Fazer errado as coisas erradas

Fazer certo as coisas erradas

+ -

-

QUALIDADE PRODUTIVIDADE

Fazer as coisas certas

Fazer certo as coisas

EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFICIÊNCIA



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O ponto de equilíbrio ocorre quando os dois indicadores, o de QUALIDADE e o de PRODUTIVIDADE, apresentam resultados satisfatórios. Não basta ter somente um excelente Indicador de Qualidade ou somente um excelente Indicador de Produtividade. Ambos precisam estar excelentes. Não se deve tomar nenhuma decisão baseada apenas em um deles.

10.5 Medição dos Indicadores

- Não importa a quantidade de indicadores em uma empresa ou em um processo.

- É preciso medir aquilo que realmente é relevante para a organização.

- Muitos indicadores, por vezes, dificultam a tomada de decisões. O que Medir Processos Prioritários: aqueles que apresentam problemas constantes ou podem causar grande prejuízo; Processos que consomem muita energia: aqueles que envolvem muitas pessoas, máquinas e setores e levam longo tempo de execução; Processos finalísticos: aqueles processos que se relacionam diretamente com o cliente externo, que produz um produto ou serviço diretamente para o cliente. Nota 3: Os processos que geram produtos ou serviços diretamente para o cliente têm uma importância muito grande para serem medidos por que podem levar a organização a ter graves prejuízos advindos da falta de qualidade, e um dos maiores custos na organização é a perda do cliente. É importante medir os custos gerados pela falta de Qualidade:

- Perda do cliente (insatisfação) - Retrabalho - Reprocessamento - Refugo - Re...

Além dos custos adicionais, o retrabalho gera insatisfação e desmotivação dos fazedores. É importante fazer certo da primeira vez! Quando Medir Deve-se prever um tempo entre a medição e o que vai ser feito para resolver os problemas apurados na medição (melhorias a serem adotadas). A cada medição deve-se apurar o indicador, desenvolver soluções para melhoria do processo e realizar apurações sistemáticas dos resultados. Dessa forma pode-se verificar se as ações tomadas realmente produziram o efeito esperado para o processo. O intervalo de tempo das medições dependem da característica de cada processo. O importante é que o processo seja periodicamente medido.



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Quem deve Medir

- Quem executa o processo; - Quem conhece os pontos críticos e os “gargalos” da rotina.

Essas pessoas devem produzir os indicadores para apurar aquilo que está acontecendo no processo. Quando se coloca uma pessoa para medir o que a outra faz, está onerando a organização. Deve-se ter o cuidado para não utilizar o indicador contra as pessoas, para evitar a sabotagem da medição. Os indicadores devem ser utilizados como um fator de motivação, para que as pessoas possam melhorar suas atividades. Desta forma estas pessoas vão realizar as medições com mais tranqüilidade, sabendo que estão contribuindo para a melhoria daquele processo organizacional. Como Medir Não existem fórmulas mágicas para medir um processo. Existem unidades de medidas que precisam ser correlacionadas. Com o entendimento do que é um indicador de qualidade e de produtividade e como utilizar as unidades de medida dos processos para a obtenção destes indicadores, consegue-se uma aplicabilidade a qualquer processo organizacional. Todos os processos podem ser alvo de indicadores de qualidade e produtividade. Passos para a medição:

1. Definir unidades de medida fundamentais para o gerenciamento da área/empresa; 2. Conceituar as unidades de medida evitando duplas interpretações e uniformizando o

entendimento por todas as pessoas;

3. Montar os indicadores com nome, objetivo, fórmula, periodicidade, fonte, etc;

4. Não dar o mesmo nome para indicadores diferentes na empresa. É importante se preocupar com a maneira como as informações serão obtidas e como o indicador será implantado. Estudar implantação usando:

- Sistema manual ou informatizado de coleta; - Pessoal interno ou externo.

Estabelecer plano de metas:

- Definindo percentuais ou quantitativos; - Acompanhando os resultados; - Representando graficamente os índices (demonstrar a evolução do indicador ao longo

do tempo).



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11. Estratégias

11.1 Estabelecendo Estratégias

Em termos militares, a estratégia é a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general; e a tática, a ciência dos movimentos guerreiros dentro de referido campo. Cuida de como dispor os exércitos; e a tática, de como lutar. Entretanto, deve-se considerar que, no contexto empresarial, as batalhas e os inimigos não são sempre, claramente, identificáveis. Numa empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar, adequadamente, os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades.

Escolha de um caminho de ação:

11.2 Estabelecendo Planos de Ações e Acompanhamentos Nesta fase do planejamento estarão sendo dados os elementos para balizar e orientar o processo de tomada de decisão para os diferentes níveis na organização. Para cada meta estabelecida deve haver um plano de ação. Em outras palavras, deve-se responder à pergunta: “Como se pretende atingir as metas?”. Após a aplicação do plano de ação, necessário se faz uma avaliação ou acompanhamento.

11.3 Utilizando a Ferramenta 5W2H Após a definição da meta a ser atingida, precisa-se planejar as ações a serem realizadas, ou seja, responder às seguintes perguntas: What - O que deverá ser feito?

Who - Quem deverá fazer?

Where - Onde deverá ser feito?

When - Quando deverá ser feito?

Why - Por que deverá ser feito?

How - Como deverá ser feito?

How Much - Quanto deverá custar (orçamento)?

5W2H



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