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Dr. Marcos A. F. Borges
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Um pouco de mim...
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O que usar para qualidade e gestão? Sempre uma coisa diferente “na moda”
Mas não tão diferente assim...
Ferramentas, metodologias, filosofias
Consultores, profetas, gurus
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O que implantar? O que é melhor?
Lean
TQM
Re-
engenharia Padronização
(ISO/CMMI)
Gestão de
projetos
Gestão por
processos
Seis Sigma
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MIT Unicamp
Todas são boas, desde que bem aplicadas.
O importante é fazer bem feito.E saber o que usar em cada situação.
KNOWLEGE-BASE vs BELIEF-BASE
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Mas vale a pena? Empresas premiadas
Baldrige ou o European Quality Award
Melhores resultados no longo prazo.
Resultados mais significativos:
Empresas pequenas e de baixo capital
Justo as empresas que menos usam
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A história da produçãoProdução em massa
Henry FordFinal do
século XX
Produção artesanal
Início do século XX
Produção
Enxuta
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A história da produçãoProdução em massa
Henry Ford
Possibilidade de produzir mais
e com melhor qualidade
• processos estudados e bem definidos
• instruções sistemáticas e
adequadas aos trabalhadores
• supervisores para controle
• lotes econômicos
• co-participação nos resultadosF. W. Taylor
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A história de TI Programação
Estruturada
Orientada à Objetos
Engenharia de Software
RUP
Scrum
Programas de Gestão
CMMI
Produção artesanal
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TQM Centrado na qualidade
Melhorias contínuas
Baseado na co-responsabilidade de todos
Comprometimento da alta direção
Foco na satisfação dos clientes
Atender, superar, encantar
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A definição de Qualidade
Há um limite para a qualidade. Muita qualidade custa caro!
“Qualidade é a conformidade consistente
com as necessidades dos clientes”
Qualidade inclui:- Preço- Serviços- Qualidade técnica-Etc.
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TQM - BrasilUinício dos anos 90
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Lean - Origem
W.E.Deming
• Durante a Segunda Guerra
apoiou EUA
• Foi ao Japão para apoiar
reconstrução
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Adotando apropriados princípios de gestão, organizações podem aumentar qualidade e
reduzir custosA chave é praticar as melhorias contínuas e
pensar na manufatura como um sistema
Qualidade = Resultados do trabalhoCustos Totais
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Ferramentas LeanKaizen ou Melhorias Contínuas
É a base de tudo
Não há limites para a qualidade
Zero defeitos
Todos altamente comprometidos com os resultados da empresa
Qualidade é responsabilidade de todos
日本語
Kaizen
Kai: mudar
Zen: para melhor
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Ferramentas LeanPoka-Yoke
Prevenção de defeitos pela
prevenção de ocorrência de erros Simples
Muitos
日本語
Poka-yoke
Poka: erros
Yokeru: evitar
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Ferramentas LeanJust-in-time
Filosofia: fornecer exatamente o necessário
na quantidade necessária
no tempo necessário
Minimizar desperdício de Tempo
Energia
Materiais
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Ferramentas LeanMapeamento de fluxo de valor (VSM)
Todo o fluxo Da criação do produto
À entrega ao cliente
Fluxos de: Material
Informação
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Ferramentas LeanTrabalho padronizado
Padronizar melhor maneira de se realizar determinado conteúdo de trabalho num dado momento Processo vivo, criado, mantido e aperfeiçoado em conjunto com os
trabalhadores que o executam
Kaizen: se houver melhor, essa passa a ser o novo padrão
Mudança proposta por todos os níveis
Sem padronização das atividades e disciplina em segui-la, qualquer melhoria estará sujeita a retrocessos.
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Ferramentas LeanPull System
Produção na mesma taxa do consumo Fase a fase, do consumidor ao fornecedor
Só se produz quando há vendas
Manufatura sincronizada
Redução do lead time
Respostas rápidas às necessidades dos clientes
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Ferramentas LeanCélulas
Fases de um produto Foco no resultado final
Fluxo completo
Layout em U Transporte
Estoques intermediários
Visualização
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3
45
Produto A
Fornecedor
Cliente
1 2
3
45
Produto B
Fornecedor
Cliente
1 2
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Produto C
Fornecedor
Cliente19/03/2010
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Ferramentas LeanOne piece flow
Mover uma peça por vez entre operações em uma célula
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Lean em TI? Kaizen:
Pokayoke: evitar erros
VSM
Trabalho padronizado
Pull System
Células
One piece flow
22
SEPG e processos fixos
Vide texto “prof.” Marins
Área de controle de qualidade
CMMI e ISO / visão crítica
ainda é artesanal!
Projetizado
Compartimentalizado: estruturas de especialização fortemente implantadas
Fluxo por função/SCRUM
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Scrum é Lean?• Enxugar
• Eliminar as perdas na área administrativa
• Reduzir burocracia
• reduzir ciclo de tempo nas atividades
• criar uma empresa sem barreiras
• delegar ações para os subordinados
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Área comercial, jurídica: menos discussões sobre escopo e prazo
Equipes multifuncionais
Diminuição hierarquia
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Scrum não é LeanLEAN
Processos muito bem definidos
PDCA para melhoria de um processo
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SCRUM
Resistência do perfil à processos
Como os pedreiros não seguem as plantas, não vamos mais fazer projetos para construir casas...
PDCA como processo?
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Seis Sigma“Six Sigma is an organized and systematic
method for strategic process improvement that relies on statistical methods and the scientific method to make dramatic reductions in customer defined defect rates.”
(Linderman, Schroeder, Zaheer, & Choo, 2003)
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Seis SigmaOrganizado e Sistemático
“Six Sigma is an organized and systematic method for strategic process improvement that relies on statistical methods and the scientific method to make dramatic reductions in customer defined defect rates.”
organized and systematic• Baseado em projetos, com todos os passos a ser
seguidos bem definidos: essa é sua característicamais distinta da maioria dos outros programas de gestão
• DMAIC roadmap: Define, Measure, Analyse, Improve and Control.
• Cada fase involve a aplicação de ferramentasespecíficas de estatística e qualidade
(Chen & Lyu, 2009)19/03/2010
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Seis SigmaMelhoria de processos estratégicos
“Six Sigma is an organized and systematic method for strategic process improvement that relies on statistical methods and the scientific method to make dramatic reductions in customer defined defect rates.”
Strategic process improvement
• Não é uma ferramenta genérica paraqualquer tipo de problema
• É adequado para resolver problemas quegeram grandes perdas, há muito tempo identificados e sem solução conhecida
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Seis SigmaMétodos estatísticos
“Six Sigma is an organized and systematic method for strategic process improvement that relies on statistical methods and the scientific method to make dramatic reductions in customer defined defect rates.”
Statistical methods
• Usa conhecidos métodos estatísticos nas
análises que conduz, de forma bastante
criteriosa, sempre buscando
comprovações matemáticas
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Seis SigmaMétodo Científico
“Six Sigma is an organized and systematic method for strategic process improvement that relies on statistical methods and the scientific method to make dramatic reductions in customer defined defect rates.”
Scientific method
• Sempre baseado em métricas, que
precisam ser usadas com extremo
critério
• Conclusões só podem ser feitas com base
em resultados que comprovem
estatisticamente as suposições19/03/2010
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Seis SigmaGrandes ganhos
“Six Sigma is an organized and systematic method for strategic process improvement that relies on statistical methods and the scientific method to make dramatic reductions in customer defined defect rates.”
Dramatic reductions
• É um programa de gestão bastanteelaborado
• Eficaz para resolver problemas com grande retorno em curto prazo(quatro a seis meses, tipicamente)
• Não busca o “pequeno ganho diário” de melhorias contínuas, como no Kaizen
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Seis SigmaFocado no cliente
“Six Sigma is an organized and systematic method for strategic process improvement that relies on statistical methods and the scientific method to make dramatic reductions in customer defined defect rates.”
Customer defined
• Os ganhos tem que se mostrar
perceptíveis aos olhos dos clientes• Do projeto: alta liderança da empresa, que objetiva
retorno financeiro, principalmente
• Do produto: cliente final da empresa
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Seis SigmaPragmático
“Six Sigma is an organized and systematic method for strategic process improvement that relies on statistical methods and the scientific method to make dramatic reductions in customer defined defect rates.”
defect
• É um programa de gestão bastante
pragmático e assertivo
• A meta principal é sempre um alto
ganho financeiro em curto prazo
• Trabalha com problemas e defeitos
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DMAIC
Define
Measure
Analyse
Improve
Control• Cada fase tem:
• um conjunto de ferramentas associadas
• um conjunto de perguntas a ser respondidas
• Não se pode ir para uma próxima fase sem terminar
efetivamente a anteriorQualidade e gestão: hoje e amanhã
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Seis Sigma em TI Cultura projetizada e com mudanças constantes:
Mais fácil implementar
Métricas
Difícil de se obter
Interessante para validar
Foco em $
Não tecnologia
Nem “obrigações metodológicas”
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Reengenharia Organize por produto, não por áreas.
Uma pessoa acompanha todo o processo.
Use a informação onde ela é gerada
Não mude processos por distância física
Busque ligações ao longo do processo, não integrações ao final
Controle e decida onde o trabalho é executado
Capture as informações uma única vez e na fonte
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Reengenharia e TI Veio de TI
Visão TI de que sempre há uma forma correta de fazer as coisas
Explora profundamente TI na implantação
TI está preparada para esta responsabilidade?
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Selecionando um programa de gestãoNão é simples, nem tem respostas óbvias:
Padronizar processos é bom:
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Selecionando um programa de gestãoAlthough dinner may seem assured to a snake who notices
a rabbit strolling nearby, there is no guarantee of nourishment. If the rabbit is extraordinarily large, it may get stuck in the snake's throat; snakes have, on occasion, died when their eyes were too large for their throat. And if the rabbit is just a baby, consumption and digestion are easy, but there is little real nourishment. Eating a baby rabbit is hardly worth the trouble it takes to catch it. Organizational change programs, can go wrong for the same two reasons that snakes sometimes have trouble with their dinners (Hackman & Wageman, 1995).
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Além da eficiência operacional Estratégia
Visão sócio-técnica
Estratégia
Estrutura
Cultura
Recursos Humanos
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Visão de uma empresa de futuro
Uma empresa
não é um prédio
bonito. Ela não é
nada sem...
uma liderança
que defina uma
estratégia de
longo prazo...
e que apoie uma
equipe altamente
comprometida,
colaborativa e
motivada19/03/2010Qualidade e gestão: hoje e amanhã
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Visão de uma empresa de futuro
Sabendo escolher o modelo e programas de gestão
adequados para seu momento, sem preconceitos
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Dúvidas?
Marcos A. F. Borges
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