ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS - V

PATRICIA LARA SOUZA

A implantação da Gestão Estratégica de Pessoas em uma organização do

Terceiro Setor

Uberlândia – 2011

PATRICIA LARA SOUZA

A implantação da Gestão Estratégica de Pessoas em uma organização do

Terceiro Setor.

Artigo de conclusão de curso apresentado

ao Curso de Pós Graduação –

Especialização em Gestão de Pessoas da

Faculdade de Ciências Aplicadas de

Minas - UNIMINAS, como parte das

exigências para a obtenção do título de

Especialista em Gestão de Pessoas, sob

orientação da Professora Esp. Maria das

Graças Bueno Monteiro.

Uberlândia – 2011

Este trabalho é dedicado às pessoas que fazem parte da minha vida.

Em especial a minha filha Laylla.

O meu maior e melhor presente.

“...se você pensa só pelo lado racional em uma

empresa, você perde o lado humano. E se você só

tem o lado humano, você perde o lado racional.

Os dois têm que estar juntos. Isso acontece na

música. Se você toca simplesmente de uma forma

cerebral e racional, você não consegue chegar ao

coração das pessoas. E se você toca na base da

emoção, você pode pecar pelo perfeccionismo.

Então, no fundo, tudo funciona se a razão e o

coração estiverem juntos na hora de traçar os

objetivos”.

Maestro João Carlos Martins

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por sempre iluminar minha vida, por me fazer acreditar que através

de nossos conhecimentos e técnicas adquiridos pelo estudo, posso fazer a diferença.

Em especial a minha família, que sempre esteve e está ao meu lado, sendo o meu

suporte nos momentos em que o desânimo decorrente do cansaço, bateu a minha porta. Isto

fortalece a chama da vida, da busca contínua por ser uma pessoa melhor a cada dia.

Ao meu esposo Leonardo, que caminha comigo dia-a-dia, demonstrando seu carinho,

sua dedicação, seu incentivo a esta jornada de construção do conhecimento, que escolhi para

mim.

A minha filha, não existem palavras que possam descrever o meu agradecimento, por

estar sempre ao meu lado. Você é minha grande inspiração para cada desafio que busco e que

realizo. O seu olhar, é a minha força-motriz.

Aos meus pais, que me enchem de orgulho de ser digna de chama-los de MEUS

PAIS.

A minha madrinha, que sempre fez a diferença na minha vida. De muito que sou,

agradeço a você.

A querida Professora Graça, que me apoiou com suas palavras de otimismo, dando a

força necessária para não parar no meio do caminho e chegar ao final com o sentimento de

dever cumprido. E, ainda pelos seus belos ensinamentos.

A minha pisco-amiga Jordana Terêncio, por sua amizade verdadeira e carinhosa.

A todos aqueles que acreditam que um sonho que se sonha só, é apenas um sonho.

Mas um sonho que se sonha junto, torna-se uma realidade.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Gestão de Pessoas......................................................................................12

Figura 2 – Concepção do modelo básico de planejamento estratégico.......................16

Figura 3 – Modelo preconizado para a gestão estratégica de pessoas.........................17

Figura 4 – Etapas da mudança organizacional.............................................................22

Figura 5 – Matriz SWOT.............................................................................................27

Figura 6 – Processos de Gestão de Pessoas.................................................................27

Figura 7 – Estruturação da área de Gestão de Pessoas................................................28

Figura 8 – Missão, Visão e Valores Organizacionais FMMS ....................................29

Figura 9 – Ciclo PDCA...............................................................................................31

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO...................................................................................................................10

2. REFERENCIAL TEORICO................................................................................................11

2.1. Gestão de Pessoas e suas Práticas.....................................................................................11

2.2. Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas...............................................................14

2.3. Terceiro Setor....................................................................................................................18

2.4.Gestão de Pessoas no Terceiro Setor..................................................................................20

2.5. Mudanças Organizacionais............................................................................................... 21

3. METODOLOGIA................................................................................................................24

3.1. Estudo de Caso – Fundação Maçônica Manoel dos Santos..............................................25

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO.........................................................................................26

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................................................................30

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................................31

RESUMO

Na década de 90, o Terceiro Setor no Brasil vivenciou um momento crucial devido à escassez

de recursos financeiros assim como a ausência de métricas dos resultados gerados; sendo a

atividade de avaliação, em grande parte, inócua. Estes resultados deveriam propagar a prática

da melhoria dos processos com eficiência e eficácia para a sociedade civil. Este cenário

resultou na reflexão sobre a necessidade de aprimoramento de tais atividades, gerando a busca

das organizações inseridas no Terceiro Setor por modelos de Gestão de Pessoas que

garantissem a sustentabilidade de seus projetos e programas que visam atender a demanda

criada entre o Primeiro e Segundo Setor. Foi realizado um estudo de caso sobre a Fundação

Maçônica Manoel dos Santos (FMMS), instituição filantrópica e sem fins lucrativos inserida

no Terceiro Setor. Com o objetivo de demonstrar a evolução do pensamento estratégico e os

resultados da implantação da Gestão Estratégica de Pessoas no Terceiro Setor. Pesquisei e

analisei as situações teóricas e práticas. Como hipótese, este modelo de gestão praticado em

Organizações Privadas provoca a mudança organizacional necessária para que ocorra o

alinhamento dos objetivos organizacionais, assim como promove a profissionalização das

práticas de Gestão de Pessoas. O Terceiro Setor surgiu no final dos anos 80, com a premissa

de preencher a lacuna existente entre o Poder Público e a iniciativa privada. A Gestão de

Pessoas sofreu inúmeras transformações, adotando um posicionamento flexível com práticas e

políticas, com o objetivo de potencializar o capital humano nas organizações. A Gestão de

Pessoas no Terceiro Setor visa adotar práticas profissionais para contribuir com a

sustentabilidade de suas ações. O estudo de caso demonstrou que a prática da Gestão

Estratégica de Pessoas, assegura melhorias contínuas a Instituição. O resultado foi alcançado

com indicadores e variáveis significativas no Terceiro Setor.

Palavras Chaves – Gestão Estratégica de Pessoas; Mudanças Organizacionais; Terceiro Setor

ABSTRACT

In the 90’s, the Third Sector in Brazil experienced a pivotal moment due to the scarcity of

financial resources and the absence of metrics to measure the results, making the activity of

evaluation, in large part, innocuous. These results should propagate the practice of

improving the processes efficiently and effectively to civil society. This scenario resulted in a

reflection on the need for improvement of such activities, where the organizations inserted in

theThird Sector searched for models of Personnel Management that would

ensure the sustainability of its projects and programs which aim to attend the demand created

between the First and Second Sector. In order to show the evolution of strategic thinking

and the results of the implementation of the Strategic Management of People, a study was

conducted on Fundação Maçônica Manoel dos Santos (FMMS), a philanthropic and non-

profit organization.I’ve research and analysis of theoretical and practical situations. As a

hyphotesis, this model of management, when practiced in private organizations, induces the

organizational shift necessary for the alignment of organizational objectives

and also promotes professionalism in the practice of Personnel Management. The nonprofit

sector has emerged in the late 80s, with the premise of bridging the gap between

government and private initiative. Human Resources Management experienced many

changes, adopting a flexible position with practices and policies, aiming to enhance human

capital in organizations. It also aims to adopt practices to ensure the sustainability of its

activities. This study demonstrated that the practice of Strategic Management

of People ensures continuous improvements to the institution. The result was

achieved with significant variables and indicators in the Third Sector.

Key Words – Human Resources Strategic Management, Organizational Changes, Third

Sector

10

1. INTRODUÇÃO

A gestão do Terceiro Setor é percebida e compreendida pelas organizações que

atualmente vivem uma era de interconectividade, onde o conhecimento é disseminado em

redes, em alta velocidade e com dimensões muitas vezes imensuráveis, causando um impacto

e gerando desafios a gestão de pessoas e suas relações de trabalho.

Em pleno século XXI como marco, podemos afirmar que as organizações precisam

extrair o melhor das mudanças e, diante do contexto deste cenário, será implícita a

necessidade de adaptação das estruturas organizacionais, para que possam enfrentar as

complexidades e incertezas que permeiam o ambiente.

A evolução das informações e necessidades de adaptação às constantes mudanças

requeridas pelo ambiente organizacional trouxe um anova realidade para o Terceiro Setor: de

um repensar e de redesenhar a forma de gestão de pessoas, aplicada às organizações nele

inseridas.

O Terceiro Setor é constituído por organizações privadas, sem fins lucrativos que

geram bens, serviços públicos e privados, com o objetivo de promoção do desenvolvimento

político, econômico, social e cultural, no meio em que atuam. Estas organizações merecem

destaque pelos relevantes serviços prestados à sociedade.

Segundo Bose (2004), a década de 1990 representou para o Terceiro Setor Brasileiro,

um momento parodoxal, no qual a expansão e o aumento da visibilidade das organizações que

o compõem foram acompanhados pelo agravamento da carência de recursos financeiros e pela

atenuação das preocupações com eficiência, eficácia, resultados e qualidades. Desta forma, a

Gestão de Pessoas emerge como uma importante vertente, pontuada nos processos de

profissionalização, fundamentos sobre as competências e os profissionais que trabalhem

nessas organizações.

O objetivo deste trabalho é apresentar um estudo de caso sobre o processo de

reestruturação realizado na Fundação Maçônica Manoel dos Santos, no que tange a Gestão de

Pessoas, para que esta esteja preparadaa oferecer uma estrutura de qualidade para seus

clientes.

11

A Fundação Maçônica Manoel dos Santos é uma Instituição Filantrópica e sem Fins

Lucrativos, inserida no Terceiro Setor; setor esse que cresce cada dia mais e exige um elevado

nível de profissionalismo por parte dos envolvidos direta e indiretamente.

Entretanto, como objetivo específico, pretende - se demonstrar como a avaliação dos

resultados se faz necessário o diagnóstico geral para entendimento dos processos pertinentes a

esta reestruturação; buscando a compreensão de problemáticas oriundas das mudanças

aplicadas no ambiente organizacional. Apontar as práticas e procedimentos adotados pelas

organizações do Terceiro Setor (empresas com fins lucrativos), caracterizando os processos

inovadores que essas organizações vêm utilizando com sucesso, que podem contribuir para o

desenvolvimento organizacional do Terceiro Setor durante a busca por uma gestão com

resultados positivos e engajados com a causa social e ao mesmo tempo com as novas

diretrizes empreendedoras da Fundação Maçônica Manoel dos Santos (FMMS).

Para tanto, este diagnóstico é de suma importância para que possamos gerenciar as

ações adotadas para adequar a instituição ao meio que está inserida, gerando deste

aprendizado o profissionalismo que resultará na grande vantagem competitiva no Terceiro

Setor.

Desta forma, é essencial que toda e qualquer organização esteja preparada para as

adversidades oriundas da implementação de novos modelos de gestão. Estas são consequência

das resistências manifestadas pelas pessoas envolvidas, por medo e/ou receio pela visão de

perda ou ameaça, ou simplesmente por comodismo, que chamamos de “zona de conforto”.

Frente a esta problemática, para o desenvolvimento de uma visão conjunta e

equacionada aos resultados, desde o ano de 2003 a Fundação Maçônica evoluiu nos conceitos

e práticas de Gestão de Pessoas.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Gestão de Pessoas e suas Práticas

Do tradicional Departamento Pessoal da década de 50, passando pelas relações

industriais da década de 60, a recente área de RH demonstra sua flexibilidade diante das

mudanças significativas para a nova fase de Gestão de Pessoas. (Tachizawa,Ferreira, Fortuna,

2006).

12

Figura 1- Gestão de Pessoas

Fonte: Tachizawa,Ferreira, Fortuna (2006, pag. 18)

A Gestão de Pessoas passa por inúmeras transformações nestes últimos anos.

Capacitar profissionais para interagir neste cenário de constantes mudanças é fundamental

para pessoas e organizações que pretendem se manter competitivas no mercado atual,

desenvolvendo competências para conhecer, planejar e intervir nos processos corporativos.

Estas competências devem abranger diversas áreas como aprender a lidar com situações e

decisões complexas, desenvolver a visão estratégica, mobilizar recursos, comunicar-se de

forma assertiva, melhorar as capacidades interpessoais, propiciar o comprometimento com a

empresa e compromisso com a mudança, além de descobrir e manter talentos através de

políticas diferenciadas de investimentos nas pessoas.

As organizações com visão de futuro e sustentabilidade no mercado cada vez

concorrido estão formatando seu Departamento de Recursos Humanos, passando – o de um

mero departamento de pessoal para um agente transformador dentro da organização,

provocando mudanças e oferecendo sustentação na implementação.

A organização que é direcionada pela vanguarda em gestão de pessoas certamente

obterá resultados positivos a sua saúde organizacional, aumentando a produtividade,

garantindo a sobrevivência do negócio e propiciando satisfação aos colaboradores, além de

um clima organizacional benéfico à saúde de todos envolvidos. Para isso, as empresas contam

com ferramentas de gestão capazes de fomentar resultados satisfatórios (CLARO & NICKEL,

2011).

De acordo com Dutra (2004), o processo de valorização das pessoas é medido pelas

recompensas por elas recebidas, como contrapartida de seu trabalho para as organizações.

Assim, o sistema de Gestão de Pessoas, integrado e estratégico, atua com maior sinergia

13

entres suas partes e faz com que os vários processos de gestão decorram com maior

efetividade, coerência e consistência.

Para TOLEDO (1982), a gestão de pessoas ou a administração de recursos humanos é

uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com objetivo

de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano, sendo tratada

atualmente com um discurso inovador para a administração estratégica de pessoas, tendo

ponto fundamental para a obtenção de resultados no mundo corporativo.

A gestão de pessoas de uma instituição é uma área delicada, sendo contingencial e

situacional por depender de inúmeros aspectos, como a cultura existente, estrutura

organizacional, características do contexto ambiental, negócio da organização, tecnologia

utilizada para desenvolver seus processos e de uma infinidade de outras variáveis

significantes.

Dentre estas variáveis, podemos citar também os subsistemas da área de Recursos

Humanos que bem estruturados podem render resultados satisfatórios, como: R&S

(recrutamento e seleção) para diminuir custos e baixar turnover, T&D (treinamento &

desenvolvimento) para melhorar o atendimento e serviços prestados, avaliações de

desempenho dentre outros, com intuito de profissionalizar cada vez mais a organização e

gerar resultados para sua sustentabilidade (CHIAVENATO, 2008).

Neste contexto, o modelo de gestão de pessoas nas organizações está se transformando

conforme as necessidades apresentadas pelo ambiente dinâmico em que estão inseridas.

Assim, observa-se a necessidade em encontrar formas de transformar a relação de trabalho em

uma relação de parceria, onde as pessoas são vistas como diferencial e vantagem competitiva.

De acordo com Fischer (2002), os modelos originaram-se com uma administração

burocrática e controladora, realizada pelos Departamentos de Pessoal. Logo em seguida,

observamos uma formulação estratégica como um processo, uma sequência de etapas que

permite à organização reflexões e definições sobre seus propósitos, orientando e

implementando ações para atingi-las. Tornando a gestão de pessoas com uma filosofia voltada

para o comprometimento dos envolvidos com os objetivos da organização, partindo do

pressuposto de que o comprometimento dos colaboradores está diretamente relacionado com

o aumento de desempenho (ALBUQUERQUE, 2002).

14

A organização que investe em um programa de gestão estratégica de pessoas busca

ações adotadas com o propósito de desenvolver equipes competentes, qualificadas e

comprometidas com os objetivos estratégicos da organização, a fim de contribuir para a

criação e manutenção de uma vantagem competitiva sustentável em longo prazo.

Enfim, é importante salientar que os modelos de gestão adotados pelas organizações

são sempre únicos, influenciados por uma infinidade de contingências históricas e específicas

a cada organização. Portanto, é necessário um olhar mais cuidadoso, afinal não se pode

compartilhar de práticas semelhantes à de outras empresas já que suas demandas são

diferenciadas.

Para tanto, Sólon Cunha expõe que a sustentabilidade em recursos humanos é o

equilíbrio das relações e das decisões, ou seja, gerenciar um departamento de recursos

humanos é gerir pessoas, depois carreiras e, enfim, resultados.

2.2. Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas

O Planejamento Estratégico trata-se de um processo de formulação de estratégias

organizacionais, para que haja a inserção com posicionamento de destaque no ambiente em

que a organização esta inserida.

Desta forma, formular as ações que possam traduzir os objetivos estratégicos de

médio e longo prazo, com eficiência e eficácia.

De acordo com Kotler (apud CARVALHO, 2004), o planejamento estratégico é o

processo de desenvolver e manter o ajuste estratégico entre as metas e as capacidades da

instituição e suas oportunidades mutantes de marketing. Implica no desenvolvimento de uma

missão institucional clara, no apoio às metas e objetivos, na estratégia sólida e implementação

adequada.

Conforme Chiavenato (2008), a abordagem da estratégia esta condicionada pela

missão organizacional, pela visão de futuro e pelos objetivos principais da organização para

interagir com o ambiente que a permeia.

O Planejamento Estratégico permite a tomada de decisões antecipadas. Estas

decisões podem ser trabalhadas com a antecedência que se faz necessária mediante ao estudo

15

do ambiente interno e externo das organizações. Baseado neste pensamento, Queiroz e

Albuquerque (2009) ressaltam que o ambiente organizacional é caracterizado por

transformações rápidas, profundas e constantes, que exige um exame minucioso das variáveis

externas. A abordagem sobre a análise externa remete a um ambiente que não pode ser

controlado diretamente.

O prognóstico das evoluções do ambiente externo é construído através de cenários,

que são úteis para:

unificar as visões de futuro, tornando explícitas e comuns as premissas que se

baseiam as decisões estratégicas;

configurar evoluções prováveis do mercado e do ambiente competitivo da

organização;

antecipar oportunidades e ameaças para a organização.

Neste sentido, a compreensão do ambiente interno, traz à luz as organizações de seus

pontos forte e fracos. E, sob um ponto de vista estratégico, ressalta suas finalidades:

caracterizar e avaliar a evolução do desempenho da organização em relação

ao cumprimento da missão ou ao seu desempenho competitivo;

identificar e hierarquizar os pontos fortes e fracos que determinam esse

potencial;

identificar as principais causas das forças e fraquezas.

A compreensão da concepção do modelo básico de planejamento estratégico consiste

em: diagnóstico, análise, planejamento, avaliação e escolha e implementação, de acordo:

16

Figura 2. Concepção do modelo básico de planejamento estratégico.

Fonte: Adaptado de Chiavenato e Sapiro (2003, pag. 43)

A abordagem estratégica de Recursos Humanos teve seu início na década de 1980,

ressaltando o papel do RH no Planejamento Estratégico das organizações, dando ênfase no

alinhamento entre gestão de pessoas, nas suas práticas e políticas de RH e a estratégia

organizacional.

Diante deste contexto, Ulrich (2002) salienta que “tornar-se um parceiro estratégico

significa transformar declarações estratégicas em um conjunto de ações organizacionais”.

Chiavenato(2008) ressaltou que o Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas

refere-se à maneira como a função de GP pode contribuir para o alcance dos objetivos

organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais

dos funcionários.

O Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas envolve as competências

disponíveis e as competências necessárias ao sucesso organizacional, talentos, definição de

metas e objetivos a atingir, com uma arquitetura organizacional adequada, recompensas e

incentivos, com uma definição clara da missão e visão organizacional compartilhada em prol

de ambas as partes nesta relação de trabalho.

17

O modelo preconizado para a gestão estratégica de pessoas compreende cinco

componentes interdependentes: estratégias, políticas, estrutura, funções estratégicas e

competências essenciais, conforme descrito:

Figura 3. Modelo preconizado para a gestão estratégica de pessoas

Fonte: FGV Management (2010, pag. 89)

Ressaltando a importância de cada componente, cabe a um deles um destaque

especial, o componente estrutura que se relaciona com a arquitetura organizacional para a

gestão estratégica de pessoas, através da gestão compartilhada de pessoas, que envolve a

elaboração de orientações norteadoras para sua implantação, definição dos papéis dos atores

(consultor interno e gestor de pessoas), os perfis e a capacitação destes atores. (Teixeira,

Silveira, Neto, Oliveira, 2010).

Para isso, as corporações buscam alinhar a gestão de pessoas com os objetivos

organizacionais, com foco total para as estratégias traçadas. Realizando em seguida um

diagnóstico da situação atual da empresa, mapeando os ambientes organizacionais. Assim, é

possível construir um plano de ação visando melhoria dos fatores avaliados.

Dentro de um plano de ação para um programa de gestão estratégica de pessoas estão

Componente

estratégias

Componente

competências

essenciais

Componente

políticas

Componente

funções

estratégicas

Componente

estrutura

18

propostas em que as pessoas são colocadas como elementos principais para a obtenção de

resultados (FISCHER, 2002).

Os resultados das atividades no Terceiro Setor, em sua grande maioria não são

tangíveis por suas particularidades, mas esta característica não impede de sua mensuração

através de uma gestão adequada. Diante desta realidade, Drucker (2007), afirmou que os

resultados diretos de uma empresa costumam ser claramente visíveis. Em um negócio, eles

são os resultados econômicos, como vendas e lucros. Em um hospital, eles são, por exemplo,

o tratamento dos pacientes.

2.3. Terceiro Setor

O Terceiro Setor (third sector) é um termo utilizado para fazer referencia ao conjunto

de sociedades privadas ou associações que atuam no país sem finalidade lucrativa, de forma

exclusiva na execução de atividades de utilidade pública, possuindo gerenciamento próprio

sem intervenções externas. Dentre as organizações que fazem parte podemos citar as ONGs

(Organizações Não Governamentais) e OSCIPs (Organizações da Sociedade Civil de

Interesse Publico) (SALAMON, 1997).

Sob o ponto de vista de Souza (2008), se faz necessário uma visão sistemática para

compreensão da relevância do Terceiro Setor e sua participação na sociedade civil. Por

definição o Primeiro Setor é composto por organizações públicas, entende-se Estado

(Municípios, Estados, Distrito Federal e União), com responsabilidade pelas questões sociais

e, o Segundo Setor é composto por organizações privadas, que visam lucro e são responsáveis

pelas questões individuais, retomando os princípios de solidariedade, por intermédio da

sociedade civil organizada, alcançando setores carentes da sociedade não atendidos pelo

Estado.

Para Hudson (1999), o Terceiro Setor surgiu para atender a demanda entre estes dois

setores e a necessidade dos objetivos pelo bem coletivo, sendo constituído para organizações

sem fins lucrativos e não-governamentais. Seu principal objetivo é gerar serviços de caráter

público-social, propor o desenvolvimento político, social e cultural no meio em que atua.

Para reforçar este argumento, Pamponeet (2009) afirma que o Primeiro e o segundo

setor juntos é a privatização do espaço público; o Segundo Setor e o Terceiro Setor juntos é

19

corporativismo; O Primeiro e o Terceiro Setor juntos é populismo. Os três juntos é

governabilidade.

Tais organizações contam com mão-de-obra voluntária, isto é, um indivíduo devido a

seu interesse pessoal e ao seu espírito cívico, dedica parte do seu tempo, sem remuneração

alguma, a diversas formas de atividades, organizadas ou não, de bem estar social, ou outros

campos para realização de um trabalho, podendo ser a pessoas carentes, cujo não podem

contratar serviços do setor privado, denominado Segundo Setor. Outro fator para realização

deste trabalho, podemos citar o Primeiro Setor, caracterizado pelo setor publico o qual não

consegue atender toda a demanda existe, passando para o Terceiro Setor assumir este papel de

fundamental importância hoje para a sociedade (SALAMON, 1997).

O Terceiro Setor é mantido com recursos de doações de empresas e pessoas físicas e

também com repasse de verbas públicas. Outra forma que estas associações fazem captação

de verbas para executar o trabalho na comunidade muitas vezes é advinda da organização de

eventos como jantares, festas comemorativas e vendas de produtos confeccionados pela

própria instituição, isto porque o foco principal do Terceiro Setor é a melhoria da qualidade

de vida das pessoas necessitadas, por isso atuam com grande ênfase nas áreas da educação,

saúde, esportes, lazer, orientação vocacional, qualificação profissional, cultura dentre outras

modalidades (SALAMON, 1997).

Contudo, à transformação da sociedade atual, imersa em problemas sociais e

desigualdades diversas, a sociedade civil, representada pelas organizações do Terceiro Setor,

tem como grande desafio apoiar o governo e a iniciativa privada, no sentido de estimular

práticas sociais empreendedoras e humanitárias, capazes de gerar mais qualidade de vida para

as pessoas que vivem em exclusão social e com limitação de recursos (SALAMON, 1997).

Esse cenário instigou o crescimento de iniciativas de aperfeiçoamento e

profissionalização da gestão dessas organizações orientadas para novas estratégias de

sustentabilidade sendo necessário rever seus conceitos e estruturar novas formas de enfrentar

o mercado que começava a ficar competitivo a nível nacional e internacional (SALAMON,

1997).

20

2.4. Gestão de Pessoas no Terceiro Setor

Com o movimento de evolução nestes últimos 20 anos, as organizações sentem a

necessidade de apresentarem um desempenho organizacional em constante desenvolvimento.

Este processo deu origem às mudanças culturais, alterando o comportamento das pessoas para

alcançar metas de desempenho e visibilidade que antes eram exclusivas do universo

empresarial. Estas metas são determinadas pelo foco de resultados para sustentabilidade,

desenvolvimento organizacional e a profissionalização da Gestão de Pessoas.

A compreensão da dimensão de profissionalização deste setor vincula-se diretamente

a eficiência e eficácia organizacional, que são resultantes da profissionalização das pessoas

que o compões. Assim, Gonh (2001), ressalta que a palavra de ordem passou a ser a eficiência

e a produtividade na gestão de projetos sociais, para gerir recursos que garantam a

sobrevivência das próprias entidades, ou seja, ter pessoal qualificado, com competência para

elaborar projetos com gabarito passou a ser a diretriz central e não mais a militância ou o

engajamento anterior à causa em ação.

A sustentabilidade é um dos principais propulsores da necessidade de

profissionalização da gestão em organizações do Terceiro Setor. Para definir melhor a

sustentabilidade podemos dizer que esta se refere ao fato de uma instituição ser capaz ou não

de manter suas operações sem depender totalmente da doação de recursos por parte de

pessoas físicas ou jurídicas. Ainda que seja avaliada sob essa ótica inovadora da

diversificação de fontes de financiamento e sustento, a questão da sustentabilidade envolve,

também, inúmeros fatores que reforçam a necessidade de profissionalização dessas

organizações (ASHOKA & MCKINSEY, 2001).

Conforme afirma Dutra (2002), a gestão de pessoas no terceiro setor com base em

competências, é orientado pela aprendizagem e pelo desenvolvimento – organizacional e

humano, tendo como eixo central a agregação de valor mútuo.

Entretanto, a introdução do conceito de competências nas organizações, aconteceu

como uma resposta à crise dos modelos organizacionais anteriores, engessando sistemas e

demonstrando não ter a flexibilidade para acompanhar as alterações que passara a fazer parte

das organizações no setor privado e no Terceiro Setor.

Outra perspectiva para a gestão de pessoas no terceiro setor seria a aferição de

medições de seus resultados. Segundo Assis (2005), medir, no contexto Organizacional é

21

fundamental para se determinar um ponto de chegada, estabelecer parâmetros, compartilhar e

entender expectativas, determinar e mobilizar recursos e recompensar resultados, empenho,

dedicação e comprometimento.

Ressalta ainda, que um indicador não tem significado isoladamente, mas, ao ser

observado comparativamente ao longo de um período, vai apontando tendências que mostram

resultados e, metas que podem ser comparadas com um benchmark (referencial de mercado).

Conforme salienta Chiavenato (2008), Organizações precisam utilizar medições,

indicadores, de maneira sistêmica, de modo a compor um conjunto de dados que privilegie

todos os aspectos importantes da gestão de negócios.

2.5. Mudanças organizacionais

Devido ao ambiente de alta instabilidade e a satisfação do cliente se torna cada vez

mais difícil de atingir, as organizações enxergam a necessidade de sempre acompanhar as

oscilações mercadológicas, mudando continuamente a fim de criar um diferencial competitivo

e procurando maximizar a qualidade de seu produto, serviço e, ainda de minimizar seus custos

operacionais.

Segundo ROBBINS (1999), mudanças organizacionais podem ser definidas como

qualquer alteração, planejada ou não, na relação entre a organização e o meio ambiente na

qual está inserida, que possam trazer consequências na eficiência ou eficácia organizacional,

ou seja, uma necessidade organizacional para conseguir se adequar as variações do mercado,

afim, de satisfazer o seu cliente externo e por consequência atingir o mercado de seu

concorrente.

As organizações têm a real necessidade de adaptação diante do cenário volátil em

que estão inseridas. Vale ressaltar que as mudanças acontecem naturalmente em qualquer

ambiente, em que se façam necessárias. Assim, Senge (1990) diz que as mudanças acontecem

muito mais rápido do que o homem possa acompanhar.

Esta realidade demonstra que as organizações se tornaram extremamente adaptáveis,

não somente pela competitividade, mas pela sobrevivência no mercado. E, neste contexto as

mudanças atingem diretamente as políticas organizacionais e ainda, a Gestão de Pessoas.

22

A discrepância entre velocidade das mudanças do ambiente do setor e a velocidade

das mudanças do ambiente interno da organização impõe a assustadora tarefa da mudança

organizacional. (Fischer, 2001)

Para Sales e Silva, Mudança Organizacional é qualquer transformação de natureza

estrutural, institucional, estratégica, cultural, tecnológica, humana, ou de qualquer outro

componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.

Chiavenato (2000) ressaltou que a organização deve estar atenta aos problemas e

oportunidades, porque a necessidade percebida de mudança é que permite o estágio seguinte,

que é o diagnóstico da mudança.

Figura 4. Etapas da mudança organizacional

Fonte: Chiavenato (2000, pag. 293)

Qualquer processo de mudança relacionado à tentativa de reestruturação precisa ter

uma fundamentação clara. Esta mudança é oriunda de uma análise estratégica que se faz

necessária para tratar a problemática relacionada ao ambiente interno ou externo.

23

O propósito de uma reestruturação é alinhar a organização para executar eficaz e

eficientemente a sua estratégia. Sendo que os fatores em si, vão depender desta estratégia, de

sua cultura, de seu mercado, de sua infraestrutura e de seus processos internos. (Green e

Carmeron, 2009)

Vale ressaltar que toda mudança envolve algum tipo de perda e, caso o gestor não

saiba conduzir esse momento, não conseguirá conduzir as pessoas a direção a qual pretende

caminhar com seus ideais. As pessoas mudam quando há uma boa condução do processo por

parte do líder e não quando há uma simples imposição. É de suma importância que a equipe

confie no dirigente, pois só assim executará o planejado, sendo também importante incentivar

o todo durante o processo e saber reconhecerem os méritos ao longo do caminho.

Para Drucker (2007), a maioria dos conflitos se deve a comunicação: as pessoas não

sabem o que as outras pessoas estão fazendo e como elas fazem seu trabalho, ou em que

contribuição às pessoas estão se concentrando e quais resultados elas esperam. Organizações

não são mais construídas com base na força, mas na confiança. A existência de confiança

entre as pessoas significa que elas entendem umas às outras.

A liderança deve estar atenta às pessoas e às suas reações. Ou seja, evidenciar que

qualquer mudança seja esclarecida e tratada com a transparência. Falconi (2009) retratou

objetivamente o comportamento de líder para:

Alcançar metas:

1. Atribuir metas baseadas em lacunas

2. Promover o domínio do método pela equipe

3. Promover a aquisição de conhecimento técnico do processo pela equipe

Liderança com o time:

1. Recrutar

2. Treinar

3. Inspirar

4. Fazer coaching

5. Promover a meritocracia

6. Tirar pessoas da zona de conforto para que elas se desenvolvam

7. Fazer uma avaliação de desempenho honesta e construtiva

8. Demitir quando preciso

9. Ter um sistema de incentivos alinhados com metas

Fazendo o certo:

24

1. Promover cultura única

2. Cultura de alto desempenho

3. Cultura de fatos e dados

4. Cultura de honestidade intelectual

5. Cultura de enfrentamento dos fatos

6. Alinhamento com valores da empresa

De acordo com JUDSON (1980), toda organização que trabalha com gestão

estratégica está propícia às mudanças organizacionais devido às demandas que emergem com

o decorrer de todo o processo. As mudanças estão presentes em toda à parte: na tecnologia, na

ciência, na vida familiar, no ambiente de trabalho, nas estruturas organizacionais, nos valores

e costumes sociais, na filosofia e até mesmo na religião. No mundo coorporativo não é

diferente. As pressões originadas pelo mercado têm exigido que as empresas mudem

constantemente para fazer frente a condições competitivas, exigindo continuamente uma

enorme solicitação de adaptação das pessoas em geral.

Toda mudança implica novas abordagens e soluções, rompendo com o estado de

equilíbrio alcançado anteriormente e o substitui por um estado provisório de tensão. E é nesse

ambiente que o estresse costuma aparecer para todos os envolvidos. A mudança

organizacional caracteriza-se por fazer transformações cada vez mais rápidas, profundas e

amplas que exercem um impacto direto nos trabalhadores. Seus efeitos, positivos ou

negativos, geram instabilidade e consequentemente podem levar ao estresse, ou seja,

implicam renúncias, perdas e adaptações.

A forma como são conduzidas as mudanças nas organizações, impactam diretamente

nos resultados e nas relações interpessoais. Drucker (2007) demonstrou que em uma

organização, o bom relacionamento humano que os trabalhadores têm resulta do foco que eles

têm na contribuição que seu próprio trabalho e seu relacionamento com os outros pode trazer.

O foco na contribuição proporciona os quatro requisitos básicos de um relacionamento

humano eficaz: comunicação, trabalho em equipe, autodesenvolvimento e desenvolvimento

dos outros.

3. METODOLOGIA

O presente trabalho foi realizado com o objetivo de apresentar a restruturação

organizacional implementada na Fundação Maçônica Manoel dos Santos, por meio do

25

processo evolutivo de um Departamento Pessoal para a adoção das práticas referentes à

Gestão Estratégica de Pessoas.

O estudo de caso se refere a uma organização de grande porte de Uberlândia – MG

filantrópica e sem fins lucrativos,pertencente ao Terceiro Setor. Esta por sua vez, durante

alguns anos adotou uma forma de gestão departamental que não compreendia a complexidade

e a necessidade de implantação de políticas e processos relacionados à Gestão de Pessoas,

alinhada ao contexto estratégico da organização.

Para desenvolvimento da pesquisa foi utilizado o método dedutivo para levantamento

e análise de dados por meio de pesquisas e análise ambientais, seguido de uma pesquisa

bibliográfica, um processo sistemático de construção do conhecimento que tem como

principal objetivo gerar novos saberes e/ou corroborar ou refutar algum conhecimento pré-

existente como no caso deste artigo.

3.1. Estudo de Caso da Fundação Maçônica Manoel dos Santos

A Fundação Maçônica Manoel dos Santos é uma Instituição Filantrópica Sem Fins

Lucrativos, fundada em 27 de março de 1981. É uma fundação de caráter comunitário,

educativo e filantrópico, que busca promover o desenvolvimento e o progresso espiritual,

moral e material do ser humano, procurando construir uma sociedade livre, justa e solidária.

Reconhecida como Utilidade Pública Municipal, Estadual e Federal, portadora do Certificado

expedido pelo CNAS – Conselho Nacional de Assistência Social.

A instituição apresenta em sua missão as premissas na acreditação no

desenvolvimento do ser humano e na construção de uma sociedade livre, justa e solidária.

Atualmente, a Fundação Maçônica atua nas áreas de Assistência Social, Educação e

Saúde. Sua estrutura é organizada por políticas organizacionais bem definidas e administrada

por um Conselho Diretor, composto por membros voluntários.

Seu quadro funcional é composto por aproximadamente 2.900 funcionários,

dispostos em diversas unidades, tanto na saúde quanto na educação. Para viabilizar o

desenvolvimento de suas atividades a Instituição possui diversos parceiros, dentre eles:

Prefeitura Municipal de Uberlândia, Tribunal de Justiça de Minas Gerais e outras.

26

Estas parcerias estão dentro do contexto e objetivo central do Terceiro Setor, ou seja,

viabilizar o atendimento à sociedade civil de Uberlândia, suprindo as demandas entre o setor

primário e secundário.

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO

Diante da evolução e complexidades das atividades oriundas das parcerias, houve a

necessidade de uma mudança organizacional relativa à Administração de Recursos Humanos.

De 1996 a 2003, a concepção de RH era pautada sobra visão do Departamento de Pessoal, que

realizava os procedimentos relativos apenas as rotinas administrativas, incluindo processo de

folha de pagamento, registro de funcionários, férias, dentre muitas outras.

Com o aumento substancial do corpo funcional da Instituição, no ano de 2003, houve

a necessidade de se implantar o Departamento de Recursos Humanos, com práticas de

Recrutamento e Seleção para alocação de pessoas que atendessem ao perfil desejado para a

complexidade dos cargos. Neste processo de reestruturação, foram vivenciadas diversas

problemáticas de resistências de equipe e na própria administração da Instituição.

Em 2008, após a aplicação de ferramentas de diagnóstico, como a metodologia da

SWOT, que permite a análise do ambiente interno e externo da Instituição, propiciou a

elaboração de planos de ação, que minimize pontos fracos e ameaças e fortalece os pontos

fortes e oportunidades. Mediante ao resultado deste diagnóstico, foi proposto uma nova

reestruturação organizacional da Administração de Recursos Humanos, tornando a área em

junção das vertentes que desenvolvem atividades relacionadas.

27

Figura 5. Matriz SWOT

Fonte: Internet

Com a avaliação dos resultados obtidos pela aplicação da matriz SWOT, foram realizadas

ações para viabilizar o projeto GEP – Gestão Estratégica de Pessoas. Sendo elas:

1. Avaliação dos processos de GP

Figura 6. Processos de GP

Fonte: Documentos FMMS

28

2. Construção da visão de futuro:

Transformar o Departamento de Recursos Humanos em uma área estratégica;

Definir missão, visão e valores da GP;

Agilizar, otimizar e integrar os processos de GP;

Diminuir o retrabalho;

Aperfeiçoar as ações gerenciais, tornando-as integradas;

Aumentar a produtividade;

Elevar consideravelmente o índice de motivação dos colaboradores;

Foram contratados profissionais especialistas e, implementadas novas políticas para

atender as demandas de Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Gestão do

Desempenho e Segurança e Medicina do Trabalho. A Gestão Estratégica de Pessoas foi

desenhada com a finalidade de facilitação da comunicação entre as atividades afins, redução

do retrabalho, otimização de processos e alinhamento das estratégias de GP com as estratégias

da Instituição.

A área de Gestão de Pessoas é composta por: Gerente de Recursos Humanos,

Psicóloga Organizacional, Assistente Administrativo de RH, Engenheiro do Trabalho, Médico

do Trabalho, Enfermeiro do Trabalho, Técnico de Enfermagem do Trabalho, Técnicos de

Segurança do Trabalho e apoio operacional. Sendo distribuídos, conforme parte do

organograma em destaque:

Figura 7. Estruturação da área Gestão de Pessoas

Fonte: Parte integrante do organograma funcional da FMMS (2008)

Gerência de Recursos Humanos

Psicologia Organizacional

Rotinas Administrativas

RH

Rotinas Trabalhistas

(DP)

Medicina do

Trabalho

Segurança do

Trabalho

SESMT

29

3. Projeto Comunicar

Elaboração de práticas para comunicação interna;

Email corporativo;

Desenvolvimento de ações de endomarketing;

Implementação da prática de feedback.

4. Projeto Aprender e empreender: treinamentos práticos e comportamentais.

5. Mapeamento de competências organizacionais.

6. Proposição do organograma funcional – Gestão Integrada.

7. Projeto Construir: elaboração da missão, visão e valores para organização.

Para a evolução desta etapa, houve a contratação de serviços especializados de uma

consultoria de Gestão, para desenvolver reuniões de sensibilização e de integração para a elaboração

do Planejamento Estratégico da Instituição. Este trabalho foi elaborado com a participação dos

colaboradores dos níveis estratégico (Conselho Diretor), Tático (Gerentes e Supervisores) e

Operacional (Analistas e Assistentes), gerando integração e interação para a construção de objetivos e

metas organizacionais. Sendo que o resultado foi considerado positivo e produtivo, elevando o índice

de motivação pelo envolvimento de todos neste processo.

Figura 8. Missão, Visão e Valores Organizacionais da FMMS

Fonte: Documentação FMMS

30

Após a implantação desta estrutura, os processos alcançaram um nível satisfatório de

assertividade e resolutividade. Outro aspecto relevante sobre as ações desenvolvidas foi à

adoção do uso de indicadores nos processos de Gestão de Pessoas, permitindo que os

resultados possam ser monitorados e controlados, para alinhamento do plano de ação

conforme as constantes mudanças no direcionamento das práticas organizacionais na FMMS.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Dentro do contexto apresentado é possível evidenciar que a reestruturação e mudança

organizacional foram necessárias para alinhar os processos e políticas de Gestão de Pessoas,

conforme as necessidades da Instituição. Os cenários internos e externos à Instituição devem

ser analisadosà medida em que os dados estiverem disponíveis para efetivação dos planos de

ação.

A mudança proposta foi percebida como parte da melhoria contínua e de

crescimento para a Instituição, que busca a profissionalização de sua Gestão de Pessoas, para

se manter competitiva, no ambiente dinâmico que se tornou o Terceiro Setor.

Os processos de Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento,

Avaliação de Desempenho, Qualidade de Vida no Trabalho, receberam o enfoque estratégico,

que permeiam no sentindo de manter as pessoas como vantagem competitiva, se houver a

identificação de seus valores individuais, com os valores organizacionais.

Para o acompanhamento dos resultados foram adotados indicadores quantitativos e

qualitativos, que fornecem as informações necessárias para o monitoramento e

desenvolvimento dos funcionários, com a finalidade de estabelecer processos de recompensas

e benefícios, visando manter o índice de satisfação nas relações de trabalho.

Diante deste cenário complexo, as organizações do Terceiro Setor devem adotar

práticas estratégicas para a Gestão de Pessoas, projetando sua visão de futuro, com enfoque

no alinhamento da Gestão Estratégica de Pessoas à Gestão Organizacional.

Para tanto, é possível empregar o método PDCA (Plan - planejar, D - executar,

Check - verificar, Act - agir), cujo foco é uma melhoria contínua dos processos.

31

Figura 9- Ciclo PDCA

Fonte: Internet

O ciclo PDCA divide-se em quatro passos:

1. Planejar: traçar um plano de ação destacando os objetivos e metas a serem

alcançados e os métodos a serem empregados.

2. Executar: Proceder com o treinamento para execução das atividades previstas no

plano, realizar as atividades previstas.

3. Verificar: Comparar o resultado das metas definidas, com o resultado das metas

alcançadas.

4. Agir: Fazer correções necessárias, caso se detecte desvio em relação ao plano

original.

Desta forma, é possível aplicar as mudanças e adaptações necessárias objetivando

atingir um resultado eficaz para as organizações do Terceiro Setor.

O grande desafio nesta era é reconhecer que as mudanças sociais promovem nas

organizações a necessidade de aprimorar modelos de gestão tradicionais a fim de convergi-los

em modelos estratégicos, com objetivos bem definidos.

Contundo, este desafio reforça o pensamento de que o “ser humano” é de suma

importância em qualquer circunstância que esteja presente. Assim, para as organizações do

Terceiro Setor este pensamento reforça a verdadeira razão de seu existir.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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