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IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA KANBANELETRÔNICO EXTERNO EM UMA

FILIAL DO SEGMENTO DE TINTASAUTOMOTIVAS: UMA PESQUISA-AÇÃO

Alysson Moreira Guimaraes Barros (UFG)[email protected]

Muris Lage Junior (UFG)[email protected]

diante da crescente necessidade de melhorar a competitividade dasempresas de manufatura, no presente artigo os autores apresentam aimplantação bem sucedida, no que diz respeito a diminuição de custos,de um sistema kanban eletrônico exterrno entre uma fornecedora detintas automotivas e uma montadora de automóveis. Os métodos de

pesquisa utilizados foram o teórico conceitual e a pesquisa-ação. As principais contribuições são servir de exemplo para outras empresasque queiram implantar o sistema kanban eletrônico externo, mostrarque é possível, com poucas adaptações, utilizar sistemas integrados de

gestão corporativa (ERP) como meio de implantação do sistemakanban eletrônico e mostrar algumas diferenças que podem surgir na

prática em relação à teoria sobre Just In Time (JIT) e sistema kanban. Dentre os principais resultados, destaca-se que após a implantação do sistema kanban eletrôncio externo a empresa fornecedora de tintasreduziu custos com fretes em cerca de 30% e custos com manutencçãode estoques em certa de 25%.

Palavras-chaves: Just In Time; Sistema Kanban Eletrônico Externo;Setor de Tintas Automotivas

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

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1. Introdução

Na atual conjuntura globalizada em que as empresas se encontram, na tentativa de se

manterem competitivas e, portanto sobreviverem e prosperarem no mercado, as empresasdevem buscar melhorias em seus respectivos objetivos de desempenho prioritários (SLACK etal ., 2002).

No setor de tintas automotivas isto não se dá de forma diferente. O mercado de pinturaautomotiva no Brasil passou por uma evolução nos últimos dez anos, com a chegada de novosfabricantes de automóveis, em especial das marcas japonesas e francesas que trouxeram novosconceitos de qualidade e produtividade.

A tabela 1 abaixo mostra como a produção brasileira de automóveis tem aumentado,comparando-a com outros paises.

País Ano 2010/Colocação

Ano 2009/Colocação





China 6.633.581 1° 4.309.314 2° 3.466.795 2° 2.965.429 2° 2.031.556 3° 1.376.009 4°EUA. 5.614.363 2° 4.799.351 1° 7.399.841 1° 8.232.250 1° 8.353.014 1° 8.561.879 1°Japão 2.637.445 3° 2.171.412 3° 2.324.825 3° 2.339.372 3° 2.494.886 2° 2.534.613 2°

Alemanha 1.559.445 4° 2.144.979 4° 1.633.166 4° 1.576.999 4° 1.735.895 4° 1.712.099 3°Brasil 1.495.683 5° 1.393.893 5° 1.338.068 6° 1.027.980 8° 816.529 9° 752.329 10°França 1.425.683 6° 1.323.669 6° 1.128.896 9° 1.080.608 7° 1.109.242 7° 1.127.743 7°

Fonte: Departamento Nacional de Trânsito (DENATRAN)

Tabela 1 - Ranking de Produção de Unidades de Carros por Ano

Observando a tabela 1 nota-se a ascendência do Brasil, que saiu da 10ª posição em 2005 paraa 5ª colocação em 2009 e 2010, evidenciando o aumento da demanda por todos os tipos de

produtos pertencentes a cadeia automotiva. Diante disto, os fornecedores das montadoras quequerem ser beneficiados com essa crescente demanda, ou seja, que querem que seusrespectivos produtos sejam vendidos a quantidades cada vez maiores, devem se mostrarcompetitivamente superiores aos seus concorrentes.

O objetivo de desempenho prioritário de algumas dessas montadoras, no que diz respeito àsatividades de pintura, é o custo. Estas montadoras utilizam contratos que remuneram baseadosno custo total por unidade. Neste modelo, todas as atividades relacionadas com a pintura doveiculo passa a ser responsabilidade do fornecedor que, em contra partida, intensifica a

parceria com a montadora, permitindo ao fabricante de tintas oferecer melhores serviços aosclientes, incluindo projeto de instalação, assistência técnica e logística.

Diante desta situação, a empresa fornecedora de tintas em que um dos autores do presenteartigo trabalha, para reduzir o nível dos estoques de tintas e, portanto, reduzir seus custos,implantou no ano de 2010 o sistema kanban eletrônico externo para coordenar suas ordens decompra. Tal implantação de fato reduziu os níveis de estoque e outros custos associados.Assim, o objetivo do presente artigo é descrever a implantação do sistema kanban eletrônicoexterno feito por meio de uma pesquisa-ação, bem como comparar a situação antes e o depoisda implantação, apontando as vantagens e desvantagens. As principais contribuições são:servir de exemplo para outras empresas que queiram implantar o sistema kanban eletrônicoexterno, mostrar que é possível, com poucas adaptações, utilizar sistemas integrados de gestãocorporativa (ERP) como meio de implantação do sistema kanban eletrônico e mostrar comona prática, com algumas adaptações, alguns pressupostos para correta utilização do Just In

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Time (JIT) e do sistema kanban, podem ser superados.

A estrutura do artigo é a que segue: após esta introdução, na seção 2 é descrito o referencialteórico que serviu de base para a implantação do sistema kanban e, também, para que secomparasse o que a teoria prevê e os reais resultados práticos; na seção 3 é detalhado o

método de pesquisa utilizado, para servir de base para outras empresas que desejam fazer umaimplantação semelhante; na seção 4 são descritas as situações anterior e posterior àimplantação, com o objetivo de evidenciar as melhorias alcançadas; e, por fim, na seção 5 sãofeitas algumas considerações finais.

2. Referencial teórico

2.1 Just In Time (JIT)

Segundo Vollmann et al .(2006) o JIT “é um bloco de construção chave para os enfoquesmodernos de planejamento e controle da produção”. Ainda segundo estes autores, é umafilosofia e um conjunto de técnicas que permite uma perfeita conciliação entre produzir ou

obter materiais e entregar somente quando estes forem necessários, reduzindo assim anecessidade de grandes estoques e garantindo uma vantagem competitiva para as empresas aodiminuir custos.

Segundo Buffa (1987), as características do JIT são singulares em termos de procedimentos.A ênfase está no ritmo (como o nome sugere – justo a tempo) e, além disso, é dada grandeatenção aos relacionamentos com os fornecedores, que devem ser poucos, próximos e delongo prazo. Liberdade nos contratos, entregas freqüentes, pequenos lotes e quantidadesexatas também fazem parte do esquema de compras. Assim, esta abordagem deve estararraigada não só na organização, mas na cadeia produtiva passando pelos fornecedores eclientes como elementos externos.

Em síntese, o JIT é respaldado por um conjunto de regras e normas a fim de instituir egerenciar um ambiente produtivo que garanta a sincronização dos processos desde oconsumidor final até a matéria-prima. Esta sincronização ou ligação entre os processos éobtida por meio do sistema kanban, tema central deste artigo.

2.2 Sistema kanban

Segundo Ohno (1997), o Sistema Toyota de Produção foi construído com base numa práticadenominada por ele de “repetindo cinco vezes por que”. Esta prática determina que ao se

deparar com um problema deve-se perguntar sempre por que cinco vezes para ajudar adescobrir a raiz do problema e poder corrigi-lo eficazmente. Na Toyota, o problema de

produzir demasiadamente recebeu como resposta, ao primeiro por que, a seguinte

justificativa: “não existir uma maneira de manter baixa ou prevenir a superprodução”. Issolevou à idéia de controle visual que, por sua vez, originou a idéia do sistema kanban.

O criador do sistema kanban, Taiichi Ohno, ex-vice-presidente da Toyota Motor Company,extraiu sua idéia dos supermercados americanos, onde a mercadoria é retirada somentequando o cliente necessita e essa mesma mercadoria é reposta somente quando é consumida.Trata-se de um sistema projetado para assegurar que seja produzida somente a quantidade deitens necessários por meio da alimentação puxada do processo.

O sistema kanban caracteriza-se fundamentalmente por ser informal, simples e de fácilcompreensão; ser de gerenciamento visual; e ser realizado pelos próprios funcionários. Outragrande vantagem apontada por autores como Corrêa et al . (2001) e Chase et al . (2006) em se

utilizar o sistema kanban é possibilidade de reduzir sistematicamente os níveis de estoques para que os problemas produtivos como baixa qualidade dos produtos, baixa confiabilidade

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dos equipamentos e outros problemas de produtividade fiquem visíveis e possam serresolvidos em suas raízes. O reflexo direto destas características é que para um bomfuncionamento são necessários um ambiente participativo, cooperativo e comprometimentoentre empresa e funcionários.

Normalmente, o sistema kanban utiliza cartões e quadros. Os cartões ao serem retirados dosmateriais consumidos e colocados no quadro, funcionam como sinais de consumo enecessidade de reposição desses itens, facilitando a gestão visual. Para isto, este quadrousualmente possui três faixas: verde, amarela e vermelha. A quantidade de cartões nas faixasrepresenta a quantidade de materiais consumida, e como o preenchimento do quadro segue nosentido da faixa verde para a vermelha, a proximidade ou alcance de cartões na faixavermelha indica urgência em repor o respectivo item em estoque.

Assim, na utilização do sistema kanban pressupõe-se que exista determinada quantidade de peças ou itens nos armazéns entre as estações de trabalho ou entre fornecedor e cliente. Ouseja, é assegurada a disponibilidade de peças e itens suficientes para a formação dos produtos

num dado período de trabalho. O processo subseqüente, visto como um “cliente” deve ir ao processo precedente, o “fornecedor”, para adquirir as peças necessárias já prontas, encaradas,

portanto, como “mercadorias”. O processo precedente, por sua vez, produz a exata quantidaderetirada, reabastecendo o armazém, entendido como um “supermercado”. As retiradas das

peças nos supermercados podem ser feitas de quatro formas diferentes: quantidade constante eciclo de retirada variável; quantidade variável e ciclo de retirada constante; quantidadeconstante e ciclo de retirada também constante; quantidade variável e ciclo de retiradatambém variável. Segundo Berkley (1992), sistemas com ciclo constante são frequentementeutilizados para controlar estoques entre os fornecedores e as plantas clientes, onde caminhõesrealizam jornadas de entrega sob uma escala fixa.

Como visto, existem basicamente duas formas de utilizar o sistema kanban: dentro daempresa, chamado de interno, e fora da empresa, ou seja, entre a empresa e seus fornecedores,chamado de externo. O sistema kanban tratado no presente artigo pertence à segundacategoria e será descrito na seção a seguir.

2.3 Sistema kanban externo

Para Lubben (1989), o JIT é uma filosofia em que tanto o cliente quanto o fornecedor podemadquirir vantagens competitivas, pois reduz os custos de auditorias, vistorias e estocagem de

produtos, bem como custos associados à qualidade. Neste contexto de fornecimento JIT, a principal ferramenta é o sistema kanban externo.

Também conhecido como sistema kanban de fornecedor, o sistema kanban externo é um

instrumento de dimensionamento do estoque de matérias-primas. Em outras palavras, é usado para avisar ao fornecedor que é necessário enviar material. A principal vantagem, segundoautores como Tubino (2000), Monden (1984) e Moura (1992), é a simplificação eracionalização das atividades de reposição de estoques de insumos no curto prazo.

Assim sendo, as vantagens de ser um fornecedor JIT podem ser resumidas em: custosreduzidos de produção, altos níveis de qualidade, alta pontualidade de entregas, redução doscustos de manuseio dos produtos pelo cliente, ciclo de produção reduzido, relação de longo

prazo com o cliente e contratos de longo prazo.

No sistema kanban externo tradicional, a coordenação do suprimento é feita por meio decartões. Quando o tipo de sinalização é eletrônico, este sistema é chamado de sistema kanban

eletrônico.

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2.4 Sistema kanban eletrônico

Na visão de Vollmann et al . (1997), em um sistema de manufatura existem duas fábricas: umaque processa os produtos e outra que processa as transações em papéis (emissão de ordens,confirmações, correção de erros, atualizações de planos etc.). Sob este ponto de vista, o

objetivo do JIT é eliminar a grande maioria do trabalho realizado na segunda categoria, econseqüentemente seus custos associados. Neste sentido, as empresas utilizam como grandesaliadas ao objetivo do JIT de eliminar o trabalho de processamento de informações atecnologia de informação.

Vários pesquisadores como, por exemplo, Ansari e Modarress (1995), Vernyi e Vinas (2005),Argenta e Oliveira (2001) expõem a utilização do sistema kanban com apenas umamodificação: substituição dos cartões feitos de papel por sinais eletrônicos. Lage Junior eGodinho Filho (2008) afirmam que este sistema é conhecido como e-kanban. Ainda de acordocom esses autores, esse tipo de operação é muito comum entre compradores e fornecedores eapresenta as seguintes vantagens: permite avaliar o desempenho dos fornecedores de forma

instantânea; garante precisão nas quantidades requeridas e transmitidas; pode ser usadoquaisquer que seja a distância físicas entre as operações; e diminuir a quantidade de papéismanejados na fábrica.

3. Método de pesquisa

Segundo Ander-Egg (1978), “a pesquisa é um procedimento reflexivo sistemático, controlado

e crítico, que permite descobrir novos fatos ou dados, relações ou leis, em qualquer campo doconhecimento.” Dessa forma, a pesquisa é um caminho para o conhecimento, e requer um

procedimento formal, métodos e tratamento científico.

Com relação à abordagem, a pesquisa pode ser quantitativa, o que significa traduzir emnúmeros opiniões e informações e qualitativa, em que o ambiente é a fonte direta para coletade dados e o pesquisador é o instrumento-chave. Bryman (1989) expõe que as principais

preocupações da abordagem quantitativa são a mensurabilidade, a generalização e areplicabilidade. Já com relação à abordagem qualitativa, Ghauri e Gronhaug (1995) enfatizamque esta é adequada para a realização de estudos de assuntos complexos como ocomportamento organizacional, permitindo a obtenção de detalhes pelo pesquisador.

Bryman (1989) divide as pesquisas na área organizacional em quatro métodos principais:

Pesquisa experimental: por meio do controle sistemático das variáveis, o pesquisadorexamina suas relações de causalidade;

Pesquisa de avaliação (ou survey): o pesquisador utiliza geralmente questionários e ou

entrevistas, coletando dados quantificáveis; Estudo de caso: estudo das características das unidades de análise, de forma a testar teorias

ou confirmar resultados; Pesquisa-ação: o pesquisador, neste caso, colabora no desenvolvimento da solução do

problema pesquisado.

Para a realização do presente artigo, além do método teórico-conceitual mostrado por meio darevisão bibliográfica da seção 2, é utilizado o método pesquisa-ação.

Em 2000, Berto e Nakano (2000) já afirmaram que pesquisa ação e pesquisa participante sãorecursos metodológicos pouco utilizados em engenharia de produção. Mais recentemente, emMiguel (2010), é mostrado que a pesquisa empírica brasileira, embora tenha aumentado

proporcionalmente à pesquisa teórica nos últimos anos, tem sido pautada em sua maior parteem estudos de caso. Essas duas pesquisas evidenciam a necessidade de mais pesquisas

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baseadas no método pesquisa-ação na área de engenharia de produção. Alguns trabalhos queutilizam tal método são: Mundim et al . (2002), Brochado e Pires (2007) e Yuki et al . (2009).

A pesquisa-ação é realizada com estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema no qual o(s) pesquisador(es) está(ão) envolvido(s) de modo cooperativo ou

participativo (THIOLLENT, 1997).As características principais da pesquisa-ação são:

O pesquisador toma a ação, ou seja, não é somente um observador; Envolve o objetivo de solucionar um problema, além de contribuir para a pesquisa; É relacionada à mudança de uma situação; Pode utilizar vários métodos de coleta de dados; Requer conhecimento prévio do ambiente organizacional; e Deve ser conduzida em tempo real.

Assim, como os autores do presente artigo estiveram diretamente envolvidos na identificaçãoe resolução do problema, como o objetivo da resolução de tal problema era também contribuircom a pesquisa por meio do presente artigo, queria-se mudar a situação competitiva daempresa, o ambiente organizacional era conhecido há 4 anos por um dos autores e há 2 anos

pelo outro e porque a pesquisa foi conduzida em tempo real, a presente pesquisa é do tipo pesquisa-ação.

Dito isto, a figura 1 a seguir ilustra as etapas da pesquisa realizada e a conseguinte geraçãodas seções do presente artigo.

Identificação do

problema

Proposta de

solução

Análise da

situação atual

Implantação da

proposta

Análise dos

resultados

Seção 4 Seção 4.1 Seção 4.2Seção 4

Identificação do

problema

Proposta de

solução

Análise da

situação atual

Implantação da

proposta

Análise dos

resultados

Seção 4 Seção 4.1 Seção 4.2Seção 4

Figura 1 – Etapas da pesquisa e seções relacionadas

Conforme a figura 1, na seção 4 a seguir, são descritas a identificação do problema e a proposta de solução (sistema kanban eletrônico externo), na seção 4.1 é retratada a situaçãoanterior à implantação da solução e na seção 4.2 é delineada a situação da empresa após aimplantação da solução.

4. Implantação do sistema kanban eletrônico

A indústria de tintas automotivas (repintura e montadoras) representa 8% do volume de tintasfabricadas no Brasil e responde por 16,5% do faturamento total. O volume de tintas fabricado(repintura e montadora) chegou em 2010 ao patamar de 101 milhões de litros de tintas comum faturamento de 450 milhões de dólares em 2009 de acordo com dados da AssociaçãoBrasileira dos Fabricantes de Tintas (ABRAFATI).

A empresa estudada está localizada dentro do sítio da montadora e fornece 90 tipos de tintadiferentes em termos de cor, densidade, tipo de solvente, etc., um quadro de 24 funcionários efaturamento mensal da ordem de US$700.000,00.

O problema inicial identificado pela empresa foi o aumento progressivo dos níveis de estoque

ao longo dos anos de 2008 e 2009. Diante disto, os engenheiros gestores da operação de pintura e compra das tintas verificaram que o consumo de tinta, embora realmente tenha

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aumentado ao longo desses anos em função do aumento da quantidade produzida deautomóveis, havia sido superestimado, pois era todo calculado com base em pedidos mensaisrealizados historicamente. A partir do plano mensal de produção da montadora e dasestimativas históricas, os pedidos eram feitos com base nas médias de consumo de meses

anteriores. Isso acarretou o problema principal, pois todos os diferentes produtos eram pedidos com base na média geral.

Além disso, outra fonte do problema principal (aumento progressivo dos níveis de estoque)era o controle semi-automático dos estoques e ordens de compra. Mais especificamente, todaa gestão de materiais era feita com auxílio de planilhas eletrônicas em que os dados eramfornecidos manualmente (digitação) e analisados sem um sistema de apoio a decisão.

Esse aumento gradativo dos níveis de estoque estava aumentando os custos operacionais daempresa cujo objetivo de desempenho prioritário é o custo.

Em função disto, foi formada uma equipe de trabalho para estudar o sistema de coordenaçãode ordens de compra da empresa. Essa equipe, em reuniões diárias, discutia os detalhes do

problema e trazia potenciais soluções a serem implantadas. Essas soluções foram buscadas naliteratura de gestão da produção. As principais fontes foram as bases de dados COMPENDEXe SCIELO e os anais do ENEGEP (Encontro Nacional de Engenharia de Produção) e SIMPEP(Simpósio de Engenharia de Produção). Uma dessas soluções propostas por um dosintegrantes da equipe, o sistema kanban externo, foi escolhida como a melhor alternativaviável pelo grupo por ser um sistema simples, eficiente, de baixo custo e, principalmente,

porque a matriz da empresa já o havia implantado em outra subsidiária e o idealizador da proposta já conhecia o seu funcionamento. Além disso, o grupo notou que os pressupostos de produção nivelada, demanda relativamente estável e alto volume de produção estavam presentes na operação em estudo. O único pressuposto que a princípio não era atendido era a

alta variedade de produtos da empresa, ou seja, a variedade de tintas oferecida. No entanto, ogrupo entendeu que com a utilização do sistema kanban eletrônico esta dificuldade seriasuperada.

Para a implantação da proposta, três etapas precedentes foram identificadas como necessárias,inclusive para corrigir os erros das estimativas de consumo:

a) Determinação da quantidade de tinta gasta por unidade de automóvel, mesmo porque háum plano de produção mensal enviado pela montadora que permite converter estademanda em necessidades de materiais eficazmente;

b) Dimensionamento do tamanho dos lotes de compra de cada produto e a respectivaquantidade de lotes em cada faixa (verde, amarela e vermelha) do quadro do sistema

kanban;c) Determinação de como seria implantado o sistema.

A etapa (a) foi realizada ao longo de dois meses, por meio de um trabalho de medida de vazãovolumétrica dos equipamentos de pintura da fábrica. Com o resultado foi possível calcular ovolume gasto para pintar cada modelo de automóvel e cor utilizada. Isso porque coresdiferentes, em função da diferença de composição (principalmente pigmentos) da tinta,apresentam capacidades de cobertura de superfície diferentes.

A etapa (b) foi realizada em seguida. Com dito anteriormente, a equipe já sabia quehistoricamente a programação da produção era bastante estável e esses dados estavam àdisposição para determinar a demanda ao longo dos períodos. Assim sendo, os tamanhos de

lotes de compra foram dimensionados levando-se em consideração o consumo de cada tipo detinta por dia e por automóvel, os tamanhos de lote de produção de tinta na matriz produtora

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das tintas e o lead time de 2 dias para entrega. Já os estoques de segurança foramdeterminados a partir dos mesmos dados e com um nível de serviço desejado de 99%. Aequipe, com base em exemplos da literatura estudada, decidiu que os estoques de segurançaseriam colocados nas faixas vermelhas do quadro de kanbans. Neste ponto cabe uma

observação relativa a especificidade da empresa em estudo: a montadora para a qual aempresa fornece a tinta está a uma distância de 700Km e a tinta é transportada por rodovias.Dessa forma, o lead time de 2 dias é bastante variável e, com isso, os estoques de segurançaestipulados apresentaram alguns valores considerados pela equipe como ainda altos. Já nasfaixas verde e amarela, o número de kanbans foi escolhido de maneira a garantir que os

produtos de menor consumo e produtos de maior consumo atingissem o ponto de requisiçãodentro de um mesmo período, para facilitar a consolidação da carga de entrega.

A etapa (c) consistiu na escolha da utilização do sistema kanban na forma eletrônica, pois,como comentado anteriormente, a dificuldade com variedade relativamente alta de produtos(90) seria amenizada pelo uso do sistema informatizado. Além disso, como apontado pordiversos autores como Lage Junior e Godinho Filho (2010), o sistema kanban eletrônico éuma das formas mais utilizadas quando o sistema kanban é externo, pois supera também adificuldade da distância entre fornecedor e cliente. Por fim, como a empresa já utilizava umsistema do tipo ERP, a equipe apenas precisou adaptar algumas funções já existentes no

software utilizado para implantar o kanban eletrônico.

4.1 Situação antes da implantação do sistema kanban eletrônico

Anteriormente todos os pedidos eram realizados utilizando-se uma planilha eletrônica em que basicamente constavam nas colunas o nome do produto, código, nível do estoque e pedidos aserem realizados, e nas linhas os 90 produtos oferecidos. Além da complexidade de realizar os

pedidos de forma manual, o que estava muito suscetível a erros, o tempo gasto para efetuar o

pedido girava em torno de 4 horas.O faturamento dos produtos consumidos era realizado semanalmente, entretanto o planejadorda fábrica conseguia visualizar o estoque somente após o faturamento, ou seja, o estoque realda filial somente era sabido em um dia da semana (sexta-feira) quando era realizado ofaturamento.

Os problemas acarretados devido à falta de precisão nos pedidos variavam desde falta de produto, digitação de quantidade e variedade errada, tempo desperdiçado preparando erevisando pedidos e, principalmente, altos níveis de estoque.

4.2 Situação depois da implantação do sistema kanban eletrônico

Após a codificação computacional e implantação do sistema kanban, todas as requisições detinta para a matriz são realizadas diretamente pelo sistema. A figura 2 a seguir mostra oambiente gráfico do sistema kanban eletrônico implantado.

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Figura 2 - Quadro kanban implantado no software ERP.

Os códigos grifados em azul são as identificações dos materiais. Em cada faixa (verde,amarela e vermelha) tem-se o tamanho do lote no lado direito da barra e a quantidade deunidades que foram consumidas no lado esquerdo. O quadro ainda fornece a informação daquantidade de materiais que foram requisitados (programados) e a quantidade de material queestá a caminho da montadora (em trânsito).

Para o planejador na filial, basta converter diariamente em um horário fixo ordens de planejamento em requisições.

Estas requisições são geradas de acordo com o quadro kanban mostrado na figura 2, em que o ponto de requisição é determinado com sendo todo o lote verde e pelo menos uma unidade dolote amarelo. Assim, a forma de utilização escolhida é classificada, de acordo com Berkley(1992) como de ciclo constante e quantidade variável.

Com a implantação do sistema kanban eletrônico, as análises de pedidos, que eram feitas em4 horas e semanalmente, passaram a ser realizadas em 15 minutos e diariamente.

Os custos relacionados a fretes diminuíram em torno de 30% e os custos relacionados aosestoques diminuíram cerca de 25%.

Toda a movimentação do estoque passou a ser visualizada on-line por ambos os planejadores

(fábrica e montadora). Outro grande ponto positivo foi ter eliminado a possibilidade de erros por distração ou falta de perícia do planejador como, por exemplo, erros de digitação, pois okanban dispara as requisições automaticamente.

5. Considerações finais

O objetivo do presente artigo é descrever a implantação do sistema kanban eletrônico externoem uma filial do segmento de tintas automotivas realizada por meio de uma pesquisa-ação.

Com a implantação do sistema kanban eletrônico externo a análise de pedidos que antes erafeita em 4 horas passou a ser realizada em cerca de 15 minutos. Os custos relacionados afretes diminuíram em torno de 30% e os custos relacionados aos estoques diminuíram 25%.

Toda a movimentação do estoque passou a ser visualizada on-line por ambos os planejadores(da fábrica e da montadora), com eliminação de erros como, por exemplo, de digitação.

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Destaca-se que alguns pressupostos dos princípios do JIT e para utilização do sistema kanban,caso não estejam presentes na situação problema, podem ser superados por meio deadaptações. Na presente pesquisa, foram demonstradas duas adaptações que superam duasdificuldades: i) a pequena distância entre fornecedor e cliente, supostamente necessária para a

utilização do fornecimento JIT, quando não presente pode ser superada pela utilização dosistema kanban eletrônico; ii) a pequena variedade de itens, supostamente necessária para aimplantação bem sucedida do sistema kanban, também pode ser superada com o uso dosistema no formato eletrônico.

Como comentado nas seções do referencial teórico, um caminho para melhoria contínua em processos que utilizam o sistema kanban é reduzir os níveis de estoque para que os problemastornem-se visíveis e possam ser resolvidos em suas raízes. No entanto, para o particular casoda empresa estudada, isso teria um custo proibitivo e colocaria em risco a relação deconfiança entre a empresa e a montadora cliente. Pois, o custo de parada da linha por falta detinta para pintura representaria prejuízos muito grandes para justificar tal procedimento. Poroutro lado, os autores acreditam que a ordem inversa desta abordagem seja possível; ou seja,identificar os problemas (de outra maneira que não reduzindo os estoques para parar a linha)antes de reduzir os níveis de estoque. Dessa forma, o prosseguimento do projeto iniciado pelaimplantação do sistema kanban eletrônico externo descrito no presente artigo será justamentenesse sentido.

Além disso, foi mostrado que mesmo empresas que utilizam sistema do tipo ERP podem, com pouco esforço, implantar de forma integrada com as demais funções do software o sistemakanban eletrônico.

Referências

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