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ESCOLA DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS Cap Inf THIAGO DE PAULA SOTTE O PLANO DE CARREIRA DOS GRADUADOS DO EXÉRCITO BRASILEIRO, À LUZ DE TEORIAS MOTIVACIONAIS: UMA PROPOSTA DE CARREIRA EM “Y”. Rio de Janeiro 2017
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ESCOLA DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS
Cap Inf THIAGO DE PAULA SOTTE
O PLANO DE CARREIRA DOS GRADUADOS DO EXÉRCITO BRASILEIRO, À LUZ
DE TEORIAS MOTIVACIONAIS: UMA PROPOSTA DE CARREIRA EM “Y”.
Rio de Janeiro
2017
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ESCOLA DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS
Cap Inf THIAGO DE PAULA SOTTE
O PLANO DE CARREIRA DOS GRADUADOS DO EXÉRCITO BRASILEIRO, À LUZ DE TEORIAS MOTIVACIONAIS: UMA PROPOSTA DE CARREIRA EM “Y”.
Dissertação de Mestrado apresentada à Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais, como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Ciências Militares. Orientador: Cel Manoel Márcio Gastão
Rio de Janeiro
2017
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Cap Inf THIAGO DE PAULA SOTTE
O PLANO DE CARREIRA DOS GRADUADOS DO EXÉRCITO BRASILEIRO, À LUZ DE TEORIAS MOTIVACIONAIS: UMA PROPOSTA DE CARREIRA EM “Y”.
Dissertação de Mestrado apresentada à Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais, como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Ciências Militares.
Data de Aprovação: _____/_____/_______
Banca Examinadora:
___________________________________________ SÉRGIO LUIZ AUGUSTO DE ANDRADE – Ten Cel
Doutor em História das Ciências Presidente/ EsAO
______________________________________ MARCOS ANTÔNIO GONÇALVES – 1º Ten
Doutor em Letras 1º Membro/ EsAO
_______________________________ MANOEL MÁRCIO GASTÃO – Cel
Doutor em Ciências Militares 2º Membro/ EsAO
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À Deus, que por seu Filho Jesus Cristo deu-me a chance de concluir este trabalho mesmo diante de todas as adversidades, para a glória do Seu nome.
4
AGRADECIMENTOS
A Deus, por haver concedido a chance de realizar este trabalho e o necessário
para finalizá-lo.
À minha mãe Rita, por ter dedicado sua vida à minha até que pudesse caminhar
por mim mesmo.
À minha amada esposa Elisélia, pelo suporte indispensável desde o projeto à
conclusão deste trabalho.
Aos meus filhos Murilo e Augusto, por imprimirem em mim, com seus sorrisos, a
motivação que me fez buscar o melhor resultado que poderia alcançar.
Ao 1º Sgt Carlos Eduardo de Paula, meu irmão, por haver inspirado a minha
decisão em pesquisar sobre esse relevante assunto e ter feito com que eu persistisse,
sem saber o quanto, na busca de um ideal.
Ao Sr Cel Manoel Márcio Gastão, meu orientador, pelo apoio, orientações e
confiança que possibilitaram a realização deste trabalho.
Aos graduados de carreira do Exército Brasileiro, pela participação nas
pesquisas de campo que permitiram a análise de dados essenciais para essa
dissertação de mestrado.
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“Para que estranhos não se fartem de teus haveres e o fruto do teu trabalho não passe para a casa alheia”.
(Provérbios 5, 10)
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RESUMO
Esse estudo científico apresenta o panorama acerca de um problema enfrentado pelo Exército Brasileiro (EB): uma aparente desmotivação e insatisfação dos graduados de carreira com seu respectivo plano de carreira. Baseado nessa informação foi estabelecido o objetivo geral deste trabalho que é apresentar uma nova proposta de plano de carreira, no modelo em “Y” e à luz de teorias motivacionais, com a finalidade de mitigar a problemática apontada. Para isso, o arcabouço literário da obra baseou-se em conceitos acadêmicos de administração e na apresentação de planos de carreira no Brasil e no exterior. Além disso, por se caracterizar como um dos comportamentos de insatisfação no ambiente de trabalho, uma análise da evasão de sargentos das fileiras do Exército Brasileiro foi apresentada nas dimensões geração, graduação e curso de formação. Ademais, foi realizada uma pesquisa de campo por meio de um questionário que permitiu o levantamento do atual perfil profissional dos graduados de carreira, bem como suas opiniões sobre pontos decisivos que a nova proposta de carreira contemplaria. Por meio de um processo metodológico foi formulada, pelo autor, uma nova proposta de plano de carreira para os graduados de carreira do Exército Brasileiro que poderá amenizar o corrente sentimento dos sargentos e subtenentes com seu respectivo plano de carreira. Chegou-se, pois, a um resultado capaz de contribuir com os estudos realizados pelo Estado-Maior do Exército Brasileiro, que busca, utilizando-se do Projeto de Força (PROFORÇA) em seu vetor Recursos Humanos, preparar a Instituição para os desafios impostos pela atual conjuntura mundial.
Palavras-chave: Plano de carreira. Graduados de carreira do EB. Evasão. Teorias motivacionais. Carreira em “Y”.
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ABSTRACT
This scientific study presents the context about a problem faced by the Brazilian Army (BA): an apparent lack of motivation and dissatisfaction among career sergeants with their respective career plans. Based on this information, was established the general objective of this work, which is to present a new career plan proposal, in the "Y" model and based upon motivational theories, in order to mitigate the problem. For that, a research was carried out to create the literary framework, which counted on the study of academic management concepts and career plans in Brazil and foreing countries. In addition, for being characterized as one of the behaviors of dissatisfaction in the work environment, an analysis of the evasion of sergeants from the ranks of the Brazilian Army was presented in the dimensions generation, graduation and training course. In addition, through a methodological process, the author formulated a new career plan proposal for NCO´s of the Brazilian Army that could ease the current feeling with their respective career plan. Thus, a result was obtained that could contribute to the studies carried out by the Brazilian Army General Staff, which seeks, using the Strength Project (PROFORÇA) in its Human Resources vector, to prepare the Army for the world challenges. Keywords: Career plan. BA NCO´s carrer. Evasion. Motivational theories. Career in "Y".
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LISTA DE ABREVIATURAS
AA Auxiliar da Armada
AFN Auxiliar de Fuzileiro Naval
AMAN Academia Militar das Agulhas Negras
Art Artilharia
Av Aviação
CA Concurso de Admissão
CAP Corpo Auxiliar de Praças
Cav Cavalaria
CFS Curso de Formação de Sargentos
CFO Curso de Formação de Oficiais
CFOE Curso de Formação de Oficiais Especialistas
CFOA Curso de Formação de Oficiais Auxiliares
CHQAO Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais
CIAvEx Centro de Instrução de Aviação do Exército
CMA Comando Militar da Amazônia
Cmdo Mil A Comando Militar de Área
CML Comando Militar do Leste
CMN Comando Militar do Norte
CMNE Comando Militar do Nordeste
CMO Comando Militar do Oeste
CMP Comando Militar do Planalto
CMS Comando Militar do Sul
CMSE Comando Militar do Sudeste
Com Comunicações
CP Comissão de Promoção
CPA Corpo de Praças da Armada
CPFN Corpo de Praças Fuzileiros Navais
CPS Comissão de Promoção de Sargentos
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CPGAER Corpo do Pessoal Graduado da Aeronáutica
DECEx Departamento de Ensino e Cultura do Exército
DGP Diretoria Geral do Pessoal
DGPM Diretoria Geral do Pessoal da Marinha
EASA Escola de Aperfeiçoamento de Sargentos
EAOF Estágio de Adaptação ao Oficialato
EB Exército Brasileiro
EEAR Escola de Especialistas da Aeronáutica
Eng Engenharia
EsIE Escola de Instrução Especializada
EsFCEx Escola de Formação Complementar do Exército
EsSLog Escola de Sargentos de Logística
EsSA Escola de Sargentos das Armas
Estb Ens Estabelecimento de Ensino
EUA Estados Unidos da América
FAB Força Aérea Brasileira
FVM Ficha de Valorização do Mérito
IES Instituição (ões) de Ensino Superior
Inf Infantaria
Int Intendência
IPCA Índice de Preços ao Consumidor Amplo
Mat Bel Material Bélico
MB Marinha do Brasil
Mnt Com Manutenção de Comunicações
PCP Plano de Carreira das Praças
PCPM Plano de Carreira das Praças da Marinha
PF Polícia Federal
PM Polícia(s) Miltar(es)
PNR Próprio Nacional Residencial
PRF Polícia Rodoviária Federal
PROFORÇA Projeto de Força do Exército Brasileiro
10
QA Quadro de Acesso
QAA Quadro de Acesso por Antiguidade
QAM Quadro de Acesso por Merecimento
QAO Quadro Auxiliar de Oficiais
SAM Serviço Ativo da Marinha
Sgt Sargento
SOF Suboficial
SGT Sergeant
SGM Sergeant Major
SOM Suboficial Maior
S Ten Subtenente
SU Subunidade
TAF Teste de Aptidão Física
TAT Teste de Aptidão de Tiro
Topo Topografia
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo de comportamento................................................................ 28
Figura 2 - Hierarquia das necessidades humanas............................................. 37
Figura 3 - Pesquisa de Herzberg entre satisfeitos e insatisfeitos...................... 39
Figura 4 - Respostas para a insatisfação com o trabalho.................................. 41
Figura 5 - Salário inicial dos soldados das PM no Brasil................................... 72
Figura 6 - Daniel A. Dailey…………………………………………………………. 75
Figura 7 - SOM del Ejército de Chile.................................................................. 84
Figura 8 - Plano de Carreira dos Suboficiais do Exército Chileno..................... 85
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Caso esquemático acerca do Modelo de Comportamento.............. 29
Quadro 2 - Caso esquemático acerca da Teoria da Expectativa....................... 32
Quadro 3 - As gerações e os valores trabalhistas dominantes.......................... 42
Quadro 4 - As funções do Administrador segundo Fayol................................... 44
Quadro 5 - Tempos Médios de Permanência e Interstícios............................... 50
Quadro 6 - Variação do soldo no plano de carreira dos sargentos do EB........ 51
Quadro 7 - Distribuição das Praças na MB........................................................ 57
Quadro 8 - A carreira das praças na MB............................................................ 57
Quadro 9 - O interstício da carreira das praças na MB...................................... 59
Quadro 10 - Plano de carreira e remuneração da PRF...................................... 68
Quadro 11 - Plano de carreira e remuneração da PF........................................ 70
Quadro 12 - A carreira das praças no Exército dos EUA................................... 74
Quadro 13 - Critérios gerais para a promoção dos militares alistados............... 77
Quadro 14 - Interstício entre SGT e SGM.......................................................... 78
Quadro 15 - Carreira das praças no Exército do Reino Unido........................... 80
Quadro 16 - Folha de pagamento do Sargento Britânico................................... 83
Quadro 17 - Graduações no Exército do Chile................................................... 84
Quadro 18 - Interstício do Quadro Permanente do Exército Chileno................. 87
Quadro 19 - Quadro de variável independente.................................................. 89
Quadro 20 - Quadro de variáveis dependentes.................................................. 90
Quadro 21 - Carreira ideal à luz de teorias motivacionais.................................. 97
Quadro 22 - Dados do concurso realizado em outubro de 2017 na MB............ 122
Quadro 23 - Dados dos concursos realizados em outubro de 2016 na FAB.... 122
Quadro 24 - Pesquisa sobre a possibilidade de um concurso interno............... 125
Quadro 25 - Proposta de reformulação da carga horária do CHQAO................ 127
Quadro 26 - Pesquisa sobre a satisfação com a remuneração do QAO............ 128
Quadro 27 - Proposta de Carreira para sargentos............................................. 130
13
Quadro 28 - Qui quadrado variável dependente MOTIVAÇÂO.......................... 138
Quadro 29 - Qui quadrado variável dependente SATISFAÇÂO......................... 138
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Evasão de graduados oriundos da EsSA, por geração...................... 98
Gráfico 2 - Evasão de graduados oriundos da EsSLog, por geração................... 99
Gráfico 3 - Evasão de graduados oriundos do CIAvEx, por geração................... 99
Gráfico 4 - Evasão de graduados oriundos da EsSA, por graduação.................. 100
Gráfico 5 - Evasão de graduados oriundos da EsSLog, por graduação.............. 101
Gráfico 6 - Evasão de graduados oriundos do CIAvEx, por graduação............... 101
Gráfico 7 - Evasão de graduados oriundos da EsSA, por curso.......................... 102
Gráfico 8 - Evasão de graduados oriundos da EsSLog, por curso....................... 103
Gráfico 9 - Evasão de graduados por curso de formação.................................... 104
Gráfico 10 - Participação por graduação (PCP)................................................... 105
Gráfico 11 - Participação por curso formação (PCP)........................................... 105
Gráfico 12 - Participação por Cmdo Mil A (PCP).................................................. 106
Gráfico 13 - Graduados com curso de nível superior........................................... 107
Gráfico 14 - Cursos de nível superior realizado pelos graduados........................ 107
Gráfico 15 - Motivos para a realização de Curso Superior................................... 108
Gráfico 16 - Motivos para o abandono da carreira............................................... 109
Gráfico 17 - Graduados especializados pelo EB.................................................. 110
Gráfico 18 - Serviço em Cmdo Mil A distintos....................................................... 111
Gráfico 19 - Menção do último TAF realizado....................................................... 111
Gráfico 20 - Menção do último TAT realizado....................................................... 111
Gráfico 21 - Comportamento dos graduados........................................................ 112
Gráfico 22 - Punição entre os graduados............................................................. 112
Gráfico 23 - Graduados habilitados em idioma estrangeiro.................................. 113
Gráfico 24 - Motivação com a possibilidade do concurso interno......................... 124
Gráfico 25 - Satisfação com a remuneração de QAO.......................................... 129
15
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 19
1.1 PROBLEMA ................................................................................................ 22
1.2 OBJETIVOS ................................................................................................ 22
1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................ 22
1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................... 23
1.3 HIPÓTESE .................................................................................................. 23
1.4 JUSTIFICATIVA .......................................................................................... 24
2 REVISÃO DE LITERATURA ...................................................................... 26
2.1 TEORIAS MOTIVACIONAIS ....................................................................... 26
2.1.1 Teorias de Processo ................................................................................. 27
2.1.1.1 Modelo de comportamento .......................................................................... 27
2.1.1.2 Modelo de Expectação da motivação .......................................................... 30
2.1.1.3 Teoria da Fixação de Metas ........................................................................ 33
2.1.1.4 Teoria da equidade ..................................................................................... 34
2.1.2 Teorias de Conteúdo ................................................................................. 36
2.1.2.1 Teoria da Hierarquia de Maslow .................................................................. 37
2.1.2.2 Teoria dos Dois Fatores .............................................................................. 38
2.2 O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL .............................................. 40
2.2.1 O conceito de percepção e as consequências da insatisfação ............ 40
2.2.2 O estudo das gerações ............................................................................. 42
2.2.3 As características inerentes aos gerentes .............................................. 44
16
2.2.4 A Carreira no modelo em “Y” .................................................................. 45
2.2.5 O recrutamento interno............................................................................. 46
2.3 O PLANO DE CARREIRA DOS SARGENTOS DO EB ............................... 47
2.3.1 A valorização das competências profissionais ...................................... 48
2.3.2 As promoções dos sargentos no Exército Brasileiro ............................ 49
2.3.3 O interstício e o tempo médio de permanência entre as graduações .. 50
2.3.4 A remuneração ao longo da carreira ....................................................... 51
2.3.5 O Quadro Auxiliar de Oficiais (QAO) ....................................................... 52
2.4 O PLANO DE CARREIRA DOS SARGENTOS DA MB .............................. 56
2.4.1 A organização das praças na MB ............................................................ 56
2.4.2 A carreira das praças da MB .................................................................... 57
2.4.3 As promoções dos sargentos na Marinha do Brasil .............................. 58
2.4.4 O Quadro de Oficial Auxiliar da Armada e Fuzileiro Naval .................... 59
2.5 O PLANO DE CARREIRA DOS SARGENTOS DA FAB ............................. 60
2.5.1 A organização das praças na FAB ........................................................... 60
2.5.2 A carreira dos sargentos da FAB ............................................................. 61
2.5.3 As promoções dos sargentos na FAB .................................................... 61
2.5.4 O Quadro de Oficiais Especialistas ......................................................... 62
2.6 O PLANO DE CARREIRA EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS FEDERAIS ..... 65
2.6.1 Polícial Rodoviário Federal ...................................................................... 66
2.6.2 Agente de Polícia Federal ......................................................................... 68
2.7 O PLANO DE CARREIRA DAS POLICIAS MILITARES ............................. 70
2.7.1 A relação entre as Polícias Militares e o Exército Brasileiro ................. 70
2.7.2 A remuneração das Polícias Militares ..................................................... 71
17
2.8 PLANO DE CARREIRA DOS SGT EM EXÉRCITOS ESTRANGEIROS .... 73
2.8.1 O plano de carreira dos Sargentos nos EUA .......................................... 73
2.8.1.1 A organização das praças ........................................................................... 73
2.8.1.2 As promoções dos Sargentos no Exército dos EUA ................................... 76
2.8.1.3 A remuneração dos Sargentos do Exército dos EUA .................................. 77
2.8.2 O plano de carreira dos Sargentos no Reino Unido .............................. 78
2.8.2.1 A organização das praças ........................................................................... 78
2.8.2.2 A promoção dos graduados do Exército do Reino Unido ............................ 80
2.8.2.3 A remuneração dos Sargentos do Exército do Reino Unido ....................... 81
2.8.3 O plano de carreira dos Sargentos no Chile ........................................... 82
2.8.3.1 A organização das praças ........................................................................... 83
2.8.3.2 As promoções dos Sargentos no Exército Chileno ..................................... 84
2.8.3.3 A remuneração dos Sargentos do Exército Chileno .................................... 86
3 METODOLOGIA ......................................................................................... 87
3.1 OBJETO FORMAL DE ESTUDO ................................................................ 87
3.2 AMOSTRA................................................................................................... 90
3.3.1 Procedimentos para a revisão da literatura ............................................ 92
3.3.2 Procedimentos metodológicos ................................................................ 93
3.3.3 Instrumentos .............................................................................................. 94
3.3.4 Análise de Dados ...................................................................................... 94
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO .................................................................. 95
4.1 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................. 95
4.2 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........................................................... 114
4.2.1 O panorama da conjuntura sobre o plano de carreira ......................... 114
18
4.2.2. Proposta de transformação do plano de carreira dos graduados ...... 117
4.2.2.1 Adoção do modelo de carreira em “Y” ....................................................... 117
4.2.2.2 Proposta de organização da carreira dos graduados no modelo em “Y” .. 118
4.2.2.2.1 Praças de Qualificação Funcional Comum (QFC) ................................ 119
4.2.2.2.2 Praças de Qualificação Funcional Específica (QFE) ............................ 120
4.2.2.2.3 Quadro Auxiliar de Oficiais .................................................................... 121
4.2.3 Avaliação da proposta sob os conceitos de teorias motivacionais ... 132
4.2.3.1 Análise sob a Teoria da Expectativa ......................................................... 132
4.2.3.2 Análise sob a Teoria da Fixação de Metas ............................................... 133
4.2.3.3 Análise sob a Teoria da Equidade ............................................................. 134
4.2.3.4 Análise sob a Teoria da Hierarquia das necessidades de Maslow ............ 135
4.2.3.5 Análise sob a Teoria dos Dois Fatores ...................................................... 136
5 CONCLUSÃO ........................................................................................... 138
REFERÊNCIAS......................................................................................... 144
ANEXO A – REQUISITOS CFO – AA/ FN NA MARINHA DO BRASIL .... 150
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO............................................................. 153
APÊNDICE B – PROPOSTA DE PLANO DE CARREIRA EM “Y”........... 157
19
1 INTRODUÇÃO
O presente estudo de pesquisa expôs um contexto no qual as Organizações
Militares estão inseridas: uma aparente insatisfação e desmotivação dos sargentos
(Sgt) do Exército Brasileiro (EB) quando o assunto em pauta é o seu plano de carreira.
Herzberg (apud Maximiano, 2009), sobre a Teoria dos Dois Fatores, afirma que a
satisfação está relacionada a fatores extrínsecos de motivação, quer seja, o que
ambiente de trabalho proporciona para o atendimento das necessidades, como, por
exemplo: residência, alimentação, assistência e lazer. A motivação, contudo, é ligada a
fatores intrínsecos. O empregado é impulsionado pelo trabalho em si e busca, por ele, o
reconhecimento e a realização pessoal. A motivação para o trabalho está diretamente
relacionada à oportunidade de exercitar as suas habilidades e progredir na carreira.
As circunstâncias elencadas como possíveis causas de insatisfação ou
desmotivação dos militares oriundos das Escolas de Formação de Sargentos são,
segundo pesquisa exploratória realizada pelo autor em março de 2016 e tendo como
amostra 1089 sargentos de carreira: a perda da qualidade de vida em face da atual
conjuntura econômica do país; o grande tempo de espera para a ocupação de Próprio
Nacional Residencial (PNR) que obriga gastos dispendiosos com aluguel de imóveis; o
interstício das graduações; a dificuldade em proporcionar atividades de lazer para a
família; a baixa valorização dos sargentos com maior habilitação profissional; e,
principalmente, as poucas chances de ascensão na carreira para empregar os
conhecimentos em prol da Instituição.
De fato, “o problema da motivação torna-se mais difícil na medida em que o
padrão de vida e o nível educacional das pessoas se elevam” (BUENO, 2002, p.6). O
mercado de trabalho, na opinião de José Pastore, um dos maiores especialistas sobre o
assunto no país, está atrás de pessoas que:
saibam transformar informação em conhecimento. Esse aprender contínuo ressalta Pastore, nenhuma escola pode oferecer. O ser humano antes tinha seu tempo dividido entre o trabalho e o lazer. Hoje, no mundo do trabalho, pede-se que se divida o tempo em três partes: trabalho, lazer e aprendizagem continuada (O Globo, 2016, p. 4).
20
Os integrantes do EB, como parte da sociedade, não poderiam agir diferente. A
quantidade de sargentos com graduação em nível superior é ascendente. Mais da
metade do efetivo participante da pesquisa exploratória é graduado em alguma
Instituição de Ensino Superior (IES). Isso pode ser benéfico para o Exército, pois
quanto maior o nível educacional, maior a produtividade.
Apesar da existência da insatisfação, as praças são vocacionadas e gostam de
servir ao Exército, fato este que se confirma pelo percentual de Sgt alinhados com o
Sistema de Valorização do Mérito, segundo dados do DGP. Sobre isso, Maximiano
(2009) corrobora esse comportamento quando discorre sobre o seguinte:
Em suas pesquisas, Herzberg descobriu que, de forma geral as pessoas mostravam-se satisfeitas com fatores intrínsecos e insatisfeitas com os fatores extrínsecos. Segundo Herzberg, as pessoas em geral gostam mais do seu trabalho do que do ambiente de trabalho (MAXIMIANO, 2009, p. 268).
O gosto pela carreira das armas, porém, não é suficiente. Diante dessa
conjuntura, observou-se, por dados do Departamento Geral do Pessoal (DGP), um
considerável índice de evasão de sargentos das fileiras do EB, que amparados pelo
Estatuto dos Militares (BRASIL,1980), solicitam o licenciamento do serviço ativo a
pedido, em qualquer momento, ou ex-officio quando deixam de requerer o engajamento
ou reengajamento.
A evasão ou saída, segundo Robbins (2008), caracteriza-se pelo comportamento
dirigido para o abandono da empresa, incluindo a busca de um novo emprego e a
demissão. Segundo dados disponíveis no sítio eletrônico do DGP, de 2006 a 2013 a
evasão de graduados de carreira da Força Terrestre foi de 31%.
À procura de oportunidades para empregar os conhecimentos adquiridos em
Instituições de Ensino Superior e ter condições de dar uma melhor qualidade de vida
para a família, militares com alto potencial profissional estão procurando suprir suas
aspirações em outras Instituições públicas, às vezes coirmãs, ou em empresas
privadas.
No Exército Brasileiro, a saída é um aspecto que impacta muito no
comportamento organizacional devido às consequências deixadas por aqueles que
procuram novas oportunidades. O caráter nacional e permanente da Instituição exige
dos militares o cumprimento da missão independente de seu efetivo. Por conseguinte,
21
para aqueles que continuam na carreira fica a sobrecarga de serviços de escala e de
missões operacionais e administrativas. Isso se agrava ainda mais com a evolução dos
processos e tecnologias, haja vista o consequente aumento dos encargos, sem o
acompanhamento da remuneração que compense os novos esforços a serem
dispendidos.
Empresas civis que anseiam por melhores resultados, enxergaram que a melhor
forma de conseguir esse feito é investir naqueles que trabalham diretamente com a
produção e os serviços: os colaboradores. Associar os interesses da empresa aos dos
funcionários é uma forma de motivar e satisfazer os desejos de ambos.
Destarte, a modalidade de carreira em “Y” é amplamente utilizada, neste sentido,
em empresas civis, a exemplo da Multibrás S.A. Eletrodomésticos, multinacional que
opera com as marcas Brastemp e Consul no Brasil, Argentina e Chile. A Multibrás
adotou essa nova sistemática em 1995. A grande vantagem da carreira em “Y” foi, na
visão da gerência de recursos humanos dessa empresa, a de “oferecer ao profissional
técnico a mesma possibilidade de carreira dos demais níveis administrativos da
companhia”.
Essa modalidade de carreira, chamada em “Y”, caracteriza-se pelo seguinte:
a) Uma base comum para os eixos técnico e gerencial, que conferem maior flexibilidade na alocação das pessoas nos dois braços. A natureza da base é técnica, que compreende o inicio da jornada do profissional na organização. A extensão da base dependerá da necessidade da organização. No estágio final da base, o profissional poderá optar pela carreira técnica ou pela gerencial. b) Um braço técnico que permite a manutenção do profissional nesta área, com política salarial adequada, estimulando-o ao crescimento e ao desenvolvimento para a atividade, sem vislumbrar posição gerencial. c) Um braço gerencial, que permite a opção por este eixo àqueles que tenham capacidade para ocuparem posições gerenciais. As posições desse eixo devem ser compatíveis com os níveis de remuneração e benefícios, determinados pela complexidade das atribuições (DUTRA, 1996, p. 87).
A grande vantagem da carreira em “Y” é a de dar oportunidade ao profissional
em escolher, num determinado ponto da carreira, se irá trabalhar de forma gerencial ou
se irá continuar numa atividade técnica a fim de tornar-se especialista em sua área. Por
meio de uma autoavaliação do seu perfil profissional, o colaborador decide o rumo que
irá seguir, alinhando seus interesses pessoais aos da empresa.
22
Em suma, isso impede que um excelente técnico tenha que assumir funções
gerenciais sem possuir o perfil ou mesmo a vontade para isso. Da mesma forma, dá
oportunidade ao funcionário, com as características necessárias e a disposição ao
gerenciamento, de assumir cargos de chefia para atender suas expectativas
profissionais e pessoais.
1.1 PROBLEMA
O anseio de melhora profissional e financeira por parte dos sargentos, que por
vezes possuem alta capacidade de trabalho, está fazendo com que alguns desses
militares procurem opções fora do Exército Brasileiro. De outro modo, não obtendo êxito
na saída das fileiras do EB, alguns permanecem insatisfeitos ou desmotivados durante
o serviço ativo. Esse comportamento é reflexo de “um mundo globalizado, instável,
mutável e fortemente concorrencial” (CHIAVENATO, 2008, p. 4), contexto em que o
mercado de trabalho está inserido. A competição por melhores cargos influencia o
comportamento do homem, que almeja ser bem sucedido e obter qualidade de vida.
Diante de tal problemática, faz-se o seguinte questionamento: a transformação do
plano de carreira dos graduados, à luz de teorias motivacionais e por meio da adoção
da carreira em “Y”, contribuiria para despertar a motivação e a satisfação dos anseios
dos sargentos com a profissão?
1.2 OBJETIVOS
Do exposto e para fins de direcionar a metodologia do trabalho, foram
apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos deste estudo, como se segue.
1.2.1 Objetivo Geral
Tem-se por objetivo geral deste estudo científico: propor um novo plano de
carreira para os graduados do EB no modelo em “Y”, à luz de teorias motivacionais,
como uma solução na melhoria da satisfação e da motivação ao longo do serviço ativo.
23
1.2.2 Objetivos Específicos
A fim de atender ao objetivo geral deste estudo e trilhar um caminho lógico até a
sua conclusão, foram formulados os seguintes objetivos específicos:
a. descrever os aspectos motivacionais e sua influência no comportamento
organizacional;
b. apresentar conceitos que influenciam no comportamento organizacional,
analisando as repercursões do uso da carreria em “Y” em empresas civis que tenham
adotado esse tipo de modalidade de carreira;
c. apresentar o Plano de Carreira dos Sargentos do Exército, em vigor,
analisando suas caracteristicas à luz de teorias de motivação.
d. verificar o atual perfil profissional dos graduados do Exército Brasileiro;
e. calcular os percentuais de evasão de graduados de carreira de 1986 a 2015,
analisando os dados sob as seguintes dimensões: geração, especialização e
graduação;
f. apresentar o Plano de Carreira dos Sargentos na Marinha do Brasil e Força
Aérea Brasileira;
g. apresentar o Plano de Carreira de Policial Rodoviário Federal e de Agente de
Polícia Federal;
h. relacionar aspectos constitucionais que envolvem o EB e as Polícias Militar
dos Estados brasileiros, analisando sua influência sobre a motivação e satisfação dos
graduados de carreira.
i. verificar o Plano de Carreira dos Sargentos nos Exércitos dos Estados Unidos,
Reino Unido e Chile; e
j. propor um novo plano de carreira para os graduados do EB, no modelo em “Y”,
à luz de teorias motivacionais.
1.3 HIPÓTESE
Tendo em vista a necessidade do Exército Brasileiro em preparar-se para a Era
do Conhecimento, enquadrado no Vetor de Transformação Recursos Humanos, será
24
apresentada uma proposta de carreira para os graduados, à luz de teorias
motivacionais e no modelo em “Y”, como uma solução para a insatisfação e
desmotivação dos graduados. Diante disso, foram elaboradas as seguintes hipóteses,
em suas formas, nula (H0) e de estudo (H1):
H0 – a nova proposta de carreira para os graduados do EB, à luz de teorias
motivacionais e no modelo em “Y”, não será uma solução que trará satisfação e
motivação;
H1 – a nova proposta de carreira para os graduados do EB, à luz de teorias
motivacionais e no modelo em “Y”, será uma solução que trará satisfação e motivação;
1.4 JUSTIFICATIVA
O estudo do comportamento humano junto às organizações é fator
preponderante para que haja o uso adequado dos recursos humanos no sentido de
buscar a eficiência e, consequentemente, resultados mais satisfatórios.
Os objetivos da gestão de pessoas partem do pressuposto de que:
As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas para seus funcionários. As organizações bem-sucedidas estão percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os seus parceiros. Principalmente, o dos empregados (CHIAVENATO, 2008, p. 8).
Portanto, torna-se indispensável entender as necessidades e expectativas dos
colaboradores em uma organização ou instituição a fim de facilitar o trabalho dos
gerentes na complexa missão de determinar as políticas de pessoal. Da mesma forma,
é imprescindível conhecer o perfil de cada integrante da equipe de trabalho para
administrar seus talentos e determinar, corretamente, as funções que lhes tragam
satisfação pessoal, motivação profissional e, por consequência, excelentes resultados
para a Organização.
O Exército Brasileiro é sabedor dessa necessidade e desenvolveu um Projeto de
Força (PROFORÇA), com o objetivo de transformar a Força Terrestre a fim de deixá-la
25
em condições de funcionar com eficiência diante dessa nova conjuntura mundial,
denominada Era do Conhecimento (http://www.eb.mil.br/web/proforca/apresentacao).
Um dos vetores de transformação são os recursos humanos, o que prova a
preocupação do Exército Brasileiro em maximizar suas capacidades e eficiência por
meio de seus militares. No entanto, isso só se torna viável à medida que se consegue
desenvolver o potencial dos recursos humanos. Aumentar os índices de satisfação e
motivação do efetivo profissional de graduados por meio de uma adaptação do atual
plano de carreira é fundamental para uma verdadeira transformação em termos de
eficiência.
Com a finalidade de contribuir com os estudos do Estado-Maior do Exército
Brasileiro, esta dissertação apresentou uma nova proposta de carreira aos graduados
do EB, à luz de teorias motivacionais e no modelo em “Y”, para viabilizar a mitigação
dos aspectos insatisfação e desmotivação entre os graduados de carreira, e,
sobremaneira, “conduzir o Exército ao patamar de força armada de país desenvolvido e
ator mundial” (www.eb.mil.com.br/web/proforça /apresentação).
Ademais, esperam-se outras contribuições com este estudo, todas elas voltadas
para as politicas de pessoal no Exército Brasileiro:
a. apresentar, à luz de teorias motivacionais, as oportunidades de melhoria do
atual plano de carreira. Sob uma análise científica, esse estudo permitirá verificar os
aspectos geradores de desmotivação ou insatisfação dos graduados com o vigente
plano de carreira;
b. apresentar o atual perfil profissional dos sargentos de carreira. Será
apresentado, conforme resultados obtidos por meio de pesquisas de campo, o grau de
alinhamento dos sargentos com as políticas de Valorização do Mérito do EB. Isso
permitirá verificar o interesse, desses militares, por aquilo que o Exército considera
como relevante dentro da carreira, e
c. conhecer os percentuais de evasão de sargentos de 1986 até 2015 e as
possíveis motivações para esse fenômeno. Esse estudo viabilizará a construção de
estratégias de pessoal para a diminuição do atual índice de evasão.
26
2 REVISÃO DE LITERATURA
Visando criar o arcabouço literário, vital para a análise dos resultados, serão
apresentadas, neste capítulo, as bases teóricas essenciais para a futura análise dos
resultados a serem obtidos por este estudo. A revisão de literatura será organizada da
seguinte forma para um entendimento lógico dos assuntos:
- apresentação de teorias motivacionais;
- definições sobre o comportamento organizacional;
- caracteristicas do Plano de Carreira dos Sargentos do Exército, em vigor;
- características do Plano de Carreira dos Sargentos na Marinha do Brasil e da
Força Aérea Brasileira;
- caracteristicas do Plano de Carreira da Polícia Rodoviária Federal e de Agente
de Polícia Federal;
- relacionar a missão consituicional do EB e das Polícias Militares, analisando os
efeitos sobre a motivação e satisfação com o plano de carreira; e
- características do Plano de Carreira dos Sargentos nos Exércitos dos Estados
Unidos, Reino Unido e Chile;
2.1 TEORIAS MOTIVACIONAIS
Motivação é uma palavra derivada do latim motivu, que em português, segundo o
dicionário Aurélio (2014) significa “que move”. No estudo do comportamento humano,
motivação é um termo muito mais abrangente. Para Chiavenato (2009), motivo é tudo
aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá
origem a uma propensão a um comportamento específico. Já Robbins (2008) define
motivação como o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos
esforços de uma pessoa para o alcance de determinada meta.
O estudo da psicologia no ambiente de trabalho remonta, por Maximiano (2009),
o século passado. Em 1910, o doutor em psicologia pela universidade de Leipzig, Hugo
Munsterberg, iniciou os trabalhos de pesquisa e propôs que os psicólogos teriam que
conseguir, na indústria, auxiliar na seleção dos trabalhadores com maior capacidade
27
para o trabalho, estabelecer as condições psicológicas que favorecessem a eficiência e
estipular as ações que influenciassem a mente dos empregados para agirem conforme
os interesses da administração. Desde então, observou-se a motivação como um ponto
crucial para uma boa administração, para a obtenção de funcionários qualificados e, o
mais importante: para o alcance de excelentes resultados.
Com o passar do tempo, surgiram diversas teorias motivacionais que vêm
auxiliando os administradores na condução dos recursos humanos de suas empresas.
Esses estudos ajudam os gerentes a encontrarem o caminho para a criação de um
adequado ambiente de trabalho, que dê satisfação ao empregado, e um plano de
carreira que incentive seus funcionários a galgar postos mais altos. Esse conjunto de
atividades tem feito com que os colaboradores trabalhem motivados e que, por
consequência, obtenha-se a eficiência desejada pela organização.
Atualmente, existem muitas teorias motivacionais, que Maximiano (2009) dividiu
em dois grupos. O primeiro grupo é composto pelas teorias que tentam explicar o
funcionamento da motivação do indivíduo e são chamadas Teorias de Processo. O
segundo grupo é constituído por aquelas que exploram os fatores que impulsionam as
pessoas, denominadas Teorias de Conteúdo. Em conformidade com essa definição
será apresentado, a seguir, cada uma dessas teorias.
2.1.1 Teorias de Processo
As Teorias de Processo compreendem aquelas que analisam a motivação do
homem pelo enfoque explicativo do seu comportamento, que é resultado de um
estímulo externo capaz de satisfazer suas ambições individuais.
2.1.1.1 Modelo de comportamento
A teoria do modelo de comportamento é a base das Teorias de Processo. Ela
possui três aspectos que influenciam nas ações do ser humano, de movimento ou de
estagnação.
28
Neste modelo o que predomina é o entendimento de uma relação de causa e
efeito, ou seja, existe um estímulo e por ele o homem age, colocando os seus objetivos
como o resultado final. De forma sintética, entende-se que o estimulo motiva a pessoa a
conquistar um objetivo pessoal.
“O comportamento humano é sempre motivado por alguma causa interna ao
próprio indivíduo (motivos internos) ou alguma causa externa, do ambiente (motivos
externos)” (MAXIMIANO, 2009, p. 252). O estímulo interno do homem pode ser
originado de sua personalidade, do grupo a que pertence ou por valores familiares que
a pessoa traz consigo. O estímulo externo é proporcionado, no caso do comportamento
organizacional, pelo ambiente de trabalho. Quando há coincidência de interesses entre
a empresa e o indivíduo, a exemplo, um prêmio ou uma promoção pela produção, o
homem passa a produzir mais na busca de conseguir esse benefício.
Segundo Chiavenato (2008, p. 81), a percepção, as necessidades individuais e a
cognição de cada pessoa são as variáveis que basicamente influenciam na motivação
humana diante de um estímulo. Maximiano (2009, p. 252) discorre que o desestímulo
pode ser causado por frustração, por conflito ou ansiedade. Será apresentado um caso
esquemático e seus desdobramentos sob a definição de cada um desses aspectos para
a compreensão desta teoria.
Em determinado quartel do Exército Brasileiro, o Capitão Comandante de
Companhia disse, procurando estimular seus soldados a melhorarem o rendimento no
Teste de Aptidão Física (TAF), que aconteceria em um mês, que daria cinco dias de
dispensa como recompensa, na semana “X”, para aqueles militares que obtivessem a
menção excelente (E), mas que, no entanto, fizessem mais de 3.300 metros na corrida
ESTÍMULO PESSOA OBJETIVO
Figura 1 – Modelo de Comportamento Fonte: MAXIMIANO, 2009, p. 251
29
e mais de 12 flexões na barra fixa. Nessa subunidade (SU), existiam quatro soldados
(Alpha, Bravo, Charlie e Delta) que em conversa no alojamento afirmaram:
1) Soldado Alpha: excelente ideia do Capitão! Já havia feito “E” no último TAF.
Agora é só treinar mais um pouco. Com a dispensa poderei ir para a excursão da minha
tia para praia que será na semana “X”, também.
2) Soldado Bravo: achei uma boa ideia também, mas estou muito acima do peso.
Porém, se ganhar a dispensa vou poder descansar em casa.
3) Soldado Charlie: para conseguir esse índice vou ter que treinar no meu horário
de namoro. Não consigo fazer isso sem treinar duro, mas cinco dias seriam ótimos para
estudar para a minha prova da faculdade que será na semana pós “X”.
4) Soldado Delta: com cinco dias de dispensa poderia visitar minha família. O
problema é que no TAF sempre bate aquele nervosismo e não consigo o índice.
Analisando o caso esquemático, conclui-se que:
Os soldados foram estimulados pela dispensa como recompensa caso
melhorassem os seus indices no TAF conforme as condicionantes do Capitão. Todos
possuem objetivos pessoais ligados ao estímulo e, por essa razão, sentiram-se
motivados. No entanto, até concluirem os seus objetivos, exceção ao Soldado Alpha,
todos poderão perder a motivação gerada pelo estímulo. O Soldado Bravo poderá
frustrar-se em virtude de uma dificuldade física que possui para atingir o índice
proposto. O Soldado Charlie poderá entrar em um conflito por ter que escolher entre
treinar para o TAF ou aproveitar as horas de lazer com a namorada. O Soldado Delta
sente-se ansioso durante a realização do TAF.
Caso Esquemático – Proposta Capitão para melhorar o índice do TAF
Objetivo do administrador Melhorar o índice dos militares da SU
Estímulo Cinco dias de dispensa como recompensa
Condicionantes Menção “E” (Corrida > 3.300m e Flexão na barra > 12)
Soldado Motivado Frustração Conflito Ansiedade
ALPHA X
BRAVO X X
CHARLIE X X
DELTA X X
Quadro 1 – Solução do caso esquemático acerca do Modelo de Comportamento. Fonte: o autor
30
O modelo do comportamento parte do princípio de que todas as pessoas sofrem
interferência em seu comportamento e encalçam algum objetivo. Um elemento
importante é a individualidade humana. Pode-se perceber que o mesmo estímulo pode
causar reações diferentes. É nesse momento que surge a importância do administrador,
sobretudo o líder, em compreender os anseios de seus colaboradores para criar os
estimulos corretos. Os interesses da organização e os objetivos de seus empregados
devem estar alinhados para a obtenção de melhores resultados.
Para este estudo científico, o Modelo de Comportamento permite identificar, nos
estímulos planejados para a carreira dos graduados, se existem aspectos que poderão
causar algum tipo de frustração, conflito ou ansiedade que desmotivará os sargentos ao
longo do serviço ativo.
2.1.1.2 Modelo de Expectação da motivação
Formulada pelo Professor Victor Harold Vroom, essa tese explica que, de acordo
com Salgado (2005), uma tarefa imposta pela organização que gere expectativa de
recompensa pessoal ao funcionário faz com que haja mais motivação para sua
execução.
A expectancy theory, como também é conhecida, foi embasada em três fatores,
que são analisados a fim de caracterizar o quanto de motivação determinado estímulo
oferece ao indivíduo. Os fatores são os seguintes:
1. Atração. A importância que o indivíduo dá ao resultado ou à recompensa potencial que será alcançado no trabalho. Baseia-se nas necessidades não satisfeitas do indivíduo. 2. Relação desempenho-recompensa. O grau que o indivíduo acredita que determinado nível de desempenho levará a obtenção do resultado desejado. 3. Relação esforço-desempenho. A probabilidade detectada pelo indivíduo de que uma quantidade específica de esforço o conduzirá ao desempenho (ROBBINS, 2008, p. 55).
Há de se observar, portanto, que o estímulo está na expectativa de se conquistar
determinado desempenho desde que esteja alinhado a um interesse particular.
Entende-se, pois, que a pessoa estará motivada, primeiramente, caso sinta que a
recompensa lhe trará satisfação pessoal, ou seja, que o colaborador encontre valência
positiva no objetivo final. Em segundo lugar, o indivíduo deve acreditar que o seu
31
desempenho lhe proporcionará alcançar seus objetivos intermediários, que coincidem
com as propostas pela organização. E por último, o colaborador precisa crer que o
esforço a ser despendido viabilizará o alcance do desempenho estabelecido e o
atingimento de seu objetivo final.
Procurando clarear a fundamentação teórica desta tese, será apresentado o
estudo de um caso fictício: uma concessionária automotiva propôs, procurando
aumentar suas vendas e como forma de estimular seus colaboradores, uma bonificação
de R$ 3.000,00, no final do ano, para as vendedoras que conseguirem aumentar suas
vendas em 50%. A empresa possui quatro vendedoras que reagiram da seguinte forma:
a) Vendedora 1: achou a bonificação muito boa, pois seria ideal para comprar o
vídeo game que seu filho lhe pediu de presente de natal, no entanto, por ser nova na
empresa, acredita que ainda não possui muita habilidade para vender.
b) Vendedora 2: ficou entusiasmada pela bonificação, pois com esse dinheiro irá
viajar e passar o réveillon com seus amigos em Copacabana. Pelo que demonstrou ao
longo do ano, acredita ter uma forte capacidade em vendas. Apesar disso, ela
precisaria abrir mão do seu horário de almoço por dois meses para atingir a meta.
Mesmo assim, acredita que o trabalho a mais será compensado pela festa que
pretende ir caso alcance o desempenho.
c) Vendedora 3: achou excelente a proposta da empresa e ficou contente pois irá
pagar algumas dívidas com essa bonificação. É uma funcionária antiga e possui um
ótimo relacionamento com seus clientes. Em anos anteriores, ultrapassou, com folga, a
meta estipulada. Está muito motivada.
d) Vendedora 4: achou interessante o valor e se destacou entre as vendedoras
durante o ano, mas como é esposa de militar que foi transferido de cidade, terá que
pedir demissão antes do mês de novembro. De nada adiantará trabalhar.
No caso apresentado observa-se como estímulo a expectativa de aumentar as
vendas em 50% para se ganhar a bonificação de R$3000,00 no final do ano. A
motivação varia de vendedora para vendedora conforme a sua vida pessoal. As
Vendedoras 2 e 3 estão motivadas com a proposta, pois ficaram atraídas pela
bonificação, acreditam em seu potencial para alcançar o desempenho e interpretaram
que o esforço a ser feito para aumentar as vendas seria irrelevante. A Vendedora 1
32
sentiu-se atraída pela bonificação, porém, desmotivada pelo fato de não acreditar,
ainda, que tem habilidade para vender o suficiente para alcançar o aumento de 50%. A
Vendedora 4 sentiu-se atraída e crente em sua capacidade de atingir a proposta da
empresa, entretanto, como terá que pedir demissão em época anterior ao recebimento
da bonificação, julgou que não seria interessante esforçar-se para atingir a meta.
Percebe-se, mais uma vez, a grande importância, por parte do administrador, em
se criar estímulos que sejam de interesse comum entre a empresa e o colaborador. Por
uma determinada expectativa, algumas pessoas irão estar motivadas e outras
precisarão de um suporte para estar à altura das propostas de desempenho.
Enfim, em consonância com a Teoria da Expectativa, as estratégias para a
motivação dos colaboradores em uma organização devem ser pautadas na busca de
um determinado desempenho, proposto pela organização, que permita:
1) Interesse pela recompensa atrelada ao desempenho, do ponto de vista do
colaborador. Para isso, é primordial conhecer os anseios de seus empregados.
2) O desempenho proposto deve estar ao alcance do colaborador. É
imprescindível que a organização conheça o potencial de seus empregados para criar
metas atingíveis conforme suas habilidades ou que proporcione treinamento adequado
para que o funcionário aprimore a sua capacidade e acredite em seu desempenho.
3) Apresentar uma recompensa tão gratificante que nenhum colaborador deixe
de acreditar que seu esforço seja infecundo.
Caso Esquemático – Concessionária automotiva
Objetivo do administrador Aumentar a venda de veículos
Estímulo R$ 3.000,00 de bonificação ao final do ano
Desempenho O vendedor aumentar em 50% suas vendas
Vendedora Atração Desempenho-resultado Esforço-desempenho
1 X
2 X X X
3 X X X
4 X X
Quadro 2 – Solução do caso esquemático acerca da Teoria da Expectativa. Fonte: o autor
33
Para este estudo científico, a Teoria da Expectativa possibilitará identificar se os
objetivos traçados aos graduados de carreira são: atraentes ao público alvo; se
estabelecem uma necessidade de desempenho compatível à conquista do objetivo
estabelecido; e se o esforço a ser dispendido para o alcance do desempenho esperado
pela Instituição é compensatório. Caso seja identificado algum ponto divergente entre
os interesses da Instituição e dos graduados de carreira, serão apresentadas
sugestões, baseadas nos principios desta Teoria, que possam atender a ambos.
2.1.1.3 Teoria da Fixação de Metas
Formulada pelo psicólogo Edwin A. Locke, esta teoria afirma que a fonte principal
de motivação no trabalho são as intenções fixadas através de metas. Acredita-se que
quando há metas claras em um proposto trabalho, a produtividade aumenta (ROBBINS,
2008, p. 52).
Meta é aquilo que um indivíduo almeja conquistar. Segundo Spector (2006),
existem duas classificações de meta: elas podem ser específicas, quando para o
alcance é determinada uma situação, ou genéricas, quando o alcance do objetivo
depende de várias metas específicas.
Em suas pesquisas, Locke percebeu que a meta influencia o comportamento
humano de quatro formas:
a) a meta gera comportamentos específicos, ou seja, voltados para o seu
alcance;
b) a meta faz com que seja mobilizado maior esforço para o seu atingimento;
c) a meta aumenta a persistência e faz com que o colaborador gaste mais tempo
com os comportamentos necessários para a consecução do objetivo; e
d) a meta motiva o indivíduo a desenvolver estratégias eficazes para a conquista
do propósito.
Observa-se, desse modo, que em uma organização, se há o interesse de
aumentar a produtividade e comprometer seus colaboradores, é preciso estabelecer
metas. Sobre isso, Spector (2006, p. 213) ressalta que o processo, desde o
34
estabelecimento da meta até o seu conseguimento, depende de quatro fatores
primordiais:
a. aceitação da meta. É fundamental que a meta imposta pela instituição seja
vista como uma meta pessoal para quem irá busca-la;
b. feedback sobre o progresso em direção à meta. Para que haja motivação, o
indivíduo precisa ter conhecimento se está trilhando corretamente o seu esforço para o
alcance da meta;
c. metas difíceis e desafiadoras. Criar metas com estas características trazem
um alto desempenho para a instituição e a realização pessoal de quem as conquistou; e
d. metas específicas. A pessoa precisa saber claramente o que fazer para
alcançar o seu objetivo. Isso permite uma estratégia voltada para o desempenho,
canaliza o esforço em direção ao objetivo e promove o comportamento persistente. A
subjetividade é um fator altamente desmotivador.
Por fim, entende-se que a definição de uma meta é um fator motivador do
colaborador. Uma meta clara e atingível permite o foco do comportamento voltado para
o desempenho. Quando uma organização define, para suas equipes, metas claras,
complexas e tangíveis, os rendimentos ao longo do percurso para o alcance do objetivo
bem como os resultados após a conclusão da meta são extremamente satisfatórios.
Para este estudo científico, a Teoria da Fixação de Metas permitirá identificar,
nas propostas de plano de carreira dos graduados, se as metas utilizadas como
critérios para a promoção são motivadoras. A promoção às graduações superiores são,
no EB, estabelicidas por padrões militares (metas a serem atingidas) condicionantes ao
ingresso nos quadros de acesso. Caso seja identificado algum ponto divergente entre
esses padrões e a base teórica para a fixação de metas, serão apresentadas sugestões
para que haja motivação em se alcançar aquilo que for estabelecido pelo EB.
2.1.1.4 Teoria da equidade
“O ponto central da teoria da equidade (ou teoria do equilíbrio) é a crença de que
as recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos” (MAXIMIANO,
2009, p. 258). Acredita-se, portanto, que o colaborador relaciona, a todo o momento, a
35
produção própria com a remuneração recebida, buscando, dessa associação, uma
situação de justiça. Simultaneamente, os funcionários fazem comparações entre si
avaliando a equidade.
Robbins (2008, p. 146) afirma que “existem quatro pontos de referência que o
funcionário pode usar na comparação”. Os pontos elencados, pelo mesmo autor, são os
seguintes:
a. Próprio-interno: nesse caso o colaborador baseia-se em suas experiências
para estar em posição diferente, dentro da mesma empresa.
b. Próprio-externo: esse ponto de referência é baseado nas experiências do
funcionário em situação ou posição fora da empresa em que trabalha.
c. Outro-interno: aqui o ponto de referência seria outro funcionário ou grupo,
dentro da mesma empresa.
d. Outro-externo: a referência, nesse caso, seria outra pessoa ou grupo fora da
empresa.
Tomado por um ou mais pontos de referência, o funcionário faz comparações
com sua atual situação na empresa. De acordo com o que interpretar, o colaborador
poderá deparar-se, durante a correlação, com situações de injustiça.
A justiça, na teoria da equidade, pode ser observada de duas maneiras: justiça
de distribuição e justiça de processo. Robbins (2008, p.147) define a justiça de
distribuição pela percepção do funcionário sobre a relação de equilíbrio entre o trabalho
realizado e a quantidade/ alocação das recompensas. A justiça de processo é aquela
gerada pela percepção do colaborador sobre os critérios definidos para a distribuição
das recompensas.
A justiça de processo afeta, portanto, a satisfação do funcionário em relação à
empresa, influi diretamente no comprometimento do trabalhador com a organização e
na confiança em seus chefes.
Ao passo que existir uma percepção de injustiça, Maximiano (2009, p. 258) prevê
que o funcionário tome uma das seis atitudes abaixo:
a. alteração no esforço exercido, quando deixa de se esforçar por acreditar que
sua recompensa é menor em relação ao que produzia anteriormente;
36
b. alteração nos resultados produzidos, quando deixa-se de dar qualidade ao que
se produz;
c. distorção da autopercepção. O funcionário acha que trabalha mais do que
devia ou que fez a escolha errada da carreira;
d. distorção da percepção de outros. Nesse caso, a pessoa julga que o
companheiro está num cargo que não possui competência para exercer;
e. escolha de outra referência, quando em uma sensação de inferioridade busca
comparar-se com pessoas em situação ainda mais desvantajosa; e
f. abandono da situação presente, ou seja, a busca de outro emprego ou carreira.
A teoria da equidade é, assim como as demais teorias de processo, um estudo
em que se verifica a importância da relação entre o administrador e seu funcionário, no
sentido de conhecer os seus anseios pessoais, especificamente, para que se tenha a
capacidade de prever as percepções e criar corretas estratégias na gestão dos
recursos humanos da organização.
A equidade afeta este estudo científico na medida em que permite a
identificação, nas causas de insatisfação ou motivação dos sargentos, dos aspectos de
descontentamento gerados por meio da comparação entre o plano de carreira dos
graduados do EB e outros planos de carreira a serem analisados na presente
dissertação. A equidade viabilizará a observação de parte das causas que levam a
evasão de militares e, ainda, avaliar a nova proposta de carreira para os graduados do
EB no sentido de identificar pontos que possam gerar a sensação de injustiça de
distribuição ou processo que afetem a satisfação. Além disso, a teoria da equidade
ensejerá a apresentação de sugestões, baseada em seus principios, de algumas idéias
para estimular a motivação e aumentar a satisfação dos sargentos com o seu plano de
carreira.
2.1.2 Teorias de Conteúdo
As Teorias de Conteúdo estudam a motivação pelo viés das necessidades
humanas. Esse grupo procura dar razão ao comportamento humano sob a ótica de
37
suas carências individuais. As exiguidades precisam ser solucionadas para que haja
satisfação e motivação.
2.1.2.1 Teoria da Hierarquia de Maslow
Abraham Maslow definiu que existe, para cada ser humano, uma hierarquia
composta por cinco necessidades as quais o indivíduo precisa alcançar para que esteja
motivado:
1. Fisiológicas: inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do corpo. 2.Segurança: inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais. 3. Social: inclui afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um grupo. 4. Estima: inclui fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção. 5. Auto-realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que é capaz de ser; inclui crescimento, alcance do seu próprio potencial e autodesenvolvimento (ROBBINS, 2008, p.133).
Nessa teoria, o desenvolvimento motivacional acontece à medida que, a partir da
necessidade básica, uma carência é suprida e a próxima, pela escala de hierárquica,
torna-se dominante.
Figura 2 – Hierarquia das necessidades humanas Fonte: MAXIMIANO, 2009, p. 263
38
De acordo com Robbins (2008, p. 133), as necessidades básicas e de segurança
são consideradas como necessidades de nível baixo e as demais são consideradas de
nível alto. A principal diferença a ser constatada entre a nivelação das necessidades é
que as necessidades de nível baixo são proporcionadas por agentes externos, quer
seja a remuneração e estabilidade no emprego, por exemplo. Já as necessidades de
nível alto são alcançadas por “motivos internos de uma pessoa, devido a fatores como
a idade, o meio social ou personalidade” (MAXIMIANO, 2009, p. 264).
Para este estudo científico, a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
proporcionará a análise do plano de carreira dos graduados, sob a ótica da capacidade
de atendimento às necessidades humanas, ou seja, verificar se o planejamento do EB
para os sargentos oferece os subsídios para a satisfação e motivação ao longo do
serviço ativo. Caso seja identificada a ausência de algum ponto imprescindível para a
plena satisfação, serão apresentadas sugestões, baseadas nos principios desta teoria.
2.1.2.2 Teoria dos Dois Fatores
Essa teoria foi elaborada por Frederick Herzberg e “explica como o ambiente de
trabalho, e o próprio trabalho, interagem para produzir motivação” (MAXIMIANO, 2009,
p. 267).
O autor desse estudo afirma que a motivação no trabalho pode ser influenciada
por fatores higiênicos, ligados ao ambiente de trabalho, e fatores motivacionais,
relacionados ao conteúdo do trabalho. Os fatores higiênicos são extrínsecos ao homem
e levam-no à insatisfação ou não insatisfação. Os fatores motivacionais são intrínsecos
ao homem e lavam-no à satisfação ou não satisfação.
O entendimento de Herzberg é de que fatores higiênicos, como um bom salário,
não são suficientes para que o funcionário esteja motivado em seu ofício. Nesse caso,
o trabalhador estará satisfeito com aquilo que a remuneração pode proporcionar, por
exemplo: adquirir a casa própria, ter um carro ou pagar boas escolas para os filhos. No
entanto, se estiver desempenhando uma função que esteja aquém de sua capacidade,
39
que não lhe permita utilizar o máximo de seu potencial ou que não lhe traga o
reconhecimento desejado, o funcionário estará desmotivado.
O quadro inverso, no mesmo caso: um funcionário que gosta do trabalho pela
função de prestígio que ocupa irá trazer motivação. Porém, caso suas recompensas
não sejam suficientes para suprir seus anseios, ele estará sem satisfação.
Em suas pesquisas, Herzberg alcançou os seguintes resultados:
Assim como as teorias já apresentadas, é importante salientar a relação entre a
administração e os seus colaboradores, em procurar o entendimento mútuo de
interesses. Além de um adequado ambiente de trabalho, é de suma importância a
criação de políticas que atendam os anseios profissionais dos funcionários, com o
principal objetivo de extrair o melhor de cada colaborador e melhorar os resultados da
empresa.
Figura 3 – Pesquisa de Herzberg entre satisfeitos e insatisfeitos Fonte: ROBBINS, 2008, p. 135
40
Para este estudo científico, a Teoria dos Dois Fatores permitirá a análise do
plano de carreira dos graduados, identificando tópicos que não estejam atendendo à
satisfação e a motivação dos sargentos. Caso seja identificada a ausência de algum
ponto imprescindível para a plena satisfação, serão apresentadas sugestões a serem
estudadas, com base nos principios desta teoria.
2.2 O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
No campo da Administração, alguns conceitos são importantes para que se
entenda o comportamento organizacional. Conhecer a dinâmica das organizações e
seus reflexos sobre os funcionários são pautas essenciais para que os gestores
conduzam adequadamente as suas estratégias.
2.2.1 O conceito de percepção e as consequências da insatisfação
A “percepção é o processo de selecionar, organizar e interpretar os estímulos
que o ambiente oferece” (MAXIMIANO, 2009, p. 225). Robbins (2008, p. 104)
acrescenta que a finalidade da percepção é dar sentido ao ambiente. No local de
trabalho, acontecem diversos eventos, são emanadas novas ordens, são veiculadas
novas informações. Tudo isso fará com que o funcionário realize um estudo,
principalmente, sobre aquilo que poderá repercurtir para si.
Isso acontece nos quartéis, inclusive. Diariamente são emanadas ordens verbais
ou escritas nos boletins. Os subordinados podem verificar, em uma mesma ordem,
oportunidades ou desvantagens de acordo com as interpretações dos possíveis
desdobramentos. Para exemplificar de forma simples: em uma suposição de missão
fora da sede de um quartel que levará aproximadamente um mês de duração. Um
militar com pouco tempo de formação e solteiro visualiza essa situação como uma
oportunidade em conhecer um novo lugar e ganhar experiência profissional. Em
contrapartida, um militar aperfeiçoado e com família poderá observar como
desvantagem por ter que ficar longe do filho e esposa por tanto tempo e por já ter
participado de missão similar em algum momento anterior.
41
A percepção é, portanto, individual. Sendo assim, as características pessoais
irão influenciar diretamente sobre a interpretação do colaborador sobre quaisquer
aspectos do trabalho. “Entre as características pessoais mais relevantes que afetam a
percepção estão as atitudes, motivações, interesses, experiências passadas e
expectativas” (ROBBINS, 2008, p.104).
Ao passo que são criadas novas estratégias, é importante que elas sejam
transparentes para não gerar interpretações contrárias aos interesses da organização.
Uma percepção divergente da real intenção da empresa poderá criar um ambiente
inseguro e gerar insatisfação.
A insatisfação nesse contexto poderá trazer consequências que afetarão o
comportamento da pessoa. Existem quatro condutas, segundo Robbins (2008, p. 70),
que poderão ser observadas no âmbito dos colaboradores em caso de insatisfação: a
saída, a comunicação, a lealdade e a negligência.
A saída está relacionada ao abandono da empresa. A comunicação está afeta à
condição ativa de o funcionário buscar a administração da empresa para tentar
melhorias nas condições de trabalho. A lealdade trata-se de uma espera passiva por
melhorias numa atitude de confiança nos administradores. A negligência é
caracterizada no comportamento em que o colaborador deixa as coisas piorarem,
diminuindo a qualidade do trabalho ou atrasando-se, por exemplo.
Figura 4 – Respostas para a insatisfação com o trabalho Fonte: ROBBINS, 2008, p. 70
42
Por fim, a percepção é o olhar individual de cada colaborador. É preciso cautela
para que as interpretações estejam, por parte dos subordinados, alinhadas com o que a
empresa pretende ao programar uma nova política. Ao se deparar com atitudes de
insatisfação, o gerenciador das políticas de pessoal deve ser capaz de diagnosticar os
problemas e criar novas estratégias que atendam aos anseios de seus colaboradores,
sem prejudicar a organização.
2.2.2 O estudo das gerações
Ao longo dos anos e em razão das conjunturas à época, formaram-se gerações
de pessoas que convivem juntas nos dias de hoje em todos os lugares, inclusive no
mercado de trabalho. Atualmente, existem quatro gerações distintas segundo Robbins
(2008, p. 56): os veteranos, os baby boomers, a geração X e a geração da tecnologia
(Geração Y).
No que diz respeito ao mercado de trabalho, Robbins (2008) define as gerações
da seguinte maneira:
a) os veteranos são aqueles que iniciaram os seus ofícios nos anos 50 ou início
dos anos 60. Os valores dominantes nessa geração são o trabalho árduo, o
conservadorismo, o conformismo e a lealdade à organização;
Quadro 3 – As gerações e os valores trabalhistas dominantes Fonte: ROBBINS, 2008, p. 56
43
b) os baby boomers são as pessoas que ingressaram no mercado de trabalho
entre 1965 e 1985 e seus valores trabalhistas são o sucesso, a realização, a ambição, a
rejeição ao autoritarismo e a lealdade à carreira;
c) a geração X é composta pelos trabalhadores que iniciaram entre 1985 e 2000.
O que os componentes dessa geração dão mais valor quanto ao trabalho são o estilo
de vida equilibrado, trabalho em equipe, rejeição às normas e lealdade aos
relacionamentos; e
d) a geração da tecnologia ou geração Y é formada pelas pessoas que
começaram a trabalhar a partir dos anos 2000. Os valores trabalhistas dominantes
dessa geração são a autoconfiança, o sucesso financeiro, independencia pessoal junto
com o trabalho de equipe, lealdade a si e aos relacionamentos.
É possível perceber que na medida em que as gerações vão entrando no
mercado de trabalho, cada vez mais pretere a lealdade ao interesse próprio. Os
veteranos eram leais à organização. Já os baby boomers são leais à carreira,
independente da empresa. A geração X é leal aos relacionamentos que o trabalho
proporciona. A geração da tecnologia é leal a si, em primeiro lugar, e aos
relacionamentos.
Caso a tendência permaneça, os gestores de recursos humanos, em pouco
tempo, agregarão às suas organizações pessoas ainda mais individualistas e que,
antes de tudo, procuram o sucesso pessoal. Será um desafio criar soluções que
atendam a próxima geração, que vive conectada ao mundo virtual e em seu universo
particular, onde a interação humana é cada vez menor.
O Exército poderá sofrer com os impactos comportamentais das novas gerações.
Como parte da sociedade e por ela influenciada, as novas gerações de sargentos
tendem a apresentar o mesmo comportamento. A maior parte dos sargentos que se
evadem do EB, o fazem antes da estabilidade, ou seja, com menos de dez anos de
serviço.
Além de fortalecer os valores durante a formação, será preciso estudar as
propostas de plano de carreira para avaliar a existência de oportunidades que permitam
uma relevante ascensão profissional e financeira, num médio prazo, que faça valer a
dedicação ao serviço e, assim, reter os bons militares nas fileiras da Força Terrestre.
44
2.2.3 As características inerentes aos gerentes
No estudo geral da administração, Chiavenato (2004, p. 81) apresenta as
funções do administrador, sob a visão do fundador da Teoria Clássica, Henri Fayol, da
seguinte maneira: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
O administrador deve ter capacidade de previsão para visualizar o futuro e
planejar ações que atendam às demandas. Além disso, deve ter organização, de forma
ser capaz de constituir o duplo organismo material e social da empresa. Por fim, o
administrador deve saber comandar, para dirigir e orientar o pessoal, coordenar, para
harmonizar todos os atos coletivos e controlar, para ter a certeza de que tudo ocorra
conforme o determinado pelo planejamento.
As características do administrador exigem, além do preparo profissional, muita
habilidade interpessoal, haja vista a necessidade de estar exercendo funções de
comando, coordenação e controle dos processos que, por consequência, afetam as
pessoas participantes desses processos.
Em uma organização, não são todos os funcionários que estão dispostos a
exercerem as funções gerenciais, devido à exigência de tais responsabilidades. No
entanto, dependendo do plano de carreira proporcionado pela empresa, fatalmente
pessoas sem potencial gerencial irão assumir essas funções.
No EB hoje, o plano de carreira dos graduados é verticalizado. A praça que
quiser ter um aumento salarial significativo terá que criar subsídios para que seja
Quadro 4 – As funções do Administrador segundo Fayol. Fonte: FAYOL apud CHIAVENATO, 2004, p. 81
45
promovido a Oficial e, por conseguinte, assuma funções gerenciais obrigatoriamente,
mesmo que não tenha as caracteristicas necessárias para o exercicio da função. Como
Oficial, a praça promovida terá uma melhora em sua satisfação com a carreira, haja
vista o aumento do poder aquisitivo e de outras facilidades inerentes aos Oficiais, no
entanto, poderá estar desmotivada por estar exercendo função que não lhe traga
realização profissional pela falta de aptidão, por exemplo.
Foram criadas novas propostas para o plano de carreira dos graduados, que
serão avaliadas, neste estudo, no sentido de que seja verificada a existência de ações
que minimizem essa situação.
2.2.4 A Carreira no modelo em “Y”
A fim de suprir as necessidades das organizações quanto à descoberta de novos
talentos, criar oportunidades aos interesses dos colaboradores e alocar de forma mais
eficiente o pessoal em carreiras técnicas e gerenciais, surgiu um novo modelo de
carreira.
Dutra (1996, p.87) apresenta esse modelo como aquele que, em determinado
ponto da carreira, os colaboradores com experiência e competência profissional
suficiente dentro de uma empresa possam escolher, em consonância com a
organização, o seguimento da carreira em uma linha gerencial, para administrar
processos e pessoas, ou técnica, para que haja o aprimoramento e a especialização
em determinada área.
Esse tipo de carreira permite ao colaborador, mesmo com grande experiência na
empresa, mas sem a aptidão ou gosto pela gestão, de permanecer como técnico e
chegar ao ápice da especialização. Outrossim, permite jovens talentos com perfil
gerencial a administrarem, mesmo com pouco tempo na organização, setores que
requeiram indivíduos com previsão, organização e capacidade de coordenar, comandar
e controlar.
É importante destacar que o fato de um funcionário escolher pela carreira técnica
não lhe tira o prestígio. Serão carreiras paralelas a partir do momento em que a
organização definir o ponto de inflexão da escolha por parte do colaborador.
46
2.2.5 O recrutamento interno
Atualmente, o “mundo em acelerada mudança, o impacto do desenvolvimento
tecnológico, as novas formas de organização e configuração empresarial, novos
produtos e serviços e novos processos de trabalho estão modificando profundamente o
mercado de trabalho” (CHIAVENATO, 2008, p. 89).
Essa brusca alteração faz com que muitas pessoas tornem-se deficientes em
novas habilidades que surgem, pelo fato de não acompanharem o desenvolvimento e a
modernização dos processos, acarretando a falta de competência para o exerccício de
cargos ou funções que exijam essa atualização.
O Exército Brasileiro passa pela mesma problemática, como parte do mundo
globalizado, apesar de que os recursos humanos procuram acompanhar essa evolução
realizando cursos de especialização, e até mesmo de nível superior, no intuito de
aprimorar seus conhecimentos e corresponder às demandas.
Buscando mitigar essa realidade, Chiavenato (2008, p. 89) afirma ser necessário
o investimento de “enormes recursos das organizações no dimensionamento dos
processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas”.
Diante disso, o recrutamento interno surge, segundo Chiavenato (2008), como
uma solução gerencial dos recursos humanos para promover a cargos mais elevados
ou transferir pessoal próprio da organização, a fim de suprir as necessidades
acarretadas pelo contexto atual do mercado de trabalho.
As grandes vantagens para a realização do recrutamento interno são:
1. Aproveita melhor o potencial humano da organização. 2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários. 3. Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização. 4. Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental. 5. Não requer socialização organizacional de novos membros. 6. Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos. 7. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo. (CHIAVENATO, 2008, p. 114).
Pode-se observar que as vantagens apontadas por Chiavenato (2008) adequam-
se às caracteristicas da Força Terrestre. O Exército Brasileiro é uma instituição
nacional, permanente, composta por cidadãos de valores morais e éticos que
47
ultrapassam gerações. A formação militar agrega muito mais do que o conhecimento
bélico. Ela molda e internaliza, prioritariamente, o caráter, a fidelidade à Instituição e ao
Brasil.
Portanto, diante dessa tranformação global do mercado de trabalho, o
recrutamento interno permite não perder o potencial moral e profissional dos homens
formados e desenvolvidos nas fileiras do Exército, que buscam a formação de ensino
superior como complemento e não como base.
No entanto, o recrutamento interno apresenta algumas desvantagens:
1. Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas. 2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual. 3. Mantém quase inalterado o atual patrimonio humano da organização. 4. Ideal para empresas burocraticas e mecanísticas. 5. Mantém e conserva a cultura organizacional existente. 6. Funciona como um sistema fechado de reciclagem continua. (CHIAVENATO, 2008, p. 114).
Enfim, para este estudo científico, pode-se elencar, conforme a literatura, o
recrutamento interno como uma ferramenta a ser considerada para a retenção e
motivação dos bons colaboradores, que passam a se especializar cada vez mais e se
tornarem ainda mais fiéis à instituição, dada a oportunidade em ascender para
melhores cargos. Há vantagens significativas em recrutar internamente. Há algumas
desvantagens, que para as características do EB, porém, podem ser trabalhadas e se
tornarem prós em favor da Força Terrestre.
2.3 O PLANO DE CARREIRA DOS SARGENTOS DO EB
O conceito de plano de carreira é por definição da Empreendedora Endeavor:
um programa estruturado que estipula o caminho que cada funcionário vai percorrer dentro de uma organização. Ele determina as competências necessárias para cada posição hierárquica e também qual é a expectativa da empresa em relação àquela posição. (https://endeavor.org.br)
Dito isso, serão feitas algumas considerações a respeito do plano de carreira dos
sargentos do Exército Brasileiro, à luz da legislação em vigor.
48
2.3.1 A valorização das competências profissionais
Baseado nas Instruções Reguladoras para o Sistema de Valorização do Mérito
dos Militares de Carreira do Exército (BRASIL, 2013), o graduado precisa apresentar
algumas competências profissionais para que seja valorizado no âmbito da Força
Terrestre.
Algumas competências dependem exclusivamente do esforço pessoal do militar.
Outras, porém, irão depender da oportunidade de estar servindo em locais que
propiciem essa valorização.
São considerados critérios de valorização do mérito entre os sargentos e
subtenentes:
a. aproveitamento no Curso de Formação;
b. cursos de especialização ou extensão;
c. aproveitamento no Curso de Aperfeiçoamento;
d. graduação em bacharelado, licenciatura ou tecnologia;
e. habilitação em idioma estrangeiro;
f. teste de Aptidão Física (TAF);
g. teste de Aptidão de Tiro (TAT);
h. vivência profissional;
i. comportamento;
j. tenham sido instrutores, auxiliares de instrutor ou monitores;
k. confecção de trabalhos úteis ao Exército;
l. curso de Formação de Condutores categorias “D” e “E”;
m. tempo de serviço em situações diversas valorizadas pelo EB;
n. elogios e citações de mérito; e
o. medalhas e condecorações valorizadas pelo EB.
Para cada competência profissional, o EB normatizou uma escala de pontos que
varia de acordo com o tipo de competência e a graduação em que se encontra o militar.
Todo militar possui uma Ficha de Valorização do Mérito (FVM) que contabiliza essa
pontuação. Os pontos são cumulativos e servirão como um dos critérios para a
promoção do militar.
49
2.3.2 As promoções dos sargentos no Exército Brasileiro
A Portaria no 1.505 (BRASIL, 2014), do Comandante do Exército, regula que as
promoções dos graduados serão feitas por merecimento ou antiguidade e serão
submetidas à apreciação do Chefe do DGP pelo Presidente da Comissão de
Promoções de Sargentos (CPS).
A promoção por merecimento é aquela em que há o escalonamento dos
graduados em um Quadro de Acesso (QAM) de acordo com uma pontuação, que,
conforme o Artigo 6º:
corresponde à soma algébrica do total de pontos da FVM, pontos da Avaliação do Desempenho na graduação e do total de pontos apurados pela Comissão de Promoções de Sargentos (CPS) (BRASIL, 2014).
Os pontos da avaliação do desempenho na graduação, em conformidade com o
§ 2 º d o Artigo 6º:
corresponderão à média dos valores das Fichas de Avaliação do graduado, multiplicado pelos seguintes fatores: I - nas promoções a subtenente - 7,00; II - nas promoções a primeiro-sargento - 6,60; III - nas promoções a segundo-sargento - 2,70; e IV - outros, a critérios da CPS (BRASIL, 2014).
O último critério para a promoção por merecimento são os pontos da CPS, que
variam de graduação para graduação. Os pontos são apurados com base nas
informações constantes no Registro de Informações Pessoais, no rendimento escolar,
nos aspectos relevantes da vida profissional do militar consignados na ficha individual e
nos atributos constantes nas fichas de Avaliação do Desempenho na graduação.
A outra forma de promoção é a realizada por antiguidade, na qual
e n c o n t r a a m p a r o n o A r t i g o 8 º “o graduado fará jus à
promoção pelo critério de antiguidade nas diversas QM quando, incluído em QA, for o
mais antigo da escala numérica em que se encontrar” ( B R A S I L ,
2 0 1 4 ) .
Observa-se, pois, que para quantificar o merecimento de cada sargento no
Exército Brasileiro, há critérios objetivos, como a pontuação da FVM, e subjetivos, como
50
é o caso da Avaliação do Desempenho e dos pontos apurados pela CPS, já que
dependem da percepção do avaliador no momento da interpretação das variáveis.
Outro aspecto é que, independente do rendimento profissional do militar,
respeitado o tempo de permanência para cada graduação, os sargentos serão
promovidos por antiguidade.
Por se tratar de uma instituição hierarquizada de forma vertical, o EB não permite
que um graduado com menos tempo de serviço assuma cargos mais elevados, mesmo
sendo possuidor de uma melhor qualificação profissional.
Em relação à teoria da equidade, essa situação pode gerar desmotivação por ir
de encontro com justiça de processo. Excelentes profissionais podem estar sendo
subempregados por possuírem menos tempo de serviço ativo ou por não terem
oportunidade de ascensão sobre militares menos qualificados para determinadas
funções. No entanto, para viabilizar uma ascensão de bons profissionais que não gere
desmotivação de graduados mais antigos, é necessário estabelecer critérios objetivos e
transparentes. A subjetividade é um fator que desmotiva os colaboradores.
2.3.3 O interstício e o tempo médio de permanência entre as graduações
O interstício entre as graduações no EB é regulado como a tabela seguinte :
Consoante à tabela, o graduado de carreira com 25 anos de serviço ativo é
promovido, em média, três vezes, seja por merecimento ou antiguidade.
Posto/ Graduação Interstícios Tempos Médios de
Permanência
Capitão - Até 5 anos
1º Tenente 32 meses 3 anos
2º Tenente 20 meses 2 anos
Subtenente 50 meses 5 anos
1º Sargento 62 meses 6 anos
2º Sargento 86 meses 8 anos
3º Sargento 86 meses 8 anos
Quadro 5 – Tempos Médios de Permanência e Interstícios Fonte: Portaria n
o 006 (BRASIL, 2015).
51
No plano de carreira das praças está previsto o acesso ao QAO, no entanto,
mesmo aqueles que possuem todas as prerrogativas para o Oficialato do Quadro
Auxiliar podem não ser promovidos pelo número limitado de vagas.
Em suma, pode-se considerar que alguns sargentos encerrarão suas carreiras
como subtenentes. Em termos práticos, faltando cinco anos para a possibilidade de ir
para a reserva remunerada, os sargentos de carreira terão tido as mesmas
oportunidades de promoção, quer seja um militar de altíssimo padrão profissional ou
não. Isso acontece devido a promoção por antiguidade, que escalona o militar no
quadro de acesso pelo tempo de serviço cumprido.
2.3.4 A remuneração ao longo da carreira
Entende-se por remuneração, em conformidade com a Medida Provisória nº
2.215-10 (2001), o quantitativo financeiro dado pela soma do soldo, adicionais e
gratificações do militar. A base salarial é o soldo. Todos os pagamentos de adicionais e
gratificações são calculados percentualmente sobre o valor do soldo.
Segue abaixo, uma tabela que apresentará a variação do soldo ao longo do
plano de carreira das praças:
Atualmente e em síntese, com 25 anos de serviço, os Subtenentes tiveram ao
longo da vida militar uma variação na base salarial no valor R$ 1.982,00 (mil
novecentos e oitenta e dois reais), que corresponde a um aumento médio anual de R$
79,28 (setenta e nove reais e vinte e oito centavos), desde a sua formação na Escola
de Sargentos.
Posto/ Graduação Soldo Atual em R$ Variação do soldo em R$
Por P/ Grad Somatório
Capitão 7.861,00 511,00 4,536,00
1º Tenente 7.350,00 677,00 4.025,00
2º Tenente 6.673,00 1.366,00 3.348,00
Subtenente 5.307,00 612,00 1.982,00
1º Sargento 4.695,00 635,00 1.370,00
2º Sargento 4.060,00 735,00 -
3º Sargento 3.325,00 - -
Quadro 6 – Variação do soldo no plano de carreira dos sargentos do EB Fonte: Medida Provisória Nº 2.215-10 (BRASIL, 2001).
52
O economista Evandro Machado, da ADX Invest, vinculada a XP Investimentos,
analisou os reajustes salariais, até janeiro de 2017, levando em consideração a atual
conjuntura econômica do país. Ele chegou à seguinte conclusão:
ao analisarmos os reajustes ocorridos em Agosto de 2016 notamos um aumento nominal de 5,49% em média enquanto que o IPCA no acumulado dos 12 meses anteriores foi de 8,74% e assim concluímos que notadamente houve uma redução no poder aquisitivo desses militares visto que a inflação foi superior ao reajuste em 3,25%. Ao analisarmos os reajustes propostos para Janeiro de 2017 na tabela acima notamos um aumento nominal de 7,45% em média enquanto que a expectativa do mercado para o IPCA em 2016, conforme Boletim Focus de 21 de Outubro de 2016 é de 6,89%. Assim sendo vislumbra-se um ganho real de 0,56% (MACHADO, 2016).
O reajuste concedido em agosto de 2016 não foi suficiente para melhorar o
poder aquisitivo dos sargentos. O reajuste concedido em janeiro de 2017 apresentou
uma diferença em relação à expectativa do economista. O IPCA em 2016 foi de 6,29%,
portanto o ganho real foi de 1,16%.
A capacidade de adquirir bens, produtos ou serviços é prejudicada pelos
problemas econômicos que o País vem enfrentando. Isso se agrava, ainda mais, nos
grandes centros. Apesar disso, a renda do militar deverá ser, caso não haja outra fonte
de capital, suficiente para a manutenção das necessidades básicas, educação dos
filhos, saúde, lazer para a família, aluguel de imóveis (quando não estiver ocupando
PNR) e aplicação em rendimentos visando ao futuro.
O salário interfere diretamente sobre a satisfação do militar com a profissão,
segundo a Teoria dos Dois Fatores. A insuficiência financeira para manter todas as
necessidades básicas e de segurança fazem com que o graduado não tenha espaço
para desenvolver sua motivação e buscar a autoestima, segundo a Teoria de Maslow. A
política salarial será sempre um fator que irá infletir sobre a satisfação.
2.3.5 O Quadro Auxiliar de Oficiais (QAO)
Mediante o decreto presidencial 84.333 (BRASIL, 1979), o QAO foi criado com a
intenção de substituir os militares do Quadro de Oficiais de Administração e do Quadro
de Oficiais Especialistas.
53
Os oficiais do Quadro Auxiliar são Segundo Tenente, Primeiro Tenente e
Capitão, que serão recrutados do âmbito dos Subtenentes da ativa e promovidos,
somente, por merecimento.
Pelo decreto 90.115 (BRASIL, 1984), os cargos a serem exercidos pelos oficiais
do Quadro Auxiliar passaram a vigorar da seguinte maneira: Administração Geral,
Saúde, Material Bélico, Topógrafo e Músico.
O Decreto no 90.116, de 29 de agosto de 1984, estabelece as condicionantes
para o acesso ao QAO:
a) possuir conceito profissional e moral, apreciados na forma deste Regulamento; b) ter mérito suficiente mediante apuração da Comissão de Promoções do QAO (CP-QAO); c) possuir certificado de conclusão do ensino do 2º grau, expedido por escola oficialmente reconhecida; d) ter concluído com aproveitamento o Curso de Habilitação ao QAO; e) ter, no máximo, 53 (cinqüenta e três) anos, 11 (onze) meses e 29 (vinte e nove) dias de idade, na data da promoção (BRASIL, 1984).
O Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais (CHQAO) é algo recente
no EB. Criado pela Portaria no 70, de 21 de maio de 2012, do Estado-Maior do Exército
(EME) e conduzido pela Escola de Instrução Especializada (EsIE), o CHQAO “tem por
objetivo habilitar os subtenentes à ocupação de cargos e ao desempenho de funções
previstas para o Quadro Auxiliar de Oficiais (QAO), inerentes ao assessoramento nas
áreas de administração, de pessoal, de finanças e de logística das organizações
militares (OM)” (BRASIL, 2012). Mediante concurso de admissão e aprovação, os
Primeiros-Sargentos e Subtenentes de qualquer qualificação militar poderão cursar o
CHQAO, exceto o músico que tem a formação voltada para a regência de banda de
música e não administração geral.
A Portaria no 41, de 31 de março de 2016, do Departamento de Ensino e Cultura
do Exército (DECEx), aprova as instruções que regulam a execução do concurso de
admissão e a matrícula no CHQAO para o ano de 2017. As condições necessárias aos
aspirantes do concurso de admissão são:
Art. 3
o O candidato à inscrição no CA/CHQAO deverá satisfazer às seguintes
condições: I - ser voluntário;
54
II - estar apto para o serviço ativo do Exército; III - não estar sub júdice; IV - estar, no mínimo, no comportamento “BOM”; V - possuir Certificado de Conclusão do Ensino Médio, expedido por Estb Ens oficialmente reconhecido, publicado nas alterações do militar e cadastrado no banco de dados do Departamento-Geral do Pessoal (DGP); VI - ser Subtenente ou Primeiro-Sargento da ativa do Exército, das turmas de formação (Cursos de Formação de Sargentos - CFS) dos anos de 1993, 1994, 1995 e 1996, que no âmbito dessas turmas, não se inscreveram, desistiram ou não foram aprovados nos concursos anteriores, e os integrantes da turma de 1997 (BRASIL, 2016).
O concurso de admissão limita-se a um exame intelectual dividido em duas
partes: a 1ª parte acerca de conhecimentos gerais e a 2ª parte sobre conhecimentos
profissionais. Os conhecimentos gerais subdividem-se em Português, História do Brasil
e Geografia do Brasil. Os conhecimentos profissionais são organizados em questões
sobre o Estatuto dos Militares, Regulamento Interno e dos Serviços Gerais,
Regulamento de Administração do Exército e Regulamento Disciplinar do Exército.
A aprovação no concurso dependerá do alcance, pelo candidato, de no mínimo
nota 5,000 (cinco vírgula zero zero zero) em cada uma das partes da prova escrita. Os
militares aprovados serão classificados dentro do número de vagas existentes, por
antiguidade, e estarão habilitados à matrícula no curso de habilitação ao acesso no
QAO.
De acordo com as Instruções Reguladoras (IR) do CHQAO, aprovadas através
da Portaria no 181 – DECEx, de 28 de novembro de 2014, o curso é realizado em dois
anos letivos, na própria OM do aluno, e tem uma carga horária total de 1600 horas,
distribuídas em 600 horas, durante o primeiro ano, em processo de ensino a distância
(EAD) e 400 horas, na modalidade presencial, em processo de estágio supervisionado.
As 600 horas restantes são consideradas através da aprendizagem no ambiente de
trabalho por meio das atividades de rotina da OM.
Ao longo do curso são realizadas avaliações para a verificação da
aprendizagem. Existem provas formativas e somativas. As provas somativas, quanto à
forma de aplicação poderão ser, de acordo com o § 3 º d o A r t i g o 1 3 :
a) de forma descentralizada, a critério do aluno, sendo uma por módulo de estudo semanal, durante o período em que a disciplina estiver sendo abordada, cabendo ao aluno realizá-las até o último dia previsto para a vigência da disciplina; e
55
b) de forma centralizada, ao final de cada disciplina, executada na OM do aluno, tomando como referência o horário de Brasília (DF), com aplicação e fiscalização do oficial orientador (BRASIL, 2014).
As provas descentralizadas somarão 20% da nota, enquanto as provas
centralizadas somarão 80% da nota. O aluno deverá obter, ao final das avaliações, um
aproveitamento mínimo de 50% por disciplina. Caso não atinja o padrão mínimo fará
avaliação de recuperação. Se ao final do estágio supervisionado não for considerado
apto, o aluno ficará impedido de concluir o CHQAO. Os concludentes do curso estarão
aptos, amparado pelo Artigo 2º, a:
a) coordenar e executar, como auxiliar do estado-maior pessoal de oficial-general, as atividades administrativas e pessoais, participando, ainda, das medidas necessárias ao deslocamento da autoridade para a realização de visitas, inspeções e outras atividades; b) organizar e coordenar as atividades de administração do pessoal civil e militar e de recebimento, protocolo, arquivamento, processamento, distribuição, elaboração e expedição de documentos, no desempenho do cargo de chefe da seção de pessoal ou auxiliar de Secretaria e Ajudância Geral; c) organizar e conduzir as atividades relacionadas à remuneração do pessoal militar e servidores civis integrantes da Organização Militar (OM), quando no exercício do cargo de chefe, encarregado ou auxiliar de setor de pagamento de pessoal; d) coordenar, organizar, dirigir e supervisionar as atividades concernentes ao serviço de correios, no âmbito de um Comando Militar de Área, Grande Comando ou Grande Unidade; e) coordenar e supervisionar as atividades de organização, controle, funcionamento e utilização do arquivo-geral de um Comando Militar de Área, Grande Comando ou Grande Unidade; f) coordenar e supervisionar o preparo e a execução de atividades de mobilização de pessoal; g) prestar assessoramento e auxiliar na coordenação, controle e execução de serviços administrativos e burocráticos, no nível assessoria, divisão, seção, subseção e outros, de um comando, órgão ou estabelecimento militar; h) auxiliar na coordenação, organização, orientação e supervisão de atividades ligadas à aquisição, controle e distribuição de material em almoxarifado, depósito ou armazém de OM; i) auxiliar na coordenação, orientação e execução de atividades contábeis e financeiras no âmbito de uma OM; j) coordenar e supervisionar atividades de suprimento das classes de materiais relativas à sua especialidade; e k) executar a conformidade de registro de gestão de uma OM (BRASIL, 2014).
É importante salientar que o curso serve para habilitar o graduado a exercer as
funções dos Oficiais Auxiliares, mas não é uma garantia de acesso ao QAO, mas sim
uma condicionante.
56
Analisado sob as teorias motivacionais, a promoção ao oficialato é um objetivo
oferecido pelo plano de carreira dos graduados, atraente para a praça, principalmente,
pelo significativo aumento salarial e pela possibilidade de assunção de cargos mais
elevados dentro das OM do Exército Brasileiro.
Sendo assim, o CHQAO é um motivador dentro da carreira das praças, ao passo
que pode ser encarado pelo graduado como uma meta fixa e concreta, que faz parte de
um conjunto de metas para que a praça possa ser promovida a Oficial.
No entanto, diante da teoria da expectativa, o CHQAO pode ser um fator
desmotivador visto que, para o oficialato, existem outros critérios, parte deles
subjetivos, que criam uma atmosfera de incerteza, ansiedade e até mesmo a frustração.
A relação esforço-desempenho, nesse caso, poderá fazer com que alguns militares não
realizem o CHQAO, se, por outro motivo, já não reunir todas as condicionantes para a
promoção. É um curso que influi na satisfação e na motivação da praça.
2.4 O PLANO DE CARREIRA DOS SARGENTOS DA MB
A carreira dos sargentos da Marinha do Brasil é normatizada pelo Plano de
Carreira de Praças da Marinha (BRASIL, 2012). A seguir, serão apresentadas algumas
peculiaridades sobre esse assunto.
2.4.1 A organização das praças na MB
Na MB, as praças são separadas em Corpos, que são conjuntos de militares do
Serviço Ativo da Marinha (SAM) exercendo atividades afins, e organizadas em dois
círculos hierárquicos: o círculo de Suboficiais e Sargentos e o círculo de Cabos,
Marinheiros e Soldados. O primeiro é composto pelos Suboficiais, Primeiros-Sargentos,
Segundo-Sargentos e Terceiro-Sargentos. O segundo é composto pelas graduações
que lhe dão a nomeclatura.
Os Corpos da Marinha são, por sua vez, divididos em Quadros, como pode ser
observado no quadro seguinte:
57
2.4.2 A carreira das praças da MB
Na Marinha, o ingresso na carreira das praças pode ser feito por intermédio dos
cursos de formação para Marinheiro (MN), cabo (CB) e Terceiro-Sargento (3º SG). Isso
é variável devido à caracteristica de cada Quadro no qual se pretende ingressar.
Concluido o curso de formação, os militares serão nomeados e suas carreiras
seguirão como no quadro a seguir:
Quadro 7 – Distribuição das Praças na MB Fonte: PCPM (BRASIL, 2012).
Quadro 8 – A carreira das praças na MB Fonte: PCPM (BRASIL, 2012).
58
2.4.3 As promoções dos sargentos na Marinha do Brasil
Assim como no EB, as promoções na MB são feitas por merecimento e
antiguidade. A promoção por antiguiade “é aquela que se baseia na precedência
hierárquica de uma praça sobre as demais de igual graduação, dentro do mesmo Corpo
ou Quadro” (BRASIL, 2012). A promoção por merecimento,:
é aquela que se baseia no conjunto de qualidades e atributos que distinguem e realçam o valor da praça entre seus pares, avaliadas no decurso da carreira e no desempenho de cargos e em comissões exercidas” (BRASIL, 2012, p. 3-7).
Para ser promovida, a praça precisa integrar um Quadro de Acesso, seja por
antiguidade (QAA) ou por merecimento (QAM). O “QAA é a relação das praças
habilitadas ao acesso, relacionadas ou dispostas em ordem decrescente de
antiguidade” (BRASIL, 2012). O QAM é a relação das praças habilitadas ao acesso e
resultante da apreciação do mérito e das qualidades exigidas para a promoção que
devem considerar:
além de outros requisitos peculiares a cada Corpo ou Quadro: a) a eficiência revelada no desempenho de cargos e em comissões; b) a potencialidade para o desempenho de cargos ou funções mais elevados; c) a capacidade de liderança, iniciativa e presteza de decisão; d) os resultados dos cursos regulamentares realizados; e e) o realce da praça entre seus pares (BRASIL, 2012, p.3-8).
Os critérios para a praça integrar o Quadro de Acesso são as condições
peculiares a cada graduação dos diferentes Corpos e Quadros, a aptidão física e o
intersticio.
De acordo com o PCPM, as condições peculiares são, conforme item 3.12.1:
a) cursos e estágios realizados de acordo com as disposições previstas neste Plano; b) tempo de embarque, condição exigida para o acesso na carreira das praças do CPA, exceto para as praças da especialidade Enfermagem; c) tempo de tropa, condição exigida para o acesso na carreira das praças do CPFN, exceto para as praças das especialidades de Corneta-Tambor, Enfermagem e Música; e d) tempo de exercício de função técnica, condição exigida para o acesso na carreira dos Sargentos que concluírem o Curso de Qualificação Técnica Especial, das praças do CAP, do CPA da especialidade de Enfermagem e do
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CPFN das especialidades de Corneta-Tambor, Enfermagem e Música. (BRASIL, 2012, p. 3-11)
Alguns cursos são exigidos para que o Sargento seja promovido. De uma
maneira geral, a promoção a Segundo-Sargento requer do militar o Curso de
Aperfeiçoamento, assim como a promoção a Suboficial demanda o Curso Especial de
Habilitação a Suboficial. Em caso de insuficiência em quaisquer desses cursos, o militar
não será promovido à graduação superior.
A aptidão física é dada pelas inspeções de saúde periódicas e pelos testes de
aptidão física.
Na Marinha do Brasil, o planejamento do intersticio é baseado na política de que
o militar deve chegar à última graduação com 25 anos de serviço. Com base nessa
diretriz, o quadro a seguir apresenta o interstício das graduações:
2.4.4 O Quadro de Oficial Auxiliar da Armada e Fuzileiro Naval
Previsto na Lei no 9.519 (BRASIL, 1997), os Quadros de Oficiais Auxiliares da
Armada e de Fuzileiros Navais são compostos por militares oriundos do Corpo de
Praças da MB, aprovadas em concurso interno, Curso de Formação de Oficiais (CFO) e
Estágio de Aplicação de Oficiais.
A Norma 307, 3ª Revisão, da Diretoria Geral do Pessoal da Marinha, de 21 de
março de 2005, regula a seleção e indicação para cursos na MB. Os requisitos para
que a praça inscreva-se no concurso e realize o CFO do Corpo Auxiliar são os descritos
no Anexo “A” deste trabalho.
Quadro 9 – O interstício da carreira das praças na MB Fonte: PCPM (BRASIL, 2012).
60
O referido Curso de Formação é realizado no Centro de Instrução Almirante
Wandenkolk (CIAW), sediado na cidade do Rio de Janeiro-RJ. A duração do CFO é de
8 meses, tendo início no mês de março do respectivo ano letivo. Ao final do curso, o
aluno será nomeado Segundo Tenente e deverá estar em condições de desempenhar
“cargos técnico-administrativos que visem às atividades de apoio técnico e às
atividades gerenciais e administrativas em geral” (BRASIL, 1997). A nota final de curso
irá gerar uma classificação que definirá a escolha de unidade do concludente. Caso o
militar não logre êxito, retorna para o Corpo ao qual pertencia e reassume as atividades
como sargento de carreira. O Oficial Auxiliar poderá chegar até o posto de Capitão-
Tenente.
Fazendo uma comparação entre a carreira dos graduados do EB com a carreira
dos graduados da MB, o fator que pode ser considerado significativo como motivador é
a oportunidade, na MB, da ascensão ao oficialato por vias concretas (concurso interno
e conclusão de curso de formação), num processo de meritocracia objetiva e num
médio prazo na carreira. No EB, mesmo concluindo o CHQAO, a praça não tem a
certeza da promoção ao oficialato.
2.5 O PLANO DE CARREIRA DOS SARGENTOS DA FORÇA AÉREA BRASILEIRA
A seguir, serão apresentadas algumas peculiaridades sobre a carreira dos
sargentos da Força Aérea Brasileira (FAB).
2.5.1 A organização das praças na FAB
O Decreto no 3.690, de 19 de dezebmbro de 2000, aprova o Regulamento do
Corpo do Pessoal Graduado da Aeronáutica. Integrando esse Corpo, o Quadro de
Suboficiais e Sargentos (QSS) é constituído pelos Suboficiais (SO), Primeiros-
Sargentos (1S), Segundos-Sargentos (2S) e Terceiros-Sargentos (3S), que estão
divididos entre o Grupamento Básico e o Grupamento de Serviços.
O Grupamento Básico é composto pelos subgrupamentos:
Manutenção, Inteligência, Comunicações, Suprimento Técnico e Proteção ao Vôo. O
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Grupamento de Serviço é composto pelos subgrupamentos: Saúde, Administração,
Construção, Infra-Estrutura e Metalurgia, Guarda e Segurança, Informações
Aeronáuticas e, por fim, Música.
2.5.2 A carreira dos sargentos da FAB
A carreira dos sargentos da FAB inicia-se após a conclusão, com
aproveitamento, do Curso de Formação de Sargentos da Escola de Especialistas da
Aeronáutica (EEAR).
A partir daí, a cada sete anos, o militar será promovido às graduações
subsequentes na condição de atender aos requisitos necessários para a promoção na
Força Aérea. As praças encerrão suas carreiras como SO, no entanto, poderão
ingressar, por meio de concurso interno, no Quadro de Oficiais Especialistas da
Aeronáutica (QOEA), que será apresentado nesse estudo.
2.5.3 As promoções dos sargentos na FAB
A regulamentação das promoções no âmbito da Força Aérea foram aprovadas
pelo Decreto no 881, de 23 de julho de 1993. Similar ao que acontece nas forças
coirmãs, as promoções na FAB poderão ser feitas por critério de antiguidade ou de
merecimento.
A promoção por antiguidade “é aquela que se baseia na precedência hierárquica
de um graduado sobre os demais de igual graduação, dentro de um mesmo quadro”
(BRASIL, 1993).
A promoção por merecimento é, conforme o Artigo 5º:
aquela que se baseia no conjunto de qualidades e de atributos que distinguem e realçam o valor do graduado entre seus pares, avaliados no decurso da carreira e no desempenho de funções, em particular, na graduação que ocupa ao ser cogitado para a promoção (BRASIL, 1993).
62
O militar será promovido somente se estiver ingressado em quadro de acesso
(QA). Os requisitos essenciais para esse ingresso no QA são: condições de acesso;
conceito profissional; conceito moral; e comportamento militar.
As condições de acesso são o interstício, aptidão física e as condições peculiares
para cada graduação ascender à próxima graduação. O interstício mínimo são sete
anos por graduação. A aptidão física está atrelada ao estado de sanidade física e
mental, dado por inspeção de saúde, e ao condicionamento físico, verificado pelos
testes físicos realizados nas organizações da Aeronáutica.
O conceito profissional “resulta da análise qualitativa e quantitativa dos atributos
inerentes ao exercício do cargo militar do graduado, à luz das obrigações e deveres
militares, contidos no Estatuto dos Militares” (BRASIL, 1993).
O conceito moral “resulta da avaliação do caráter do graduado e de sua conduta
como militar e cidadão, à luz das obrigações e deveres militares, contidos no Estatuto
dos Militares” (BRASIL, 1993).
O comportamento militar é produto da avaliação do comportamento sob a égide do
Regulamento Disciplinar.
Existem dois quadros de acesso na FAB: o Quadro de Acesso por Antiguidade
(QAA) e o Quadro de Acesso por Merecimento (QAM). O QAA é “a relação dos
graduados habilitados ao acesso e colocados em ordem decrescente de antiguidade”
(BRASIL, 1993). O QAM é “a relação dos graduados habilitados ao acesso e resultante
da apreciação do mérito e das qualidades exigidas para a promoção” (BRASIL, 1993).
As qualidades que são consideradas, além dos requisitos peculiares, para o
ingresso no QAM são:
I - a eficácia revelada no desempenho de funções e atividades; II - a potencialidade para o desempenho de funções mais elevadas; III - a capacidade de liderança, iniciativa e presteza de decisão; IV - os resultados dos cursos regulamentares realizados; V - o realce do graduado entre seus pares (BRASIL, 1993).
2.5.4 O Quadro de Oficiais Especialistas
Previsto nos quadros da Aeronáutica pelo Decreto no 1.145 (BRASIL, 1994) o
Quadro de Oficiais Especialistas é formado pelas Praças que prestaram o concurso
63
interno de admissão ao Estágio de Adaptação ao Oficialato (EAOF) ou ao Curso de
Formação de Oficiais Especialistas (CFOE) e concluiram-no com aproveitamento. Tanto
o EAOF quanto o CFOE são conduzidos no Centro de Instrução e Adaptação da
Aeronáutica (CIAAR), com sede em Belo Horizonte – MG.
A Portaria nº 50 do Departamento de Ensino da Aeronáutica, de 13 de fevereiro
de 2013 e a Portaria n° 43 do Comando da Aeronáutica, de 15 de janeiro de 2014
regulam as atividades ao EAOF.
O estágio é voltado para o QSS ou Quadro Feminino de Graduados (QFG), os
quais devem preencher os seguintes requisitos:
a) são suboficiais ou primeiros-sargentos, selecionados, das diversas especialidades; b) possuem o Ensino Médio completo; c) possuem o Curso de Aperfeiçoamento de Sargentos; d) são voluntários para a realização do Estágio; e) são brasileiros natos; f) obtiveram parecer favorável da Comissão de Promoções de Graduados (CPG); g) estão classificados, no mínimo, no “bom comportamento”; h) foram aprovados nos exames de escolaridade e de conhecimentos especializados, na inspeção de saúde e no teste de avaliação do condicionamento físico; i) se Suboficial do QSS ou QFG, tem menos de 54 (cinquenta e quatro) anos e se Primeiro-Sargento do QSS ou QFG tem menos de 52 (cinquenta e dois) anos até 31(trinta e um) de dezembro do ano da matrícula; e j) são de ambos os sexos (BRASIL, 2013).
O objetivo do EAOF é adaptar os graduados ao oficialato e “suprir as
necessidades de Oficiais de Carreira, para o preenchimento de cargos e para o
exercício de funções afetas aos Oficiais Especialistas” (BRASIL, 2014). O estágio tem
duração de 14 semanas e abrange conhecimentos nos Campos Geral e Militar. Durante
o estágio, o militar fica adido à OM de origem e permanece concorrendo às promoções
normais como integrante do Corpo de Graduados, mesmo na condição de aluno.
Concluído o EAOF, o militar é nomeado Segundo Tenente e será transferido, de acordo
com a classificação por término de estágio. Caso o militar não conclua, retorna a OM de
origem e se mantém nas atividades normais, na graduação de direito. O EAOF habilita
o militar chegar até o posto de Capitão.
64
A Portaria nº 506 do Departamento de Ensino da Aeronáutica, (BRASIL, 2015) e
a Portaria n° 196 do Comando da Aeronáutica (BRASIL, 2011) regulam as atividades
relativas ao CFOE.
O curso é voltado para os integrantes do grupamento Básico do QSS. A
formação do CFOE é voltado para a inserção de militares nos Quadros de Oficiais
Especialistas em Aviões (QOEAv), Comunicações (QOECom), Armamento (QOEArm),
Fotografia (QOEFot), Meteorologia (QOEMet), Controle de Tráfego Aéreo (QOECTA) e
Suprimento Técnico (QOESup).
A inscrição para o concurso do CFOE, de acordo com o item 2.2.1.4, exige:
a) ser voluntário(a); b) ser militar da ativa do Grupamento Básico do QSS, do CPGAER, de especialidade compatível com o quadro a que pretende concorrer, conforme tabela constante do Anexo “A”; c) possuir , até a data da matrícula no CFOE, oito anos de serviço no QSS; d) possuir os requisitos técnico-operacionais inerentes a sua especialidade, conforme Anexo “B”; e) não ter completado 41 anos de idade até 31 de dezembro do ano da inscrição no processo seletivo ao CFOE; f) ter concluído ou estar em condições de concluir, com aproveitamento, o Ensino Médio, conforme legislação vigente, de forma que possa apresentar, por ocasião da habilitação à matrícula no CFOE, o certificado de conclusão do referido curso, expedido por estabelecimento de ensino reconhecido por Órgão competente; g) estar classificado(a), no mínimo, no “Bom Comportamento” durante o período compreendido entre a data da inscrição e a de matrícula no CFOE; h) ter sido promovido(a), pelo critério de merecimento, à graduação que possuir na data da inscrição; i) não estar respondendo a processo criminal na Justiça Militar ou Comum; j) não possuir registros criminais referentes a decisões judiciais condenatórias transitadas em julgado; k) não estar cumprindo pena por crime militar ou comum; e l) não ter sido, anteriormente, desligado(a) de curso ou estágio ministrado em estabelecimento militar de ensino por motivo disciplinar ou de conceito moral. (BRASIL, 2011, p. 9)
O CFOE tem a missão de formar o graduado habilitando a “suprir as
necessidades de Oficiais Especialistas, para o preenchimento de cargos e para o
exercício de funções especificas, bem como para a assunção de cargos e funções
afetas aos Oficiais de Carreira”. A diferença do curso para o estágio é, quanto à
capacitação, tornar apto, o graduado, a desempenhar funções não só de oficial
especialista, mas também dos oficiais oriundos da Academia da Força Aérea.
65
O curso tem duração de 2 períodos letivos de 45 semanas cada e abrange
conhecimentos nos Campos Geral, Militar e Técnico-Especializado. Durante o curso o
aluno permanece concorrendo às promoções normais como integrante do Corpo de
Graduados. Concluído o CFOE, o militar é nomeado Segundo Tenente e formado no
grau de tecnólogo. A transferência será feita de acordo com a classificação gerada ao
término do curso. Caso o militar não conclua, retorna a OM de origem e se mantém nas
atividades normais, na graduação de direito. O CFOE habilita o militar chegar até o
posto de Coronel.
Similar ao que acontece quando se compara o plano de carreira dos graduados
MB ao do EB, na FAB a grande vantagem é o recrutamento interno, que seleciona, no
universo de sargentos motivados e alinhados aos princípios da Força Aérea, os seus
Oficiais Especialistas num médio prazo da carreira.
Para o objeto formal de estudo, o plano de carreira dos graduados da FAB
servirá como parâmetro, à luz das teorias motivacionais descritas nesta dissertação,
para possíveis sugestões ao novo plano de carreira a ser sugerido.
2.6 O PLANO DE CARREIRA EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS FEDERAIS
Atualmente, uma das causas de evasão dos sargentos do EB é, conforme dados
do DGP, a assunção de cargo público. Os cargos públicos federais são, em particular,
regidos pela Lei 8.112, de dezembro de 1990. Essa lei “dispõe sobre o regime jurídico
dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas
federais” (BRASIL, 1990).
Genericamente, os servidores civis federais estarão sujeitos conforme a Lei
8.112 (BRASIL, 1990) ao que se segue:
a) cumprirão uma jornada de trabalho fixada em quarenta horas semanais,
observado o limite mínimo de seis horas e máximo de oito horas por dia;
b) passado o período probatório, o funcionário público efetivo adquire
estabilidade no cargo público com dois anos de serviço;
c) sobre a remuneração, é assegurada a isonomia de vencimentos para cargos
de atribuições iguais ou assemelhadas do mesmo Poder, ou entre servidores dos três
66
Poderes, ressalvadas as vantagens de caráter individual e as relativas à natureza ou ao
local de trabalho;
d) direito à percepção das indenizações de ajuda de custo, diárias, transporte e
auxílio-moradia.
e) direito à percepção de retribuição pelo exercício de função de direção, chefia e
assessoramento, gratificação natalina; adicional pelo exercício de atividades insalubres,
perigosas ou penosas, adicional pela prestação de serviço extraordinário, adicional
noturno, adicional de férias, outros adicionais relativos ao local ou à natureza do
trabalho e gratificação por encargo de curso ou concurso;
f) o servidor público federal tem assegurada um Plano de Seguridade Social para
si e seus dependentes. Ao servidor é garantido: aposentadoria; auxílio-natalidade;
salário-família; licença para tratamento de saúde; licença à gestante, à adotante e
licença paternidade; licença por acidente em serviço; assistência à saúde; e garantia de
condições individuais e ambientais de trabalho satisfatórias. Aos dependentes será
proporcionado: pensão vitalícia e temporária; auxílio-funeral; auxílio-reclusão; e
assistência à saúde; e
g) direito à livre associação em sindicatos.
Será apresentado, a seguir, o plano de carreira, bem como algumas
características de cargos em Instituições Públicas Federais nas quais é possível
identificar similaridade funcional com as atividades do EB e a presença de sargentos da
reserva mobilizável não remunerada, excluídos ex-officio da Força Terrestre.
2.6.1 Polícial Rodoviário Federal
A Polícia Rodoviária Federal (PRF) é, conforme a Constituição Federal (BRASIL,
1988), um “órgão permanente, organizado e mantido pela União e estruturado em
carreira, destina-se, na forma da lei, ao patrulhamento ostensivo das rodovias federais.
A carreira do Policial Rodoviário Federal é regida pela Lei 9.654, de 2 de junho
de 1998. Atualmente, essa carreira, de nível superior, está estuturada em quatro
classes (terceira, segunda, primeira e especial), cada qual com padrões a serem
atingidos para fins de promoção e o consequente aumento do subsídio.
67
A progressão e promoção na carreira da PRF são regidas pelo Decreto no 8.282,
de 3 de julho de 2014. A progressão é a mudança de padrão dentro da mesma classe.
A promoção é caracterizada pela passagem do último padrão de uma classe para o
padrão inicial da classe acima.
A progressão respeita o interstício de doze meses de efetivo serviço e resultado
satisfatório (70% das metas estipuladas em ato do dirigente máximo do órgão) na
avaliação de desempenho, que se baseia nos seguintes fatores:
I - produtividade, com base em parâmetros e metas previamente estabelecidos; II - conhecimento de métodos e técnicas necessários ao desenvolvimento das atividades inerentes ao cargo; e III - cumprimento das normas de procedimentos e de conduta no desempenho das atribuições do cargo (BRASIL, 2014).
Para a promoção, além do exigido para a progressão, é necessária a
participação do Policial em eventos de capacitação que habilite o seu ingresso em uma
classe superior.
CARGO CLASSE PADRÃO SUBSÍDIO (R$)
III 12.206,09
ESPECIAL II 11.850,57
I 11.505,41
VI 10.854,16
V 10.538,02
PRIMEIRA IV 10.231,08
III 9.933,09
II 9.643,78
Policial Rodoviário Federal
I 9.362,89
VI 8.616,49
V 8.531,17
SEGUNDA IV 8.446,71
III 8.363,08
II 8.280,27
I 8.198,29
III 6.854,98
TERCEIRA II 6.787,11
I 6.719,91
Quadro 10 – Pano de carreira e remuneração da PRF Fonte: Lei 9.654 (BRASIL, 1998).
68
As atribuições gerais de cada classe são, de acordo com a Lei 12.775, de 28 de
dezembro de 2012, as seguintes:
I - Classe Especial: atividades de natureza policial e administrativa, envolvendo direção, planejamento, coordenação, supervisão, controle e avaliação administrativa e operacional, coordenação e direção das atividades de corregedoria, inteligência e ensino, bem como a articulação e o intercâmbio com outras organizações e corporações policiais, em âmbito nacional e internacional, além das atribuições da Primeira Classe; II - Primeira Classe: atividades de natureza policial, envolvendo planejamento, coordenação, capacitação, controle e execução administrativa e operacional, bem como articulação e intercâmbio com outras organizações policiais, em âmbito nacional, além das atribuições da Segunda Classe; III - Segunda Classe: atividades de natureza policial envolvendo a execução e controle administrativo e operacional das atividades inerentes ao cargo, além das atribuições da Terceira Classe; e IV - Terceira Classe: atividades de natureza policial envolvendo a fiscalização, patrulhamento e policiamento ostensivo, atendimento e socorro às vítimas de acidentes rodoviários e demais atribuições relacionadas com a área operacional do Departamento de Polícia Rodoviária Federal (BRASIL, 2012).
Em suma, anualmente o Policial rodoviário muda de padrão e, por consequência,
recebe um aumento em sua remuneração. Em dezoito anos, portanto, o Policial
Rodoviário Federal chega ao topo de sua carreira, rebendo um aumento de R$ 5486,18
em relação ao seu subsidio inicial, que é de R$ 6719,91.
A qualidade de vida é o principal motivo apresentado pelos graduados como
causa para a insatisfação. Na PRF, o policial tem um regime de trabalho menor e um
subsídio maior, quando comparado aos sargentos do EB.
No momento em que há a insatisfação, o colaborador começa a comparar a sua
situação financeira e profissional com a de outras pessoas. Isso é explicado pela teoria
da equidade. Aspectos como os descritos acima, que levam militares a migrarem de
instituição, serão avaliados no novo plano de carreira a ser sugerido.
2.6.2 Agente de Polícia Federal
De acordo com a Constituição Federal (BRASIL, 1988), a Polícia Federal é
instituída por lei como um órgão permanente, organizado e mantido pela União e
estruturado em carreira, destinado a:
69
I – apurar infrações penais contra a ordem política e social ou emdetrimento de bens, serviços e interesses da união ou de suas entidades autárquicas e empresas públicas, assim como outras infrações cuja prática tenha repercussão interestadual ou internacional e exija repressão uniforme, segundo se dispuser em lei; II – prevenir e reprimir o tráfico ilícito de entorpecentes e drogas afins, o contrabando e o descaminho, sem prejuízo da ação fazendária e de outros órgãos públicos nas respectivas áreas de competência; III – exercer as funções de polícia marítima, aeroportuária e de fronteiras; e IV – exercer, com exclusividade, as funções de polícia judiciária da União (BRASIL, 1988).
Conforme o site da Polícia Federal (www.pf.gov.br), os cargos existentes são os
de Delegado, Escrivão, Perito Criminal, Papiloscopista e de Agente. Os Agentes de
Policia Federal são os que mais se assemelham ao sargento do EB no que se refere a
atribuições, que são as seguintes:
a) executar investigações e operações policiais na prevenção e na repressão a
ilícitos penais;
b) dirigir veículos policiais;
c) cumprir medidas de segurança orgânica;
d) desempenhar outras atividades de natureza policial e administrativa; e
e) executar outras tarefas que lhe forem atribuídas.
O plano de carreira do Agente de Polícia Federal está, assim, estruturado:
CARGO CLASSE SUBSÍDIO (R$) INTERSTÍCIO
Agente de Polícia Federal
ESPECIAL 13.756,93 -
PRIMEIRA 10.965,77 5 anos
SEGUNDA 9.132,61 5 anos
TERCEIRA 8.702,20 3 anos
O Decreto no 7.014, de 23 de novembro de 2009, disciplina as condições de
promoção da carreira do Policial Federal que possui os seguintes requisitos:
1) o exercício ininterrupto do cargo,
2) a avaliação de desempenho satisfatória; e a
3) conclusão, com aproveitamento, de curso de aperfeiçoamento.
A avaliação do desempenho será baseada em:
I - qualidade e quantidade de trabalho;
Quadro 11 – Pano de carreira e remuneração da PF Fonte: Lei 13.034 (BRASIL, 2014).
70
II - iniciativa e cooperação; III - assiduidade e urbanidade; IV - pontualidade e disciplina; V - conhecimento do trabalho e autodesenvolvimento; VI - preparo físico; VII - habilidade para manuseio e porte de arma (BRASIL, 2009).
O curso de aperfeiçoamento “será oferecido pela Academia Nacional de Polícia
ou por entidade oficial de ensino, nacional ou estrangeira, devidamente reconhecida
pelo Departamento de Polícia Federal” (BRASIL, 2009).
Similar ao que acontece com à PRF, na Polícia Federal há quatro promoções,
porém, em 13 anos de serviço. O Agente chega ao topo da carreira com uma variação
salarial de R$ 5054,73 em relação ao salário inicial que é de R$ 8702,20. A jornada de
trabalho é de quarenta horas semanais.
As características desse plano de carreira que influenciam na motivação e na
satisfação serão alvo de avaliação no novo plano de carreira a ser sugerido.
2.7 O PLANO DE CARREIRA DAS POLICIAS MILITARES
Neste subcapítulo serão apresentadas algumas características inerentes às
Polícias Militares (PM), órgãos de segurança pública que atuam conjuntamente com o
EB em algumas operações militares. Os fatores relacionados à PM serão analisados
sob a teoria da equidade a fim de servirem como subsídio para a avaliação das
propostas de plano de carreira dos sargentos.
2.7.1 A relação entre as Polícias Militares e o Exército Brasileiro
Em conformidade com a Constituição Federal (BRASIL, 1988), as PM são órgãos
estruturados em carreira, voltados para a segurança pública estadual e subordinados
aos seus respectivos Governadores de Estado ou do Distrito Federal. Cabem às PM o
policiamento ostensivo e a preservação da ordem pública.
O Exército Brasileiro tem como missão, por sua vez, a “defesa da Pátria, à
garantia dos poderes constitucionais e, por iniciativa de qualquer destes, da lei e da
71
ordem” (BRASIL, 1988). A Força Terrestre tem por chefe supremo o Presidente da
República.
Existe uma relação entre o emprego das PM e do Exército: a manutenção da
ordem. Conforme o Decreto 3.897, de 24 de agosto 2001, no momento em que as PM
perdem a sua capacidade de agir nos Estados por indisponibilidade, inexistência ou
insuficiência, o Presidente da República determinará a intervenção federal, por decisão
própria ou por solicitação dos Governadores de Estado, assessorado ou não pelos
Conselhos da República e de Defesa Nacional. Essa intervenção poderá ser feita por
meio do Exército sobre os Estados que tiverem a ordem pública comprometida. Essa
situação aconteceu recentemente no Estado do Espírito Santo, momento no qual o 38º
Batalhão de Infantaria foi empregado, inicialmente, para manter a lei e a ordem naquele
estado devido à greve da PM.
Outra relação que existe entre as PM e a Força Terrestre são as ações conjuntas
em Operações de Apoio a Órgãos Governamentais, a exemplo dos Grandes Eventos
ocorridos no Brasil (Jogos Mundiais Militares, Copa do Mundo, Copa das
Confederações, Jogos Olímpicos e Paralímpicos), assim como as Operações nos
Complexos da Maré e do Alemão, na cidade do Rio de Janeiro. Em todas as situações,
os militares do EB realizaram, entre outras missões, a segurança para a manutenção da
ordem pública e o policiamento ostensivo, ações típicas das PM.
2.7.2 A remuneração das Polícias Militares
A responsabilidade do pagamento da remuneração da PM é de seus respectivos
Estados. Em um levantamento realizado pelo portal de notícias G1, em 11 de fevereiro
de 2017, pode-se perceber que o salário inicial das PM é superior ao soldo inicial do 3º
sargento do EB em 20 dos 27 Estados. A maior diferença está entre o soldo inicial de
um soldado da PMDF que é R$ 6500,00 enquanto o soldo do 3º Sgt recém-formado é
R$ 3325,00.
No momento em que o Exército participa de atividades conjuntas com a PM, ou
faz substituições temporárias, realizando atividades similares e correndo os mesmos
riscos, a comparação é inevitável e pode gerar insatisfação.
72
Essa insatisfação, causada por uma percepção de injustiça de distribuição, pode
ser prejudicial para as operações, inclusive. A teoria da equidade explica que os
indivíduos podem apresentar comportamentos como a alteração no esforço exercido,
alteração nos resultados produzidos e a distorção da autopercepção. Esse sentimento
gera os mesmos efeitos quando trazido para a rotina dos quartéis.
O militar altera o seu esforço quando deixa de realizar sua atrubuição com afinco.
Nesse caso, a negligência de aspectos ligados à segurança é um fator a ser
considerado. A alteração nos resultados produzidos pode acontecer no momento em
que não há preocupação com a repecursão das ações. A distorção da autopercepção
pode ser dada pelo fato do militar julgar estar trabalhando mais do que o necessário,
fato mais comum quando há comparação remuneratória por atividades similares.
Quanto ao objeto formal de estudo, essa discrepância salarial torna-se importante,
pois é um fator que gera insatisfação de acordo com a Teoria da Equidade. O novo
plano de carreira a ser sugerido para os graduados do EB, nesse ínterim, precisa levar
em consideração medidas capazes de mitigar essa insatisfação ligada à remuneração,
particularmente quando comparada ao percebido pelos soldados da PM.
Figura 5 – Salário inicial dos soldados das PM no Brasil Fonte: g1.globo.com
73
2.8 PLANO DE CARREIRA DOS SGT EM EXÉRCITOS ESTRANGEIROS
Neste subcapítulo serão apresentadas algumas características do plano de
carreira nos Exércitos dos EUA, Chile e Reino Unido com o intuito de identificar
aspectos motivacionais e de satisfação que permitam uma comparação com o que
preconiza o Exército Brasileiro.
2.8.1 O plano de carreira dos Sargentos nos EUA
Serão feitas abordagens sobre a organização, as formas de promoção e a
remuneração das praças no Exército Norte-Americano.
2.8.1.1 A organização das praças
Ord Graduação Simbolo Ord Graduação Simbolo
1 Private
(PVT/PV2)
7 Sergeant First Class
(SFC)
2 Private First Class
(PFC)
8 Master Sergeant
(MSG)
3 Specialist
(SPC)
9 First Sergeant
(1SG)
4 Corporal
(CPL)
10 Sergeant Major
(SGM)
5 Sergeant
(SGT)
11 Command Sergeant Major
(CSM)
6 Staff Sergeant
12 Sergeant major of the Army
1) Private (PVT/PV2)
O PVT equivale ao soldado do Efetivo Variável do EB e não utiliza nenhum tipo
de insígnia. Sua missão é cumprir as ordens emanadas por seus supervisores. Após o
Treinamento de Combate Básico, o PVT é promovido a PV2, que se diferencia por ter
Quadro 12 – A carreira das praças no Exército dos EUA Fonte: www.army.mil
74
concluído com aproveitamento o referido treinamento e, assim, possuir capacidade de
empregar os conhecimentos adquiridos.
2) Private First Class (PFC)
Os PV2 são promovidos a PFC após um ano de serviço ativo ou mais cedo, por
solicitação de seu supervisor. A sua missão é, ainda, cumprir as missões emanadas de
seus supervisores. Uma pessoa pode iniciar o serviço militar como PFC caso já tenha
experiência militar anterior à sua incorporação.
3) Specialist (SPC)
São militares com no mínimo dois anos de serviço ativo e possuidor de
treinamento específico. O SPC já pode gerenciar soldados mais modernos. Uma
pessoa pode iniciar o serviço militar como SPC caso já tenha quatro anos de faculdade.
4) Corporal (CPL)
É o líder da menor unidade de combate do Exército dos EUA. O CPL é
considerado o primeiro nível do círculo dos Non Commissioned Officers (NCOs), que
são os Oficiais Não Comissionados. Assim como os Sergeant (SGT), o CPL tem as
responsabilidades quanto ao treinamento individual, apresentação individual e limpeza
de seus subordinados.
5) Sergeant (SGT)
É, tipicamente, o Comandante de uma squad, que no Brasil é chamado de Grupo
de Combate (9 a 10 homens). Considerado por possuir o maior impacto sobre os
soldados, o SGT é o militar que fiscaliza as missões diárias de seus subordinados. Eles
são o exemplo de conduta e padrão a ser alcançado pelos PVT.
6) Staff Sergeant (SSG)
Os SSG comandam, também, um Grupo de Combate, porém tem sob sua
liderança um SGT. Eles são responsáveis por desenvolver, manter e utilizar o máximo
potencial de seus soldados.
7) Sergeant First Class (SFC)
Se comparado com o EB, o SFC é o Sargento Adjunto do Comandante de
Pelotão de Fuzileiros. Geralmente é um militar com 15 anos de serviço ativo e usa sua
experiência profissional para auxiliar nas decisões que sejam de interesse dos soldados
e do País.
75
8) Master Sergeant (MSG)
É o Sargento do nível batalhão e, normalmente, o mais antigo. Não possui a
mesma carga de liderança e responsabilidades de um First Sergeant (1SG), no entanto
esperam-se, do MSG, demonstrações de liderança e outros deveres com o mesmo
profissionalismo.
9) First Sergeant (1SG)
Principal NCO do nível companhia: provedor, disciplinador e conselheiro. Instrui
os outros Sargentos, aconselha o Comandante de Companhia e ajuda com o
treinamento dos soldados alistados. Assessora os Oficiais do nível companhia (62 a
190 soldados).
10) Sergeant Major (SGM)
Atuando sem supervisão, espera-se que o conselho de um SGM seja calmo,
eficaz e preciso - com entusiasmo inabalável. Fornece recomendações ao comandante
e ao pessoal, e executa políticas e padrões sobre o desempenho, treinamento,
aparência e conduta do pessoal alistado. A esfera de influência em relação à liderança
é geralmente limitada àqueles diretamente sob sua responsabilidade. Auxilia os Oficiais
no nível batalhão (300 a 1.000 Soldados).
11) Command Sergeant Major (CSM)
Sua experiencia e habilidades são iguais as de um SGM, no entanto pode
influenciar mais pessoas. Auxilia os Oficiais no nível da brigada (3.000 a 5.000
Soldados).
12) Sergeant Major of the Army
Só existe um Sergeant Major of the Army. Essa
graduação é a epítome do que significa ser um
sargento. Ele supervisiona todos os NCOs e, além
disso, presta serviço como conselheiro sênior dos
alistados e consultor do Chefe do Estado-Maior do
Exército, um General de quatro estrelas. Atualmente,
o militar que ocupa essa nobre função é o Sergeant
Major of the Army Daniel A. Dailey, jurado como o 15º
na função no dia 30 de janeiro de 2015. Figura 6 – Daniel A. Dailey Fonte: www.army.mil
76
2.8.1.2 As promoções dos Sargentos no Exército dos EUA
Em conformidade com o Regulamento do Exército Norte Americano 600-8-19
(EUA, 2010) que trata das promoções dos militares alistados, é possivel identificar os
seguintes critérios para a montagem do quadro de acesso para as promoções:
Critério Descrição do critério
Recommend by the CDR O militar precisa ter parecer favorável de seu Comandante.
Membership Ser um membro da Reserva do Exército.
Promotable status O militar deve atender aos critérios regulamentares de promoção.
Civilian education Deve possuir diploma de ensino médio ou equivalente.
MOS O militar deve possuir uma especialidade de ocupação militar.
Physical requirements Apresentar qualificação física e de saúde conforme os critérios.
Proper grade. Deve possuir graduação abaixo da qual está sendo promovido.
Position vacancy Existência de claros para as promoção não permanentes.
APFT Nota de aprovação do Teste Físico dentro de 12 meses da data da
montagem do quadro de acesso.
NCOES Possuir os cursos do sistema de educação dos NCOs necessários
para cada graduação.
TIMIG requirements. Tempo mínimo na graduação.
TIS requirement. Tempo mínimo de serviço.
Cumulative enlisted service Tempo acumulado desde a data de alistamento.
Age Não exceder a idade para cada graduação.
Height/ Weight Peso e altura compatíveis com os critérios estabelecidos para a
promoção.
Retention O militar não pode extrapolar o tempo máximo de serviço para a
graduação atual.
Security clearance Os militares devem possuir habilitação de segurança apropriada.
Weapons qualification score Classificação mínima como atirador.
Board Appearence Não comparecer perante a comissão de promoção.
Soldiers removed from a
PPRL
Os soldados removidos da lista permanente de promoção devem
esperar um ano para estarem aptos novamente.
Quadro 13 – Critérios gerais para a promoção dos militares alistados Fonte: Army Regulation 600-8-19 (EUA, 2010)
77
As promoções podem ser divididas em zonas primárias ou secundárias. As
zonas primárias são os quadros de acesso montados para as promoções dentro dos
tempos médios de permanência na graduação. As zonas secundárias são criadas para
a promoção de militares com alto rendimento e que alcaçam a promoção antes do
tempo previsto pelo interstício.
Atendido os demais critérios, a promoção de SGT a SGM acontecem conforme o
interstício apresentado pela tabela abaixo, onde NA significa “não aplicável":
Graduação TIMIG TIS CES
SGT 12 meses NA NA
SSG 18 meses NA NA
SFC 24 meses 9 anos 6 anos
MSG 24 meses 13 anos 8 anos
SGM 24 meses 16 anos 10 anos
Quadro 14 – Interstício entre SGT e SGM Fonte: Army Regulation 600–8–19 (EUA, 2010).
“As posições de liderança (1SG/ CSM) serão preenchidas através de um
processo de entrevista de Soldados encontrados mais qualificados durante o processo"
(EUA, 2010). A designação do Sergeant Major of the Army será feita por indicação.
2.8.1.3 A remuneração dos Sargentos do Exército dos EUA
Os Sargentos do Exército dos EUA recebem um pagamento básico, que é o
soldo, abonos salariais para aumentar a qualidade de vida e adicionais sobre atividades
desempenhadas.
O pagamento básico varia de acordo com a graduação do militar e o seu tempo
de serviço. Sobre isso é importante destacar que um graduado em final de carreira
recebe mais que do que um oficial em início de carreira. A tabela de soldos apresenta
essa prática desenvolvida pelo Ministério da Defesa dos EUA.
Um 1SG com 30 anos de serviço recebe um soldo de US$ 5777,70, enquanto
um Segundo Tenente recém-formado recebe um soldo de US$ 2972,40. Para fins de
comparação, o valor recebido pelo mesmo 1SG está entre o soldo de um Tenente
78
Coronel (US$ 5224,50) e de um Coronel (US$ 6267,00), considerando o soldo básico
desses Oficiais.
Os abonos salariais mais comuns são o Basic Allowance for Subsistence (auxílio
alimentação) e o Basic Allowance for Housing (auxílio moradia). Além deles, ainda
existem: o auxílio para localidades de alto custo de vida, auxílio para movimentação,
auxílio para separação de dependentes.
Além disso, existe o pagamento de adicionais para militares que exercem
atividades de risco, vivem em localidades especiais, são habilitados em idioma
estrangeiro, exercem atividades de voo ou atividade de mergulho.
As características referentes ao plano de carreira dos sargentos dos EUA serão
importantes para a proposta de um novo plano de carreira dos sargentos do EB. Os
pontos fortes deste plano de carreira serão analisados, a fim de que sejam observados
fatores que favoreçam a satisfação e a motivação. Por fim, serão utilizados na proposta
do plano de carreira dos graduados.
2.8.2 O plano de carreira dos Sargentos no Reino Unido
Serão feitas abordagens sobre a organização, as formas de promoção e a
remuneração das praças no Exército do Reino Unido.
2.8.2.1 A organização das praças
As praças do Exército do Reino Unido são organizadas da seguinte forma:
1) Private
Ao concluir a 1ª Fase do Treinamento, todos os novos soldados começam como
Privates, embora o título possa ser Trooper (infante), Gunner (artilheiro), Signaller
(comunicante), Sapper (engenheiro), Guardsman (guarda), Rifleman (atirador) ou
mesmo Kingsman (guarda real) dependendo do Corpo ou Regimento.
2) Lance Corporal
A promoção para Lance Corporal pode acontecer após a 2ª Fase do Treinamento
ou após cerca de 3 anos como Private. Nessa graduação, os militares são obrigados a
79
supervisionar uma pequena equipe de até quatro soldados, denominada Seção. Como
Lance Corporal, o militar também tem a opção de se especializar e realizar treinamento
militar especializado.
3) Corporal
A promoção para esta graduação acontece entre 6 e 8 anos de serviço,
dependendo da capacidade de liderança do militar. Como Corporal, o militar pode
receber adicionais por qualificações na graduação e pelo desempenho da função de
instrutor. Eles lideram mais soldados e podem receber a responsabilidade para
manuseio de armamentos e tanques.
Ord Graduação Simbolo
1 Private
2 Lance Corporal
3 Corporal
4 Sergeant
5 Staff/Colour Sargeant
6 Warrant Officer Class 2
(Company/Squadron Sergeant Major)
7 Warrant Officer Class 1 (Regimental Sergeant Major)
4) Sergeant
Nessa graduação, o militar assume um papel de sênior pela responsabilidade. É
promovido, normalmente, após 12 anos de serviço dependendo de suas habilidades.
Os Sergeants assumem a função similar a de Adjunto de Comandante de Pelotão de
Fuzileiros no Brasil, sendo corresponsável por 35 soldados. Ele desempenha a
importante função de aconselhar e ajudar os oficiais subalternos.
Quadro 15 – Carreira das praças no Exército do Reino Unido Fonte: www.army.mod.uk
80
5) Staff/Colour Sergeant
Alguns anos mais tarde, o Sergeant é promovido a Staff Sergeant ou Colour
Sergeant. Nessa graduação, o militar continua desempenhando um papel de sênior que
combina o homem com a gestão de recursos de aproximadamente 120 soldados. Pode
também exercer o comando de pelotão.
6) Warrant Officer Class 2 (Company/ Squadron Sergeant Major)
Este é um papel da gerencia sênior que focaliza no treinamento, no bem-estar e
na disciplina de uma companhia, esquadrão ou bateria com cerca de 120 soldados. Os
Warrant Officer Class2atuam como conselheiros senior do Major em comando de
subunidade e também pode ser selecionado para uma comissão como Oficial.
7) Warrant Officer Class 1 (Regimental Sergeant Major)
É o posto mais alto que um soldado pode atingir no Exército Britânico. O militar
chega a Warrant Officer Class1 após 18 anos de excelentes serviços prestados. Esses
oficiais atuam como conselheiros superiores do oficial comandante de sua unidade,
composta por até 650 oficiais e soldados, com responsabilidades sobre de liderança,
disciplina, bem estar do pessoal e equipamentos.
2.8.2.2 A promoção dos graduados do Exército do Reino Unido
Uma característica do Exército Britânico é a preocupação e o esforço que faz
para que seus soldados tenham o treinamento e as habilidades necessárias para a
promoção.
Há na grade de ensino do Exército, um Programa de Comando, Liderança e
Gestão (Command, Leadership and Management - CLM), que tem caráter obrigatório
para os militares selecionados para promoção para o posto de NCO. O objetivo do
programa é melhorar o desempenho dos soldados, tanto em quartéis quanto em
operações. Os cursos do CLM preparam os soldados para as tarefas que irão realizar
durante suas carreiras militares.
O programa de CLM é composto de quatro níveis:
1) Pre Non-Commissioned Officer (PNCO);
2) Junior Non-Commissioned Officer (JNCO);
81
3) Senior Non-Commissioned Officer (SNCO); e
4) Warrant Officer (WO).
O programa desenvolve habilidades de liderança, de gestão, básicas de apoio e
a ampliação do conhecimento militar profissional. Peritos e capacitados, os soldados
tornam-se credenciados, inclusive, para o desempenho de atividades no meio civil
quando saem do Exército.
A conclusão, com aproveitamento, da primeira parte do programa é um
elemento-chave para qualificar o indivíduo para a promoção imediata, enquanto a
conclusão das Segunda e Terceiras partes qualifica o indivíduo para a subseqüente
promoção.
Os elementos educativos do programa CLM são projetados para preparar um
soldado para a promoção ao próximo posto, dando-lhes as habilidades e
conhecimentos que necessitarão para operar, eficazmente, quando assumirem funções
de comando. Cada curso baseia-se no anterior e, ao mesmo tempo, introduz novos
materiais conforme necessidade.
O CLM abrange as seguintes capacidades: liderança; gestão; comunicação;
conhecimento profissional; e desenvolvimento pessoal. Todos os níveis do programa
CLM contam como créditos pelos quais os soldados adquirem qualificações
profissionais em gestão que lhes habilitam a desempenharem atividades laborais civis.
2.8.2.3 A remuneração dos Sargentos do Exército do Reino Unido
Os graduados britânicos recebem um pagamento básico, que é o soldo, e
abonos salariais para aumentar a qualidade de vida. O pagamento básico varia de
acordo com a graduação do militar e o seu grau de especialização em cursos militares e
de gestão. O Exército Britânico incentiva seus militares a buscarem o aperfeiçoamento
pessoal, escalonando a tabela de pagamento em níveis de conhecimento. Quanto
maior a especialização, maior o soldo do militar na graduação.
Além desse escalonamento, a tabela de soldo é dividida em Higher Band (faixa
mais alta) e Lower Band (faixa mais baixa). A faixa mais alta é voltada para as
seguintes especialidades: desenhista; músico; enfermeiro; técnico de edificações;
82
topógrafo; técnico de radiologia; engenheiro de combate e técnico em odontologia. A
faixa mais baixa atende as demais especialidades.
Assim como no Exército dos EUA, um graduado em final de carreira recebe mais
que um oficial em início de carreira. Um Warriant Officer Class1(WO1) recebe um soldo
de £$ 40.343,00 por ano, enquanto um Segundo Tenente recém-formado recebe um
soldo de £$ 25.727,00 por ano. Para fins de comparação, o valor recebido pelo (WO1)
está entre o soldo de um Capitão (£$ 39.629,00) e de um Major (£$ 49.918,00),
considerando todos no primeiro nível.
As características referentes ao plano de carreira dos sargentos do Reino Unido
serão importantes para a nova proposta de carreira dos sargentos do Exército
Brasileiro. Os pontos fortes deste plano de carreira que favoreçam a satisfação e a
motivação poderão ser utilizados para a aplicação na nova proposta de plano de
carreira a ser apresentado como produto deste trabalho científico.
2.8.3 O plano de carreira dos Sargentos no Chile
Serão feitas abordagens sobre a organização, as formas de promoção e a
remuneração das praças no Exército do Chile que servirão de parâmetro para a
comparação com atul plano de carreira. Dessa avaliação comparativa, serão retirados
os fatores que contribuam para a satisfação e motivação.
Variação 3 Faixa ALTA (Anual) Faixa BAIXA (Anual)
Sargento
Nível 7 £38,597 £35,653
Nível 6 £37,887 £35,383
Nível 5 £37,176 £34,202
Nível 4 £36,466 £33,333
Nível 3 £36,012 £32,999
Nível 2 £35,122 £32,190
Nível 1 £34,236 £31,368
Quadro 16 – Folha de pagamento do Sargento Britânico Fonte: www.armedforces.co.uk
83
2.8.3.1 A organização das praças
Os graduados chilenos estão enquadrados no círculo chamado de Cuadro
Permanente. O plano de carreira dos sargentos chilenos tem como pilares a tecnologia
e a chefia, podendo ser descrita da seguinte maneira:
1) os cabos, em geral, estão envolvidos diretamente com a parte tática e técnica;
2) os 2º Sargentos (SG2) desempenham atribuições de staff;
3) os 1º Sargentos (SG1) são auxiliares de EM e de Comandantes;
4) os Suboficiais (SOF) estão ligados à doutrina;
5) os Suboficiais (SOM) lideram processos e assessoram seus comandantes
com orientações, desenvolvimento de competências pessoais e profissionais do quadro
permanente. São selecionados pelos critérios pessoais (intelectual e personalidade) e
profissionais (trajetória profissional e qualificações).
Ord Graduação Simbolo
1 Cabo (CBO)
2 Cabo 2º (CB2)
3 Cabo 1º (CB1)
4 Sargento 2º (SG2)
5 Sargento 1º (SG1)
6 Suboficial (SOF)
7 Suboficial Mayor (SOM)
Quadro 17 – Graduações no Exército do Chile Fonte: www.escueladesuboficiales.cl
6) Suboficial Mayor del Ejército
Assim como nos EUA, o Exército Chileno possui a figura de um Suboficial Mayor
del Ejército, militar de carreira oriundo dos SOM, que materializa a valorização da praça
no âmbito da Força Terrestre Chilena. É o militar que realiza as funções atinentes aos
84
SOM, só que diretamente ligado ao Comandante da Força Terrestre Chilena.
Atualmente, o detentor dessa nobre função no Exército Chileno é o SOM Julio Alberto
Peña Bustamante.
2.8.3.2 As promoções dos Sargentos no Exército Chileno
As promoções no Exército Chileno estão previstas no Estatuto del Personal de
las Fuerzas Armadas (CHILE, 1997). A ascensão dos graduados no Exército Chileno é
similar ao que acontece no Brasil. Os integrantes do Quadro Permanente devem estar
classificados nas Listas No1 ou No2. A primeira lista organiza os militares pelo
merecimento e a segunda lista organiza os militares por antiguidade.
Um dos requisitos para promoção é a aprovação prévia nos cursos que habilitem
o militar a desempenhar as funções da graduação superior. Esses cursos poderão ser
de “aplicação, especialização, aperfeiçoamento, supervisão, de comando, de
administração ou de outros que determinem a regulamentação institucional” (CHILE,
1997).
Os militares que não tiverem sucesso nos cursos para a classificação ao quadro
de acesso serão julgados pela Junta de Seleção para averiguar a permanência do
militar na Instituição. À critério do Comandante da Diretoria de Pessoal, não havendo
inconveniente para o serviço, o militar poderá ser requalificado para o desempenho de
outra função.
Figura 7 – SOM del Ejército de Chile Fonte: www.ejercito.cl
85
Além dos cursos, os militares deverão seguir, de acordo com sua qualificação,
graduação e especialidade os seguintes requisitos, segundo o Artigo 64 do Estatuto:
a) Estar en posesión de la licencia de educación media o equivalente. b) Aprobar programas de adiestramiento o entrenamiento em el trabajo. c) Aprobar exámenes de conocimiento o capacitación para acreditar determinado nivel teórico o práctico em su especialidad. d) Cumplirlos requisitos de embarco o tropa y desempeño profesional acordes com su grado y especialidade (CHILE, 1997).
Traduzindo, os graduados deverão possuir documento comprobatório de
conclusão do ensino médio, aprovação nos programas de adestramento e capacitação
para o trabalho, estar aprovado no exame de técnico de capacitação à próxima
graduação e ter cumprido o tempo de tropa e desempenho profissional de acordo com
sua graduação e especialidade.
O interstício entre as graduações de linha regular é de: 3 anos entre as
graduações de Cabo e Cabo 2º; 6 anos entre as graduações de Cabo 2º e Cabo 1º e de
Cabo 1º e Sargento 2º; 5 anos entre as graduações de Sargento 2º e Sargento 1º e de
Sargento 1º e Suboficial; e por fim de 4 anos entre Suboficial e Suboficial Maior.
Figura 8 – Plano de Carreira dos Suboficiais do Exército Chileno Fonte: www.escueladesuboficiales.cl
86
As promoções a SOM possuem algumas peculiaridades. Essa graduação é
preenchida mediante vagas disponíveis. Os SOF pretendentes a essa graduação
durante todo o tempo como SOF só poderão concorrer à promoção na Lista No1.
2.8.3.3 A remuneração dos Sargentos do Exército Chileno
A remuneração no Exército Chileno é composta de um soldo base e uma série
de bonificações comuns a todas as graduações, exceção feita à bonificação por
desempenhar função de comando, que começa a ser paga a partir de CB1, e a
bonificação de compensatória, que é paga até SG2. Algumas bonificações são comuns,
em valores, a qualquer graduação. Do CB ao SOM, a bonificação de Rancho (auxílio
alimentação) é de ₱$ 19.394,00.
No Chile, o graduado em final de carreira recebe mais que do que um oficial em
início de carreira. Um SOM recebe uma remuneração bruta de ₱$ 1.647.893,00, por
mês, enquanto um Alferes recebe uma remuneração bruta de ₱$ 860.405,00, por mês.
Para fins de comparação, o valor recebido pelo SOM está entre o soldo de um Primeiro
Tenente (₱$ 1.427.322,00) e de um Capitão (₱$ 1.855.615,00).
As características referentes ao plano de carreira dos sargentos do Chile serão
importantes para a nova proposta de carreira dos sargentos do Exército Brasileiro. Os
pontos fortes deste plano de carreira que favoreçam a satisfação e a motivação
poderão ser utilizados como critérios de aplicação na nova proposta de plano de
carreira dos graduados do Exército Brasileiro.
Graduação Interstícios (anos)
SOM -
SOF 4
SG1 5
SG2 5
CB1 6
CB2 6
CBO 3
Quadro 18 – Interstício do Quadro Permanente do Exército Chileno Fonte: Estatuto del Personal de las Fuerzas Armadas (CHILE, 1997).
87
3 METODOLOGIA
Este estudo foi elaborado utilizando-se do processo científico, fundamentado em
Gil (2002); Neves e Domingues (2007); e Rodrigues (2006). Será apresentado, nesta
seção, o detalhamento da metodologia utilizada.
3.1 OBJETO FORMAL DE ESTUDO
Esta dissertação de mestrado pretende apresentar uma proposta de plano de
carreira para os graduados do EB no modelo em Y (variável independente), à luz de
teorias motivacionais. Ao final, será feita uma avaliação dessa proposta procurando
analisar a influência dos novos aspectos inerentes à proposição apresentada, no intuito
de verificar as possíveis influências sobre a motivação e satisfação (variáveis
dependentes) dos sargentos de carreira.
A variável independente é representada pela nova proposta de carreira da para
os graduados do Exército Brasileiro, à luz de teorias motivacionais e no modelo em “Y”.
O trabalho está direcionado pela hipótese de estudo, que acredita na proposta, a ser
apresentada, como uma solução para os problemas que envolvem a desmotivação ou
insatisfação dos graduados com seu respectivo e atual plano de carreira.
Para o estudo da variável independente serão observadas as seguintes
dimensões: satisfação, motivação, evasão, perfil profissional dos graduados.
As medições dessas variáveis estarão pautadas em análises qualitativas com
base em teorias motivacionais, no caso da satisfação e motivação, além de uma análise
quantitativa alicerçada nos resultados obtidos pelo questionário para o perfil profissional
dos graduados assim como o estudo da evasão entre os militares oriundos das escolas
de sargentos. Essa evasão será estudada através da tabulação e apresentação, em
forma de gráficos, de dados originados do DGP, atinentes às três escolas de formação
de sargentos no período de 1986 e 2015, exceção feita ao CIAvEX, que iniciou o
processo de formação de sargentos a partir de 1995.
As variáveis dependentes são aquelas que em função da proposta irão ser
modificadas: a satisfação e a motivação dos graduados com o plano de carreira.
88
A satisfação será estudada com base na Teoria da Hierarquia das Necessidades
de Maslow. Além dessa, será utilizada a Teoria dos Dois Fatores, que terá o estudo
limitado, na dimensão satisfação, em salário e qualidade de vida.
A motivação será analisada com base nas Teorias da Expectativa, Equidade,
Fixação das Metas e Dois Fatores, que terá o estudo limitado, na dimensão motivação,
reconhecimento e realização. Essas teorias motivacionais permitirão a avaliação da
proposta a ser apresentada, bem como se as variáveis dependentes serão atendidas
de acordo com os novos critérios da nova proposta de plano de carreira.
A fim de elucidar o estudo das variáveis neste trabalho, podem-se observar os
seguintes quadros:
1) Quadro da variável independente
Variável Independente
Dimensão Indicadores Forma de Medição
Proposta de Plano de Carreira em “Y”
Satisfação Características da proposta
de Plano de Carreira em “Y”
Análise qualitativa com base em teorias
motivacionais
Questionário Plano de Carreira das
Praças Nr 14 a 16.
Motivação Características da proposta
de Plano de Carreira em “Y”
Análise qualitativa com base em teorias
motivacionais
Questionário Plano de Carreira das
Praças Nr 14 a 15.
Evasão Índices de evasão Tabulação dos
dados originados do site do DGP
Perfil Profissional Graduados
Percentual de graduados que atendem aos aspectos
de valorização do mérito
Questionário Plano de Carreira das
Praças Nr 3 a 13.
Quadro 19 – Quadro de variável independente Fonte: o autor.
89
2) Quadro das variáveis dependentes
Variável Dependente Dimensão Indicadores Forma de Medição
Satisfação
Fator Higiênico
- Salário
- Qualidade de vida
Avaliação da nova proposta de plano de carreira no modelo
em “Y”.
Necessidades Humanas
Satisfação das necessidades humanas (Teoria de Maslow).
Motivação
Fatores Motivacionais
- Reconhecimento
- Realização
Expectativa com a carreira
- Identificação de pontos geradores de expectativa ao longo da carreira.
Metas ao longo da carreira
- Identificação de metas claras e objetivas ao longo da carreira.
Equidade - Comparação dos planos de carreira em estudo.
Quadro 20 – Quadro de variáveis dependentes Fonte: o autor.
Diante disso e baseado nas hipóteses elencadas, o objeto formal estudo é a
criação de uma nova proposta de plano de carreira para graduados, à luz de teorias
motivacionais e no modelo em “Y”, para fins de mitigar a desmotivação e a insatisfação
dos subtenentes e sargentos quanto à carreira.
Este estudo permitirá alcançar:
a) a identificação do atual perfil profissional dos sargentos e dos aspectos
relevantes sobre o vigente plano de carreira das praças;
b) o levantamento das causas de insatisfação/ desmotivação com o plano de
carreira de acordo com as teorias de motivação;
c) levantar pontos fortes que incidam sobre a satisfação e motivação em outros
plano de carreira de graduados das Forças Armadas coirmãs e estrangeiras, além de
outros órgãos de segurança pública;
d) levantamento percentual da evasão de sargentos do Exército Brasileiro e a
análise dos aspectos que levam a esse comportamento;
O assunto estudado é muito vasto e estará, por essa razão, limitado:
a) pela apresentação da proposta de plano de carreira dos graduados
90
alicerçadas somente pelas teorias motivacionais elencadas na revisão de literatura
deste trabalho, desconsiderando outras teorias existentes, similares às apresentadas e
que não seriam relevantes no estudo;
b) pela comparação, e as consequências na equidade, dos planos de carreira
selecionados (constantes na revisão de literatura), julgados como mais pertinentes
dentre os planos nacionais e internacionais;
c) pela à análise da evasão de militares das fileiras do Exército Brasileiro dentre
as atitudes geradas como consequência da insatisfação ou desmotivação com o
trabalho;
d) pelos resultados obtidos no questionário; e
e) pela ausência de estudos referentes à legalidade de aplicação da proposta e à
viabilidade orçamentária.
3.2 AMOSTRA
A amostra material foi adquirida através da bibliografia documental sobre o atual
plano de carreira das praças do Exército Brasileiro, Marinha do Brasil, Força Aérea
Brasileira, Exército dos Estados Unidos, Exército do Reino Unido e Exército Chileno.
Além disso, foram buscadas bibliografias documentais sobre o plano de carreira da
Polícia Rodoviária Federal e Agente de Polícia Federal. Para criar a base científica,
foram estudadas bibliografias de autores renomados sobre as teorias motivacionais e
teoria geral da administração.
Para a amostragem de pessoal, foram elencados, como população, os
Subtenentes e Sargentos de carreira do EB impactados pelas padronizações do atual
plano de carreira e pelas possíveis mudanças na proposta de plano de carreira a ser
elaborada neste estudo. O Exército Brasileiro possui um efetivo de 31.465 graduados
de carreira. Levando-se em consideração uma heterogeneidade de 50%, para garantir
a influência de fatores temporais, espaciais e comportamentais sobre a população, uma
margem de erro de 5% e um nível de confiança de 95%, a amostra a ser estudada será
de 380 graduados de carreira. Com esses parâmetros, tem-se uma amostra que
permite a inferência dos resultados obtidos sobre a população.
91
Para que chegasse à amostra foi utilizada a calculadora amostral fornecida pelo
site netquest.com, na rede mundial de computadores, acessado em 20 de maio de
2017. A calculadora amostral permite a inserção dos números relativos à população e
aos parâmetros que garantem uma amostragem significativa, resultando o quantitativo
da amostra sem o uso de fórmulas matemáticas.
3.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Este trabalho utiliza-se do método dedutivo, pois é pela ideia geral da
apresentação dos dados que será obtida a particularidade do objeto formal do estudo e,
desse modo, chegar à conclusão sobre a eficácia da nova proposta do plano de carreira
para os graduados do EB como solução para a problemática. Como a finalidade deste
estudo é propor um novo modelo de plano de carreira para os graduados, procurando
dar soluções às possíveis oportunidades de melhoria no corrente plano, o tipo de
pesquisa é, quanto à natureza, aplicada.
A fim de se obter a confirmação das hipóteses, foram utilizadas as seguintes
técnicas: pesquisa bibliográfica, por meio de consultas a livros, artigos científicos e
dicionários; pesquisa documental, mediante de consultas às leis, portarias, decretos e
regulamentos; e o levantamento para obter as informações da população acerca das
questões a serem analisadas.
O estudo estará delimitado cronologicamente pelas fontes de consulta em vigor
acerca do objeto formal de estudo. A população será composta pelos sargentos de
carreira do EB.
O estudo terá por alcances:
a) apresentar um panorama sobre a atual conjuntura mundial do mercado de
trabalho e a influência das gerações X e Y sobre o comportamento organizacional
dentro do EB;
b) a integração das teorias motivacionais para alicerçar a proposta de um plano
de carreira no modelo em “Y”, para fins de mitigar as causas de insatisfação e
desmotivação dos graduados com o sua respectiva carreira;
c) sabedor das causas determinantes para esse sentimento, analisar os índices
92
de evasão e buscar respostas para as prováveis causas da saída de militares das
fileiras do Exército Brasileiro;
d) dos graduados de carreira que permanecem no serviço ativo, identificar o seu
perfil profissional com base nos parâmetros utilizados na valorização do mérito no EB,
analisando os resultados obtidos pelo questionário; e
e) de posse da relação de pontos fortes dos planos de carreira estudados nesta
dissertação, propor uma linha de ação de fluxo na carreira em “Y”, respaldada pelas
teorias motivacionais.
As limitações para a aplicação dos resultados desta dissertação de mestrado
estarão na falta de leis, decretos e portarias que amparem a execução da linha de ação
proposta, que será montada com base nas teorias motivacionais, teoria geral da
administração e pontos fortes das linhas de carreira elencadas na revisão de literatura.
Além disso, outra limitação é a falta de previsão orçamentária que atenda a demanda
apresentada na linha de ação a ser proposta.
3.3.1 Procedimentos para a revisão da literatura
Com o propósito de criar o arcabouço literário que sustente a teoria para
confecção desta dissertação, foram buscadas as leis, decretos, portarias, regulamentos
e livros diretamente relacionados ao objeto formal de estudo, disponível na rede
mundial de computadores e na biblioteca da Universidade do Paraná, com sede em
Guaíra.
Como estratégia de busca para as bases de dados eletrônicas, foram utilizados os
seguintes termos descritores: “plano de carreira dos sargentos”; “Exército do Chile”;
“Exército do Reino Unido”; “Exército dos Estados Unidos”; “promoção dos sargentos do
Exército”; “valorização do mérito Exército”; “plano de carreira graduados”; “Quadro
Auxiliar de Oficiais do Exército”; “CHQAO”; “Quadro de Oficiais Especialistas da
Aeronáutica”; “Quadro de Oficiais Auxiliares da Marinha”; “remuneração Forças
Armadas”; “plano de carreira praças Marinha”; “plano de carreira praças FAB”;; “carreira
da Policia Rodoviária Federal”, carreira do Agente de Polícia Federal”.
93
3.3.2 Procedimentos metodológicos
Até a coleta de dados, foi feito um trabalho investigativo, por meio de um
questionário misto com fins exploratório, procurando as razões pelas quais há
sargentos insatisfeitos ou desmotivados com a carreira e buscando opções de trabalho
fora do Exército.
Constatado isso, foram buscadas as fontes de dados que apresentassem:
a) o funcionamento do plano de carreira das praças do EB;
b) teorias motivacionais e de administração geral que pudessem explicar os
possíveis motivos dessa insatisfação ou desmotivação;
c) planos de carreira nas forças coirmãs, órgãos de segurança pública e
exércitos estrangeiros que pudessem permitir uma comparação e a visualização de
possíveis oportunidades de melhoria para o plano de carreira no EB; e
d) ações do EB para mitigar os problemas de insatisfação ou desmotivação e a
consequente evasão de militares das fileiras do Exército.
As estratégias utilizadas para a coleta desses dados foram: buscar, na internet e
na biblioteca da Universidade do Paraná (Sede Guaíra), a bibliografia acerca dos
assuntos; e estabelecer contato com militares de forças coirmãs e órgãos de segurança
pública para esclarecer dúvidas sobre seus respectivos planos de carreira.
Os critérios de inclusão utilizados foram: o estudo das leis, portarias, decretos,
documentos, regulamentos e sites oficiais acerca do plano de carreira das praças nas
Forças Armadas, Órgãos de Segurança Pública e Exércitos estrangeiros; e o estudo
das teorias motivacionais e geral da administração.
Os critérios de exclusão utilizados foram: a documentação revogada por leis,
decretos e portarias mais recentes; e os levantamentos que fujam ao objetivo geral de
estudo.
Os dados documentais foram levantados e fichados para viabilizar um estudo
coerente das informações colhidas e permitir uma ordenação lógica dos assuntos.
Sobre o questionário, foi realizado um pré-teste utilizando o aplicativo whatsapp para
estabelecer contato com sargentos participantes da pesquisa.
94
3.3.3 Instrumentos
Um dos instrumentos utilizados neste projeto foi a coleta documental, empregada
para permitir a formação do alicerce bibliográfico e documental que desse suporte, ao
estudo, pela literatura apresentada.
Com a intenção de obter a informação sobre a evasão de sargentos do EB, foi
realizada uma análise de conteúdo sobre as informações do pessoal contidas no sítio
eletrônico do DGP.
A fim de se ter uma opinião direta dos sargentos sobre o Plano de Carreira das
Praças, foi aplicado um questionário misto. Através da ferramenta Google Docs, foi
estruturado um rol de perguntas diretas e indiretas, disponibilizado no endereço
eletrônico http://goo.gl/forms/fsV7A7b863hmtsgl2. Esse instrumento foi divulgado para
sargentos de carreira em todos os Comandos Militares de Área pelo aplicativo
whatsapp e utilizado para mensurar o perfil profissional dos graduados baseado na
valorização do mérito, suas insatisfações e anseios com a carreira.
3.3.4 Análise de Dados
Para a análise dos dados oriundos da coleta documental, foi feito um fichamento,
a fim de organizar os assuntos em uma ordem lógica, que permitiu um estudo para a
obtenção de conclusões coerentes e o embasamento da solução.
Os dados oriundos do levantamento feito por questionário foram codificados e
organizados em gráficos percentuais. Os dados passaram por uma tabulação simples,
que permitiu uma análise quantitativa das respostas diretas. As respostas originadas
das perguntas indiretas serão analisadas pelo pesquisador e posteriormente
transformadas em um resumo qualitativo.
Por fim, os resultados foram confrontados para se obter a ideia, clara e lógica,
sobre tudo o que foi coletado, o que possibilitou uma conclusão sobre o assunto.
95
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Este capítulo é dedicado à apresentação dos resultados obtidos, sua análise e a
discussão em torno do objeto formal de estudo: a criação de uma nova proposta de
plano de carreira para os graduados do EB, à luz de teorias motivacionais e no modelo
em “Y”, na crença que essa proposição será uma solução para a insatisfação ou
desmotivação dos graduados de carreira (hipótese de estudo - H1).
4.1 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Em uma definição apresentada pela Empreendedora Endeavor Brasil, o plano de
carreira é um “programa estruturado que estipula o caminho que cada funcionário vai
percorrer dentro de uma organização” (https://endeavor.org.br/plano-de-carreira/).
Constituído de pessoas, as instituições ou organizações não podem descartar a
importância do entendimento sobre as necessidades humanas em satisfazer seus
anseios pessoais utilizando-se do trabalho.
Como foi abordado nesse estudo, foram apresentadas algumas teorias
motivacionais. Segundo Maximiano (2009), existem as teorias que explicam o
comportamento humano pela influência da percepção do colaborador sobre as decisões
impostas pela empresa, chamadas teorias de processo. Existem, também, aquelas que
explicam o comportamento influenciado pelas necessidades individuais, chamadas
teorias de conteúdo.
Um plano de carreira ideal, que proporcione ao colaborador satisfação e
motivação, à luz das teorias motivacionais elencadas neste estudo seria aquele que:
1) pela Teoria da Expectativa, gere a expectação do recebimento de uma
recompensa atraente por meio de seu desempenho pessoal, que é determinado pela
empresa, e que valha o esforço a ser despendido para o seu alcance (ROBBINS, 2008,
p. 55);
2) pela Teoria de Fixação de Metas, tenha metas claras e tangíveis para o alcance
do desempenho. As metas criadas devem ser progressivas e sem subjetividade para
96
que dê a certeza, ao colaborador, de que está trilhando o caminho certo até o seu
objetivo (ROBBINS, 2008, p. 52);
3) pela Teoria da Equidade, tenha justiça na distribuição e nos processos. Em
outras palavras, que haja salários proporcionais à capacitação e à produtividade do
colaborador, além de isenção quanto à política de recompensas ou promoções
(MAXIMIANO, 2009, p. 258). Isso evita a desmotivação que leva a comparações entre
planos de carreira, tanto interna quanto externamente ao atual ambiente de trabalho
(ROBBINS, 2008, p. 146);
4) pela Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, proporcione o
atingimento das necessidades básicas, de segurança, sociais, de estima e auto
realização (MASLOW apud ROBBINS, 2008, p.133); e
5) pela Teoria dos Dois Fatores, permita o colaborador estar satisfeito e motivado.
Satisfeito com um salário que permita usufruir uma boa qualidade de vida e motivado
por oportunidades para empregar seus conhecimentos e galgar cargos de
responsabilidade, a fim de conseguir o reconhecimento e a realização profissional
(HERZBERG apud MAXIMIANO, 2009, p. 267)
Quadro 21 – Carreira ideal à luz de teorias motivacionais Fonte: o autor
EXPECTATIVA de desempenho
(Objetivo
pessoal)
METAS claras e tangíveis
(Esforço
compensatório)
DESEMPENHO determinado
(Recompensa)
SATISFAÇÃO - Salário - Necessidades básicas - Necessidades segurança - Necessidade social - Qualidade de vida
MOTIVAÇÃO - Reconhecimento - Necessidade de estima - Necessidade de auto realização - Realização profissional
EQUIDADE Processual – Política de promoções e recompensas
EQUIDADE Distributiva – Promoções, recompensas, salários
97
Antes de abordar o atual plano de carreira e suas possíveis causas geradoras de
insatisfação e desmotivação entre os graduados, é imprescindível que se entenda o
atual cenário mundial quanto ao mercado de trabalho.
Atualmente, embasado em Chiavenato (2008, p. 89), o mundo está em uma
acelerada modificação devido ao avanço tecnológico, os novos processos de trabalho e
à exigência de inovadores produtos e serviços. O mercado de trabalho está exigindo
cada vez mais de seus colaboradores no sentido de se buscar o aprimoramento e a
especialização em novas competências que supram as atuais necessidades. Além
disso, é fundamental discorrer sobre o comportamento das gerações nesse recente
contexto trabalhista.
Robbins (2008, p. 56) cita quatro gerações trabalhando conjuntamente na
atualidade: veteranos, baby boomers, Geração X e Geração Y. Pelo apresentado, há
uma tendência no aumento do individualismo e na busca do sucesso financeiro-
profissional em curto prazo, à medida que passam as gerações. A fidelidade à empresa
é cada vez menor. Se uma empresa não atende aos anseios do profissional, ele busca
outro local que lhe satisfaça, ou permanece podendo apresentar uma queda na
eficiência.
O Exército Brasileiro é parte deste cenário, e para elucidar essa realidade, foi
realizado, pelo autor, o estudo da evasão dos militares oriundos da EsSA, EsSLog e
CIAvEx, com base no banco de dados do DGP de 2017.
O período selecionado para essa análise foi o compreendido entre as turmas de
formação de 1986 a 2015. Dentro desse intervalo, foi possível colher informações da
EsSA e da EsSLog, que apesar de ter sido criada em 2010, é fruto de uma
transformação da antiga Escola de Material Bélico. Desde 2011, a EsSLog é
responsável por formar e aperfeiçoar os sargentos das qualificações militares técnico-
logísticas, absorvendo assim todo o histórico das escolas de formação anteriores à sua
criação. O período estudado para os militares oriundos do CIAvEx foi o das turmas de
1995 a 2015, devido ao fato de que esse centro de instrução ter iniciado a formação
somente a partir de 1995.
Destarte, procurando relacionar o estudo das gerações de profissionais aos
percentuais de evasão das escolas de formação de sargentos, serão apresentados os
98
gráficos 1, 2 e 3, que expõem a evasão de graduados de carreira dividida entre a
Geração X, que é aquela que ingressou no mercado de trabalho de 1985 a 2000, e a
Geração Y, que entrou no mercado de trabalho a partir de 2001.
No eixo vertical desses gráficos, há o percentual da evasão por turma de
formação até o ano de 2015. No eixo horizontal, o ano da turma de formação, que
caracteriza a entrada efetiva do militar na carreira.
Foram considerados, como evasão, os casos de: licenciamento Ex-Officio;
licenciamento a pedido; término ou prorrogação do tempo de serviço; assunção de
cargo público; e ingresso em Força Armada coirmã.
A evasão na EsSA é como se apresenta a seguir:
O que se pode notar, na EsSA, é que há um aumento da evasão à medida que a
Geração X aproxima-se da Geração Y. Além disso, pode-se observar que o pico da
evasão ocorre nas turmas da Geração Y, com a turma de 2004 (21%). Isso traduz que
até o ano de 2015, ou seja, 12 anos após a formação, a turma de 2004 da EsSA perdeu
mais de um quinto de seu efetivo.
Gráfico 1 – Evasão de graduados oriundos da EsSA, por geração. Fonte: o autor
99
Na EsSLog e no CIAvEx, a evasão foi a seguinte:
Gráfico 2 – Evasão de graduados oriundos da EsSLog, por geração. Fonte: o autor
Gráfico 3 – Evasão de graduados oriundos do CIAvEx, por geração. Fonte: o autor
100
Similar ao que acontece na EsSA, é notório que na EsSLog e no CIAvEx há um
aumento da evasão à medida que a Geração X aproxima-se da Geração Y. Além disso,
pode-se observar que o pico da evasão ocorre nas turmas da Geração Y, com a turma
de 2003 (29%) da EsSLog e com a turma de 2006 (55%) do CIAvEx. Pode-se inferir
que até o ano de 2015, a turma de 2003 da EsSLog perdeu quase um terço de seu
efetivo, enquanto a turma de 2006 do CIAvEx perdeu mais da metade de seu efetivo.
Outro fator significativo é o aumento percentual de 3º Sgt saindo das fileiras do
EB, como se pode verificar nos gráficos seguintes:
Na EsSA, é possível identificar que a partir de 2001 (geração Y) saíram somente
3º Sgt e 2º Sgt, sendo a maioria da graduação inicial. De 2008 em diante, todos os
militares evadidos foram 3º Sgt. Isso quer dizer que antes mesmo de completar oito
anos de serviço, o sargento egresso da EsSA procura oportunidades fora do Exército
Brasileiro. Isso pode estar relacionado às características da geração associado à falta
de expectativa de ascensão profissional e financeira no atual plano de carreira.
Gráfico 4 – Evasão de graduados oriundos da EsSA, por graduação Fonte: o autor
101
Na EsSLog e no CIAvEx observa-se o seguinte:
Gráfico 5 – Evasão de graduados oriundos da EsSLog, por graduação Fonte: o autor
Gráfico 6 – Evasão de graduados oriundos do CIAvEx, por graduação Fonte: o autor
102
Os gráficos 5 e 6 apontaram a mesma idiossincrasia encontrada na EsSA, pois
notório é que entre os militares da Geração Y há uma evasão maior de 3º Sgt. Na
EsSLog isso acontece desde o ano de 2002 e no CIAvEx, só não aconteceu nos anos
de 1995 e 2001.
Essas estatísticas ratificam a relevância que precisa ser dada à atual conjuntura
no que concerne à necessidade de se levar em consideração, no vetor recursos
humanos, as características das novas gerações que adentram no mercado de
trabalho, em especial a Geração Y e as futuras gerações.
Associando todos os dados relativos às gerações, é possível afirmar que a teoria
apresentada por Robbins (2008, p. 56) é observada entre os sargentos do EB.
Foi verificada, ainda, a evasão de sargentos de carreira por curso de formação:
Na EsSA, a maior evasão foi, em média, de militares formados no Curso de
Comunicações. Até 2015, as turmas 2003 e 2004 foram as que mais militares tiveram
saída (30%). Em segundo lugar o Curso de Artilharia, que teve o seu pico de evasão
com a turma de 1999.
Gráfico 7 – Evasão de graduados oriundos da EsSA, por curso de formação Fonte: o autor
103
Na EsSLog, a maior evasão foi, em média, de militares formados no Curso de
Topografia. Até 2017, a turma 2005 foi a que apresentou maior evasão (72%). O curso
de Música não foi representado graficamente por possuir uma evasão menor que 1%
no período considerado.
Em suma, pode-se afirmar que os maiores índices de evasão estão entre os
cursos com a formação em áreas mais específicas. Fazendo um escalonamento entre
os Cursos de Formação de Sargentos de carreira, o índice de evasão de 1995 a 2015
em uma ordem decrescente é:
1) Topografia, da EsSLog;
2) Aviação, do CIAvEx;
3) Manutenção de Comunicações, da EsSLog;
4) Comunicações, da EsSA;
5) Intendência, da EsSLog;
6) Saúde, da EsSLog;
7) Artilharia, da EsSA;
Gráfico 8 – Evasão de graduados oriundos da EsSLog, por curso de formação Fonte: o autor
104
Gráfico 9 – Comparativo por curso de formação Fonte: o autor
10,4
6,9
12,8
16
10,2
15
12,6
17
29
13,8
23
0
5
10
15
20
25
30
35
Inf Cav Art Com Eng Int MB Mnt Com Topo Saude Av
8) Material Bélico, da EsSLog;
9) Infantaria, da EsSA;
10) Engenharia, da EsSA; e
11) Cavalaria, da EsSA.
Segundo Robbins (2008, p. 70), a evasão é uma das consequências da
insatisfação, que é fruto de uma insegurança causada pela percepção individual das
pessoas acerca dos assuntos relativos ao trabalho e, principalmente, pela interpretação
daquilo que pode repercutir de forma negativa em suas vidas.
Em um questionário realizado pelo autor em junho de 2017, intitulado Plano de
Carreira das Praças (PCP), participaram 661 graduados de carreira, entre S Ten, 1º
Sgt, 2º Sgt e 3º Sgt.
É importante destacar que os participantes estão distribuídos entre a maioria dos
cursos de formação existentes no Exército Brasileiro e que, ainda, estavam servindo, há
época, em todos os Comandos Militares de Área. Isso é relevante, pois garante à
amostra obtida uma heterogeneidade, diversificando as percepções quanto aos
questionamentos.
Gráfico 9 – Evasão de graduados por curso de formação Fonte: o autor
105
23,8%
9,0%
11,1%
12,2% 7,1%
4,3%
15,8%
2,1%
4,8% 9,8%
Infantaria
Cavalaria
Artilharia
Comunicações
Engenharia
Saúde
Logistica
Aviação
Topografia
Outros
Gráfico 11 – Participação por curso formação (PCP) Fonte: o autor
Percebe-se que a maior participação na pesquisa foi de 2º Sgt (32%). No
entanto, se analisarmos o gráfico 10 pelo tempo de serviço ativo, a maioria dos militares
participantes, na referida pesquisa, estavam além da metade do tempo da carreira. Os
1º Sgt e S Ten são os maiores participantes, com 50,2% do efetivo total. Pode-se inferir,
portanto, que o maior interesse pelo assunto parte dos militares aperfeiçoados, haja
vista a participação, também, de 2º Sgt com o CAS.
O gráfico 11 apresenta que a participação por curso de formação foi maior entre
os infantes (23,8%).
17,5%
32,2% 21,9%
28,3% 3 Sgt
2 Sgt
1 Sgt
Subtenente
Gráfico 10 – Participação por graduação (PCP) Fonte: o autor
106
De uma forma genérica, pode-se perceber que a maioria dos militares
participantes são oriundos da EsSA (63,2%), escola que forma os sargentos
combatentes de carreira. Dos militares oriundos da EsSLog, houve uma participação de
34,7% e do CIAvEx, apenas 2,1%. Pode-se deduzir que os militares oriundos da EsSA
são, sobre o objeto formal de estudo, os que mais participaram e, ao mesmo tempo,
são os que apresentam os menores índices de evasão.
O gráfico 12 apresenta a participação dos graduados por Cmdo Mil A. É
perceptível uma maior participação dos militares que servem nos Comandos Militares
do Leste, do Sul e do Planalto (59,3%), nesta ordem. No entanto, os resultados obtidos
e que serão analisados a seguir, correspondem à opinião de graduados servindo em
todos os Cmdo Mil A.
Sobre o aspecto onde a desmotivação direciona os sargentos a realizarem
cursos civis com o intuito de deixar o Exército, foi levantado o percentual de graduados
com curso de nível superior.
Analisando o gráfico 13, pode-se afiançar que 66,9% dos graduados possuem
alguma formação em Instituição de Ensino Superior, inclusive mestrado ou doutorado
(2%). A maioria dos graduados com nível superior são bacharéis, assim como os
Oficiais de Carreira de AMAN, que recebem o título concluída a formação em Ciências
Militares, e os Oficiais do Quadro Complementar, bacharéis como pré-requisito ao
10,1% 4,8%
10,0%
27,4% 9,7%
16,2%
6,1%
15,7%
CMA
CMN
CMNE
CML
CMSE
CMS
CMO
CMP
Gráfico 12 – Participação por Cmdo Mil A (PCP) Fonte: o autor
107
ingresso na EsFCEx. Há de se observar que 15,4% dos participantes possuem
licenciatura, que é o grau de ensino superior que credencia o militar para o exercício do
magistério em estabelecimentos de ensino fundamental e médio.
As áreas mais procuradas (35,9%) são as de contabilidade, direito, informática e
administração. Esses cursos são de interesse do Exército Brasileiro, visto que são alvos
do concurso para o Quadro Complementar de Oficiais. No caso de outros cursos (31%),
há a existência de especializações que habilita o exercício da docência, como consta
no gráfico 14, a seguir:
17,9%
15,4%
31,6% 2,0%
33,1%
Tecnólogo
Licenciatura
Bacharelado
Mestrado ou Doutorado
Não possui
Gráfico 13 – Graduados com curso de nível superior Fonte: o autor
6,7%
10,0%
6,8%
12,4%
31,0%
33,1%
Contabilidade
Direito
Informática
Administração
Outros
Não possui
Gráfico 14 – Cursos de nível superior realizado pelos graduados Fonte: o autor
108
O gráfico 15 apresenta os motivos pelos quais os graduados procuram a
formação superior. O resultado foi o seguinte:
A maioria dos graduados procura os cursos de nível superior para a realização
de concursos (46,7%), externos ou para o QCO. Há muitos militares que apenas
querem o aperfeiçoamento próprio (33%), caracterizando o momento e as atuais
exigências do mercado de trabalho. Mais de 20% dos graduados estão formados para
ministrar aulas visando a uma atividade possível de conciliar com o serviço militar.
De uma maneira geral, sobre essa análise da busca pelo aumento de renda,
pode-se dizer que 66,7% dos graduados formaram-se com essa finalidade, seja
ministrando aulas ou procurando realizar concursos que paguem uma remuneração que
equivalha à capacitação de nível superior, capaz de satisfazer suas necessidades.
Outro enfoque pode ser analisado nesses percentuais: a motivação. Alguns
Subtenentes e Sargentos com formação superior executam funções aquém de seu
potencial, sem vislumbrar oportunidade de ascensão em curto prazo. Isso pode criar um
sentimento de estarem sendo subempregados. Se não há reconhecimento, por não
haver oportunidade de ocupar funções de responsabilidade diante do potencial que
estão adquirindo em meio à nova concepção de mercado de trabalho, não há
realização profissional.
8,2%
24,8%
11,0% 35,7%
20,3%
Aprimorar o trabalhodentro do EB
Aprimorar osconhecimentos gerais
Realiazar concurso para oQCO
Realizar concursosexternos
Ministrar aulas paraaumentar a renda
Gráfico 15 – Motivos para a realização de Curso Superior Fonte: o autor
109
Nesse sentido e de acordo com a Teoria da Equidade, a falta de oportunidades
leva a comparações com outros planos de carreira que desmotivam e faz com que
sejam buscadas novas chances fora da caserna, por exemplo.
O gráfico 16 apresenta os motivos pelos quais os graduados de carreira pensam
em abandonar o EB.
Percebe-se que, levando em consideração as variáveis dependentes satisfação
e motivação, a principal causa para que os graduados busquem a saída está
relacionada à qualidade de vida (60,8%) e, em segundo lugar, à falta de oportunidades
para empregar os conhecimentos (11,3%) adquiridos ao longo da vida.
A demora entre as promoções está intimamente ligada à satisfação e à
motivação. Quanto maior o interstício, maior a espera pela assunção de cargos cujas
responsabilidades atendam às capacitações das praças e provenha aumento na
remuneração percebida.
Observando o percentual de militares que procuram realizar concursos ou
ministrar aulas (66,7%), é possível verificar a proximidade percentual com os militares
que buscam uma melhor qualidade de vida (60,8%). Assim como, é possível perceber
uma proximidade percentual entre os militares que buscam o aprimoramento de seus
23,8%
60,8%
11,3%
3,9% 0,2%
Não pensaram em abandonar acarreira
Qualidade de vida
Falta de oportunidade paraempregar os conhecimentos
Sobrecarga de trabalho
Inaptidão ao serviço militar
Gráfico 16 – Motivos para o abandono da carreira Fonte: o autor
110
62,2%
37,8% Especializado
Não Especializado
Gráfico 17 – Graduados especializados pelo EB Fonte: o autor
conhecimentos gerais (24,8%) com os graduados que nunca pensaram em abandonar
a carreira (23,8%).
Apesar de uma aparente insatisfação dos graduados de carreira com o seu
respectivo plano, a maioria dos Subtenentes e Sargentos se dedica ao serviço e
apresenta o desempenho valorizado pelo EB, como prevê as Instruções Reguladoras
para o Sistema de Valorização do Mérito dos Militares de Carreira do Exército (BRASIL,
2013, p. 29)
Para ilustrar essa dedicação, observa-se o seguinte:
Alicerçado pelo gráfico de 17, fica praticável deduzir que a maioria dos militares
oriundos das escolas de sargentos do EB é especializado em algum curso dentro da
Força Terrestre (62,2%). Isso demonstra a preocupação dos graduados com o
constante aperfeiçoamento, além de ratificar o comportamento desses militares dentro
da realidade do mercado de trabalho atual em se aprimorar e criar subsídios para
promoções.
Ademais, observa-se que, conforme o gráfico 18, 36,3% dos entrevistados
possuem vivência nacional em pelo menos dois Cmdo Mil A. Ainda, quase metade dos
participantes (45,2%) já serviram em três, quatro ou cinco Cmdo Mil A. Esse indicador
permite concluir que a maioria dos graduados possui, agregados a seus currículos:
conhecimento institucional, conhecimentos gerais de diferentes regiões do país e
experiência profissional.
111
18,5%
36,3%
31,2%
11,6%
2,4%
1
2
3
4
5
Gráfico 18 – Serviço em Cmdo Mil A distintos Fonte: o autor
Gráfico 19 – Menção do último TAF realizado Fonte: o autor
58,1%
13,1%
13,9%
14,9%
Excelente
Muito Bom
Bom
Regular
Insuficiente 87,8%
10,1% 2,1%
Excelente
Muito Bom
Bom
Regular
Insuficiente
Gráfico 20 – Menção do último TAT realizado Fonte: o autor
Relativo ao resultado obtido no último TAF realizado pelos graduados, é legítimo
afirmar que 84,3% deles possuem aptidão física adequada, dentro dos quais 84,5%
estão acima da média (Bom), sendo mais da metade na menção máxima (Excelente).
A aptidão na atividade de tiro é mensurada pelo resultado do último TAT realizado
pelas praças de carreira. Percebe-se que não há nenhum militar abaixo da média.
Ainda, depreende-se que 97,9% estão acima da menção “Bom”, sendo a maioria na
menção máxima (Excelente).
No que tange ao aspecto atitudinal, os graduados apresentam altos níveis
disciplinares.
112
18,0%
82,0%
Punidos
Não Punidos
Gráfico 22 – Punição entre os graduados Fonte: o autor
Não há nenhum militar com o comportamento inferior ao de início de carreira
(Bom). Entende-se que, pela amostragem, 93,3% melhoraram o comportamento desde
que incorporaram ao EB, pois estão com a menção “Ótimo” (11%) ou “Excepcional”
(82,3%).
Além disso, outro dado que confirma o padrão de comportamento dos graduados
é o fato de 82% deles nunca terem sofrido alguma punição durante o serviço ativo na
caserna. Isso pode ser reflexo da manutenção dos valores da Instituição arraigados no
caráter do sargento de carreira durante sua formação nas escolas.
82,3%
11,0%
6,7%
Excepcional
Ótimo
Bom
Insufuciente
Mal
Gráfico 21 – Comportamento dos graduados Fonte: o autor
113
Outra competência valorizada pelo EB é a formação de nível superior, que já foi
explorada nesse estudo, e a habilitação em idiomas estrangeiros. Quanto à capacidade
de falar em idiomas diferentes do português, a situação é apresentada, entre as praças,
não é satisfatória.
Há um alto índice de militares que não são habilitados em nenhum idioma
(81,1%). Com base no que já foi analisado, o foco da maioria dos sargentos é a busca
pela formação superior para fins de prestação de concursos externos. Além disso, como
há uma quantidade pequena de missões no exterior voltada para as praças, a
concorrência entre os pretendentes é grande e as possibilidades de ser designado são
pequenas.
Ademais, a preparação para as provas de habilitação em idiomas exigem
dedicação do tempo de estudo e mais gastos financeiros. Com base na Teoria da
Expectativa e pelos motivos expostos, a habilitação em idiomas para a maioria dos
graduados não é atraente ou o esforço para se alcançar o desempenho não é
compensatório.
Para que esse quadro seja revertido, é importante tornar a habilitação em idiomas
uma meta cujo esforço seja mais bem recompensado, e mais importante que isso, que
esteja alinhado aos objetivos pessoais das praças de carreira.
18,9%
81,1%
Habilitado
Não Habilitado
Gráfico 23 – Graduados habilitados em idioma estrangeiro Fonte: o autor
114
4.2 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Este subcapítulo irá apresentar a discussão dos resultados obtidos abordando,
num primeiro momento, o panorama da conjuntura que influencia o comportamento
humano no ambiente de trabalho. Em seguida será apresentada uma nova proposta de
plano de carreira para os graduados do EB. Por fim, uma análise dessa proposta à luz
de teorias motivacionais.
4.2.1 O panorama da conjuntura sobre o plano de carreira
A gestão de recursos humanos é um desafio a ser vencido pelos administradores
de qualquer organização. Chiavenato (2008, p. 4) afirma que “separar o trabalho da
existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante da importância e
do impacto que o trabalho provoca nelas”. Além disso, atualmente “as pessoas passam
a constituir o elemento básico do sucesso” em uma organização. Portanto, alinhar os
objetivos da empresa aos objetivos pessoais dos colaboradores é fundamental para
obter eficiência nos resultados dos produtos ou serviços, bem como para manter os
funcionários satisfeitos e motivados com a profissão.
Sintetizando tudo o que já foi apresentado sobre o atual cenário do mercado de
trabalho mundial, pode-se dizer que as principais características são as que se seguem:
1) Hoje vive-se em um mundo globalizado, cujas informações são algo tateável.
Consegue-se absorver ou transmitir conhecimento com um smartphone e acesso à
internet, acerca de quaisquer assuntos, em todo o planeta;
2) Na corrente Era do Conhecimento, o nível informacional é cada vez maior por
essa facilidade em se informar. Isso contribui para que haja pessoas mais críticas. A
percepção e a capacidade de interpretação são mais aguçadas, proporcionando maior
entendimento acerca das políticas organizacionais e grande capacidade de
argumentação;
3) O mercado de trabalho exige cada vez mais de seus colaboradores. O
aperfeiçoamento contínuo é uma marca devido à necessidade constante de adaptação
às novas demandas, produtos e serviços. A competitividade surge, pois, como um
115
aspecto particular nesse contexto. Assim, a remuneração e as oportunidades precisam
ser compatíveis à capacitação e ao desempenho, bem como os critérios adotados para
essa distribuição de benefícios precisa ser equânime;
4) A geração Y é a responsável, hoje, por alimentar o Exército Brasileiro com
recursos humanos. Essa geração de indivíduos tem por característica, segundo
Robbins (2008, p. 56): a autoconfiança, a corrida rumo ao sucesso financeiro e à
independência pessoal, lealdade a si mesmo e aos relacionamentos. Nesse ínterim, a
satisfação com o trabalho virá de uma capacidade em ganhar o suficiente para que haja
qualidade de vida em todas as fases da vida. A lealdade dessa geração é, em primeiro
lugar, a si. Portanto, se não há satisfação, há busca da independência pessoal em outro
local. Outrossim, a autoconfiança gera a necessidade em ousar, apresentar resultados
relevantes e vencer desafios à procura de reconhecimento e realização profissional. É
uma geração que anseia por um crescimento profissional rápido e metas desafiadoras
como motivação.
Fazendo a ligação desse contexto com o Exército Brasileiro, pode-se inferir que
paira entre os graduados de carreira, em sua maioria, uma aparentemente insatisfação
e desmotivação com seu plano de carreira, particularmente no que diz respeito à
qualidade de vida e à falta de oportunidades para empregar o potencial de trabalho.
Isso é perceptível, de uma maneira mensurável e como foi analisado, por meio do
elevado índice de evasão no círculo das praças. De maneira subjetiva, pode-se
identificar esse sentimento quando: um sargento procura seu comandante para tentar
melhorias ou para fazer reclamações; um sargento deixa uma situação, que poderia
intervir, piorar; ou quando há diminuição no padrão do trabalho, por exemplo.
Sobre a evasão, conclui-se que desde o ano de 2002, ou seja, há 15 anos, a
maioria dos graduados de carreira que procuram opções fora do Exército Brasileiro são
os 3º Sgt. Isso se deve ao fato de não existir, em curto prazo, uma melhora significativa
na questão salarial e na oportunidade de galgar funções de responsabilidade para
empregar os conhecimentos adquiridos no atual plano de carreira. A tendência é que
essa situação seja progressiva devido à característica das atuais gerações, que
demandam sucesso profissional e financeiro num curto prazo.
116
Outro fator a ser considerado é que os graduados de carreira com mais tempo de
serviço, insatisfeitos ou desmotivados, e que por alguma razão não tenham conseguido
sair do EB influenciem indiretamente na falta de expectativa dos 3º Sgt. Mais da metade
dos participantes da pesquisa (50,2%) são 1º Sgt ou Subtenentes. A demora ou a falta
de oportunidades em uma ascensão profissional e financeira num prazo reduzido torna-
se, de acordo com a Teoria da Expectativa, um esforço muito grande e causa
desmotivação.
Por terem uma excelente formação militar, há graduados que prestam concursos
para integrarem Forças Auxiliares: em nível de ensino médio, para as PM com maior
remuneração que no EB, e aos que conseguem terminar o ensino superior, para a PRF
ou para Agente de Polícia Federal. Outros cargos públicos em instituições civis são
procurados, também, para a realização de concursos.
Isso se deve a Teoria da Equidade. Quando o militar percebe que o seu potencial
lhe permite assumir cargos de melhor remuneração e, em alguns casos de maior
responsabilidade, há uma comparação entre outros planos de carreira e a busca por
novas oportunidades. A falta de justiça, em particular, pela falta de opção dentro do
plano de carreira leva à insatisfação ou desmotivação, que culminam com a saída da
organização.
Em todos os exemplos supracitados, além de uma remuneração inicial muito
acima da percebida pelas Forças Armadas, o regime trabalhista é regido ou baseado
pela Lei 8.112, que determina vantagens, em relação aos militares, como o limite de 40
horas de trabalho semanal, estabilidade com dois anos de serviço, percepção de
gratificação por função de assessoramento, percepção de adicional noturno e
percepção por serviços extraordinários (hora extra).
Mesmo diante desse quadro de insatisfação e desmotivação, observou-se que os
graduados de carreira são altamente capazes e preocupados com o aperfeiçoamento.
Analisado o perfil profissional das praças, por meio de quesitos previstos na
Valorização do Mérito do EB, verificou-se um alto grau de conhecimento, demonstrado
pelos percentuais de militares especializados e com curso de ensino superior.
Igualmente, notou-se que são profissionais vocacionados para a atividade militar, haja
vista os percentuais de vivência profissional, aptidão física e aptidão para a atividade de
117
tiro. Outrossim, as praças mantêm firme os valores morais e éticos incorporados
durante a formação, visto que os percentuais disciplinares são altamente positvos.
4.2.2. Proposta de transformação do plano de carreira dos graduados de carreira
Em uma tentativa de transformar o plano de carreira das praças de carreira à luz
de teorias motivacionais, propõe-se o seguinte:
4.2.2.1 Adoção do modelo de carreira em “Y”
O modelo de carreira em “Y” “sugere que, a partir de um determinado cargo, o
funcionário encontra uma bifurcação: ele precisa escolher se segue carreira de
especialista ou de gestor (https://endeavor.org.br/plano-de-carreira/). Portanto, pode-se
concluir que é um modelo de carreira capaz de melhorar alocação dos recursos
humanos dentro de uma organização, dada a flexibilidade de escolha, e, assim, permitir
o despertar da motivação do colaborador por meio da oportunidade em se trabalhar
com aquilo que possui capacitação e mais afinidade.
A definição de carreira em “Y” de Dutra (1996, p. 87) parte do princípio de que os
colaboradores ao entrarem na empresa possuem uma base comum. À medida que vão
se especializando e ganhando experiência na organização, começam a ficar em
condições de serem promovidos. Seria natural em um plano de carreira convencional
que, com o passar do tempo, os funcionários que se destacam pela capacitação e
desempenho assumam funções de gerentes. No entanto, não são todos que se sentem
à vontade em gerenciar, seja por falta de afinidade ou por ter que deixar o exercício da
especialização que desempenhava com destaque.
A carreira em “Y” surgiu como uma solução para essa problemática. Em
determinado ponto da carreira, a empresa concede ao colaborador a escolha de seguir
uma carreira gerencial ou continuar na carreira técnica.
Essa flexibilidade dada ao funcionário impede que um excelente técnico tenha que
assumir funções gerenciais sem possuir o perfil adequado para isso. Da mesma forma,
dá oportunidade ao funcionário, com disposição ao gerenciamento, de assumir cargos
118
de chefia e atender suas expectativas profissionais. É bom para o colaborador, que
estará motivado pelo reconhecimento e realização profissional, assim como é bom para
a organização, que terá uma adequada alocação de seus recursos humanos.
4.2.2.2 Proposta de organização da carreira dos graduados no modelo em “Y”
A proposta, deste autor, para a transformação do plano de carreira dos graduados
no EB no modelo em “Y”, comtemplaria, portanto, um (a):
1) BASE COMUM entre os graduados de carreira
Essa base seria caracterizada pela conclusão do Curso de Aperfeiçoamento de
Sargentos (CAS) e seu tempo mínimo de aplicação, que necessitará ser regulado com
base no interstício dos Oficiais do QAO e de maneira que não haja impactos na
legislação em vigor. Nesse momento da carreira, o sargento aperfeiçoado é capaz de
atingir as metas para a apresentação de um adequado perfil profissional conforme
valorização do mérito, além de já ter mais de dez anos de serviço.
2) Eixo TÉCNICO
A 1ª opção seria a do Círculo das Praças com Qualificação Funcional Comum
(QFC), que permitiria ao sargento permanecer na carreira regular para o desempenho
das atribuições gerais inerentes aos graduados.
Para esse círculo, propõem-se, para contribuir para a motivação dos militares que
permaneceriam na carreira técnica, a criação de maior número de cargos
comissionados. Essa opção de carreira técnica comtemplaria aqueles militares que se
sentem realizados por exercerem as funções previstas aos graduados de carreira e que
não possuem capacitação ou vocação para o trabalho gerencial.
Em outras palavras, seriam militares destacados pelo seu desempenho
profissional que não teriam interesse em realizar o CHQAO, mas que ocupariam cargos
comissionados que lhes proporcionasse maiores responsabilidades e um aumento na
remuneração pelo exercício desses cargos.
Uma 2ª Opção no eixo técnico seria o Círculo das Praças com Qualificação
Funcional Específica (QFE), que permitiria ao graduado o desempenho fixo de uma
atividade técnica na qual seja especialista. Essa proposta visa, além disso, atender aos
119
militares que, por motivos particulares, prefiram uma carreira com menos
movimentações.
3) Eixo GERENCIAL
Seria constituído pelo Círculo dos Oficiais Auxiliares, que comporiam o QAO.
Voltados para o desempenho de atividades ligadas à administração militar e, como
proposta diante do atual preparo intelectual dos sargentos de carreira, o acréscimo de
atividades relacionadas ao magistério militar e à assessoria jurídica formal, onde há
claros de assessor jurídico, ou informal nas demais OM do EB como chefe da carteira
de direito de uma 1ª Seção.
A grande transformação proposta para o eixo gerencial seria, no intuito de atender
às atuais características das gerações de sargentos e do próprio mercado de trabalho,
a inserção de um Curso de Formação de Oficiais Auxiliares, que seria acessado por
meio de um concurso de admissão interno, similar ao que é praticado na MB e na FAB.
4.2.2.2.1 Praças de Qualificação Funcional Comum (QFC)
A Qualificação Funcional Comum seria voltada para a manutenção do graduado
de carreira aperfeiçoado no exercício das funções já existentes no atual plano de
carreira. Essa qualificação nada mais seria que o prosseguimento na carreira sem que
haja o enquadramento do militar nas outras opções, seja por escolha do graduado ou
pela falta de algum pré-requisito que lhe permita escolher outra opção.
Como forma de aumentar a motivação, sugere-se a criação de mais cargos
comissionados, além de Sargento Brigada, para que haja a distinção de um maior
número de sargentos durante o serviço ativo. Esses novos cargos, similar ao que
acontece no Exército dos Estados Unidos, seriam criados para que as praças de
carreira com qualificação comum possam, nos níveis subunidade, batalhão e brigada,
exercer sua liderança e ganharem autonomia para coordenar os processos atinentes às
praças. Isso acarretaria em maiores responsabilidades e destacaria o bom militar.
Como Subtenentes, aos moldes do que acontece no Exército Chileno, os militares
com melhor perfil profissional seriam designados para o comissionamento de um cargo
120
que lhe permitiria o assessoramento direto sobre os processos que envolvam as praças
no âmbito da Força Terrestre.
A fim de aumentar a satisfação e em reconhecimento às maiores
responsabilidades assumidas no âmbito do círculo das praças, os militares com cargos
comissionados, dentro das possibilidades orçamentárias, receberiam o pagamento de
gratificação pelo exercício da função. Isso impactaria, de maneira pontual, sobre o
aumento do poder aquisitivo e, consequentemente, sobre a qualidade de vida do militar,
sem a necessidade de assumir funções gerenciais.
4.2.2.2.2 Praças de Qualificação Funcional Específica (QFE)
Análogo ao que está em vigor no Plano de Carreira dos Oficiais Combatentes do
EB, a Qualificação Funcional Específica visaria à destinação de graduados para o
desempenho da especialização técnica adquirida pelo militar ao longo da carreira.
A QFE seria voltada para graduados de carreira, tecnicamente especializados, por
exemplo, nas seguintes áreas:
a. Comunicação social;
b. Eletrônica;
c. Mecânica;
d. Metalurgia;
e. Química;
f. Edificações;
g. Eletricidade;
h. Tecnologia da Informação;
i. Comunicações; e
j. Inteligência.
O ingresso em uma QFE seria feito por meio da inscrição em processo seletivo à
qualificação pleiteada e permitiria o militar escolher uma nova forma de colaborar com o
Exército, no entanto, sem nenhum benefício financeiro a mais. Essa opção daria uma
motivação ao militar no momento em que permite o exercício de uma habilidade com a
121
qual a praça tenha mais afinidade, além de uma carreira com menor quantidade de
movimentações.
4.2.2.2.3 Quadro Auxiliar de Oficiais
Atualmente, a política de promoções do Exército Brasileiro admite a ascensão ao
QAO por intermédio do merecimento. Os critérios considerados para a formulação do
quadro de acesso por merecimento para as promoções ao QAO são: a valorização do
mérito, a avaliação do desempenho e os pontos da Comissão de Promoção (CP).
Dentre esses critérios, somente a valorização do mérito pode ser considerada
como um aspecto de mensuração objetivo, pois depende direta e exclusivamente do
desempenho do militar. Os demais (avaliação do desempenho e pontos da CP) são
pautados por parcela de subjetividade, haja vista estarem submetidos à percepção de
avaliadores, que podem interpretar de maneira diferente um mesmo comportamento
apresentado pelo avaliado. Como base na Teoria de Fixação Metas, pode-se afirmar
que essa subjetividade é um fator desmotivador, principalmente se uma avaliação do
desempenho for considerada injusta pelo avaliado.
Outro ponto importante a ser considerado quanto ao acesso no QAO é que há,
hoje, uma necessidade de espera mínima de 25 anos de serviço para se pleitear o
oficialato. Grande parte dos militares das novas gerações está se capacitando por
intermédio de cursos de nível superior para assumirem os encargos inerentes aos
Oficiais Auxiliares. Devido ao longo tempo de espera para a assunção de cargos de
maior responsabilidade e que tragam, por essa razão, um considerável aumento da
qualidade de vida, militares estão procurando a motivação e a satisfação de seus
anseios saindo do EB.
Esse fenômeno pode ser explicado pela Teoria da Expectativa associada às
Teorias da Equidade, Hierarquia das Necessidades de Maslow e dos Dois fatores. No
momento em que a organização não estabelece desempenhos que atendam aos
objetivos pessoais de seus colaboradores, ou que em havendo, o esforço a ser
dependido é muito grande para se alcançar tal desempenho, há a desmotivação. Diante
do seu potencial e das poucas oportunidades em um curto prazo que atenda suas
122
expectativas, os graduados estabelecem comparações que lhes levam a observar
opções externas ao EB, em busca da sensação de justiça de processo (maior
capacitação, melhores cargos) e de distribuição (maior capacitação, melhores
benefícios). A busca pela auto realização (topo das necessidades humanas) é
constante. Por mais vocacionado que seja o militar para a carreira das armas, se não
há qualidade de vida (satisfação) e reconhecimento (motivação), o plano de carreira
será inadequado.
Para o Exército, que tem a característica de ser uma Instituição de caráter
permanente e possuidora de valores morais e éticos imutáveis, Chiavenato (2008)
apresenta algumas vantagens a respeito do recrutamento interno que seriam uma
solução para o contexto de insatisfação e desmotivação entre os sargentos do EB,
particularmente aos pertencentes à Geração “Y”. Dentre essas vantagens, é
imprescindível destacar: melhor aproveitamento do potencial humano; motivar ainda
mais o aperfeiçoamento do colaborador; retenção pela expectativa de ascensão no EB;
ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental; proporciona uma
seleção mais eficiente por se conhecer os candidatos; e custa financeiramente menos
que o recrutamento externo.
No momento em que se estabelece uma comparação entre as três Forças
Armadas, percebe-se que somente o Exército Brasileiro não dá a oportunidade, dentro
do plano de carreira das praças, de uma significativa melhora profissional por meio de
um concurso interno que permita, ao graduado, passar por um novo curso de formação
que lhe habilite, em caso de conclusão com aproveitamento, a promoção ao oficialato.
O artigo 37 da Constituição Federal (BRASIL, 1988) prevê a inadmissibilidade da
execução de concursos públicos para a promoção que não seja parte do respectivo
plano de carreira inicial. Essa determinação é ratificada pela súmula vinculante número
43 do Superior Tribunal Federal (STF) a qual fala sobre a inconstitucionalidade de que
“toda modalidade de provimento que propicie ao servidor investir-se, sem prévia
aprovação em concurso público destinado ao seu provimento, em cargo que não
integra a carreira na qual anteriormente investido” (www.stf.jus.br/portal/jurisprudencia).
No entanto, tanto na Marinha do Brasil como na Força Aérea Brasileira, as
respectivas legislações acerca do plano de carreira de graduados preveem, por lei, um
123
quadro de oficiais a serem completados somente por seus graduados, ou seja, os
respectivos quadros fazem parte da carreira a qual foi investido o militar formado em
uma das escolas de sargentos por meio de um concurso público.
Dessa forma, não fica caracterizada a inconstitucionalidade, nas Forças Armadas
coirmãs, quando adotam um concurso interno como forma selecionar militares, e não
promover por meio do concurso propriamente dito, para a matrícula em um curso ou
estágio de formação que, se concluído com aproveitamento, lhe promova ao oficialato.
Tanto na MB como na FAB, o concurso para acesso ao oficialato previsto em seus
respectivos planos de carreira é altamente procurado, chegando a uma concorrência de
até 35 candidatos por vaga na Marinha do Brasil e 29 militares por vaga na FAB, como
se pode ver a seguir:
Isso corrobora com a teoria de Chiavenato, sobre o recrutamento interno nas
organizações, como forma de motivar os colaboradores ao aperfeiçoamento e
aproveitar melhor os recursos humanos, que estão cada vez mais capacitados.
Quadro 22 – Dados do concurso realizado em outubro de 2017 na MB Fonte: EME, 2017.
Quadro 23 – Dados dos concursos realizados em outubro de 2016 na FAB Fonte: EME, 2017.
124
Por meio do questionário PCP, entre 661 graduados participantes, foi levantada a
possibilidade em haver um concurso interno no EB, similar ao que acontece na MB e
FAB. Perguntado se sentiriam motivados com essa oportunidade, foi observado que:
A fim de complementar essa estatística, foi feito um levantamento qualitativo
sobre o mesmo levantamento em relação ao do concurso interno. Foi observado o
seguinte:
QUADRO RESUMO DE RESPOSTAS
DIMENSÃO RESPOSTA
MOTIVAÇÃO
“A instituição deve valorizar os praças que tem vivência da caserna, habilitação, conhecimento técnico e formação superior. O que ocorre, muitas vezes, é que o militar que se qualifica acaba sendo sobrecarregado de missões sem receber nada mais por isso. Enquanto aquele que não se qualifica fica tranquilo, com poucas tarefas, mas recebe a mesmo valor no final do mês. Isso acaba desestimulando e muitos militares que tem qualificação e conhecimento técnico, chegando ao ponto de omitirem essa capacidade para não serem sobrecarregados.” “Sim isso seria uma forma de motivação fazendo com que o descontentamento e a evasão fosse menor, pois a praça com curso superior Teria (sic) plenas condições de chegar ao oficialato mais rápido, por mérito próprio. Sendo um oficial mais bem preparado em termos de conhecimento e experiência do que os demais oficiais QAO hoje existentes.” “É um excelente estímulo à permanência no EB. Além disso, a maioria dos Sgt não se acomodariam (esperar sair Sub) e iriam fazer o possível para cumprir os requisitos de tal promoção.”
86,1%
13,9%
Motivados
Não Motivados
Gráfico 24 – Motivação com a possibilidade do concurso interno Fonte: o autor
125
QUADRO RESUMO DE RESPOSTAS
DIMENSÃO RESPOSTA
MOTIVAÇÃO
“É de suma importância para qualquer organização que se pense no desenvolvimento de seus colaboradores. Foi provada por Peter Senge em seu livro a quinta disciplina, que a aprendizagem organizacional deve passar por um plano que motiva o funcionário ao longo da carreira, como método de alcance da visão sistêmica da organização. O quadro qao (sic) e realmente de muita importância para o exército (sic). Porém a possibilidade de ascensão a cargos de oficiais por parte de sgt possibilitaria a força um ganho imenso em experiência e conhecimento acadêmico, bem como a carreira do militar.” “O concurso interno seria uma forma mais justa de promover as praças do Exército. Pois da forma como é feito hoje nem sempre os melhores e mais capacitados militares são promovidos.” “Vejo que os praças não estão motivados pela demora nas promoções e pela falta de oportunidade para mostrar seus conhecimentos e melhorar sua vida dentro da força. A maioria tem ensino superior e, como eu, muitos querem continuar na força, mas a falta de perspectiva e incentivo nos faz ter vontade de abandonar a instituição que amamos, porém que não nos deixa almejar melhora salarial nem profissional. Essa seria uma grande oportunidade de elevar o nível da tropa e ter sgts cada vez mais aptos e dedicados na força. O meu exército está perdendo seus melhores homens.” “A isonomia do plano de carreira de sargentos desmotiva sobremaneira. Se o sargento se esforça ele tem muito poucas vantagens sobre o que leva a carreira apenas de forma mediana ou desleixada.” “Com a abertura do quadro de oficiais especialistas penso que todos iriam ganhar com isso. Tendo em vista que o militar iria continuar atuando dentro de sua especialidade dando ao mesmo maior satisfação, aos companheiros que poderiam ser ouvidos com mais propriedade e o EB que não perderia a especialização do militar que assim iria poder contribuir com mais subsídios junto ao comando.”
“O que me motivou a buscar uma graduação na área da gestão foi justamente a necessidade de aprimorar meus conhecimentos nessa área para empregar no próprio exército. Um concurso interno seria uma maneira de a Força valorizar esses profissionais que estão preparados para assumir funções que exijam conhecimentos técnicos mais aprofundados, sem necessidade de concursos abertos, com a vantagem de ter um profissional que conhece às lides castrenses e alinhado com os valores institucionais”
“Isso é fundamental para motivar o Sgt e fundamental para a Instituição que vai poder aproveitar um militar experiente dentro da caserna.”
“Seria uma excelente forma de motivar e incentivar, militares q pensam e/ querem crescer profissionalmente e pessoalmente e ñ (sic) somente se limitar as condições q lhe são atribuídas e muito lhe limitam, tb (sic) em diversos casos acabam desencentivando pelos diversos aspectos negativos q a muito estão se sobrepondo aos pontos positivos, fazendo gradativamente os voluntários diminuírem e os remanescentes buscarem a saída da força Vejo todo dia uma gama cada vez maior de companheiros buscando novos horizontes e pouco vejo para mudar isso, ideias como essas são coisas q atuarão positivamente nessa balança.”
“Sou sargento da QM Aviação, e por ser desta QM acabo tendo muito contato com os militares da força aérea. E dado o grande sucesso desta experiência na força coirmã, analiso que o EB só teria a ganhar ao seguir o mesmo exemplo.”
126
QUADRO RESUMO DE RESPOSTAS
DIMENSÃO RESPOSTA
MOTIVAÇÃO
“Seria uma maneira de valorizar de alguma forma o trabalho e a capacidade das praças que se dispõe a aceitar sua condição, tal como acontece no oficialato, uma vez que todo conhecimento extra buscado por oficiais é reconhecido, já as praças podem concluir um doutorado e não serão reconhecidos pela força (tal fato realmente ocorreu na OM em que sirvo).”
“Excelentes sargentos, se promovidos, poderiam exercer funções administrativas na chefia. A desenvoltura de muitos, inerente claro ao tempo de serviço, poderia ser uma ótima forma de fazer com que a administração sofresse menos quando pessoas são colocadas para chefiar apenas por serem superiores hierárquicos mas sem conhecimento ou vontade de trabalhar em tais áreas.”
“Isso é fundamental para motivar o Sgt e fundamental para a Instituição que vai poder aproveitar um militar experiente dentro da casena (sic). Vai proporcionar aos Sgt do EB uma possibilidade que já existe aos militares da MB e da FAB.”
“Um concurso interno iria garantir a promoção. Hoje em dia não temos a certeza de que chegaremos ao oficialato.”
“Tenho certeza que se houvesse esse concurso o nível de motivação das praças, e por consequência a qualidade do serviço, seria muito mais elevado.”
Semelhante ao que acontece na Marinha do Brasil e na Força Aérea Brasileira
propõe-se um concurso de admissão interno que habilite a praça de carreira ser
matriculada em um Curso de Formação de Oficiais Auxiliares (CFOA) centralizado em
um estabelecimento de ensino, que se concluído com aproveitamento, promova o
graduado a 2º Ten QAO.
O referido concurso de admissão seria voltado, similar ao que acontece na MB,
para os graduados de carreira aperfeiçoados, com curso de nível superior realizado em
instituição de ensino superior oficialmente reconhecido e em alguma área de interesse
do Exército. Além disso, o candidato deveria apresentar entre outras prerrogativas, a
serem determinadas pelo EB: adequado perfil profissional com base na valorização do
mérito (a habilitação em idioma estrangeiro poderia ser usada como critério para
aumentar o percentual de sargentos habilitados no Exército) e parecer positivo dos
respectivos Cmt OM no que tange ao aspecto atitudinal.
O concurso abrangeria provas de conhecimento geral e profissional, assim como
no concurso de admissão ao CHQAO, porém com algumas transformações. O
conhecimento geral seria mensurado pelo resultado em provas de português e redação,
haja vista estarem diretamente ligadas à função administrativa que os militares do QAO
Quadro 24 – Pesquisa qualitativa sobre a possibilidade de um concurso interno Fonte: o autor
127
têm por responsabilidade. O conhecimento profissional, com uma carga de cobrança
maior, seria medido pelo resultado de avaliações que envolvam os assuntos atinentes
às funções do Oficial Auxiliar, que deve estar apto para servir “nas áreas de
administração, de pessoal, de finanças e de logística das organizações militares (OM)”
(BRASIL, 2012, p. 1).
Portanto, como proposta, a prova do conhecimento profissional seria formulada
com base nas leis, portarias e manuais de funcionamento dos sistemas informatizados
do EB, acerca de:
1) licitações, aquisições e contratos;
2) gestão orçamentária;
3) fiscalização de produtos controlados;
4) Fundo de Saúde do Exército;
5) mobilização;
6) pagamento de militares da ativa;
7) pagamento de militares inativos e pensionistas;
8) gestão ambiental;
9) excelência gerencial;
10) conformidade dos registros de gestão;
11) controle patrimonial;
12) secretaria; e
13) assessoria jurídica informal.
O CFOA seria uma reformulação do CHQAO, que não seria extinto. Semelhante
ao Estágio de Adaptação ao Oficialato (EAOF) da FAB, o CFOA teria uma duração de
14 semanas, sem o desligamento da OM de origem.
Atualmente o CHQAO é um curso com carga horária total de 1600 horas,
distribuídas em 600 horas, durante o primeiro ano, em processo de ensino a distância
(EAD) e 400 horas, na modalidade presencial, em processo de estágio supervisionado.
As 600 horas restantes são consideradas através da aprendizagem no ambiente de
trabalho por meio das atividades de rotina da OM.
Com a adaptação do CHQAO em CFOA, propõe-se a retirada da carga horária
prevista para o EAD, já que a preparação intelectual para a realização do concurso de
128
admissão seria considerada, e a inserção do curso de formação presencial em um
estabelecimento de ensino. Uma proposta de carga horária seria:
A intenção do curso seria formar o Oficial especialista em administração militar.
No entanto, haveria espaço para os Oficiais QAO assumirem funções de Assessor
Jurídico, Professor do Magistério Militar, Gerente de Aviação ou Oficial de Informática,
em caso de vagas disponíveis.
Segundo Chiavenato (2008, p. 334), formar “é muito mais do que simplesmente
informar, pois representa um enriquecimento da personalidade humana”. Com formação
em nível superior, os graduados de carreira aprovados no concurso teriam uma
preparação supervisionada, por um parâmetro de formação padronizado por meio de
um estabelecimento de ensino, para assumirem funções de chefia ou de adjuntos de
chefia em todos os setores ligados à administração militar. Além disso, pretende-se
reforçar os valores e o compromisso firmados com a Instituição, dando aos graduados
de carreira aprovados no concurso uma formação de Oficiais.
Nesse ínterim, além da formação profissional voltada para a administração, seria
imprescindível que, durante o CFOA, fossem ministradas instruções para reforçar, de
maneira contundente, a capacidade gerencial dos futuros Oficiais Auxiliares. É
PROPOSTA DE REFORMULAÇÃO DA CARGA HORÁRIA DO CHQAO
Carga Horária CHQAO CFOA
600 horas EAD Preparação para o
CA/CFOA
14 semanas - Curso de Formação
(Estb Ens)
400 horas Estágio Supervisionado
na OM em que serve -
600 horas Trabalho na OM
em que serve -
- - Compromisso do 1º Posto
- - Classificação, pós CFOA,
na OM de destino
Quadro 25 – Proposta de reformulação da carga horária do CHQAO Fonte: o autor
129
essencial que o Oficial Auxiliar tenha as habilidades de previsão, organização,
comando, coordenação e controle para chefiarem sessões iminentemente
administrativas e, assim, melhor assessorar os Cmt e Chefes em todos os níveis.
Concluído o CFOA com aproveitamento, baseado na classificação do militar por
término de curso, a antiguidade da turma seria gerada e a escolha de unidade seria
realizada. O militar faria o compromisso do 1º Posto e seria classificado na OM que
escolheu. Caso o militar não conclua com aproveitamento, seria desligado do CFOA e
retornaria à unidade de origem.
Sobre a variável satisfação, foi levantado se os graduados de carreira acham
que com a remuneração de Oficial do Quadro Auxiliar é possível ter uma melhor
qualidade de vida. Diante da mesma amostra do questionário PCP, os seguintes
resultados foram obtidos:
A fim de complementar essa estatística, foi feito um levantamento qualitativo sobre
esse tema, em que foi observado o seguinte:
QUADRO RESUMO DE RESPOSTAS
DIMENSÃO RESPOSTA
SATISFAÇÃO
“A melhoria da qualidade de vida, em tese, está relacionada diretamente com a melhoria salarial e as oportunidades de menor perda salarial. Ex: a possibilidade de ocupar vagas para qualquer hotel de trânsito disponível gera ganho financeiro quando o militar viaja com seus dependentes; o militar (oficial) ao ficar internado em algum hospital da força tem direito à ocupar apartamento e não enfermaria (isso gera certo conforto para o militar e seus dependentes); durante as transferências tem direito a indenização de passagem com transporte aéreo e não rodoviário; etc.”
82,3%
17,7%
Satisfatório
Não Satisfatório
Gráfico 25 – Satisfação com a remuneração de QAO Fonte: o autor
130
QUADRO RESUMO DE RESPOSTAS
DIMENSÃO RESPOSTA
SATISFAÇÃO
“Quando um 3 Sgt é recém formado sem mulher e sem filho o salário é bom, porém quando forma uma família as dificuldades só aumentam. Primeiro devido o salário que só vai melhorar depois de dois anos, segundo que devido a movimentação a mulher normalmente deixa o emprego, a família sai do PNR e tem que alugar casa até receber outro na nova cidade. Então financeiramente é um grande abalo a estrutura da família, e com isso o militar tem que correr atrás do prejuízo arranjando outro meio de ganhar dinheiro e com isso não se dedica somente a força.” “Melhor investimento na educação dos filhos, moradia mais segura e a satisfação pessoal e profissional por ter alcançado graus mais elevados na carreira do nosso EB.” “Melhores condições de estudo para o meus filhos. Possibilidade de viajar nas férias e aperfeiçoar meu idioma estrangeiro Manter as finanças da família sem maiores problemas.” “1.Proporcionar aos filhos condições de estudar em escolas de alto nível equiparando o aproveitamento intelectual aos de Colégios Militares e de cursinhos. 2. Viver adequadamente e dignamente realizando as missões que nos compete dentro da força, sem o sacrifício da família como por vezes a escassez de recursos inclusive de alimentação que os reveses da vida nos incauta. 3. Proporcionar a nós militares e nossas esposas a possibilidade de continuar nossos estudos como pós , mestrado etc.... 4. Aquisição de casa própria e e (sic) carro para o conforto digno da família.” “Entendo que mais do salário maior que o Of do QAO recebe, mais de R$ 1.000,00 entre a Grad de S Ten e o Posto de 2 Ten, estão agregados muitos outros benefícios que certamente contribuem significativamente para uma melhor qualidade de vida para a família do militar; tais como: menor tempo na fila de espera de PNR, haja vista que em muitas Gu existem maior disponibilidade para os Of do que para as Praças, melhores clubes para o lazer da família, melhores instalações dentro dos aquartelamentos, melhores programas de financiamento de imóveis, em virtude da renda maior.” “Ocorre que no meio Militar, apesar de se ter um salário crescente através das promoções, estas não estão adequadamente alinhadas com a sua necessidade familiar, visto que o praça tem mais despesas familiares normalmente nas graduações de 2° e 1°Sgt, pois é nesta época que tem filhos na escola, etc. Normalmente quando chega a ST ou Ten QAO, seus filhos já estão praticamente brigando no mercado de trabalho e talvez por falta de dinheiro tenham tido menos preparo educacional por falta de condições financeiras do militar. Proponho a diminuição do interstício e o incentivo através da capacitação.”
“O QAO chega numa época da vida mais avançada depois da época escolar dos filhos que é quando os mesmos mais necessitam.”
“Em trânsito ou férias, há mais opções de HT; baixa hospitalar garantida em quarto, não em enfermaria; melhoria nos proventos.”
“As condições psicológicas de um cargo alcançado por mérito através de caminho criado pela força geram um bem estar com a família de forma geral.”
“Mitigar a perda da capacidade financeira ao servir em grandes cidades (custo elevado dos aluguéis, transportes, educação e lazer); Acesso aos recursos hospitalares, aos PNR, aos Hotéis de Trânsito; Com o soldo de oficial de primeiro posto aumentaria a capacidade de financiamento imobiliário, tornando real o sonho da casa própria, pois hoje a realidade do sargento é fazer um puxadinho na casa de parente ou uma casinha popular na periferia longe do quartel.”
131
QUADRO RESUMO DE RESPOSTAS
DIMENSÃO RESPOSTA
SATISFAÇÃO
“Aumento do salário; - Aumento da motivação em virtude do novo desafio do oficialato; - Depois de promovido, usaria meu tempo que hoje emprego para estudar para poder passar com minha família e me estabeleceria permanentemente na Força.”
“Sim a qualidade de vida melhoraria muito, pois, neste ponto da vida os encargos familiares aumentam e os gastos também, o militar trabalharia muito melhor sabendo q (sic) as necessidades de sua família estão sendo supridas.”
“Proporcionaria a família melhores condições de moradia, estudo para os filhos, investindo na capacitação deles através de cursos de idiomas e cursar ensino superior, além de propiciar opções de lazer junto a família ou auxiliar no crescimento técnico-profissional do cônjuge.”
“1) Oportunidade de morar melhor; 2) Dá uma qualidade de vida melhor para sua família (educação, lazer, alimentação, etc) 3) Cria expectativa para que o militar busque por meio do conhecimento oportunidade que ele busca fora da instituição.”
“1) Aumento salarial, ao qual poderia dar entrada em um imóvel; 2) Possibilitar uma reserva para possibilitar viagens as quais a família solicita; 3) Proporcionar um estudo melhor aos meus filhos.”
“Melhores condições de trabalho, escala de serviço, moradia, atendimento médico, hotel de trânsito e principalmente remuneração.”
A remuneração do Oficial QAO é, para a maioria dos graduados, capaz de suprir
as atuais necessidades e viver dignamente. Não apenas pela remuneração, mas pelas
vantagens em alguns aspectos como hotéis de trânsito para Oficiais em maior
quantidade, por exemplo.
O soldo, associado aos benefícios que recebem os Oficiais, equipara-se aos
vencimentos buscados em outras instituições federais que admitem candidatos de nível
superior. Dessa forma, o graduado aplicaria o seu potencial em prol do EB recebendo
um salário em condições de suprir suas necessidades e compatível a sua qualificação
profissional. Haveria, inclusive, o alinhamento com a motivação pela escolha de uma
carreira realizadora.
É importante salientar que a transformação do CHQAO não lhe extinguiria. Aos
militares da carreira técnica permaneceria a oportunidade de ascensão ao oficialato
pelos atuais critérios estabelecido pelo EB, haja vista que nem todas as praças
possuem as mesmas oportunidades em realizar um curso de nível superior, mas ainda
assim serem altamente capazes e eficientes. A proposta do concurso interno
modificaria, apenas, a quantidade de Oficiais Auxiliares oriundos do CFOA e do
CHQAO, a ser definido pelo Comando do EB, para os 70% QAO previstos por turma.
Quadro 26 – Pesquisa qualitativa sobre a satisfação com a remuneração do QAO Fonte: o autor
132
4.2.3 Avaliação da proposta sob os conceitos de teorias motivacionais
O Quadro 27 sintetiza a nova proposta de plano de carreira em “Y”:
Avaliando a supramencionada proposta de plano de carreira no modelo em “Y”, à
luz de teorias motivacionais, focado na oportunidade de ascensão ao QAO por
intermédio de um concurso de admissão seguido de um curso de formação de Oficiais
Auxiliares, pode-se inferir as seguintes análises.
4.2.3.1 Análise sob a Teoria da Expectativa
A insatisfação entre a maioria dos sargentos acontece pela falta de qualidade de
vida e pela falta de oportunidades na carreira. Quando se adota uma carreira em “Y”,
tornar-se flexível o gerenciamento dos recursos humanos quanto à adequação do perfil
profissional do militar no Exército. Diante da flexibilidade de desempenho estipulado
pelo EB por intermédio da carreira em “Y”, o militar poderia optar pelo caminho que lhe
Quadro 27 – Proposta de Carreira para sargentos Fonte: o autor
133
traria maior satisfação, passando a trabalhar com mais motivação e produzindo com
mais eficiência devido à afinidade com a função escolhida.
Hoje, possivelmente há militares felizes com a carreira que, poderiam optar por
serem praças com qualificação comum assumindo cargos comissionados que trariam
reconhecimento profissional, maiores responsabilidades entre os processos que
envolvem as praças e maior remuneração por meio de gratificações.
Da mesma forma, provavelmente há militares que gostariam de empregar seus
conhecimentos, mas que, por estarem satisfeitos com sua remuneração, optaria pela
carreira de praças com qualificação funcional específica, com a finalidade de adaptar
suas expertises ao trabalho cotidiano e ter uma carreira com menos movimentações.
Outros sargentos, com formação superior, poderiam escolher uma carreira
gerencial voltada para a administração militar, magistério militar ou assessoria jurídica,
recebendo uma remuneração compatível com seu grau de responsabilidade e
capacitação de nível superior.
As três formas de desempenho a serem alcançadas (QFC, QFE e QAO)
permitem, ao militar, chegar à recompensa de trabalhar com o que possui habilidade e
ganhar o suficiente pelo que produz. Como faz parte do objetivo pessoal do sargento,
isso gera expectativa e, por conseguinte, motivação em esforçar-se sob qualquer meta
estipulada, desde que tangível.
Sob esse enfoque, o Exército pode valer-se disso para melhorar ainda mais os
índices de qualificação dos sargentos. O baixo percentual de sargentos habilitados em
idiomas poderia, por exemplo, ser revertido se estipulado como critério para o concurso
de admissão ao CFOA. Isso seria parte do esforço entre o objetivo pessoal e o
desempenho que traz a recompensa, portanto uma meta a ser conquistada.
4.2.3.2 Análise sob a Teoria da Fixação de Metas
O cumprimento de metas objetivas é altamente motivador. Desafiadores e
possíveis de serem alcançados, os critérios de valorização do mérito seriam as metas
utilizadas para o sargento medir sua aproximação do desempenho desejado.
134
Isso é muito positivo para o EB. Caso opte pela carreira do QAO por meio do
CFOA ainda como 3º Sgt, o militar irá preparar-se ao longo do interstício para cumprir
as metas estabelecidas. O graduado estará voltado para o atingimento das metas, pois
elas estão entre os seus objetivos pessoais e o desempenho determinado pela
Instituição que trará a satisfação (maior remuneração) e a motivação (cargos à altura da
capacitação de nível superior).
Além disso, pelo fato de serem metas objetivas, é possível que o sargento tenha o
feedback de seu progresso em busca da possibilidade de se fazer um concurso de
admissão que poderá atender à sua expectativa geracional de sucesso financeiro e
profissional em curto espaço de tempo.
Em consequência, tornando-se um profissional extremamente capacitado, não só
pela valorização do mérito, mas também pela busca dos conhecimentos gerais e
profissionais necessário para o concurso de admissão ao CFOA, a eficiência e a
capacidade de assessoramento aumentariam sobremaneira desde o início da carreira.
Ademais, o concurso de admissão interno amenizaria o impacto subjetivo da
avaliação do desempenho, fato que motivaria e fortaleceria a busca pelo
aprimoramento profissional. Além disso, o CFOA seria um processo de formação
seletivo que permitiria uma avaliação de desempenho centralizada e, por essa razão,
com observações uniformes.
4.2.3.3 Análise sob a Teoria da Equidade
Diante da atual conjuntura e do comportamento marcante da geração Y, uma
política de promoção que concede oportunidade de ascensão aos mais dedicados e
capacitados gera o sentimento de justiça de processo. Ainda que permaneçam os
mesmos critérios de promoção por merecimento e antiguidade, a chance de realizar um
concurso interno neutralizaria qualquer descontentamento em torno do interstício, pois
o militar com alto rendimento e maior capacitação teria a oportunidade, com menor
influência da avaliação do desempenho e num menor espaço de tempo, de buscar a
sua promoção. Receberia uma remuneração adequada à qualificação e geraria o
sentimento de justiça na distribuição.
135
É de suma importância salientar que o que define a motivação pela teoria da
equidade (ROBBINS, 2008, p.147), são as diferentes oportunidades aos mais
capacitados. A satisfação é ligada ao ganho remuneratório adequado à função
desempenhada. Quando há um desequilíbrio, podem surgir as desmotivações, que
levam a comparações com outros planos de carreira e a posterior saída dos bons
militares.
A proposta apresentada por este autor poderá aumentar a retenção de militares
vocacionados e atrair cidadãos com potencial, agregando ainda mais valor humano
entre as praças. Com essa oportunidade de ascender por meio de um concurso interno
que permita o militar receber uma remuneração similar ao que recebem nas carreiras
de Policial Rodoviário Federal ou Agente de Polícia Federal, haverá uma diminuição na
evasão de militares com vocação para a carreira militar. Seguindo o mesmo raciocínio,
as três Forças Armadas estariam alinhadas quanto ao reconhecimento de seu público
interno, diminuindo as comparações quanto ao processo de promoção.
Esse sentimento de equidade no processo de promoção e na distribuição dos
benefícios aconteceria, também, entre as praças que optassem pela manutenção na
carreira com qualificação comum. A oportunidade dos mais capacitados e dedicados
assumirem cargos comissionados que lhes distinguissem como profissionais e
permitisse a percepção de uma gratificação por isso poderia motivar ainda mais os
sargentos que preferem a carreira técnica.
4.2.3.4 Análise sob a Teoria da Hierarquia das necessidades de Maslow
As necessidades básicas e de segurança já eram plenamente atingidas,
principalmente pela estabilidade proporcionada pela profissão militar. A carreira em “Y”
supriria a necessidade social devido à escolha da opção de carreira, pois o sargento
seria inserido em um grupo de pessoas com pensamentos e objetivos similares. A
estima seria conquistada pelo reconhecimento do grupo de convivência ao esforço feito
pelo militar para que pudesse escolher aquilo que lhe traz realização. A auto realização
seria alcançada, pois diante da escolha entre um dos dois eixos, o sargento seria tudo
136
aquilo que é capaz de ser recebendo adequadamente por isso, devido uma escolha
pessoal.
4.2.3.5 Análise sob a Teoria dos Dois Fatores
O contexto da motivação seria mitigado, pois com a escolha em fazer aquilo que
se possui habilidade, os resultados seriam eficientes e o reconhecimento será galgado.
A carreira em “Y” proporciona a alocação do militar conforme a sua afinidade com a
atividade a ser desempenhada. Haverá três caminhos para que o militar possa servir ao
Exército, após ter contribuído sobremaneira como 3º Sgt.
Quanto ao aspecto motivação, o sargento que tem afinidade com a carreira das
praças terá a oportunidade de ser designado para cargos comissionados que lhe darão
distinção, reconhecimento profissional e maiores responsabilidades junto aos processos
que envolvem as praças sob sua supervisão. Do mesmo modo, os sargentos com
cursos técnicos e com menor disponibilidade de se movimentar dentro do Exército
poderão seguir a carreira com qualificação funcional específica, realizando-se naquilo
que possui como expertise. Por fim, os militares com formação em nível superior e
disposição ao gerenciamento administrativo no EB poderão optar, antecipadamente,
por prestar um concurso de admissão interno para a matrícula no CFOA, que se
concluído com aproveitamento proporcionará a promoção ao QAO, ou, como
subtenente, concluir o CHQAO e ser promovido, por merecimento e disponibilidade de
vagas ao mesmo Quadro.
A satisfação seria alcançada, pois as escolhas de carreira seriam realizadas
conforme a necessidade de cada militar. Portanto, a remuneração seria capaz de
prover qualidade de vida em cada contexto particular. Os militares da carreira gerencial
recebendo como Oficiais do QAO e tendo todos os benefícios previstos aos oficiais que
agregam valor e qualidade de vida tais como: maior disponibilidade de PNR e hotéis de
trânsito, acesso a Círculos Militares, possibilidade de maior quantidade de
movimentações por interesse do serviço, por exemplo. Os militares da carreira técnica
continuariam recebendo o que prevê a Lei de Remuneração, no entanto os militares
137
com cargos comissionados teriam um acréscimo por meio de gratificação pelo exercício
da função, aumentando a remuneração e agregando qualidade de vida.
138
5 CONCLUSÃO
O anseio por melhor qualidade de vida e novas oportunidades para empregar os
conhecimentos adquiridos ao longo do serviço ativo têm ocasionado consideráveis
índices de evasão de sargentos das fileiras do EB. Atualmente, é possível identificar
uma aparente insatisfação ou desmotivação dos graduados com seu respectivo plano
de carreira.
Do presente trabalho, pode-se verificar que a pesquisa parece resolver essa
problemática, pois foi constatado, através da análise dos resultados obtidos, que a nova
proposta apresentada pelo autor, para os militares oriundos das escolas formadoras de
sargentos de alguma forma supre, à luz de teorias motivacionais, os anseios desses
militares quanto à melhora da qualidade de vida, assim como na criação de
oportunidades para empregar seus conhecimentos em prol do Exército.
A flexibilidade proporcionada pela carreira em “Y” permite ao sargento
aperfeiçoado escolher a melhor forma de contribuir para o EB, alinhando os interesses
da Instituição aos seus objetivos pessoais, seja no eixo gerencial ou no eixo técnico da
carreira proposta.
Alicerçado pelo problema apresentado, o objetivo geral foi elaborado no sentido de
apresentar uma nova proposta de plano de carreira para os graduados do EB, no
modelo em “Y” e à luz de teorias motivacionais, para fins de dirimir o sentimento
negativo dos graduados com o atual planejamento da carreira. Esse objetivo foi
plenamente atingido, haja vista o estudo ter exposto uma proposição de carreira.
Para fins de alcançar o objetivo geral, foram elencados os objetivos intermediários,
que permitiram a construção da estrutura exposta na revisão de literatura e as análises
realizadas sobre a pesquisa de campo. Dessa forma, pode-se concluir que os objetivos
intermediários foram alcançados em sua plenitude.
Através da análise e discussão dos resultados, pode-se assegurar que a hipótese
de estudo H1 – a nova proposta de carreira para os graduados do EB, à luz de teorias
motivacionais e no modelo em “Y”, será uma solução que trará satisfação e motivação –
foi confirmada. Utilizando-se do teste de hipóteses qui quadrado, obteve-se os
seguintes resultados:
139
Qui Quadrado – Variável dependente MOTIVAÇÃO
A Qtd de graduados motivados com a proposta de um concurso como na MB e FAB
(Gráfico 24) 569
B Qtd de graduados, com nível superior, interessados em realizar concursos
(Gráfico 15) 309
A - B 260
Qui Quadrado Calculado (A-B)2/B
219
Qui Quadrado – Variável dependente SATISFAÇÃO
A Qtd de graduados que se sentiriam satisfeitos com a qualidade de vida de QAO
(Gráfico 25) 544
B Qtd de graduados, que buscam melhorar a qualidade de vida
(Gráfico 16) 401
A – B 143
Qui Quadrado Calculado (A-B)2/B
51
O qui quadrado tabulado é de 6,635 para as duas variáveis, levando em
consideração um índice de confiança de 99%. Portanto, pelo fato dos qui quadrado
calculados em ambas variáveis serem superiores ao qui quadrado tabulado, a hipótese
nula fica descartada.
A bibliografia existente é abrangente e, por essa razão, foi limitada para aquelas
julgadas mais relevantes para a conclusão deste trabalho. Serviram como base de
estudo: teorias motivacionais; teorias de comportamento organizacional; planos de
carreira de graduados do EB, de graduados de exércitos estrangeiros, de graduados de
Forças Armadas coirmãs e de órgãos de segurança pública federal e estadual. Esse
Quadro 28 – Qui quadrado variável dependente MOTIVAÇÂO Fonte: o autor
Quadro 29 – Qui quadrado variável dependente SATISFAÇÂO Fonte: o autor
140
arcabouço literário associado às pesquisas de campo permitiu um levantamento
bibliográfico adequado, bem como o fechamento da proposta.
A metodologia escolhida para o trabalho foi adequada. Foi realizada uma
pesquisa sobre os dados originados do DGP que permitiram a análise da evasão, sob
os conceitos do comportamento organizacional e teorias motivacionais. Ademais, foi
explorada, por meio do questionário Plano de Carreira das Praças, a opinião dos
graduados de carreira do EB acerca da proposta criada pelo autor, assim como um
levantamento do atual perfil profissional dos participantes sob a legislação de
valorização do mérito no Exército.
De maneira indireta, esse estudo pôde contribuir para um entendimento dos
seguintes temas: panorama mundial do mercado de trabalho; influência
comportamental das Gerações X e Y no EB; causas de insatisfação ou desmotivação
com o atual plano de carreira, à luz de teorias motivacionais; análise da evasão de
graduados de 1986 a 2015; e a apresentação do atual perfil profissional dos graduados
de carreira da ativa.
Os resultados obtidos neste estudo são contundentes. A nova proposta de plano
de carreira foi apresentada e, sobre ela, foi realizada uma análise à luz de teorias
motivacionais, que garantem a mitigação da insatisfação ou desmotivação dos
graduados com a carreira.
Essas conclusões foram retiradas de um estudo quantitativo e qualitativo
baseado em estatísticas e opiniões oriundas de um questionário aplicado nos
graduados de carreira, somadas à análise da conjuntura mundial que envolve o
mercado de trabalho, bem como sua influência sobre o comportamento da praça de
carreira do EB.
Pesquisando sobre as teorias motivacionais, foi possível identificar aquelas que
explicam a oscilação da motivação conforme o funcionamento das políticas que
envolvem os processos constantes do atual plano de carreira. Ainda sobre essas
teorias, foi viável a identificação de fatores que impactam, negativamente, as
necessidades humanas. Com base nas teorias julgadas mais relevantes, foram
identificados os pontos de insatisfação e desmotivação com o atual plano de carreira.
141
Essas oportunidades de melhoria foram registradas e utilizadas, na proposta, a fim de
que fossem traçadas estratégias que as neutralizasse.
Da análise do atual plano de carreira pode-se atestar que as políticas de
promoção influenciam diretamente sobre a motivação, devido aos critérios subjetivos de
avaliação para montagem do quadro de acesso, assim como o grande tempo de espera
para ser promovido a Oficial. Além disso, quando há a comparação com outros planos
de carreira, a falta de oportunidades de uma ascensão em curto prazo, que atenda aos
anseios dos militares, causa desmotivação e, em alguns casos, a evasão. Os salários
defasados são o principal motivo de insatisfação, devido à queda na qualidade de vida.
Outros aspectos fundamentais para a proposição de uma transformação no
plano de carreira foi a apresentação da atual conjuntura acerca do mercado de
trabalho, além das características das Gerações X e Y e de conceitos importantes
acerca do comportamento organizacional. A intercessão dessas informações foi
fundamental para o entendimento dos anseios dos graduados com o seu plano de
carreira e possibilitou um melhor embasamento da proposta de transformação.
Acerca desse contexto, conclui-se que o mundo globalizado e competitivo exige
uma preparação cada vez maior das pessoas, que estão, por uma característica da
Geração Y, obstinadas em atingir o sucesso financeiro e profissional. A busca do
aprimoramento profissional é crescente. Dessa maneira, a percepção do sargento é
aguçada e a sua fidelidade à Instituição dependerá do alinhamento de seus interesses
pessoais com os do EB. A evasão é resultado do desencontro desses objetivos, como
foi analisado e apresentado neste estudo científico.
Referindo-se ao perfil profissional dos graduados de carreira do serviço ativo,
conclui-se que a maioria está atendendo às expectativas da Força Terrestre. A maioria
dos militares é especializada, possui aptidão física adequada, possui aptidão no tiro
adequada, possui vivência profissional e são altamente disciplinados. O único aspecto
que deixa a desejar é a habilitação em idiomas, explicada pela divergência de
interesses dos sargentos. Isso permite inferir que é possível admitir que graduados
atinjam o oficialato antecipadamente, por meio de concurso interno e curso de
formação, para assumir cargos de chefia ou de adjuntos de chefia para cargos
administrativos.
142
Como contribuição para o desenvolvimento das ciências militares, foi elaborada
uma proposta de plano de carreira para os graduados do EB, à luz de teorias
motivacionais, constante do Apêndice “B”. Esta proposição visa contribuir com os
estudos realizados pelo Estado-Maior do Exército, no que compete à transformação do
plano de carreira dos graduados do EB.
Recomenda-se, pois, que o presente trabalho seja remetido à pela 1ª Subchefia
do Estado-Maior do Exército (EME) para possível aproveitamento nos estudos que são
realizados naquele Órgão de Direção Geral.
Cabe ressaltar que, entretanto, a proposição apresentada neste estudo científico
limitou-se a apresentar uma nova proposta de plano de carreira sob a análise de teorias
motivacionais no modelo em “Y”.
Sugere-se, pois, a fim de tornar legal a aplicação da presente proposta de plano
de carreira como é feito na MB e na FAB, que este estudo seja encaminhado ao Doutor
Vitor Hugo Almeida, a fim de fundamentar, cientificamente, um projeto de Lei que
retifique o Capítulo II do Decreto no 90.116, de 29 de agosto de 1984, que trata sobre o
ingresso no QAO somente por subtenentes e não por outros graduados de carreira
aperfeiçoados com nível de ensino superior.
O Doutor Vitor Hugo Almeida é Consultor Legislativo da Câmara dos Deputados.
Antes de assumir o cargo atual, era Oficial Superior do Exército Brasileiro, especialista
em Operações Especiais e possuidor do Curso de Comando e Estado-Maior. Em
outubro de 2017, ministrou uma palestra aos alunos do Curso de Aperfeiçoamento de
Oficiais, na EsAO, momento em que se colocou à disposição para o recebimento de
trabalhos científicos de mestrado profissional para fins de fundamentação legislativa.
Sugere-se, ainda, que nas futuras pesquisas que tratem sobre a transformação
do plano de carreira dos graduados, sejam abordados, como questões centrais:
a) Um estudo da viabilidade orçamentária para a aplicação desta proposta;
b) Um estudo para a adequação de cargos comissionados entre os graduados de
carreira e suas eventuais responsabilidades no âmbito da Força Terrestre, como é feito
nos EUA e Chile; e
c) A realização do estudo para o planejamento e execução do concurso de
admissão ao Curso de Formação de Oficiais Auxiliares (CFOA), bem como o
143
funcionamento do CFOA, nas dimensões logística, orçamentária e de instrução,
propondo uma grade curricular de interesse do EB com base nas atuais
responsabilidades do QAO.
Genericamente, conclui-se que para uma verdadeira transformação sobre os
recursos humanos, é vital o entendimento do panorama que envolve as pessoas no
atual mercado de trabalho. Compreender os anseios dos graduados com o plano de
carreira e buscar associar os objetivos da Instituição por meio da criação de políticas de
incentivo é muito importante para manter elevados o moral da tropa e sua eficiência.
144
REFERÊNCIAS
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BRASIL. Aeronáutica. Portaria N° 50/DE-1, de 13 de fevereiro de 2013. Aprova a reedição da Instrução que estabelece o Currículo Mínimo do Estágio de Adaptação ao Oficialato (EAOF) para o QOEA, ICA 37-237. BCA nº 012, de 15 de fevereiro de 2013.
BRASIL. Aeronáutica. Portaria Nº 196/GC3, de 1º de abril de 2011. Aprova a reedição da ICA 36-16 Instrução Reguladora dos Quadros de Oficiais Especialistas em Aviões (QOEAv), Comunicações (QOECom), Armamento (QOEArm), Fotografia (QOEFot), Meteorologia (QOEMet), Controle de Tráfego Aéreo (QOECTA) e Suprimento Técnico (QOESup). BCA nº 067, de 7 de abril de 2011.
BRASIL. Aeronáutica. Portaria Nº 506/DE-1, de 29 de dezembro de 2015. Aprova a reedição do Currículo Mínimo do Curso de Formação de Oficiais Especialistas (CFOE) - Campo Geral e Militar ICA 37-321. BCA nº 003, de 6 de janeiro de 2016.
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BRASIL . Decreto No 1.145, de 20 de Maio de 1994. Dispõe sobre os Quadros do Corpo de Oficiais da Ativa da Aeronáutica. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 23 maio. 1994. p. 7521.
145
BRASIL . Decreto No 2.996, de 23 de Março de 1999. Aprova o regulamento do Quadro de Oficiais Especialistas da Aeronáutica (QOEA). Diário Oficial da União, Brasília, DF, 24 mar. 1999. p. 3.
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146
BRASIL. Exército. Portaria n° 006, de 9 de janeiro de 2015. Aprova o Processo de Ingresso e de Promoções no Quadro Auxiliar de Oficiais (QAO) e de Promoções de Subtenentes e Sargentos de Carreira, exceto os do Quadro Especial (QE). Boletim do Exército, Brasília, DF, n. 03, p. 8-14, 16 jan. 2015. BRASIL . Exército. Portaria n° 70, de 21 de maio de 2012. Normatiza o Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais. Boletim do Exército, Brasília, DF, n. 21, p. 19-20, 25 maio. 2012. BRASIL . Exército. Portaria n° 141, de 29 de junho de 2015. Constitui Grupo de Trabalho para elaboração da Diretriz de Implementação da Carreira em “Y” no Exército Brasileiro. Boletim do Exército, Brasília, DF, n. 27, p. 21-11, 3 jul. 2015. BRASIL . Exército. Portaria n° 181, de 28 de novembro de 2014. Aprova as Instruções Reguladoras para a Organização, o Funcionamento e a Matrícula no Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais (IROFM/CHQAO - EB60-IR-20.002). Boletim do Exército, Brasília, DF, n. 50, p. 26-41, 12 dez. 2014. BRASIL . Exército. Portaria n° 189, de 19 de dezembro de 2014. Altera as Instruções Reguladoras para a Organização, o Funcionamento e a Matrícula no Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais (IROFM/CHQAO - EB60-IR-20.002). Boletim do Exército, Brasília, DF, n. 52, p. 46-47, 26 dez. 2014. BRASIL . Exército. Portaria n° 240, de 23 de outubro de 2013. Aprova as Instruções Reguladoras para o Sistema de Valorização do Mérito dos Militares de Carreira do Exército (EB30-IR-60.001). Separata ao Boletim do Exército, Brasília, DF, n. 50, 13 dez. 2013. BRASIL . Exército. Portaria n° 1505, de 15 de dezembro de 2014. Aprova as Instruções Gerais para Promoção de Graduados (EB10-IG-02.006) e dá outras providências. Boletim do Exército, Brasília, DF, n. 51, 19 dez. 2014. BRASIL . Lei no 8.112, de11 de dezembro de 1990. Dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 19 abr. 1991. p. 1. Disponível em:<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8112cons.htm>. Acesso em: 19 mar. 2017.
147
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148
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149
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SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2006. 451 p.
150
ANEXO A – REQUISITOS PARA O CFO AA/ FN NA MARINHA DO BRASIL
EXTRATO DAS INSTRUÇÕES PARA INSCRIÇÃO NO CONCURSO DE ADMISSÃO
AO CURSO DE FORMAÇÃO DE OFICIAIS AUXILIARES
10.4 - INSCRIÇÃO
10.4.1 - São condições necessárias para inscrição:
a) requerer ao Comandante, Diretor ou Autoridade Responsável pela OM a que
estiver subordinado, a quem caberá deferir o requerimento por delegação de
competência, avaliando se o candidato:
I) possui habilitações profissionais navais, entusiasmo pela carreira, conduta
civil e militar, bem como outros aspectos que o recomendem para o oficialato;
II) possui curso de nível superior realizado em estabelecimento de ensino
superior oficialmente reconhecido, que esteja enquadrado na Portaria do Comandante
da Marinha que aprova os cursos de interesse da Administração Naval para fim de
transferência do Quadro de Oficiais Auxiliares da Armada e de Auxiliares Fuzileiros
Navais para o Quadro Técnico ou se está enquadrado na situação de tempo de efetivo
serviço prevista na alínea k; e
III) atende os demais requisitos constantes nestas instruções.
b) possuir 100 (cem) pontos de comportamento e nota igual ou superior a 4,5
(quatro e meio) em Aptidão Média para a Carreira (AMC);
c) ser brasileiro nato e ter menos de 45 (quarenta e cinco) anos de idade a 1o de
janeiro do ano de inscrição no CA-AA/AFN;
d) possuir as condições exigidas pela legislação em vigor para continuar no
Serviço Ativo da Marinha (SAM);
e) não ter sido condenado pela Justiça Militar ou Comum por crime de caráter
doloso ou culposo;
f) não estar respondendo a Conselho de Disciplina ou a Inquérito ou Processo na
Justiça Militar ou Comum;
g) não estar impedido de acesso;
151
h) contar, como Sargento, o mínimo de 1 (um) ano de embarque para o pessoal
do CPA, ou 1 (um) ano de tropa para o CPFN, sendo estes equivalentes entre si, e
serão dispensadas deste requisito as Praças para cujas especialidades não existir a
cláusula de embarque ou tropa como Sargento;
i) ser, no mínimo, Terceiro-Sargento do CPA, CAP e CPFN (exceto SG-MU), com
3 anos completos na graduação e aprovado no Estágio de Aplicação (EA) referente ao
Curso de Aperfeiçoamento (C-Ap) ou ser considerado Aperfeiçoado;
j) ser, no mínimo, Terceiro-Sargento – UM do CPFN, com 5 anos completos na
graduação e aprovado no Estágio de Aplicação (EA) referente ao Curso de
Aperfeiçoamento (C-Ap) ou ser considerado Aperfeiçoado;
k) ter completado, no mínimo, ou vir a completar 18 anos de tempo de efetivo
serviço, no ano da inscrição do concurso, ou possuir um dos cursos de nível superior
considerados como de interesse da Administração Naval, conforme disposto na alínea
a, subalínea II;
l) não ter sido eliminado em concurso para o CA-AA/AFN anterior por ter:
I) fornecido ou recebido auxílio para realizar qualquer prova;
II) utilizado qualquer material não autorizado;
III) desrespeitado qualquer prescrição relativa à execução das provas;
IV) escrito o nome ou introduzido marcas identificadoras noutro lugar que não o
determinado; e
V) cometido ato grave de indisciplina.
m) não ter sofrido, pela segunda vez, inabilitação nas disciplinas do Curso de
Formação de Oficiais ou Estágio de Aplicação, ou não ter sido desligado dos mesmos
por ter obtido grau de conceito inferior a 3 (três);
n) estar apto para o SAM, conforme verificado em inspeção de rotina para controle
periódico de saúde, sem quaisquer restrições para o desempenho de atividades
regulamentares;
o) ter sido aprovado no último TAF anual; e
p) obter parecer favorável das Comissões de Promoções de Praças (CPP),
conforme disposto no Plano de Carreira de Praças da Marinha. Somente serão
apreciados pela CPP, quanto aos atributos morais e profissionais, SO e SG que
152
apresentem, na média das recomendações para o Oficialato ao longo da carreira, grau
superior ou igual a três, conforme preconizado na DGPM-313 (BRASIL, 2005).
153
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO
PESQUISA DE CAMPO
QUESTIONÁRIO “PLANO DE CARREIRA DAS PRAÇAS”
1. OBJETIVO
Este estudo tem por objetivo a criação de subsídios para o levantamento de
propostas de melhorias no Plano de Carreira das Praças, no intuito de aumentar a
satisfação quanto à qualidade de vida e a motivação no que diz respeito a novas
oportunidades para empregar os conhecimentos em prol da Instituição.
Este questionário será analisado como componente da dissertação de mestrado
do Cap Inf THIAGO DE PAULA SOTTE, intitulada “Plano de carreira dos graduados
do Exército Brasileiro, à luz de teorias motivacionais: uma proposta de carreira
em Y”.
2. CONSIDERAÇÕES
Este questionário é composto de 16 perguntas diretas divididas entre aquelas com
o intuito de levantar o atual perfil profissional dos graduados de carreira e outras
perguntas para se levantar aspectos ligados à satisfação e motivação das praças
quanto ao plano de carreira. Participarão desta pesquisa os graduados de carreira do
EB.
Observação:
Os dados colhidos por meio deste questionário auxiliarão no estudo uma nova
linha de ação para a proposta de mudança do Plano de Carreira dos Sargentos no
Exército Brasileiro.
Desde já agradeço pela colaboração.
Qualquer dúvida, favor fazer contato pelo e-mail: [email protected]
154
3. QUESTIONÁRIO
1) Qual a sua graduação? ( ) 3º Sgt ( ) 2º Sgt ( ) 1º Sgt ( ) S Ten
2) Está servindo em que Comando Militar de Área?
( ) CMA ( ) CMN ( ) CMNE ( ) CML ( ) CMSE ( ) CMS ( ) CMP ( ) CMO 3) Qual o seu curso de formação? ( ) Infantaria ( ) Cavalaria ( ) Artilharia ( ) Comunicações ( ) Engenharia ( ) Logística ( ) Aviação ( ) Topografia ( ) Outros 4) Possui algum curso de especialização dentro da Força Terrestre?
( ) Sim ( ) Não 5) É habilitado em algum idioma estrangeiro?
( ) Sim ( ) Não 6) Qual a sua menção no último TAF?
( ) I ( ) R ( ) B ( ) MB ( ) E
155
7) Qual a sua menção no último TAT?
( ) I ( ) R ( ) B ( ) MB ( ) E
8) Já serviu em quantos Comandos Militares de Área distintos?
( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5
9) Qual a seu comportamento atual?
( ) Insuficiente ( ) Mau ( ) Bom ( ) Ótimo ( ) Excepcional
10) Já sofreu alguma punição na carreira?
( ) Sim ( ) Não 11) Possui curso de nível superior?
( ) Tecnólogo ( ) Licenciatura ( ) Bacharelado ( ) Mestrado ou Doutorado ( ) Não possuo 12) Caso possua curso de nível superior, em que área de atuação?
( ) Contabilidade ( ) Direito ( ) Administração ( ) Informática ( ) Outros
156
13) Qual o principal aspecto que lhe motivou a fazer um curso de nível superior?
( ) Aprimorar o trabalho desenvolvido no EB ( ) Aprimorar meus conhecimentos gerais ( ) Abrir oportunidade para a realização do concurso do QCO ( ) Abrir oportunidade para a realização do concursos externos ( ) Ministrar aulas para aumentar a renda familiar
14) Na hipótese de já ter pensado em abandonar a carreira, qual o principal motivo que lhe levou a isso?
( ) Nunca pensei em abandonar a carreira ( ) Melhorar a qualidade de vida ( ) Falta de oportunidade para empregar meu potencial ( ) Sobrecarga de atribuições ( ) Inaptidão para o serviço militar 15) A expectativa de realizar um concurso interno, como na MB e na FAB, seria
uma forma de motivá-lo profissionalmente ao longo da carreira? ( ) Sim ( ) Não
Caso queira fortalecer a sua resposta, use o espaço para acrescentar o seu
ponto vista.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
16) Na condição de Oficial do QAO, a qualidade de vida que você poderia prover para a sua família seria adequada?
( ) Sim ( ) Não
Caso queira fortalecer a sua resposta, use o espaço para acrescentar o seu
ponto vista indicando pelo menos três melhorias.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
157
APÊNDICE B
NOVA PROPOSTA DE PLANO DE CARREIRA PARA OS GRADUADOS DO EB
1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS
a. Conjuntura do atual mercado de trabalho
1) O mundo está em uma acelerada modificação devido ao avanço tecnológico,
aos novos processos de trabalho e à necessidade de inovadores produtos e serviços.
2) O mercado de trabalho está exigindo cada vez mais de seus colaboradores no
sentido de se buscar o aprimoramento e a especialização em novas competências que
supram as atuais demandas dos consumidores.
b. A geração Y
1) É a geração que começou a entrar no mercado de trabalho a partir do ano de
2001 e que, desde então, o Exército Brasileiro agrega nas novas incorporações de
sargentos de carreira.
2) Caracterizada pela busca do sucesso financeiro-profissional em curto prazo, os
militares da geração Y apresentam uma propensão ao abandono da Instituição,
particularmente quando não são atendidos quanto aos seus anseios profissionais e à
adequada qualidade de vida.
c. A evasão entre os sargentos de carreira
1) Resultado de uma incompatibilidade pessoal do militar com a Instituição, a
evasão é uma maneira de se mensurar o quantitativo de sargentos do EB que saíram à
procura de novas oportunidades.
2) Desde o ano de 2002, a maioria dos militares oriundos das escolas de formação
de sargentos de carreira se evade antes de completar oito anos de serviço. Isso
demonstra uma dificuldade em reter os profissionais recém-formados.
3) No período compreendido entre os anos de 1995 e 2015, os cursos de
formação que mais perderam militares foram: Topografia, Aviação, Manutenção de
Comunicações, Comunicações e Intendência.
158
4) Percebe-se, portanto, que os sargentos com formação mais técnica, em sua
maioria oriudos da EsSLog, apresentam maiores índices de saída da caserna.
5) O graduados oriundos da EsSA apresentaram, no mesmo período, uma evasão
percentual que variou de 6,9% (Cavalaria) e 16% (Comunicações).
d. O perfil profissional dos atuais graduados de carreira da ativa
1) Apesar da aparente insatisfação, os graduados de carreira da ativa apresentam
elevados percentuais de profissionalismo quando se avalia os fatores de valorização do
mérito.
2) O que se destaca é o alto índice de graduados com curso de nível superior
(66,9%) dos quais 35,9% são voltados para áreas de interesse do EB.
a) Um fator importante é que a maioria dos graduados procura os cursos de
nível superior para a realização de concursos (46,7%), externos ou para o QCO.
b) Outros graduados estão formados para ministrar aulas visando a uma
atividade possível de conciliar com o serviço militar que gere uma renda extra (20,3%)
ou, simplesmente, para aprimorar seus conhecimentos gerais (24,8%).
c) Apenas 8,2% dos graduados de carreira busca a graduação em nível
superior com a intenção de utilizar esses conhecimentos em prol do EB.
3) Um fator que deixa a desejar é o alto índice de militares que não são habilitados
em nenhum idioma (81,1%). Com base no que foi analisado, o foco da maioria dos
sargentos é a busca pela formação superior para fins de prestação de concursos. A
habilitação em idioma demandaria tempo de estudo e gastos que não estão alinhados
aos objetivos pessoais dos graduados.
e. A motivação e o comportamento organizacional
1) A motivação para o trabalho advém de um sentimento intrínseco que pode
variar de acordo com a percepção do indivíduo acerca da influência das decisões
organizacionais sobre os seus respectivos objetivos pessoais.
2) Esses objetivos pessoais podem estar relacionados a um anseio profissional,
financeiro ou ambos.
159
3) Ratificando essas informações, algumas teorias motivacionais são capazes de
explicar parte do comportamento dos graduados em relação à Instituição, levando em
consideração o corrente panorama do mercado de trabalho. O plano de carreira ideal
seria aquele que contemplasse o seguinte:
a) pela Teoria da Expectativa, gere a expectação do recebimento de uma
recompensa atraente por meio de seu desempenho pessoal, que é determinado pela
empresa, e que valha o esforço a ser despendido para o seu alcance (ROBBINS, 2008,
p. 55);
b) pela Teoria de Fixação de Metas, tenha metas claras e tangíveis para o
alcance do desempenho. As metas criadas devem ser progressivas e sem subjetividade
para que dê a certeza, ao colaborador, de que está trilhando o caminho certo até o seu
objetivo (ROBBINS, 2008, p. 52);
c) pela Teoria da Equidade, tenha justiça na distribuição e nos processos. Em
outras palavras, que haja salários proporcionais à capacitação e à produtividade do
colaborador, além de isenção quanto à política de recompensas ou promoções
(MAXIMIANO, 2009, p. 258). Isso evita a desmotivação que leva a comparações entre
planos de carreira, tanto interna quanto externamente ao atual ambiente de trabalho
(ROBBINS, 2008, p. 146);
EXPECTATIVA de desempenho
(Objetivo pessoal)
METAS claras e tangíveis
(Esforço compensatório)
DESEMPENHO determinado
(Recompensa)
SATISFAÇÃO - Salário - Necessidades básicas - Necessidades segurança - Necessidade social - Qualidade de vida
MOTIVAÇÃO - Reconhecimento - Necessidade de estima - Necessidade de auto realização - Realização profissional
EQUIDADE Processual – Política de promoções e recompensas
EQUIDADE Distributiva – Promoções, recompensas, salários
Quadro 1 – Carreira ideal à luz de teorias motivacionais Fonte: o autor
160
d) pela Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, proporcione o
atingimento das necessidades básicas, de segurança, sociais, de estima e auto
realização (MASLOW apud ROBBINS, 2008, p.133); e
e) pela Teoria dos Dois Fatores, permita o colaborador estar satisfeito e
motivado. Satisfeito com um salário que permita usufruir uma boa qualidade de vida e
motivado por oportunidades para empregar seus conhecimentos e galgar cargos de
responsabilidade, a fim de conseguir o reconhecimento e a realização profissional
(HERZBERG apud MAXIMIANO, 2009, p. 267).
4) Destarte, a carreira em Y facilita o aspecto motivação, pois permite que o militar
escolha em momento definido pela Instituição, de acordo com o seu respectivo perfil
profissional e objetivos pessoais, qual o tipo de função quer desempenhar: gerencial ou
técnica.
f. Conclusão sobre a conjuntura no EB
1) Os graduados de carreira estão alinhados com o panorama mundial do
mercado de trabalho, exigente e concorrencial, buscando cada vez mais o
aprimoramento pessoal no sentido de oferecer melhores resultados. Esse fato é
confirmado pelos índices apresentados acerca dos quesitos que envolvem a
valorização do mérito, em particular, o percentual considerável de subtenentes e
sargentos com formação em Instituições de Ensino Superior, auferidas com recursos
financeiros próprios.
2) Ademais, o graduado de carreira quer estar em condições de alcançar o
sucesso profissional e financeiro em um curto prazo, característico da atual geração,
dentro do Exército Brasileiro ou em outros locais que propiciem um cargo e
remuneração correspondente ao seu potencial. Esse fato é corroborado pelo estudo
dos percentuais de evasão apresentados na dissertação de mestrado.
3) Pode-se inferir que o curso superior é concluído pelos graduados de carreira,
em sua maioria, para fins de se alcançar uma atividade que traga realização
profissional e melhor qualidade de vida. A realização profissional está ligada ao fazer o
que tem capacitação e afinidade. A qualidade de vida está relacionada a ganhar uma
remuneração justa e que permita a aquisição daquilo que se acha necessário.
161
4) É preciso, pois, uma readequação do plano de carreira dos graduados do
Exército Brasileiro à nova realidade conjuntural. Isso permitirá: atrair potenciais
cidadãos para a carreira das armas; reter os recursos humanos mais capacitados; e
propiciar a motivação dos militares ao longo do serviço ativo por meio do alinhamento
das metas impostas pela Instituição e dos objetivos pessoais dos subtenentes e
sargentos quanto aos alcances da realização profissional e da qualidade de vida
julgada necessária.
2. FLUXO DA NOVA PROPOSTA DE PLANO DE CARREIRA EM Y
a. Quadro representativo do fluxo na carreira em Y
b. Considerações sobre o fluxo na carreira
1) Base Comum
a) O graduado inicia a carreira por meio do Curso de Formação em uma das
escolas formadoras de sargentos do EB.
b) Após a sua formação, o 3º Sgt irá passar por um processo de especialização,
realizando cursos dentro da Força Terrestre, e aprimoramento profissional, buscando
Quadro 2 – Proposta de fluxo da carreira Fonte: o autor
162
satisfazer aos anseios do Exército Brasileiro no que diz respeito aos quesitos de
valorização do mérito, tais quais:
(1) Graduação de nível superior;
(2) Habilitação em idiomas estrangeiros;
(3) Manutenção dos padrões quanto à aptidão física;
(4) Manutenção dos padrões quanto à aptidão nas atividades de tiro;
(5) Vivência nacional; e
(6) Manutenção dos padrões disciplinares.
c) Completado o interstício, o 3º Sgt é promovido à graduação de 2º Sgt.
d) Conforme preconizado, o 2º Sgt realiza o Curso de Aperfeiçoamento de
Sargentos (CAS), na EASA.
e) Terminado o CAS, o 2º Sgt aperfeiçoado retorna à OM de origem.
f) Levando em consideração que grande parte dos graduados aperfeiçoados já
possui, além da estabilidade na carreira, um perfil profissional respeitável e uma
vivência institucional, a partir do tempo determinado pelo Exército para a aplicação do
CAS nas diversas OM, o militar entraria no universo da carreira em “Y” e poderia optar
entre uma carreira gerencial ou técnica.
3. CARREIRA EM “Y”
a. Eixo Técnico
1) Qualificação Funcional Comum (QFC)
a) Seria voltada para a manutenção do graduado de carreira aperfeiçoado no
exercício das funções já existentes no atual plano de carreira.
b) Essa qualificação nada mais seria que o prosseguimento na carreira sem que
haja o enquadramento do militar nas outras opções, seja por escolha do graduado ou
pela falta de algum pré-requisito que lhe permita escolher outra opção.
c) Como forma de aumentar a motivação, sugere-se a criação de mais cargos
comissionados, além de Sargento Brigada, para que haja a distinção de um maior
número de sargentos durante o serviço ativo.
(1) Esses novos cargos, similar ao que acontece no Exército dos Estados
Unidos, seriam criados para que as praças de carreira com qualificação comum
163
possam, nos níveis subunidade, batalhão e brigada, exercer sua liderança e ganharem
autonomia para coordenar os processos atinentes às praças. Isso acarretaria em
maiores responsabilidades e destacaria o bom militar.
(2) Como Subtenentes, aos moldes do que acontece no Exército Chileno, os
militares com melhor perfil profissional seriam designados para o comissionamento de
um cargo que lhe permitiria o assessoramento direto sobre os processos que envolvam
as praças no âmbito da Força Terrestre.
d) A fim de aumentar a satisfação e em reconhecimento às maiores
responsabilidades assumidas no âmbito do círculo das praças, os militares com cargos
comissionados, dentro das possibilidades orçamentárias, receberiam o pagamento de
gratificação pelo exercício da função.
(1) A gratificação pelo cargo comissionado seria um incentivo ao graduado
de carreira que tem afinidade pela função técnica e não necessitaria ingressar no QAO
(gerencial) em busca de uma melhor remuneração.
2) Qualificação Funcional Específica (QFE)
a) Análogo ao que está em vigor no Plano de Carreira dos Oficiais Combatentes
do EB, a Qualificação Funcional Específica visaria a destinação de graduados para o
desempenho da especialização técnica adquirida pelo militar ao longo da carreira.
b) A QFE seria voltada para graduados de carreira, tecnicamente
especializados, por exemplo, nas seguintes áreas:
(1) Comunicação social;
(2) Eletrônica;
(3) Mecânica;
(4) Metalurgia;
(5) Química;
(6) Edificações;
(7) Eletricidade;
(8) Tecnologia da Informação;
(9) Comunicações; e
(10) Inteligência.
c) O ingresso em uma QFE seria feito por meio da inscrição em processo
164
seletivo à qualificação pleiteada e disponibilidade de claros em QCP.
d) A QFE permitiria ao militar escolher uma nova forma de colaborar com o
Exército, no entanto, sem nenhum benefício financeiro a mais.
e) Essa opção daria uma motivação ao militar no momento em que permite o
exercício de uma habilidade com a qual a praça tenha mais afinidade, além de uma
carreira com menor quantidade de movimentações.
b. Eixo Gerencial
1) O Eixo Gerencial seria caracterizado pela opção do graduado em ingressar no
Quadro Auxiliar de Oficiais (QAO).
2) Haveria duas formas de ingresso no QAO (gerencial):
a) Promoção por merecimento dos subtenentes com o CHQAO, como
atualmente em vigor.
b) Conclusão com aproveitamento do Curso de Formação de Oficiais Auxiliares
(CFOA), cuja matrícula seria feita por meio de seleção via concurso de admissão
interno.
3) A distribuição dos efetivos de Oficiais do QAO seria definido conforme a
quantidade de claros, da forma como é preconizado e executado atualmente, porém:
a) A ocupação desses cargos seria feita de forma que de um total de vagas
para a promoção, um percentual fosse destinado aos oficiais oriundos do CFOA e o
restante aos oficiais oriundos do CHQAO.
b) Essa proporção seria calculada pelo DGP.
4) O QAO permaneceria com suas funções voltadas para a administração geral,
no entanto, haveria aqueles que poderiam concorrer, em caso de disponibilidade de
vagas e por meio de processo seletivo, aos cargos de Assessor Jurídico, Professor do
Magistério Militar, Gerente de Aviação, Oficial de Informática.
a) Para concorrer a um cargo de assessor jurídico, o Oficial do QAO deverá ser
bacharel em Direito.
b) Para concorrer a um cargo de Professor do Magistério Militar, o Oficial do
QAO deverá possuir no mínimo Licenciatura em disciplinas de interesse do Sistema de
Ensino do Exército Brasileiro.
165
c) Para concorrer a um cargo de Gerente de Aviação, o Oficial do QAO deverá
possuir formação no CIAvEx, anterior ao ingresso no QAO.
d) Para concorrer a um cargo de Oficial de Informática, o Oficial QAO deverá
ser bacharel em Tecnologia da Informação.
e) Para esses casos, o processo seletivo seria similar ao que é realizado no
QFE dos Oficiais Combatentes de Carreira e, como proposta, por meio de uma prova
de títulos.
4. CURSO DE FORMAÇÃO DE OFICIAIS AUXILIARES
a. Condições básicas para a inscrição concurso de admissão
1) Ser brasileiro, graduado aperfeiçoado pela EASA e ter cumprido o tempo
mínimo de aplicação do CAS nas OM de origem.
2) Possuir formação em Instituição de Ensino Superior oficialmente reconhecida.
3) Possuir concorde do respectivo Cmt OM e mérito sob apuração da CP-QAO.
4) Outros critérios relacionados à valorização do mérito tais como:
a) possuir curso de especialização dentro da Força Terrestre;
b) habilitação em idioma estrangeiro;
c) vivência nacional;
d) TAF e TAT nos padrões exigidos;
e) comportamento compatível ao tempo de serviço; e
f) ausência de registros de punição disciplinar.
b. Edital do concurso
1) O concurso abrangeria provas de conhecimento geral e profissional, assim
como no concurso de admissão ao CHQAO, porém com algumas transformações.
2) O conhecimento geral seria mensurado pelo resultado em provas de português
e redação.
3) O conhecimento profissional seria medido pelo resultado de avaliações que
envolvam os assuntos atinentes às funções do Oficial Auxiliar, que deve estar apto para
servir “nas áreas de administração, de pessoal, de finanças e de logística das
organizações militares (OM)” (BRASIL, 2012, p. 1).
166
a) Como proposta, a prova do conhecimento profissional seria formulada com
base nas leis, portarias e manuais acerca do funcionamento dos sistemas
informatizados do EB, no que tange aos seguintes assuntos:
(1) licitações, aquisições e contratos;
(2) gestão orçamentária;
(3) fiscalização de produtos controlados;
(4) Fundo de Saúde do Exército;
(5) mobilização;
(6) pagamento de militares da ativa;
(7) pagamento de militares inativos e pensionistas;
(8) gestão ambiental;
(9) excelência gerencial;
(10) conformidade dos registros de gestão;
(11) controle patrimonial;
(12) secretaria; e
(13) assessoria jurídica informal.
b) É importante salientar que a preparação para o concurso acarretará no
fortalecimento profissional do sargento de carreira, não aperfeiçoado, que estará em
contínuo aprendizado até o momento de escolher qual dos eixos irá seguir,
apresentando melhores condições de assessorar e produzir em suas respectivas OM.
b. O Curso de Formação
1) Seria centralizado em um Estb Ens, com grade curricular a ser definida, mas
que comtemplasse em sua plenitude os assuntos inerentes às funções a serem
desempenhadas pelos Oficiais do QAO.
2) A matrícula no CFOA seria precedida de exame de saúde, exame físico e
comprovação de títulos.
3) A carga horária de instrução seria distribuída dentro de 14 semanas
presenciais, sem o tempo destinado a EAD.
4) O graduado aperfeiçoado, caso aprovado no concurso de admissão
permaneceria vinculado a OM de origem enquanto realiza o CFOA.
167
5) Em caso de desistência, desligamento ou não aproveitamento do curso, o
graduado retorna à OM de origem.
6) Concluído o CFOA com aproveitamento, baseado na classificação do militar por
término de curso, a antiguidade da turma seria gerada e a escolha de unidade seria
realizada.
7) O militar faria o compromisso do 1º Posto, seria desligado da OM de origem e
classificado na OM que escolheu.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
a. A proposição supramencionada limitou-se a apresentar uma nova proposta de
plano de carreira sob a análise de teorias motivacionais no modelo em “Y”.
b. Será necessário um estudo para verificar a viabilidade legal e orçamentária para
uma possível aplicação desse plano de carreira .
c. Sugere-se que seja feito um estudo para a adequação de cargos comissionados
entre os graduados de carreira e suas eventuais responsabilidades no âmbito da Força
Terrestre, como é feito nos EUA e Chile.
d. Sugere-se, ainda que seja realizado um estudo para o planejamento e execução
do concurso de admissão ao Curso de Formação de Oficiais Auxiliares (CFOA), bem
como o funcionamento do CFOA, nas dimensões logística, orçamentária e de instrução,
propondo uma grade curricular de interesse do EB com base nas atuais
responsabilidades do QAO.
e. Diante da conjuntura que envolve os graduados de carreira do EB e alicerçado por
teorias motivacionais, pode-se concluir que a proposta apresentada supriria os anseios
dos militares que seriam afetados por ela. A oportunidade de uma ascensão num prazo
mais curto, por um merecimento baseado em critérios bem objetivos, pode motivar os
sargentos recém-formados, além de atender as mudanças de perfil que ocorrem ao
longo da vida pessoal do militar.
f. A carreira em “Y” planejada pelo Exército favorece a motivação ao passo que
permite o próprio militar decidir em que área poderá empregar suas expertises.
