Empresa ENGEFOR -...

Revista Pensar Gestão e Administração, v.6, n.1, jul. 2017

Os Conflitos em Gestão de Pessoas, no Setor de Recursos Humanos na

Empresa ENGEFOR

The Conflicts in People Management, in the Human Resources Sector in the Company ENGEFOR

Camila Margarida Silva1

Lucas Alves de Souza1

Orientadora: Jane Martins2

Resumo: A administração correta dos conflitos é determinante para o funcionamento

adequado de um setor. Ignorar, resolver parcialmente ou de forma inadequada

poderá comprometer os resultados e objetivos da empresa. Além de comprometer

as relações e a confiança entre o gestor e o funcionário. O artigo propõe demonstrar

a importância do gerenciamento dos conflitos, buscando promover um ambiente

harmônico e produtivo.

Palavras-chave: Conflitos, Gestão, Organização, Produtividade, Relacionamentos.

Abstract:Correct conflict management is critical to the proper functioning of a sector.

Ignoring, partially or improperly solving may compromise the company's results and

goals. In addition to compromising relationships and trust between the manager and

the employee. The article proposes to demonstrate the importance of conflict

management, seeking to promote a harmonious and productive environment.

Keywords:.Conflicts, Management,Organization, Productivity,Relationships

1 Formandos do curso de Administração da Faculdade Promove.

2Orientadora: Jane Mª Diniz Martins – professora do curso de Administração e gestão da Faculdade

Promove

2


1 INTRODUÇÃO

Esteartigopropõe refletir sobre o tema conflito nas organizações. Mais

especificamente os conflitos existentes no setor de Recursos Humanos da

empresaEngefor, buscando atentar para a questão do conflito, ou seja, como lidar

com estes. Trata-se de um assunto complexo, pois os gestores, muitas vezes, vêem

os conflitos como sinônimo de problemas.

E considerando a importância da gestão de pessoas dentro da empresa, de

administrar uma equipe ou setor com qualidade, valorizando os profissionais e as

relações dentro da empresa, sobretudo buscando diferenciar a empresa de seus

concorrentes é que se propõe refletir seé possível fazer com que as soluções dos

conflitos existentes no setor se tornem sinônimo de produtividade para as

empresas?

Para gerenciar os conflitos existentes no setor é preciso compreender quais foram

as situações que originaram o ponto inicial, pois dentro do dia a dia das

organizações é possível que se encontre conflitos devido a falta de mão de obra

suficiente para a realização do trabalho, recursos reduzidos do espaço de trabalho

ou a limitação na quantidade de materiais para execução das tarefas, entre outros. A

partilha desses recursos necessita de tomadas de decisões para definir quem ocupa

ou utiliza os materiais envolvidos, e assim os recursos disponíveis não se tornarão

alvos de competição.

A relação conflituosa entre empregador/empregado está presente, gerando

divergências quanto a equivalência da troca de força do trabalho pelo salário

recebido, sendo que poderá desencadear outros conflitos com relação à aceitação,

referente à autoridade, a quem deve mandar e quem deve obedecer, necessitando

da compreensão da relação de subordinação/autoridade.

Ainda, conflitos interpessoais também estão no cotidiano das organizações por

ocorrerem divergências de ideias, experiências, predisposições, idades,

pensamentos, crenças ou valores entre os funcionários.

3


As origens são diversas, mas os conflitos sempre existirão dentro de um setor ou

uma empresa. Caberá ao líder a responsabilidade de identificar e buscar soluções,

gerenciar os fatos para que o resultado esperado não seja comprometido. O gestor

tem a responsabilidade de administrar os conflitos existentes, pois os mesmos

também podem ser positivos, podendo gerar soluções inovadoras a partir da

exposição de diferentes pontos de vista, sendo que a competitividade poderá elevar

a motivação melhorando a execução das tarefas. Os conflitos, também, poderão

permitir que possam ser reconhecidos problemas que estão sendo ignorados,

podendo fortalecer as relações quando são resolvidos positivamente.

Antes de pensar numa forma de lidar com o conflito torna-senecessário buscar

compreender a sua dinâmica e também suas variáveis, buscando alcançar um

diagnóstico da situação.

Diante disso, é importante falar sobre os conflitos existentes em gerenciar pessoas

dentro do setor de RH da empresa Engefor, buscando conhecer as dificuldades de

relacionamento existentes no setor, com o objetivo de torná-lo um ambiente mais

produtivo e eficaz.

Sendo assim, tem-se o seguinte problema de pesquisa:os conflitos podem interferir

nas atividades exercidas no setor de Recursos Humanos (RH) comprometendo o

desempenho da empresa Engefor?

O objetivo geral do trabalho é identificar se os conflitos existentes no RH da empresa

Engefor interferem nas atividades desenvolvidas no setor. E os objetivos específicos

são: Identificar como sedãoas relações interpessoais entre os gestores e os demais

integrantes da equipe de funcionários do RH da empresa; Mapear conflitos e

apresentar as causas que os motivam; Demonstrar quais são as dificuldades de

relacionamento entre os gestores e os funcionários do setor.

A gestão de pessoas abrange um extenso campo de atividades numa organização,

como descrição de cargos, treinamento e desenvolvimento, recrutamento do

4


pessoal, avaliação de desempenho, entre outros. Essas atividades são relacionadas

entre si, influenciando diretamente uma a outra, de forma que nenhuma seja

excluída, e criando condições psicológicas e ambientais satisfatórias para o bom

funcionamento das atividades e para a atuação das pessoas.

A satisfação profissional afeta um grande número de comportamentos na

organização, contribuindo para o bemestar dos trabalhadores e influenciando o seu

desempenho e sua produtividade (PEREIRA, 2010).

Atualmente, as empresas preocupam-se com o grau de satisfação de seus

funcionários por saber que isto implicará nos resultados financeiros. A relação entre

o gestor e a equipe é de grande importância para buscar e conquistar os objetivos

da organização, independentemente dos perfis individuais existentes no setor.

O conflito pessoal, interpessoal e organizacional que possa existir no setor de

Recursos Humanos da empresa Engeforpode interferir não apenas na relação

interna entre os gestores e subordinados, como também entre o setor e os demais

setores. A existência de conflitos pode prejudicar o acompanhamento dos

funcionários e a verificação dos resultados dos mesmos.

A importância desta pesquisa se justifica por demonstrar a importância da gestão de

pessoas dentro de uma organização, identificar os conflitos no setor de Recursos

Humanos da empresa em estudo e, principalmente, saberse esses conflitos causam

danos às demais atividades exercidas no setor e na empresa e encontrar propostas

de melhoria de relacionamentos entre os gestores e os colaboradores a fim de

promover um ambiente harmônico e melhores resultados.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Gestões de pessoas

Gestão de Pessoas é a função gerencial que objetiva o relacionamento entre as

pessoas que atuam nas empresas em busca dos objetivos das organizações e dos

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indivíduos(GIL, 2006).

Segundo Chiavenato (2011), empresas bemsucedidas se organizaram e passaram a

dar maior visibilidade à importância de investir nos recursos humanos, tendo em

vista que estes são peças chave e possuem total responsabilidade no sucesso ou

não da empresa. As pessoas se tornaram parceiras da organização, contribuindo,

através de suas competências e habilidades, com o sucesso da empresa.

De acordo com Verissimo (2005), se um trabalhador é capacitado e motivado

tendea ter melhores índices de desempenho, isso resultará em aumento de

produtividade não apenas para o setor como também para a empresa como um

todo. É de responsabilidade das empresas terem cuidados necessários para que

haja um ambiente voltado à criação de novos estímulos de crescimento e

aperfeiçoamento de seus trabalhadores, garantindo um desenvolvimento constante.

Para que isso ocorra é fundamental uma eficiente gestão de pessoas.

Para o líder é importante saber separar as situações e os colaboradores, buscando

conciliares os objetivos organizacionais com os pessoais, buscando beneficiar todas

as partes envolvidas e trabalhar as diferentes necessidades dos envolvidos para

criar um ambiente de trabalho harmônico e, assim, aumentar a produtividade.

Na gestão de pessoas criar relacionamentos é fundamental, segundo o que diz

Maxwell:

“A habilidade de olhar para cada pessoa, entendê-la e ligar- se a ela é um fator essencial no sucesso interpessoal”. A capacidade do líder de olhar um colaborador não somente como um funcionário remunerado pelos serviços prestados, mas sim com admiração e valorização pelas suas qualidades se torna um fator primordial que estreita e fortalece seu relacionamento com a organização. Um líder busca ter empatia, conquistar a confiança, o respeito, busca mostrar para o liderado mais do que pode enxergar, descobrindo o melhor que há em cada um, não apenas mandar e dar ordens (MAXWELL, 2007, p. 96)

O gestor deve ter características que influenciem positivamente as relações e

garantam maiores índices de desempenho do setor. De acordo com Vergara (2000,

p. 97), as ações requeridas para um bom gestor são:

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• compartilhar visão, missão, objetivos, metas, estruturas, tecnologias e estratégias • monitorar o ambiente externo; • contribuir para a formação de valores e crenças dignificantes; • ter habilidade na busca de clarificação de problemas; • ser criativo; • fazer da informação sua ferramenta de trabalho; • ter iniciativa, comprometimento, atitude sinérgica, ousadia; • visualizar o sucesso; • construir formas de auto-aprendizado; • conhecer seus pontos fortes e os fracos; • ouvir e ser ouvido; • reconhecer que todo o mundo tem alguma coisa com que pode contribuir; • viabilizar a comunicação; • pensar globalmente e agir localmente; • reconhecer o trabalho das pessoas;

• ter energia radiante;

• ser ético.

O Gestor influencia diretamente nos resultados da empresa e cabe a ele a

responsabilidade de manter a comunicação e as relações pessoais e profissionais a

favor do desempenho do setor.

SegundoChiavenato (2000), a definição de Gestão de Pessoas éa junção de

métodos e atitudes, práticas, pré-definidas e técnicas, intencionando e gerenciando

os comportamentos internos e potencializando o recurso humano nas empresas.

Portanto, para o autor, a Gestão de Pessoas sempre será um diferencial para o

desempenho positivo das organizações. Uma boa gestão resulta em agregação de

valor. Uma Gestão de pessoas eficiente sempre irá promover a valorização do ser

humano, a fim de favorecer um clima organizacional agradável a todos, buscando

resultados positivos e mantendo a produtividade em alta.

2.2 Conflitos

De acordo com Berg (2012, p.18), “conflitos, nos tempos atuais, é inevitável e

sempre evidente. Entretanto, compreendê-lo e saber lidar com ele é fundamental

para o sucesso profissional”.

Para compreender a que se refere a palavra conflitos, de acordo com Berg (2012),

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essa palavra é proveniente do latim Conflictus, que significa choque entre duas

coisas, embate de pessoas, grupos opostos que lutam entre si, ou seja, trata-se do

embate entre duas forças contrárias.

Segundo Griffin (2007 p. 450), o “conflito é o desentendimento entre dois ou mais

indivíduos, grupos ou empresas”. Para Chiavenato (2004), o conflito é inevitável e o

administrador precisa conhecer a respeito das possíveis soluções ou resoluções. A

solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das condições que o

provocam. Também, para o autor o conflito é muito mais do que um simples acordo

ou divergência, é uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um

bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar seus objetivos.

Ainda sobre o olhar de Chiavenato (1993, p. 500):

Conflito significa a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagónicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovação, coordenação, resolução, unidade, consentimento, consistência, harmonia, deve-se lembrar que essas palavras pressupõem a existência ou a iminência de seus opostos, como desacordo, desaprovação, dissenção, desentendimento, incongruência, discordância, inconsistência, oposição – o que significa conflito. O conflito é a condição geral do mundo animal.

O conflito pode ser considerado um processo de oposição e confronto entre

indivíduos ou grupos nas organizações. Um estado em que as partes envolvidas

exercem poder de busca de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso

de uma ou várias metas. E esse estado pode estar presente tanto em organizações

com ou sem fins lucrativos (DUBRIN, 2003).

5.2.1 A importância dos gestores nos conflitos

Na administração de conflitoséfundamental que o gestor sempre esteja atento ao

conteúdo do conflito, aos sentimentos envolvidos e também as relações entre as

comunicações existentes, sendo verbal ou não verbal. (BRANDT, 2001).

8


Segundo Chiavenato (2010) O conflito sempre precisará serbem administrado para

que haja harmonia necessária aodesempenho organizacional e suas consequências

positivas sejam salientadas.

De acordo com McIntyre (2007, p. 296):

O conflito no local de trabalho não énenhuma novidade, porém é algo que não é declarado com facilidade, pois muitos gestores das organizações não gostam de admitir que haja a presença de conflitos dentro da empresa, achando que esse pode representar uma falha de sua parte, o que pode indicar que a organização não está funcionando bem e o relacionamento de seus funcionários não é nada bom, o conflito é apenas visto como uma situação negativa.

É um desafio para o gestor, administrar a si mesmo, a relação com os funcionários,

as relações entre os funcionários e todas as atividades existentes no setor da

empresa sem que nenhuma seja ignorada. “Ser capaz de constatar a existência do

conflito é apenas parte do problema. Tem de saber também a que ponto o conflito é

grave e ser capaz de o gerir devidamente” (FRAGA, 1993, p. 69).

De acordo com Fischer (1981), a gestão eficiente de conflitos é a maneira mais

construtiva de administrá-lo, uma vez que irá tornar mais fácil a exposição das

expectativas individuais, estimulando a criatividade e beneficiando os intervenientes

na interação, em oposição ao uso de um estilo de competição ou dominação que

acabará resultando em níveis de eficácia reduzidos. Portanto, é uma importante

função da gestão reconhecer a existência do conflito, identificar a motivação e

buscar extrair o melhor resultado possível da situação afim de tornar o conflito algo

benéfico ao andamento das atividades do setor, reduzindo ou extinguindo os danos

que poderiam ser causados em decorrência da divergência ocorrida. O papel do

líder é fundamental no gerenciamento dos conflitos, identificando-o e buscando

soluções assertivas.

5.3.2 O conflito a favor da organização

O conflito, quando administrado corretamente, pode ser redirecionado a favor da

produtividade. Cabe ao gestor saber conduzir a situação para torná-la favorável ao

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andamento das atividades do setor. É possível chegar a essa conclusão a partir da

visão de (CUNHA, 2007, 155).

A evidência crescente sugere que o conflito pode ser benéfico para o desempenho nos grupos e organizações e o seu evitamento e supressão reduz a criatividade, a qualidade de decisão, o desenvolvimento de produtos e a comunicação entre os grupos. Portanto, estimular o conflito influencia o desempenho individual e organizacional. Muita ênfase nas consequências negativas pode desviar a atenção dos efeitos benéficos que pode ter [...].

O gestor quando se depara com uma situação de conflito deverá utilizar seu poder a

favor da resolução da divergência, buscando, também, retirar o melhor proveito do

ocorrido a favor da produtividade do setor.

Fischer (1989) informa, ainda, que o poder sempre está dentro dos padrões culturais

vigentes, das diferentes organizações, estando presente nas esferas, atingindo os

diferentes agentes organizacionais, sendo esses manipulados em disputa por

interesses ou mesmo por influências, por parte dos diferentes grupos inseridos

dentro dessa mesma organização.

Depois que o conflito se inicia, e de acordo com as estratégias e ações adotadas, haverá um dos quatro resultados possíveis: uma parte ganha, e o rival perdem; o rival é que ganha, e a outra parte perde; chega-se a um compromisso e ambas as partes perdem até a um certo ponto para ganhar noutros; ou ambas as partes procuram uma solução integrativa em que cada parte acaba por ganhar. (MCINTYRE, 2007, p. 298).

Ainda, de acordo com a definição de Bowditch (1992, p. 36), “poder é a capacidade

de influenciar diversos resultados”. Portanto, pode-se concluir que é possível

trabalhar situações de conflitos para alcançar resultados favoráveis, como ao setor

de recursos humanos da empresa Engefor (estudo de caso deste trabalho).

5.3 Competitividade

Em todas as áreas, nas empresas, pode-se dizer que existe muita competitividade

nos grupos, sempre querem mostrar que estão em um nível acima dos colegas de

trabalho para que possam almejar um cargo melhor, vendo quais são as

capacidades e qualidade de cada funcionário, com isso a empresa pode reduzir

gastos em determinados serviços que eramfeitos por empresas terceirizadas (GIL,

10


2010).

Para que se possa implementar programas de qualidade as empresas necessitam integrá-los a programas de pessoal, como os sistemas de incentivos. Outra contribuição da área para garantir vantagens competitivas à empresa está na utilização das pessoas com capacidades distintas para criar competência insuperável em determinado setor (Gómez-Mejia et al.,1998, p.8 apud GIL, 2010, p. 40).

O funcionário da empresa que mostrou ter capacidade de executar o serviço pelos

testes e treinamentos efetuados pela empresa junto com o acompanhamento dos

gestores pode agregar vários outros valores para a empresa e até mesmodiminuir

gastos e conflitos(GIL, 2010).

5.6 Tipos de lideranças

Existem diferente tipos de lideranças que podem ser aplicadas em momentos

diferentes:

Basicamente, observam-se três tipos de liderança: aquelas que usam da autoridade e centralizam o poder da relação no líder; no outro tipo existe uma abrangência maior das pessoas e o poder da relação está descentralizado; e em um terceiro conceitohá a que utiliza um tipo de liderança para cada momento. Um exemplo de centralização de poder fica por conta de uma liderança autocrática, que delega impondo a maneira de quando e onde se devem fazer determinadas atividades, supervisionando a solução de problemas ou a realização das tarefas, não dando a oportunidade das pessoas tomarem suas próprias decisões.(DAFT, 2005, apud,ROMERO,2007,p. 376).

Daft (2005, apud, Romero, 2007) define o líder autocrático como um líder cuja

tendência é a de centralizar a autoridade e depender de um poder legítimo que se

origina de uma posição administrativa formal e usa a autoridade que tem concedida

a essa posição, para recompensa e coerção ao administrar as pessoas. Esta

liderança é prejudicial em virtude de não confiar nos seus liderados, acaba sofrendo

emocionalmente por não dar conta de tanta pressão e demandas acumuladas.

Uma liderança descentralizadora envolve conceitos de delegação e motivação. Este

líder procura incluir as pessoas nos processos organizacionais e na tomada de

decisões. Ao delegar uma atividade raramente este tipo de liderança dirá a maneira

de agir ou que tipo de solução deve ser adotada. A intenção é fazer com que a

pessoa crie soluções próprias, estimulando o raciocínio e encorajando a assumir

11


riscos (BLANCHARD, 1986).

O terceiro conceito é a liderança situacional, uma extensão dos conceitos anteriores.

Neste conceito se verifica as características das pessoas, mapeando a opção de

comportamento mais adequado para o momento. Isto é, pessoas com baixa

prontidão para realizar uma tarefa precisam de um estilo de liderança diferente

daquelas que possuem um nível de prontidão mais alto para a mesma tarefa. Ou

seja, à medida que o nível de prontidão para realizar determinada tarefa muda o

estilo de liderança também deve mudar (BLANCHARD, 1986).

Para o autor, esta é uma liderança que procura ouvir as sugestões e facilitar a

interação com todas as pessoas, estimulando a confiança e a motivação, através de

incentivos e elogios. Neste caso, líder é reconhecido pela sua competência e pela

sua capacidade de influenciar e motivar pessoas.

Segundo Chiavenato (2009), conflito e cooperação constituem elementos

integrantes da vida das organizações. Ambos têm recebido atenção por parte das

recentes teorias da organização, considerando-se hoje cooperação e conflito como

dois aspectos de atividade social ou, melhor dizendo, dois lados de uma mesma

moeda. Ambos estão inseparavelmente ligados na prática. Tanto que a resolução do

conflito é muito mais entendida como uma fase de esquema conflito-cooperação do

que como uma resolução final do conflito. O pensamento administrativo tem-se

preocupado profundamente com os problemas de obter cooperação e de sanar

conflitos. O conflito não é nem casual nem acidental, mas é inerente à vida

organizacional ou, em outros termos, é inerente ao uso do poder.

Ainda, para o autor, a diversidade e a gravidade dos problemas enfrentados por

algumas organizaçõescomumente deixam os funcionários e colaboradores em

vulnerabilidade emocional, o que pode acentuar os conflitos interpessoais, exigindo

do líder competências em gestão de conflitos e motivação da equipe. Gestão de

pessoas requer profundo conhecimento, por parte das lideranças, dos fatores que

mobilizam o grupo ou que podem estagnar e estereotipar o trabalho.

12


3 METODOLOGIA

Metodologia é a operacionalização, sistematização e racionalização do método por

processos e técnicas de que se vale o agente para realizar uma intervenção na

realidade. Segundo Baptista (1977, p. 17),“o método é uma visão abstrata do agir, a

metodologia é uma visão correta da operacionalização”.

A pesquisa bibliográfica não é mera repetição do que já foi dito ou escrito sobre

certo assunto, mas permite o exame de um tema sob novo enfoque ou abordagem

(LAKATOS; MARCONI, 2010).

Buscando melhor conceituar, explicar e descrever o tema escolhido para esta

pesquisa primou-se pelo desenvolvimento de um estudo de caso. Segundo

Yin(2001, p. 22):

Um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.

Na busca por respostas para as questões levantadas neste artigo será utilizado

como meio de maior conhecimento e aprofundamento do tema analisado,

entrevistas com funcionários do setor de RH da Engefor, empresa que existe no

mercado desde 1988, atuando no segmento de condomínios residenciais e edifícios

empresariais na cidade de Belo Horizonte e Região Metropolitana. A empresa em

estudo possui expertise na área da construção civil, e está localizada em Nova

Lima/MG.

Para observação no campo de pesquisa, buscando entender os conflitos existentes

no setor, primeiramente foi realizada uma pesquisa de cunho bibliográfico para

produzir uma base teórica para embasamento das análises posteriores. A pesquisa

bibliográfica abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de

estudo, desde publicações, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias,

teses, etc.

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Apesar de ser um tema ainda pouco explorado nos trabalhos acadêmicos esse

estudo tem como proposta colaborar com a área de Gestão de pessoas nas

organizações, fornecendo conhecimentos que possam aperfeiçoar o modelo de

gestão da empresa analisada e colaborando com futuras pesquisas acadêmicas,

tornando a gestão de pessoas mais eficiente e participativa. A análise será

caracterizada como descritiva, de natureza qualitativa, que busca identificar quais

são os conflitos e diagnosticar a natureza destes no setor de RH daempresa,

buscando minimizar ou eliminar as divergências que possam prejudicar o processo

produtivo dessa organização.

A abordagem qualitativa parte do fundamento de que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, uma interdependência viva entre o sujeito e o objeto, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito. O conhecimento não se reduz a um rol de dados isolados, conectados por uma teoria explicativa; o sujeito-observador é parte integrante do processo de conhecimento e interpreta os fenômenos, atribuindo lhes um significado. O objeto não é um dado inerte e neutro, está possuído de significados e relações que sujeitos concretos criam em suas ações. (CHIZZOTTI 1995, p.79).

A entrevista é importante instrumento e tem como objetivo principal a obtenção de

informações do entrevistado, sobre determinado assunto ou problema (LAKATOS;

MARCONI, 2010).Como instrumento desse trabalho uma entrevista foi criada e

aplicadaà assistente de Recursos Humanos da Engefor.

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS E DISCUSSÃO

O resultado encontrado na presente pesquisa, no setor de Recursos Humanos da

empresa Engefor,sugere que a produtividade do setor está diretamente ligada ao

ambiente de trabalho, com as atividades exercidas no setor e com o modo que o

gestor gerencia cada atividade existente na área, para que as relações sejam

agradáveis e todos envolvidos estejam dispostos a trabalhar a favor do bem comum,

previamente planejado para a organização.

Essa pesquisa permite um olhar crítico voltado à visão negativa que frequentemente

ocorre por parte da gestão e das equipes quando se fala em conflitos. Em muitos

14


casos um conflito só será negativo se não for resolvido corretamente.

O estudo foi desenvolvido com base nas informações que foram voluntariamente

cedidas por parte da assistente de Recursos Humanos do setor pesquisado. A

mesma, já trabalha na organização há alguns anos, porém, ao iniciar esse estudo foi

solicitado que, por um período equivalente há dois meses, fosse observado mais

especificadamente as atitudes dos gestores e as reações por parte dos funcionários,

para que os conflitos fossem vistos com maior clareza por parte da entrevistada.

De acordo com Martins (2017, p.1)

O gestor precisa saber como e quando usar cada ferramenta à sua disposição para trabalhar os conflitos, já que estes não são iguais e, assim, não devem ser abordados da mesma forma. A ferramenta deverá ser utilizada de acordo com a contingência, pode ser: negociação, poder, litígio, arbitragem, ouvidoria, conciliação, dentre outras disponíveis. Desta forma, o desafio está em saber o que utilizar em cada ocasião, procurando escolher

e aplicar as técnicas de forma inteligente.

Diante das observações do setor, por parte da entrevistada, identificou-se a

existência de conflitos que não apenas ocorrem, como também geram resultados

que frequentemente passam despercebidas por parte da gestão. Ao questioná-la

sobre, ao longo de sua trajetória na empresa Engefor, quais conflitos foram vistos

com maior frequência no dia a dia do setor, chegou-se à conclusão que muitas

vezes o funcionário não é ouvido e quando é muito do que é dito não se colocam em

prática, gerando alta rotatividade e absenteísmo de funcionários devido à

insatisfação pessoal e também quanto aos métodos de trabalho.

A preferência por um ou outro também é demonstrada muito frequentemente e o

funcionário se sente excluído automaticamente. Isso cria diversos conflitos no dia a

dia, demonstrando revoltas em relação a determinadas atitudes. O fato de ser uma

empresa familiar também dificulta a entrada de ideias novas sugeridas por

funcionários com a intenção de melhorias nas atividades do setor.

Ainda, se observou que os conflitos podem causar danos a produtividade, pois por

ser uma empresa de pequeno porte trabalham-se na quantidade limite de

funcionários: quando um colaborador se ausenta é necessário realocar de outro

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setor, isso geralmente causa conflitos e insatisfações, pois, muitas vezes, o

funcionário não está acostumado a exercer aquela função e com a ausência do

outro, este se vê na obrigatoriedade. Esse trabalho possivelmente não renderá o

previsto, portanto esse conflito causará danos à produtividade.

Para que esses conflitos se tornem mais brandos aos olhos dos funcionários e as

relações sejam mais harmônicas foram ofertados alguns benefícios tais como:

abono de R$100,00 (cem Reais) para funcionários que não faltem, sorteio de cursos

de preparação, festa com premiação no final do ano, além de oferecer suporte para

responder a perguntas, quanto a processos internos e andamento das atividades

que serão realizadas no setor, de acordo com a demanda de cada um e, ainda,

tentar resolver dificuldades dos funcionários em realizar as atividades propostas,

pois a importância de se estabelecer relações com os funcionários é um ganho

direto para o gestor, pois o mesmo também é o dono da organização.

Quando se observa a gestão por parte do proprietário, está também pode gerar

conflitos, porque o funcionário tiver a necessidade de expressar algo, mas por não

haver um intermediário entre essa relação, o funcionário não se expõe como

gostaria e isso aumenta a existência de conflitos na equipe. E algumas vezes coisas

que poderiam ser aperfeiçoadas continuam estagnadas, pois as mudanças não são

colocadas em pauta pelos funcionários, são novidades que poderiam até colaborar

com a produtividade, porém não são ditas, aumentando também as chances de

ocorrência de conflitos na equipe.

Para que as relações sejam discutidas no setor ocorrem reuniões para avaliação da

área a cada três meses. Porém, o que foi observado é que mesmo havendo essas

discussões prevalece a voz do sócio majoritário, onde, na maioria das vezes, são

tomadas atitudes urgentes sem o menor planejamentoe participação dos

funcionários.

A falta de voz do funcionário também é motivo para novos conflitos e por ser uma

empresa familiar e de pequeno porte, normalmente tratam se diretamente com o

dono e também gestor. Contudo, quando se resolve o conflito é possível ver que isso

16


é positivo para o setor, que a existência do conflito não é positiva, mas a resolução

do conflito sim. Esses conflitos ocorrem por ideias, idades, experiências e valores,

sendo a experiência o motivo mais frequente.

Ao questionar a entrevistada sobre a relação entre o favoritismo observado e a

existência de frustrações por parte dos funcionários concluiu-se que, de acordo com

o que foi visto no dia a dia do setor, essa ocorrência se repetiu várias vezes sendo

um dos principais fatores que geram a rotatividade. O funcionário que se sente

menos favorecido se sente desmotivado, gerando insatisfação, e enquanto o

funcionário permanece na equipe o conflito interno continua. Isso poderá fazer com

que esse funcionário não se sinta à vontade para buscar ou conquistar nenhum tipo

de admiração ao seu trabalho, portanto o fará sem perspectivas.

Diante do que foi observado no setor foi possível perceber que o conflito pode afetar

o desempenho da equipe pelo lado positivo e pelo lado negativo, pois quando se

tem um conflito esse nunca é finalizado sem que haja um posicionamento adequado

do gestor. Quando não há um posicionamento correto o funcionário sente-se

desmotivado e começa a demonstrar reações, antes mesmo de se desligar da

equipe. Assim, tem-se início o processo de absenteísmo e, quando um membro

falta, toda a equipe fica desfalcada, portanto a produtividade não é a mesma. Por

outro lado, se o conflito é resolvido, o funcionário sente-se mais seguro em continuar

fazendo parte da equipe, trabalhará normalmente e a produção não sentirá nenhum

impacto negativo. Isso é benéfico à empresa, pois chegará ao resultado previsto por

parte do gestor.

Quadro 01: Produtividade por áreas

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Fonte: Elaborada pelo autor (2017)

Quando questionada sobre a produtividade do setor, a entrevistada nos forneceu

dados que correspondem as funções que estão interligadas ao setor de Recursos

Humanos da empresa. Dados que geraram o quadro acima, tendo a média de vinte

pontos a serem alcançados por mês. Segundo relatou a mesma, o setor analisado

neste artigo é responsável pelos pontos referentes ao administrativo. No mês de

abril, foi o mês de menor índice alcançado no setor, pois havia a existência

desituações que geraram conflitos, havendo então a necessidade de serem criadas

medidas para a resolução desses conflitos, identificados nesse período. No mês de

outubro, iniciaram as medias calculada com base nos dados fornecidos durante os

meses seguintes. A partir de maio, iniciaram-se as medidas para solucionar os

conflitos, envolvendo os demais setores e atingindo mais profundamente o setor

administrativo do Recursos Humanos da empresa. Em outubro, é possível ver que

foi a maior média alcançada. Portanto conclui-se que, se a identificação e a

resolução dos conflitos, ocorressem anteriormente, o aumento da produtividade

poderia ter alcançado essa marca ao longo dos meses anteriores e estar maior em

outubro. Portanto de acordo com as informações coletadas durante a elaboração do

artigo, a identificação e a resolução adequada dos conflitos existentes no setor e nas

atividades exercidas nos demais setores interligadas ao setor pesquisado na

Áreas JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MÉDIA

Produção 10 15 13 14 10 13 15 11 9 12 0 0 11,5

Compras 9 12 10 14 15 7 15 9 13 12 0 0 11

Engenharia 9 13 8 12 18 12 8 15 16 18 0 0 12

Administrativo 14 12 15 5 10 12 16 13 7 15 0 0 12

Média Mês 10,5 13 11,5 11,25 13,3 11 13,5 12 11,3 14,3 0 0 11,625

SELECIONE OUT

Produção

Compras

Engenharia

Administrativo

119

SOMA

122

116

129

121,5

GRÁFICO

0

5

10

15

20

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Aproveitamento

Produção Compras

Engenharia Administrativo

18


empresa,irá impactar nos resultados relacionados à produtividade.

5 CONCLUSÃO

Oque pode ser observado ao longo da pesquisa apresentada é que a identificação

desses conflitos é necessária para o bom funcionamento do setor. O conflito não é

algo prejudicial quando é resolvido de forma adequada. Dentro da empresa esses

conflitos por vezes passam despercebidos, desmotivando os funcionários e afetando

os resultados, causando, até mesmo, absenteísmo e rotatividade, presente

frequentemente no setor, gerando um retardo na entrega das atividades propostas

aos funcionários.

Trata-se de uma empresa familiar eidentificamos que a relação entre o gestor e o

funcionário é comprometida pois atitudes autocratas por parte do gestor, que

também é um sócio majoritário da empresa, criam barreiras de contato. Mapeamos

questões como favoritismo ou discussões sobre experiências pessoais, dentro da

empresa,geram um desconforto aos funcionários recém-chegados sendo que,

frequentemente, chegam novos funcionários,o que demonstra que essas

dificuldades de relacionamento geram rotatividade, já que estessaem em busca de

novasoportunidades e de um melhor ambiente de trabalho.

Essa pesquisae sua análise, se aplicado os resultadosdentro da empresa a

produção teria um ganho favorável, pois não é percebida pelos funcionáriosuma

gestão eficiente. Em relação às causas de conflitos, na organização, existem várias,

mas a mais citada foi relacionadaaoportunidade de colocar em prática:ideias de

melhoriassugeridas pelos funcionários, pois quando as propostas são ouvidas

raramente são colocadas em prática. Apesar de haver reuniões não é posto em

prática as ideias discutidas.

Dentro do que foi visto, apesar de existir conflitos diariamente dentro do setor, a

resolução dos mesmos tem total ligação com o tipo de liderança existente, pois é

centralizada e, na maioria das vezes, inibe o colaborador de crescer

profissionalmente.

19


A rotatividade e o absenteísmo ocorridos no setorgeram perda de tempo e

frustração, pois o funcionário não está habituado à desenvolver vários papeis

diferentes.Desta forma, ao invés de ter algum ganho deprodutividade, tem-se perdas

devido a não apenas ao remanejamento de funcionários, como também ao gasto

com novas contratações.

Sendo assim, conclui-se que a importância dessa pesquisa, que gerou dados iniciais

para o esclarecimento de que é necessário identificar com relação aos papéis e

responsabilidades na gestão de conflitos em cada organização, de acordo com seu

tamanho, complexidade, cultura e gestão, capacitando os envolvidos nas novas

ferramentas de resolução de conflitos. A luz é adequada, o ambiente de trabalho é

favorável, os equipamentos de trabalho são compatíveis à demanda, portanto a

solução dos conflitos existentes é peça chave para o aumento da produtividade.

Sugerimos então a criação de um serviço de SAC interno, reuniões a cada três

meses convocadas por representantesdo setor, além de incluir dinâmicas que

aproximem mais os funcionáriosdos gestores. Sugerimos também treinamentos e

capacitação de todos os funcionários paraadquirirem conhecimento não só nos

setores onde trabalham, mas em outras áreas.

Esse estudo poderá auxiliar futuras pesquisas quanto à importância do

gerenciamento adequado dos conflitos nas organizações.

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