ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO UFBA / CPA …do pelo orgânico – baseado na concepção de sistema...

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO UFBA / CPA CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM CAPACITAÇÃO

GERENCIAL

CARLOS GONÇALO MOTA MENDES LUCIANO JOSÉ DE QUEIROZ BASTOS

MARIA DE CÁSSIA DA CRUZ AZEVEDO LOPES NEUZA MARIA LOPES DOS SANTOS

CONDICIONANTES DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS, SEGUNDO A ÓTICA DOS TRABALHADORES DA

OXITENO

SALVADOR-BAHIA 2003

CARLOS GONÇALO MOTA MENDES LUCIANO JOSÉ DE QUEIROZ BASTOS

MARIA DE CÁSSIA DA CRUZ AZEVEDO LOPES NEUZA MARIA LOPES DOS SANTOS

CONDICIONANTES DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS, SEGUNDO A ÓTICA DOS TRABALHADORES DA OXITENO

Monografia apresentada como um dos pré-requisitos para obtenção do título de Especialista em Capacitação Gerencial pela Universidade Federal da Bahia.

ORIENTADORA: Profª Drª. Elizabeth Loiola

SALVADOR-BAHIA 2003

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO UFBA / CPA CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM CAPACITAÇÃO GERENCIAL CONDICIONANTES DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS, SEGUNDO

A ÓTICA DOS TRABALHADORES DA OXITENO

Carlos Gonçalo Mota Mendes Luciano José de Queiroz Bastos

Maria de Cássia da C. Azevedo Lopes Neuza Maria Lopes dos Santos

Avaliada por:

________________________ Data: ______/______/______

Salvador-Bahia 2003

AGRADECIMENTOS

Muitos foram aqueles que nos ajudaram a vencer mais esse desafio de

nossas vidas, contribuindo com seus conselhos, orientações, compreensão e

paciência, receptividade e colaboração na realização dessa pesquisa. Todos

merecem nossa gratidão e, em especial,

¯̄ A Deus, por nos dar forças para superarmos as nossas dificuldades.

¯̄ A nossa orientadora Profª Drª. Elizabeth Loiola sempre disponível e

por acreditar no nosso sucesso em concluir essa pesquisa.

¯̄ Aos nossos amigos, que muito incentivaram e participaram dessa

pesquisa.

¯̄ Aos colegas, fonte principal do nosso trabalho, que se mostraram

sempre receptivos aos nossos questionamentos.

¯̄ A OXITENO-CAMAÇARI, por ter patrocinado o curso de

Especialização em Capacitação Gerencial e disponibilizado o campo para a

realização da pesquisa.

“A certeza de que estamos sempre começando, a certeza de que é preciso continuar, e a certeza de que podemos ser interrompidos antes de continuarmos. Fazer da interrupção um caminho novo, da queda um passo de dança, do medo

uma escada, do sonho uma ponte, a procura um encontro”.

Fernando Sabino

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 6

2 MARCO CONCEITUAL 2.1 PROCESSO DE MUDANÇAS X RESISTÊNCIA

2.2 OXITENO – CAMAÇARI

2.3 MODELO CELULAR IMPLANTADO EM CAMAÇARI

10

10

33

42

3 METODOLOGIA 54

4 ANALISE DE DADOS DO RESULTADO DA PESQUISA 56

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 67

REFERÊNCIAS 70

APÊNDICE

APÊNDICE A: QUESTIONÁRIO APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS

73

73

ANEXO

ANEXO A: ESTRUTURA FUNCIONAL DA OXITENO

ANEXO B: ESTRUTURA FUNCIONAL DA OXITENO

77

77

78

1 INTRODUÇÃO

Qualquer pessoa que se encontre diante de uma

situação percebida como ameaçadora ao seu bem estar reage

resistindo à mudança.

Nos últimos dez anos as políticas, práticas e

processos organizacionais da Oxiteno vêm sendo alterados de

maneira significativa. Cada vez mais a Oxiteno precisa

desenvolver processos que alinham a estratégia empresarial

a seus colaboradores.

Uma das principais mudanças em termos de visão dos fatores que mais

impulsionam a organização é a de que o sucesso da empresa não mais depende

exclusivamente do acesso aos mais avançados recursos tecnológicos e materiais

existentes no mercado, mas, principalmente, da importância dada a qualidade do

fator humano.

A organização tem acreditado na validade de

incorporar as suas práticas de gestão e ações à valorização

das experiências ou vivências de seu pessoal. Estes valores

têm sido importantes para o desempenho de uma atividade

específica, buscando uma comunicação aberta entre líderes e

subordinados, resultando em um sistema de distribuição real

dos ganhos, de enxugamento, de flexibilização e agilização,

viabilizando, cada vez mais, a integração dos funcionários.

Mudanças têm sido vistas como um processo que

ocorre continuamente no ambiente, nas pessoas e nos grupos

que se formam. Ao mesmo tempo, há uma tendência em

vivermos de acordo com os hábitos pré-existentes, o que

torna difícil para o colaborador e para os grupos

acomodarem-se às novas circunstâncias.

Programas que busquem a satisfação pessoal como

treinamentos, motivação, desenvolvimento, qualidade de

vida, participação, conscientização e conhecimentos são

implantados continuamente, buscando a satisfação pessoal

de todos os envolvidos no processo de mudança.

Dentro dos novos processos organizacionais, a Oxiteno – Camaçari,

visa de maneira significativa buscar mais competitividade no mercado global, e

tem como objetivo estratégico mudanças comportamentais na sua equipe através

de programas de desenvolvimento.

Dentro do novo enfoque de valores pessoais, e considerando a vital

importância dos Recursos Humanos para o crescimento da organização, a nossa

pesquisa busca analisar questões que impactaram nos funcionários e na

organização, quando da mudança para o modelo de trabalho celular, em aspectos

como mudança de atitude, visão corporativa, crescimento profissional, sobrecarga

de trabalho, reflexo das mudanças no ambiente social, ganhos reais sobre sua

nova forma de trabalho assumindo mais responsabilidades – habilidades,

aspectos motivacionais, etc.

As inquietações que esta situação provoca, estimularam a realização

deste estudo, à partir do seguinte questionamento: Quais os fatores facilitadores

e dificultadores que os funcionários da Oxiteno Camaçari enfrentaram com a

implementação do modelo de trabalho celular, e que recomendações podem ser

emitidas para a continuidade e sucesso deste projeto?

Esta problemática é uma etapa do planejamento da

pesquisa, já que as mudanças são parte de um projeto

complexo que leva tempo, e está sujeito a uma série de

obstáculos relacionados à necessidade de revisão da cultura

organizacional.

O objetivo básico consiste em identificar e avaliar as facilidades e as

dificuldades que os funcionários tiveram e continuam a ter, frente às mudanças

da organização no tocante à sua participação, motivação, satisfação, e adequação

ao novo modelo de gestão.

Os objetivos específicos constam de:

- Identificar os fatores facilitadores e dificultadores.

- Identificar o estágio atual da organização para a melhoria

contínua do novo modelo celular.

Frente a estas problemáticas chegamos as seguintes

hipóteses:

♦ As relações entre as pessoas e as organizações são influenciadas

por mecanismos que geram uma interdependência mútua e resistências difíceis

de serem vencidas.

♦ Situações novas e imprevisíveis causam ansiedade e medo, que

levam as pessoas a evitarem muitas vezes, inconscientemente, qualquer tipo de

mudança.

Existem diversos mecanismos de defesa utilizados frente às mudanças:

algumas pessoas negam a necessidade de rever processos com os quais estão

habituadas a lidar, pois estes lhe garantem certa segurança, outras protelam ao

máximo o dia em que pretendem “experimentar“ novas formas de fazer as coisas,

já outras se prendem aos êxitos do passado, agarrando-se a paradigmas, e

acabam adoecendo ou até mesmo saindo da Empresa por incapacidade de lidar

com a questão.

A resistência às mudanças é assim inversamente proporcional à

capacidade de enfrentar o desconhecido, aceitar os próprios erros e lidar com

frustrações.

Esta monografia possui cinco itens. Esta introdução que é item um;

seguindo o item dois com o marco teórico; o três a metodologia; o quatro a análise

de dados e o cinco as considerações finais.

2 MARCO CONCEITUAL

2.1 PROCESSO DE MUDANÇAS X RESISTÊNCIAS

Muito se tem discutido sobre as transformações pelas quais estão

passando as organizações e sua relação interdependente com as mudanças da

sociedade e a influência que exercem sobre o mundo do trabalho. Mas, devido à

amplitude e importância do assunto, parece sempre oportuno discutir esses

aspectos, buscando-se novas perspectivas.

Esse modelo condiz com a “cultura da qualidade”, que começa com o

investimento na qualidade da empresa, e não somente dos produtos ou serviços.

Outra estratégia importante para isso é o endomarketing, que cuida do público

interno da organização para envolvê-lo em seus objetivos, motivando-os para um

melhor atendimento dos clientes internos e externos (CELANI-CHNEE, 1999).

Observa-se, no entanto até hoje que grande parte das organizações está

muito mais preocupada com a preparação dos funcionários, que propriamente

com sua qualidade de vida ou com os aspectos humanos envolvidos no trabalho, o

que é um resquício do modelo mecanicista de organização. Ainda assim, a ênfase

no ser humano está crescendo em detrimento da estrutura burocrática.

A idéia de organização mais humana não é recente, mas vem se

desenvolvendo com as novas organizações, que envolvem importantes mudanças

na área de recursos humanos. Uma nova organização vem se configurando há

alguns anos, com características de diversos modelos e a adoção de diversas

estratégias desenvolvidas recentemente. Trata-se de um processo lento,

justamente porque envolve pessoas e suas idéias e, portanto, como já foi exposto,

de resistências. Podemos observar diversas organizações em estágio de transição

para novos modelos. No entanto, é difícil perceber uma coerência em relação a

todos os aspectos de uma organização. A evolução das organizações é um processo

multifacetado, que envolve uma série de aspectos, que nem sempre se

desenvolvem paralelamente, coexistindo características até mesmo

contraditórias, e são através destes aspectos que surgem as mudanças nas

organizações.

A palavra organização vem do grego ORGANON (instrumento) e como

tal se estabeleceu; não como um fim em si mesmo, mas como um instrumento

criado para se alcançar outros fins. Em certos casos esse modelo está sendo

substituído pelo orgânico – baseado na concepção de sistema aberto – cujo

planejamento do trabalho é feito em cima de papéis. Nesse modelo, o trabalho é

desenvolvido predominantemente em equipes, as pessoas são generalistas e têm a

visão do todo, o que permite a possibilidade de mobilidade e flexibilidade de

horários. As áreas da organização são integradas, a informação é transparente e

democratizada, o que faz sentido se pensarmos que acesso à informação

representa poder e o poder neste caso é diluído. Cada funcionário torna-se

responsável por seu trabalho e por seu desenvolvimento profissional. Os aspectos

humanos são considerados e valorizados. A motivação é fundamentalmente

intrínseca, ou seja, dá-se condições para que, o funcionário se automotive, por

meio do interesse por seu trabalho. Isto dá muito mais consistência que a simples

motivação extrínseca, baseada em benefícios econômicos, por exemplo.

Esse novo modelo de organização procura ser mais coerente em relação

às pessoas. Considera as necessidades humanas e busca atendê-las ou dar

condições para que sejam satisfeitas. Por isso, há espaço para criatividade e

participação, o que as tornam mais satisfeitas e produtivas, pois essa abertura

gera comprometimento. Os líderes possuem um perfil peculiar e os funcionários

são vistos como “colaboradores”. Esses líderes devem saber treinar, dar crédito,

delegar (poder) e envolver seus funcionários, dentro do processo de

descentralização de recursos humanos.

Por que falar em mudanças nas organizações? Talvez porque, como nos

lembram Montana & Charnov, as organizações estão inseridas em ambientes

sujeitos a uma rápida transformação, e isto gera um grande impacto na prática

da administração. Por outro lado, é justamente nas “tendências emergentes do

ambiente” que se desenvolvem as “futuras direções da administração”, uma vez

que a diferença entre reagir e prever pode ser a própria sobrevivência da

organização (HAMPTON, 1999, p.441).

Se existem propostas tão boas para melhorar as organizações, então

porque elas não as adotam? Sabemos que as mudanças implicam em vencer uma

série de resistências.

Promover uma mudança individual já é difícil, como emagrecer, ou

deixar de fumar, por exemplo, por que seria fácil fazê-lo nas organizações?

Pesquisas mostram que apenas uma pequena porcentagem das proposições de

mudança, tanto individual quanto organizacional tem sucesso. Além disso, existe

grande resistência às novas práticas administrativas, sobretudo quanto às mais

democráticas (D’AMBROSO, 1999, p.6), o que se deve a:

1) Comparações inadequadas (experiências que não deram certo são

usadas freqüentemente como escudo, sem que se veja a fundo o motivo dos

insucessos);

2) Falsa idéia de que não é preciso mudar “em time que está vencendo

não se mexe”, negando-se que por melhor que esteja, a empresa poderia estar

melhor, e que o sucesso atual não é garantia para o futuro.

Ulrich (1998, p.196) apresenta dez motivos que impedem a mudança:

desvinculação com estratégia; idéia de que se trata de moda ou remédio

milagroso; perspectiva de curto prazo; sabotagem das realidades políticas;

grandes expectativas versus sucessos simples; projetos de mudança inflexíveis;

falta de liderança que direcione o processo; falta de resultados mensuráveis e

tangíveis; medo do desconhecido, e incapacidade de promover esforços necessários

para sustentar a mudança. Muitas são as dificuldades, mas não se pode sucumbir

a elas.

As mudanças de mentalidade e comportamento constituem uma

condição necessária para que as pessoas e as instituições passem pelo processo de

transformação (CARVALHO e SERAFIN, 1995). No entanto, a maior dificuldade

com relação às mudanças vem justamente da resistência das pessoas. A

defasagem entre a capacidade de adaptação e o desenvolvimento das mudanças

gera muita ansiedade, pois ameaça a estabilidade e a identidade da organização.

A resistência às mudanças é uma característica inerente ao ser humano

(CELANI-CHNEE, 1999, p.43).

A relação entre as pessoas e as organizações é influenciada por

mecanismos inconscientes que geram uma interdependência mútua e resistências

difíceis de serem vencidas (PAGÉS et al, 1987). Situações novas, imprevisíveis,

causam ansiedade e medo, que levam as pessoas a evitar, muitas vezes

inconscientemente, qualquer tipo de mudança.

Existem diversos mecanismos de defesa utilizados frente às mudanças:

algumas pessoas negam a necessidade de rever processos com os quais estão

habituadas a lidar – pois estes lhes garantem certa segurança – outras protelam

ao máximo o dia em que pretendem “experimentar” novas formas de fazer as

coisas, outras se prendem aos êxitos do passado, agarrando-se a paradigmas e

outras ainda acabam adoecendo ou até mesmo saindo da empresa por

incapacidade de lidar com a questão. A resistência às mudanças é assim

inversamente proporcional à capacidade de enfrentar o desconhecido, aceitar os

próprios erros e lidar com frustrações.

Diversos aspectos têm pressionado as organizações no sentido da

mudança: o processo de globalização, as transformações da sociedade, as novas

tecnologias, o crescimento da competitividade e a necessidade de melhora

(quantitativa e qualitativa) da produção, os resultados insatisfatórios, a

necessidade de novos desenhos de organização, a crise econômica e as novas

formas de trabalho.

Mudança não implica apenas em revisão de processos, mas também da

concepção de organização e dos valores que a regem, ou seja, da cultura

organizacional. Não existe consenso quanto à viabilidade de gerenciamento da

cultura das organizações, mas as dificuldades envolvidas parecem ser percebidas

por todos aqueles que se preocupam com o assunto. Esses obstáculos poderiam

ser resumidos em: dificuldade de gerenciar a cultura, situação estável da

organização, sucessos do passado, insucesso de outras organizações, mau

planejamento etc.

Atualmente, coexistem mudanças de grande impacto social com

mudanças nos valores e processos de trabalho, que convergem na mudança das

organizações (MOURA, 1978, p.24). As mudanças que afetam o social envolvem

uma explosão em diversos campos: conhecimentos de um modo geral, tecnologia,

comunicações, economia, população, política e valores. As mudanças nos valores e

processos de trabalho envolvem aspirações, desejos de segurança, autonomia,

realização, identidade, lealdade e formas de liderança. A soma dessas mudanças

culmina com um novo modelo de organização, flexível e baseada no sistema

aberto, marcada por uma complexidade crescente, por conflitos, preparo da

mudança e desenvolvimento integrado.

Sob o ponto de vista do trabalhador devemos considerar a mudança da

própria força de trabalho, que tem se diversificado cada vez mais, o que exige a

capacidade de lidar com pessoas com as mais diversas características.

Montana & Charnov (1999) citam algumas tendências em termos de

mudanças no mundo do trabalho: o deslocamento de empregos que exigem pouca

qualificação para empregos de alta qualificação e a remuneração proporcional ao

nível de estudo; grande crescimento do número de pessoas que entrarão no

mercado de trabalho nos próximos anos; o aumento da participação da mulher no

mercado de trabalho, que atendeu ao aumento da demanda de trabalhadores; a

necessidade de contribuição para a renda familiar e o desejo de auto-realização; a

queda do número de jovens no mercado de trabalho; a proliferação da informática

e as necessidades de habilidades gerenciais e interpessoais.

E qual a relação entre o trabalho e essas mudanças? O trabalho

constitui uma atividade que sempre esteve presente na vida humana,

representando um aspecto organizador da vida em sociedade, e que está sujeito

ao seu desenvolvimento. Dentre as principais mudanças ocorridas ao longo da

história humana destaca-se o surgimento das máquinas, que representou um

importante advento no desenvolvimento do trabalho. Por outro lado, esse

descobrimento trouxe uma importante revisão do valor dessa atividade, que

passou da expressão da particularidade humana (artística) à produção de um

modelo comum, cujo mérito deixou de habitar a unicidade artesanal,

transferindo-se para a capacidade produtiva predeterminada. O que era único

tornou-se imperfeito, ao passo que aquilo que seguia um padrão preestabelecido

tornou-se a perfeição; e o valor do trabalho começou a ser ditado segundo esses

critérios. Assim, a estrutura sócio-econômica e cultural influenciou o trabalho,

determinando seu sentido, mas foi também influenciada por ele, uma vez que seu

valor determina o poder aquisitivo das pessoas.

O trabalho tem um papel importante enquanto elemento dominador da

natureza, sobretudo a partir do surgimento da máquina. A mecanização permitiu

ao homem depender menos da natureza e ainda dominá-la. À medida que o

trabalho mecânico ganhou valor, veio à alienação do homem, uma vez que sua

atividade foi despersonalizada, e nivelada segundo a capacidade produtiva das

máquinas em detrimento da produção individual. Mas as mudanças a partir daí

iriam muito além da questão econômica, proporcionando uma revisão de valores e

um importante êxodo rural para as cidades, transformando também a vida social.

Como relata Morgan (1996), atualmente vivemos em uma sociedade

organizacional, pois as grandes organizações apresentam um papel muito

importante em nossas vidas. Por outro lado, o autor nos lembra que “muitas das

principais semelhanças e diferenças culturais no mundo de hoje são mais

ocupacionais do que nacionais”. Nesse sentido, a identidade, não apenas

individual, mas também nacional, relaciona-se ao estágio de desenvolvimento das

organizações e do próprio trabalho. Por outro lado, a sociedade organizacional

tem uma importante raiz mecanicista, da qual ainda não conseguimos nos

libertar totalmente.

A cultura moderna está calcada na sociedade industrial, havendo uma

interdependência entre a sociedade e suas organizações. E o mesmo ocorre em

relação ao trabalho, simultaneamente conseqüência e aspecto influenciador da

sociedade e das organizações. Um reflexo disto é que podemos observar um

movimento internacional, iniciado a alguns anos, da economia industrial para a

de serviços baseada na informação, que vem caracterizando uma mudança na

natureza do trabalho.

2.1.1 Conceitos gerais sobre sintomas das mudanças

É necessário reconhecer-se, de início, que a resistência a uma mudança

não é o problema fundamental a ser resolvido. Pelo contrário, ela é geralmente

um sintoma de problemas mais básicos, subjacentes na particular situação.

Focalizar as atenções apenas sobre o sintoma trará, quando muito, resultados

limitados na solução do problema. Da mesma forma, um comprimido poderá

aliviar temporariamente a dor de um dente infeccionado, mas essa dor voltará

cada vez com maior intensidade até que o dente seja tratado por um dentista.

Assim, para encontrar uma solução realmente eficiente, devemos olhar além do

sintoma, que é a resistência para suas causas básicas.

Quais seriam, em relação às mudanças, esses sintomas?

a) Compulsão

Compulsão é um meio pelo qual um indivíduo pode tentar influenciar

ou controlar o comportamento de uma outra pessoa.

Na maior parte das organizações que operam dentro de um esquema

cultural "ocidental", a compulsão através do uso de autoridade como método de

instituir e implantar mudanças, inevitavelmente aumentará a frustração dos que

nela estiverem envolvidos. Isso ocorrerá por força das limitações adicionais que

lhe são impostas. Sua frustração também aumentará como conseqüência das

maiores limitações da sua liberdade de agir.

Finalmente, suas frustrações aumentarão em função do aumento de

sua dependência.

O resultado inevitável dessa frustração intensificada será a ocorrência

de sentimentos mais intensos de agressividade e hostilidade. Em muitas

instâncias o resultado final será de maior resistência à mudança. Portanto, a

compulsão e o uso da autoridade, no trato de uma mudança, servirá para

aumentar a oposição a ela.

b) Persuasão

A essência da persuasão é convencer um indivíduo de que terá muito a

ganhar, conduzindo-se do modo que se deseja que ele o faça.

Tanto a extensão como a natureza de qualquer persuasão usada em

uma situação de mudança, são variáveis de primeira importância na

determinação do sucesso dessa mudança. A efetividade da persuasão como meio

de influenciar a conduta de outros depende da medida em que as recompensas

oferecidas sejam tanto relativas às razoes da oposição como possa contrabalançar

e superar as mesmas.

c) Segurança

A medida em que as garantias de uma pessoa são ameaçadas ou

fortalecidas em uma situação de mudança é uma outra variável de grande influência

sobre a oposição, sendo também suscetível de ser controlada pela gerência.

Freqüentemente, uma mudança representa uma certa ameaça à

segurança daqueles que ela irá afetar. Daí resultam temores de superfluidade,

tanto para o empregado em questão como para outros do seu grupo de trabalho.

Esses temores devem ser eliminados, para que se possa minimizar a oposição da

mudança.

d) Compreensão

Existe uma relação direta entre a medida em que os envolvidos em

uma situação de mudança entendam essa mudança e todas as suas implicações

que à resistência lhes opõem. Quando tanto quanto for possível, dentre os

envolvidos, compreenderem tanto quanto for possível a respeito da mudança (e,

em particular, da maneira pela qual ela os afetará), sua oposição provavelmente

diminuirá.

Quando, por outro lado, poucas informações forem tornadas

disponíveis, criar-se-á um vácuo pela falta de fatos. Esse vácuo se encherá de

conjecturas e suposições e, nessas circunstâncias, a oposição a uma mudança

provavelmente será grande.

e) Tempo

A extensão de tempo entre o anúncio de uma mudança iminente e o

início da sua execução tende a variar inversamente à extensão da resistência,

desde que as informações a respeito dessas mudanças possam ser compartilhadas

e discutidas livremente. Isto é, quanto mais extenso for o período de tempo,

menor será a resistência oposta. Por outro lado, o período de tempo que se

necessita para realizar a mudança tende a variar em proporção direta à

resistência: quanto mais longo o período, maior será a resistência.

f) Envolvimento

É claro que quanto maior o envolvimento pessoal, na tomada de

decisões a respeito de uma mudança, tanto menor será a oposição a essa

mudança.

g) Críticas

Quando uma pessoa sente-se criticada, torna-se ofendida e coloca-se na

defensiva. Seu ressentimento e sua irritação são naturalmente dirigidos à fonte

das críticas, quer seja a própria crítica ou seu criador. Essa irritação e

ressentimento podem facilmente traduzir-se em uma resistência contra a

mudança.

Portanto, quanto maior for a sensação de estar sendo criticado, tanto

maior será a resistência oferecida.

h) Flexibilidade

É evidente que a execução inexorável e rígida de uma mudança, que

não permite modificações nos métodos da sua realização, inevitavelmente

provocará resistência. Por outro lado, a razão dessa resistência desaparecerá

quando os atingidos pela mudança acreditarem haver latitude suficiente, nos

métodos usados, para suas sugestões e contribuições, assim como para quaisquer

fatores imprevistos a serem incorporados.

2.1.2 Métodos utilizados para minimizar a resistência às mudanças

a) Persuasão, recompensa e negociação

As técnicas usadas para persuadir os empregados a aceitarem uma

mudança dependem da oferta de recompensas. Isso poderá ser feito ou

unilateralmente ou dentro do esquema de negociação. O sucesso desse enfoque

depende da eficiência com que a administração: iguala as recompensas que

oferece às necessidades e objetivos dos empregados; considera com seriedade

todas as reclamações e sugestões; faz algumas concessões, a fim de conseguir a

maioria dos seus objetivos.

b) Segurança e garantias

As principais causas dos sentimentos de insegurança e de temores de

superfluidade poderão ser melhores minimizadas por uma promessa da gerência

de que não haverá qualquer superfluidade, em conseqüência da mudança. Como

uma alternativa menos desejável, a gerência poderá prometer manter os

ordenados daqueles que fossem considerados excedentes, até que conseguissem

arranjar um outro emprego. Para reduzir os sentimentos de insegurança,

resultantes de temores, de incapacidade pessoal, a gerência pode oferecer

programas de treinamento, organizados de acordo com as necessidades dos

empregados. A gerência poderá enfrentar as outras razões da existência de

sentimentos de insegurança, desenvolvendo com compreensão a respeito do que,

provavelmente, será o resultado da mudança.

c) Compreensão e discussão

Durante uma situação de mudança, a operação de muitos mecanismos

e ligações normais de comunicação, muitas vezes, ficam interrompidos e

prejudicados. Para compensar esse fato, a gerência deve dar especial atenção e

seus melhores esforços para comunicar uma compreensão completa de cada um

dos aspectos da mudança e das suas prováveis conseqüências. Deve-a usar todas

as técnicas viáveis de comunicação. A linguagem usada deve ter relação com o

esquema de referência daqueles a quem é feita a comunicação. Dentre todas as

técnicas possíveis de comunicação, a gerência deveria fazer o máximo uso de

discussões face a face, tanto com indivíduos como com grupos. Essa técnica é a

forma mais eficaz de assegurar que as perguntas que realmente mais preocupam

as pessoas envolvidas na mudança estão sendo respondidas. Além disso, as

discussões são o meio mais eficaz para melhor determinar o grau de verdadeira

compreensão que se está obtendo.

d)O tempo e o momento oportuno para agir

A administração de uma organização deve marcar uma mudança com

base em vários fatores cuidadosamente considerados. Assim fazendo, ela deverá

comparar os custos dos cursos das várias ações alternativas. Na maior parte dos

casos, descobrirá que o custo de devotar mais tempo a preparar seus empregados

para a mudança será menor do que o custo de uma oposição maior e benefícios

menores. A Administração deverá também marcar a data da mudança de modo que

esteja coordenada a outros acontecimentos de importância que ocorram tanto dentro

como fora da Empresa.

e) Envolvimento e participação

A participação é uma das técnicas administrativa mais potencialmente

eficaz, para transformar em apoio ativo, quaisquer resistências possíveis contra

uma mudança. No entanto, é uma técnica que deve ser usada com muito cuidado,

e somente na presença de certas condições prévias necessárias ao bom resultado

da participação.

f) Críticas, cerimônia e dependência do passado

Um gerente pode ver-se tentado a se impacientar com práticas e tradições passadas e a encarar com algum cinismo o uso da cerimônia. Porém, ao rejeitá-las, está deixando de servir-se de métodos muito úteis para reduzir a resistência oposta a uma mudança.

g) Flexibilidade e abordagem-tentativa

Introduzir uma mudança primeiramente em forma de tentativa ou

experiência tende a reduzir a ameaça que ela representa para aqueles que são

por ela afetados. E, como conseqüência, a resistência dessas pessoas contra a

mudança, em sua forma final, será bem abrandada.

2.1.3 Quais as razões possíveis para as pessoas resistirem às mudanças?

a) Perdas presumidas: Valores negativos;

b) Perdas econômicas temidas: Pede-se que trabalhe mais, pelo

mesmo ordenado. Essa mudança resultará em uma aceleração do serviço. Meu

ordenado será reduzido. Exigirá de mim um número menor de especializações.

No final das contas sairei ganhando menos. Perderei grande parte das horas

extras que estava fazendo. Minhas oportunidades de promoção serão

reduzidas.

c) Temores quanto à segurança pessoal: A nova situação exige

que eu aprenda uma nova tecnologia ou novas especializações. Duvido que

seja capaz de fazê-lo. Duvido que eu seja capaz de satisfazer os novos padrões

de trabalho que serão exigidos. Serei responsável por defeitos de qualidade ou

controle de qualidade sobre os quais não poderei ter influência. A nova

situação envolverá um aumento dos riscos de segurança, para mim. Esta

mudança tornará alguns empregados supérfluos. Não quero perder meu

emprego. Estarei mais vulnerável à possibilidade de me tornar dispensável,

no caso de futuras reduções nas atividades da empresa. Duvido da minha

capacidade de dar conta de maiores responsabilidades.

d)Temores quanto a uma inconveniência pessoal maior: As novas

condições de trabalho serão menos agradáveis (físicas, ambientais, localização,

movimentação, horas). O trabalho será mais difícil. Terei de trabalhar mais. Essa

mudança irá interferir em minha vida particular (horários diferentes, mais

viagens, etc.). Terei de mudar meus hábitos de muitos anos. O que há de errado

em continuar a trabalhar da mesma forma que estou trabalhando agora?

e)Temores quanto a menores satisfações no trabalho: Este novo

trabalho será menos interessante. Há uma motivação menor nesse novo serviço.

As pressões sobre mim serão maiores (ou diferentes). Terei menores (ou maiores)

responsabilidades. Minha autoridade está sendo reduzida. Estarei recebendo

muito mais (ou menos) supervisão. Esse novo trabalho, na verdade, não exige

minhas habilidades e treinamento. Essa nova situação será muito restritiva.

Terei menos oportunidades de contribuir com minhas idéias e sugestões. Essa

mudança não se enquadra, absolutamente, nos meus planos a longo prazo para a

minha carreira.

f) Temores sociais: Serei rebaixado de posição. Se eu cooperar com esta

mudança os outros pensarão mal de mim. Minhas relações futuras serão afetadas

adversamente. Terei menor contato com o que se passa na empresa (ou

departamento). Não gosto de trabalhar sozinho. Sinto maior satisfação em

trabalhar em equipe. Preocupa-me ter Y como supervisor. Sua reputação não é

boa. Duvido que nos demos bem. Essa mudança atrapalhará minhas relações com

meus clientes (ou fornecedores, ou outras pessoas fora da empresa). Estarei

estabelecendo precedentes ao cooperar com essa mudança. Estarei

comprometendo outras pessoas a seguirem meu exemplo. O sindicato não verá

com bons olhos meu envolvimento com essa mudança. Estarei afetando suas

relações com a empresa. Terei de deixar meus antigos companheiros de trabalho.

Gosto do lugar onde estou trabalhando. Não desejo ter de fazer novos amigos.

Não quero ser a causa de outros serem considerados desnecessários para as novas

funções.

g)Irritações contra a maneira de fazer a mudança: Sinto-me infeliz por

ter sido selecionado. Devem ter algo contra mim. Ninguém pediu minha opinião.

Bem que eu tinha algumas coisas para dizer. Se continuarmos com isto, não será

possível voltar atrás. Não gosto dessa idéia de impossibilitar um recuo. Estão

fazendo isso depressa demais. Gostaria que me dessem uma oportunidade de

pensar um pouco sobre o problema. Na realidade essa mudança é desnecessária.

h) Não vejo razão para mudar: Má compreensão das razões da

mudança; atribuir-lhe motivos errôneos. Não gosto de engolir nada à força. Essa

idéia não é melhor do que aquilo que estamos fazendo agora. Que espécie de

especialista é ele? Como pode saber mais do que eu, se nem trabalha aqui? É

muita coragem da parte dele concluir que temos vivido na moleza até agora.

Temos trabalhado bastante e feito um bom trabalho. Essa mudança chega como

um grande choque. Veio de modo tão súbito e inesperado.

i) Crenças culturais: Essa mudança vai contra aquilo que sei estar

certo. Tal mudança é inconcebível. Não dará certo nunca. Essa mudança está em

desacordo com aquilo em que acredito. Por que devo cooperar com a gerência? O

meu lucro será sempre o menor.

2.1.4 Administrando mudanças

Resistências constituem-se no calcanhar-de-aquiles dos processos de

mudanças. Entendê-las e criar canais de escoamento, num ambiente baseado na

confiança, pode ser uma alternativa capaz de criar condições para a efetiva

transformação.

"Não basta ter vocação, é preciso formar bases de conhecimento”.

Consultores internos e externos de empresas encontram muitas formas

de resistência quando lidam com processos de mudanças, de pequena ou grande

dimensão. Líderes e equipes que têm como desafio desenvolver projetos e

implementá-los devem reconhecer as razões mais comuns, algumas delas citadas

a seguir, pelas quais a maioria das pessoas resiste às mudanças. Vejamos:

Desconhecimento sobre a mudança e seus resultados.

"Eu não tenho bastante informações para decidir" é a expressão

comum. Geralmente pessoas dizem desconhecer o que está por vir porque

ignoram a mudança, essencialmente as suas premissas e conseqüências.

Síndrome do "não foi feito aqui".

Por essa razão muitas mudanças sofrem resistências; comumente

pessoas rejeitam boas idéias por não aceitarem a "propriedade" alheia.

Falta de comprometimento justificado pela espera da ocasião correta,

que nunca chega.

“Esperarei para ver como as coisas estão indo antes de decidir”, é uma

forma de resistência baseada no adiamento sine die, na esperança de que a

mudança não aconteça.

Comparações com outras situações, ignorando as diferenças.

Maneira sutil de resistência."Outras soluções são melhores" é a criação

de uma justificativa lógica para mascarar a resistência, em função de experiência

passada malsucedida ou não.

Invalidação como meio de tentar impedir o processo.

"Acho que isso não vai funcionar, não tem como funcionar, portanto,

não se pode permitir que prossiga", ou "Isto será muito caro para a empresa". São

algumas das expressões mais tradicionais.

Apego à "zona de conforto".

"Essa mudança pode significar que eu tenha que me separar do meu

grupo, da minha área" é forma comum encontrada em níveis gerenciais

intermediários.

Ansiedade.

Vozes internas dizem: "Não sei se serei capaz de trabalhar com um

novo sistema". Tal premissa gera uma insegurança que leva à resistência pelo

desconhecimento.

Culpa por sentir-se rompendo paradigmas.

"Reconheço que coisas precisam ser mudadas mas eu e minha equipe

gostamos de como essas coisas são feitas atualmente".

Perda de poder.

Quando mudanças afetam controles orçamentários, administração de

verbas de contratação ou outras situações de perda de poder ou status, a

resistência é muito grande.

Lógica pelo interesse de não se comprometer.

"Tenho algumas razões para rejeitar essa proposta; isso não funcionou

em Tóquio, e também não funcionará aqui".

A lista de jogos de resistência é infinita. Falta de determinação, rumor

malicioso, ridicularização, falta de comparecimento às reuniões, "tempestades em

copos de água", questionamento de motivos, alegação de interesse próprio dos

gerenciadores, transferências de responsabilidades, etc. São muito sutis as

resistências às mudanças. A melhor forma de lidar com resistência é confrontá-la

através de diálogo e criação de ambiente fundamentado na confiança, para que as

pessoas se expressem e possam explicitar seus medos. Abaixo estão algumas

dicas para serem aplicadas, que ajudam muito: A arte de ouvir e regras de

administrar conflitos são úteis nessas situações. Esta premissa é a de que

resistência é parte do processo, e não algo "contrário" a ela. A criação de "oficina

da mudança" é um caminho para a resolução de questões relacionadas às

resistências e ao processo em si. A criação desse espaço, bem administrado, reduz

o impacto "emocional" que as mudanças causam dentro de uma organização.

"A transição de um estágio a outro é um processo típico de aprendizado

individual e coletivo, em que deve haver encorajamento para adoção de novos

comportamentos. É necessário consolidar o processo, traduzindo-o em visão do

futuro, fatores de sucesso, objetivos e estratégias".

Comunicação, ampla, farta, contínua, no tempo certo e com estratégias

adequadas. Monitoração do clima organizacional, estabelecendo contínuo

ambiente de confiança. Liderança do processo e patrocínio reconhecidos de

"coração e mente". Mapeamento dos "stakeholders", cujo conhecimento é fator

relevante para o desenvolvimento de estratégias para a implementação de

mudanças.

Conhecer exatamente os fatores que estão envolvidos num processo de

mudança é muito complexo. Mudança não é um processo fácil, nem linear como a

literatura pode por vezes sugerir, sejam elas incrementais, adaptativas,

"terapêuticas", planejadas ou de transformações.

A despeito da característica do processo, já se sabe que ele é desprovido

de purismo; é também um processo político, no qual as habilidades de articulação

e de formação de alianças são tão importante quanto o entendimento das teorias

das ciências sociais e do comportamento. Considerá-lo também como um processo

que exige o uso da intuição é fundamental.

Mudanças devem ser gerenciadas. A transição de um estágio a outro é

um processo típico de aprendizado individual e coletivo, em que deve haver

encorajamento para adoção de novos comportamentos. É necessário consolidar o

processo, traduzindo-o em visão do futuro, fatores de sucesso, objetivos e

estratégias, criando ambiente favorável e motivador para a sua implementação.

Os avanços da tecnologia trouxeram rápidas transformações para a

sociedade, para as organizações e, conseqüentemente, para o trabalho. E o mais

intrigante é que o homem ainda não conseguiu resolver os problemas que

acompanham essas mudanças, e nem ao menos aceitar as adaptações

necessárias. Isto porque em muitos casos é preciso fazer uma reestruturação e

uma revisão de uma série de valores, assim como das atividades tradicionais de

trabalho. Hoje não basta produzir mais, é preciso produzir algo melhor. Vence a

concorrência, quem consegue apresentar um preço competitivo e um produto

diferenciado. Isto implica oferecer qualidade aos parceiros (sobretudo internos) da

organização. Por outro lado, é preciso resgatar alguns valores relativos ao

trabalho e ao ser humano no trabalho, que se perderam com o desenvolvimento

mecanicista, que tanto comprometeu nossa qualidade de vida. Se a

industrialização trouxe conforto, por outro lado roubou-nos a liberdade, pois

tornamo-nos escravos dependentes das vantagens que veio nos proporcionar.

Certos valores foram reprimidos, ficaram adormecidos, latentes, exercendo uma

pressão nem sempre percebida para vir à tona, e influenciando subliminarmente

nossas ações.

Novas formas de trabalho estão surgindo, mas ainda existe muita

resistência em aceitá-las, pois estamos viciados no trabalho sob a forma de

emprego, entendendo-o como condição de trabalho. Paralelamente a essas

mudanças, o mercado vem exigindo métodos de trabalho cada vez mais modernos,

que garantam maior qualidade e produtividade. O trabalho vem passando por

transformações tanto quantitativas quanto qualitativas; surge sob novas formas e

novos tipos de contratos, enquanto o emprego diminui. O trabalho vem assim

independentizando-se do invólucro emprego. Um fator que parece ter auxiliado

na aceitação dos novos tipos de contratos de trabalho refere-se à questão dos

impostos legais que incidem sobre os mesmos.

As mudanças nas organizações envolvem diretamente a vida das

pessoas, pois implicam novas formas de encarar tanto as que estão nela

(profissionais), quanto às de fora (clientes e comunidade de um modo geral).

Frente a tantas transformações foi necessário desenvolver uma série de

ferramentas e estratégias para que as organizações pudessem se renovar e se

adaptar. O resultado desse processo foi à diferenciação entre organizações que se

transformaram a partir de uma visão estratégica da administração dos recursos

humanos, alcançando a competitividade, e organizações que estagnaram,

comprometendo sua imagem e estrutura econômica. Encontramos, assim, um

cenário em que coexistem diversos tipos de organizações, segundo os diversos

tipos de ambientes, sendo algumas mais adaptadas que outras.

2.2 OXITENO – CAMAÇARI

A OXITENO desenvolveu uma série de ferramentas para se renovar e

se diferenciar das demais organizações, implantando o modelo celular. Essa

mudança permitiu a Oxiteno compatibilizar sua estrutura organizacional com a

estratégia de gestão de pessoas. Sua estrutura organizacional passou a combinar

a departamentalização funcional com a estrutura celular, organizada por

processos.

2.2.1 A organização e seu posicionamento competitivo

A Oxiteno é uma das maiores companhias químicas do país, com ampla

atuação no mercado interno e externo e operações completamente integradas nas

suas quatro diferentes unidades industriais, produzindo mais de 300 mil

toneladas de Óxido de Eteno por ano.

A Unidade de Camaçari é a maior produtora de óxido de eteno e seus

derivados na América Latina. A introdução de importantes melhorias

tecnológicas, modificações de processo, adição de novas instalações e

modernização de todo o sistema de controle, torna esta unidade de escala

mundial de produção, capaz de atender plenamente o mercado interno e

assegurar uma presença competitiva e continuada no mercado externo.

Tais operações se iniciam na segunda geração petroquímica e se

estendem às especialidades químicas, fornecendo insumos básicos para as

indústrias químicas, atendendo a mais de 30 segmentos de mercado, destacando-

se os agroquímicos, alimentos, cosméticos, couros, detergentes, embalagens para

bebidas, fibras e filamentos de poliéster, fluidos para freios, petróleo, tintas e

vernizes.

Seus laboratórios de Pesquisa e Desenvolvimento absorvem

investimentos de 2% da receita anual, fortalecendo continuamente os serviços de

assistência aos clientes, aumentando a capacitação tecnológica em processos e no

desenvolvimento de novos produtos e aplicações.

O domínio da química do óxido de eteno, desde a sua produção até a

aplicação de seu derivado mais específico e singular em sofisticadas formulações,

aliado à posse de um vasto conjunto de outras tecnologias de síntese e aplicação

coloca a Oxiteno em posição única no cenário químico brasileiro.

Há quase 30 anos, a Oxiteno atua fortemente e permanentemente no

mercado internacional, exportando um terço de sua produção para mais de

quarenta países, nos cinco continentes. É esta experiência que a torna um

parceiro confiável também para seus clientes externos, e a distingue em um

ambiente cada vez mais exigente e competitivo.

Fornecedores – por ser basicamente produtora de petroquímicos de

segunda geração, a matéria-prima da Oxiteno está concentrada nos três grandes

pólos, fornecidos pelas chamadas Centrais de matérias-primas.

Clientes – esta relação requer atenção especial, pois além dos preços

influenciados pelo mercado internacional, muitos clientes são simultaneamente

concorrentes em alguns segmentos. A Oxiteno é uma empresa comprometida com

o cliente, a quem reconhece e valoriza como o mais importante aliado na

conquista da competitividade necessária para lhe assegurar o contínuo

crescimento.

Concorrentes – o número de concorrentes no mercado é considerável,

porém, estão todos localizados fora do Brasil. Com a atual política cambial, os

preços praticados estão altamente competitivos, e a estratégia da companhia de

priorizar o mercado interno é um diferencial positivo. O prazo de entrega tem

sido menor que os importados. A Oxiteno é, também, comprometida com seus

fornecedores, buscando através de sólidas parcerias, o aumento contínuo da

competitividade, dentro do moderno conceito de “supply chain”.

Substitutos – a incansável pesquisa voltada ao desenvolvimento

químico aliada aos investimentos na área de tecnologia, sugerem a criação de

produtos substitutos aos atuais. Novos produtos podem surgir, como é o caso do

crescimento das embalagens plásticas (Pet) em substituição às de vidro e outros

podem desaparecer rapidamente, exigindo agilidade no acompanhamento de

tendências.

Saúde, Segurança e Meio Ambiente – a Oxiteno tem se dedicado

crescentemente aos cuidados com o meio ambiente, saúde e segurança de seu

pessoal, manuseio de seus produtos e com a sociedade em geral, tendo firmado

sua adesão, desde o princípio, aos preceitos do Processo de Atuação Responsável,

formalmente estabelecido desde 1979. O Sistema da Qualidade Oxiteno foi

certificado pelo DNV atendendo aos requisitos da ISO 9001, QS 9000, ISO 14001,

S/A 8000, BPF.

O centro de pesquisa e desenvolvimento oferece suporte técnico às

relações comerciais com seus clientes. Os laboratórios e as plantas piloto contam

com os mais variados equipamentos e aparelhos, com grau elevado de automação,

que permitem realizar o estudo de aplicações e o desenvolvimento de produtos e

de processos, visando o atendimento das necessidades dos diferentes segmentos

de mercado onde a empresa atua.

Os trabalhos são direcionados para a busca da melhoria de

performance de produtos e de formulações, o que envolve o estudo dos efeitos

químicos e físico-químicos nos processos e nos produtos dos clientes, o estudo de

diversas reações químicas tais como eterificação, alcoxilação, esterificação,

alquilação e sulfatação, relacionadas à síntese dos produtos e o estudo de aspectos

cinéticos e termodinâmicos dessas reações.

O Centro de Pesquisa e Desenvolvimento conta também com avançados

equipamentos de química analítica, utilizados para acompanhamento de todos os

trabalhos de desenvolvimento, bem como para monitorização dos produtos

atualmente fabricados, e para modelagem de novos produtos, servindo também

para apoio aos trabalhos de seus clientes. O suporte técnico, baseado nos

conhecimentos e habilidades internas, constitui-se na garantia da alta qualidade

dos serviços oferecidos aos clientes.

Além da avançada tecnologia, conta, também, com a diferenciação na

mão de obra para garantir a qualidade de seus serviços e o acompanhamento de

todos os seus processos. Atualmente a Oxiteno é constituída por 902 funcionários

distribuídos em cargos específicos de acordo com as suas áreas de especialização.

A Oxiteno possui 4 Unidades Industriais, assim localizadas:

Triunfo (RS): Única produtora nacional de Metil-Etil-Cetona e de sec-

Butanol.

Tremembé (SP): Produz especialidades químicas por processos de

sulfatação, sulfonação, polimerização, amidificação e esterificação, entre outros.

Mauá (SP): O complexo industrial de Mauá foi o pioneiro na produção

de óxido de eteno e derivados no Brasil. Hoje, além de óxido de eteno e seus

derivados, produz variedade de produtos obtidos a partir de reações de

alcoxilação, alquilação, esterificação e formulações de tensoativos.

Camaçari (BA): opera num disputado e diversificado mercado,

predominantemente formado por empresas de porte que atuam no âmbito

nacional e internacional, detentoras de avançada tecnologia e sistema de gestão

organizacional consideradas competitiva. A produção de óxido de eteno e seus

derivados e de produtos obtidos a partir de reações de alcoxilação, alquilação,

esterificação e formulações de tensoativos, reforça o sentido que, para concorrer

em um grande e diversificado mercado, tem que possuir liderança tecnológica,

custos competitivos, alto grau de qualidade e um sistema de gestão

organizacional flexível e participativo que sustente a dimensão das estratégias da

Organização, previstas no projeto Excelência e Crescimento.

A interferência da gestão organizacional nos negócios gerados pela

Unidade está diretamente ligada ao tipo de modelo estrutural e sistemas de apoio

envolvidos. O modelo organizacional hierarquizado, com base em cargos restritos

e estrutura funcional / vertical, é apoiado em sistema de gestão não integrado.

A Organização tem excelente desempenho financeiro e a Unidade de

Camaçari contribui com 70% da alta escala de rentabilidade, superando as

expectativas de receitas em relação a despesas.

A concorrência no segmento químico está cada vez mais acirrada, sendo

seu preço definido pelo mercado externo e com larga participação de gigantes

multinacionais. A pressão dos custos exige da Empresa maior velocidade na

implementação de mudanças.

O quadro de funcionários deverá estar cada vez mais qualificado,

melhor treinado e em sintonia com a demanda crescente e decorrente das

características do mercado.

Esta Unidade, assim como outras, por funcionar no sistema tradicional

de gestão, ou seja, verticalizada com funções bem definidas, proporcionava pouco

envolvimento dos funcionários nos processos de decisão e organização do

trabalho, a falta de visão e compreensão de negócio, baixa integração e

comunicação com outros setores.

O mercado cada vez mais competitivo exige alto desempenho das

operações nas indústrias químicas. Entende-se que a busca da excelência é a

diretriz para atender as estratégias da Diretoria Industrial e da Organização

como todo. Mesmo com toda competência técnica que compõe a Unidade

Industrial, as mudanças são necessárias para acompanhar a velocidade com que

os competidores nacionais e internacionais buscam a inovação tecnológica, a

melhoria das metas de rentabilidade, a qualidade e segurança dos produtos e a

produtividade.

Considerando o cenário apresentado, o objetivo deste trabalho foi

alinhar as expectativas de desempenho individuais e das equipes com os objetivos

estratégicos da Diretoria Industrial e da Organização que são determinados pelo

projeto “Excelência e Crescimento Oxiteno”, de maneira a buscar a excelência nos

processos críticos para obter a máxima qualidade, produtividade e segurança e

poder agregar valor econômico à Empresa e aos Acionistas e valor social aos

indivíduos.

Assim, este projeto de reorganização e desenvolvimento da Unidade

Camaçari servirá de alicerce para contribuir na consistência ao alinhamento das

vertentes “Crescimento” e “Excelência Operacional”. Deve-se considerar que a

forma de atuação dos profissionais, no atual modelo de gestão, não é compatível

com a proposta do plano, que exige, a todo instante, inovação, melhoria,

flexibilidade e dinamismo no desempenho das atividades.

Este diagnóstico sugere que, não se pode estar realizando em sua

plenitude, o potencial de todo o poderio técnico individual e das equipes da

Unidade. O estágio de desenvolvimento das áreas e as recentes mudanças

organizacionais induzem a necessidade da integração técnica com as questões de

desenvolvimento humano e as situações das práticas profissionais, aprimoradas

por um sistema funcional de gestão celular com enfoque estrutural participativo e

flexível.

Sob este enfoque, propõe-se a elaboração de um projeto de

desenvolvimento e mudança de gestão que visem agregar valor aos profissionais,

às áreas e estratégias da Diretoria Industrial (DI) e da Organização.

2.2.2 Ambiente estrutural e organizacional

Associada ao crescimento e a expansão produtiva, a redução de

custos e agilidade de comunicação, a Fábrica de Camaçari foi escolhida para gerir o

processo de mudança com a implantação do modelo celular.

O modelo Celular é uma forma de organização de alta flexibilidade, em

que o delineamento da estrutura praticamente inexiste, e a informalidade é a forma

de comunicação muito usada.

§ Instalada em Camaçari no Pólo Petroquímico, esta Unidade, conta,

hoje com 221 funcionários. A Estrutura hierárquica organizacional era

rigorosamente tradicional na forma piramidal.

§ A mão de obra era e é especializada, com formação técnica

gerando bom nível cultural, característica de toda a Organização. Motivo que

acaba gerando, inclusive, baixa rotatividade /Turn-over.

§ O estilo de liderança predominante era o controle e a

centralização das informações.

§ A área de operação trabalha em turnos de revezamento

ininterruptos, funcionando 24 horas / dia.

§ Estruturalmente a Unidade de Camaçari estava organizada

em divisões e seções, assim constituídas:

Divisão Laboratório Controle Qualidade (DIQUAL) - Responsável pela

avaliação, controle e liberação das matérias-primas e produtos finais processados,

bem como pela implantação e coordenação do Sistema da Garantia da Qualidade

na Unidade Industrial para assegurar a qualidade dos produtos finais, nos

aspectos relacionados às especificações exigidas pelos clientes e contribuir para

que a Oxiteno atenda permanentemente todos os requisitos da ISO 9000, ISO

14001, QS 9000 e SA 8000.

Divisão Operacional (DIOPE) – Responsável pela coordenação,

implementação, organização e controle das atividades de fabricação da Unidade,

mediante aplicação do planejamento operacional, garantindo atingir as metas de

produção, dentro dos padrões de custos, prazos, segurança e qualidade

assegurada, além da coordenação dos programas de produção.

Divisão de Manutenção (DIMAN) – Responsável pela coordenação e

planejamento da manutenção geral da Unidade (segmentos de elétrica,

instrumentação, mecânica, caldeiraria e serviços complementares) execução de

atividades que viabilizem a implantação de métodos preventivos e corretivos,

introdução de novos projetos e desenvolvimento de novas metodologias que

mantenham e otimize as condições operacionais da Planta a custos compatíveis,

segundo padrões de segurança e qualidade adequados, além da administração de

materiais, controle de compras.

Divisão de Materiais (DIMAT) – Responsável pela coordenação dos

programas de produção, administração de materiais, controle de compras,

expedição, atividades de faturamento e escrituração fiscal na Unidade,

objetivando otimizar os recursos disponíveis, reduzir os custos operacionais e

contribuir para o cumprimento dos planos globais de vendas e produção.

Divisão Administrativa (DIAD) – Responsável pela coordenação,

acompanhamento e controle das atividades administrativas da Unidade,

englobando Administração de Recursos Humanos, Serviços Gerais e Controle de

Numerário/Caixa, mediante a aplicação e cumprimento dos programas, políticas e

diretrizes de Recursos Humanos e Administração Geral da Companhia, visando

proporcionar condições adequadas de desempenho, motivação, desenvolvimento e

satisfação dos funcionários, em consonância com os objetivos da Empresa, além

das atividades de faturamento, escrituração fiscal, serviços gerais e área médica.

2.3 MODELO CELULAR IMPLANTADO EM CAMAÇARI

A unidade possui administrações locais por núcleo corporativo, sediado

na cidade de São Paulo, centralizando as funções de engenharia, suprimentos e

administrativas. Este núcleo busca padronizar as ações entre as unidades,

identificando o potencial de difusão das melhores práticas, quando possível.

O mercado atendido corresponde a empresas dos segmentos de

produção de detergentes, cosméticos, tintas, vernizes, fibras, fluidos funcionais,

petróleo, cimento, defensivos agrícolas, couros, farmacêuticos, dentre outros.

A abertura de mercado, efetuada no início da década de 90, acirrou as

condições de competitividade deste mercado exigindo da Oxiteno realizar

mudanças estruturais e organizacionais para manter e ampliar sua participação.

Dentre as principais mudanças organizacionais destaca-se a

implantação do seu Modelo de Gestão Celular, formalmente estruturado a partir

de 1999. Antes disso, se realizava alterações localizadas, visando experimentar o

efeito destas e validar sua expansão.

Como foco estratégico, dois grandes temas se complementam para acelerar a evolução da

Empresa e determinar o Modelo de Gestão, utilizando-se da metodologia do Balanced

Scorecard (BSC) e o Projeto Excelência e Crescimento Operacional (ECO).

O Crescimento visa a evolução da Empresa através da busca de novas

oportunidades que agreguem valor, seja pelo desenvolvimento de novos produtos

ou mercados ou pela aquisição de novos negócios.

A Excelência Operacional tem o objetivo da busca contínua de melhoria

dos processos, qualidade, produtividade, segurança e de preservação do meio

ambiente.

É através deste projeto que se baliza toda a estratégia da Organização, com vistas ao alcance das metas de curto e longo prazo.

A missão da Oxiteno é atender à demanda de produtos químicos,

dentro dos padrões de Qualidade, serviço, custo e segurança requeridos pelos

mercados onde atua. Através deste atendimento, a Oxiteno beneficiará a

sociedade, seus parceiros comerciais, seus colaboradores e seus acionistas.

Neste contexto, é possível visualizar as perspectivas: financeiras;

interna; cliente; aprendizado e crescimento, que fornecem parâmetros de

comparação e poder de visualização do mercado competitivo e globalizado.

Na financeira buscamos atingir objetivos financeiros para satisfazer

nossos acionistas;

As internas devem ser excelentes em nossos processos internos para

satisfazer nossos clientes e acionistas;

Os clientes, devemos atender às suas necessidades para atingir nossos

objetivos financeiros;

No aprendizado e crescimento precisamos aprender e inovar para

atingir metas.

2.3.1 A descrição do processo de construção Modelo Celular

Neste contexto, a Oxiteno iniciou a implantação do modelo de Gestão

Celular pela sua Unidade Industrial de Camaçari, estruturando-o em 11

fundamentos: 1) Integração com mercado; 2) Flexibilidade Interna e Externa; 3)

Preservação do Ativo Intelectual; 4) Reconhecimento pelo Valor Gerado; 5)

Autodesenvolvimento; 6) Responsabilidade para os fins com autonomia pelos

meios; 7) Compromisso com o resultado; 8) Decisões compartilhadas; 9)

Participação dos resultados e sentido de propriedade; 10) Autoridade pelo

conhecimento; 11) Preservação Ambiental.

Estes fundamentos identificam os valores que norteiam todos os

processos desenvolvidos pelas células de trabalho. Na fase de projeto do modelo

de gestão celular, foi efetuado um mapeamento dos processos desenvolvidos em

cada unidade industrial, resultando tipicamente no modelo de fluxos. Nestes

fluxos são simbolicamente representados os processos realizados nas unidades

industriais e as interações com estrutura corporativa. Na transição do modelo

hierárquico para o celular efetuou-se a análise de valor agregado de cada

processo, relocando as tarefas de modo a atender principalmente aos requisitos de

integração, flexibilidade e autonomia preceituadas nos fundamentos para

desenho do novo modelo.

Convém registrar que nesta fase buscou-se também reorientar a forma

de integração entre pessoas, antes realizada numa estrutura hierárquica

funcional, verticalizada, pela alocação destas em células de trabalho responsáveis

pelos processos mapeados, numa estrutura horizontal, com as pessoas

partilhando sua atuação em uma ou mais de uma célula, com o propósito de dar a

elas maior visibilidade dos resultados da sua participação.

As células passaram a realizar um fluxo de ações inter-relacionadas,

ocupadas com processos de atendimento à rotina normal das operações ou aos

projetos de melhoria. As células focadas nas operações de rotina têm sua

estrutura pré-definida com recursos que lhes garantam atender ao fundamento

de autonomia preceituado. O Atendimento às necessidades de melhoria (novos

projetos, alterações organizacionais, etc.), são enfocadas por células virtuais com

existência determinada pela característica periódica ou eventual destes eventos,

tendo assim estrutura e duração definidas em função da necessidade.

O objetivo predominante passou a ser o atendimento ao cliente interno

ou externo dos processos realizados. Cada etapa possui, portanto resultados

esperados que devem ser acompanhados com métricas estabelecidas para indicar

o desempenho da célula. Estas métricas foram escolhidas dentre parâmetros

objetivos, permitindo realizar análise de causa e efeito das ações tomadas em

cada célula, com periodicidade, metas e formas de cálculo condensadas ente os

membros das células e seus clientes.

Em nível corporativo entre conjunto de indicadores suportam o projeto

de Excelência e Crescimento da Oxiteno (Projeto ECO), indicadores agrupados em

4 perspectivas básicas:

1. Perspectiva Financeira – representam os resultados financeiros da

empresa, estando associados ao desempenho de todos os processos desenvolvidos

na empresa. A Companhia adotou como principais os seguintes indicadores

financeiros:

v EVA (Economic Value Added) – Valor Econômico Agregado;

v EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes and Depreciation) –

Resultado Operacional;

v Crescimento do Volume de Vendas.

2. Perspectiva de Mercado – mensuram o grau de atendimento às

necessidades dos clientes e perspectivas de crescimento. Seus principais

indicadores são:

v Market Share – Participação no Mercado;

v Taxa de Retenção de Clientes;

v Margem Bruta de Mercados atuais e potenciais;

3. Perspectiva de Processos Internos – estão diretamente associados ao

desempenho da empresa em suas atividades de rotina. Seus principais

indicadores são:

v Qualidade: Não-Conformidade de Produtos e Serviços;

v Segurança, Saúde e Meio Ambiente: Taxas de Freqüência e

Gravidade de Desvios;

v Custos: Fixos e Variáveis (Insumos, Logística, Operações, Estoques);

v Prazos: Produtividade, Disponibilidade, Entrega;

v Atendimento a Cliente: Pesquisa de Satisfação, Pesquisa de Imagem.

4. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento – Representa o grau de

aprendizado e desenvolvimento da empresa, medindo sua evolução no propósito

de estar permanentemente preparada para a concorrência futura. Foram

escolhidos como indicadores representativos:

v Desenvolvimento de competências: gap entre nível requerido e real

das competências críticas para o negócio;

v Atração e retenção de pessoas: pesquisa de clima organizacional

realizada de 2 em 2 anos;

v Comprometimento às estratégias: realização de iniciativas

estratégicas, pesquisa de clima organizacional (cooperação e adesão);

v Adequação da Tecnologia da Informação: processos suportados

adequadamente, satisfação dos usuários.

Tendo como ponto principal à alteração do modelo de gestão, que

migrará da tradicional estrutura hierárquica funcional para organização por

processo. Torna-se fundamental o desenvolvimento de programas de trabalho em

equipe e de preparação dos atuais chefes / supervisores para migrarem das atuais

atribuições, para atribuições de liderança participativa. Desta forma, houve

maior homogeneidade no entendimento dos novos conceitos e o fortalecimento da

sinergia dos grupos de trabalho. Por essas razões, entendemos que o projeto

ocorreu de forma processual e que algumas etapas foram conduzidas

simultaneamente.

A credibilidade e consistência do desenvolvimento contínuo

dependeram de tornar os gestores de pessoas comprometidos com todas as etapas

do projeto. Buscou-se assim, a harmonia entre as metas, maximização dos

recursos disponíveis, coesão de todo o plano e adesão e compromisso de todos para

com a Empresa e com o desenvolvimento individual. Desta maneira garantiu-se

que o projeto tenha condições administrativas favoráveis e recursos necessários

para implantação e desenvolvimento, conforme ações a seguir:

Team Building

Esta etapa foi fundamental para o sucesso do projeto, reforçando os

comportamentos que foram induzidos pela filosofia e estratégia do novo modelo

de gestão. A partir do team building, garantiu-se a obtenção de sinergia e a

agregação de experiência e competência pessoal, intensificou-se a pró-atividade, a

cooperação, a transparência e agilidade na comunicação, criou-se um ambiente

motivacional para o desenvolvimento do sentimento de equipe.

Não menos importante esta etapa, também, foi responsável pela

integração dos processos de trabalho através das potencialidades pessoais e da

equipe, ampliando o grau de compromisso e responsabilidade do grupo com as

metas determinadas pelo “Projeto de Excelência e Crescimento Oxiteno - ECO”.

Para garantir que estas iniciativas tivessem foco nas estratégias da

Diretoria Industrial e fossem eficazes no atendimento dos objetivos e alcance de

metas propostas pela Empresa, foi necessária a participação de todos os

funcionários, tanto da Unidade como dos demais da Oxiteno.

Como instrumento de apoio ao programa team building, sugerimos à

época aplicações de ferramentas que viessem facilitar o conhecimento das

potencialidades de cada indivíduo, como:

Definição do Papel da Liderança

Esta etapa apareceu como a mais estratégica para o sucesso do projeto.

As mudanças nos papéis das chefias e supervisões em empresas que adotam o

sistema de células fizeram com que características tradicionais como

“controladores”, “planejadores” e “inspetores” fossem substituídas por

características como “treinadores”, “facilitadores”, “consultores técnicos das

equipes”, “multiplicadores de informações”, “administradores de conflitos”, dentre

outras. Esta fase foi crucial para evitar perda de foco ou falta de entendimento, a

fim de esclarecer e discutir incansavelmente o papel da liderança e das equipes

nesse novo processo, que estabeleceu o nível de autonomia dos grupos e da célula

nos processos decisórios.

Para tanto foi requerido que os atuais ocupantes de cargos de chefia /

supervisão fossem preparados para esta mudança de escopo na gestão de pessoas.

O intuito de um treinamento desse porte foi abordar o papel dos líderes e

multiplicadores no ambiente de célula. Que características deverão possuir?

Como devo conduzir os assuntos se não sou mais “chefe”? O que é autonomia e

como “concedê-las” para as equipes? O que é um Líder e o que é um

Multiplicador? Onde queremos chegar? Em quanto tempo queremos chegar?

Enfim, estes e muitos outros questionamentos serão tratados nessa etapa.

Definição do Comitê Coordenador do Projeto

Foi preciso se pensar na dinâmica do andamento deste projeto.

Dinâmica que reforce os comportamentos ligados a responsabilidade e

envolvimento de todas as pessoas nos processos e atividades, que serão

determinantes para o alcance dos objetivos.

Quando se inicia um projeto desta natureza estamos,

simultaneamente, interferindo nas dinâmicas intrapessoal e interpessoal das

equipes, assim como no plano de desenvolvimento profissional de cada

funcionário envolvido.

Considerando que estes fatores gerariam manifestações emocionais

como expectativa, resistência, insegurança e motivação e, que o projeto, como

processo de desenvolvimento, pudesse sofrer mudanças de rotas e / ou adequação

das mesmas, fez se necessária a definição de um Comitê Coordenador que

pudesse gerar credibilidade, consistência e garantir que as iniciativas de

desenvolvimento tivessem foco nos negócios estratégicos da Diretoria Industrial.

O Comitê foi formado pela Gerência da Unidade, mais um grupo de formadores

de opinião (Chefes de divisão, seção e outros).

FORMAÇÃO DE GRUPO DE TRABALHO

Evidentemente, para a realização desta mudança e para o sucesso da

operacionalização das etapas que envolviam o projeto, se fez necessária a

formação de um grupo de trabalho, envolvendo pessoas com papéis estratégicos

nas suas áreas de atuação e a consultoria Symnetics Business Transformation

para mapear os processos de trabalho.

O grupo de trabalho foi constituído para garantir continuidade de cada

etapa prevista, adequar as necessidades operacionais ao plano estratégico e

difundir as iniciativas e gestão do processo junto aos demais funcionários.

A dinâmica do projeto teve como base reuniões semanais para projetar,

decidir e implementar o ritmo, métodos, mapear os processos e ratificar os

mesmos.

Mapear, Revisar e Gerir Processos de Trabalho na Fábrica

É muito importante a uniformização do conceito referente a processo de

trabalho, que significa qualquer atividade ou grupo de atividades executadas de

forma dinâmica, que respondem a estímulos de entrada, realizam trabalho e

geram bens e serviços para clientes internos ou externos, utilizando recursos

organizacionais pela mobilização de conhecimentos e habilidades dos

profissionais.

O mapeamento ou revisão dos processos buscou relacionar mais

diretamente a estratégia da Unidade e sua relação com os clientes internos, com

base nos objetivos do “Projeto Excelência e Crescimento”, com vistas à

perspectiva interna na busca da excelência dos processos críticos de apoio e

produtividade e de gestão ambiental e da qualidade.

As suas Metas são:

§ Estimular visão de processo;

§ Estimular autonomia e amplitude de responsabilidades;

§ Estimular comprometimento da equipe com estratégias;

§ Aperfeiçoamento contínuo;

Nesta etapa de Mapear Processos é vital observar alguns aspectos

importantes para obtenção de êxito:

Evite conduzir mudanças sem que seus responsáveis desenvolvam um

diagnóstico compartilhado de seus problemas.

Prefira iniciar o processo de mudança com base em um conhecimento

profundo, detalhado e compartilhado da organização tal como ela se apresenta no

momento.

Evite dar importância exagerada ao princípio de que o aspecto mais

importante a ser trabalhado é o lado cultural / comportamental das pessoas

envolvidas.

Prefira considerar de maneira integrada e balanceada os aspectos de

projeto organizacional que envolva também o projeto de estrutura produtiva,

layout, fronteiras organizacionais, fluxos de informação e dispositivos técnicos

que viabilizem o exercício da autonomia.

Prefira considerar a implantação e seus resultados como um processo

de médio a longo prazos, no qual exista espaço para a aprendizagem e contínuo

aprimoramento da estrutura e dinâmica de funcionamento de toda a organização.

Prefira discutir todos os tipos de benefícios que esta mudança

organizacional pode trazer (flexibilidade, qualidade, disponibilidade de

equipamentos, rapidez no lançamento de novos produtos, por exemplo) inclusive

no que diz respeito à redução de pessoal. Atentar nesse caso para o ponto

levantado anteriormente: é necessário considerar não só um melhor

aproveitamento das pessoas, como também novas atribuições que estas passam a

exercer, que no passado o eram pelos supervisores / encarregados ou mesmo pelos

gerentes ou setores de apoio.

Evite considerar que a função gerencial é pouco afetada por esse tipo de

mudança.

Prefira preparar o corpo gerencial para novas e fundamentais

atribuições e posturas na empresa, particularmente no que diz respeito a servir

como elo de ligação entre as prioridades estratégicas decididas e discutidas pela

cúpula e sua divulgação / discussão com a fábrica que cada vez mais passará a

utilizar-se dessas informações como balizadoras de suas decisões.

3 METODOLOGIA

Este estudo tem uma abordagem quantitativa, descritiva, exploratória,

pois desejamos conhecer através desta pesquisa, a realidade da Oxiteno –

Camaçari, após a mudança organizacional do modelo celular, já implantado desde

1999.

A pesquisa foi realizada nas dependências da Oxiteno – Camaçari, com

base em uma amostra probabilística simples. Aplicada aos funcionários em todas

as Células de trabalho (Produtora, Demanda, Suporte e Gestora), no período de

10 a 30 de julho de 2003.

Para a coleta dos dados o instrumento utilizado foi o questionário, com

perguntas abertas e fechadas (Apêndice A). Foram distribuídos 70 questionários e

respondidos um total de 57, equivalente a 81.4%, sendo: 44 (quarenta e quatro)

funcionários da Célula Produtora; 8 (oito) da Célula de Suporte e 5 (cinco) da

Célula Gestora, entre as funções de Coordenadores de Processos, Mantenedores,

Produtores e Especialistas Administrativos que trabalham em regime de horário

administrativo e em revezamento de turno. Tomou-se como referência os diversos

fatores que contribuíram para o resultado como: Dimensão do Processo de

Trabalho; Dimensão Relacionamento Interpessoal; Dimensão Políticas de RH;

Dimensão Qualificação e Competência; Dimensão do Poder e Dimensão

Resistência (FERREIRA, 1976). Foram considerados os fatores que mais

facilitaram e dificultaram para a implantação e manutenção do trabalho no

modelo celular.

Na análise dos dados foi utilizada a forma de codificação e tabulação de

categorias, analisados e interpretados, observando-se as características do marco

conceitual, apresentadas através de tabulação simples. Os dados foram digitados

em programas de Word e Excel e transformados em tabelas e gráficos.

Para realização desta pesquisa, foram contemplados princípios éticos

tais como o anonimato e a garantia do sigilo, que assegura a privacidade dos

sujeitos, quanto aos confidenciais envolvidos na pesquisa.

Não foram reveladas dificuldades encontradas na pesquisa, havendo a

colaboração da maioria dos funcionários indicados para participar da mesma.

4 ANÁLISE DE DADOS DO RESULTADO DA PESQUISA

A Oxiteno – Camaçari implantou o modelo celular e desenvolveu

estratégias de gestão de pessoas, na qual sua estrutura organizacional passou a

combinar a departamentalização funcional com a estrutura celular organizada

por processo.

A transformação ocorrida pelo avanço tecnológico e a copetitividade do

mercado de trabalho levou a Oxiteno à mudanças estruturais e organizacionais,

criando o seu modelo de gestão celular, estruturado desde 1999, com o objetivo da

busca contínua de melhoria dos processos, qualidade, produtividade, segurança, e

de preservação do meio ambiente.

Com o objetivo de avaliar o grau de envolvimento e aceitação frente às

mudanças ocorridas, e avaliar o impacto refletido nos funcionários da Oxiteno-

Camaçari, que foi observado através do questionário, os pesquisadores, avaliaram

os resultados por categorias que foram transformados em tabelas e gráficos:

1ª Categoria: Total de funcionários, faixa etária nível de escolaridade, tempo de

serviço, participação no Modelo celular.

Foi observado, a partir da análise das respostas apresentadas, que no

total de 57 funcionários todos responderam aos questionários, em todas as células

sendo 77,2% da célula produtora; 14,0% de suporte; 8,8% da gestora. Não houve

CÉLULAS GESTORA PRODUTORA SUPORTE DEMANDA TOTAL

QUANTIDADE 5 44 8 0 57PERCENTUAL 8,8% 77,2% 14,0% 0,0% 100,0%

Total de funcionários por célula em relação ao total de Questionários respondidos

Total de Funcionários por Faixa Etária em Relação ao Total de

Total de Funcionários por Nível de Escolaridade em Relação ao Total de

Total de Funcionários por Tempo de Empresa em Relação ao Total de

Total deFuncionários por Tempo de Participação no Modelo Celular em Relação ao Total de Questionários Respondidos

resposta na célula de Demanda.

Em relação a faixa etária, é predominante a idade entre 30 a 50 anos,

na sua maioria com nível de escolaridade de 3º grau, e com tempo de serviço no

emprego acima de 15 anos, perfazendo um total de 78,9%, o que reflete ser um

número significativo de funcionários amadurecidos, e com tempo longo para

adaptação aos novos modelos de mudanças, tornando ainda um processo lento,

pois a sua maioria, sendo 89,5% participante do processo de mudança desde a sua

implantação.

FAIXA ETÁRIA 18 A 29 30 A 39 40 A 50 >50 TOTAL


NÍVEL DE ESCOLARIDADE 1º GRAU 2º GRAU 3º GRAU SUPERIOR TOTAL


TEMPO DE PARTICIPAÇÃO NO MODELO CELULAR ATÉ 1 ANO 2 ANOS 3 ANOS

DESDE A IMPLANTAÇÃO TOTAL

QUANTIDADE 2 2 2 51 57

PERCENTUAL 3,5% 3,5% 3,5% 89,5% 100,0%

TEMPO DE EMPRESA ATÉ 3 ANOS 4 A 5 ANOS 6 A 9 ANOS 10 A 14 ANOS 15 A 20 ANOS >20 ANOS TOTAL

QUANTIDADE 4 2 3 3 17 28 57PERCENTUAL 7,0% 3,5% 5,3% 5,3% 29,8% 49,1% 100,0%

2ª Categoria: Dimensão Processo de Trabalho – divisão de tarefas, definição de

objetivos e meios, uso de tempo, planejamento, gerenciamento da informação,

produtividade, qualidade.

Foram avaliados pelos pesquisadores os fatores facilitadores e os

fatores dificultadores, tendo como fatores facilitadores todas atitudes,

ferramentas de gestão e elementos que contribuem para facilitar a implantação e

manutenção do sistema de trabalho por equipe. Os fatores dificultadores são

considerados, todos os problemas, desafios, obstáculos e barreiras que contribuem

para dificultar a implantação e manutenção do sistema de trabalho por equipe.

Nesta perspectiva, evidenciou-se que em relação à compreensão do

novo papel do coordenador; na administração da distribuição equitativa do

trabalho por célula; o funcionamento do apoio técnico dos coordenadores de

processo; administração do processo de diagnóstico e solução de problemas;

percepção de melhoria da produtividade dos trabalhadores; e do sistema de

difusão de formações, todos responderam na sua maioria facilitador, e uma

minoria dificultador o que refere satisfação dos funcionários em relação às

mudanças ocorridas neste fator de dimensão do processo de trabalho.

5

0

40

3

7

1

0

52

4

0

10

20

30

40

50

60

C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL

QUESTÃO 1 PERGUNTA 1

PERG_1 DIFPERG_1 FAC

5

0

43

0

6

2

0

0

54

2

0

10

20

30

40

50

60



DificultadorFacilitador

GRÁFICO 1: Compreensão do novo papel do coordenador GRÁFICO 2: Administração da distribuição equitativa do trabalho por célula

3ª Categoria – Dimensão Relacionamento Interpessoal: com colega, com

superiores hierárquicos, troca de expressões de idéias e sentimentos,

envolvimento das pessoas.

Neste aspecto de relacionamento interpessoal, desenvolveu-se em

algumas células um percentual de fator dificultador não tão abrangente quanto

ao facilitador, que não chega a atingir grandes proporções, mais deve ser levado

em consideração por se tratar de obstáculos facilmente superados, ou resolvidos

com adoção de medidas não muito complexa, como treinamento em

desenvolvimento de equipes e comunicação.

5

0

42

1

7

0

0

0

54

1

0

10

20

30

40

50

60



Dificultador

Facilitador

5

0

41

2

8

0

0

0

54

2

0

10

20

30

40

50

60




5

0

42

1

8

0

0

55

1

0

10

20

30

40

50

60


QUESTÃO 1 PERGUNTA 5 Dificultador

Facilitador

5

0

38

5

7

1

0

0

50

6

0

10

20

30

40

50

60



Dificultador

Facilitador

GRÁFICO 5: Percepção de melhorias da produtividade dos trabalhadores GRÁFICO 6: Sistema de difusão de informações

GRÁFICO 4: Administração do processo de diagnóstico e solução de problemas GRÁFICO 3: Funcionamento do apoio técnico dos coordenadores de processo

GRÁFICO 1: Administração da competição entre os membros da célula GRÁFICO 2: Colaboração na execução das tarefas em comun

GRÁFICO 3: Posicionamento em relação a erros e acertos do grupo GRÁFICO 4: Convivência entre as pessoas de diferentes perfis nas células

GRÁFICO 5: Contribuição dos coordenadores no novo modelo de trabalho

4

0

34

8

5

2

0

0

43

10

0

10

20

30

40

50

60


QUESTÃO 2 PERGUNTA 1 Dificultador

Facilitador

5

0

44

0

8

0

0

0

57

0

0

10

20

30

40

50

60



Dificultador

Facilitador

4

0

39

4

7

1

0

0

50

5

0

10

20

30

40

50

60




5

0

29

13

6

2

0

0

40

15

0

10

20

30

40

50

60




0

10

20

30

40

50

60



Dificultador

Facilitador

4ª Categoria – Dimensão Política de RH: avaliação, remuneração e recompensa.

Em relação à Dimensão da Política de Recursos Humanos no aspecto

de remuneração, um total de 31 funcionários relataram ser dificultador, a forma

de implantação do modelo de trabalho e a forma de definição de critérios de

avaliação e desempenho, como também o processo de escolha dos membros,

apesar de ter sido na sua maioria facilitador, necessitaria de uma atenção mais

acentuada em relação à consciência do papel desempenhado de cada membro,

divulgação do trabalho de cada um, a estruturação da sua equipe e

reconhecimento da sua importância dentro de cada célula e entre as equipes, já

que 98% referem o ambiente de trabalho facilitador.

32

12

25

3

4

0

0

18

31

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50




4

1

31

6

7

0

0

0

42

7

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50



Dificultador

Facilitador

2

1

39

4

8

0

0

49

5

0

10

20

30

40

50

60



Dificultador

Facilitador

4

1

43

0

8

0

0

55

1

0

10

20

30

40

50

60




GRÁFICO 1: Política de remuneração GRÁFICO 2: Forma de implantação do novo modelo de trabalho por processo

GRÁFICO 3: Forma de definição dos critérios de (avaliação e desempenho (avaliação 90º e 36º)

GRÁFICO 4: Ambiente de trabalho

GRÁFICO 3: Compreensão das diferenças pessoais

5ª Categoria – Dimensão qualificação e competência: Treinamento, habilidades ao

novo modelo.

Foi evidenciado pelos pesquisadores, um resultado acentuado do item

facilitador em relação ao treinamento do novo modelo e do comportamento com a

equípe, caindo um pouco em relação à compreensão das diferenças pessoais, o que

volta a refletir na questão do relacionamento interpessoal, que se perfaz,

sombreando por várias categorias analisadas.

4

1

38

3

7

1

0

49

5

0

10

20

30

40

50

60



Dificultador

Facilitador

4

1

30

5

7

1

0

41

7

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50


QUESTÃO 3PERGUNTA 5

Dificultador

Facilitador

4

1

39

4

8

0

0

51

5

0

10

20

30

40

50

60



Dificultador

Facilitador

4

1

35

9

4

4

0

43

14

0

10

20

30

40

50

60




5

0

41

2

8

0

0

54

2

0

10

20

30

40

50

60



Dificultador

Facilitador

GRÁFICO 5: Processo de escolha do membro das células GRÁFICO 6: Sentimento em relação

GRÁFICO 1: Administração do treinamento técnico direcionado ao novo modelo

GRÁFICO 2: Administração do treinamento comportamental – Trabalho de equipe

6ª Categoria: Dimensão do poder (Empowerment): Autonomia, decisão,

criatividade.

Neste aspecto foi analisado o incentivo a autonomia das pessoas;

responsabilidade e comprometimento em relação às decisões grupais; e a

administração da perda de poder dos antigos lideres,segundo relatam os

funcionários. Existe um estímulo à autonomia facilitadora, como as

responsabilidades e comprometimento nas decisões grupais, o que não ocorre com

a administração da perda do poder dos antigos lideres, que torna o processo

bastante dificultador necessitando, porém de um maior trabalho em relação a

aceitação das mudanças com os que já foram e não são mais lideres no atual

modelo celular.

5

0

40

4

7

1

0

52

5

0

10

20

30

40

50

60



Dificultador

Facilitador

14

20

19

2

60

23

29

0

10

20

30

40

50

60




5

0

42

1

52

0

52

3

0

10

20

30

40

50

60




GRÁFICO 1: Incentivo à autonomia das pessoas

GRÁFICO 2;

GRÁFICO 3: Administração da perda de poder dos antigos líderes

7ª Categoria: Dimensão Resistência: A mudanças.

Por ser um dos aspectos mais importantes da pesquisa, o fator

resistência foi abordado quanto ao aspecto da receptividade do novo modelo, este

por sua vez, atendeu as expectativas da introdução de um novo método de

trabalho. Já em relação à adaptação dos funcionários antigos houve uma

resistência um pouco maior, em algumas células, que chega até ser mais

dificultador que facilitador. Na questão das mudanças de chefia para

coordenação, melhora a aceitação tornado-se facilitador, e a mudança de

supervisor para produtor/mantenedor, para algumas células também não altera

muito, apesar de ser na sua maioria facilitador.

32

36

8

7

1

0

46

11

0

10

20

30

40

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60




23

29

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2

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33

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0

10

20

30

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50

60




22

36

5

5

2

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43

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20

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3

1

39

3

4

3

0

46

7

0

10

20

30

40

50

60




GRÁFICO 1: Receptividade do novo modelo GRÁFICO 2: Adaptação dos funcionários antigos ao novo modelo

GRÁFICO 3: Mudança de chefe para coordenador GRÁFICO 4: Mudança de supervisor para produtor/mantenedor

SUGESTÕES DOS FUNCIONÁRIOS DA OXITENO PARA OTIMIZAÇÃO DO

MODELO CELULAR

1) “Mudança de atitude de alguns chefes, menos autoritarismo”;

2) “Existe algumas lacunas ainda de como será o modelo final, mas

diante do que se apresenta está no caminho certo”;

3) “Melhorar cada vez mais a comunicação (intra e inter células)”;

4) “Ouvir as diversas opiniões”;

5) “Cada colaborador ser consciente que com o novo modelo, não

deverá permanecer com as mesmas idéias, é necessário ouvir mais e aceitar as

mudanças”;

6) “Continuar o processo mapeando e validando as habilidades (Esta

é a minha visão geral do processo)”;

7) “Completar o processo de implantação das células, bem como, o

processo de remuneração por habilidade”;

8) “Deixar bem claro para cada pessoa o seu papel dentro do time,

bem como, o ponto que ele pode alcançar dentro da célula, direcionando o mesmo

através de uma estrutura de treinamentos”;

9) “O sistema de informação poderia ser mais eficaz”;

10) “Acredito que o sistema organizacional, baseado em célula tem

algumas dificuldades de consolidar-se na Oxiteno, em função do tipo de

organização que é, ou seja, altamente técnica, onde deve ter uma linha de

comando definida (como tem). E o sistema de célula é meio anárquico (próprio,

por exemplo para uma agência de propaganda)”;

11) “Investir mais em informações as pessoas envolvidas com o

sistema para que chegue mais ao pessoal da produção”;

12) “Definir melhor a política de cargos e salários”;

13) “Implantação efetiva das políticas de remuneração”;

14) “Maiores informações e divulgação do sistema quando da sua

implantação”;

15) “Definição do modelo de remuneração por habilidades”;

16) “Continuar trabalhando, buscando a eficácia do sistema de forma

técnica com alguns incentivos políticos para garantir a passagem total para o

sistema celular que irá acontecer em breve”.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nos últimos dez anos, as políticas, práticas e processos organizacionais

vêm sendo alterados de maneira significativa. Cada vez mais as empresas

competitivas precisam desenvolver processos que alinham a estratégia

empresarial e seus colaboradores.

Nas novas trilhas percorridas pelas organizações de vanguarda, o

conceito de Gestão de Pessoas por Competências, através de modelo celular semi-

autônomo, vem sendo gradativamente adotado e tem-se mostrado como um

conjunto de práticas eficazes que favorecem a atração, retenção e

desenvolvimento de talentos, produzindo, dessa forma, excelentes resultados para

o negócio e suas pessoas.

É certo também que, sempre existirão empresas com modelos de gestão

tradicionais, porém por curto período ou num negócio isolado, de pequeno

impacto.

Todo processo de mudança, por mais simples que seja, tem seu grau de

complexidade exige avaliação de fatores positivos e negativos, pontos críticos que

merecem maior dedicação. Geralmente as análises mais minuciosas recaem sobre

os aspectos tangíveis, como o terreno, a construção, equipamentos e sobre as

estimativas de resultados gerados pelo negócio. Porém, conforme já citamos, a

Gestão de Pessoas costuma ser tratada de forma equivocada ou inadequada. Para

se resgatar este passivo é necessário muito investimento.

Mudar por si só não faz sentido. Normalmente fatores externos à

empresa exercem grande influência: clientes, fornecedores, concorrência,

inovação tecnológica. Estes fatores geram necessidades como, por exemplo, rever

posição estratégica, ou seja, deve haver um precedente, um motivo real e tangível

e claro para implementação.

Outro fator fundamental para o sucesso é a comunicação do processo. A

simples comunicação pode despertar nas pessoas a necessidade da mudança.

Também nenhum processo será implementado com eficácia sem o

comprometimento da alta direção e gestores. E quanto maior a efetiva

participação dos empregados, maior será a credibilidade.

O modelo proposto, por meio de Células, assim como qualquer outro,

não significa solução adequada para todas as organizações.

A proposta considerou, além dos itens acima citados, os valores, as

crenças e a cultura organizacional, que afetam o estilo de Gestão.

Os próximos passos indicam a extensão do modelo por todos os setores

da empresa, abandonando definitivamente os sistemas baseados em

hierarquias/funções delimitadas, migrando-se para a valorização do indivíduo,

como integrante de uma equipe.

Os resultados obtidos na pesquisa demonstram que em sua maioria os

funcionários da Oxiteno encontram-se susceptíveis ao processo de mudança do

modelo celular, nas categorias como: Dimensão processo de trabalho; Dimensão

relacionamento interpessoal; Dimensão qualificação e competência; Dimensão do

poder e Dimensão resistência; como um fator facilitador, porém, é chamada a

atenção quando questionado em relação à Dimensão da política de recursos

humanos no aspecto de remuneração, que na sua maioria relata ser um fator

dificultador no processo da mudança do modelo em questão.

A Oxiteno vem passando por mudanças nos critérios de remuneração

com a implantação do modelo celular. A necessidade de reconhecimento de

desempenho diferenciado era feita, anteriormente, por crescimento vertical na

carreira. Hoje se encontra vinculados à remuneração total, aos resultados obtidos

pela empresa e ao valor agregado, sendo a uma parte “fixa” correspondente a

salários e benefícios sociais compulsórios e voluntários e uma parte variável

correspondente à participação nos lucros e resultados (PLR).

Esse resultado expressa o desconhecimento dos critérios, inclusive

identificado também na Pesquisa de Clima (pesquisa realizada pela empresa

para avaliar a percepção coletiva que os funcionários tem sobre a mesma), pois a

remuneração é entendida apenas como salário direto. Para isto a Oxiteno vem

implantando ações com implantação de comitês salariais, divulgação das

estruturas e políticas salariais.

Os resultados obtidos na pesquisa serão encaminhados à Gerência da

Fábrica para uma reflexão e análise.

Assim, acreditamos estar auxiliando à organização quanto ao estágio

atual do modelo celular na unidade Oxiteno-Camaçari.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

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Organização do Trabalho. São Paulo, agosto 15 à 18, 1995, p. 1-17. . 5ª Ed., Editora Vozes, 1990. 5ª Ed., Editora Vozes, 1990.

ANEXO – A

ESTRUTURA FUNCIONAL DA OXITENO NORDESTE

1998

Divisão de Operação

Divisão de Processo

Gerência de Fábrica Camaçari

Div. Planej. de Manutenção.

Div. de Execução de Manutenção Div. de Seg.

Industrial

Div. Controle de Qualidade

Divisão Administrativa

Divisão de Materiais

ANEXO – B

MODELO ORGANIZACIONAL CELULAR DE CAMAÇARI

2002

Célula Suporte - CS • manutenção

• serviços gerais • contratação terceiros/ licitações

• almoxarifado

Célula Produtora - CP • operação

• controle da qualidade • otimização de

processos • segurança

Célula Demanda - CD • movimentação de

produtos • faturamento/

expedição • assuntos fiscais

Célula Gestora - CGC • gestão da unidade

• segurança, saúde e meio-ambiente

• programas institucionais • Certificações (ISO, QS, AR,

SA8000) • Pessoal e Benefícios

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO UFBA / CPA …do pelo orgânico – baseado na concepção de sistema...

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