www.vidaeconomica.ptNEWSLETTER N.º 69 | JANEIRO | 2016

Na qualidade de diretor-geral da Cotec, como avalia a atividade inovadora das empresas e se en-tende que a cultura de inovação nas nossa empresas começa a ser uma realidade ou se ainda esta-mos longe desse nível de compro-metimento com uma cultura de inovação mais sistemática e capaz de gerar mais riqueza?

A inovação vê-se rodeada, hoje em dia, de um conjunto de conotações altamente positivas. É considerada um bem em si mesmo e, mais do que isso, algo absolutamente in-dispensável, não havendo hoje um único discurso de alto nível, seja ele político, seja ele empresarial, que a não valorize e que não enfatize a sua importância. Isto é verdade tanto a nível europeu (a União Europeia vê-se, hoje, como uma Innovation Union) como a nível nacional.

Em minha opinião, o problema maior que subsiste, em Portugal, tanto na inovação empresarial como no sistema português de inovação

no seu conjunto, é que a este sen-tido positivo, diria mesmo a esta vontade de inovar, não correspon-de idêntico nível de realização. Nos rankings europeus (“Innovation Union Scoreboard”, publicado sob a égide da Comissão Europeia) so-mos considerados um “inovador moderado” (a meio da tabela, com um resultado ligeiramente inferior à média da UE) mas desempenhando sistematicamente melhor em maté-ria de condições e de recursos afetos à inovação (mesmo quando não são muitos) do que nos resultados que conseguimos com essas condições e com esses recursos (intensidade tec-nológica das exportações de merca-dorias; intensidade em conhecimen-to das exportações de serviços; qua-lidade e nível de remuneração dos empregos criados). Um problema de eficiência, ou de produtividade, do nosso sistema de inovação, que teremos de atribuir a deficiências de vária ordem em matéria de proces-sos, tanto nas políticas públicas (sis-

temas públicos de incentivo à inova-ção) como nas práticas empresariais (processos de inovação adotados pelas empresas).

Relativamente à atividade em-preendedora, acha que as entida-des financeiras nacionais seriam capazes de avaliar uma proposta de negócio como o Airbnb ou a Uber? E o que deveria ser feito para alterar os conceitos de ava-liação do tipo de negócio que ten-derão a ser apresentados pelos jovens empreendedores?

Portugal não tem, como País, di-mensão suficiente para proporcio-nar um sistema financeiro especiali-zado, e próprio, de apoio à inovação. Não me refiro ao crédito bancário (de resto, muito pouco importante para o financiamento de projetos que haverão de caracterizar-se, sem-pre, por níveis de risco muito ele-vados, como são todos os projetos muito intensivos em inovação) mas a operadores especializados, digamos

ÍNDICE

Entrevista com Daniel Bessa, diretor-geral da Cotec

Subscreva maisnewsletters

3O ano da nossa inteligência

OPINIÃO

3EDITORIAL

INOVAÇÃO – tudo ao mesmo tempo?

11FINANCIAR a INOVAÇÃO

DESTAQUE

5Formação de redes colaborativas e Metodologia TRIZ

OPINIÃO

7-8REDES SOCIAIS

• Apple CarPlay poderá mudar a indústria automóvel

• As permissões em aplicativos móveis começam a suscitar preocupações de privacidade entre os consumidores

• Aplicativos estão a colocar uma enorme pressão sobre as redes móveis

• Adolescentes norte- -americanos adoram o Instagram

• Assinaturas móveis superam a população mundial

É absolutamente indispensável que as entidades que, entre nós, se dedicam ao financiamento da inovação o façam em parceria com entidades estrangeiras especializadas em cada uma das áreas de negócio em que admitem envolver-se

9-10NOTÍCIAS | EVENTOS

• O Li-Fi é 100 vezes mais rápido do que o Wi-Fi

• Industrialização, inovação e inclusão

• Empresas de ponta, difusão de tecnologia e políticas públicas

• A inovação empresarial e as alterações climáticas

• Greening steel: inovação para a mitigação das alterações climáticas

www.vidaeconomica.ptNEWSLETTER N.º 69 | JANEIRO | 2016

de capital de risco. O que se pede a operadores desta natureza, mais do que dinheiro, é o conhecimento dos negócios e dos mercados, para poderem proporcionar, em termos de gestão, um impulso considerável aos projetos mais inovadores – exi-gindo um grau de especialização incompatível com a dimensão do nosso mercado interno.

Considero, por isso, absolutamen-te indispensável que as entidades que, entre nós, se dedicam ao finan-ciamento da inovação o façam em parceria com entidades estrangeiras especializadas em cada uma das áreas de negócio em que admitem envol-ver-se.

Continuamos a avaliar o desem-penho da atividade inovadora das empresas pela sua produção de patentes, mas não acha que os cri-térios deveriam ser redesenhados face à realidade empresarial atual, uma vez que o processo de registo de patentes è demorado, dispen-dioso e desmotivador, atrasando a entrada rápida no mercado de novos produtos e serviços?

Falamos tanto de patentes como de desenhos industriais (permito--me acrescentar, eu, que sei muito pouco destes assuntos). Salvo me-lhor opinião, o problema não reside tanto no custo e na complexidade do processo de registo de patentes mas num problema de foco em todo este processo. A patente constitui, antes de mais, um ativo burocrático, e um custo, em que só faz sentido incorrer se for capaz de contribuir para os resultados, em termos de re-ceita – como gosta de afirmar o Eng. Belmiro de Azevedo, antes de haver “cash in”, só há “cash out”, e a patente é em si mesma um custo, um fator de “cash out”. Para deixar de o ser, todo o sistema de inovação, incluin-do as suas fases mais a montante, de investigação e de desenvolvimen-to, que culmina na submissão da patente, tem de estar, desde início, mais orientado para o cliente e para o mercado, para a nova necessidade que teremos de satisfazer, ou para a necessidade que teremos de satisfa-zer de modo novo, sem o que a pa-tente nunca se mostrará compensa-dora e sem o que o investimento em

ID&I nunca virá a ser devidamente remunerado.

O resultado da atividade inova-dora (e aqui cito uma frase que, não sendo da sua autoria, costuma referir) de perceberem a diferença entre “o cash in” e o “cash out”, ou seja na sua forma mais simples, quanto venderam, quanto ga-nharam, qual a quota de mercado alcançada ou novos clientes por exemplo?

Costumo utilizar tanto o “cash in” e o “cash out” (mais do que uma alego-ria) que, como vê, já os utilizei antes de ter sido chamado a fazê-lo. Como em todas as outras matérias da mes-ma natureza, não há gestão da ino-vação empresarial sem um sistema de objetivos associados a essa ino-vação: que produtos novos vamos vender, a que clientes, velhos e no-vos, em que mercados, velhos e no-vos, a que preços e com que quotas de mercado, com que custos e com que resultados nas contas de explo-ração. São muito poucas as empresas portuguesas que têm um sistema de gestão de inovação, e um sistema de incentivos (leia-se, de remuneração variável) aplicado a toda a organiza-ção e, em particular, aos seus respon-sáveis pelos processos de Investiga-ção, Desenvolvimento e Inovação,

com este grau de profundidade. Ora, enquanto assim for, a inovação pode ser um belo desejo mas dificilmente se tornará numa bela realidade – sem o que, cedo ou tarde, acabará por ser considerada insuficientemente com-pensadora, e um fator de desânimo, no lugar ocupado pelo entusiasmo inicial.

Acredita que a inovação aberta poderá ser uma das vertentes da inovação que deveria ser mais di-vulgada junto das PME como for-ma de criarem ecossistemas inova-dores mais robustos e eficazes ao nível de resultados?

Não acredito em sistemas de ino-vação fechados – algo que se me afi-gura uma contradição em si mesmo. Por maioria de razão, nas PME onde o essencial, em matéria de inovação, é dispor internamente das pessoas suficientemente qualificadas para serem capazes de compreender a sua importância e de conhecerem todos os processos através dos quais a empresa poderá relacionar-se com todos os outros agentes do sistema de inovação que poderão ajudá-la a inovar: fornecedores de I&D (não apenas dos institutos de investigação universitária), fornecedores de equi-pamentos, matérias-primas e todo o tipo de serviços, clientes, empresas

concorrentes (com quem poderá vir a associar-se) ou empresas de outros ramos de negócios (com quem po-derá vir a estabelecer parcerias, crian-do novos conceitos de negócio).

No calendário de atividades da COTEC gostava de destacar algum evento que terá lugar este ano?

A COTEC Portugal tem um ciclo de atividades regular em que me permito destacar o Encontro Anual de Inovação (em que atribuímos os prémios PME Inovação COTEC-BPI e Produto Inovação COTEC-Nors), o Encontro COTEC Europa (a realizar, este ano, em Espanha), a sessão de atribuição dos prémios FAZ – Em-preendedorismo Inovador na Diás-pora Portuguesa (em parceria com a Fundação Calouste Gulbenkian) e a apresentação pública dos resulta-dos do COHiTEC (um programa em que almejamos chegar a novos con-ceitos e modelos de negócio a partir de tecnologias existentes no sistema português de ensino superior). “Last but not least”, 2016 será o ano de atribuição, pela primeira vez, do pré-mio Portugal – País de Excelência em Engenharia, uma iniciativa da COTEC e do Ministério da Educação, de âm-bito nacional, destinada a promover o gosto pela Engenharia em estudan-tes do terceiro ciclo do ensino básico.

“O problema maior que subsiste, em Portugal, tanto na inovação empresarial como no sistema português de inovação no seu conjunto, é que a este sentido positivo, diria mesmo a esta vontade de inovar, não corresponde idêntico nível de realização”.

Página 3

NEWSLETTER N.º 69 | JANEIRO | 2016

O Novo Ano tem que ser sobretu-do Inteligente. Trata-se dum desafio único, que tem que assentar numa verdadeira dimensão colaborativa de mobilização dos “atores da mu-dança” (empresári-os, académicos, empreendedores) para uma ação de base coletiva de reinvenção estratégica da base competitiva nacional. Trata-se dum contributo que se pretende possa ter efeitos de alavancagem na perceção da ne-cessidade de reinventar a economia nacional. Pretende-se consolidar uma ideia de marca, solidificar as bases de um projeto, protagonizar novas soluções com novas respos-tas para questões que teimam em ser as mesmas de há muito tempo a esta parte. Um ano inteligente é a nova resposta para as perguntas que hoje existem na sociedade por-tuguesa.

Tudo tem que começar pelo ca-pital social. Trata-se claramente do vértice mais decisivo do “capital estratégico” que importa construir neste novo tempo. O exercício de maior seletividade dos potenciais promotores de projetos e de maior atenção operativa a uma monitori-zação dos resultados conseguidos terá que ser acompanhada desta

ação global de qualificação susten-tada da rede de atores que com-põem o quadro de animação social e económica do território. Não se realizando por decreto, não restam dúvidas que esta ação de “compe-tence building” de entidades da ad-ministração pública central e local, centros de ensino e saber, empre-sas, associações e demais protago-nistas da sociedade só tem sentido de eficácia se resultar dum exercício de “cumplicidade estratégica” entre os diferentes protagonistas.

Cabe às empresas o papel central na criação de riqueza e promo-ção duma cultura sustentada de geração de valor, numa lógica de articulação permanente com uni-versidades, centros I&D e outros atores relevantes. São, por isso, as empresas essenciais na tarefa de endogeneização de ativos de capi-tal empreendedor com efeito so-cial estruturante e a “leitura” da sua prática operativa deverá constituir um exercício de profunda exigência em termos de análise. Tendo sido as empresas um dos atores fortemen-te envolvidos nas dinâmicas de fi-nanciamento comunitário ao longo destes últimos vinte anos, ressaltam indícios de défice de “capital empre-sarial” em muitos dos protagonistas envolvidos.

Endogeneizar dinâmicas de “ino-vação proativa” em articulação com o mercado, geradoras de novos produtos e serviços; reforçar a res-

ponsabilidade individual do empre-sário enquanto agente socialmente responsável pela criação de riqueza; fazer do trabalhador um “empreen-dedor ativo” consciente do seu pa-pel positivo na organização; fazer da “empresa” um espaço permanen-te de procura da criatividade e do valor transacionável nos mercados internacionais; consolidar uma “cul-tura de cooperação ativa” entre em-presas nacionais e internacionais, pequenas e grandes – são estas as palavras-chave de uma nova estra-tégia para um ano que se pretende inteligente.

Quando, em 1994, Michael Porter elaborou o célebre Relatório, enco-mendado pelo Governo português de então, o diagnóstico sobre o que fazer e as áreas estratégicas de atua-ção ficaram clarificadas. Vinte anos depois, pouco foi feito, a situação competitiva degradou-se em ter-mos globais e Portugal mais do que nunca tem pela frente a batalha da mudança estrutural. Assumidas as prioridades dum “novo paradigma” de desenvolvimento para o país, a aposta numa “agenda de mudança” torna-se prioritária. Ou seja. Torna--se um imperativo nacional mobili-zar um contrato de confiança para o futuro, centrado em novas ideias e novas soluções para as quais toda a sociedade civil dê um contributo ativo.

É importante, por isso, perceber que a aposta nos factores dinâ-

micos de competitividade, numa lógica territorialmente equilibrada e com opções estratégicas clara-mente assumidas, é um contributo central para a correção das graves assimetrias sociais e regionais que se têm acentuado. Falta por isso em Portugal um verdadeiro cho-que operacional capaz de produzir efeitos sistémicos ao nível do fun-cionamento das organizações em-presariais. O “novo paradigma” da economia portuguesa radica nesse sentido na capacidade de os resul-tados potenciados pela inovação e conhecimento serem capazes de induzir novas formas de integração social e territorial capazes de sus-tentar um equilíbrio global do siste-ma nacional.

Um ano inteligente é uma res-posta aos desafios que temos pela frente. Pretende-se que estejam em cima da mesa duas ideias centrais para uma nova ambição – profunda renovação organizativa e estrutural dos setores mais tradicionais da so-ciedade e aposta integrada na uti-lização da inovação como fator de alavancagem de criação de valor de mercado. Um ano inteligente deve assentar em ideias muito concretas – instituições abertas e eficientes, talentos e excelência, novos mo-delos de negócio e redes globais, empreendedorismo e capacidade inovadora, ética e sustentabilidade. São eles a base de uma nova ambi-ção para todos.

O ano da nossa inteligência

OPINIÃO

Costumamos neste período de transição para o Novo Ano, tomar algumas resoluções mais ou menos impactantes nas nossas vidas, sejam elas a nível profissional ou pessoal. Certamente que algumas das alterações que gostávamos de efetuar nas nossas vidas muitas das vezes estão dependentes da vontade de outros, no entanto existe uma que só depende de nós mesmos – a atitude.

Esta deveria ser a maior alteração que certa-mente muitos deveriam fazer, a atitude perante

o mercado, a atitude perante todos de uma for-ma mias genérica.

O ato de inovar ou de empreender depende na sua maior parte das vezes da nossa atitude e é essa que deveria fazer parte da nossa reflexão sobre o que queremos fazer e mudar este ano, para que consigamos alcançar os objetivos que nos propomos alcançar.

Nesta edição publicamos uma entrevista com o Professor Daniel Bessa e entre muitas coisas importantes que importa reter das suas pala-vras, é a importância de traduzir o investimento em inovação que está a ser feito num aumento dos resultados. As empresas dispõem de um

conjunto de incentivos disponíveis para desen-volverem a sua atividade inovadora, mas para isso importa alterar radicalmente a atitude em-presarial.

Inovar não está somente ao alcance de um grupo reduzido de mentes criativas ou imagi-nativas, a diversidade de ideias e de pessoas são um fator fundamental para a implementação da inovação, através do confronto de diferentes perceções do mercado e dos clientes, nem sem-pre quem tem a ideia é a melhor pessoa para a levar para o mercado, e aqui, reside uma impor-tante e por vezes crucial alteração de atitude.

Jorge Oliveira Teixeira

Editorial

FRANCISCOJAIME QUESADOPresidente da ESPAP – Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública

Compre já em http://livraria.vidaeconomica.pt encomendas@vidaeconomica.pt 223 399 400

Prefácio de Julio Magalhães

Autor: Ricardo Peixe

Págs.: 232

O trabalho existe e há empresas a contratar.

Saiba como conquistar essas vagas!

Guia Prático

EMPREGOBom e Já!

Página 5

NEWSLETTER N.º 69 | JANEIRO | 2016

No mundo atual, as empresas ope-ram em mercados expostos aos efei-tos da globalização, as janelas de oportunidade para a realização de negócios são cada vez mais curtas em termos temporais, assim como a envolvente do negócio é cada vez mais volátil. Assim, as empresas têm de começar a aprender a unir esforços em determinadas áreas ou competências, podendo, caso o desejem, seguir rumos distintos, noutras, através da dinamização das relações interempresariais, dando origem a modelos organizacionais baseados em redes de colaboração entre empresas.

No entanto, um dos grandes desafios com que esta área do conhecimento se confronta está relacionado com a necessidade da construção de uma teoria geral sobre as redes de cola-boração. Só dispondo de uma teoria suficientemente consolidada é que é possível detetar e caracterizar um conjunto de princípios e mecanis-mos que permitem a sustentabilida-de dos processos colaborativos.Assim, o estabelecimento de proces-sos colaborativos como resposta a uma oportunidade de negócio não deve seguir um processo “ad-hoc” mas, pelo contrário, deve ser apoia-do em metodologias adequadas que permitam suportar os processos de análise dos sistemas tecnológicos e organizacionais, identificar contra-dições e situações problemáticas e indicar a provável solução para os problemas encontrados.Neste contexto, a Teoria da Reso-

lução Criativa de Problemas, mais conhecida pelo seu acrónimo TRIZ, tem por objetivo auxiliar na deteção de contradições em sistemas e na geração de soluções criativas que permitam eliminar as contradições encontradas e obter melhorias im-portantes em sistemas tecnológicos e organizacionais.Além disso, o ciclo de vida dos pro-dutos está a tornar-se cada vez mais curto, o que exige o ritmo dos pro-cessos que ocorrem na conceção e no desenvolvimento de novos pro-dutos muito mais acelerado. A pro-cura da excelência, tanto na criação de processos mais eficientes, como também no desenvolvimento e con-ceção de produtos, tornou-se um fa-tor crítico para qualquer organização.As redes colaborativas precisam de desenvolver de forma progressiva soluções inovadoras com o obje-tivo de melhorar os processos. As-

sim, são necessárias ferramentas de suporte que permitam analisar as características da cooperação entre as empresas, tais como as razões de integração das empresas na rede, a escolha de parceiros, a organização e a coordenação da cooperação, as cir-cunstâncias da cooperação, os resul-tados e implicações para as empresas dentro e fora da rede.Neste domínio, a metodologia TRIZ também pode indicar algumas li-nhas de orientação para os gestores das empresas e da própria rede, uma vez que permite gerar soluções para mudanças radicais ou baseadas na aplicação de descobertas científicas mais recentes e pouco experimen-tadas. A utilização da metodologia TRIZ poderá contribuir para uma maior agilidade e sustentabilidade dos processos de formação das redes colaborativas para satisfazer oportu-nidades de negócio.

Formação de redes colaborativas e Metodologia TRIZHELENA V. G. NAVASProfessora da Universidade Nova de Lisboa, Investigadora do UNIDEMI, Especialista em Inovação Sistemática e TRIZ

PUB

Compre já em http://livraria.vidaeconomica.pt

NOVO ÊXODO PORTUGUÊSCAUSAS E SOLUÇÕES

“O livro NOVO ÊXODO PORTUGUÊS - CAUSAS E SOLUÇÕES é uma boa ferramenta para se entender o recente fenómeno migratório em Portugal e nos países fortemente afetados pela crise de 2008.”

Engenheiro António Guterres, Alto Comissário das Nações Unidas para os Refugiados

Autor Pedro Teixeira

Páginas 224 PVP €13.90

OU INOVA OU MORRE.

Uma excelente ideia de pouco vale se não for activada. E numa conjuntura empresarial cada vez mais feroz e competitiva, nenhuma organização se pode dar ao luxo de dispensar as boas ideias, muito menos de não as implementar. A ACCELPER disponibiliza-lhe as ferramentas, os processos e as metodologias que dão vida à sua vontade de inovar. Aposte na massa cinzenta da sua empresa, antes que ela morra. Afinal, mais do que um caminho para o crescimento, a inovação é uma questão de sobrevivência.

www.accelper.com

Estratégias de inovação realistas e exequíveisAbordagem sistemática para a resolução de problemasMetodologias inovadoras comprovadasExcelência nos processosFormação e Certificação em Inovação Empresarial e Six Sigma

inovação em acção

Página 7

NEWSLETTER N.º 69 | JANEIRO | 2016

REDES SOCIAIS/TECNOLOGIA

Nos últimos anos, ecrãs de smar-tphones de maiores dimensões e redes móveis mais rápidas levaram a um aumento no consumo de vídeo e de outros conteúdos. O tráfego de dados móveis continuará a aumentar nos próximos anos segundo estima-tivas da Cisco.

Curiosamente, um reduzido número de aplicativos representa a maior par-te do consumo de dados móveis. De acordo com um recente relatório da empresa de equipamentos de banda larga Sandvine, o YouTube e o Face-book representam 36 por cento do tráfego móvel da América do Norte.

Aplicativos estão a colocar uma enorme pressão sobre as redes móveis

Os consumidores estão cada vez mais cautelosos com a quantidade de dados a que autorizam o acesso nos aplicativos móveis, a pedido das aplicações. Sessenta por cento dos consumidores optaram por não fazer download de um aplicativo móvel e 43% desinstalaram um aplicativo previamente descarregado depois de descobrir a quanti-dade de informações pessoais que o aplica-tivo solicitou de acordo com um novo relatório da Pew Research.Os programadores ala-vancam alguns destes dados para criarem perfis mais holísticos,

para uma melhor adequação da seg-mentação de anúncios.A fim de recuperar o acesso e as in-formações do utilizador através de seus aplicativos móveis, os progra-madores devem enviar aos utilizado-res “permissões” em que estes con-cordam na sua utilização.Algumas permissões solicitadas

em alguns aplicativos são na sua maioria ino-fensivos e são necessá-rios para a funcionali-dade básica da aplica-ção, no entanto outros podem representar al-guma preocupação no capítulo da privacidade dos consumidores.

O Apple CarPlay poderá ser total-mente disruptivo na indústria au-tomóvel de uma maneira muito im-portante e diferentes construtores já deixaram de lutar contra a Apple e a Google para se juntarem a estes no desenvolvimento tecnológico.A General Motors, por exemplo, es-tará a fazer os possíveis para que o Apple CarPlay esteja disponível num modelo da GM já em 2016, de acordo com a Consumer Reports.

O Automóvel Android surgirá mais tarde.Recentemente passámos alguns dias com o CarPlay instalado num veículo (model year) GM 2016, e a GM cedeu um Corvette Stingray equipado com este sistema.O Stingray 2015 foi o carro do ano da Business Insider do Ano, e com um orçamento reduzido (para este tipo de veículo) é o que tem a melhor rela-ção preço-performance do mercado.

Apple CarPlay poderá mudar a indústria automóvel

As permissões em aplicativos móveis começam a suscitar preocupações de privacidade entre os consumidores

Página 8

NEWSLETTER N.º 69 | JANEIRO | 2016

REDES SOCIAIS/TECNOLOGIA

Instagram tornou-se uma meca para a geração mais jovem para compartilhar momentos da sua vida. Ca-minhadas pelas trilhas locais, mostrar uma refeição incrível ou apenas selfies com os amigos, o Instagram estabeleceu-se como o principal candidato para a

partilha de imagens da vida de cada um de nós, mas cada vez mais empresas estão a considerar este mix. Os perfis do Instagram das empresas estão a tornar--se cada vez mais prevalentes, especialmente nas indústrias alimentares e de entretenimento. Mostrar

grandes momentos de espetáculos ao vivo ou foto-grafias de comidas deliciosas é o tema perfeito para mostrar no Instagram. Infográfico de hoje vai para além das tradicionais opções importantes quanto à decisão de anunciar no Instagram. #payattention

Assinaturas móveis superam a população mundial

Segundo o último relatório da Piper Jaffray sobre as preferências dos adolescentes americanos, o Instagram continua a crescer em popularidade entre os utilizadores de internet mais jovens. Na edição de Outono de 2015 desta pesquisa, 33 por cento dos adolescentes norte-americanos escolheram o Instagram como a sua primeira escolha, contra apenas 12 por cento em 2012. A ascensão do Instagram resulta à custa do Facebook e do

Twitter, que foram escolhidos por 14 e 20 por cento dos respondentes, respetivamente.O Instagram não é a única plataforma a desafiar o Facebook e o Twitter pelo carinho e atenção dos adolescentes; o snapchat também está em ascensão e a tentar eclipsar o Facebook em popularidade entre os adolescentes norte-americano pela primeira vez na mais recente edição da pesquisa bi-anual.

Adolescentes norte-americanos adoram o Instagram

www.vidaeconomica.ptNEWSLETTER N.º 69 | JANEIRO | 2016

Desculpa Wi-fi, passámos alguns bons momentos juntos.Science Alert

Espere ouvir muito mais sobre o Li-Fi - uma tecnologia sem fios que transmite dados em alta velocida-de utilizando a comunicação da luz visível (VLC). Em testes já alcançou velocidades de 224 gigabits por segundo em laboratório através da utilização do Li-Fi no início deste ano e o potencial para esta tecno-logia poderá alterar a forma como usamos a Internet.

E agora os cientistas estão a sair dos laboratórios com esta nova tec-nologia, com experiências em escri-tórios e em ambientes industriais em Tallinn, Estónia, relatando que podem conseguir a transmissão de dados na ordem de 1 GB por segun-do - que é 100 vezes mais rápido do que a média atual de velocidades do Wi-Fi.

O Li-Fi foi inventado por Harald Haas, da Universidade de Edimbur-go, na Escócia, em 2011, quando ele demonstrou pela primeira vez que, piscando a luz de um único LED, ele poderia transmitir muito mais dados do que uma torre de celular. Pense na possibilidade baseada nos testes em laboratório na velocidade alcan-

çada de 224 gigabits por segundo – que equivale a 18 filmes de 1,5 GB cada, a serem transferidos a cada segundo.

A nova tecnologia utiliza VLC (Visi-ble Light Communication), um meio que utiliza a luz visível entre 400 e 800 terahertz (THz). Funciona basi-camente como uma forma incrivel-

mente avançada de código Morse – tal como a mudança de um maçari-co ligado e desligado de acordo com um determinado padrão podem retransmitir uma mensagem secre-ta, ligando e desligando um LED a velocidades extremas pode ser usa-do para escrever e transmitir dados em código binário. Neste momento

já está preocupado sobre as impli-cações da cintilação num ambiente empresarial que certamente o dei-xaria louco, não se preocupe – nós estamos a falar de LEDs que podem ser ligados e desligados a velocida-des impercetíveis a olho nu.

O Li-Fi acaba de ser testado no mundo real, e é 100 vezes mais rápido do que o Wi-Fi

NOTÍCIAS | ARTIGOS

Aceda aqui

Industrialização, inovação e inclusão

Industrialização pode ser social-mente inclusiva? É maior a desigual-dade de rendimento dentro e entre países como resultado inevitável do desenvolvimento industrial impul-sionado pela tecnologia? Neste arti-go, preparado como pano de fundo para o Relatório de Desenvolvimen-to Industrial UNIDO 2015, examiná-mos o papel da industrialização e da inovação no desenvolvimento socialmente inclusivo. Primeiro, definimos a inclusão social e des-crevemos a relação entre inovação tecnológica, mudanças estruturais

e inclusão social. Em segundo lu-gar, vamos discutir a globalização e a inovação tecnológica e o seu impacto conjunto sobre a desigual-dade de rendimento. Em terceiro lugar, exploramos as condições em que o desenvolvimento industrial impulsionado pela tecnologia pode ser compatível com o desenvolvi-mento socialmente inclusivo. Nas nossas conclusões, que enfatizam a importância da educação para que os trabalhadores possam utilizar a tecnologia e as políticas fiscais para reforçarem a resiliência das comu-

nidades em que a rápida mudança tecnológica provoca perturbações no mercado de trabalho. Por fim, ar-gumentam que um “contrato social”

entre os governos, os seus cidadãos e empresas é fundamental para a in-dustrialização inclusiva.

Aceda aqui

Página 10

NEWSLETTER N.º 69 | JANEIRO | 2016

Como um importante emissor de CO2, a indústria siderúrgica mundial está ser chamada a desempenhar um papel importante na mitigação das alterações climáticas. Reduzir signi-ficativamente as emissões requer o abandono dos métodos de produção atuais para novos métodos de produ-ção. Embora as aplicações industriais de tecnologias já existentes possam contribuir significativamente para a

mitigação das alterações climáticas, no entanto são necessárias tecnolo-gias inovadoras de longo prazo para se alcançar uma maior redução dos impactos.

O “Greening steel” argumenta que é necessária uma melhor compreen-são em como incentivar e induzir inovações, tanto incrementais e radi-cais, na produção de aço que podem ajudar a mitigar a mudança climática.

É mais urgente do que nunca para os decisores políticos garantirem condições de concorrência equi-tativas e proporcionar mais espaço para que novas empresas ace-dam e experimentem novas tecnologias e modelos de organiza-ção para promoverem o seu crescimento. Ao alterarem as orientações políticas a favor da inovação e do dinamismo empresarial, os líderes podem de-sencadear uma dinâmica empresa-rial futura de baixo carbono, da qual

precisamos urgentemente.Este artigo argumenta que as no-

vas empresas inovadoras são neces-sárias para ajudar a intensificar a luta contra as alterações climáticas. Isso

significa que novas po-líticas devem encorajar o dinamismo das em-presas, nomeadamen-te no setor da energia. As infra-estruturas de baixo carbono e de produtos podem bem estar a ter um desen-volvimento rápido, mas, como os relatórios da OCDE e da AIE indi-cam, são necessários

novos avanços para alterar o equi-líbrio entre as diferentes opções de combustíveis fósseis

FEVEREIRO 2016

32016 3rd International

Conference on Innovation in Economics and Business

- ICIEB Florença, Itália

18Investing in Medical

Innovations – Congress & Fair

Katowice, Polonia

29Stage-Gate Innovation

Summit 2016 Cape Coral, EUA

MARÇO 2016

20GIKA: Global Innovation

and Knowledge AcademyValencia, Espanha

Se pretender divulgarum evento relacionado

com Inovação e empreendedorismo

Contacte-nos!

NOTÍCIAS | ARTIGOS AGENDA DE EVENTOS

Este “paper” analisa a diferença de produtividade crescente entre a fronteira global e outras empresas e levanta questões fundamentais sobre o porquê de tecnologias nem sempre estarem acessíveis a todas as empresas. Argumenta que as políticas estruturais, se

forem bem concebidas, podem ajudar a difusão da produtividade, por ajustarem incentivos às empresas na adoção tecnológica e à promoção de um ambiente de mercado que consegue realocar recursos.

Empresas de ponta, difusão de tecnologia e políticas públicas

A inovação empresarial e as alterações climáticas: por que é que os decisores políticos devem favorecer o dinamismo

Aceda ao relatório

Greening steel: inovação para a mitigação das alterações climáticas

Aceda aqui

PDF aqui

Página 11

NEWSLETTER N.º 69 | JANEIRO | 2016

INOVAÇÃO – tudo ao mesmo tempo?Não terão as organizações re-

ceio de mudar tudo ao mesmo tempo? Esta é a reação natural das pessoas à mudança. Todos, ou quase todos, têm receios das suas implicações. Mas é um facto que os mercados são cada vez mais globais e é de crucial importância realizar mudanças fundamentais na capacidade das organizações para lhes res-ponder. Ontem, hoje e amanhã, as empresas têm de ser forne-cedoras de serviços e produtos de qualidade, diferentes e, se possível, a um preço razoável. E isso força os gestores a optar por tansformações mais ou menos radicais, em vez de mudanças lentas, em que a premissa antecipação é um fator crítico de sucesso. É preciso mudar rapidamente, porque num mundo que se torna mais pequeno são mais visíveis os efeitos da concorrência.

Os clientes e fornecedores estão em perma-

nência num processo de autoavaliação compa-rando as suas organizações com as melhoras práticas do mercado, em que os consumidores são cada vez mais exigentes e informados, pelo que é necessário criar uma necessidade de mu-dança para que esta se possa realizar em que o que a está a forçar é a forma diferente como se olha para o negócio, pois que as necessidades

dos consumidores estão a mudar constantemente, o que se pode repercutir de forma “dramática na vida das empresas, em que são pouco os que querem o sta-tus quo, pretendendo, sim,ser os mais competitivos no mercado.

Quando as empresas definem quais os seus objetivos, são for-çadas a optar pela cadeia de fornecimento mais lógica para os seus negócios. Quando as empresas avaliam o ponto em que se encontram e comparam com aquele em que desejariam

situar-se, certamente que descobrirão erros co-metidos no passado que não pretendem voltar a repetir. Assim sendo, há que mudar, e a mu-dança passa também pelo caráter de inovação a introduzir e implementar.

FICHA TÉCNICA:Coordenador: Jorge Oliveira TeixeiraColaboraram neste número: Helena Navas, Jaime Quesado, Luís ArcherTradução: Sofia Guedes Paginação: Flávia Leitão | Vida EconómicaContacto: jorgeteixeira@vidaeconomica.pt

Subscreva aqui outras newsletters

FINANCIAR A INOVAÇÃO

Luís Archer – Consultorluismariaarcher@iol.pt