Empreendedorismo tecnológico

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EmprEEndEdor, EmprEEndEdorismo E EmprEsaBelmiro Valverde Jobim Castor

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EmprEEndEdorismo TEcnológico

© Autores2009

Direitos cedidos ao Instituto de Engenharia do Paraná – IEP

CapaTatiana Pockrandt Gregorio da Silva Baungrotz

Revisão e ComposiçãoLuciano Ferreira Sampaio

Supervisão TécnicaSilvana Chociay

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Index Consultoria em Informação e Serviços S/S Ltda.

Curitiba - PR

E55 Empreendedorismo tecnológico / Roberto Gregorio da Silva Junior coordenador organizador. — Curitiba: IEP, 2009. 206 p. : il.

ISBN 978-85-62762-00-0

1. Empreendedorismo. 2. Inovações tecnológicas. 3. Incubadoras de empresas. I. Silva Junior, Roberto Gregorio da. II. Título. CDD (20.ed.) 658.42 CDU (2.ed.) 65.012.4

Impresso no Brasil / Printed in BrazilTiragem: 1.500 exemplares

PatrocinadorConselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia – CONFEA

Editor e Co-patrocinadorInstituto de Engenharia do Paraná – IEP

Rua Emiliano Perneta, 174 – Centro80010-050 Curitiba – PR

Tel.: 55 41 3322-9129www.iep.org.br

Apoio Institucional Agência de Inovação e Engenharia do Paraná – ENGENOVA

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APRESENTAÇÃO

Esta publicação está inserida no projeto “Desenvolvimento de Novas Empresas de Base Tecnológica”, apresentado pelo IEP, e financiado pelo Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia – CON-FEA, tendo por objetivo estimular a inovação e a capacitação empreende-dora de engenheiros, arquitetos, agrônomos e outros profissionais, pro-movendo e facilitando o desenvolvimento de novas empresas de base tecnológica.

A proposta do IEP se justifica para compartilhar as excelentes experiências de Incubação de Empreendimentos de Engenharia, através de sua Incubadora, a IE2P, cujo projeto foi criado em 2003, pelo Vice-Pre-sidente Roberto Gregorio, iniciado pelo Presidente Gilberto Piva e que, na gestão do Presidente Luiz Cláudio Mehl, deu origem a uma Agência de Inovação, a Engenova, que, hoje, é presidida pelo Vice-Presidente Ni-valdo Almeida.

Diversas temáticas relacionadas ao empreendedorismo tecno-lógico são abordadas neste trabalho, propiciando uma obra que une as-pectos teóricos e práticos, o que a torna particularmente útil para aqueles interessados em promover novos negócios tecnológicos.

O conhecimento e experiência do organizador dos trabalhos, Engenheiro Roberto Gregorio, são reconhecidos em todo o país e por si só garantem a qualidade e seriedade do projeto. Mas, são os autores, de-tentores de significativa experiência acadêmica e profissional, que conce-dem o sobrepeso que torna esta obra singular.

Começando pelo Prof. Belmiro Valverde Jobim Castor, passan-do pelos Drs. Carlos Olavo Quandt, Edmundo Inácio Júnior, Fernando Antonio Prado Gimenez, Denis Alcides Rezende, Ricardo Mendes Junior e Maria do Carmo Duarte Freitas, e terminando com o próprio Roberto Gregorio, reunimos uma parcela significativa do que existe de melhor no pensamento inovador de nossa tecnologia.

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As propostas aqui defendidas devem ser aplicadas em todo o Brasil, pois sem empresas de base tecnológica que busquem a inovação como fundamento ou suporte para o desenvolvimento sustentável, nos-so futuro estará comprometido.

Estas empresas inovadoras constituem grandes oportunidades para jovens recém saídos das universidades, pesquisadores e técnicos experientes buscarem novos caminhos profissionais, através do empre-endedorismo e do processo de incubação, onde devem encontrar um ambiente favorável para transformar suas idéias em novas realidades.

As entidades de classe da área tecnológica, como o IEP, devem catalisar este processo, criando Incubadoras Tecnológicas, buscando Fi-nanciamentos para Projetos Inovadores e Fomentando as Parcerias com as coirmãs, entidades públicas e empresas privadas.

É no tripé Público, Privado e Sociedade Organizada que as transformações têm a maior chance de ocorrer.

Jaime Sunye NetoPresidente do Instituto de Engenharia do Paraná

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SUMÁRIO

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CAPÍTULO 1 - EMPREENDEDOR, EMPREENDEDORISMO E EMPRESAFracasso ou Sucesso: qual a explicação?Que é um Empreendedor?Pequenas Empresas e EmpreendedorismoInovação e EmpreendedorismoTipos de Inovação e Criação de ValorInovação de Conceito (e de produto)Inovação de ProcessoCriação de MarcaAperfeiçoamento GradualReorganização TecnológicaInovação em ServiçosInovações no Design e nas EmbalagensConclusão

CAPÍTULO 2 - OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOSPonto de PartidaBases e Estímulos CriativosProcesso criativoEstímulos criativosProspecção de NegóciosNecessidades: insatisfações, deficiências e melhoriasTransformações: tendências, ciclos e modaProximidades: trabalho, lazer, imitação e novas aplicaçõesOportunidades TecnológicasInstituições de ensino e pesquisaEstudos prospectivos e diagnósticosPolíticas e diretrizesFomento, investimento e similaresParticipação em eventosPropriedade intelectualPesquisa e desenvolvimento empresarialAvaliação de AlternativasAnálise técnica Análise econômicaConsiderações Finais

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CAPÍTULO 3 - INOVAÇÃO TECNOLÓGICAA Importância da InovaçãoConceitos Básicos sobre InovaçãoAtividades Inovativas FormaisPropriedade IntelectualInovação no BrasilObstáculos e Facilitadores da InovaçãoPolíticas de Fomento à InovaçãoPráticas das Empresas InovadorasLiderança e enfoque estratégicoContexto organizacional: cultura, valores e estrutura organizacional:Gestão de recursos humanosDesenvolvimento de vínculos externos e aprendizagem com o ambienteInfraestrutura, Metodologias e Ferramentas de ImplementaçãoMensuração de resultados e aprendizagemConclusão

CAPÍTULO 4 - LIDERANÇA CRIATIVA E EMPREENDEDORISMOConsiderações IniciaisCriatividade, Inovação e Liderança no Comportamento EmpreendedorO Modelo da Liderança CriativaConsiderações Finais

CAPÍTULO 5 - PLANO DE NEGÓCIO: PARA ABRIR E REVITALIZAR EMPRESASIntrodução ao Plano de NegócioPremissas para o plano de negócioConceito e finalidade do plano de negócioMetodologia para o plano de negócioEstrutura do projeto de plano de negócioDiretrizes para o NegócioNegócio da empresaProdutos ou serviços

Mercado alvo

Local de atuação

Missão da empresa

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Visão da empresaValores da empresa Políticas da empresa Modelagem dos processos ou procedimentos operacionais da empresaObjetivos da empresaAnálises do Mercado Análise setorial do negócio Análise dos ambientes do negócio Análise dos fatores críticos de sucesso do negócio Análise das funções empresariais e do concorrenteAnálise da estrutura empresarial e do concorrenteAnálise do modelo de gestão da empresa e do concorrente Análise dos sistemas de informação e da tecnologia da informação da empresa e do concorrenteOutras análises relacionadas com a empresa e o negócioEstratégias para o NegócioCenários de posicionamentos estratégicos ou macroestratégiasEstratégias da empresaPlanos de ações das estratégias para o negócioAnálise de custos, benefícios, riscos e viabilidade do negócioMapeamento financeiro do negócioOutras análises ou instrumentos de viabilidade do negócioControles Empresariais e Gestão do Plano de NegócioNíveis e meios de controles do plano de negócio e da empresaPeriodicidades do projeto de plano de negócioGestão do projeto de plano de negócioGestão estratégica da empresaOnde buscar mais informações sobre plano de negócio

CAPÍTULO 6 - INCUBAÇÃO DE EMPRESASIntroduçãoConceitosOrigensRazão para Existência das IncubadorasTipologia de IncubadoraTipos de Incubação

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As Incubadoras no Brasil Funcionamento das IncubadorasInstituições de apoio Serviços oferecidosInfraestruturaDisponibilidade de recursos financeirosPerfil do setor produtivo localPlano de negóciosEstrutura organizacionalAdmissão numa IncubadoraSaída da IncubadoraAvaliaçãoProgramas e Instituições de Apoio no Brasil

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

APÊNDICE - UM CASO DE INCUBAÇÃO DE EMPRESAS VIA ENTIDADE DE CLASSE

DADOS DOS AUTORES

ADMINISTRAÇÃO DO IEP

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Capítulo 1EMPREENDEDOR,

EMPREENDEDORISMOE EMPRESA

Belmiro Valverde Jobim Castor

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Fracasso ou sucesso: Qual a explicação?

Se analisarmos detidamente os casos de insucesso empresarial, faremos uma constatação curiosa: na enorme maioria dos casos, quem “quebrou” foi o empresário e não a empresa. Frequentemente, uma em-presa mal sucedida, quando muda de mãos, utilizando a mesma tecnolo-gia, permanecendo na mesma localização física, explorando igual poten-cial de mercado, tendo o mesmo acesso a insumos e fatores de produção, encontra o caminho do lucro, da sobrevivência e do progresso. Dois re-sultados diametralmente diversos para a mesma (ou quase mesma) em-presa. Como explicar?

A diferença entre uma empresa que é bem sucedida enquan-to antes havia fracassado, pode ser explicada pela maior capacidade de perceber oportunidades, motivar os empregados e colaboradores, criar as condições internas de diálogo e motivação até então não existentes e, acima de tudo, de inovar em termos de produtos e métodos de produ-ção. Pode, igualmente, ser explicada por uma melhor percepção das mu-danças nas preferências, na moda e no estilo, pela acuidade em observar tendências e detectar alterações no perfil econômico, social e etário do mercado. Finalmente, pode ser explicada pela disposição em ousar, em desafiar a sabedoria convencional, correr riscos e afrontar incertezas. A todas essas capacidades, denomina-se capacidade para empreender e a al-guém que as tenha, denomina-se empreendedor.

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É nessa perspectiva que este capítulo analisa o papel dos em-preendedores e das maneiras pelas quais seu papel pode ser estimulado e consolidado no Brasil. O empreendedorismo é um conjunto de atribu-tos criados ou desenvolvidos em uma empresa de qualquer tamanho, de modo a habilitá-la ao papel que Schumpeter (1976), atribuía aos empre-endedores:

[...] reformar ou revolucionar os padrões de produção, explorando uma invenção, ou mais frequentemente, uma possibilidade tec-nológica ainda não testada de produzir algo novo, ou produzir algo já existente de uma maneira nova, abrindo uma nova fonte de for-necimento de materiais ou uma nova via de escoamento para os produtos, reorganizando um negócio, e assim por diante. (SCHUM-PETER, 1976, p. 132).

No Brasil, o conceito de empreendedorismo passou a ser quase que exclusivamente associado com a micro e a pequena empresa e o pequeno empresário, aquele que – por necessidade ou motivação – re-solve lançar-se num empreendimento de risco comercial. O pequeno ou microempresário pode – ou não – ser um empreendedor. Na medida em que seu “empreendimento” se resume a fazer aquilo que antes fazia como empregado, sua condição de “empresário” se deve, tão somente, a alguma conveniência trabalhista ou financeira sua ou de seus ex-pa-trões; essa situação é bastante comum no caso das terceirizações, leva-das a cabo para aliviar as empresas maiores da execução de tarefas que não constituem seu negócio principal. E na mesma medida em que a decisão de “empreender” derivou tão somente de uma eventual retração do mercado de trabalho, esse “empreendedor” voltará a ser assalariado tão logo o mercado volte a ser favorável. Da mesma forma, um grande empresário pode ou não ser um empreendedor, dependendo de como reage aos fatores mencionados acima.

Portanto, é necessário analisar os fatores que propiciam o de-senvolvimento do empreendedorismo ou, ao contrário, o inibem e difi-cultam. Para isso, este capítulo, após uma apreciação geral a respeito dos conceitos básicos de empresa, empreendedor e empreendedorismo, se ocupa em discutir as dimensões que devem merecer atenção para res-ponder à pergunta geral: que deve um empresário fazer para que possa ser considerado um empreendedor?

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Tendo em vista a ênfase dada às pequenas escalas empresariais nesse assunto, procurou-se adaptar a discussão às pequenas empresas, mesmo porque, possivelmente, é nesse tipo de iniciativa que as ideias expostas a seguir são mais úteis.

Começaremos por rever criticamente algumas concepções a respeito do ato de empreender no Brasil.

Que é um empreendedor?

Para Joseph Alois Schumpeter (1976), certamente um dos pen-sadores mais influentes da dinâmica empresarial capitalista, o empreen-dedor não é, necessariamente, o proprietário da empresa, nem o capi-talista que a financiou, nem é aquele que produz qualquer coisa em um estabelecimento de natureza econômica, e sim algo bem diferente: é a força motriz primeira do desenvolvimento da empresa capitalista e dos lugares em que elas estão instaladas.

Schumpeter (1976), distingue, na economia, duas dinâmicas distintas: a economia circular, rotineira, composta de ciclos de produção-consumo-produção, que se repete indefinidamente enquanto a empresa existir, e o processo de desenvolvimento econômico, que se distingue do fun-cionamento rotineiro da economia, por se tratar de um tipo de processo não-circular , mediante o qual o sistema capitalista se aperfeiçoa e ganha em eficiência, perturbando o funcionamento rotineiro, destruindo pro-dutos e processos e substituindo-os por outros mais produtivos, mais efi-cazes ou mais atraentes aos olhos dos consumidores (1976, passim). Como afirmam Carraro e Fonseca (2003, p. 5),

Schumpeter avançou naquilo que não podia ser explicado pelo sistema walrasiano: a existência da atividade individual de um empreendedor. Essa atividade especial levaria, justamente, ao rompimento do fluxo circular. Para ele, a ação excepcional desse empreen-dedor, ou seja, um “empresário inovador”, levaria por intermédio de novos processos, novos produtos, novas fontes de recursos, novos mercados, dentre outros fatores, todo o sistema a uma nova rotina de funcionamento. Essa mudança de rotina carac-terizaria, em suma, o desenvolvimento econômico.

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Trata-se, diz Schumpeter (1976, p. 83), de um

[...] processo de mutação industrial – para usar um termo da biologia – que revoluciona incessantemente a estrutura econômica a partir de dentro, destruindo incessantemente o antigo e criando elementos novos. É da Destruição Criativa que se constitui o capitalismo e a ele deve se adaptar toda a empresa capitalista para sobreviver.

O instrumento fundamental do empreendedor é a inovação, seja ela expressa na introdução de novos produtos, novos métodos de produção, na abertura de novos mercados, na criação de novas formas de financiamento ou na criação de novas organizações. Serão essas inova-ções que lhe possibilitarão obter lucros extraordinários em sua atividade empresarial, despertando o interesse de outras empresas que o imitarão, até que a inovação esteja de tal forma difundida que perca seu caráter, passando a fazer parte da rotina circular das economias. Nesse momen-to, por força da ação de outros empresários inovadores (ou do mesmo), o processo se repete: uma invenção é introduzida, a qual tem sucesso ou não; se tiver sucesso, gerará lucros extraordinários, que chamarão a atenção levando à imitação e à difusão da inovação, que então será incor-porada ao fluxo circular rotineiro da economia, e assim por diante.

peQuenas empresas e empreendedorismo

Apesar do conceito de empreendedorismo abranger mais do que a maneira pela qual o assunto tem sido abordado, as principais pes-quisas sobre o assunto têm se concentrado nas empresas de pequeno porte.

De acordo com o SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Mi-cro e Pequenas Empresas (2004), as pequenas empresas representam 98% do total de empresas brasileiras e 21% do PIB – Produto Interno Bruto. No entanto, as mesmas pesquisas demonstram a grande fragilidade des-se tipo de empresas: a taxa de mortalidade empresarial no Brasil, apura-da para as empresas constituídas e registradas nas juntas comerciais dos Estados nos anos de 2000, 2001 e 2002, revela que 49,4% encerraram as atividades com até 02 (dois) anos de existência, 56,4% com até 03 (três)

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anos, e 59,9% não sobrevivem além dos 04 (quatro) anos. (SEBRAE, 2004). Além da importância quantitativa desses números, a pesquisa

lança luz sobre aspectos qualitativos importantíssimos para definir as ta-xas de sucesso ou fracasso empresarial:

• A capacidade de sobreviver depende majoritariamente das habi-lidades gerenciais do empresário, traduzidas por um bom conheci-mento do mercado e por boas estratégias de vendas;• Um segundo grupo de fatores tem a ver com a capacidade em-preendedora dos que abrem uma empresa, expressa em fatores como o aproveitamento de oportunidades, a perseverança e a liderança; • O terceiro conjunto de fatores de sucesso é representado pela logística operacional do empresário, que se manifesta pela capaci-dade de escolher bons administradores, dispor de capital próprio, reinvestir os resultados na própria empresa e ter acesso a novas tec-nologias. (SEBRAE, 2004, p. 11-18).

No entanto, mais elucidativos do que os fatores de sucesso, são as razões apontadas para o fracasso das empresas nos seus primeiros anos de vida:

Os dados da pesquisa permitem concluir [...] que as causas da alta mortalidade das empresas no Brasil estão fortemente relacionadas, em primeiro lugar, a falhas gerenciais na condução dos negócios, seguida de causas econômicas conjunturais e tributação. As falhas gerenciais, por sua vez, podem ser relacionadas à falta de planejamento na aber-tura do negócio, levando o empresário a não avaliar de forma correta, previamente, dados importantes para o sucesso do empreendimento, como a existência de concorrência nas proximidades do ponto escolhido, a presença potencial de consumidores, dentre outros fatores. (idem, p. 16).

Em outras palavras, uma “empresa”, especialmente quando é pequena ou muito pequena, nada mais é do que uma extensão das capa-cidades e das deficiências dos “empresários” e, portanto é fundamental analisar umas e outras para entender o perfil do empreendedorismo no Brasil, e identificar as causas dos frequentes fracassos das empresas nas-centes. Uma das fontes mais importantes para isso é o próprio SEBRAE, que, na pesquisa já citada (2004), arrola alguns dos atributos centrais dos indivíduos envolvidos com a iniciativa de empreender:

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• As atividades principais exercidas pelos candidatos a em-presário antes de decidir se lançar à atividade de risco eram: fun-cionários de empresas privadas (30%), trabalhadores autônomos (25%) e empresários (10%), seguidas de donas de casa (8%), estu-dantes (7%) e funcionários públicos (7%).

• Os ex-proprietários (de empresas que encerraram suas ativi-dades) são, na maioria, do sexo masculino (63%) e pertencen-tes à faixa etária de 30 a 49 anos, com um grau de escolaridade relativamente elevado: 29% dos empresários de empresas extintas possuíam o curso superior completo, mesmo percen-tual apresentado pelos donos de empresas em atividade; 46% cursaram “colegial completo até superior incompleto”, igual percentual dos empresários de empresas em atividade. “Em-presários com ‘graus inferiores de escolaridade’ também não diferem de forma substantiva entre os dois grupos, indicando que essa variável não constitui base para a explicação das dife-renças de mortalidade”.

• Em relação à experiência anterior, 26% do total de entrevista-dos declararam ter começado os negócios sem nenhum conhe-cimento prévio do ramo em que se iniciaram ou qualquer ex-periência em negócios, e 19% apontaram como referência para a própria experiência “alguém na família tinha um negócio similar”. Portanto, pode-se concluir que 45% dos empresários de empresas extintas não dispunham de experiência anterior direta no ramo.

Em outro momento, a pesquisa apurou algumas características das pequenas empresas indicando, por exemplo, que as empresas que fracassaram dispunham de capital significativamente inferior ao das que tiveram sucesso, faturavam menos e tinham menos empregados, o que per-mite supor que existam limites mínimos de economicidade para que um pequeno empresário consiga sobreviver. Essa constatação é mais ou me-nos óbvia, na medida em que, sobrecarregado pelas obrigações do coti-diano (pagar contas, fazer compras, produzir), os empresários pequenos

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e muito pequenos1 descuidam dos fatores que os conduziriam mais facil-mente ao sucesso, tais como o desenvolvimento de suas habilidades ge-renciais, sua capacidade empreendedora e a logística de suas operações.

Outra fonte valiosa de informações é o Relatório do GEM – Global Entrepreneurship Monitor, que acompanha o fenômeno do empre-endedorismo em mais de cinquenta países que representam 90% do PIB mundial. A abordagem do GEM se diferencia de outros bancos de dados por ser uma pesquisa social dirigida aos indivíduos que empreendem, e não focada nos registros formais das empresas.

Diferentemente de outros conjuntos de dados sobre medidas referentes a empresas novas e pequenas, o GEM estuda o comportamen-to das pessoas no que diz respeito à abertura e gerenciamento de no-vos negócios. [...] Na perspectiva do GEM, as pessoas são os agentes primários nos movimentos de instalação, iniciação e manutenção de novos empreendimentos. (SKORA, 2008, p. 104).

De acordo com o GEM, o processo empreendedor compre-ende quatro fases e três pontos de transição: o momento da concepção, que precede a iniciativa é característico da fase do potencial empreendedor, cujos principais “ativos” são o conhecimento e a capacidade; durante o momento de nascimento da empresa, sucedem-se duas fases: a do empre-endedor nascente (durante o período de implantação) e a do empreendedor novo (nos primeiros 42 meses de vida da empresa). Finalmente, ao ultra-passar o terceiro ponto de transição (a persistência), o empreendedor vive a quarta fase do processo formativo, que se refere ao gerenciamento da em-presa após o seu quadragésimo segundo mês de existência. (idem, p. 106).

Com base em sua metodologia, o GEM calcula o que chama de TEA, a Taxa de Empreendedores Iniciais, cujo objetivo é estimar a disposição relativa da população para se dedicar a atividades empreen-dedoras. Nas pesquisas mais recentes, o Brasil aparece com uma TEA de 12,83, significando que quase 13 entre 100 brasileiros se dedicam a algu-ma iniciativa empreendedora. Esses dados devem ser vistos com cautela pois derivam de duas fontes: os que empreendem por encontrarem o que consideram ser uma oportunidade, e os que empreendem por neces-sidade, como no caso de alguém que está desempregado e busca apenas uma solução temporária para seus problemas de sobrevivência.

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Resumindo o quadro brasileiro de empreendedorismo, enten-dido pela ótica do GEM, as principais características dos empreendedo-res pode ser resumida nos seguintes pontos:

• Mais de 2/3 dos empreendedores iniciais se dedicam ao setor de prestação de serviços, com ampla preferência por serviços prestados a consumidores finais (54,5%); cerca de 30% se vol-tam para as atividades de transformação industrial, e apenas 2% ao setor extrativista;

• Apenas 1,4% deles prevê criar mais de 20 empregos até o 5º ano de funcionamento, enquanto que 31,9% não imagina criar qualquer emprego além do seu próprio;

• 80% dos empreendedores são exclusivamente motivados pelo mercado doméstico. A exportação representa uma alter-nativa importante, apenas 5,2% dos pesquisados imaginam ter entre 25% e 100% de sua clientela formada por clientes exter-nos;

• 33% dos empreendedores são, na realidade, trabalhadores autônomos com registro, enquanto que empregados (com ou sem registro) somam outros 33%. Empreendedores “puros” somam apenas 16% do total;

• 53% dos empreendedores nascentes estimam em menos de R$ 10.000,00 os recursos necessários para iniciar sua empresa, enquanto que 13% acreditam, simplesmente, que não há ne-cessidade de capital para isso;

• Quase 75% deles se financiam com recursos obtidos junto à família;

• 56% dos recursos próprios que utilizam no empreendimento vêm de suas poupanças pessoais, enquanto que 25,9% recor-rem a empréstimos bancários pessoais, ou seja, quase 72% do

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funding do empreendedor dependem de suas condições pes-soais de patrimônio e crédito;

• Empreendedores por oportunidade são, em média, mais velhos: 64,5% se concentram na faixa dos 25 a 44 anos, enquanto que apenas 14,5% deles se encontram na faixa entre 18 e 24 anos. No entanto, os empreendedores motivados pela neces-sidade se distribuem de maneira mais ou menos semelhantes nos extratos entre 18 e 44 anos.

Com base nessas duas fontes de informações é possível traçar um quadro panorâmico do pequeno empresário no Brasil:

• É tipicamente um trabalhador qualificado, que tem uma ex-periência anterior como empregado ou como um profissional autônomo;

• Detém determinados conhecimentos e capacidades, espe-cialmente no que se refere às relações interpessoais, o que ex-plica a esmagadora preferência por atividades terciárias, de comércio e prestação de serviços a consumidores finais e (mi-noritariamente) a empresas;

• Seu acesso aos mecanismos de crédito é limitado e está liga-do às suas possibilidades pessoais e familiares para mobilizar poupanças ou assumir empréstimos bancários como pessoa física;

• Sua experiência anterior no negócio que pretende em-preender é nula ou limitada; sua fonte de entusiasmo pelo negócio vem do fato de que alguém conhecido ou membro da família está tendo sucesso com negócios semelhantes;

• Suas aspirações são limitadas, a julgar pelo volume de capi-tal que estima necessitar e os empregos que pretende criar. A falta de capacidade para estimar corretamente o volume de re-

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cursos necessários, faz com que se lance ao empreendimento com recursos insuficientes, o que prejudica de maneira sen-sível a sua capacidade de sobrevivência.

inovação e empreendedorismo

Apesar de não ser um fenômeno exclusivo de empresas de pe-

queno porte, não há dúvida de que o empreendedorismo está intima-mente ligado a estas por uma série de razões, a começar pelo fato de que a inovação tem nos pequenos ambientes empresariais um ambiente mais propício. Grandes empresas costumam ter grandes burocracias, em que prevalece a impessoalidade e o formalismo, o que faz com que as inova-ções enfrentem grandes dificuldades para vencer resistências internas de membros da organização que – por alguma razão – se sintam amea-çados por elas. As grandes empresas enfrentam grandes desafios para se manterem inovativas e empreendedoras, exatamente pelo fato de que estruturas de análise, planejamento e decisões são extremamente forma-lizadas e dificultam enormemente o trânsito de ideias criativas.

Por outro lado, enquanto que equipes internas de Pesquisa e Desenvolvimento são as principais responsáveis pela geração de novos produtos e processos de produção nas grandes empresas, a principal fonte de inovação disponível para as pequenas empresas são as univer-sidades e centros de pesquisa externos a ela, onde a participação indivi-dual de professores e pesquisadores é fortemente estimulada e se desen-volve com maior liberdade. Nas grandes empresas, é comum observar-se a síndrome do NIH (Not Invented Here), em que os executivos da empresa desprezam inovações nascidas fora dela simplesmente por essa razão, ter nascido fora dela. Isso as leva a negligenciar muitos avanços tecnológicos e de marketing que, posteriormente mostrarão seu caráter revolucionário.

Não por acaso, nos Estados Unidos, 39% dos cientistas e pro-fissionais de tecnologias sofisticadas trabalham em empresas de pe-queno porte, enquanto que 40% das empresas mais inovativas do país têm menos de cinquenta funcionários2. Embora não existam estatísticas correlatas no Brasil, a importância das pequenas empresas na geração de inovações é bem documentada em Botelho et al (2007), entre muitos

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outros estudos e pesquisas. É fácil verificar por esses dados que, con-trariamente à uma crença muito difundida, pequenas empresas não são empreendimentos “de fundo de quintal”, que operam com tecnologias rudimentares.

Tipos de inovação e criação de valor Nos tópicos seguintes, analisaremos algumas características do

processo de inovação, enfatizando sua contribuição para o empreendedo-rismo bem sucedido. Concentraremos nossa análise nas pequenas empresas, onde pelas razões já discutidas anteriormente neste capítulo, as condições para o exercício da atividade empreendedora são mais favoráveis.

Antes, porém, é fundamental apresentar um conceito que pre-cede todos os demais e tem importância universal para o desenvolvi-mento de empresas e empreendedores, bem sucedidos: o conceito de criação de valor.

Que é valor?

Valor é simplesmente algo a que se atribui importância. Quando al-guém se declara disposto a “defender seus valores” está implicita-mente dizendo: “não vou deixar que as coisas que são importantes para mim sejam ameaçadas ou destruídas”. Quando diz: “isto tem valor” está dizendo que aquilo é importante para ela. Quando per-gunta: “o que é que eu ganho nisso?” está utilizando uma outra for-ma de dizer: onde está o valor dessas coisas para mim?Todas as vezes em que alguém ou uma empresa se envolve em uma transação com outra , as duas partes esperam ganhar alguma coi-sa, extrair da transação algum valor. Um indivíduo ou empresa só faz uma transação, uma compra, uma venda, uma contratação ou qualquer outra coisa se estiver convicto de que está ganhando algo. Esse “algo” não precisa ser, necessariamente, de natureza material, financeira; pode ser, igualmente, de natureza abstrata, espiritual. Também não é necessário que esse ganho se dê imediatamente: o “ganho” pode ser a médio ou longo prazo. Mas, em condições de racionalidade, sempre haverá um ganho real ou percebido para que a transação se realize. A outra parte da transação pensará da mesma forma. (CASTOR, 2006, p. 109).

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Portanto, a pedra angular do empreendedorismo é criar valor. Consumidores têm de se convencer de que ganham algo ao negociar com uma determinada empresa; empregados têm de sentir que estão “ganhando algo” em trabalhar para ela; o próprio empresário e os que o financiaram, têm de sentir que estão tendo algum proveito em se dedicar àquela atividade ou financiar aquele negócio. Esse algo pode ser mate-rial ou intangível: preços mais atraentes criam valor, mas atenção pessoal, gentileza, pontualidade, credibilidade, também. Solidez empresarial cria valor, mas inovação constante, atualização de produtos, de métodos de produção também. Repito: a capacidade de criar valor é a essência mesma do empreendedorismo. E nesse sentido, o conceito de inovação ocupa um papel especialíssimo.

Schumpeter (1976), propôs uma lista de cinco tipos de inova-ção: a) a introdução de novos produtos; b) a introdução de novos méto-dos de produção; c) a abertura de novos mercados; d) o desenvolvimento de novas fontes provedoras de matérias-primas e outros insumos; e, fi-nalmente, e) a criação de novas estruturas de mercado em uma indústria.

Num plano mais operacional, Adriano Freire (1997), identificou nove tipos de inovações possíveis em uma empresa, classificação essa que é plenamente compatível com a tipologia “schumpeteriana” e que per-mite analisar, com maior detalhe, o assunto. Ademais, a classificação de Freire (1997), incorpora algumas dimensões da dinâmica empresarial que eram, praticamente, desconhecidas à época de Schumpeter (1976), tais como a gestão de marca e a gestão do design. As nove categorias listadas por Freire (1997), são as seguintes:

• Inovação de conceito;• Inovação de processo;• Criação de marca;• Aperfeiçoamento gradual;• Reorganização tecnológica;• Reformulação;• Inovação de serviço;• Inovação de design;• Inovação de embalagem.

É importante analisar cada um deles e sua contribuição para o todo.

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inovação de conceiTo (e de produTo)

A inovação de conceito ocorre quando novas utilizações são dadas a um determinado produto ou tecnologia pré-existente, ou quan-do uma nova tecnologia permite o desenvolvimento de novas formas de comportamento e de atuação. Um exemplo curioso, no primeiro caso, pode ser observado no Japão, onde a redução da natalidade e o aumen-to da expectativa de vida resultaram no estreitamento do mercado de comidas preparadas para bebês. Alguns fabricantes contornaram a crise reformulando os ingredientes e temperos de modo a adaptá-los aos pa-ladares adultos e desenvolveram campanhas publicitárias voltadas para a população idosa. O rationale é que bebês e os muito idosos tinham em comum a dificuldade para mastigar por causa da falta de dentes.

A inovação de conceito está presente, por exemplo, no negócio de restaurantes, com a criação do conceito da “comida a quilo”. Pagar pelo efetivamente consumido e poder ajustar o tamanho da refeição e de seu custo às possibilidades financeiras do consumidor é um atrativo significativo para um grande número de pessoas, especialmente aquelas que devem fazer seus gastos de alimentação se acomodar dentro dos limites de verbas pré-estabelecidas, tais como os tíquetes-refeição.

Novas tecnologias podem resultar na inovação de conceitos associados com a vida das pessoas e das comunidades: a crescente popu-larização da Internet por banda larga e comunicações wi-fi, têm resultado em uma alteração substancial dos padrões administrativos das empresas em todo o mundo. O trabalho em casa, hoje em dia, é a opção de um con-tingente de 25 a 40 milhões de norte-americanos3, e o mesmo movimento se observa em outros lugares do planeta, inclusive o Brasil.

As facilidades de comunicação geradas pela Internet têm resul-tado, também, na proliferação de pequenas e microempresas produtoras de manufaturas e artesanatos e, especialmente de comércio e prestação de serviços que operam da casa do “empresário” ou de sua garagem.

Um elemento fundamental para estimular a inovação de con-ceitos (à qual está associada intimamente à inovação de produtos) con-siste na observação atenta de dois tipos de ocorrências: a desatualização ou as ineficiências dos produtos atualmente oferecidos ao mercado e as

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alterações de natureza econômica e social que se processam à volta do empreendedor.

No primeiro caso, consumidores crescentemente descontentes com os produtos (bens e serviços) que lhe são oferecidos, mostram-se es-pecialmente receptivos às inovações. O caso da TAM LINHAS AÉREAS é muito ilustrativo: surgida numa época em que o transporte aéreo de pas-sageiros no Brasil estava nas mãos de um virtual oligopólio privado da VARIG, VASP e TRANSBRASIL, a nova e minúscula empresa percebeu com nitidez os focos de descontentamento dos clientes dessas empresas: a impessoalidade e mesmo arrogância de tratamento, a falta de respeito ao cliente, a pobreza dos serviços oferecidos, a falta de estímulos para premiar a lealdade dos clientes, entre muitos outros. A TAM inovou ao oferecer níveis de atenção pessoal aos passageiros, inéditos no mercado, ao criar um programa de lealdade de fácil compreensão e de fácil mate-rialização (dez trechos voados significavam um trecho grátis para o pas-sageiro), salas de embarque agradáveis com um pequeno buffet e música ambiente, e assim por diante4.

No segundo caso, está a observação atenta das mudanças nos hábitos, do perfil etário dos clientes e consumidores reais e potenciais, os valores dominantes nas sociedades, etc. A crescente participação das mulheres no mercado de trabalho abriu espaço para determinados pro-dutos e serviços que antes não encontravam mercado; multiplicam-se os pratos prontos congelados nos supermercados, as verduras e legu-mes pré-embalados, os alimentos pré-preparados. A antiga Refrigeração Paraná, uma empresa regional paranaense, hoje pertencente ao grupo Electrolux, conseguiu a proeza de liderar o mercado de freezers domésti-cos no Brasil, nos anos oitenta e noventa do século XX, competindo com grandes multinacionais do setor, auxiliada pela clara percepção de que com o aumento do número de mulheres trabalhando fora, seus arran-jos domésticos teriam de ser modificados em função da falta de tempo. Como corolário, a venda de freezers verticais e fornos de microondas iria exponencialmente no Brasil, o que realmente aconteceu.

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inovação de processo

Inovações de processo ocorrem quando um determinado bem ou serviço passa a ser produzido de maneira diversa da que era utilizada anteriormente. Multiplicam-se, por exemplo, os serviços de catering, em que profissionais especializados e pequenas empresas fornecem todos os ingredientes e serviços para celebrações familiares como festas infantis, churrascos, etc. Como o tempo é uma variável cronicamente escassa para um grande número de pessoas nos dias de hoje, a organização desse tipo de eventos passou a ser problemática e com isso criou-se uma oportuni-dade real para profissionais que antes trabalhavam como empregados em restaurantes, lanchonetes e confeitarias, para passar a agir por conta própria. Multiplicam-se também os serviços pessoais que, hoje em dia, incluem desde os personal trainers, que orientam os exercícios físicos aos personal stylists, encarregados de zelar pela boa combinação das roupas e adereços dos clientes.

Na área das indústrias de transformação, a modificação dos processos de produção pode significar a linha divisória entre o sucesso e o fracasso empresarial e, novamente, a variável tempo assume um caráter crucial. A importância dessa questão pode ser exemplificada com o que ocorre em dois tipos de indústrias típicas da pequena escala: a constru-ção civil e as manufaturas semi-artesanais, ou seja, que produzem obje-tos e artefatos sob medida.

É necessário, inicialmente, ter em conta que as atividades de transformação envolvem dois tipos distintos de tempo: o tempo de pro-cessamento das tarefas produtivas e os tempos de espera. À soma desses dois tipos, Tubino (1999), denomina de tempo de atravessamento ou tempo de fluxo. O mesmo autor diferencia o tempo de atravessamento amplo, que mede o tempo entre a solicitação do produto pelo cliente até sua entrega efetiva, e o tempo de atravessamento restrito, que apenas considera as ativi-dades internas ao sistema produtivo. Muitas vezes, a execução das tare-fas produtivas demanda poucas horas ou mesmo minutos, no entanto, tendo em vista que há outros produtos em elaboração, estabelece-se uma fila de espera até que o operador ou aquele que irá executar aquela tarefa produtiva esteja liberado dos pedidos anteriores. Ora, quando insumos e horas de trabalho já foram aplicados àquele produto em elaboração,

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existe uma imobilização de recursos, que só cessará quando o produto for vendido ou entregue, gerando receitas. Da mesma maneira, um pro-duto acabado que permanece em estoque sem ser vendido, significa uma imobilização improdutiva de recursos.

É exatamente isso que ocorre na indústria da construção civil e nas indústrias artesanais, em que deficiências nos suprimentos de ma-teriais ou na disponibilização de mão-de-obra se traduzem em imobili-zação dos materiais e da mão-de-obra já empregados na obra ou no pro-duto em elaboração e, consequentemente, agravam os custos; unidades prontas e não vendidas representam, igualmente, custos irrecuperáveis, uma vez que os preços de venda não, necessariamente, sobem à medi-da que o tempo passa, muito pelo contrário. Empresas inovadoras têm enfrentado esse tipo de problema com um cuidadoso planejamento de produção, para que esses tempos de espera sejam minimizados, senão eliminados. A aplicação de conceitos de just-in-time, nesses casos, é uma ferramenta utilíssima que vem se universalizando.

Outra fonte de ineficiência e de custos é o retrabalho, que se deve a deficiências e alterações de projetos executivos ou a serviços exe-cutados incorretamente ou em desacordo com os projetos. De novo, um cuidadoso planejamento de obras auxilia na redução dessa disfunciona-lidade.

criação de marca

Melhor seria tratar este tópico com o título Gerenciamento de Marcas, hoje em dia uma área bem desenvolvida do marketing, compor-tando duas dimensões: a criação de marcas e de identidades (branding) e a gerência das marcas de maneira consistente para que elas se identi-fiquem com uma empresa não apenas nos logos de seus produtos ou na apresentação física de embalagens, mas como um componente total da identidade corporativa (brand management).

Posso resumir o termo Branding como o processo de construção, consolidação e manutenção da identidade de uma marca. Já o Brand Management é o processo de otimização do marketing mix para uma

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marca, ou seja, gerenciar a integração de suas ações de marketing, fabri-cação e vendas. Analisando friamente, o Branding concebe os elemen-tos de linguagem e expressão de uma marca. E o Brand Management determina as ações práticas que geram retorno financeiro e de imagem para uma marca. Opa! Mas esses conceitos não são estanques, porque uma coisa precisa da outra e são intimamente relacionados, ou seja, não existem de forma isolada. Explicando melhor, um ato administra-tivo de demitir funcionários ou mudar uma planta de produção para um outro lugar, deve estar permeado da linguagem da marca, da sua forma de ser e pode interferir na sua imagem. É não só “aparentar ser” é “realmente ser”. (RODRIGUES, 2007).

Os especialistas definem o que chamam de pontos de contato das marcas, que são – como o nome indica – as ocasiões em que o consumidor, o cliente ou o público em geral tem oportunidade de associar os sinais de identidade de uma empresa com seus valores, princípios, atributos e ca-racterísticas. Entre os pontos de contato da marca com seus públicos, Rodrigues (2007), alinha, entre outros, os produtos e serviços, o nome e o slogan, as embalagens, os impressos, os uniformes e a programação visual de veícu-los, os anúncios e demais formas de publicidade e divulgação.

Na questão da gestão de marcas, é essencial ter em vista a ne-cessidade de coerência entre vários aspectos: da(s) marca(s) com o posicio-namento dos produtos da empresa; da(s) marca(s) com os valores e prin-cípios fundamentais adotados pela empresa. E, acima de tudo, coerência entre as promessas da marca e as realidades dos produtos e dos serviços prestados a consumidores e clientes. Frases de efeito como “o cliente em primeiro lugar”, “o consumidor sempre tem razão” e outras parecidas, têm de ser referendadas por práticas empresariais coerentes com elas.

Nas pequenas empresas, é evidente que a gestão de marcas assume um caráter mais simples porque o número de pontos de contato com “seus públicos” é substancialmente menor, assim mesmo, o assun-to requer uma dose adequada de profissionalismo para que a marca se transforme em um ativo empresarial efetivo.

Embora não se possa tratar desse assunto de maneira unifor-me dada à enorme diversidade de produtos oferecidos por pequenas empresas, duas regras podem ser consideradas como universais. Primei-ra: nas pequenas empresas, os atributos da empresa e dos empresários

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se confundem. Uma empresa nunca será vista como séria e responsável se seu dono ou gerente não demonstrar seriedade e responsabilidade; elementos como honestidade, confiabilidade, respeito a compromissos e à palavra empenhada assumem valor empresarial, o que muitas vezes não acontece com esse rigor em empresas que se relacionam com seus públicos mediante a ação de prepostos ou funcionários. Segunda: é fun-damental que se recorde que pequenas empresas operam em ambientes fortemente competitivos, onde as barreiras de entrada são inexistentes ou muito pequenas e, portanto a decisão de um consumidor insatisfeito de trocar um produto e uma empresa por um concorrente é extrema-mente simples.

aperFeiçoamenTo Gradual

Chris Argyris, Donald Schon e Peter Senge são três dos mais influentes pensadores a respeito do processo de aprendizagem organi-zacional, ao qual se deve creditar o aperfeiçoamento gradual da empresa de que fala Adriano Freire (1997). Organizações “que aprendem” são ca-pazes de se aperfeiçoar continuamente, identificando e corrigindo seus erros de julgamento, suas falhas de planejamento e execução, e aperfei-çoando seus mecanismos de controle interno.

O campo da aprendizagem é vasto, mas um trabalho de Ratner (1997), citado por Cors (2003), traz uma série de contribuições relevantes para seu entendimento.

Ratner (1997), propõe uma série de binômios que definiriam as “formas antigas e formas novas de aprender”, como no quadro a seguir:

Quadro 1 - Formas Antigas e Formas Novas de Aprender - (continua)

Formas antigas de aprender Formas novas de aprender

O conhecimento é uma “coisa” que se transfere de uma pessoa para outra

Conhecimento é uma relação entre o que sabe e o que é sabido e é criado por essa relação

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Quadro 1 - Formas Antigas e Formas Novas de Aprender - (conclusão)

Formas antigas de aprender Formas novas de aprender

O conhecimento é objetivo e certo O conhecimento é subjetivo e provisório

Os que aprendem, recebem conhecimento

Os que aprendem, criam conhecimento

Todas as pessoas aprendem da mesma forma

Existem diferentes estilos de aprendizagem

O conhecimento é organizado em estruturas hierárquicas estáveis, separadas umas das outras

O conhecimento é organizado ecologicamente e as disciplinas são integrativas e interativas

Aprendemos melhor passivamente, ouvindo e observando

Aprendemos melhor fazendo e gerenciando nosso próprio aprendizado

Aprendemos sozinhos, com nossas mentes, baseados em nossas habili-dades inatas

Aprendemos em contextos sociais, porintermédio da mente, do corpo e das emoções

Aprendemos em sequências pre-visíveis , de “partes” simples para “todos” complexos

Aprendemos em “todos”

Nossa inteligência é baseada nas nossas habilidades individuais

Nossa inteligência é baseada em nossa comunidade de aprendizagem

QUADRO 1 – FORMAS ANTIGAS E FORMAS NOVAS DE APRENDERFONTE: CORS (2003).

Ainda, de acordo com Ratner (1997), uma “organização que prende” é aquela em que “pessoas de todos os níveis, individual e cole-tivamente, estão continuamente ampliando sua capacidade de produzir resultados que são realmente importantes para eles” (Cors, 2003, p. 11). Como resultado desse processo, Cors (2003), afirma que as organizações que aprendem e experimentam contínuo aperfeiçoamento, promovem a inovação e estimulam o fortalecimento comunitário da empresa.

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Mas, como deve um empreendedor pensar e agir para criar uma organização “que aprende”, independentemente de seu tamanho? Algumas regras são extremamente úteis para isso e são copiadas das que auxiliam a criação de uma verdadeira cultura estratégica em qualquer empresa:

• Saber ouvir. Criar um clima interno em que as informações boas e más cheguem aos ouvidos do empreendedor e possam ser discutidas livremente. Infelizmente, em muitas empresas prevalece a síndrome do mensageiro chinês5, que prefere aqueles que sempre trazem palavras agradáveis aos que, realistica-mente, são portadores de alertas e de visões críticas a respeito de alguma coisa;

• Evitar o pensamento grupal (groupthinking). Um fenômeno também comum. As pessoas, em vez de exercitarem autono-mamente sua capacidade individual de pensar e refletir, se deixam levar pelo pensamento “do grupo”, ou dos chefes6. Um empresário verdadeiramente empreendedor estimula seus co-laboradores a pensar por conta própria, sem se influenciar de-masiadamente pelo pensamento do grupo ou pelo seu próprio pensamento;

• Não enamorar-se de ideias. É comum que uma pessoa “se enamore” das próprias ideias e decida executá-las antes de submetê-las a um julgamento frio e cuidadoso de sua viabili-dade e oportunidade. Muitos insucessos empresariais derivam desse namoro fatal, de decisões tomadas com o coração e não com o cérebro. O empreendedor deixa para desenvolver suas paixões no campo de suas afeições, com o ente amado e não nos negócios;

• Estar atento aos interesses ameaçados. O processo de aper-feiçoamento constante envolve necessariamente mudanças e mudanças geram incertezas em muitas pessoas; sentindo-se ameaçados por elas, alguns funcionários, e mesmo clientes e fornecedores, lutarão para que elas não se concretizem e, assim, jogarão por terra todo o esforço de aprendizagem contínua;

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• Estar atento aos democratismos internos. Discussões, votações, consensos são ótimos para uma empresa, mas decisão, dis-posição para correr riscos e aceitar responsabilidades também. Muitas empresas se perdem e perdem oportunidades valiosas quando criam processos internos de discussão e de decisão que favorecem a entropia positiva, gastam tempo e levam à imobi-lização. Os americanos gostam de uma frase: the buck stops here (o bastão para aqui), inspirada nas corridas de revezamento em que cada corredor passa o bastão para outro e se livra da responsabilidade daí por diante. Ao declarar que o bastão não continuará a passar de mão em mão, está se dizendo que existe alguém que encerra as discussões e passa às ações. (CASTOR, 2006).

O processo de reformulação, também listado por Freire (1996), como uma das modalidades de inovação, é um tipo de aprimoramento contínuo e está intimamente vinculado à aprendizagem organizacional. Adaptação a gostos locais, redimensionamento de embalagens para fa-cilitar o consumo em momentos de crise, introdução de extensões de produtos bem sucedidos, são alguns exemplos desse processo.

reorGanização TecnolóGica

As decisões tecnológicas de uma empresa estão entre as mais importantes. Boa parte dos fracassos empresariais está ligada à escolha inadequada de tecnologias ou à obsolescência tecnológica. Com o pro-gresso da ciência e dos novos produtos e processos de produção se ace-lerando de maneira exponencial, uma tecnologia de produto ou de pro-dução se defasa rapidamente ou se torna antieconômica da noite para o dia.

Veja-se o caso de uma pequena agência de turismo. Até alguns anos atrás, uma agência de turismo tinha como suas tecnologias básicas o telefone, o telex7, a máquina de fax. Com essas ferramentas, o agente de turismo prestava seus serviços, fazia marcações de vôos e de excursões, assessorava os clientes na escolha de tarifas melhores e conexões mais

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confortáveis. Ora, com o advento da Internet, empresas aéreas, hotéis, companhias de cruzeiros marítimos, etc., criaram sites em que tudo isso pode ser feito pelo próprio interessado on-line, de maneira muito mais cômoda e prática. Resultado: as agências de turismo que não se moder-nizaram (em termos de produtos, conceitos e tecnologia) desapareceram ou estão condenadas a desaparecer.

Em compensação, veja-se o caso de pequenos produtores de artesanatos, jóias, bijuterias e coisas do gênero, aos quais a Internet pos-sibilitou estar em contato com clientes do mundo inteiro sem necessi-dade de bases físicas, representantes, agentes, prepostos locais. Ou os profissionais liberais, que podem prestar seus serviços à distância; um arquiteto ou um decorador que faz um projeto a milhares de quilômetros da sede da obra, um advogado que analisa os autos de um processo sem tê-los nas mãos, por exemplo.

O verdadeiro empreendedor está atento às modificações tec-nológicas que se desenvolvem em seu negócio ou em negócios correla-tos, mas, ao mesmo tempo, evita os modismos e a inovação tecnológica fútil ou desnecessária. A inovação tecnológica só contribui para a empre-sa quando cria valor, ou seja, quando contribui para a satisfação do clien-te, o lucro do empresário e do financiador, a motivação do empregado e assim por diante.

Costuma-se citar o caso dos bancos, que anos atrás “descobri-ram” os clientes de altas rendas, altamente desejáveis, porque investem muito, pedem pouco dinheiro emprestado e, com as devidas cautelas, são capazes de pagar o que tomaram como crédito. Para atraí-los, vários bancos montaram agências luxuosas, cheias de atendentes bem vestidos, contando com tecnologias de última geração, servindo cafés especiais e coquetéis aos clientes. O fracasso dessas experiências demonstrou que nada disso criava valor para os clientes. Clientes ricos, para começar, não costumam ir pessoalmente a agências bancárias, drinques e coquetéis não são novidades para eles, que também pouco se impressionam com gerentes vestidos por Armani; clientes especiais querem discrição, pro-fissionalismo no aconselhamento financeiro, facilidade de contato com o responsável por suas contas e, portanto, todo, ou quase todo, o investi-mento feito por bancos em “salas VIP” era um investimento tecnológica e mercadologicamente equivocado.

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inovação em serviços

Como vimos anteriormente, o setor terciário, de comércio e serviços é, de longe, o preferido por pequenos empresários e, portanto as inovações nessa área têm um papel central para definir suas possibi-lidades de sucesso ou não. A diversificação e especialização na presta-ção de serviços é, aliás, definidora das economias mais desenvolvidas. À medida em que as economias se tornam mais complexas, abrem-se espaços para que empresas especializadas prestem serviços pessoais e corporativos das mais variadas naturezas. Isso aliás, pode ser observa-do no Brasil, em que a área de serviços diversificou-se enormemente em todos os setores.

É evidente que, em termos gerais, as mesmas regras de inovação que se aplicam à produção de bens também se aplicam aos serviços, mas esses por suas peculiaridades, merecem algumas considerações específicas.

A prestação de serviços se caracteriza pela:

• Intangibilidade, imaterialidade: serviços são experimentados, sentidos, nunca tocados e, consequentemente sua qualidade tem de ser afirmada em fatores que não podem ser visualiza-dos nem passados de mão em mão;

• Perecibilidade: um serviço não prestado não pode ser estocado para uso futuro; um apartamento vago em um hotel “perece” no dia seguinte, uma mesa vazia em um restaurante, em pou-cas horas, um cabelereiro que está ocioso não pode estocar seus clientes não atendidos, e assim por diante;

• Heterogeneidade, variabilidade: nenhum cliente é igual aos de-mais, nenhum prestador de serviços é igual aos outros, inclu-sive quando trabalham na mesma empresa;

• Simultaneidade: não há um tempo de preparo; prestador e usuário de um serviço interagem, são inseparáveis uns dos outros.

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Além de todas essas características, uma que é fundamental: serviços são prestados por e para pessoas, seres com emoções, simpatias, antipatias, idiossincrasias, dias bons e dias ruins. Consequentemente, na prestação de serviços, a disciplina fundamental é o bom domínio das relações interpessoais. Nesse sentido, os sentimentos e percepções dos usuários de serviços são extremamente importantes para alguém que pretende agir de maneira empreendedora.

Listamos a seguir, algumas dessas percepções mais frequentes. Usuários de serviços valorizam:

• Atenção, paciência, delicadeza: por melhor que seja a comida de um restaurante, é pouco provável que um cliente tratado rudemente volte nele, mesmo porque são raríssimos – se é que existem – os casos de uma excelência única e indisputável em qualquer ramo de negócios;

• Honestidade e credibilidade: sentir-se enganado, traído na sua boa fé é uma das piores sensações que alguém pode ter, pois destroi as possibilidades de uma relação de confiança recíproca;

• Conveniência: serviços de telemarketing que incomodam as pessoas às 8 horas da noite para oferecer um cartão de crédito ou uma assinatura de jornal criam uma antipatia natural em relação ao que anunciam. Vendedores insistentes e argumen-tativos também. O conceito de conveniência se aplica, igual-mente, à disponibilidade dos serviços oferecidos: fazer uma operação bancária à noite em casa, uma reserva via Internet, ter acesso a caixas automáticos, facilmente criam diferenciais importantes para quem os oferece;

• Rapidez: com o desenvolvimento moderno das manufaturas e seu barateamento, certos serviços só sobrevivem se forem rá-pidos e até imediatos. Ninguém cogita mais levar um aparelho eletrônico para conserto e aguardar vários dias por um orça-mento e outros vários dias pelo conserto, uma vez que trocar os aparelhos por um novo é relativamente fácil e barato.

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Será com base nesses dois conjuntos de fatores que o empresá-rio deverá estabelecer seu modus operandi. Pequenos empresários devem estar muito mais atentos a eles que os grandes, pois, em geral, exploram ramos de negócio de intensa competição, em que as barreiras de entrada para novos concorrentes é muito baixa ou mesmo nula.

inovações no Design e nas embalaGens

Trataremos desses dois itens em conjunto, porque design e em-balagens fazem parte do mesmo conjunto conceitual, aquele que define os pontos de contato da empresa e de seus produtos com “seus públicos”. No passado, mesmo recente, as empresas não entendiam a importância da congruência de seus esforços de marketing e, assim, cada uma de suas dimensões era tratada de maneira isolada. Na realidade, o design com-preende desde o produto, sua funcionalidade, estética e conveniência, até as formas de comunicação com consumidores e mesmo as formas de atuação da empresa.

O exemplo da Apple é bem conhecido, fartamente discutido e não necessita ser repetido. Em uma indústria dominada pela mesmice, em que, na busca de custos cada vez menores, as empresas de computa-ção e comunicação perderam qualquer identidade, a Apple conseguiu se impor por vender produtos funcionais, eficazes, bonitos, bem embalados e bem promovidos. Além da qualidade funcional e estética dos produtos, há ainda a considerar a congruência entre todas as dimensões da empre-sa e de seus produtos.

Numa época em que a preocupação com a responsabilidade socioambiental cresce aceleradamente, é importante para o empresário candidato a empreendedor, que esteja sintonizado com seu tempo. Pro-dutos perdulários na utilização de recursos naturais finitos ganham ins-tantaneamente a antipatia de uma fatia ponderável dos consumidores. Às vezes, me defronto com remédios que vêm em um frasco minúscu-lo dentro de uma caixa de grandes proporções e instantaneamente me sinto lesado; outras vezes, me vejo às voltas com produtos que geram quantidades exageradas de lixo com suas embalagens, manuais, mate-riais promocionais, etc., e minha antipatia é instantânea.

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Como o assunto é demasiado vasto, menciono a seguir alguns poucos exemplos de uma boa combinação entre design e embalagens re-veladoras de uma elevada capacidade de inovação:

• Uma marca brasileira de cosméticos de preço elevado lançou embalagens de refill de seus produtos, sendo pouco provável que as economias geradas sejam substanciais e significativas para os consumidores e para a empresa, mas ao transmitir a ideia de responsabilidade socioambiental e de parcimônia no uso de recursos naturais, a empresa ganha pontos junto aos consumidores;

• Vários produtos embalados em caixas (como remédios) têm hoje o rótulo escrito também na linguagem braille, o que demonstra uma alta sensibilidade com os consumidores de-ficientes visuais que, ao ingerir remédios errados, poderiam sofrer consequências desastrosas;

• Embalagens biodegradáveis ou feitas com materiais reci- cláveis ou ainda feitas com tecnologias mais simples, trans-mitem aos consumidores uma impressão de seriedade e responsabilidade;

• A venda de produtos a granel, tais como alguns artigos de higiene pessoal (shampoos, sabonetes líquidos, etc.) confeitos e balas ou de produtos vendidos a peso, possibilitando aos consumidores definir o valor que pretendem gastar, é uma área que está se desenvolvendo rapidamente. A qualidade das embalagens é um fator determinante para preservar as carac-terísticas do produto originalmente vendido em embalagens convencionais;

• Embalagens de tamanhos diversos, que permitam acomodar diferentes necessidades dos consumidores, ampliam a atrativi-dade dos produtos. Pouco a pouco, o consumidor brasileiro está abandonando sua fascinação por embalagens “econômi-

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cas”, gigantescas, em que os produtos acabam perdendo a validade por falta de consumo rápido e passando a preferir embalagens que melhor se adaptem aos níveis de consumo, ao tamanho das cozinhas e banheiros nos apartamentos modernos, etc.

conclusão

Pela riqueza e diversidade do assunto, é fácil avaliar a sua com-plexidade. No entanto, a transposição da situação de empresário para a de empreendedor não é algo que possa ser integralmente apreendido com a leitura das experiências dos outros. Se tivermos que resumir al-guns pontos tratados neste capítulo como seus highlights, sugeriria os seguintes:

• Geralmente, quem “quebra” é o empresário e não a empresa. A mes-ma empresa conduzida de uma maneira adequada é capaz de obter o sucesso que seus donos anteriores não obtiveram;

• É preciso pensar serenamente na decisão de empreender e não ena-morar-se da ideia. Um planejamento cuidadoso, que explicite os riscos, os fatores-chave de sucesso e as oportunidades, ajudará a prevenir muitos erros e evitar muitos tropeços;

• Estar atento às mudanças econômicas, sociais e demográficas que se processam continuamente na sociedade, é um imperativo fundamen-tal. A velocidade com que essas mudanças ocorrem atualmente, acabaram com a ilusão dos mercados estáveis, das lideranças inalcançáveis. Se olharmos à nossa volta, veremos que, das cinquenta maiores e mais bem sucedidas empresas existentes no mundo, seguramente quarenta não existiam quinze anos atrás.

E acima de tudo, se perguntar continuamente: minha empre-sa está realmente criando valor? Que ganham meus consumidores por me darem sua preferência? Que ganham meus empregados por comparti-

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lhar meus sonhos de empreender e ajudar a realizá-los? Que ganho eu e meus financiadores com o que estou fazendo?

Se um empresário tiver respostas bem claras e objetivas para essas perguntas, estará em condições de provocar, continuamente, o que Schumpeter (1976), definia como um agente do processo de desenvolvi-mento, constantemente em busca da inovação, do aperfeiçoamento e da perenidade. Se não as tiver, será um alvo ideal para aquilo que o mesmo Schumpeter (1976), acreditava ser a força-motriz do capitalismo: a des-truição criativa. Só que no papel de vítima, não de criador.

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Notas

Evitei a expressão “microempresários” para evitar confusões com o significado legal desta classificação.

Fonte: Small Business Administration.

As estatísticas variam de acordo com a classificação do que é trabalho em casa.

Infelizmente, depois de crescer e assumir a liderança entre as empresas aéreas brasileiras, a TAM parece ter esquecido essa experiência bem sucedida dos primeiros tempos e se transformou numa paquidérmica e desatenta burocracia empresarial com todos os vícios comuns a esse tipo de empresas.

Na China antiga, os mensageiros que levavam mensagens de desastres, derrotas e tragédias eram executa-dos, porque se acreditava que davam azar.

O exemplo claro é a invasão da Baía dos Porcos em Cuba, por uma tropa anticastrista armada e apoiada pelos Estados Unidos. Quando tudo deu errado, descobriu-se que vários militares haviam colocado res-trições ao plano; entretanto, como “o chefe” (o Presidente John F. Kennedy) queria que a invasão fosse concretizada, todos se acomodaram com o pensamento “do grupo”.

Os mais jovens nem sabem mais o que é isso, uma máquina de teletexto.

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oporTunidadEs dE nEgóciosRoberto Gregorio da Silva Junior

Capítulo 2OPORTUNIDADES

DE NEGÓCIOSRoberto Gregorio da Silva Junior

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ponTo de parTida

A criação de um novo empreendimento demanda uma ideia, ou seja, um ponto de partida, que é a identificação de uma oportuni-dade de negócio. Como identificá-la? Esse é um dos desafios iniciais de quem deseja empreender e que pode ser superado através de mudanças de comportamento e aprendizado. A identificação dessa oportunidade também envolve capacitação para seleção e escolha de alternativas que conduzam à uma opção viável, que tenha condições de transformar o sonho de empreender em ações e resultados concretos.

A experiência pessoal deve ser sempre considerada como pon-to de partida na busca de um novo negócio. Ela serve como referencial de acertos, erros, riscos e oportunidades. Muitas vezes, também serve como elemento aglutinador que permite associar situações e experiên-cias que, em maior ou menor grau, podem ser utilizadas em diferentes situações e mercados.

Porém, a ausência dessa experiência não é impedimento para explorar um mercado específico, do qual se tenha pouco ou até mesmo nenhum conhecimento. Nesse caso, cabe ressaltar, que é indispensável buscar dados e informações, ou seja, aprender sobre o mercado em que se pretende atuar. Deve-se procurar descobrir o máximo sobre o negócio que se deseja entrar, lembrando que “o tempo gasto no reconhecimen-to raramente é perdido” (MORRIS, 1991, p. 16). Alguns pesquisadores

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como Dornelas (2005), inclusive, consideram que são mínimas as chances de sucesso em mercados nos quais o empreendedor pouco conhece ou em ramos em que nunca atuou profissionalmente.

Também deve ser considerada a atração pessoal pela oportu-nidade de negócio. As preferências pessoais, juntamente com as possibi-lidades de realização e satisfação pessoal, são muito importantes nas es-colhas a serem feitas, mesmo frente às alternativas muito atrativas sobre a perspectiva do lucro. A escolha deve contemplar atração pessoal, pois “sem essa atração e entusiasmo, o empreendimento não terá sucesso” (DEGEN, 1989, p. 48).

Por outro lado, a geração de ideias para negócios pode ser esti-mulada, porém envolve a superação de alguns desafios, entre os quais, a constante atenção às oportunidades e o compromisso com as mudanças. O empreendedor deve praticar permanentemente a busca de oportu-nidades de negócios dentro e fora de suas atividades profissionais. O compromisso em questão compreende o questionamento do estabeleci-do, do usual e dos padrões, de forma a identificar alternativas para fazer diferente e, assim, fazer diferença.

As pessoas que têm o desejo de identificar oportunidades de negócios devem estar predispostas e abertas às novas perspectivas, em condições de observar as possibilidades de mudanças no seu entorno, tanto na sua vida pessoal, como na de outras pessoas. Devem, inclusive, buscar elementos de estímulo para que isso ocorra. A diferença do em-preendedor, no tocante à capacidade de identificar novas oportunidades de negócio em relação às demais pessoas, reside mais no compromisso dessa busca constante do que talentos inatos, sorte ou qualquer outra coisa que não signifique esforço e perseverança.

A predisposição para observar e identificar oportunidades fa-cilita sobremaneira o surgimento de novas ideias que emergem quando a “mente da pessoa está aberta para que isso ocorra, ou seja, quando está preparada para experiências novas” (DORNELAS, 2005, p. 58). Nes-se sentido, também contribuem o espírito crítico e a busca constante da compreensão da realidade, especialmente sob a ótica de diferentes pers-pectivas.

O processo criativo é visto de diferentes maneiras, mas existe consenso quanto à necessidade de informações, cuja disponibilidade é o “combustível” que o alimenta. Nesse sentido, o atual momento é parti-

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cularmente propício em razão do grande volume e da enorme diversida-de de bases de informações disponíveis na mídia em geral, publicações técnicas e, especialmente, via Internet. As informações também podem ser encontradas em grande quantidade nas redes de relacionamentos sociais e profissionais; no mercado consumidor, fornecedor e concorren-te; nas entidades de ensino e pesquisa; organismos governamentais e de fomento; entre tantos outros lugares.

Paradoxalmente, esse “tsunami” de informações apresenta uma série de desafios complementares, entre os quais está a necessidade de separar o “joio do trigo”, ou seja, selecionar a informação boa e, assim, encontrar o que realmente é útil. Também é necessário ter agilidade nes-sas escolhas para que se possa “sair na frente”, pois muitos outros podem estar trilhando o mesmo caminho.

bases e esTímulos criaTivos

Para alguns, a criatividade é uma dádiva divina, para outros, as ideias são uma ocorrência acidental, resultado do acaso. Há aqueles que a entendem como um processo de associação pelo qual as novas ideias surgem de trocas entre diferentes áreas do conhecimento. A criati-vidade também é vista como um processo cognitivo, no qual as soluções resultam de um “longo esforço de trabalho sobre um problema, um pon-to, uma ideia”. Há ainda, os que a consideram como “uma possibilidade inerente a qualquer indivíduo [...] uma habilidade que se pode adquirir a partir do treino [...] é uma habilidade que se exercita [...]” (ALMEIDA; ONUSIC; LESCA, 2007).

Além dessas diferentes possibilidades, é importante lembrar que as relações entre a criatividade e a informação, permitem “identificar sentido, ideias e novos pontos de vista a partir da informação”. As abor-dagens para tal finalidade, compreendem a reunião e/ou reorganização de informações, muitas vezes dispersas e fragmentadas através da alte-ração nas combinações pré-determinadas ou ainda pela variação dos li-mites considerados, com acréscimo ou supressão de informações. Outra alternativa é promover a associação de ideias, pontos de ligação e ações

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similares, tais como, a caracterização da causa-efeito, semelhança, com-plementaridade e contraste. Também é possível adotar diferentes pontos de vista, por exemplo, “do global em direção ao detalhe e vice-versa”. No caso de trabalhos em grupo há, ainda, a possibilidade de expandir a criatividade pelos conhecimentos e experiências de seus membros. (AL-MEIDA; ONUSIC; LESCA, 2007).

Também devem ser lembradas as condições inibidoras da cria-tividade que podem compreender, por exemplo, a tendência das pessoas em aceitar as primeiras opções, deixando de lado outras que, eventual-mente, poderiam ser mais adequadas ou, ainda, de apresentar restrições a determinadas soluções em razão de experiências passadas. Algumas vezes, as pessoas assumem pressupostos e restrições inexistentes ou, por outro lado, tendem a aceitar os pressupostos apresentados sem qualquer questionamento. (ALMEIDA; ONUSIC; LESCA, 2007).

Processo criativo

A criatividade requer curiosidade, entendida como o interesse pelo mundo, funcionamento das coisas e ideias de outras pessoas. Tam-bém demanda tolerância ao risco, ou seja, capacidade para aceitar críticas e perdas. Exige, ainda, ânimo, que pode ser caracterizado pela energia e paixão presentes na busca de resultados. (AYAN, 1998, p. 20-33).

O processo criativo pode compreender uma etapa inicial de coleta de informações, seguida de um período de incubação, no qual se dá uma pausa ou um descanso. O retorno desse aparente período de inatividade ocorre, muitas vezes, de forma espontânea. A fase seguinte é a de inspiração, quando surge a ideia que se buscava. Posteriormente, trata-se da verificação dessa ideia quanto ao seu potencial de solução para o desafio inicial proposto. (AYAN, 1998, p. 42-46).

Além desse processo, cujo sequenciamento é muitas vezes in-tuitivo, existe a possibilidade de obtenção de resultados criativos através do acaso, sincronismo e caos. As descobertas casuais abrangem as ocor-rências inesperadas e acidentais. O sincronismo refere-se às situações de observação de uma ideia ou resposta em que, de forma inesperada, se “vivencia um acontecimento ou série de acontecimentos” que solucio-

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nam o problema estudado. Já o caos, caracteriza-se pelo surgimento de uma ideia de modo inexplicável e imprevisível ou, ainda, de um ou mais acontecimentos desarticulados. (AYAN, 1998, p. 46-51).

Ao longo da vida, as pessoas têm muitas ideias que podem ser transformadas em novos negócios. Entretanto, grande parte delas cai no esquecimento, pois essas mesmas pessoas não as registram, guardam e tampouco as utilizam. As ideias que vão surgindo no dia a dia devem ser preservadas e mantidas em condições de fácil acesso, de tal maneira que possam servir constantemente de subsídio para a conceituação de novos negócios.

Essa captura de ideias pode ser realizada através da adoção de algumas práticas, como registrar pensamentos, sonhos, experiências, comentários, reclamações, analogias, citações e tantas outras referências para novos negócios. Esses registros podem ser feitos durante o dia ou à noite, através de anotações, desenhos, recortes de publicações, fotogra-fias e assim por diante. Para tal finalidade, podem ser utilizados diários, cadernos ou até softwares específicos que facilitam as consultas que de-vem ser realizadas periodicamente.

Porém, não deve ser esquecido que as ideias para negócios têm um ciclo de vida, em alguns casos curtos e, em outros, longos. Algumas ideias não podem ficar guardadas muito tempo sob o risco de perderem valor. Essas têm um ciclo de vida mais curto implicando na necessidade de sua rápida utilização. Esse tipo de ideias pode compreender negócios com poucas barreiras de ingresso, nos quais é fácil o surgimento da con-corrência e é importante ser pioneiro no mercado. Pode ainda, contem-plar negócios baseados com risco de rápida obsolescência, alto grau de inovação e outras situações correlatas.

Diferentemente, outras ideias com o passar do tempo vão se transformando, evoluindo e tomando uma forma mais objetiva e densa. São do tipo que demandam um período de maturação. São oportuni-dades de negócios que, por exemplo, necessitam de tempo para atrair clientes ou ganhar escala, atenuar riscos, preparar fornecedores, viabili-zar recursos e assim por diante.

Por outro lado, deve ser lembrado o fato de que as pessoas são seres singulares, cada uma com seus valores, referências e lógicas pró-prias, muitas vezes bem distintas umas das outras. O reconhecimento dessas diferenças é, particularmente, relevante para compreender que

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o processo criativo varia de pessoa para pessoa. Além disso, existem ele-mentos que atuam em maior ou menor grau, dependendo das caracterís-ticas pessoais, como estimuladores do mesmo. Alguns autores, inclusive, consideram que o referido processo deve ser estimulado, pois somente assim, será possível transformar informação em novas ideias. (ALMEI-DA; ONUSIC; LESCA, 2007).

Estímulos criativos

O potencial criativo das pessoas pode ser estimulado de di-versas formas, entre as quais estão os relacionamentos pessoais, ambien-tes adequados, viagens, leituras, artes, tecnologias e desafios, conforme o modelo de estratégias para a criatividade, proposto por Ayan (1998). Para ele, os relacionamentos pessoais, em especial, são um grande re-curso para a criatividade, principalmente quando envolvem pessoas ou comunidades criativas.

Nos relacionamentos, deve ser dada atenção às descobertas ca-suais, às ocorrências de sincronicidade e às diferentes perspectivas por eles propiciadas. Também são importantes as possibilidades de contar as qualificações e experiências de outras pessoas como, por exemplo, men-tores ou conselheiros. Os relacionamentos com outras pessoas servem, ainda, para expandir a rede de interações sociais, profissionais e simila-res, através das quais é possível construir e consolidar ideias, bem como estabelecer conexões para a identificação de novas oportunidades.

Ainda, segundo Ayan (1998), os ambientes são outro tipo de estímulo criativo, pois têm a capacidade de despertar sentimentos e até alterar o sentido de vida. Assim, para estimular a criatividade, as pessoas devem escolher os ambientes mais adequados às suas caracterís-ticas pessoais. Isso pode compreender ações mais simples, como o ajuste da iluminação, até alterações na decoração, com inclusão de elementos particularmente estimuladores.

Em muitos casos, a resolução de problemas, identificação de al-ternativas e outras experiências criativas, surgem em momentos de rela-xamento, distanciamento do problema, atividades lúdicas e de diversas outras maneiras. Podem ocorrer no despertar, na insônia, no banho, na

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frente do espelho, na rua, no campo, com os amigos e de tantas outras formas. Esses momentos da vida das pessoas, que têm a capacidade de gerar o “disparo criativo”, devem ser identificados e mais utilizados por aqueles em busca de novas ideias.

As viagens são outra importante fonte de inspiração, novas ideias e reavivamento de motivações. Para Ayan (1998), elas possibilitam o contato com diferentes realidades, estilos de vida, ideias e valores. As viagens podem ser utilizadas para explorar, aprender, conhecer novos produtos e novos mercados. As viagens, especialmente as repentinas, servem ainda para quebrar a rotina, desbloquear estados mentais e iden-tificar novas alternativas.

Ayan (1998), também valoriza a leitura como estímulo criativo. Nesse sentido, recomenda ler sobre assuntos diversos e de várias fontes, sair do padrão das leituras e explorar novas opções em livrarias, revis-tarias e bibliotecas, bem como praticar a leitura crítica e sob diferentes pontos de vista.

Segundo Ayan (1998), as artes, nas suas diversas expressões, possibilitam encontros das pessoas com seus sentimentos e, assim, cons-tituem uma importante fonte de estímulos criativos. Elas promovem a manifestação do senso natural de harmonia, ritmo e melodia, com im-pactos que variam em cada pessoa. A busca do efeito estimulador das artes pode ser realizada, por exemplo, através de visitas a galerias, expo-sições, museus, shows e outros eventos artísticos e culturais, bem como, pela observação do trabalho de artistas e artesões.

Por outro lado, as iniciativas empreendedoras têm sido clas-sificadas em “de oportunidade” ou “de necessidade”. O primeiro tipo compreende aquelas situações em que o empreendedor se dedica a um determinado negócio por opção, muitas vezes abandonando o emprego e uma carreira promissora pelo desejo de ter sua própria empresa. No se-gundo caso, tal dedicação se dá pela falta de opções de trabalho e renda.

De qualquer forma, cabe ressaltar que os momentos de dificul-dades também constituem um importante estímulo para a identificação de oportunidades. Vários são os casos de empreendedores que iniciaram suas vidas empresariais com muitas dificuldades e sem recursos mate-riais. Também, não são raros os casos daqueles que fracassaram várias vezes para finalmente obterem sucesso em suas iniciativas. Muitas vezes,

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até a perspectiva de fracasso e a frustração são fontes de criatividade na medida em despertam reações e esforços para a superação das dificul-dades.

Uma postura favorável à edificação de bases para a criativi-dade deve, ainda, contemplar o respeito à intuição. Isso não significa abandonar as abordagens racionais, objetivas e técnicas e, sim, de agre-gar sentimentos, impressões e outros aspectos subjetivos nas decisões. É, inclusive, interessante observar o número de empresas que cresceram de forma espetacular ou se recuperaram, quando seus dirigentes optaram por caminhos e práticas não convencionais.

Também insere-se nesse contexto, a visualização do futuro contemplando um plano de vida ou profissional, com objetivos de longo prazo, definidos segundo princípios éticos e morais, sentimentos nobres e muitos beneficiários. Isso reforça a autoconfiança e o comprometimen-to pessoal, bem como permite tratar os obstáculos e dificuldades como ocorrências naturais e próprias de uma trajetória maior.

prospecção de neGócios

Entre as fórmulas mais comuns para prospectar oportunida-des de negócios, estão: identificação das necessidades, observação de de-ficiências, observação de tendências, derivação da ocupação atual, pro-cura de outras aplicações, exploração de hobbies, lançamento da moda e imitação do sucesso alheio. (DEGEN, 1989, p. 19-31; AZEVEDO, 1992, p. 21-25).

Necessidades: insatisfações, deficiências e melhorias

Diversos estudiosos entendem que o ser humano é um eter-no insatisfeito. Dificilmente as pessoas estão completamente satisfeitas e sempre contam com alguma necessidade material ou psicológica a ser atendida. Além disso, as necessidades das pessoas variam ao longo do tempo, do ambiente, da condição social e econômica e outros fatores. A busca contínua desse “algo mais” é o impulso que “faz o desenvolvimen-

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to das sociedades em seus mais variados aspectos (jurídico, econômico, estrutural, cultural, político, religioso e assim por diante) e que constrói também a história” (ZUGNO, 2001, p. 640).

Assim, dedicar atenção à identificação das necessidades das pessoas é contar com uma fonte permanente e rica de ideias para no-vos negócios. Esse esforço compreende, principalmente, a observação das carências, reclamações e tendências, as quais estimulam a geração de soluções, algumas das quais, inclusive, com efeito multiplicador ou até mesmo indutor na oferta de produtos e serviços, novos ou comple-mentares.

Também é comum encontrar clientes não satisfeitos com os produtos e serviços disponíveis, dos simples aos mais sofisticados, nos variados setores da atividade econômica. As queixas compreendem des-de aspectos relacionados ao preço, qualidade, desempenho, aspectos da garantia, assistência técnica e diversos outros fatores. A observação dessas manifestações de insatisfação é uma das formas tradicionais para identificar oportunidades de negócios.

Além disso, deve ser lembrado que “quase todo negócio pode ser melhorado” (DEGEN, 1998, p. 22). As possibilidades de melhorias, em geral, são incrementais, ou seja, envolvem pequenas melhorias. Mas, por outro lado, podem contemplar alterações mais radicais e profundas de um negócio. Porém, em ambos os casos, o grande diferencial de opor-tunidade reside na maior agregação de valor para o cliente, especialmen-te do ponto de vista da concorrência extra-preço, quando novos atrativos são adicionados ao produto ou serviço. Tal abordagem é, inclusive, utili-zada em mercados considerados saturados, pois pode ela contribuir para a revitalização dos mesmos.

Transformações: tendências, ciclos e moda

Um olhar mais atento aos acontecimentos, nos mais variados campos, vai deixar claro a complexidade e volume das mudanças em curso, especialmente no âmbito social e econômico. Algumas dizem res-peito ao ciclo natural da vida, da natureza e até dos negócios. Outras estão relacionadas às alterações de comportamentos das pessoas, às ino-vações tecnológicas e às disponibilidades de recursos produtivos.

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A caracterização desses processos de mudanças, ou seja, a identificação de tendências, quanto mais cedo for feita, mais privilegiada se torna para a criação de novos negócios. Algumas mudanças compre-endem processos que se repetem ao longo do tempo, no curto ou lon-go prazo, caracterizando a sazonalidade de negócios. Outras mudanças implicam em rupturas com o presente, que podem ser mais ou menos drásticas, resultando num processo irreversível de mudanças, sem pos-sibilidade de retorno à situação atual, e trazendo como consequência o surgimento de novos negócios e o sucateamento de tantos outros.

Algumas das atuais tendências, presentes em diferentes di-mensões da realidade social, compreendem, por exemplo, o aumento da expectativa de vida das pessoas; a redução do crescimento populacional nos países e regiões mais ricas; demandas sociais crescentes relacionadas à sustentabilidade e ritmo acelerado de inovações tecnológicas.

Um caso particular das tendências, é a moda que, em geral, tem um ciclo de vida curto e compreende dois tipos distintos de ações. Um, é o aproveitamento da moda, ou seja, é participar de um ciclo de ne-gócios que, provavelmente, mobiliza um significativo número de empre-endedores, mas que, em compensação, apresenta um grande potencial de mercado. Outro tipo de ação, bem diferente, é lançar uma moda, que “requer bem mais do empreendedor do que uma ideia original; requer perseverança para continuar [...]” (DEGEN, 1989, p. 29). Porém, desde que viabilizada de forma adequada e com recursos suficientes para aten-der às demandas, tende a propiciar bons níveis de retorno.

Proximidades: trabalho, lazer, imitação e novas aplicações

Muitas vezes, a solução para a identificação de uma oportunida-de de negócio pode estar muito perto do empreendedor, estando relacio-nada à sua própria atividade profissional atual. O empreendedor, muitas vezes, tem condições de explorar melhor suas competências ou habilida-des específicas, de atuar junto a segmentos ou nichos de mercado carentes por determinados produtos ou serviços, de atender clientes que buscam soluções diferenciadas, bem como de fazer melhor que o faz seu patrão.

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Assim, a derivação da atividade profissional é um mecanismo bastante utilizado para o início de um novo negócio. Uma das formas mais utilizadas nesse sentido é sair da condição de empregado para em-pregador. Segundo Degen (1989, p. 27), “desde os tempos imemoráveis os mestres de um ofício treinam aprendizes em suas oficinas ou ateliês que, uma vez donos da arte do mestre, partem para seu próprio negócio em que, por sua vez, vão treinar a próxima geração de aprendizes”. Essa opção possibilita o prévio aprendizado de erros e acertos, além da expe-riência específica na atividade, porém normalmente envolve um nível, pelo menos razoável, de concorrência.

Mas as atividades próximas a serem aproveitadas para negó-cios não são necessariamente de cunho profissional. Elas podem também compreender as práticas de lazer, tais como atividades esportivas, artísti-cas e tantas outras nas quais as pessoas se envolvem nos seus momentos de folga. A grande vantagem de derivar do lazer para os negócios é a possibilidade de ter maior prazer nos negócios, de unir o útil ao agradá-vel.

A proximidade de uma oportunidade também pode compre-ender os produtos e serviços consumidos pelo empreendedor, em que ele reconhece como soluções com grande potencial de mercado. Pode também contemplar as notícias e referências de negócios que estão dan-do certo, crescendo rapidamente, ou nos quais ele vislumbre grande po-tencial.

Esses tipos de proximidades estimulam muitos empreendedo-res a seguir os passos daqueles responsáveis por tais empreendimentos. “Imitar o sucesso alheio é a fórmula menos arriscada de iniciar um em-preendimento próprio. Não por coincidência, é a fórmula mais adotada pela grande maioria dos empreendedores” (DEGEN, 1989, p. 31). Além disso, independentemente de serem inéditas ou não, o importante é como as ideias são utilizadas pelo empreendedor. Existem, inclusive, vá-rios casos em que o sucesso ocorreu nas mãos dos seguidores e não dos autores das ideias.

Outro tipo de proximidade com a oportunidade de negócios diz respeito à “transposição da solução encontrada para determinado problema para outros problemas” (DEGEN, 1989, p. 27). Em diversas si-tuações, o consumo ou, até mesmo a produção, envolvem produtos e

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serviços destinados a um fim específico, mas que apresentam potencial de utilização em outras finalidades e mercados. Normalmente, são so-luções que podem ser utilizadas em diferentes situações ou ainda que apresentam efeitos sinérgicos nas operações existentes, quando combi-nadas ou resultantes do compartilhamento de recursos disponíveis.

Muitas vezes, também é possível a transposição de um proble-ma próximo para um novo negócio. Essa possibilidade pode envolver, por exemplo, o aproveitamento da ociosidade de instalações, máquinas e equipamentos, bem como a utilização de subprodutos, refugos e resí- duos de determinados processos produtivos ou, até mesmo, de consu-mo, para a fabricação de novos produtos ou implantação de serviços complementares.

oporTunidades TecnolóGicas

Na atualidade, os avanços científicos e tecnológicos ocorrem com grande velocidade, envolvendo muitas áreas do conhecimento e gerando inovações que a todo instante ameaçam negócios tradicionais e criam inúmeras oportunidades de novos negócios. O acompanhamento desses avanços e de seus impactos e tendências, possibilita identificar oportunidades para novos negócios de base tecnológica.

No caso brasileiro, o potencial estratégico de várias áreas do conhecimento está sinalizado em diversas políticas governamentais, entre as quais a Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior (PITCE). Suas diretrizes consideram como temas estratégicos as áreas de biotecnologia, novos materiais, tecnologias de informação e comunica-ção, energia e meio ambiente, destacando os recursos hídricos, biodiver-sidade e florestas. Como opções estratégicas, são consideradas as áreas de semicondutores, softwares, bens de capital, fármacos e medicamentos.

Outro aspecto da realidade brasileira diz respeito à possibili-dade de vincular a força da inovação às atividades relacionadas ao uso dos recursos naturais e ambientais nacionais, tais como o agronegócio, petróleo e outros recursos minerais. Além disso, o Brasil também apre-senta perspectivas para o surgimento de mais empresas inovadoras de

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grande porte, crescimento das incubadoras tecnológicas e aumento da disponibilidade de capital de risco. (BOUND, 2008).

Entretanto, essas são apenas algumas considerações prelimi-nares de um vasto conjunto de opções disponíveis para a prospecção de oportunidades tecnológicas, algumas das quais são comentadas a seguir.

Instituições de ensino e pesquisa

As universidades, centros de pesquisa e similares são as mais importantes e tradicionais fontes de novas ideias, especialmente para os negócios de base tecnológica. A “garimpagem” dessas ideias pode ser facilitada pela consulta a sítios eletrônicos, realização de visitas e parti-cipação em eventos que envolvam tais instituições. Muitas vezes, elas estão em feiras e exposições técnicas, realizam seminários e publicam resultados de suas pesquisas, entre outras ações de divulgação técnica e científica.

Além do contato com novas ideias, os relacionamentos com es-sas instituições propiciam diversos outros benefícios, tais como o acesso à capacitação tecnológica, infraestrutura laboratorial e outras facilidades para o desenvolvimento e testes de materiais, produtos, sistemas e cor-relatos.

O desenvolvimento de relações de cunho empresarial, espe-cialmente no âmbito das universidades, ainda apresenta algumas dificul-dades. Entretanto, tem sido possível observar recentes avanços nesse re-lacionamento, especialmente pela criação das agências de inovação nas universidades, algumas das quais já apresentando excelentes resultados em termos de geração de patentes e parcerias com o setor produtivo. Além disso, cabe destacar que diversos programas públicos na área de inovações tecnológicas, estimulam esse relacionamento através da vin-culação do financiamento de projetos à existência de parcerias entre em-presas e instituições de ensino e pesquisa.

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Estudos prospectivos e diagnósticos

Nas análises sobre questões tecnológicas são utilizados dois tipos básicos de estudos: os prospectivos e os diagnósticos. Os primei-ros são destinados à identificação de tendências e perspectivas em uma ou mais áreas do conhecimento. Os segundos têm por objetivo avaliar a capacitação tecnológica, obsolescência técnica, condições de competitivi-dade, capacidade inovativa e outros parâmetros. Esses estudos são utili-zados para a formulação de políticas, definição de estratégias e tomada de decisões, tanto no âmbito público e privado.

Desenvolvidos por instituições de ensino e pesquisa, órgãos governamentais, empresas especializadas e outras entidades1, muitos es-tudos prospectivos e diagnósticos estão disponíveis ao público em geral, tornando-se, assim, mais uma fonte a ser consultada para subsidiar a geração de ideias de novos negócios.

Políticas e diretrizes

As políticas e diretrizes de organismos governamentais, enti-dades empresariais, organizações não governamentais e correlatas, tam-bém são outra fonte de ideias. Elas traduzem uma visão estratégica que pode ser motivada por problemas e deficiências da atualidade, desejo de aproveitar novas oportunidades ou para promover o desenvolvimento, via construção de uma nova realidade.

A inclusão de uma ou mais áreas do conhecimento em tais po-líticas e diretrizes é um forte indicador de interesse e prioridade. Além disso, tal inclusão indica futuros investimentos, subsídios e diversos ou-tros tipos de incentivos que podem contemplar áreas como a capacitação de pessoal, inovação tecnológica, investimentos produtivos e o desen-volvimento de mercado, entre outras possibilidades.

Fomento, investimento e similares

Outras fontes de ideias são constituídas pelos órgãos de fo-

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mento, investimento e similares, tanto públicos como privados, nacio-nais ou estrangeiros. Essas entidades definem suas diretrizes de atuação com base em decisões de conselhos, opiniões de especialistas, bem como em estudos prospectivos e diagnósticos, já mencionados. Tais diretrizes expressas em programas de financiamento, relatórios institucionais e si-milares, são um importante referencial, tanto para a identificação, como para a avaliação das ideias de novos negócios.

Além disso, a elaboração de projetos de financiamento, segun-do as diretrizes e procedimentos específicos de tais entidades, possibilita uma reflexão objetiva e estruturada sobre o potencial de uma determi-nada ideia de negócio. Também são importantes subsídios, as análises e os pareceres emitidos sobre tais projetos, mesmo quando não aprovados.

No contexto dos investimentos, a indústria de VC/PE (Ven-ture Capital / Private Equity) merece especial destaque. Ela compreende a participação acionária, o capital de risco e outras modalidades de fi-nanciamento que têm sido utilizadas para apoiar ideias inovadoras de recém graduados, pesquisadores, profissionais experientes e outros em-preendedores, algumas das quais, deram origem a grandes empresas da atualidade.

Essa indústria cresce de forma expressiva no Brasil, oferecendo muitas e novas oportunidades para os empreendedores tecnológicos e contando com o apoio de importantes entidades governamentais, em-presariais e acadêmicas2. Mesmo na fase de identificação de novas ideias, os contatos com fundos de capital de risco, órgãos de fomento e similares são bastante recomendáveis. Esses contatos permitem conhecer as áreas de interesse, os negócios priorizados, além dos projetos apoiados e em desenvolvimento, sinalizando tendências e perspectivas em determina-dos segmentos de mercado.

Participação em eventos

Outra das práticas mais usuais para identificar tais oportunida-des é a participação em eventos técnicos e de negócios, tais como, cursos de atualização profissional, seminários e congressos, reuniões em entida-des de classe, feiras técnicas, mostras empresariais e atividades correlatas.

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Nesses eventos, existe a possibilidade de entrar em contato com novas tecnologias, produtos, sistemas, serviços e diversos outros tipos de inovações tecnológicas. Também possibilitam a troca de expe-riências e informações, especialmente quando envolvem públicos diver-sificados, tais como pesquisadores, fornecedores, empresários, concor-rentes, clientes, parceiros e outros.

Propriedade intelectual

Os ativos intangíveis tecnológicos, tais como as patentes, mo-delos de utilidade e outros relacionados à propriedade intelectual, cada vez mais, estão presentes nas estratégias competitivas das empresas. As-sim, abrem novas oportunidades de negócios que contemplam o licen-ciamento, aquisição, parcerias e tudo mais que a criatividade e a legisla-ção permitirem.

No Brasil, começa a ganhar corpo a consulta aos bancos de patentes nacionais e internacionais, especialmente, quando se tem uma necessidade ou objetivo bem definido. Além de servir como referencial para novos pedidos ou para a busca de soluções, a consulta também tem sido utilizada para identificar novas oportunidades de negócio.

Pesquisa e desenvolvimento empresarial

Além das universidades e centros de pesquisa, muitas empre-sas atuam em pesquisa e desenvolvimento (P&D). Em recente pesquisa nacional, junto a uma amostra com 319 empresas inovadoras, constatou-se, entre outros benefícios, que os produtos tecnologicamente novos ou aperfeiçoados lançados há menos de cinco anos, foram responsáveis por quase 30% do faturamento dessas empresas. Nas micro e pequenas em-presas, esse percentual chegou a quase 35% (ANPEI, 2007).

Esse esforço de P&D, além de benefícios diretos para as em-presas responsáveis pelos investimentos, abre várias oportunidades de negócios para outras empresas. Uma delas, é a possibilidade de fornecer serviços técnicos especializados e complementares para tais atividades. Outra, é de realizar parcerias para a exploração industrial e comercial dos resultados obtidos. Isso pode envolver licenciamentos para produ-

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ção, representação de vendas, assistência técnica e diversas outras pos-sibilidades.

avaliação de alTernaTivas

Independentemente do modo de avaliação de uma oportuni-dade de negócio, inicialmente é necessário definir o conceito de negócio associado a tal oportunidade. A ideia tem que tomar uma forma na qual fique clara a necessidade a ser atendida, sua origem e o modo proposto para seu atendimento. É como responder a três questões fundamentais: O quê? Para quem? Como?

Vários autores4 sugerem que é necessário testar o conceito de negócio junto ao mercado, através da simulação de vendas para poten-ciais clientes ou, ainda, através de consultas a amigos, empreendedores e outros. Dessa forma, é possível identificar o grau de interesse pelo pro-duto ou serviço, caracterizar seus principais elementos de atratividade ou de rejeição, bem como descobrir eventuais requisitos adicionais e ris-cos não considerados até esse momento inicial.

Entre os diversos métodos para a avaliação de oportunidades de negócios, está o 3M’s apresentado por Dornelas (2005, p. 67-68), que contempla a “demanda de mercado”, “tamanho e estrutura do mercado” e “análise de margem”. A demanda envolve a análise do público-alvo, ciclo de vida do produto ou serviço, canais de acesso aos clientes, per-cepção do valor agregado, potencial de crescimento do mercado e custo de captação dos clientes.

Por sua vez, o tamanho e estrutura do mercado compreendem a análise de perspectivas de crescimento, barreiras e porte do mercado; nível de concorrência; estágio de vida do produto ou serviço; principais fornecedores, compradores e concorrentes, bem como as principais ten-dências. Já a análise de margem, abrange a determinação de forças do negócio, o potencial de lucratividade, a análise do retorno e da cadeia de valor do negócio.

Qualquer que seja o método utilizado para a avaliação de al-ternativas, deve ficar claro que “qualquer negócio, por mais inovador que possa ser, precisa se basear em receitas e lucros, caso contrário, difi-cilmente levará ao sucesso” (DORNELAS, 2005, p. 84). “Além disso, uma

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ideia de negócio para configurar uma oportunidade, precisa ser trans-formada em produtos ou serviços viáveis” (BORGES, 2008). No caso da avaliação de uma ideia envolvendo um novo negócio de base tecnológi-ca, normalmente são realizadas análises técnicas e econômicas, reunidas em um único documento denominado estudo de viabilidade técnica e econômica (EVTE).

Nesse tipo de estudo, é usual a utilização do termo “produção” quando o negócio envolve a disponibilização de um produto e “opera-ção” quando contempla um serviço. Essas atividades podem ser execu-tadas pelas próprias empresas ou ser, parcial ou totalmente, terceiriza-das. Outra característica do EVTE, é a apresentação de uma conclusão contemplando uma síntese das considerações e recomendações técnicas e econômicas, bem como com uma manifestação objetiva, ou seja, um parecer, quanto à viabilidade do negócio estudado.

Análise técnica

A análise técnica se inicia com a definição do negócio, seguida da caracterização dos produtos ou serviços relacionados ao mesmo, es-pecialmente através de seus respectivos requisitos técnicos. Essa etapa ainda inclui a especificação dos processos produtivos e operacionais ne-cessários, como também, a avaliação dos riscos técnicos envolvidos e um parecer conclusivo.

A definição do negócio demanda a explicitação de seus objeti-vos, caracterização da necessidade a ser atendida, forma de seu atendi-mento e a definição da clientela potencial. Em estudos mais completos se inclui uma contextualização estratégica, com as principais oportuni-dades e ameaças; e são apresentadas informações quanto às atividades necessárias para a implantação do negócio.

Outro conjunto de ações compreende o levantamento das especificações técnicas básicas do produto ou serviço, e seus principais diferenciais em relação às soluções disponíveis no mercado. São ainda analisados os resultados de estudos, testes ou ensaios já realizados, ou definidos aqueles que serão necessários. Normalmente, também se ava-lia o estágio do desenvolvimento tecnológico ou necessário para a viabi-lização do negócio.

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No tocante à produção ou operação, são apurados os requisitos técnicos pertinentes, definida a cadeia produtiva ou de operação, com definição das atividades próprias e terceirizadas, e avaliação de even-tuais alternativas nesse sentido. São ainda levantadas informações quan-to às necessidades para atendimento de eventuais requisitos de normas técnicas e disposições legais aplicáveis ao negócio.

Na avaliação dos riscos técnicos, é considerado o grau de even-tual dependência técnica junto a terceiros, especialmente fornecedores, bem como sua importância e ameaça para o negócio. Também são anali-sadas as dificuldades para cumprimento dos requisitos técnicos e as pos-síveis alternativas para a atenuação das mesmas.

Análise econômica

A análise de viabilidade econômica, em geral, compreende avaliações relacionadas ao mercado, marketing, receitas, despesas e in-vestimento, além de um parecer conclusivo. No tocante ao mercado for-necedor, consumidor e concorrente, são avaliados os respectivos contex-tos setoriais e suas tendências.

No caso do mercado consumidor são avaliados os segmentos e clientes potenciais para, assim, estimar o porte e a perspectiva do mes-mo. Também é realizado o levantamento dos preços de produtos simila-res ou concorrentes diretos, bem como, são realizados testes do concei-to do produto ou serviço junto a alguns clientes potenciais. Esses testes visam basicamente verificar a consistência das especificações frente às percepções dos clientes, a relevância dos atributos considerados e ainda a percepção de valor agregado.

No âmbito do mercado concorrente, devem ser caracterizados os principais diferenciais competitivos próprios e dos principais concor-rentes; levantados os preços e definida a política de precificação; defini-do o posicionamento pretendido no mercado. Devem, ainda, ser analisa-das as principais opções para distribuição, promoção e comercialização, tais como formas de venda, prazos de entrega, condições de pagamento e outras.

Nessa etapa do EVTE também deve ser definida a estrutura básica das receitas e despesas, bem como estimados os seus valores num

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horizonte de médio a longo prazo5. Nesse sentido, é necessário conside-rar os investimentos para a implantação do negócio, bem como as des-pesas presentes na sua operação, incluindo tributos e outros encargos correlatos. É particularmente relevante considerar as possíveis variações no porte do mercado e nas perspectivas de participação no mesmo du-rante o referido horizonte de planejamento.

Tal estimativa temporal das entradas e saídas financeiras ca-racterizará o fluxo de caixa projetado, o qual possibilitará a análise eco-nômica do negócio. Nesse sentido, poderão ser utilizados os métodos tradicionais da engenharia econômica, como o valor presente líquido e a taxa interna de retorno. Também é recomendável analisar a sensibilidade do desempenho frente às variações nos valores considerados.

considerações Finais

As oportunidades de negócios podem estar mais próximas do que, normalmente, se imagina. Em essência, sua identificação envolve um “despertar” pessoal que surge de mudanças, aprendizados e estímu-los, entre outros fatores. O sucesso de tal identificação depende de pre-disposição individual e, em geral, está relacionado aos conhecimentos, experiências e gostos pessoais.

Esse “despertar” pode surgir de uma maior atenção às neces-sidades das pessoas, às transformações na sociedade e a tudo aquilo que está próximo de um indivíduo, tanto no âmbito social como econômico, ou seja, das suas “proximidades”.

No âmbito tecnológico, além disso, é necessário desenvolver uma capacidade de “leitura” das informações de estudos prospectivos, diagnósticos, políticas e diretrizes de órgãos governamentais, entidades de classe, grupos empresariais e de diversos outros segmentos produto-res ou usuários de tecnologia.

Também cabe ressaltar a importância do capital social indivi-dual, caracterizado pelo conjunto das relações pessoais e pelo grau de confiança que um indivíduo possui junto aos membros de um grupo ou coletividade.

Presente e relevante em diversas etapas da criação de empre-sas tecnológicas, o capital social contribui de forma significativa para a

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identificação de oportunidades; acesso a recursos financeiros; aprendi-zagem de novas tecnologias; legitimação da nova empresa; bem como para o trabalho em equipe e nas parcerias (BORGES, 2008). Assim, es-pecial atenção deve ser dada à sua preservação e acumulação, seja ajus-tando práticas e condutas profissionais, seja investindo no aprendizado pessoal e organizacional.

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Notas

Entre as diversas entidades que realizam prospecções e diagnósticos tecnológicos disponíveis ao público, estão o CGEE – Centro de Gestão e Estudos Estratégicos e o Sistema FIEP – Federação das Indústrias do Estado do Paraná.

Entre outros exemplos de atuação na indústria do VC/PE, estão a Financiadora de Estudos e Projetos (FI-NEP), o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e o Centro de Estudos em Private Equity e Venture Capital (GVcepe) da FGV-EAESP.

A amostra utilizada na pesquisa teve por base o cadastro fornecido pelo IBGE, contemplando as empresas respondentes da Pesquisa de Inovação Tecnológica (Pintec), ano base 2003.

Como, por exemplo, Degen (1989, p. 55-56) e Dornelas (2005, p. 54-55).

O médio prazo pode ser considerado como um período de três anos, e o longo prazo, um período com pelo menos cinco anos.

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inovação TEcnológicaCarlos Olavo Quandt

Capítulo 3INOVAÇÃO

TECNOLÓGICACarlos Olavo Quandt

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a imporTância da inovação

O conhecimento tecnológico é um recurso estratégico essen-cial no contexto atual de globalização econômica, competição acirrada, instabilidade da demanda e rápidos avanços nas tecnologias da informa-ção e comunicação. Além dos aspectos de qualidade e preço, a inovação tornou-se um grande diferencial competitivo diante de ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos, mercados mais abertos à entrada de novos concorrentes, e consumidores mais exigentes e bem informados. A difusão das inovações constitui a base do aumento da pro-dutividade e crescimento dos setores mais dinâmicos, e da revitalização de setores existentes com efeitos econômicos e sociais muito amplos. A sua importância reflete-se nas políticas de desenvolvimento de muitos países e nas estratégias de negócios das grandes corporações. Cada vez mais, a inovação faz parte da estratégia de negócios das pequenas e mé-dias empresas, que hoje enfrentam concorrentes externos em mercados que eram exclusivamente locais, mas também vislumbram oportunida-des de expandir sua área de atuação.

As inovações podem propiciar reduções de custos, ganhos na produtividade e qualidade, e o potencial de lucros extraordinários aos empreendedores. Por outro lado, a introdução de inovações é uma ati-vidade repleta de incertezas resultantes da evolução da tecnologia, das mudanças constantes do mercado, da dificuldade de prever as ações dos concorrentes, da escassez de recursos para o desenvolvimento tecnoló-

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gico e outros fatores. O risco total é elevado porque cada um dos fatores apresenta desafios independentes, por exemplo: um sucesso tecnológico não implica um eventual sucesso comercial.

Um estudo divulgado pela Consultoria Accenture em 2009, ilustra a incerteza que cerca o processo de inovação. A pesquisa com 100 empresas de bens de consumo, mostrou que 553 novos conceitos de produtos foram criados em um ano, 74 prosseguiram para desenvolvi-mento, e apenas 38 foram lançados. Além disso, sabe-se que menos da metade dos produtos que chegam ao mercado, em média, podem ser considerados sucessos comerciais.

Além das incertezas tecnológicas e de mercado, as empresas precisam superar barreiras internas que podem dificultar as atividades inovativas. Modelos de gestão e rotinas comprometidas com o passado, qualificação inadequada do pessoal e padrões de comportamento, e cul-tura de aversão ao risco, devem dar lugar a um contexto organizacional favorável ao desenvolvimento contínuo de inovações.

conceiTos básicos sobre inovação

A utilização de palavras que traduzem conceitos similares no senso comum causa uma certa confusão. O conceito de inovação vai além da criatividade, das ideias e invenções. Uma invenção é a concepção de algo inédito “que pode funcionar”, independentemente de sua utilida-de prática ou aplicação comercial. A inovação refere-se à transformação efetiva do conhecimento em valor, a partir da introdução no mercado de novos produtos, processos ou sistemas.

Uma invenção é o resultado da aplicação inédita de uma pos-sibilidade tecnológica e, normalmente, pode ser patenteada, ao contrário de ideias e conceitos. Contudo, uma invenção só se torna uma inova-ção ao realizar seu potencial econômico, por meio da oferta de bens e serviços no mercado. Enquanto a invenção é essencialmente técnica, o processo de inovação compreende diversas atividades científicas, tecno-lógicas, organizacionais, financeiras, comerciais e mercadológicas.

A maioria das invenções não chega ao estágio de inovação ou isso pode demorar muito. A ideia de transmitir imagens sob a forma de

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impulsos elétricos foi inicialmente desenvolvida pelo inventor inglês Alexander Bain em 1843 (mais de 30 anos antes da invenção do telefo-ne), mas a difusão dos aparelhos de tele-facsimile em escala comercial só ocorreu mais de um século depois. O princípio básico dos aparelhos de fax modernos foi patenteado em 1925, e logo passou a ser utilizado pela agência de notícias Associated Press para transmitir “telefotos”. Em 1966, a Xerox introduziu o primeiro telefax para uso comercial, mas o passo decisivo para a sua difusão só ocorreu no final dos anos 70, quando fa-bricantes japoneses introduziram máquinas menores e mais rápidas no mercado. Em meados da década de 1980, milhões de aparelhos de fax estavam em uso, revolucionando o mundo das comunicações. Os apare-lhos tornaram-se obsoletos pouco mais de uma década depois, com o ad-vento do correio eletrônico, a rápida expansão da Internet e a facilidade crescente de digitalização de imagens.

Inovação tecnológica é a implementação de produtos (bens ou serviços) ou processos tecnologicamente novos ou substancialmente aprimorados, conforme o Manual de Oslo1. A inovação ocorre quando o produto é introduzido no mercado ou quando o processo passa a ser operado pela empresa. Portanto, inovação refere-se à geração de valor a partir de invenções, conhecimentos técnicos, práticas organizacionais e processos de produção.

Difusão é o processo de generalização de uma inovação. Do ponto de vista do mercado, a contrapartida da difusão é a adoção da ino-vação. Os adotantes podem ser consumidores finais, o público interno da própria empresa ou outras empresas ou setores que utilizarão o pro-duto, serviço ou processo em novas aplicações.

Produto tecnologicamente novo é aquele cujas características fundamentais (especificações técnicas, usos pretendidos, software ou ou-tro componente incorporado) diferem significativamente dos produtos previamente produzidos pela empresa. O aperfeiçoamento de um pro-duto existente também pode ser considerado uma inovação progressiva ou incremental, excluindo-se as mudanças puramente estéticas ou de estilo.

Inovação tecnológica de processo refere-se a processo tecnolo-gicamente novo ou substancialmente aprimorado. É a introdução de tec-nologia de produção nova e/ou métodos novos para manuseio e entrega de produtos, incluindo mudanças nas máquinas e equipamentos ou na

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organização produtiva, desde que ocorram mudanças no processo de fabricação.

Inovação gerencial e organizacional compreende a introdução de novas estruturas organizacionais, a implementação de técnicas avan-çadas de gestão ou uma orientação estratégica corporativa nova ou subs-tancialmente modificada.

O grau de inovação geralmente é expresso pela distinção entre inovações incrementais, que apenas aperfeiçoam produtos, processos e serviços existentes, e inovações radicais, que se referem a produtos, processos ou formas de organização inteiramente novos. Esse tipo de inovação pode representar uma ruptura com o padrão tecnológico ante-rior, originando novas indústrias, setores ou mercados. De modo geral, mudanças de estilo, desenho ou ampliações da linha de produtos com a introdução de novas variedades não são consideradas inovações. Porém, se as alterações forem significativas, o novo produto pode ser conside-rado uma inovação incremental. Se o produto apresenta características totalmente diferentes, resultando em grandes mudanças no processo de produção, no modelo de negócios ou no mercado-alvo, a inovação pode ser considerada radical.

A definição dos limites entre um tipo de mudança e outro é subjetiva, gerando dificuldades no entendimento e na aplicação do con-ceito de inovação. Existem muitas maneiras de inovar que não são fá-ceis de identificar. Por exemplo, a substituição de um componente ou matéria-prima pode aperfeiçoar um equipamento ou sistema sem gerar alterações visíveis. A reorganização da produção pode aumentar sua efi-cácia e diminuir seu custo sem gerar mudanças aparentes no processo.

Com exceção das grandes inovações que modificam profunda-mente a sociedade, como é o caso do telefone ou da eletricidade, a maio-ria das inovações tecnológicas é pouco visível. Além disso, o processo de difusão gera adaptações sucessivas que modificam suas características iniciais: os telefones celulares e notebooks que utilizamos hoje são radi-calmente diferentes dos produtos lançados inicialmente, em termos de tamanho, preço, funcionalidade, etc.

Outro aspecto que dificulta a análise do impacto das inovações é o desenvolvimento de aplicações em outros setores, como é o caso do laser. A descoberta científica original evoluiu para inúmeras aplicações e

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formas de utilização, passando pelas áreas militar, médica e industrial, até ser incorporado à rotina diária, de forma quase imperceptível ao usuário, como a utilização em larga escala dos códigos de barra no con-trole de estoques, caixas de lojas e terminais bancários.

O grau de inovação pode ser avaliado também com referência à sua novidade em um determinado contexto. O produto ou processo pode ser novo para a empresa, não sendo necessariamente novo para o mercado, setor de atuação, para o país ou para o mundo.

Segundo o Manual de Oslo, os produtos e processos que re-presentam uma inovação para a empresa, mesmo que já tenham sido implementados por outros, são relevantes para a avaliação da atividade inovativa.

aTividades inovaTivas Formais

O lançamento de um novo produto que incorpora inovações tecnológicas é o resultado de um longo processo, que envolve vários se-tores de uma empresa. Algumas das atividades relacionadas diretamen-te à inovação podem ser mensuradas com certa objetividade, facilitando a comparação entre empresas e países.

A Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica do IBGE (Pin-tec)2 procura captar os gastos com essas atividades inovativas a partir de pesquisas diretas com as empresas, especificando sete categorias de ati-vidades: a) Atividades internas de P&D; b) Aquisição externa de P&D de outra empresa ou instituição tecnológica; c) Aquisição de outros conhe-cimentos externos, como a compra de licença de direitos de exploração de patentes e uso de marcas; d) Aquisição de máquinas e equipamentos especificamente utilizados na implementação de produtos ou processos novos; e) Treinamento orientado às atividades inovativas da empresa; f) Atividades de comercialização diretamente ligadas ao lançamento de inovações; g) Projeto industrial e outras preparações técnicas para efeti-var a implementação de inovações, incluindo atividades de tecnologia industrial básica (metrologia, normalização e avaliação de conformida-de), ensaios e testes.

Idealmente, as empresas deveriam registrar com precisão os seus dispêndios com inovação, para avaliar adequadamente os seus re-

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sultados. Na prática, a medição dessas atividades é difícil, pois as em-presas nem sempre conseguem quantificar separadamente os gastos re-lacionados à inovação daqueles referentes às atividades de rotina. Por exemplo, as máquinas e matérias-primas utilizadas em P&D podem ser as mesmas utilizadas no processo produtivo existente, e o pessoal ocu-pado em P&D pode dedicar parte do seu tempo para desenvolver ati-vidades paralelas ao desenvolvimento de inovações, como controle de qualidade e melhorias em produtos e processos existentes. No caso das pequenas empresas, a avaliação dos esforços inovativos é ainda mais di-fícil, porque as atividades de P&D tendem a ser informais e raramente são contabilizadas separadamente.

propriedade inTelecTual

O conceito de propriedade intelectual refere-se aos direitos concedidos aos criadores de inventos e obras artísticas e técnico-científi-cas. O sistema de propriedade intelectual engloba a proteção do segre-do industrial, os direitos de exploração comercial de patentes, marcas e desenhos industriais, bem como de autoria e produção de hardware e software. A garantia desses direitos assegura a exploração comercial da propriedade intelectual segundo legislação nacional específica e acordos internacionais.

O registro de patente formaliza o direito de propriedade con-cedido pelo Estado para exploração privativa de invenções. A legislação brasileira prevê duas modalidades: Privilégio de Invenção e Modelo de Utilidade, que é uma nova forma ou disposição que resulte em melhoria funcional do objeto. A Patente de Invenção vigora pelo prazo de vinte anos e a de Modelo de Utilidade pelo prazo de quinze anos a partir da data de depósito.

O registro de marca garante o reconhecimento da propriedade de nomes, símbolos, figuras e formas tridimensionais distintivas de cer-tos produtos ou serviços. Sinais sonoros, gustativos e olfativos não são registráveis. No Brasil, o registro de marcas é necessário para garantir a sua propriedade e uso exclusivo. O prazo inicial de registro é de dez anos, prorrogável por períodos iguais. O registro extingue-se pela expi-

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ração do prazo, pela renúncia voluntária ou pela caducidade (falta de uso).

Desenho Industrial refere-se à forma distintiva de um objeto ou o conjunto ornamental de linhas e cores que possa ser aplicado a um produto, proporcionando resultado visual original na sua configuração externa. O registro tem uma validade inicial de dez anos e pode ser re-novado. O titular do registro tem o direito de impedir terceiros de pro-duzir, usar, vender ou importar produtos que incorporem o seu desenho protegido.

Indicação Geográfica é uma garantia da procedência de um produto ou serviço como originário de um local, região ou país, quando a reputação, característica ou qualidade do bem produzido possam ser vinculadas essencialmente a esta origem particular. Proíbe-se o uso de termos que induzam a uma falsa interpretação da origem do produto, tais como “tipo”, “semelhante”, etc.

O direito autoral não está englobado na propriedade indus-trial, mas também faz parte da legislação de propriedade intelectual. Esse implica o reconhecimento de autoria de obras técnico-científicas ou artísticas e o direito de exploração comercial, tanto para os seus criadores como para quem adquiriu a permissão para explorá-las. O registro de programas de computador faz parte da área de direito autoral. Porém, o software pode configurar uma invenção patenteável se o programa altera tecnicamente o funcionamento da máquina em que é executado.

O mecanismo de licenciamento para transferência de tecnolo-gia refere-se à permissão para exploração de tecnologias registradas sob a forma de patentes, mediante pagamento de royalties. Uma outra for-ma de contrato de licenciamento e de transferência de tecnologia é a franquia, ou “franchising”, que formaliza a permissão para uso de marcas comerciais, tecnologia de produção e comercialização por terceiros, de acordo com exigências específicas estabelecidas pelo concedente.

No Brasil, o Instituto Nacional da Propriedade Industrial – INPI3 é o órgão responsável por registros de marcas, concessão de pa-tentes, averbação de contratos de transferência de tecnologia e de fran-quia empresarial e por registros de programas de computador, desenho industrial e indicações geográficas, de acordo com a Lei da Propriedade Industrial (Lei 9.279/96) e a Lei de Software (Lei 9.609/98).

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inovação no brasil

Em geral, as empresas brasileiras investem pouco em pesqui-sa e desenvolvimento, inovam pouco, registram poucas patentes e não tiram partido das oportunidades de fomento à inovação, transferência de tecnologia e cooperação com universidades, institutos de pesquisa e outras empresas. Traçamos a seguir um panorama da inovação no Brasil, destacando os seus aspectos principais e apresentando alguns dados que ilustram os desafios para as empresas e para as entidades que atuam na área.

A indústria brasileira precisa ampliar seu nível tecnológico. A es-trutura produtiva brasileira e suas exportações (cerca de 60% do total) ain-da se concentram em produtos primários e manufaturados de baixa inten-sidade tecnológica e baixo valor agregado. Os produtos de alta tecnologia respondem por apenas 7,2% da pauta de exportações do Brasil.

O aumento da produção e exportação de produtos mais in-tensivos em conhecimento é um grande desafio para o país, não só para reduzir o fosso que o separa dos países mais desenvolvidos, mas tam-bém para manter sua competitividade frente a outros países emergentes, como a Coréia do Sul, China e Índia. Esses países vêm ampliando suas relações de comércio internacional, acirrando a competição em merca-dos ao redor do mundo, com a redefinição de patamares de custo de produção e crescentes padrões de tecnologia e qualidade.

Evidentemente, a mão-de-obra barata e a possibilidade de ofertar produtos com baixo valor agregado a preços competitivos podem facilitar a entrada em muitos segmentos dos mercados globais. Contudo, a competitividade sustentável requer investimentos em pesquisa, for-mação de pessoal qualificado e aplicação de tecnologias avançadas para elevar os padrões locais de qualidade e produtividade.

A China ultrapassou todos os países desenvolvidos para se tornar o maior exportador mundial de produtos de alta tecnologia, com US$ 344 bilhões em vendas em 2006 (21% das suas exportações), enquan-to o Brasil exportou apenas US$ 9,7 bilhões em produtos de alta intensi-dade tecnológica.

O Brasil investe pouco em P&D. Entre os países emergentes conhecidos como BRICs (Brasil, Rússia, Índia e China), o Brasil está em

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último lugar em crescimento econômico e investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Dados de 2003 mostram que a China investiu US$ 84,6 bilhões em P&D, a Índia US$ 20,7 bilhões, a Rússia US$ 16,9 bilhões e o Brasil US$ 12,2 bilhões. No ranking mundial de dispêndios em P&D, a China já ocupa o terceiro lugar, após EUA e Japão, enquanto a Índia ficou em oitavo lugar, superando o Canadá e a Itália.

As empresas têm participação reduzida nos investimentos totais em P&D. No Brasil, a participação do setor privado nas atividades de P&D é pequena; o governo e universidades são responsáveis pela maior parte dos investimentos. Enquanto em países mais desenvolvidos o in-vestimento privado gira em torno de 70% do total de dispêndios em pes-quisa, desenvolvimento e inovação, as empresas brasileiras respondem por menos de 40% do total investido aqui. Na Coréia, por exemplo, cerca de 80% dos cientistas dedicam-se a fazer P&D no setor privado, enquan-to no Brasil a indústria não absorve mais que 10% dessa qualificada força de trabalho. Isso implica numa capacidade limitada de converter tecno-logia em produtos e aplicações comerciais.

A Pintec de 2003, revelou que apenas 24% das 10 mil empre-sas entrevistadas faziam P&D de forma contínua. Cerca de 12% tinham produtos diferenciados, capazes de colocá-las na liderança do mercado nacional, e menos de 2% tinham processos inovadores de impacto mun-dial.

As empresas brasileiras registram poucas patentes. O Brasil per-de também na eficiência de conversão dos dispêndios de P&D em paten-tes. Dados da OMPI4 mostram que, para cada milhão de dólares inves-tidos em P&D, a Coréia registra em média 5,08 patentes, a Rússia 1,56, a China 0,91, e o Brasil apenas 0,29 patentes. Apesar de ser um indicador imperfeito, as patentes revelam o domínio tecnológico e comercial das empresas, pois elas têm o papel de desenvolver inovações e protegê-las dos concorrentes.

Porém, uma pesquisa do INPI mostra que algumas universi-dades se destacam em registros de patentes no Brasil. Entre 1999 e 2003, a Unicamp deteve o primeiro lugar no ranking de pedidos de patentes no país, com 191 solicitações, à frente da Petrobras, com 177 pedidos. Entre os 20 primeiros colocados, aparecem cinco universidades e três instituições públicas de pesquisa. Em termos de registros no exterior, a

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comparação entre o Brasil e a Coréia do Sul é significativa. Em 2002, os sul-coreanos depositaram mais de 3,4 mil patentes nos EUA, contra pou-co mais de 100 patentes de brasileiros. Em 2005, a Coréia atingiu a marca extraordinária de 63.865 registros de patentes internacionais, segundo dados da OMPI, atrás apenas dos EUA e Japão. Nesse mesmo ano, a China obteve mais de 21.000 patentes, enquanto o Brasil estacionou nos níveis anteriores.

A taxa média de inovação das empresas brasileiras é baixa. Con-siderando todos os tipos de inovação, inclusive a aquisição de novas má-quinas e equipamentos (que é considerada uma inovação em processo), apenas um terço das empresas pesquisadas pela Pintec relatou inova-ções num período de três anos. Na maioria dos países desenvolvidos, a taxa de inovação varia de 40 a 60%.

A pequena empresa inova menos do que a média: uma pes-quisa da SEADE5 em 2001, mostra que somente 22% das empresas com até 99 funcionários relataram inovações, contra uma taxa de 70% para as empresas com mais de 500 funcionários. Esses dados são corroborados pela Pintec, que aponta que a taxa de inovação das grandes empresas é o dobro das pequenas. A mesma pesquisa revelou que as grandes em-presas nacionais inovam menos do que aquelas com capital estrangeiro ou misto.

As empresas brasileiras introduzem poucas inovações significa-tivas. Metade dos gastos em inovação pelas empresas nacionais refere-se à aquisição de máquinas e equipamentos, e cerca de 20% são dedicados a atividades de P&D. Para as empresas brasileiras, inovar está mais rela-cionado à aquisição de equipamentos mais modernos do que ao desen-volvimento de novos produtos ou novos processos, segundo o Instituto Inovação. O referencial de novidade dos produtos e processos introdu-zidos tende a ser apenas a própria empresa.

A Pintec 2003, revelou que apenas 2,8% das empresas intro-duziram processos novos para o setor no Brasil, e apenas 4,1% lançaram produtos novos para o mercado nacional.

As atividades de inovação apresentam diferenças setoriais e geográficas significativas. Os setores mais inovadores são os de material de escritório, informática, automação e eletrônica, enquanto setores mais tradicionais como têxtil, couro, alimentos e vestuário apresentam baixas

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taxas de inovação. A produção científica e tecnológica brasileira é alta-mente concentrada, apesar das políticas governamentais para direcio-nar recursos de pesquisa e incentivos para as regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste.

O estudo de Albuquerque et al. (2002), mostra que cinco esta-dos do Sul e Sudeste (São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Rio Gran-de do Sul e Paraná) somaram 79% da produção científica e 84% das pa-tentes registradas no INPI entre 1988 e 1996. Apenas quatro municípios (São Paulo, Rio de Janeiro, Campinas e Joinville) detinham mais do que 500 patentes.

As empresas brasileiras, principalmente as PMEs, não exploram adequadamente as fontes de informação tecnológica. De um modo geral, as principais fontes de informação para inovação na empresa continuam sendo as próprias empresas. Poucas utilizam as universidades ou institu-tos de pesquisa como fontes de informação para inovarem.

Em 2000, apenas 1,2% das empresas inovadoras brasileiras re-lataram algum vínculo com instituições de ensino e pesquisa. Na maior parte dos países, a proporção de firmas que cooperam com institutos de pesquisa e universidades está entre 9% e 13%.

Poucas empresas nacionais utilizam recursos governamentais para desenvolvimento de inovações tecnológicas. As empresas desconhe-cem a existência de recursos públicos para o desenvolvimento de ativi-dades de inovação tecnológica ou não sabem como acessá-los, principal-mente as pequenas empresas.

Uma pesquisa realizada pela FIESP6, revelou que 90% dos pesquisados tinham pouca informação sobre os órgãos e mecanismos de apoio à inovação, e 64% das empresas não possuíam a capacitação necessária para o uso dos instrumentos de incentivo existentes. Quanto maior o tamanho da empresa, maior era o percentual de conhecimento. Apenas 9% das microempresas sabiam da existência dessas fontes, 13% das pequenas, 20% das médias e 23% das grandes.

As empresas inovadoras destacam-se no cenário nacional. Em geral, o panorama de inovação no Brasil é preocupante. A taxa insufi-ciente de inovações tecnológicas e organizacionais pode levar a um dis-tanciamento cada vez maior da fronteira tecnológica e dos padrões de classe mundial em intensidade de conhecimento e qualidade dos pro-

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dutos e processos. Os reflexos na produtividade e competitividade são ilustrados pela baixa produtividade do trabalhador brasileiro, que vem se mantendo em torno de 25% a 30% da produtividade nos EUA nas últimas quatro décadas.

Por outro lado, as empresas inovadoras brasileiras apresentam uma produtividade 50% a 350% superior ao setor e uma tendência a ex-portar 48% superior às empresas não-inovadoras. Além disso, a Pintec revelou que as empresas inovadoras empregam trabalhadores mais qua-lificados, pagam salários médios três vezes superiores aos das empresas que não inovam e apresentam índices menores de rotatividade do pes-soal.

obsTáculos e FaciliTadores da inovação

A atitude empreendedora e a qualidade das competências ge-renciais e de gestão tecnológica são fundamentais para produzir inova-ções. Porém, as atitudes e iniciativas dos empresários isoladamente não são suficientes para determinar o grau de inovatividade e competitivida-de de um setor, país ou região.

Muitos fatores sistêmicos influenciam o processo de inova-ção, tais como: a estabilidade econômica necessária para investimentos de longo prazo; a existência de concorrência e abertura dos mercados; a disponibilidade de investimentos de risco; o grau de educação e ní-veis de exigências dos consumidores locais; a capacidade de regulação e fomento à inovação do Estado; a política de propriedade industrial; o nível de instrução e qualificação dos trabalhadores; a infraestrutura técnico-científica regional e nacional, tanto em termos de quantidade e qualidade da pesquisa científica, como em termos de oferta de serviços tecnológicos; e, aspectos socioculturais que influenciam a receptividade às inovações em diferentes locais.

Os principais fatores que dificultam a inovação, de acordo com os empresários brasileiros pesquisados pela Pintec e FIEP, são os riscos econômicos excessivos, os elevados custos das inovações (principalmen-te o alto custo dos equipamentos) e a dificuldade para obter recursos (escassez de recursos próprios e a dificuldade de acesso a fontes de fi-

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nanciamento). Esses fatores são apontados pela maioria das empresas, tanto as que inovaram no período coberto pela pesquisa, como as que não introduziram inovações.

Um segundo grupo de barreiras à inovação aparece com mé-dia importância, incluindo: falta de pessoal qualificado, dificuldade de adequação às normas, fraca resposta dos consumidores a novos produ-tos e falta de informação sobre tecnologias e mercados.

políTicas de FomenTo à inovação

Praticamente todos os países utilizam incentivos fiscais para estimular as empresas a investir em pesquisa e inovação. Por meio da compensação ao investimento realizado pelas empresas, os incentivos reduzem o custo e o risco de novos projetos.

As políticas de inovação de muitos países também se direcio-nam para novas formas de promover o fluxo e transferência de conhe-cimentos entre atores, procurando estabelecer um ambiente propício à geração, difusão e incorporação de novas tecnologias.

Essas políticas atuam sobre aspectos financeiros, jurídicos e de regulação e outros fatores ambientais que podem afetar a capacidade de inovar. Elas procuram também promover a formação de redes de coope-ração entre diferentes atores públicos e privados, com o objetivo de ace-lerar o processo de aprendizado mútuo na pesquisa, desenvolvimento, produção e comercialização.

Observa-se também uma tendência de apoio crescente à ino-vação em pequenas e médias empresas, sejam elas de base tecnológica ou atuantes em setores tradicionais. Nos últimos anos, esse apoio tem sido cada vez mais direcionado a empresas que integram redes de coo-peração e aglomerações territoriais, notadamente sob a forma de arran-jos produtivos locais (APLs).

No Brasil, o marco atual das políticas de estímulo à competi-tividade da indústria nacional é a Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior (PITCE) de 2003, que visa integrar as ações governa-mentais ao setor produtivo, comunidade científica e tecnológica, e traba-lhadores.

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No âmbito da política nacional, existem três leis principais de incentivos à inovação nas empresas7:

• Lei de Inovação (10.973/04), foi sancionada pelo Decreto 5.563/05 e está organizada em três eixos: a constituição de am-bientes propícios a parcerias entre empresas, universidades e institutos tecnológicos; o estímulo à participação de institutos de ciência e tecnologia no processo de inovação e o estímulo à inovação na empresa. Entre outras medidas, dispensa as instituições públicas de pesquisa de realizarem licitação para a transferência ou licenciamento de tecnologia, autoriza o aporte de recursos públicos diretamente às empresas e permite que pesquisadores desempenhem atividades no setor privado. A FINEP é o órgão responsável pela implementação dos instru-mentos de apoio à inovação empresarial previstos pela Lei de Inovação, por meio de programas e convocatórias específicas.

• Lei de Informática (11.077/04), oferece às empresas a possibi-lidade de redução no Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) em produtos de informática e automação, exigindo como contrapartida o investimento de 5% do faturamento bruto em atividades de P&D. Assim como outros mecanismos de incen-tivos, as condições são diferenciadas de acordo com a região do país, favorecendo as Regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste.

• Lei de Incentivos à Inovação Tecnológica (11.196/05), conhe-cida como “Lei do Bem”, foi regulamentada em 2006 e modifi-cada pela Lei 11.487/07. Ela concede incentivos automáticos às empresas que investem em inovação tecnológica, dispensando aprovação prévia. A Lei refere-se, especificamente, a dispên-dios de P&D; gastos com aquisição de equipamentos indus-triais ou aquisição de novas tecnologias não se beneficiam dos incentivos. Além de incentivos fiscais à inovação, também institui o Regime Especial de Tributação para a Plataforma de Exportação de Serviços de Tecnologia da Informação – REPES, o Regime Especial de Aquisição de Bens de Capital para Empre-sas Exportadoras – RECAP e o Programa de Inclusão Digital.

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A FINEP é a principal agência de implementação das dife-rentes modalidades de apoio a ações de ciência, tecnologia e inovação (C,T&I) que podem ser utilizadas de forma isolada ou combinada. O apoio da FINEP abrange todas as etapas e dimensões do ciclo de desen-volvimento científico e tecnológico, e também, a incubação de empresas de base tecnológica, a implantação de parques tecnológicos, a estrutura-ção e consolidação dos processos de pesquisa, bem como o desenvolvi-mento de mercados.

A FINEP opera através de programas que fornecem apoio fi-nanceiro reembolsável e não-reembolsável, abrangendo quatro grandes linhas de ação, descritas a seguir:

O apoio à inovação em empresas, que engloba três categorias:

• Financiamento às empresas, com o Programa de Incentivo à Inovação nas Empresas Brasileiras (Inova Brasil), que oferta financiamento com encargos reduzidos para a realização de projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação, e o Pro-grama Juro Zero, uma linha de financiamento para atividades inovadoras de produção e comercialização em pequenas em-presas.

• Programas de capital de risco, que compreendem o Programa de Investimentos à Criação de Empresas de Base Tecnológica (Inovar Semente) e a Incubadora de Fundos Inovar, que apóia a criação de fundos de capital.

• Outras formas de apoio financeiro não-reembolsável, que incluem a Subvenção Econômica por meio da aplicação de re-cursos públicos não-reembolsáveis diretamente em empresas; o Fórum Brasil Capital de Risco (Inovar), que é um evento de estímulo à capitalização de empresas de base tecnológica e o Programa Nacional de Incubadoras e Parques Tecnológicos (PNI).

O apoio às Instituições Científicas e Tecnológicas (ICTs), que fornece aporte financeiro não-reembolsável, por meio do Programa de Modernização da Infraestrutura das ICTs (Proinfra); o Programa Nacio-nal de Qualificação e Modernização dos IPTs (Modernit); o Programa de

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Apoio à Pesquisa Científica e Tecnológica (Propesq); e apoio financeiro para a realização de encontros, seminários e congressos de C,T&I, e fei-ras tecnológicas. Também existe financiamento reembolsável para ICTs privadas, por meio do Programa de Apoio a Instituições de Ensino Supe-rior Privadas (Piesp).

O apoio à cooperação entre empresas e ICTs, que se dá através de financiamento reembolsável para empresas e apoio não-reembolsável para ICTs, por meio do Programa de Cooperação entre ICTs e Empresas (Coopera); do Programa de Apoio à Pesquisa e à Inovação em Arran-jos Produtivos Locais (PPI-APLs); do Programa de Apoio à Assistência Tecnológica (Assistec); do Programa de Apoio Tecnológico à Exporta-ção (Progex); do Programa Unidades Móveis (Prumo), de prestação de serviços tecnológicos, e da Rede Brasil de Tecnologia (RBT), de apoio a projetos para a substituição competitiva de importações. Os projetos cooperativos entre empresas e ICTs são submetidos mediante Chamadas Públicas.

O apoio a ações de C&T para o desenvolvimento social, que in-clui o Programa de Tecnologias para o Desenvolvimento Social (Proso-cial), Programa de Pesquisas em Saneamento Básico (Prosab), Programa de Tecnologia de Habitação (Habitare) e Programa Nacional de Incuba-doras Tecnológicas de Cooperativas Populares (Proninc).

O Ministério da Ciência e Tecnologia – MCT administra os Fun-dos Setoriais de Ciência e Tecnologia, que são instrumentos de financia-mento de projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação criados a partir de 1999, com recursos arrecadados de cada setor. Há 16 Fundos Setoriais, sendo 14 relativos a setores específicos e dois transversais. Um deles é voltado à interação universidade-empresa (Fundo Verde-Amare-lo) e o outro é destinado a apoiar a melhoria da infraestrutura de ICTs (Infraestrutura). Os Fundos Setoriais não destinam recursos diretamente às empresas, mas a projetos de cooperação com universidades e institu-tos de pesquisa, para desenvolver estudos e projetos de pesquisa e de-senvolvimento tecnológico, e capacitação de recursos humanos.

O BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social é uma empresa pública federal vinculada ao MDIC. O Banco foi criado para promover o desenvolvimento econômico do País, financian-do indústria, infraestrutura e outros investimentos. Além das suas linhas

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tradicionais (permanentes) de financiamento, o banco atua por meio de programas, como o PROSOFT – Programa para o Desenvolvimento da Indústria Nacional de Software e Serviços Correlatos, PROFARMA – Programa de Apoio à Cadeia Produtiva Farmacêutica e MODERMAQ – Programa de Modernização do Parque Industrial Nacional.

Mais recentemente, o BNDES criou duas linhas especialmen-te voltadas para o apoio à inovação empresarial: “Inovação PD&I”, para apoiar projetos relacionados a novos produtos e processos, e “Inovação Produção”, visando inovações incrementais. O BNDES também atua com Capital de Risco através do CRIATEC, um fundo de investimento com a finalidade de capitalizar as micro e pequenas empresas inovadoras.

Além dos mecanismos governamentais já citados, outras en-tidades desenvolvem programas de incentivo de apoio à inovação nas empresas, como o SENAI, IEL e SEBRAE, que possuem um programa de capital de risco para apoiar fundos mútuos de investimento em empre-sas emergentes, diversos programas de apoio à capacitação gerencial e tecnológica, e uma forte atuação no desenvolvimento de Arranjos Pro-dutivos Locais (APLs).

Diversas entidades locais e estaduais, universidades, institu-tos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico e fundações estaduais de amparo à pesquisa, também estão desenvolvendo programas de apoio e estímulo a empresas inovadoras.

práTicas das empresas inovadoras

Atualmente, pode-se dizer que todas as empresas consideram a inovação como um fator estratégico para manter a sua competitividade e sustentabilidade. Contudo, poucas empresas incorporam a inovação de maneira explícita e sistemática na sua formulação estratégica. Um número ainda menor de empresas adota práticas efetivas de gestão do processo de inovação, que se estende da criação e aquisição do conheci-mento tecnológico até a implementação e avaliação dos resultados.

O desenvolvimento contínuo da capacidade inovativa numa empresa exige uma atitude de aprendizagem e uma visão da inovação como um processo, e não como um esforço isolado. Conforme o Institu-

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to Inovação (2005), uma empresa que já está com a cultura da inovação tecnológica consolidada é aquela que: a) Investe um percentual acima da média em atividades de inovação; b) Lança mais produtos novos no mercado; c) Realiza o maior número de melhorias tecnológicas no pro-cesso produtivo; d) Obtém a maior parte do seu faturamento de pro-dutos recentes; e) Reduz sensivelmente seus custos pelas inovações em processos.

Apresenta-se a seguir uma lista de seis conjuntos de práticas gerenciais e características comuns a muitas empresas inovadoras, adap-tada de Quandt (2002) e Terra (2005). Os pontos destacados em cada as-pecto podem ser usados como diretrizes gerais para avaliar a maturidade dos processos de gestão do conhecimento e da inovação nas empresas.

Liderança e enfoque estratégico

A empresa deve ter um senso claro e compartilhado da sua visão estratégica, deve ter uma estratégia formal de inovação e a sua es-tratégia de negócios deve estar alinhada com a estratégia de inovação. Os líderes devem estar comprometidos com a execução da estratégia e oferecer apoio concreto aos responsáveis pelo processo de inovação. Esse processo deve ser colaborativo e acompanhado por um clima favorável a novas ideias, bem como medidas de desempenho, re-compensas e reconhecimento – caso contrário as pessoas sairão da orga-nização para colocar suas ideias em prática. A estratégia deve ser apoiada por mecanismos para avaliação do seu desempenho estratégico, em geral, e do processo de inovação, em particular. Alguns aspectos a avaliar:

• A empresa procura se comparar com a concorrência em ter-A empresa procura se comparar com a concorrência em ter-mos de produtos, preços, qualidade, distribuição, desempenho de P&D, patentes e publicações, etc.? Como ela se posiciona em relação aos competidores?

• Qual é a sua estratégia de P&D? Possui setor próprio e/ou alocação de recursos específicos para atividades de inovação?

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Quais são essas atividades: adaptação, aquisição de tecnologia, desenvolvimento de inovações?

• Ela mantém vantagens inovativas sobre a concorrência, por exemplo, por meio de conhecimento próprio acumulado ou mecanismos de proteção como segredo industrial e patentes?

• Ela possui práticas formais para identificar seus pontos fortes e fracos?

• Existe consenso interno sobre quais são as competências es-Existe consenso interno sobre quais são as competências es-senciais da empresa ou seus pontos fortes em termos de ha-bilidades e competências e como eles devem ser explorados estrategicamente?

• Os diretores estabelecem metas desafiadoras e objetivos cla-ros para mobilizar os esforços de todos em direção à visão es-tratégica estabelecida?

Em 1998, a Embraer criou o Departamento de Inteligência de Mar-keting, dividido em dois segmentos. A área de Produto tem funções relacionadas às características técnicas dos produtos e sua utilização. A área de Mercado analisa a demanda e oferta no setor, considerando parâmetros macroeconômicos, comportamento dos concorrentes, e também, aspectos das companhias operadoras (informações sobre suas intenções de compra, necessidades, políticas de manutenção e renovação de frota, etc.). O departamento monitora continuamente notícias que interessem e afetem a indústria aeronáutica, como o mercado de combustíveis e insumos, alianças estratégicas entre com-panhias de transporte aéreo, leis, regulamentações, subsídios e finan-ciamentos em vários países. As informações importantes são levadas até a alta direção para análise e conseqüente tomada de decisão. O departamento é também responsável pelo Plano Anual de Marke-ting, que revê a estratégia de atuação da empresa com base nos seus pontos fortes e fracos, e também, nas movimentações dos concor-rentes, nos vários mercados e segmentos. A ideia do avião ERJ-170 nasceu de um conjunto de informações levantadas pela Inteligência

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de Marketing, que captou tendências de mercado que apontavam para uma crescente demanda no segmento de 50-70 lugares, além da intenção da concorrente Bombardier de desenvolver uma aeronave para 70 lugares em fins de 2001. A partir do conceito inicial, a In-teligência de Marketing preparou visitas, em média, a 40 companhias de aviação regional dos EUA e Europa para obter informações sobre as reais necessidades e requisitos, bem como, sugestões de mudan-ças, para então delinear o conceito definitivo do produto. O início de operações do novo jato em 2004, fez o lucro da Embraer atingir R$ 1,3 bilhão, mais que o dobro do ano anterior, com um faturamento recorde de R$ 10 bilhões. (CAMARGO JR. et al., 2001; Revista Exame, 12/4/2005).

Contexto organizacional: cultura, valores e estrutura organizacional

O contexto organizacional deve ser favorável ao compartilha-mento do conhecimento e estimular a aprendizagem e a criatividade; a organização deve ser fundamentada em processos e em estruturas que possibilitem a flexibilidade, a comunicação e a participação de todos na promoção e sustentação da inovação. Exemplos de aspectos a avaliar:

• Como está configurado o processo decisório na empresa e como ele se compara com outras empresas do setor, em termos de verticalização, rigidez hierárquica, burocracia e agilidade na tomada de decisões?

• A direção está comprometida com o processo de inovação e existem mecanismos eficazes de comunicação vertical e hori-zontal?

• Existem mecanismos de incentivos e recompensas para pro-mover a geração de ideias e a aplicação prática das sugestões para aperfeiçoar produtos e processos, incluindo a provisão de capital para investimento e promoção de novas ideias?

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• Os membros da organização manifestam seu envolvimento e comprometimento com o propósito de inovar? Existem es-forços para engajar clientes e fornecedores no processo?

• A empresa investe no desenvolvimento de equipes, inclusive a formação de equipes multidisciplinares com autonomia para desenvolver projetos inovadores?

Gestão de recursos humanos

A empresa deve empreender esforços para o recrutamento e retenção de talentos para a inovação, e investir no desenvolvimento de competências; suas práticas de avaliação de desempenho devem incor-porar mecanismos de reconhecimento e recompensas para a criação e compartilhamento do conhecimento; a gestão de pessoas deve estimular a confiança, a franqueza, a flexibilidade e a autonomia. Exemplos de as-pectos a considerar:

• A empresa utiliza critérios sistemáticos e rigorosos de recru-tamento de pessoal, visando a internalização de conhecimen-tos novos e diversificados na organização, com foco nas com-petências estratégicas necessárias ao sucesso do negócio?

• O processo de recrutamento e seleção valoriza o comporta-mento inovador e empreendedor?

• Existem estratégias explícitas para a retenção dos talentos na empresa?

• A empresa aproveita oportunidades de treinamento (ofere-cidas no mercado ou programas próprios) com foco nas com-petências organizacionais e profissionais necessárias para a inovação?

• Existem investimentos e incentivos ao desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários, buscando ampliar suas perspectivas e experiências?

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• A empresa estimula o aprendizado pela obtenção de infor-A empresa estimula o aprendizado pela obtenção de infor-mações externas (p.ex. em feiras, seminários técnicos, contatos comerciais ou interações com universidades)? Ela promove o compartilhamento interno através de mecanismos para regis-trar o que foi aprendido e disseminar esse conhecimento na organização?

• O escopo das competências e responsabilidades dos cargos é abrangente?

• Os esquemas de remuneração estão associados à aquisição de competências e obtenção de resultados pelo indivíduo? E pela equipe?

• Existem processos formalizados para avaliar como a orga-Existem processos formalizados para avaliar como a orga-nização se compara com outras similares em termos de níveis de satisfação dos funcionários, produtividade, remuneração e benefícios, rotatividade, etc.?

Desenvolvimento de vínculos externos e aprendizagem com o ambiente

A empresa deve desenvolver e cultivar vínculos externos para aquisição de conhecimentos, incluindo práticas formais e informais de prospecção tecnológica, inteligência competitiva, criação de redes e acor-dos de cooperação, análise de atividades e produtos dos concorrentes e fornecedores. Por exemplo, a empresa deve avaliar os seguintes aspectos:

• Ela utiliza os serviços de informação disponíveis e bases de dados existentes no mercado, bem como, os seus sistemas pró-prios para promover a disseminação interna das informações e sua aplicação para a solução de problemas e tomada de de-cisões?

• A empresa explora oportunidades de fontes externas de ino-A empresa explora oportunidades de fontes externas de ino-vação, como alianças e joint ventures, licenciamento, parcerias

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com universidades e institutos de pesquisa e mecanismos for-mais e informais para aprender com fornecedores e clientes?

• A empresa utiliza mecanismos de inteligência competitiva para captar informações externas de parceiros, clientes, forne-cedores e competidores diversos (suas estratégias e produtos), bem como para identificar oportunidades e ameaças potenciais de avanços em tecnologias chave?

• Ela possui um processo formal de análise de necessidades do cliente? O processo é integrado aos mecanismos de relaciona-mento com o mercado?

• Ela procura aprender sistematicamente com as tecnologias embutidas nos equipamentos utilizados na produção ou nos produtos dos concorrentes?

• Ela procura aprender com a observação, adaptação e inter-Ela procura aprender com a observação, adaptação e inter-nalização de práticas bem sucedidas e utilizadas por outras or-ganizações (benchmarking)?

A Embraco, de Joinville, Santa Catarina, é líder mundial de mercado e tecnologia em compressores herméticos para refri-geração. A em-presa fabrica 26 milhões de compressores por ano, exporta para mais de 80 países e tem 25% de participação no mercado mundial. Possui unidades instaladas no Brasil, Itália, Eslováquia e China, contando com mais de 10 mil funcionários. Um dos pilares do processo de inovação da Embraco é a equipe de vendedores externos, todos com perfil técnico forte, baseados no Brasil, nos Estados Unidos, na Itália e na China. Quando vão aos clientes, os vendedores não lidam apenas com o responsável de compras. Eles se embrenham nos corredores da empresa, conversam com o pessoal de engenharia, de qualidade, de marketing, garimpam as informações necessárias para que a Embraco paute seus produtos. No final dos anos 1990, a equipe de vendas dos Estados Unidos descobriu que seus maiores clientes no país estavam testando um novo material isolante, que seria usado na parede dos refrigeradores. O material, menos eficiente que o usual, passaria a

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equipar todos os refrigeradores americanos a partir de 2003, devido a uma nova lei ambiental. A Embraco desenvolveu um compressor mais eficiente para suprir aquela perda, o EGZ, como resultado dos contatos e das observações feitos pelos vendedores. (Revista Exame).

Infraestrutura, metodologias e ferramentas de implementação

A empresa deve desenvolver metodologias e ferramentas ge-renciais para a efetiva implementação dos projetos de inovação. Esta di-mensão compreende aspectos gerais relacionados à infraestrutura tec-nológica, como os sistemas de informação, comunicação e colaboração acessíveis por meio de portais, intranets e/ou extranets, e também, ferra-mentas informatizadas de apoio aos processos gerenciais, como sistemas de workflow, gestão de conteúdo, data warehouse, data mining, etc.

A gestão eficaz da inovação também requer metodologias e ferramentas específicas para o desenvolvimento de produtos e proces-sos, desde o processo de seleção de ideias até a fase posterior ao lança-mento da inovação, inclusive o planejamento das atividades pós-venda e avaliação dos resultados.

As metodologias de implementação podem incluir a engenha-ria simultânea e processos de decisão em estágios, como o Funil de Inova-ção e “Stage/Gate”, e também, ferramentas informatizadas de suporte ao desenvolvimento de projetos, como CAD/CAM e prototipagem rápida. Alguns aspectos que devem ser analisados:

• O sistema de informações da empresa é bem organizado, facilitando o acesso geral aos dados, à documentação do co-nhecimento existente e à colaboração entre os usuários? Eles utilizam efetivamente os recursos do sistema?

• A empresa monitora e documenta fontes tecnológicas (pes-A empresa monitora e documenta fontes tecnológicas (pes-soas/entidades), fornecedores, consultores, publicações rela-cionadas à tecnologia da empresa, registros de projetos e ex-perimentos?

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• Existem critérios claros para a seleção de ideias e decisão de transformá-las em projetos, incluindo considerações sobre o alinhamento da ideia proposta com a estratégia de negócios da empresa e com as suas áreas de competência técnica e de marketing?

• Existem critérios claros e métodos consistentes para planeja-Existem critérios claros e métodos consistentes para planeja-mento de novos produtos, inclusive a definição do conceito do produto e seu mercado-alvo, a especificação da estratégia de posicionamento do produto e a definição das características, atributos e especificações essenciais e desejáveis para o pro-duto?

• A empresa adota um processo formalizado de gerenciamen-A empresa adota um processo formalizado de gerenciamen-to de projetos, que utiliza critérios e procedimentos pré-deter-minados para definir, acompanhar e revisar cada ideia a ser es-tudada, desde o conceito inicial até o lançamento do produto ou serviço?

Das mais simples ideias aos mais complexos ativos, todas as iniciati-vas que podem desencadear um lançamento passam pelo Funil de Inovação (baseado no modelo de Wheelwright e Clark, 1992). Trata-se de processo formalizado de gerenciamento de projetos, que utiliza critérios pré-determinados para definir, acompanhar e revisar cada ideia a ser estudada. Sua primeira etapa é a captação e a documen-tação das ideias que podem originar um novo produto. O modelo continua até chegar na avaliação do desempenho do lançamento no mercado. Entre esses dois pontos, cada projeto passa por várias etapas, que incluem: desenvolvimento do conceito; desenvolvimen-to de design, fragrância ou fórmula até sua conversão em protótipo; consolidação do protótipo e cálculo de custos e dos investimentos, implantação do projeto com estratégia de lançamento, produção e posterior avaliação da performance do produto no mercado. Entre as vantagens desse modelo, destacam-se a padronização dos proces-sos, a melhoria no fluxo de informações, o alinhamento da estratégia e das pessoas envolvidas, além do menor risco de retrabalhos e de desperdícios. Finalmente, antes de entrar na linha de produção, cada

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novo produto passa por ensaio na planta-piloto da área de Pesquisa e Desenvolvimento, que reproduz, em escala reduzida, todo o pro-cesso de fabricação. Grande parte das máquinas e equipamentos da planta-piloto é idêntica à da planta principal. Dessa forma, a Natura pode executar os ajustes necessários no processo produtivo, sem in-terferir nas operações das linhas de produção já em curso. (Metodo-logia de desenvolvimento de produtos da Natura. Disponível em: <http://sfc.natura.net>).

Mensuração de resultados e aprendizagem

Estes aspectos são essenciais para o aperfeiçoamento do pro-cesso de gestão da inovação. A empresa deve extrair lições dos seus su-cessos e insucessos para aperfeiçoar o processo de gestão de inovação, e consequentemente, o conhecimento que será aplicado em novas gera-ções de produtos. Nesse sentido, as auditorias e indicadores de resulta-dos são importantes para o aprendizado. Em geral, as empresas inova-doras:

• Procuram medir resultados sob várias perspectivas – fi nan-Procuram medir resultados sob várias perspectivas – finan-ceira, operacional, estratégica, de competências – com medidas qualitativas e quantitativas, e usam as medidas como forma de aprendizado;

• Utilizam indicadores dos esforços de inovação, como: com-Utilizam indicadores dos esforços de inovação, como: com-paração do percentual de novos produtos e serviços com o padrão do setor, duração média do ciclo de vida do produto, tempo de desenvolvimento a partir do conceito, número de sugestões por funcionário e percentual de sugestões imple-mentadas;

• Utilizam indicadores dos resultados de inovação, como: de-Utilizam indicadores dos resultados de inovação, como: de-sempenho técnico e qualidade dos produtos, quantidade de novos processos produtivos e aperfeiçoamentos significativos em processos por ano, receitas oriundas de novos produtos e melhoria média anual em parâmetros de processos, como

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qualidade, custo, tempo de desenvolvimento, confiabilidade, capacidade;

• Documentam e discutem as mudanças ocorridas nos proces-sos e no desenvolvimento de produtos, incorporando lições aprendidas, identificação de melhorias, relatos de problemas a serem evitados e avaliações da possibilidade de replicação da solução;

• Avaliam o desempenho como uma atividade de aprendiza-gem, e não punitiva ou controladora, e promovem o apren-dizado como uma responsabilidade integral e diária de cada membro da organização.

conclusão

Os empresários, o governo e a comunidade científico-tecno-lógica precisam tomar atitudes decisivas para melhorar a realidade da inovação no Brasil.

Idealmente, as interações das três partes deveriam configurar uma espiral de intercâmbio, expansão e aplicação prática de conheci-mentos diversificados, integrando: a) a produção de conhecimento re-levante em universidades, institutos de pesquisa e laboratórios de P&D; b) a difusão tecnológica e aplicação do conhecimento, através de inova-ções no setor produtivo; e, c) o apoio do Estado, por meio da formulação de políticas de inovação e implementação eficaz de infraestrutura, regu-lamentação, incentivos e fomento.

Para as universidades e instituições de pesquisa, uma mudan-ça de postura é necessária, com maior orientação ao ambiente externo e expansão dos critérios de relevância na avaliação do desempenho e qualidade dos seus resultados.

Atualmente, o conhecimento é “disciplinar”, orientado mais à expansão do processo de conhecimento e às expectativas dos próprios pares, do que às demandas econômicas ou sociais. Ainda existem poucos incentivos à formação de redes de cooperação, ao desenvolvimento de

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projetos multidisciplinares, ao envolvimento de atores não-acadêmicos na produção do conhecimento e à utilização dos resultados pela indús-tria, governo e sociedade em geral.

As universidades precisam aperfeiçoar a gestão dos projetos de P&D realizados em parcerias com empresas, desenvolver suas agên-cias de transferência de tecnologia e investir na formação de especialistas em propriedade intelectual e empreendedores tecnológicos.

O governo tem sido criticado justificadamente pela ineficiên-cia na aplicação dos recursos de fomento à inovação. O Brasil dispõe de um sistema bastante abrangente de mecanismos de apoio ao desen-volvimento tecnológico, mas revela dificuldades para definir objetivos e prioridades, realizar a gestão eficaz dos instrumentos, aperfeiçoar o processo de divulgação de oportunidades e obter o engajamento do se-tor produtivo.

Existe ainda a necessidade de aperfeiçoar a infraestrutura tec-nológica e a formação de pessoal qualificado, e reduzir os entraves buro-cráticos e fiscais à atividade inovadora e empreendedora.

Por parte das empresas, existem barreiras culturais quanto à disposição de enfrentar os riscos da inovação e realizar investimentos de longo prazo em P&D. O foco em resultados de curto prazo é incom-patível com o tempo necessário para a maturação dos investimentos no desenvolvimento tecnológico. A escassez de pesquisadores nas empre-sas dificulta a interlocução com as universidades e instituições de C&T, e também, a transferência do conhecimento científico para aplicações comerciais.

O baixo nível de disseminação da cultura de inovação entre as empresas é visível na utilização limitada de fontes de informação e fomento tecnológico, na pequena importância dada à propriedade inte-lectual, e nos baixos níveis de interação e cooperação com outros atores públicos e privados. A construção de redes é fundamental para assegu-rar a inovação contínua.

Uma empresa tipicamente inovadora possui uma estrutura organizacional flexível e aberta, explora os recursos públicos disponí-veis para apoiar suas atividades, conhece bem os incentivos e vantagens fiscais aplicáveis, e interage eficazmente com o ambiente institucional e empresarial. A empresa estabelece uma cultura da inovação tecnológica

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a partir do entendimento de que ela requer uma atitude de aprendiza-gem, um contexto organizacional favorável, pessoal qualificado e domí-nio das ferramentas tecnológicas e gerenciais. Acima de tudo, a inovação não deve ser vista como um esforço isolado, mas como um processo que pode e deve ser gerenciado de forma integrada com a estratégia da em-presa, independentemente do seu porte ou área de atuação.

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Notas 1 Manual de Oslo. Uma versão em português está disponível no site da Finep: http://www.finep.gov.br/ imprensa/sala_imprensa/manual_de_oslo.pdf

2 Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica - PINTEC 2003. Disponível no site do IBGE: http://www.ibge. gov.br/home/estatistica/economia/industria/pintec/2003/

3 Instituto Nacional da Propriedade Industrial – INPI. O portal do Instituto contém a legislação aplicável e demais informações sobre registros: http://www.inpi.gov.br/

4 Organização Mundial de Propriedade Intelectual – OMPI / WIPO. Órgão do sistema das Nações Unidas, contém muitas informações úteis para PMEs: http://www.wipo.int/sme/en/

5 Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados – SEADE. Pesquisa sobre Atividade Econômica no Estado de São Paulo: http://www.seade.gov.br/produtos/paep/

6 Federação das Indústrias do Estado de São Paulo – FIESP. Pesquisa Fiesp de Inovação Tecnológica: http:// www.fiesp.com.br/tecnologia/pesquisas.aspx 7 Legislação Brasileira sobre inovação e Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior. Disponível no site do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior – MDIC http:// www.desenvolvimento.gov.br/portalmdic/sitio/interna/interna.php?area=3&menu=801&refr=761

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lidErança criaTiva E EmprEEndEdorismoEdmundo Inácio Júnior e Fernando Antonio Prado Gimenez

Capítulo 4LIDERANÇA CRIATIVA E

EMPREENDEDORISMOEdmundo Inácio Júnior

Fernando Antonio Prado Gimenez

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considerações iniciais

As inovações tecnológicas representam um marco inicial para a existência de uma série de transformações em cadeia. Nos últimos 300 anos, não faltaram exemplos desse fenômeno. A máquina a vapor, o automóvel e a energia nuclear vieram acompanhados de uma série de mudanças que rapidamente impuseram novos rumos ao desenvolvi-mento da sociedade. Recentemente, as inovações marcadas pelo avanço da informática têm liderado esse grupo, possibilitando avanços nas áreas de telecomunicações, biologia, informação, comercialização, entre outras.

O agente dessas inovações – o empreendedor – é, segundo Schumpeter (1982), o responsável pela criação de novas riquezas e pelo desenvolvimento econômico de uma nação. A turbulência causada, ora por empresas nascentes, ora por empresas que deixam de existir ou que se reestruturam, faz com que o equilíbrio seja quebrado e, com isso, a economia cresça.

Nas últimas duas décadas, o Brasil tem intensificado o estu-do, a pesquisa e a elaboração de políticas públicas que visam estimular, promover e desenvolver a atividade empreendedora e inovadora, para que empresas novas sejam criadas e as jovens consigam se desenvolver. Essa atividade tem atribuído muita ênfase na disseminação da cultura empreendedora, no sentido de estimular nos indivíduos o desejo de em-preender e, para tanto, desenvolver nesses, as características necessárias à atividade empreendedora.

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Entre essas características, uma das principais que emerge é a criatividade. Segundo Brazeal e Herbert (1999), a criatividade tem sido foco recente de pesquisas integradas, no intuito de se afastar a fragmen-tação no campo e prover uma estrutura consistente para o crescimento do empreendedorismo. Os mesmos autores acreditam que a criatividade seja o processo através do qual as invenções ocorram, isto é, a criativida-de é um processo que permite o surgimento de novos produtos e pro-cessos.

Amabile (1998), trouxe grande contribuição a esse campo de estudo, afirmando que não bastam somente as motivações intrínsecas, mas que também devem ser levados em consideração fatores do contex-to social – liberdade, estilo de gerenciamento, recursos, encorajamento e reconhecimento, clima organizacional, excesso de avaliação e pressão, que contribuem para/ou inibem o processo criativo.

O comportamento empreendedor se manifesta em pessoas com habilidades criativas, sendo uma complexa função de experiências de vida, oportunidades e capacidades individuais. No exercício de ações empreendedoras estão sempre presentes a incerteza e o risco, tanto na vida como na carreira do empreendedor. Colocado de outra forma, o empreendedor é alguém que, no processo de construção de uma visão, estabelece um negócio objetivando lucro e crescimento, apresentan-do um comportamento inovador e adotando uma postura estratégica. (BRUYAT; JULIEN, 2000).

Este capítulo tem como objetivo apresentar a Liderança Cria-tiva como um novo modo de liderança para a atuação empreendedora. Essa proposição origina-se em estudos e trabalhos de consultoria con-duzidos por Tudor Rickards e Susan Moger, na Inglaterra, que durante três décadas dedicaram-se ao entendimento das condições que afetam o desenvolvimento de produtos e processos inovadores nas organizações.

Com essa finalidade, o capítulo foi organizado em três seções adicionais. Na próxima seção, apresenta-se uma breve descrição da re-lação entre comportamento empreendedor e ações criativas, inovado-ras e de liderança. Em seguida, a segunda seção apresenta os principais conceitos presentes no Modelo de Liderança Criativa. Por fim, o traba-lho conclui apontando alguns dos benefícios que a aplicação do modelo de liderança criativa traz para as organizações, em especial àquelas que

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atuam em mercados onde a inovação é fator estratégico de desenvolvi-mento.

criaTividade, inovação e liderança no comporTamenTo empreendedor

As tentativas de se estudar a vida dos empreendedores e as características psicossociais que os motivam a iniciar um novo negócio, justificam-se pela necessidade de se estabelecer um conjunto de caracte-rísticas e habilidades empreendedoras, que pudessem ser aumentadas e ensinadas. (VESPER, 1982).

Com relação aos atributos psicológicos dos empreendedo-res de sucesso, a questão é por que algumas pessoas, em particular, são orientadas à realização e estão preparadas a tomar a incerteza associada com a criação de um novo negócio, enquanto outras não. Um certo nú-mero de indivíduos ajusta-se com esse perfil psicológico – necessidade de realização, alto grau de ambição, propensão a assumir o risco, expe-riência de trabalho e um modelo de regras apropriado – mas não esco-lhem uma carreira empreendedora. Por essa razão, nas explicações sobre o fenômeno, o ambiente social é considerado, bem como a sua influência sobre a decisão de se tornar um empreendedor.

Pesquisadores e estudiosos do tema concordam que uma ideia básica tem sido compartilhada por pesquisadores sobre empreendedo-rismo e é de consenso na literatura. Ela diz respeito ao reconhecimento do indivíduo como um elemento importante e até vital na criação de no-vos valores. Os empreendedores certamente não são os únicos criadores de novos valores para a sociedade através da criação de empresas ou de inovações de diferentes tipos, mas são os responsáveis por uma grande porcentagem dos novos valores.

Entre as características comumente associadas ao comporta-mento empreendedor, três têm sido quase que indissociáveis do empre-endedor nos últimos anos: a criatividade, a inovação e a liderança. (WHI-TING, 1988; BRAZEAL; HERBERT, 1999; DRUCKER, 1994; RICKARDS; MOGER, 1999).

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Criatividade não é um tema recente, pois já inquietava os fi-lósofos no século III a.C., como por exemplo, quando Arquimedes saiu nu pelas ruas de Siracusa, gritando eureka (achei) para comemorar uma descoberta original. (RICKARDS, 1999).

Atualmente, o tema criatividade vem ganhando destaque no campo empresarial e, sobretudo, nos estudos sobre empreendedorismo. Para as empresas atuais marcadas por um panorama de rápidas e com-plexas mudanças, riscos e incertezas, a habilidade em pensar e agir de forma diferente de seus concorrentes tem se tornado um dos recursos mais poderosos para gerar soluções originais.

No entanto, de acordo com Amabile (1998), no mundo dos negócios só originalidade não é suficiente. Nesse ambiente, além de ser criativa, uma ideia precisa ser apropriada e utilizável. As ideias devem, de algum modo, influenciar na comercialização dos produtos (bens ou serviços) oferecidos ao mercado, ou seja, o produto tem que ter a aceita-ção de um número significativo de consumidores, em algum ponto no tempo.

Alencar (1996), e Ostrower (1984), consideram a criatividade como um potencial próprio da natureza humana. Pela definição dos au-tores, a criatividade nada tem de inata ou mágica, ela é um processo que combina múltiplos aspectos intelectuais e emocionais.

Para Alencar (1996), criatividade e inovação são conceitos mui-to próximos e estão intimamente ligados. Esses dois conceitos têm sido, às vezes, usados como sinônimos. O autor considera que a criatividade é um componente da inovação.

O conceito de criatividade tem sido mais usado para sintetizar os processos de elaboração de novas ideias por parte do indivíduo ou grupo de indivíduos. Já o conceito de inovação, engloba a concretização e aplicação de novas ideias, e tem sido um termo mais utilizado para descrever as ações das organizações.

Alencar (1996), considera a inovação como a adoção e imple-mentação de novas ideias (processos, bens ou serviços) em uma orga-nização, em resposta a situações-problemas, transformando uma nova ideia em algo concreto.

O Quadro 1 apresenta as características de pessoas criativas na visão de Whiting (1988).

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Características Breve descrição

Independente Não é constrangido por outros; é ao contrário das regras; possui um desrespeito saudável para com o saber convencional (há um modo melhor); segue padrões de pensamentos diferentes; flexível; possui padrões internos de excelência e realização.

Orientado à realização Tem responsabilidade; é persistente; toma iniciativa; é enfocado no esforço; dedica alto investimento de energia.

Curioso Olha por si próprio; explora assuntos atentamente; atraído pelo desconhecido, novo, complexo e desafiador; tolera bem a ambiguidade.

Autoconfiante Alta estima / eficácia; Lócus Interno de Controle; otimista.

Imersão profunda Envolve-se completamente, torna-se muito conhecedor em áreas distintas; pensa em seu negócio quando se ocupa de outras tarefas; distraído com o tempo; busca informações pertinentes.

QUADRO 1 – CARACTERÍSTICAS DO INDIVÍDUO RELATIVAMENTE MAIS CRIATIVOFONTE: ADAPTADO DE WHITING (1988, P. 180).

Amabile (1998), coloca que pensar criativamente, além de en-

volver, necessariamente, a capacidade de analisar e julgar ideias, abran-

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ge, sobretudo, a motivação. Como lembra a autora, o indivíduo pode ter potencial para criar novas perspectivas para velhos problemas, mas se não estiver motivado, não vai sequer tentar qualquer elaboração original.

Em suas pesquisas sobre as condições no ambiente de trabalho que têm impacto na criatividade, Amabile (1998), identificou que as qua-lidades ambientais que promovem a criatividade são: liberdade, estilo de gerenciamento, flexibilidade, recursos, apoio de grupos de trabalho, en-corajamento, reconhecimento e tempo adequado para a realização das tarefas. Por outro lado, identificou que, dentre os fatores que inibem a criatividade estão o clima organizacional pobre, o excesso de avaliação e pressão, um projeto inadequado de gerenciamento, os recursos insufi-cientes e a competição acirrada.

Deve-se levar em conta que o ser humano não é igualmente eficaz para a execução de todas as tarefas que a organização exige ou ca-paz de se destacar em todas as áreas. Alguns apresentam qualidades mais apuradas para perceber a essência do problema, outros para apresentar novas alternativas de soluções ao problema, e outros, ainda, para testar ou experimentar propostas e ideias. Daí, resultarem pesquisas como a de Unsworth (2001), que identificam quatro tipos de pessoas criativas ou inovadoras: o responsivo, o esperado, o contribuidor e o proativo.

Também, como destaca Terra (2000), a criatividade é considera-da, no âmbito empresarial, como um processo complexo e multifacetado de interações dinâmicas entre indivíduo, organização e ambiente exter-no. Nessas interações estão implícitos vários elementos de ordem mental e emocional, que culminam em um conjunto de atitudes e condutas que podem facilitar ou minimizar a elaboração e a expressão de novas ideias, bem como, de comportamentos de aceitação das mudanças e inovações.

Tanto do ponto de vista do processo empreendedor quanto do ponto de vista do indivíduo, a criatividade se faz presente. Abordagens construtivistas procuram elucidar o assunto de modo que o processo empreendedor seja entendido dentro de um quadro conceitual, onde se relacionam indivíduo, criatividade, inovação e mudança dentro de um ambiente e ao longo do tempo, para que surja a atividade ou o evento empreendedor.

Partindo-se então dessa perspectiva, uma maneira de definir o empreendedorismo, sem recorrer às definições que se utilizam de atri-

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butos como propensão ao risco e pró-atividade, é reconhecendo que o empreendedorismo é uma atividade que se torna possível pela

[...] corrente ou potencial existência de algo novo [inovação]; que pode ter sido desenvolvido por novas maneiras de se olhar os velhos problemas [criatividade] ou pela incapacidade dos processos atuais em responder efetivamente aos parâmetros dos novos problemas trazidos pelas novas e emergentes condições externas [ambiente], o qual pode suplantar ou ser complementar aos processos ou soluções existentes [a mudança], quando capitaneado por um ou mais indi-víduos investidores [empreendedor]. (BRAZEAL; HERBERT, 1999, p. 33).

Nessa perspectiva, a criatividade, não só faz parte da atividade empreendedora, como também é um elemento essencial, sem o qual, não seria possível a atividade. A noção de indivíduo utilizada pelos autores pode ser entendida como a ação de uma única pessoa ou uma equipe. Se o projeto desenvolvido por essa equipe não pudesse ser realizado sem a participação de todos ou removendo-se um ou mais membros da equipe a criação de novo valor ficasse comprometida, então poderia dizer que se trata de uma equipe empreendedora, tendo ela um líder ou não.

Por fim, Brazeal e Herbert (1999), procuram integrar concei-tos de áreas correlatas ao estudo do empreendedorismo, analisando-se as relações de variáveis como criatividade, inovação e liderança, como características chaves do comportamento empreendedor, que também são contingentes a fatores externos. Desse modo, o empreendedor, ao buscar o máximo do potencial criativo para expressá-lo em seu trabalho, deve também recorrer a habilidades e capacidades de outras pessoas, as equipes de trabalho. Particularmente, dar-se-á mais atenção a essas caracte-rísticas através da apresentação do Modelo de Liderança Criativa, descrito a seguir.

o modelo da liderança criaTiva

Até aqui, abordou-se o assunto criatividade para os processos que decorrem do indivíduo, o empreendedor. Também foi dito que no processo criativo o indivíduo depende de alguns fatores que o ambien-

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te provê, tais como o clima e a cultura organizacional. Nesta seção, o assunto será abordado focando o grupo que está ao redor do empreen-dedor, relacionando as atribuições de liderança, que são dadas, a priori, ao empreendedor e à necessidade de criatividade e inovação. Uma das recentes teorias sobre processos de criatividade em grupo é a teoria da Liderança Criativa, de Tudor Rickards e Susan Moger, da Manchester Bu-siness School – Inglaterra.

Há também outros autores que têm salientado o papel do lí-der em grupos e sua importância nos processos criativos que decorrem do grupo, e que não poderiam deixar de ser citados. Bennis e Bieder-man (1997), apontam para o trabalho colaborativo em equipes e sugerem que há um papel significativo do líder nesse contexto. Lipman-Blumen (2000), em seu modelo de “Liderança Conectiva”, relaciona a atividade do empreendedor e as estratégias de liderança e criatividade que ele fre-quentemente adota. A atenção dada por Rickards e Moger (2001), ao que denominam estruturas “benignas”, associadas ao processo criativo em equipe, nos remete a Nonaka e Takeuchi (1997), e a Alencar (1998), que citam a importância de uma base compartilhada de entendimento, prin-cípios e conhecimento.

A esse respeito, Rickards e Moger (2000), publicaram resulta-dos de pesquisas, que vêm sendo desenvolvidas desde 1972 na Creativity Research Unit da Manchester Business School na Inglaterra, sobre como a criatividade pode contribuir com desempenhos superiores de equipes de trabalho. Os autores propuseram um modelo teórico denominado de Liderança Criativa, bem como, um instrumento de diagnóstico intitula-do Team Factors Inventory – TFI, que mede o potencial de liderança criati-va dentro de equipes inovadoras. Esse modelo enfatiza a importância do líder em liberar a criatividade de um grupo de trabalho.

A longa experiência que os autores possuem no estudo do mo-delo de solução de problemas – problem-solving model – e nos estudos da criatividade em grupos, foram o ponto de partida para o desenvolvi-mento do modelo de Liderança Criativa (RICKARDS, 1999; RICKARDS; MOGER, 1999). O modelo busca entender e explicar basicamente duas questões “que mecanismos estão em jogo quando uma equipe falha em atingir a performance esperada e que mecanismos levam à performance exemplar?” (RICKARDS; MOGER, 2000, p. 275).

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Estruturas “benignas” são mecanismos que, ao enfatizarem cooperação e mutualidade, permitem aos grupos envolvidos com ativi-dades inovadoras superarem barreiras para um desempenho superior em termos criativos e inovadores (RICKARDS; MOGER, 2000).

Rickards e Moger (2000), utilizaram o modelo de desenvolvi-mento de equipes de Tuckman (1965), para explicar como diversos fato-res presentes em equipes criativas podem influenciá-las em seu processo de constituição, e como duas barreiras potenciais – fraca de comporta-mento e forte de performance – podem afetar os processos no grupo.

O modelo de formação de equipes de Tuckman (1965), aborda as etapas que constituem o processo de formação de uma equipe. Tuck-man descreveu quatro etapas: a) form (formação); b) storm (turbulência); c) norm (normatização); d) perform (performance). Uma quinta etapa foi adicionada posteriormente: e) adjourn (passagem ou finalização).

Rickards e Moger (2000), modificaram o modelo de Tuckman in-cluindo duas barreiras inerentes ao processo de formação e performance de equipes que as impedem de constituírem-se, primeiramente, e, pos-teriormente, de desempenharem uma performance superior. A Figura 1 ilustra o modelo.

FIGURA 1 – MODELO REVISADO DE FORMAÇÃO DE EQUIPES DE TUCKMANFONTE: RICKARDS, MOGER E CHEN, 2001.

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A primeira, considerada uma barreira fraca de comportamen-to, mostra-se presente em grupos que não conseguem superar a etapa de Formação e Turbulência. Superar essa barreira significa que as pessoas do grupo conseguiram estabelecer as relações pessoais entre si e o líder, e é considerada uma barreira fraca por Rickards e Moger (2000), pois eles têm observado que a grande maioria de equipes criativas supera essa barreira.

A segunda, considerada uma barreira forte de performance, indica a capacidade de criatividade e inovação que o grupo atingiu. Ava-liar essa performance criativa dependerá da cultura organizacional pre-sente, como observam Rickards e Moger (2000).

Algo que pode ser considerado inovador para algumas empre-sas, pode ser ultrapassado e sem utilidade para outras. Atingir perfor-mances superiores de inovação é uma das principais estratégias compe-titivas de um empreendedor. (PORTER, 1993; DRUCKER, 1994a). Assim, entender os mecanismos que apóiam equipes de trabalho a serem efica-zes em atividades inovadoras, pode ser útil para melhorar o resultado empresarial.

Para que se possa superar essas duas barreiras e outras que, contingencialmente aparecem dependendo de grupo para grupo, Rickards e Moger (2000), descreveram sete fatores identificados empi-ricamente como as estruturas “benignas”, que se mostram presentes em equipes que atingem performance criativa superior. Esses fatores são: plataforma de entendimento; visão compartilhada; clima; resiliência; ideias próprias; ativação em rede e aprendizado vindo da experiência.

O Quadro 2 traz uma breve descrição dos sete fatores de equi-pes criativas de Rickards e Moger (2000).

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Quadro 2 - Formas Antigas e Formas Novas de Aprender (continua)

Fatores Características Chaves

Plataforma de Entendimento

Membros da equipe entendem e respeitam os pontos de vista uns dos outros, a equipe compartilha conheci-mento, crenças e convicções. Esses elementos incluem a plataforma de entendimento a partir da qual novas ideias se desenvolverão.

Visão Compartilhada

Membros da equipe compartilham senso de propósito e responsabilidades que motivam e sustentam o pro-gresso da equipe. Membros da equipe também levam junto visões poderosas e significativas. Equipes pouco desenvolvidas não têm um acordo ou uma visão de seus propósitos e objetivos. A maior parte das equipes tem um acordo geral de propósito, provavelmente baseado em seus próprios termos de referência.

Clima Membros da equipe confiam uns nos outros e com-partilham uma positiva e acolhedora abordagem para estimular a criatividade no trabalho. O clima sustenta a motivação entre os membros da equipe e tem sido relacionado com resultados inovadores. Evidências de um clima forte (“criativo”): respeito pelas diferentes contribuições dos membros da equipe, franqueza, apoio às ideias, nada de joguinhos de poder e ambi-ções destrutivas.

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Quadro 2 - Formas Antigas e Formas Novas de Aprender - (conclusão)

Fatores Características Chaves

Ideias Próprias As ideias em que são dadas mais atenção, são aque-las percebidas como abertas ao comprometimento de toda a equipe. Uma equipe criativa cria e sustenta novas e valorosas ideias de problemas relacionados à tarefa, de maneira que seja reforçada pelas necessida-des de comportamento da própria equipe.

Resiliência Membros da equipe são flexíveis com suas frustrações e obstáculos. Equipes bem sucedidas são capazes de reagir a atrasos e empecilhos imprevistos. Evidências de resiliência: fuga de reclamações excessivas e racio-nalização e foco no futuro, e não no passado.

Ativação em Rede

Membros da equipe que são bons comunicadores com pessoas de fora da equipe, trocando ideias e ofe-recendo apoio mútuo. Equipes efetivas possuem habi-lidades que se estendem para fora da equipe e po-dem dirigir-se a recursos externos. Uma equipe pode possuir mais de um ativador engajado em encontrar recursos externos para auxiliar as tarefas da equipe.

Aprendizado vindo daExperiência

Membros da equipe são orientados em direção do aprendizado vindo de suas próprias experiências, permitindo assim, crescer, mudar, adaptar e resolver problemas de forma criativa.

QUADRO 2 – OS SETES FATORES DE EQUIPES CRIATIVASFONTE: ADAPTADO DE RICKARDS, CHEN E MOGER (2001, P. 245).

A maior ou menor presença dos fatores de equipes criativas faz com que as duas barreiras existentes, que impedem a inserção ou o

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desenvolvimento das “estruturas benignas” no grupo e, conseqüente-mente, fazem com que as equipes não sejam capazes de atingir o desem-penho esperado em termos criativos, sejam quebradas. Rickards e Moger (2000), usam o termo “barreira” para indicar um impedimento estrutural ao desenvolvimento da criatividade. Os autores vêem as barreiras para o desenvolvimento de equipe tanto externamente, como pressões do am-biente, quanto internamente, como barreiras socialmente construídas.

Para diagnosticar a presença da liderança criativa em equipes de trabalho, os autores desenvolveram um instrumento de diagnóstico denominado Team Factors Inventory – TFI. Com base na proposição dos sete fatores de equipes criativas, o instrumento contém três sentenças afirmativas que capturaram os aspectos essenciais contidos na definição de cada fator. Esse instrumento de diagnóstico é apresentado no anexo desse capítulo. Para o leitor interessado em detalhes técnicos desse ins-trumento, sugerimos a leitura de Inácio Jr. e Gimenez (2006).

Adicionalmente, os autores incluíram mais quatro variáveis, contendo três itens cada, sendo elas três critérios de resultado: produti-vidade, criatividade e conhecimento, e um critério de estilo de liderança (Transacional e Transformacional), na proposição de James Burns1. Des-sa forma, o TFI final resultou em 36 itens de avaliação2. O propósito de inclusão desses critérios de estilo de liderança e resultado foi avaliar o impacto dos sete fatores de equipes criativas sobre os mesmos. A inten-ção foi desenvolver um instrumento que pudesse ser usado tanto por membros da equipe interessados em diagnosticar a liderança criativa, quanto por pesquisadores interessados no seu estudo.

O desenho do TFI foi baseado na premissa de tentar estabele-cer uma boa relação entre o maior nível de confiabilidade possível pelos longos questionários e a maior aceitação possível pelos respondentes dos menos extensos. Um requisito importante que foi imposto, era que o ins-trumento pudesse ser completado em não mais do que cinco minutos pela grande maioria de respondentes.

Uma escala de cinco pontos – escala de Likert – foi escolhida para medir todos os itens do TFI como se segue: 5 = concorda fortemen-te; 4 = concorda; 3 = neutro; 2 = discorda; 1 = discorda fortemente. Todas as questões foram expressas positivamente. O estilo das senten-ças encoraja os respondentes a reportarem as características gerais que a

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equipe tem vivido. A maior ou menor presença dos sete fatores de equi-pes criativas, coloca a equipe, segundo a escala do TFI, entre os valores de 0 a 5 pontos, contidos em três faixas: “Team from hell” (Equipe vinda do Inferno) [0 a 1,87], “Standard team” (Equipe padrão)[1,87 a 3,10] e “Dream team” (Equipe dos sonhos) [3,10 a 5,00].

O resultado do diagnóstico é obtido pela média aritmética dos pontos atribuídos aos itens correspondentes a cada fator. Além disso, a média geral dos fatores indica o resultado para a Liderança Criativa como um todo.

Para Rickards e Moger (1999),

[...] os sete fatores são fortemente interativos. Isso implica dizer que equipes dos sonhos atingem pontuação alta em todos os sete fatores, equipes vindas do inferno obtêm resultados baixos e equipes padrões localizam-se em algum lugar entre esses dois extremos. A princípio, essa ideia permaneceu com status de teoria, porém quando os autores conseguiram coletar uma grande massa de questionários respondi-dos, ficou clara para eles a natureza de reforço mútuo entre os fatores, que eles denominaram de “The ‘All or nothing’ nature of the seven fac-tors”. (RICKARDS; MOGER, 1999, p. 8).

O diagnóstico pode ser representado graficamente com o auxí-lio de um gráfico de rede. Essa forma de visualização aponta com clareza as áreas de melhoria que podem ser desenvolvidas pela equipes. O grá-fico possui sete linhas radiais, cada uma representando um dos sete fa-tores, com uma escala de um a cinco pontos que são os valores possíveis para o TFI. Quando os resultados são postos sobre o gráfico e os pontos unidos por uma linha, obtém-se uma figura de sete lados (um heptágo-no) que, quanto maior for sua área, maior será a pontuação alcançada.

Os heptágonos de quaisquer equipes podem então ser com-parados entre si e entre a classificação de Rickards e Moger (1999): para equipes vindas do inferno (heptágono menor, linha tracejada), equipes padrões (heptágono maior, linha ponto-tracejada) e equipes dos sonhos (área fora do heptágono maior). Também é possível identificar facilmen-te as discrepâncias nos valores obtidos para cada fator, identificando fa-tores que necessitariam ser trabalhados e melhorados.

A Figura 2, aqui usada apenas para demonstrar o tipo de grá-fico que pode ser construído, resume os resultados de um estudo feito com pequenas empresas, comparando a presença de liderança criativa no grupo de base tecnológica e no grupo de empresas tradicionais.

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FIGURA 2 – RADAR: PONTUAÇÃO MÉDIA DOS SETES FATORES POR GRUPO

FONTE: PESQUISA REALIZADA PELOS AUTORES.


Há uma concordância na literatura sobre o fato de que, “tan-to para a criação quanto para o desenvolvimento de uma organização, seja ela grande ou pequena, a presença de equipes empreendedoras é fundamental.” (RICKARDS; MOGER, 1999; BIRLEY; STOCKLEY, 2000). Os autores acima, em suas pesquisas, concordam que é o com-portamento da equipe que diretamente afeta seu desempenho. Esse fato tem unido os conceitos de empreendedorismo e criatividade, e muitos pesquisadores têm sugerido que “a criatividade é tão importante para a sobrevivência a longo prazo das organizações quanto o é para as áreas científicas, artísticas e de pesquisa e desenvolvimento.” (TERRA, 2000; UNSWORTH, 2001).

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Grande parte dessa preocupação é conseqüência das mudan-ças na economia global, com ambientes mais competitivos e hostis. (SI-NETAR, 1995). As empresas em geral, têm interesse em ter como colabo-radores ou como sócios, pessoas com iniciativa, autonomia, criatividade, que trabalhem em equipe, enfim, pessoas empreendedoras.

A nossa cultura e o sistema educacional trabalham muito mais o lado racional, ligado ao lado esquerdo do cérebro, que é verbal, sim-bólico e lógico; ao passo que o hemisfério direito, espacial, relacional e holístico é a fonte das centelhas criativas e da intuição. Por isso, muitos pesquisadores têm sugerido que é possível treinar os indivíduos para que eles possam se tornar mais criativos e produtivos, e que também é possível organizar o ambiente de maneira que ofereça condições de tra-balho que permitam aos indivíduos desenvolver seu potencial criativo.

Particularmente, os trabalhos de Rickards e Moger sobre Lide-rança Criativa no contexto organizacional, têm demonstrado resultados concretos de melhoria de desempenho e criatividade em equipes de tra-balho. Os autores desenvolveram um método sistemático para estimular a criatividade e a liderança, chamado de sistema MPIA (Mapeamento, Pers-pectivas, Ideias e Ação). Em seu livro Handbook for Creative Team Leaders, os autores reportam vários exemplos reais de equipes que foram submetidas a esse método de treinamento. Esses autores evidenciaram que o desem-penho de uma equipe de trabalho pode ser aumentado com a presença de um líder criativo.

Como comentado, se o desempenho de uma equipe está dire-tamente relacionado com seu comportamento, o papel do líder é traba-lhar de maneira que a equipe altere seu comportamento em todos os sete fatores de equipes criativas.

Em resumo, as constantes transformações que ocorrem em nossa sociedade, demandam das organizações estratégias de atuação cada vez mais inovadoras. A inovação deixa de ser algo que poucos fa-zem e se transforma em condição necessária para a permanência e de-senvolvimento das organizações de mercado.

Ao mesmo tempo, a época do inovador solitário já passou. As inovações que tem apresentado maiores impactos surgem de esforços cooperativos que precisam ser liderados de forma eficaz. É nesse contex-to que a Liderança Criativa pode ser aplicada de forma muito frutífera.

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Notas

James MacGregor Burns é considerado um dos mais importantes contribuintes para as teorias de liderança que vieram após os anos 80 (RICKARDS, 1999: 123). Burns observou uma diferença fundamental de comportamento entre líderes que operavam em modelo próximo ao modelo econômico de trocas, o que ele chamou de Liderança Transacional, e líderes que mantinham comportamentos que transcendiam o egoísmo, que chamou de Liderança Transformacional. A Liderança Transacional está para o líder que procura identificar potenciais motivações em seus seguidores, procurando satisfazer as necessidades mais elevadas e engajar a “pessoa” completa de seus seguidores (BURNS, 1979). Já a Liderança Transformacional “resulta em uma relação de estimulação e elevação mútua, que converte seguidores em líderes e pode converter líderes em agentes morais.” (BURNS, 1979, p. 4). Sendo o tipo de liderança mais comum, relaciona-se ao líder que aborda seus seguidores com a intenção trocar uma coisa por outra, como cargos por votos, ou subsídios por contribuições de campanha (BURNS, 1979, p. 4).

O TFI possui 37 afirmativas. A primeira afirmativa é “dummy” e foi introduzida para focar a atenção do respondente.

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2

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plano dE nEgócio Denis Alcides Rezende

Capítulo 5PLANO DE NEGÓCIO:

PARA ABRIR E REVITALIZAR EMPRESAS

Denis Alcides Rezende

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inTrodução ao plano de neGócio

Elaborar um plano de negócio requer atividades que devem ser amplamente pesquisadas, estudadas, entendidas, discutidas e disse-minadas pelos interessados em abrir empresas ou revitalizar seus produ-tos ou serviços.

Premissas para o plano de negócio

As premissas para o plano de negócio estão relacionadas com a discussão dos temas que introduzem a elaboração, a gestão e a imple-mentação desse projeto desafiador e necessário.

Sugere-se a leitura dos seguintes temas: administração estraté-gica, pensamento estratégico, empreendedorismo, liderança, inovação, funções empresariais, informação empresarial, gestão do conhecimento, tecnologia da informação, gestão de projetos e inteligência empresarial.

O termo inteligência empresarial contempla o somatório dos conceitos de inovação, criatividade, qualidade, produtividade, efetivida-de, perenidade, rentabilidade, modernidade, inteligência competitiva e gestão do conhecimento. E as empresas que efetivamente vivem esses conceitos buscam conquistar e manter a sua inteligência empresarial.

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Conceito e finalidade do plano de negócio

O plano de negócio é um documento que formaliza as carac-terísticas diferenciadas de produtos ou serviços de um determinado ne-gócio, destacando a forma de atuação da empresa com seus objetivos, estratégias, ações e com suas respectivas viabilidades.

Esse documento descreve, também, o passo a passo para que os objetivos e as estratégias da empresa sejam alcançados, preferencial-mente com menores riscos e com incertezas reduzidas. Procura registrar os eventuais erros no projeto e não quando a empresa estiver funcio-nando, o que pode evitar a perda parcial ou total dos recursos atuais ou investidos para o novo negócio.

Tal como o planejamento estratégico, o plano de negócio é um processo dinâmico, sistêmico, coletivo, participativo e contínuo. É elabo-rado por meio de diferentes e complementares técnicas administrativas, com o total envolvimento das pessoas da empresa e, eventualmente, de pessoas do meio ambiente externo à empresa. Além da formalização dos objetivos, estratégias e ações da empresa, é projeto global que considera os aspectos financeiros, econômicos, humanos, sociais e tecnológicos da empresa e do seu meio ambiente.

O plano de negócio inclui o detalhamento dos planos: de ope-ração dos processos ou serviços (ou operacional de desenvolvimento dos processos organizacionais, incluindo a capacidade de produção da empresa, a logística, os recursos humanos e os critérios de qualidade, produtividade e efetividade); de marketing (ou comercial ou de vendas, incluindo as formas de comercialização, promoções e parcerias); e finan-ceiro (incluindo a estimativa de capital inicial, investimentos, custos, fa-turamento, lucros, resultados e viabilidades).

Dessa forma, plano de negócio é um recurso indispensável para as decisões a serem tomadas quanto à abertura de empresas ou quanto à revitalização de produtos ou serviços das empresas existentes. É uma forma participativa e contínua de pensar a empresa no presente e no futuro.

São inúmeras e distintas as fontes de informações disponíveis no mercado. Por meio da busca, seleção e sistematização de informações, o plano de negócio permitirá que o futuro empresário perceba defini-

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tivamente se a ideia inicial do negócio será viável, e se os respectivos produtos ou serviços terão efetivamente um mercado com clientes ou consumidores interessados e com condições de compra. Também per-mitirá identificar seus fornecedores, concorrentes e produtos ou servi-ços substitutos, e como conseqüência, suas forças, fraquezas, ameaças e oportunidades para seu negócio.

No caso das empresas existentes, o plano de negócio possibili-tará formalizar os diferenciais frente aos concorrentes, a estruturação de processos, a adequação ou a ampliação de seus produtos ou serviços e, até mesmo, o atendimento a questões sociais.

Metodologia para o plano de negócio

Uma metodologia para o plano de negócio pode se constituir em uma abordagem organizada para alcançar o sucesso do projeto por meio de passos preestabelecidos. É basicamente um roteiro sugerido. Apresenta fases ou partes de um projeto. Cada fase deve ser desmem-brada em subfases. Cada subfase deve gerar pelo menos um produto (ou resultado ou documento). As subfases funcionam como guia básico e podem ser ajustadas diferentemente para cada empresa, considerando, para tal, seus objetivos, valores, cultura, filosofia e políticas empresariais.

Todos os produtos devem ser avaliados e aprovados pelos en-volvidos no plano de negócio. As avaliações e aprovações do projeto de plano de negócio são os momentos de apresentação para todas as pessoas envolvidas.

Sugere-se a metodologia com as seguintes fases: diretrizes para o negócio, análises do mercado, estratégias para o negócio e contro-les empresariais e gestão do plano de negócio.

As “diretrizes para o negócio” procuram estabelecer essencial-mente o negócio, as características diferenciadas dos produtos ou servi-ços e os objetivos da empresa.

As “análises do mercado” procuram identificar qual a real si-tuação do mercado para o determinado negócio, incluindo variáveis in-ternas e externas.

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A formalização das referidas diretrizes e análises se constitui em pré-requisito para a elaboração das “estratégias para o negócio”, ações e viabilidades para atender os seus respectivos objetivos empresa-riais. Os “controles empresariais e gestão do plano de negócio” procuram estabelecer os controles estratégicos, táticos e operacionais da empresa, por meio de padrões ou medição de desempenho, do acompanhamento e da correção de desvios.

Também destaca-se a forma de gestão do projeto para lidar com os diferentes recursos que são requeridos pelo plano de negócio.

As quatro fases propostas para o plano de negócio podem ser elaboradas de forma seqüencial, mas também concomitantemente e de forma integrada e complementar uma da outra (Figura 1).

FIGURA 1 – VISÃO GERAL DA METODOLOGIA DO PLANO DE NEGÓCIO

O plano de negócio é um processo com um ciclo retroalimen-tado e em constante amadurecimento. Quanto à sua elaboração, a pri-meira versão é mais desafiadora, porém as versões subseqüentes serão mais fáceis e constantes.

Por opção, também pode ser elaborada uma “fase zero ou ini-cial” que versa sobre a organização, divulgação e capacitação no proje-to. Pode ser formalizada por meio de suas subfases: reconhecimento do local, conceito e objetivo do plano de negócio, metodologia do plano de negócio, equipe multidisciplinar e capacitação dos envolvidos no pla-no de negócio, divulgação do plano de negócio (ou não divulgação por

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questões de sigilo), instrumento de gestão do plano de negócio e plano de trabalho do plano de negócio.

Estrutura do projeto de plano de negócio

Apesar de flexíveis, alguns componentes mínimos devem ser descritos.

A capa do projeto pode apresentar o nome da empresa, nome do projeto, o nome dos elaboradores, o local e a data da realização.

O resumo descreve em uma página a visão geral da empresa e das quatro fases do plano de negócio. É a apresentação da “venda” do projeto para os interessados (principalmente os investidores, proprietá-rios, gestores da empresa e equipe multidisciplinar envolvida). Deve ser elaborado ao término do projeto. Também é chamado de sumário execu-tivo para “conquistar” os interessados.

O sumário do projeto contém os títulos das partes e subfases do mesmo, bem como as suas respectivas páginas. Também é chamado de índice.

Nas primeiras páginas do projeto recomenda-se elaborar uma apresentação da empresa com seus dados principais, tais como nome da empresa (razão social e fantasia), localização (ou local pretendido), tipo de empresa e composição societária (incluindo a forma jurídica, setor de atividade e enquadramento tributário municipal, estadual e federal).

Ainda pode conter slogan, marca, site e e-mails, histórico, per-fil da empresa, currículo dos sócios ou gestores, recursos e indicadores atuais e outras informações relevantes e, por opção, o capital social. Os projetos empreendedores também podem descrever seus argumentos para “vender” (ou angariar investidores), a explicação ou definição dos produtos ou serviços, entre outros dados relevantes.

Posteriormente são formalizadas as quatro fases ou o desen-volvimento do plano de negócio propriamente dito.

No final, pode conter os anexos (por exemplo, os documen-tos de fornecedores, prestadores de serviços, concorrentes e outros), os apêndices (ou documentos próprios) e os pareceres. Tais pareceres des-crevem considerações para empreender o investimento ou motivar in-vestidores ou gestores da empresa.

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direTrizes para o neGócio

Para abrir uma empresa ou revitalizar seus produtos ou ser-viços é relevante formalizar as diretrizes para o negócio e seus detalha-mentos, incluindo questões operacionais, de marketing, financeiras, tec-nológicas e outras.

Negócio da empresa

O negócio é a atuação principal e diferenciada da empresa. Pode ser conceituado como o ramo ou segmento em que a empresa atua. Está relacionado com os benefícios a serem auferidos pelos clientes e consumidores, com os interesses do mercado e com os desejos, vontades e sonhos das pessoas (e não dos sócios ou proprietários).

Deve ser descrito por meio de uma frase ou palavras. Por exem-plo: indústria de sabão; comércio de equipamentos mecânicos; obras ci-vis; projetos ambientais.

Um “slogan” e uma “marca” também podem ser definidos.

Produtos ou serviços Como o negócio pode ser muito abrangente, a definição dos

produtos ou serviços da empresa é requerida para facilitar o seu entendi-mento. Produto é aquilo que é produzido ou fabricado. Serviço é aquilo que é prestado ou fornecido. Ambos podem ser oferecidos para satisfa-zer necessidades ou desejos.

Devem ser descritos por meio de itens. Por exemplo: indústria de sabão: sabão em pedra, sabão em pó; comércio de equipamentos me-cânicos: ferramenta x, máquina y, equipamento w; obras civis: projeto de obras, construção de obras, manutenção de obras; projetos ambientais: projeto x, projeto y.

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Especificações técnicas ou características diferenciadas dos produtos ou serviços

Para cada produto ou serviço as especificações técnicas ou as características diferenciadas devem ser descritas, bem como, é relevante formalizar o seu custo e respectivo preço, incluindo estoque, acondiciona-mentos especiais, embalagem, recepção, expedição e entrega dos mesmos.

A busca de parceiros, prestadores de serviços, fornecedores e até mesmo financiadores, é uma atividade que pode ser direcionada para cada produto ou serviço, objetivando complementar ou sedimentar os mesmos para oferecer adequadamente ao mercado.

Mercado alvo

O mercado alvo diz respeito a quem a empresa quer vender ou prestar serviços. Também pode ser entendido como público alvo ou clientes pretendidos.

Pode ser direcionado para uma ou mais pessoas jurídicas ou pessoas físicas. Essas pessoas podem ser específicas ou nomeadas (por exemplo: Petróleo Brasileiro S.A.), por segmento ou grupos de interes-se (por exemplo: indústrias mecânicas, supermercados, prefeituras), por classe ou demográfica (por exemplo: sexo, renda, ocupação, classe so-cial), dentre outros tipos de mercados.

Pode ser separado por cliente, consumidor e prospect ou potencial.

Local de atuação

Diz respeito ao local onde a empresa quer vender ou prestar serviços. Também pode ser entendido como lugar para exercer suas ati-vidades. Pode ser chamado de arena competitiva.

Na escolha da localização da instalação da empresa também devem ser observadas as condições legais (ou contratuais), de seguran-ça, vizinhança, facilidade de acesso, espaço físico necessário, leiaute de equipamentos, móveis e circulação de pessoas, disponibilidade de mão-

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de-obra, meio ambiente ecológico, proximidade com concorrentes ou fornecedores, e outros cuidados. O local de atuação pode ser direciona-do para um ou mais locais. Como exemplos podem ser citados: bairro, cidade, região metropolitana, região sul, Brasil, outros países.

A estrutura para o processo de produção deve ser contempla-da no local de atuação escolhido, considerando inclusive pessoas, ma-teriais, equipamentos, tecnologias e demais infraestruturas necessárias para pesquisar, projetar, elaborar, controlar, avaliar a qualidade, arma-zenar e entregar ou disponibilizar os referidos produtos ou serviços da empresa.

A estrutura de comercialização também deve ser planejada incluindo toda a sua logística de entrega, canais de distribuição, presta-dores de serviços, representantes, vendedores externos e internos, tec-nologias necessárias, etc.

As estratégias promocionais podem compreender informati-vos aos clientes ou consumidores com propaganda, publicidade, cartões de visita, sites, amostras, catálogos, brindes, sorteios, eventos, políticas de descontos e outros instrumentos de divulgação dos produtos ou serviços da empresa.

Missão da empresa

A missão é a descrição de forma diferenciada do negócio da empresa. Está relacionada com o propósito, a razão, a função, a finalida-de, o encargo, a incumbência ou o ofício da empresa.

Deve focar a competência essencial ou o núcleo (“core com-petence”) da empresa. Precisa ser peculiar, específica e única. Sugere-se mencionar informações relacionadas com os seus produtos ou serviços.

Deve ser descrita por meio de uma frase concisa. Está relacio-nada com o presente.

Visão da empresa

A visão é a descrição do cenário ou do sonho da empresa.

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Está direcionada para a projeção de oportunidades futuras da empresa, questionando a mesma aonde quer chegar e como quer ser percebida ou reconhecida pelos meios ambientes interno e externo que a envolve. Sugere-se mencionar o que se consegue enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla, visualizando e ex-plicitando estrategicamente os seus produtos ou serviços.

Deve ser descrita por meio de uma frase. Está relacionada com o futuro.

Valores da empresa

Os valores relatam o que a empresa acredita e pratica. Também são chamados de princípios da empresa. Estão relacionados com “algo atribuído” de grande estima ou valia, apreço, consideração e respeito.

Referem-se aos preceitos de talento, coragem, intrepidez, ou-sadia, valentia, ânimo, força, audácia, vigor e outras palavras correlatas. Sugere-se mencionar itens que possam ser entendidos e vivenciados por todos na empresa. Tais itens que relatam as atitudes, filosofias, os códigos de conduta, credos e comportamentos proativos igualmente referem-se às ações éticas, morais, criativas e produtivas das pessoas das empresas.

Devem ser descritos por meio de itens, relacionados com as políticas da empresa.

Políticas da empresa

As políticas relatam as orientações ou regras gerais de adminis-tração da empresa. Elas tendem a ser mais perenes na empresa. Também podem ser definidas como um conjunto de intenções emanadas da alta administração das empresas.

Estão relacionadas com pensamentos e desejos estratégicos empresariais, como orientações preestabelecidas para decisões e ações alinhadas com o negócio ou atividade da empresa.

Devem ser escritas por meio de frases, com relação direta com os valores da empresa.

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Modelagem dos processos ou procedimentos operacionais da empresa

Por opção, a modelagem dos processos ou a formalização dos procedimentos operacionais da empresa é a descrição detalhada da “ela-boração” e “comercialização” dos produtos ou serviços correspondentes ao negócio da empresa.

Está relacionada com a competência essencial (“core competen-ce”) ou núcleo da empresa, em outras palavras, com o seu “segredo” do negócio ou atividade. Sugere-se a formalização minuciosa do passo-a-passo de como “fazer” e de como “vender” cada produto ou serviço da empresa.

A modelagem pode ser análoga com o conceito de Business Process Management (BPM), bem como, às atividades originalmente es-tudadas pelas teorias de Organização e Métodos da Administração ou mais recentemente pelas teorias de Qualidade e Produtividade de Processos Orga-nizacionais e suas respectivas Normas e Padrões Técnicos Operacionais (NPTO).

Objetivos da empresa

Os objetivos relatam alvos devidamente qualificados e quan-tificados da empresa. Também podem ser definidos como as grandes metas a serem atingidas. Estão relacionados com os resultados que se pretendem alcançar em determinado prazo para consolidar seu negócio e respectivos produtos ou serviços.

Deve-se mencionar “quanto” e “quando” para sua realização, ou seja, determinar números, unidades ou volumes e um período de tempo, explicitando formalmente o que se quer estrategicamente conse-guir, obter ou alcançar em relação aos seus produtos ou serviços.

Os objetivos devem ser coerentes entre si, desafiantes, porém viáveis. São para os objetivos empresariais que toda a empresa deve di-recionar sua atenção e seus esforços. Por exemplo: produzir 99 produtos ao ano (ou ao mês); elaborar 9 projetos ao ano (ou ao semestre); vender 999 produtos no ano de 2010.

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Em determinadas metodologias de plano de negócio, os ob-jetivos não são qualificados e quantificados, correspondendo assim aos “macroobjetivos empresariais” ou “objetivos estratégicos” da empresa, que também podem ser entendidos como “cenários estratégicos”. Nesse caso exigem que, posteriormente, as ações correspondentes sejam quali-ficadas e quantificadas.

Os macroobjetivos podem estar relacionados com os temas: lucro e outros recursos financeiros; crescimento e aprendizagem; desen-volvimento e inovação; perenidade e sobrevivência; reconhecimento, respeito e prestígio; processos, qualidade, produtividade e efetividade; dentre outros.

Em outras metodologias, os objetivos qualificados e quantifi-cados podem corresponder às metas da empresa ou aos seus objetivos operacionais.

As empresas podem formalizar ou não seus macroobjetivos, mas os seus objetivos empresariais devem ser efetivamente determina-dos. Podem ser separados em curto, médio e longo prazo. Os percentuais devem ser formalmente declarados, ou seja, ter um valor quantitativo ou um indicador formal correspondente; alguns objetivos podem ter tempo “permanente” (principalmente os relacionados à manutenção ou ao mo-nitoramento de atividades).

A formalização do negócio e dos objetivos da empresa se cons-titui nas subfases mais relevantes da fase “diretrizes para o negócio” por serem pré-requisitos essenciais para a formulação das “estratégias para o negócio”.

análises do mercado

As análises do mercado são atividades fundamentais para abrir uma empresa ou revitalizar seus produtos ou serviços. Estão essen-cialmente relacionadas com observações críticas, com decomposições de atividades, com classificações de ações, com apreciações detalhadas, com monitoramentos específicos, com exames minuciosos e com possibilida-des de correções. Tais análises pressupõem avaliação essencialmente em dois aspectos: positivo e negativo, bom e ruim, adequado e inadequado,

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suficiente ou insuficiente e outros termos correlatos. Essas atividades de-vem ser elaboradas da forma mais verdadeira possível, pois qualquer po-sição questionável ou incerta nessa fase, prejudicará o projeto de plano de negócio.

Em toda essa fase, a ênfase está na análise do concorrente. Quando existem muitos concorrentes, podem ser selecionados os mais relevantes. Quando os concorrentes não são identificados, os produtos ou serviços substitutos devem ser analisados. É nesse momento que se identificam as possibilidades de riscos e se minimizam as incertezas pela minuciosa análise do mercado.

Análise setorial do negócio A análise setorial está direcionada ao segmento, setor ou ramo

de negócio em que a empresa atua ou atuará. Permite entender, veri-ficar e conhecer o contexto, principalmente econômico, em que a em-presa está produzindo ou prestando serviços, identificando tendências, impactos e outras questões favoráveis ou desfavoráveis. Perceber como a empresa se posiciona no seu respectivo setor de negócio ou atividade é o foco dessa análise.

Também é chamada de análise das cinco forças ou análise sim-plificada de Porter (1995), que contempla as abordagens: clientes, forne-cedores, concorrentes existentes, novos concorrentes ou novos entrantes e produtos ou serviços substitutos. Essa análise está direcionada para os produtos ou serviços da empresa.

Os clientes são as pessoas físicas ou jurídicas que pagam pelos produtos ou serviços da empresa. Os consumidores são os que utilizam, aplicam, usam ou gastam os produtos ou serviços. Os prospects ou poten-ciais são os clientes futuros ou consumidores potenciais de produtos ou serviços.

Os fornecedores e os prestadores de serviços são as pessoas fí-sicas ou jurídicas que complementam os produtos ou serviços oferecidos pela empresa, levando em consideração: capacidade de produção, preço, condições de pagamento, prazo de entrega, localização, qualidade, etc.

Os concorrentes podem ser entendidos como quem faz exata-mente os mesmos produtos ou prestam literalmente os mesmos serviços

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da empresa. Também são chamados de concorrentes diretos. Se não, po-dem ser produtos ou serviços substitutos, entendidos como semelhantes que são produzidos ou prestados por outras empresas, que também po-dem ser chamados de concorrentes indiretos.

Análise dos ambientes do negócio

O ambiente pode ser entendido como tudo que circunda ou envolve a empresa e suas pessoas por todos os lados, ou seja, os meios ambientes interno e externo.

O mapeamento ambiental da empresa ou a análise do seu meio ambiente interno ou externo pode ser elaborado por meio da técnica das forças e fraquezas, ameaças e oportunidades ou strengths, weaknesses, oppor-tunities and threats (SWOT).

As oportunidades e as ameaças ou riscos são componentes do meio ambiente externo. As forças ou pontos fortes e as fraquezas ou pon-tos fracos são componentes do meio ambiente interno.

Análise dos fatores críticos de sucesso do negócio

Os fatores críticos de sucesso ou de êxito da empresa são ele-mentos essenciais do negócio, sem os quais a empresa não tem ou terá resultado positivo ou adequado. São as capacidades e os recursos abso-lutamente necessários para atuar, e se constituem em pontos fortes da empresa. São atividades fundamentais ou partes críticas dos processos do negócio que efetivamente necessitam ser muito bem elaboradas para que a empresa alcance seus objetivos.

Esses fatores podem indicar e explicitar variáveis peculiares que fazem a diferença entre a empresa e seus concorrentes. É para onde a empresa deve direcionar seus esforços e atenção.

Como exemplos: agilidade ou desempenho, atendimento, ca-pacidade de produção, clientes ou consumidores, diferenciação de pro-dutos ou serviços, inovação, localização, mão-de-obra, matéria-prima, tecnologia, entre outros.

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Análise das funções empresariais e do concorrente

As funções empresariais são as macroatividades das empresas, sem as quais elas não funcionariam em sua plenitude. Estão presentes em todas as empresas, independentemente do seu tipo de negócio, de objetivo e de tamanho.

As empresas e o seu sistema empresarial em sua estrutura podem ser subdivididos em seis funções empresariais (ou subsistemas empresariais): produção ou serviços, comercial ou marketing, materiais ou logística, financeira, recursos humanos e jurídico-legal. Essas seis fun-ções empresariais devem ser integradas por meio dos módulos ou sub-sistemas em que se decompõem. Os módulos podem se apresentar de forma diferente de empresa para empresa.

A função empresarial “produção ou serviços” pode conter os módulos ou subsistemas ou subfunções: planejamento e controle de pro-dução ou serviços; pesquisa, desenvolvimento e engenharia do produto ou serviços ou projetos; sistemas de qualidade e produtividade; custos de produção ou serviços; monitoração, manutenção de equipamentos, produtos ou serviços. A função empresarial “comercial ou marketing” pode conter os módulos ou subsistemas ou subfunções: planejamento e gestão de marketing; clientes, consumidores e prospects ou potenciais; vendas; faturamento; contratos e distribuição; pesquisas e estatísticas; exportação.

A função empresarial “materiais ou logística” pode conter os módulos ou subsistemas ou subfunções: fornecedores; compras ou su-primentos; estoque; recepção e expedição de materiais; importação.

A função empresarial “financeira” pode conter os módulos ou subsistemas ou subfunções: contas a pagar; contas a receber; movimen-tos bancários; fluxo de caixa; orçamentos; administração do capital.

A função empresarial “recursos humanos” pode conter os mó-dulos ou subsistemas ou subfunções: recrutamento e seleção; adminis-tração de pessoal (admissão, demissão e férias); folha de pagamento; car-gos e salários; treinamento e desenvolvimento (capacitação); benefícios e assistência social; segurança e medicina do trabalho.

A função empresarial “jurídico-legal” pode conter os módulos ou subsistemas ou subfunções: contabilidade; ativo fixo ou patrimônio; impostos e recolhimentos; livros fiscais de entrada e saída.

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Análise da estrutura empresarial e do concorrente

A estrutura empresarial está relacionada com a formalização das responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unida-des organizacionais da empresa, projetando, ordenando, padronizando e coordenando as atividades e os relacionamentos dos seus níveis hierár-quicos e suas decisões.

Requer a distribuição das pessoas nas posições e papéis a se-rem desempenhados pelas mesmas, por meio da estruturação dos seus processos para produzir os produtos ou elaborar os serviços, atingir os objetivos empresariais e facilitar seu negócio.

Convencionalmente, a estrutura empresarial mais efetiva pode ser resumida em três níveis hierárquicos: a alta administração, o corpo gestor e o corpo técnico ou operacional. A estrutura empresarial pode ser representada por um organograma da empresa contendo cargos ou funções. Pode ser de estrutura linear, funcional, divisionada, matricial, e ainda, por meio de comissões, colegiados ou comitês multidisciplinares.

Análise do modelo de gestão da empresa e do concorrente

O modelo de gestão pode ser entendido como um sistema de regras relativas à gestão do negócio ou atividade da empresa e dos seus produtos ou serviços.

Está relacionado com ações delineadoras de gestão e com ati-vidades condicionadoras de execução pelos subordinados, formalizando a maneira pela qual a empresa busca solucionar seus problemas e gerir suas funções empresariais. Sob a ótica da administração, gestão é a apli-cação dessa ciência.

Resumidamente, as empresas estão vinculadas a quatro mode-los de gestão ou à mescla dos mesmos: autoritário, democrático, partici-pativo e situacional.

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Análise dos sistemas de informação e da tecnologia da informação da empresa e do concorrente

Os sistemas de informação e a tecnologia da informação da

empresa são recursos fundamentais e inexoráveis para a agilidade, a efe-tividade, o sucesso e a inteligência da empresa. Mesmo para as pequenas empresas, esses recursos são indispensáveis, pois as relações com o meio ambiente externo requerem sua utilização.

Os sistemas de informação podem ser classificados de diversas formas ou tipos, destacando: operacional, gerencial, estratégico, manuais, mecanizados, informatizados, automatizados, entre outros. É muito difí-cil construir e utilizar sistemas de informação nas empresas sem envolver a inexorável tecnologia da informação.

A tecnologia da informação, anteriormente chamada de pro-cessamento de dados ou informática, pode ser entendida como o con-junto de recursos computacionais para processar dados, gerar informa-ções e fornecer conhecimentos. Está fundamentada nos componentes: hardware e seus dispositivos e periféricos, software e seus recursos, siste-mas de telecomunicações e gestão de dados e informações.

Outras análises relacionadas com a empresa e o negócio

As análises elaboradas até esse ponto ainda podem ser com-plementadas com as outras análises. São inúmeras as variáveis a serem avaliadas na elaboração de um plano de negócio. A escolha das mesmas e o nível de aprofundamento e detalhamento de cada análise depende de cada empresa.

Destacam-se ainda nessas análises: ambiente social; ambiente cultural; ambiente político (relacionado com as regras e forças da socie-dade e grupos de pressão que influenciam, afetam ou limitam as em-presas); ambiente natural, ecológico ou meio ambiente (variáveis rela-cionadas com a vida humana, vegetal e animal, incluindo solo, água, ar, energia e toda a natureza); ambiente legal ou de legislação; ambiente econômico (micro ou macroeconomia); ambiente tecnológico e inova-dor; entre outros ambientes.

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Deve ser refletido o quanto e como a empresa se relacionará com esses ambientes.

esTraTéGias para o neGócio

Essa fase requer a elaboração, a discussão, o entendimento e principalmente a aprovação das fases “diretrizes para o negócio” e “aná-lises do mercado”. É a mais desafiadora ou intelectual. Está relacionada com a inteligência da empresa.

De acordo com os preceitos clássicos do processo da adminis-tração estratégica, as estratégias para o negócio podem ter duas orien-tações: cenários de posicionamentos estratégicos ou macroestratégias e estratégias para o negócio.

Cenários de posicionamentos estratégicos ou macroestratégias Os cenários podem ser entendidos como as grandes estraté-

gias do negócio da empresa. Estão relacionados com panoramas, obser-vações, temas de maior amplitude e com acontecimentos que podem ocorrer no futuro. Também podem ser relacionados com modelos para análises estratégicas da empresa, construídos a partir de dados, indica-dores, informações, conhecimentos e métodos ou critérios.

São exercícios de situações futuras ou projeções em determina-dos ambientes, utilizando ou não hipóteses. Podem articular diferentes caminhos a serem descobertos, adotados e seguidos.

Na prática, é onde a empresa deve “situar-se estrategicamen-te” quanto ao seu negócio. Os cenários estão orientados para o direciona-mento das estratégias da empresa. Também são conhecidos como “mapa estratégico da empresa” e têm relação direta com os “macroobjetivos em-presariais” ou “objetivos estratégicos” da empresa. Podem também levar em conta a visão da empresa.

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Estratégias da empresa A estratégia pode ser entendida como atividades ou caminhos

para alcançar os objetivos da empresa. As estratégias da empresa se cons-tituem numa das atividades mais relevantes, questionadoras e intelec-tuais na elaboração do plano de negócio, preconizando o sucesso no pro-jeto e na gestão da empresa.

A formulação das estratégias da empresa está relacionada com a escolha do futuro da empresa e com o atendimento dos seus objeti-vos. Para tanto, é fundamental a mobilização de todos os recursos e o envolvimento de todas as pessoas da empresa. Eventualmente podem ser convocados voluntários e assessores externos para compor a equipe multidisciplinar para elaboração do projeto de plano de negócio.

Com as estratégias formuladas, que se constituem em inexorá-veis quesitos para a sobrevivência e sucesso da empresa, muitos benefí-cios poderão ser colhidos para seu meio ambiente interno.

As estratégias da empresa devem ser descritas por meio de frases curtas. Por exemplo: elaborar projeto de produção ou de servi-ços; formalizar projeto de marketing; implementar programa de recursos humanos; efetuar plano de materiais ou logística e distribuição; desen-volver alianças estratégicas com fornecedores; determinar parcerias com clientes; estabelecer campanha de aproximação dos consumidores; ter-ceirizar mão-de-obra; sistematizar informações personalizadas e opor-tunas; ampliar resultados financeiros; reduzir custos e despesas; abrir filiais; implantar método xyz; criar escritório de projetos.

Necessariamente as estratégias devem atender aos objetivos qualificados e quantificados da empresa. Uma estratégia pode atender a mais de um objetivo e vice-versa. As estratégias são abrangentes e exi-gem detalhamento por meio de planos de ações.

Planos de ações das estratégias para o negócio Os planos de ações são as atividades para atender (ou deta-

lhar) as estratégias formalizadas. Também podem ser chamados de exe-cução do plano de negócio ou “planos de trabalho”. Já foram chamados

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de cronograma de atividades. Devem ser compatibilizados e integrados para sua formalização. As ações devem ser estruturadas e descritas de forma seqüencial. E para sua realização, devem ser assegurados os re-cursos para as ações. Algumas ações podem ser permanentes, sem prazo de término, enquanto outras podem ser temporárias, com início e fim definidos.

Devem ser elaborados de forma participativa e com o envol-vimento das pessoas das diversas funções empresariais. Devem ser am-plamente divulgados em toda a empresa. Todo esforço de divulgação tem como objetivo a busca de compromisso de todos. Para tanto, é vital promover e incentivar a participação direta ou indireta das pessoas da empresa.

Devem ser formalizados definindo: ações ou atividades ou tarefas a serem elaboradas, responsáveis pelas ações, período ou tempo para realização das ações e recursos necessários para realização das ações.

Análise de custos, benefícios, riscos e viabilidade do negócio

É uma atividade que deve ser elaborada no plano de negócio, deixando claro o investimento e respectivos retornos. A necessidade e a adequação são as palavras-chave nessas análises (e não o estado-da-arte disponível no mercado).

Toda empresa tem ou terá uma realidade econômica e finan-ceira que deve ser respeitada pelos seus planejadores e gestores. Essa realidade deve ser confrontada com os recursos e as tecnologias dispo-níveis no mercado, comparando-os de um lado, o estado da arte, e no outro extremo, a sucata. Essa análise garante a viabilidade de cada estra-tégia e de todo o plano de negócio.

Os custos podem ser entendidos como medidas monetárias re-sultantes da aplicação de bens e serviços na produção de outros bens e serviços durante o processo de fabricação do produto ou de elaboração dos serviços. Também se referem aos diferentes gastos que a organização faz ou fará.

Como exemplos podem ser citados os gastos com matérias-primas, mão-de-obra, encargos sociais, materiais, equipamentos, emba-

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lagens, aluguéis, seguros, fornecedores, prestadores de serviços, entre outros.

Podem se apresentar em diversos tipos. Os custos diretos ou primários são ligados à produção ou serviços e podem ser diretamente apropriados aos produtos. Exemplos: matéria-prima, mão-de-obra dire-ta, embalagens, etc.

Os custos indiretos são todos os outros custos que dependem da adoção de algum critério de rateio para sua atribuição à produção e não oferecem condições de medida objetiva. Exemplos: aluguel, depre-ciações, mão-de-obra indireta, gestão dos serviços e da produção, alguns materiais de consumo, etc.

Os custos fixos são os que permanecem constantes, indepen-dentemente do volume de produção, de serviços ou de vendas. Exem-plos: instalações, seguros contratados, imposto predial, aluguéis, salários e encargos sociais da administração, tarifas mínimas de água e outros serviços públicos, prestadores de serviços fixos (contador, advogados, as-sessorias), manutenção contratada, propaganda corrente, etc.

Os custos variáveis são os consumidos ou aplicados que va-riam de forma proporcional ao volume produzido, serviço elaborado ou vendido. Exemplos: matéria-prima, mão-de-obra (própria e terceiriza-da), encargos sociais, insumos diretos, embalagens, comissão de vendas, impostos, fretes, etc.

Existem ainda outras classificações de custos que podem ser pesquisadas em literaturas pertinentes, tais como: custo de fabricação ou de produção; custo de depreciação; custo de mercadorias vendidas; custo de produtos vendidos; custo de aquisição; custo de transformação ou conversão; custo fabril; custo marginal; custo oportunidade; custo primário; custo-padrão; custos ambientais; custos comuns; custos esti-mados; custos funcionais; custos históricos; custos imputados; custos próprios; custos rateados; entre outros.

Os investimentos representam os gastos ativados em função de sua vida útil ou benefícios atribuíveis a futuros períodos. É a aplica-ção de algum tipo de recurso (dinheiro ou títulos) com a expectativa de receber algum retorno futuro superior ao aplicado, compensando inclu-sive a perda de uso desse recurso durante o período de aplicação (juros ou lucros, em geral em longo prazo). Também significam a aplicação de

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capital em meios que levam ao crescimento da capacidade produtiva (instalações, máquinas, meios de transporte), ou seja, em bens de capital.

Outros custos também devem ser considerados no projeto de planejamento estratégico, tais como: contratação, capacitação e adequa-ção dos recursos humanos; sistemas de informação, sistemas de conhe-cimentos e tecnologia da informação (implantações, adequações, me-lhorias e manutenções); infraestrutura (materiais, móveis, instalações elétricas, obras civis, etc.); impactos financeiros, ambientais, culturais, comportamentais, etc.; custos de tempo; custos situacionais e outros cus-tos.

Os benefícios podem ser entendidos como os retornos que são auferidos pelos custos e investimentos feitos pela empresa. Eles podem ser mensuráveis e não mensuráveis.

Os benefícios mensuráveis estão essencialmente relacionados com três fatores: valor, percentual e período ou tempo do retorno dos custos ou investimentos.

Os benefícios não mensuráveis são mais difíceis de determi-nar matemática ou financeiramente, num primeiro momento. Algumas vezes são abstratos. Estão intimamente relacionados com as viabilidades não financeiras e também para as questões sociais da empresa.

Como exemplos podem ser citados: satisfação do cliente inter-no e externo, imagem da empresa, agilidade de processos, confiabilidade de atividades, capital intelectual, apoio à inteligência empresarial, dentre outros.

Os riscos podem ser entendidos como os possíveis ou prová-veis resultados que podem acontecer a partir de diversas atividades que envolvem as estratégias da empresa e o plano de negócio como um todo.

Como exemplos podem ser citados: possibilidade de não cumprimento do prazo predefinido; não aceitação do produto ou servi-ço pelo cliente ou consumidor; dificuldade com critérios de qualidade, produtividade e efetividade dos produtos ou serviços; complicações no atendimento aos clientes; alterações ou oscilações de oferta, de deman-da ou de preços; queda ou encarecimento dos custos de produção ou serviços; mudanças da legislação; perda de recursos humanos; perda de contratos (de clientes, de fornecedores, de parcerias e outros); mudança da tecnologia; entre outros.

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A viabilidade busca condições para que as estratégias da em-presa sejam realizáveis, executáveis ou exeqüíveis e duradouras ou vi-venciáveis. O plano de negócio pode ser viabilizado tanto por meio de análises de viabilidades financeiras como por meio das análises não fi-nanceiras (sociais).

Deve-se necessariamente elaborar a análise de custos, benefí-cios, riscos e viabilidade para cada uma das estratégias da empresa. Pos-teriormente, deve-se elaborar também a viabilidade do projeto de plano de negócio como um todo (um mapa resumo, ou seja, juntando os cus-tos, benefícios, riscos e a viabilidade de todas as estratégias da empresa).

Mapeamento financeiro do negócio

As receitas estão relacionadas com as entradas de dinheiro na empresa, ou seja, com as contas a receber ou faturamento. Uma forma simples de fazer o cálculo da receita é multiplicar a quantidade de uni-dades vendidas do produto ou serviço pelo seu preço unitário. Como exemplos de receitas podem ser citados: vendas de produtos, vendas de serviços, elaboração de projetos, consultorias e outras entradas.

As despesas estão relacionadas com as saídas de dinheiro na empresa, ou seja, com as contas a pagar. Correspondem ao bem ou servi-ço consumido direta ou indiretamente para obtenção de receitas. Como exemplos de despesas podem ser citados: pagamentos a fornecedores, salários, comissões, encargos sociais, aluguéis, contratos, seguros, ener-gia, água, comunicações, manutenções, impostos e outras saídas.

Podem ser classificadas em distintos tipos. As despesas fixas são aquelas cujo total não varia na proporcionalidade do volume produ-zido ou vendido, ou seja, devem ser pagas independentemente da quan-tidade produzida ou vendida. As despesas variáveis são aquelas que va-riam na proporcionalidade do volume produzido ou vendido, ou seja, a despesa ocorre quando houver unidades produzidas ou vendidas. As despesas indiretas são os custos que não ficam propriamente incorpora-dos ao produto final, como por exemplo, os impostos, imprevistos, mobi-lização e desmobilização, juros, entre outros.

Podem ainda ser separadas em: operacionais (relacionadas com as atividades operacionais da organização); com vendas (relacio-

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nadas com as atividades comerciais); administrativas (relacionadas com salários, encargos, aluguéis, legais ou judiciais, materiais de escritórios e outras despesas correlatas); financeiras (relacionadas com aplicações financeiras e bancárias) e outras despesas.

Preferencialmente, os valores das contas a pagar e das contas a receber devem ser diários (que somados são adicionados mensalmente no fluxo de caixa).

O ponto de equilíbrio (do inglês break-even-point) é a denomi-nação dada quando o valor total das receitas é igual ao valor total das despesas (incluindo os custos fixos e variáveis). Nesse ponto, o resultado ou lucro final é igual a zero. As vendas acima desse nível passam a resul-tar num lucro real para a empresa e vendas abaixo representam prejuízo. O referido ponto de equilíbrio permite determinar o nível mínimo de produção ou serviço que a empresa pode suportar sem sofrer prejuízo. Também pode fornecer a quantidade mínima que a empresa deve ven-der para obter lucro.

Outras análises ou instrumentos de viabilidade do negócio

As literaturas de administração financeira, de contabilidade e de custos são as mais indicadas para leitura e compreensão das viabili-dades financeiras e de outras análises ou instrumentos de viabilidade do negócio.

Podem ser elaboradas por diversas técnicas, como por exem-plo: período de payback (tempo necessário para recuperação do investi-mento, que deve ter correção dos valores envolvidos); valor e taxa de retorno de investimento (return on investiment – ROI); valor e taxa de retorno sobre patrimônio líquido (return on equity – ROE); taxa interna de retorno (TIR); valor presente líquido (VPL); demonstração de resultados (receitas (–) despesas); valor econômico agregado (economic value added – EVA); balanço patrimonial (ativo X passivo); fluxo de caixa (consideran-do as vendas e capacidade de produção); índices de liquidez, de endivi-damento, de rentabilidade e outros indicadores econômico-financeiros; entre outras.

O método do valor anual equivalente (VAUE) consiste em achar uma série uniforme anual equivalente ao fluxo de caixa do inves-

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timento que determina o quanto o investimento lucraria, anualmente, a mais que a respectiva aplicação financeira. Se o VAUE for positivo, o investimento é recomendado economicamente. O VAUE, a TIR e o VPL combinados, juntamente com a projeção do fluxo de caixa, são conside-rados os instrumentos básicos da engenharia econômica.

O prazo de retorno do investimento pode ser calculado de uma forma simples, sem considerar os preceitos científicos da adminis-tração financeira, dividindo o “valor do investimento total” pelo “valor do lucro líquido”.

conTroles empresariais e GesTão do plano de neGócio

Os “controles empresariais e gestão do plano de negócio” constituem-se a quarta e última fase do plano de negócio. Porém, essa fase pode ser elaborada desde o início juntamente com as demais fases, pois esse projeto é um processo cíclico e integrado.

Como conceito, controle é fazer algo que aconteça da forma como foi planejado. Está relacionado com a monitoração, acompanha-mento e avaliação do processo de administração estratégica, visando melhorar, corrigir e garantir o funcionamento adequado de processos ou funções.

Níveis e meios de controles do plano de negócio e da empresa

Os controles estratégicos concentram-se na monitoração e ava-liação do processo da administração estratégica, para garantir o funcio-namento integral do plano de negócio. Estão relacionados com a alta administração da empresa.

Os controles táticos ou gerenciais concentram-se na monitora-ção e avaliação do processo da administração estratégica para garantir o funcionamento tático ou gerencial do plano de negócio. Estão relaciona-dos com o corpo gestor da empresa.

Os controles operacionais ou técnicos concentram-se na moni-toração e avaliação do processo da administração estratégica para garan-

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tir o funcionamento operacional e cotidiano do plano de negócio. Estão relacionados com o corpo técnico da empresa.

Em cada nível de controle deve ser formalizado “o que” con-trolar e “quem” são os responsáveis pelos referidos controles.

Os meios de controles estão direcionados para “como” e “quando” controlar. Destacam-se os meios de controles: auditorias; siste-mas de indicadores; sistemas de informação e sistemas de conhecimen-tos; tecnologia da informação e seus recursos computacionais; filosofia ou conceito Balanced Scorecard (BSC) com quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos e aprendizado e inovação ou crescimento funcional; outros meios.

Os controles informatizados também são chamados de contro-les eletrônicos, por exemplo, sistema eletrônico, auditoria eletrônica por meio de software. Os controles manuais podem ser exemplificados pelos relatórios, registros convencionais, fichas de controle, papéis de monito-ramento, documentos de acompanhamento de atividades, entre outros.

Periodicidades do projeto de plano de negócio

Como o plano de negócio é um processo cíclico, ele deve for-malizar o seu período de validação e o seu período de revisão. Deve ser elaborado para um período ou tempo coerente com os objetivos e as ações das estratégias da empresa.

O plano de negócio deve ser revisado em um determinado pe-ríodo ou tempo para verificar se o andamento do mesmo está ou estará de acordo com o alcance dos objetivos da empresa, e coerente com as suas estratégias e ações. Dessa forma, nesse referido período será possí-vel tomar decisões em tempo hábil para evitar problemas ou transtornos para a empresa.

O período ou tempo de revisão do plano de negócio também está relacionado com o período ou tempo formalizado nos objetivos e nas ações das estratégias da empresa, ou seja, eles devem ser propor-cionalmente coerentes. As revisões podem ser, por exemplo: bimestral, trimestral, quadrimestral, semestral ou excepcionalmente anual (quando o plano de negócio for superior a cinco anos).

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Gestão do projeto de plano de negócio

Um instrumento de gestão de projetos se faz necessário para lidar com os recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos que são requeridos pelo plano de negócio. Seja quando foi iniciado, seja no desenvolvimento ou ainda após a conclusão do plano de negócio, a ges-tão desse projeto é fundamental para seu sucesso e para gerar resultados profícuos para a empresa.

As teorias de gestão de projetos podem facilitar a gestão do plano de negócio, as quais se destacam: a técnica PODC (Planejamento, Organização, Direção e Controle); o método PERT/CPM (Program Eva-luation Review Technique / Critical Path Method); e os padrões de gerencia-mento de projetos PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project Management Institute). Essa última teoria classifica os pro-cessos em cinco grupos ou fases: iniciação, planejamento, execução, con-trole e encerramento. A gestão de projetos é organizada em nove áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recur-sos humanos, comunicações, riscos e suprimentos e contratos. (PMBOK, 2000).

Gestão estratégica da empresa

O plano de negócio deve ser elaborado em versões. A primeira versão pode ser mais “simples” que será “mais bem elaborada” da se-gunda versão em diante. As versões podem ser anuais. Juntamente com a segunda versão do projeto de plano de negócio inicia-se a gestão estra-tégica da empresa.

O conceito de gestão estratégica da empresa está direciona-do para um processo sistemático, planejado, gerido, executado e acom-panhado sob a gestão da alta administração da empresa, envolvendo e comprometendo todas as pessoas e respectivos níveis hierárquicos.

A finalidade é assegurar o crescimento, a continuidade e a so-brevivência da empresa por meio da adaptação contínua de sua estraté-gia, de sua capacitação e de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrentar as mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente externo ou in-

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terno, antecipando-se a elas. (COSTA, 2007). Dessa forma, retoma-se o conceito de inteligência empresarial para aplicar na empresa.

Onde buscar mais informações sobre plano de negócio

Os interessados poderão buscar mais informações a respeito de plano de negócio nas seguintes fontes: livros e artigos sobre o tema plano de negócio, sobre planejamento estratégico, inovação, empreen-dedorismo e inteligência empresarial; sites e documentos do SEBRAE (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), SENAC (Serviço Na-cional de Aprendizagem Comercial), SESI (Serviço Social da Indústria), IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), INPI (Instituto Na-cional de Propriedade Industrial), BNDES (Banco Nacional de Desen-volvimento Econômico e Social). Bem como, mediante visitas e reuniões de trabalho com Sindicatos, Associações Comerciais e Industriais, Fede-rações, Conselhos Regionais e outros órgãos de apoio aos empresários e aos investidores.

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incubação dE EmprEsasMaria do Carmo Duarte Freitas e Ricardo Mendes Junior

Capítulo 6INCUBAÇÃO

DE EMPRESASMaria do Carmo Duarte Freitas

Ricardo Mendes Junior

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inTrodução

Vivemos num ambiente de mudança acelerada provocada pela globalização e pelo crescimento do uso da internet nas relações de negó-cios entre países, empresas e pessoas. Os governos passaram a investir nas pesquisas e a fomentar o surgimento de empresas de base tecnológi-ca. A Ciência, a Tecnologia e a Inovação são vistas como diferenciais com-petitivos para quem delas dispõe e usufrui os resultados proporcionados.

No ambiente universitário, a meta é estimular os jovens a de-senvolverem seu potencial criativo e apoiar os que desejam enveredar no mercado profissional como empresários. Para tanto, devem estimular nos jovens a capacidade de aprender e de desenvolver novas habilida-des. Aspecto fundamental no novo cenário de difusão e uso intenso das tecnologias de informação e comunicação.

Estamos submetidos a pressões de todos os lados, o surgimen-to da sociedade da informação impõe um desafio que é estimular o es-pírito empreendedor. Fato que requer ações governamentais de incen-tivo à criação de incubadoras e de fomento para viabilização das novas ideias, aproveitando os mecanismos de apoio oferecidos pelo governo, tais como subvenção econômica, projetos em parceria academia/empre-sa e o aporte financeiro das empresas na formação de joint-ventures. Ora, isso pede a apresentação dos conceitos, origem, tipologia e tipos de in-cubadoras, justificativa e detalhamento de como incubar e onde aportar a sua empresa.

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conceiTos

As incubadoras surgem para assegurar funções vitais às em-presas com problemas de qualquer origem. Na sua gênese, dão vitalida-de à organização com consultorias especializadas, capacitações geren-ciais, espaço físico e infraestrutura operacional, administrativa e técnica.

O Programa Nacional de Apoio a Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológicos – PNI (MCT, 2000) – conceitua incubadora como um mecanismo que estimula a criação e o desenvolvimento de micro e pequenas empresas industriais ou de prestação de serviços, de base tec-nológica ou de manufaturas leves por meio da formação complementar do empreendedor em seus aspectos técnicos e gerenciais. Além disso, agiliza e facilita o processo de inovação tecnológica nas micro e pequenas empresas.

Um destaque especial é dado às incubadoras de empresas que surgem como um arranjo institucional/empresarial que viabilizam a transformação do conhecimento em produtos, processos e serviços. Normalmente, surgem da participação ativa da comunidade que realiza pesquisas e atividades tecnológicas nas universidades e em outras insti-tuições de cunho tecnológico. Em um contexto onde o conhecimento, a eficiência e a rapidez no processo de inovação passam a ser reconheci-damente os elementos decisivos para a competitividade das economias, o processo de incubação é crucial para que a inovação se concretize em tempo hábil para suprir as demandas do mercado. Em vista disso, é fac-tível afirmar que a incubadora de empresas pode cumprir com eficácia e eficiência o papel nucleador do processo de criação de empresas.

Instituições de ensino, públicas ou privadas; prefeituras; insti-tuições de pesquisa; ONGs e até instituições de classe, como é o caso do IEP – primeira instituição de classe no Brasil a criar, em 2003, e, desde en-tão, operar uma incubadora, a Incubadora de Empreendimento de En-genharia do Paraná – IE2P, podem abrigar esses novos empreendimentos desde o nascimento, desenvolvimento e consolidação no mercado. Para tanto, oferecem um espaço físico especialmente construído ou adaptado para alojar temporariamente micro e pequenas empresas industriais ou de prestação de serviços e que, necessariamente, dispõe de uma série de serviços e facilidades (Quadro 1).

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Apoio Oferecido Descrição

Infraestrutura

Individualizada Escritórios e laboratórios especializados.

Coletiva Sala de reunião, auditórios, showroom, secretaria, estacionamento e instalações laboratoriais.

Assessoria Humanos e serviços

Em atividades de gestão empresarial, gestão da inovação tecnológica, comer-cialização de produtos e serviços no mercado doméstico e externo, contabi-lidade, marketing, assistência jurídica, captação de recursos, contratos com financiadores, engenharia de produção e propriedade intelectual, entre outros.

Serviços Básicos Telefonia, informática, acesso à internet, fax, impressora, material de secretaria em geral, manutenção de equipamen-tos, endereço postal, endereço de e-mail, segurança e fotocópias.

Capacitação Humana Treinamento, cursos, participação em eventos, assinatura de revistas, jornais e publicações.

Network Contatos de nível com entidades gover-namentais e investidores, participação em eventos de divulgação das empresas e fóruns.

QUADRO 1 – APOIO OFERECIDO NA INCUBADORA FONTE: ADAPTADO DE MORAES (1997).

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Os parques tecnológicos revelaram-se como importantes me-canismos no processo de inovação tecnológica, em especial, por terem a capacidade de promover o desenvolvimento de empresas a partir de ideias e tecnologias geradas em instituições de ensino e pesquisa em par-ceria com seus profissionais, ou oriundas de incubadoras de empresas e de empresas que estavam fora desse contexto e resolveram se atualizar tecnologicamente de forma mais rápida, buscando melhorar sua com-petitividade. As políticas de apoio à criação e consolidação de parques tecnológicos em áreas próximas a universidades e centros de pesquisa, apresentam-se como importantes iniciativas de promoção da inovação tecnológica em nível regional.

Parques Tecnológicos são complexos de desenvolvimento eco-nômico e tecnológico que visam fomentar e promover sinergias nas ati-vidades de pesquisas científica, tecnológica e de inovação entre as em-presas e instituições científicas e tecnológicas, públicas e privadas, com forte apoio institucional e financeiro entre os governos federal, estadual e municipal, comunidade local e setor privado (PNI, MCT, 2000).

Ao oferecer base de apoio à empresa, esses ambientes fomen-tam e promovem sinergias nas atividades de pesquisas científica, tecno-lógica e de inovação entre as empresas e instituições científicas e tecno-lógicas, públicas e privadas. Estas precisam receber apoio institucional e financeiro dos governos federal, estadual e municipal, comunidade local e setor privado. Seus gestores tornam-se responsáveis por estimular a interação e transferência de tecnologia das instituições de pesquisa para as empresas e de manter a constante capacitação empresarial dos pares participantes das organizações incubadas.

Stainsack (2003), destaca que o sucesso de uma empresa assen-ta-se em dez fatores-chave relevantes no processo de incubação: locali-zação e infraestrutura física; planejamento e gestão; empreendedorismo; marketing; processo de seleção; capitalização; equipe gerencial; oferta de serviços especializados; redes de relacionamento e influências políticas e econômicas.

oriGens

Destacamos, no Quadro 2, os principais fatos dessa história so-bre incubadoras de empresas, onde se observa que a empresa Hewlett Packard foi a primeira empresa incubada na Universidade de Stanford.

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Onde Fato Motivação

Universidade de Stanford

Fundadores da Hewlett Packard, 1937.

Apoiar a recém graduados que recebem bolsa auxílio e acesso a Laboratório de Radiocomunicações da Universidade.

Vale do Silício, na Califórnia

Criação Stanford Research Park, ini-ciativas da Univer-sidade de Stanford, 1950.

Promover a transferência da tecno-logia desenvolvida na Universidade às empresas e a criação de novas empresas intensivas em tecnologia, sobretudo do setor eletrônico.

Inglaterra Fechou a subsidiária da British Steel Corporation.

Estimular a criação de pequenas empresas em áreas relacionadas com a produção do aço, preconizando uma terceirização.

QUADRO 2 – FATOS HISTÓRICOS DAS INCUBADORAS NO MUNDO

Essas ações e seu sucesso foram divulgados e estimularam a reprodução de iniciativas semelhantes nos Estados Unidos, China, Índia, México, Argentina, Japão, Turquia e Polônia, entre outros.

O modelo das incubadoras vigentes no século XXI configurou-se na década de 70, nos Estados Unidos. Em meados da década de 80, as instituições financeiras, o governo e as universidades se reuniram para alavancar o processo de industrialização de regiões pouco desenvolvidas ou em fase de declínio, decorrentes da recessão dos anos 70 e 80.

Em 1980, os Estados Unidos possuíam 12 incubadoras, e 19 anos depois contam com mais de 800 empreendimentos. De 80 para cá, as em-presas graduadas criaram aproximadamente meio milhão de empregos, essa é uma estimativa da National Business Incubation Association – NBIA.

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A busca em promover o desenvolvimento regional gerou po-líticas governamentais com vistas à criação de novos postos de trabalho, geração de renda e desenvolvimento regional e econômico. O foco resi-dia nas empresas de alta tecnologia que se associavam e surgiam acom-panhadas por instituições de ensino e pesquisa.

Dados estatísticos de incubadoras americanas e européias indi-cam que a taxa de mortalidade entre empresas nascidas fora do ambiente de incubação é de 70%, e 20% para aquelas que passam pelo processo de incubação. Afinal, podemos agora discutir quais as motivações para a existência de espaços para incubação de empresas.

razão para exisTência das incubadoras

As empresas novas enfrentam inúmeros problemas que oca-sionam elevada taxa de mortalidade. O mais recorrente é a capacidade gerencial dos empreendedores. As patologias passam pelas dificuldades e custos da burocracia, a necessidade de captação de recursos financei-ros, elevadas taxas de juros, as exigências dos agentes de financiamento, a falta de habilidade para lidar com a concorrência, baixo acesso à tecno-logia para inovação e tecnologia da informação e comunicação.

Como dito anteriormente, as incubadoras promovem e esti-mulam a criação de novos empreendimentos e contribuem para o desen-volvimento socioeconômico. Pois, geram novos empregos e potenciali-zam a geração de renda no local onde se inserem.

No ambiente universitário, as incubadoras despertam a curio-sidade dos estudantes e incentivam a criação de empresa de base tec-nológica. Esta é considerada importante na promoção dos países em desenvolvimento por gerarem inovação. O risco de investir e incubar empresas de conteúdo tecnológico tornou-se um importante meio de transformação da criatividade gerada no ambiente acadêmico em inven-ções inovadoras.

Cresce, no âmbito da universidade, a busca de novos talentos para pesquisa e inovação, em especial as incrementais. Os pesquisado-res exploram oportunidades para formação e desenvolvimento de ha-bilidades para atividades de adaptação, aperfeiçoamento e difusão de

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tecnologia no âmbito do ensino técnico e tecnológico. Acrescente-se a especial atenção à formação e treinamento de recursos humanos qualifi-cados para o segmento de pequenas e médias empresas, cuja capacitação tecnológica é essencial para assegurar sua competitividade e sustentabi-lidade.

Observa-se que são nos parques tecnológicos que têm flores-cido as empresas de base tecnológica, como resultante da atuação das universidades que fortalecem o empreendedorismo tecnológico. Cons-tatamos que ainda é prioridade o estímulo ao desenvolvimento do tra-balho dos pesquisadores e o apoio direto à pesquisa, nas instituições de ciência e tecnologia ou nas universidades. Essas iniciativas tornaram-se instrumento de valorização da carreira de pesquisador nas universida-des, centros de pesquisa ou nas empresas.

Fato que, no Brasil, promoveu mudanças na proposta da Lei de Inovação, ao permitir maior flexibilidade e mobilidade de cientistas e engenheiros entre universidades e empresas. Isso contribuirá para o aumento do fluxo de experiências e competências geradas nesses seg-mentos. Acrescentem-se, ainda, os benefícios diretos pela mobilidade, que certamente contribuirão para a formação dos pesquisadores nas empresas e universidades. A dimensão do país e a necessária dispersão geográfica dos recursos, o uso das redes de articulação e cooperação são importantes meios de congregação de esforços e difusão de informação tecnológica, necessários à inovação.

O investimento na força desse modelo de negócio conduziu a criação de diferentes tipologias de incubadoras e tipos de incubação, assunto a ser tratado a seguir.

TipoloGias de incubadoras

As incubadoras podem ser de base tecnológica, tradicionais ou mistas. Essas tipologias prevaleceram por pouco tempo. A proliferação e expansão dessas pelo mundo, geraram diversificação de atuação econô-mica, cultural e social, conforme apresentado no Quadro 3 a seguir.

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Quadro 3 - Tipologias de Incubadoras (continua)

Incubadora de empresas

Empreendimento Área

Basetecnológica

cujos produtos, processos ou servi-ços resultam de pesquisa cientí-fica, para os quais a tecnologia representa alto valor agregado

informática, biotec-nologia, química fina, mecânica de precisão e novos materiais

Setorestradicionais

ligados aos setores da economia, que detêm tecnologias largamente difundidas e que queiram agregar valor aos seus produtos, processos ou serviços por meio de incre-mento em seu nível tecnológico

comprometidos com a absorção e o desenvolvimento de novas tecnologias

Mista ao mesmo tempo empresas de base tecnológica e de setores tradicionais

Setorial de apenas um setor da economia arranjos produtivos locais

Cultural foco está voltado para a área da cultura

música, escultura, fotografia, cinema, eventos, entre outras do mesmo grupo de atuação

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Quadro 3 - Tipologias de Incubadoras (conclusão)

Incubadora de empresas

Empreendimento Área

Social oriundo de projetos sociais, ligados aos setores tradicionais, cujo conhecimento é de domínio público

atender à demanda de emprego e renda e de melhoria da qualidade de vida da comunidade

Agroindustrial de produtos e serviços agrope-cuários, com vistas a facilitar o processo empresarial e inovação tecnológica

agropecuários

Cooperativa em processo de formação e/ou consolidação, instalados dentro ou fora da cidade

tradicionais, como do processo de incu-bação à distância

QUADRO 3 – TIPOLOGIAS DE INCUBADORAS

Tipos de incubação

Para cada tipo de empresa que precisa de abrigo e ajuda há diferentes tipos de incubadoras. Os cuidados oferecidos passam pela orientação do novo negócio desde o projeto, montagem, instalação do empreendimento e preparação gerencial para as dificuldades oriundas da inserção no mercado (Quadro 4).

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Empresa Incubação

Externa(à distância)

A empresa recebe suporte, mas não está instalada fisica-mente na incubadora.

Pré-incubação Estimula o empreendedorismo e prepara os projetos que tenham potencial de negócios em empresas, durante um curto período (de 6 meses a 2 anos no máximo).

IncubadaDesenvolve produtos ou serviços inovadores, está abrigada em incubadoras de empresas e passa por processos de sele-ção, recebendo todo o apoio técnico, gerencial e financeiro da rede de instituições, constituídas especialmente para criar e acelerar o desenvolvimento de pequenos negócios.

GraduadaPassa pelo processo de incubação e alcança desenvolvi-mento suficiente para ser habilitada a sair da incubadora, devido ao seu conhecimento e gerenciamento consolida-dos, estando, por isso, apta a desenvolver suas atividades sem a necessidade de apoio direto da incubadora.

AssociadaEmpresas existentes no mercado e interessadas em estabe-lecer parceria estratégica com a incubadora em seu âmbito de atuação. Ao associarem-se, as empresas usufruem das possibilidades de gerar negócios com as empresas incuba-das, ampliando o acesso a esses empreendimentos inova-dores.

QUADRO 4 – TIPO DE INCUBAÇÃO

Na pré-incubação, a empresa passa por todos os processos internos, com ênfase no plano de negócios, na pesquisa de mercado e

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na formação do gestor de negócios. Visa preparar os empreendimentos para ingresso na incubadora e, assim serem consideradas “empresas re-sidentes”. Normalmente, recebem o nome de Hotel de Projetos, Hotel de Ideias, Hotel Tecnológico, entre outros.

Vem aumentando significativamente o número de empresas associadas às incubadoras. Esse tipo de parceria é fundamental para ala-vancar os negócios e enriquecer as experiências empresariais dos empre-endimentos nascentes.

as incubadoras no brasil

Nossa história não é diferente do resto do mundo. As taxas de mortalidade das empresas nos primeiros anos de vida comprovaram a necessidade de políticas públicas para estimular o fomento na incu-badora. As estimativas da taxa de mortalidade das empresas brasileiras incubadas têm níveis comparáveis aos europeus e americanos. No caso das nascidas fora do ambiente de incubadora, o SEBRAE aponta uma taxa de mortalidade maior que da Europa (80%), antes de completarem o primeiro ano de funcionamento.

O Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tec-nológico – CNPq – apoiou a criação da primeira incubadora na cidade de São Carlos, em 1985. Dois anos depois, nasceu a Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avança- das – ANPROTEC (<http://www.anprotec.org.br>). A meta da associa-ção é articular o movimento de criação de incubadoras de empresas no Brasil, afiliando incubadoras de empresas ou suas instituições gestoras.

Levantamento elaborado anualmente pela ANPROTEC, in-dicava em 2006, a existência de 377 incubadoras de empresas no Brasil (Quadro 5), com um crescimento de 20% em relação a 2005. A taxa de mortalidade verificada nas empresas instaladas nas incubadoras é de 20%, sendo que 70% dos negócios gerados pelas empresas são de base tecnológica. O faturamento, em 2004, das empresas graduadas, foi de R$ 1,2 milhão, subindo para R$ 1,5 milhão em 2005. Entre 2004 e 2005, 213 novas empresas foram incubadas no Brasil.

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Em 2004, o número de parques tecnológicos era 39. Em 2005, esse número aumentou para 45 e, para 2006, foi previsto mais de 52 par-ques em projeto, implantação e operação.

Em 2006, surgiram incubadoras em novas categorias: social e cultural.

Região Número de incubadoras

Sudeste 127

Sul 127

Nordeste 63

Centro-oeste 28

Norte 14

QUADRO 5 – NÚMERO DE INCUBADORAS NO PAÍS POR REGIÃO

FONTE: ANPROTEC, 2006.

O interessado em implantar uma incubadora de empresa, deve entrar em contato com a ANPROTEC, conhecer as publicações que lança sobre o tema e, ainda, usufruir da experiência das incubadoras as-sociadas a este órgão.

FuncionamenTo das incubadoras

Na busca por uma incubadora, seja para implantar seu empre-endimento ou para apoiar empreendimentos incubados, é importante inteirar-se dos conceitos gerais acima passados, principalmente das in-

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formações sobre o apoio oferecido a um empreendimento nascente. Ten-do como fundamento que os empreendimentos, e a incubadora que os abrigam, estão num contexto mais amplo, o mais importante é a incuba-dora assegurar, desde o início, uma articulação institucional abrangente e diversificada que confira apoio político, financeiro, técnico e tecnológi-co. Para tanto, a incubadora deve ter parcerias que proporcionem valor agregado aos planos de negócios das empresas incubadas.

Um aspecto importante que deve ser observado ao procurar uma incubadora, é em relação às condições que devem necessariamente estar presentes no local onde está instalada a incubadora e na instituição que a abriga. A seguir, detalhamos as explicações dessas condições, indi-cadas no Manual para Implantação de Incubadoras do MCT (2000), e nas orientações da ANPROTEC:

Instituições de apoio

Existência de um conjunto de instituições locais, formalmente comprometidas em constituir uma rede de cooperação que possibilite o funcionamento da incubadora. Essas instituições devem ter capacida-de para atrair parceiros governamentais, tecnológicos e empresariais. É necessário o envolvimento de instituições governamentais municipais e estaduais, de grupos empresariais, de lideranças da região, de universi-dades e/ou outras instituições de ensino e de pesquisa que tenham po-tencial para o desenvolvimento de inovações tecnológicas e organizacio-nais.

Deve estar explícito nas informações da incubadora como se dá o apoio dos serviços e instituições existentes na região, tais como o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI; o Instituto Euvaldo Lodi – IEL e o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empre- sas – SEBRAE, tradicionais apoiadores das incubadoras. Se necessário, o empreendedor deve procurar os contatos fornecidos nessas instituições ou empresários já incubados, para ter melhor conhecimento destes ser-viços e se esses são adequados ao seu perfil.

Algumas instituições apoiam as incubadoras na forma de cur-sos gerenciais ou de informação negocial ou empresarial. É também inte-ressante analisar os conteúdos desses cursos.

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Há inúmeros casos de empresas de grande porte, principal-mente na área de tecnologia, que apoiam incubadoras, seja na forma de cursos, oferecimento de tecnologia, produtos ou informações. Vale a pena prospectar essas parcerias que sejam do interesse do empreendi-mento a ser incubado, e quais incubadoras têm acordos ou estão aptas a captar esses recursos e oferecimentos. Considere, também, a possibi-lidade do seu empreendimento vir a ser um viabilizador de parcerias deste tipo, inclusive, buscando recursos nos agentes de inovações públi-cos, tendo, no entanto, o ônus do pioneirismo. Um exemplo de parcerias de incubadoras com grandes empresas é o Programa Microsoft Sol, que oferece para pequenas empresas e incubadoras, por um preço simbólico, vários softwares necessários, pelo período de três anos.

Serviços oferecidos

A incubadora dispõe de equipe própria ou de parceiros, que auxiliam as empresas incubadas em suas atividades de gestão empresa-rial, gestão da inovação tecnológica, propriedade intelectual, comercia-lização de produtos e serviços, marketing e assistência jurídica. É impor-tante a assessoria na captação de recursos e contratos com financiadores. E também, a existência de mecanismos de buscas de parcerias comerciais e tecnológicas para as empresas. Essas podem ser com empresas já con-solidadas na região ou com outras empresas incubadas, na mesma ou em outras incubadoras.

Infraestrutura

Normalmente, as instalações das incubadoras permitem o fun-cionamento gerencial e administrativo da empresa incubada, com espa-ços físicos individualizados, para a instalação do escritório ou laboratório da empresa incubada, e espaços físicos compartilhados, tais como salas de reunião, auditório e secretaria.

Dependendo do perfil do empreendimento, há a necessidade de instalações específicas para equipamentos. Infraestrutura para venda

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e distribuição também pode ser necessária no caso de empreendimentos que já comercializem produtos na fase de incubação. Os serviços de tele-comunicações são bastante necessários nesses casos.

Disponibilidade de recursos financeiros

A incubadora deve ter assegurados os recursos financeiros para sua instalação e funcionamento. A política fiscal municipal e esta-dual podem ser fatores financeiros diferenciais para o empreendimento. A grande maioria das incubadoras, mesmo nos países ricos, são mantidas por instituições públicas e com recursos públicos. No entanto, as incu-badoras procuram não depender totalmente desses recursos, através da cobrança de taxas das empresas incubadas, ofertas de serviços de consul-toria e do recebimento de royalties das empresas graduadas.

Perfil do setor produtivo local

Embora considere-se que grande parte dos empreendimentos de base tecnológica atendam ao mercado nacional ou mundial, o perfil do setor produtivo local é um agregador de soluções para os novos em-preendimentos. A vocação econômica da região e a existência de Arran-jos Produtivos Locais são fatores importantes na definição das oportuni-dades e no potencial de crescimento da empresa. Muitos são os casos de incubadoras parceiras de APLs, justamente por esses motivos.

Plano de negócios

As incubadoras, por orientação de entidades de apoio, como o MCT, a Finep e a ANPROTEC, possuem seu plano de negócios. Além de conhecer a estrutura organizacional, gerencial e operacional da incuba-dora, é importante conhecer os seus objetivos estratégicos, explicitados no plano de negócios.

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Estrutura organizacional

A gestão das incubadoras pode ser autônoma, realizada pela instituição mantenedora ou por um comitê com representantes das insti-tuições parceiras. O papel principal, com certeza, é o do gerente da incu-badora. Esse também deve ter um perfil empreendedor e de liderança. Cabe ao gerente da incubadora a responsabilidade maior por fazer as atividades da incubadora acontecerem de verdade, congregan-do os recursos próprios e os parceiros, às vezes em grande número e não presentes no dia a dia da incubadora. Essa capacidade gerencial é determinante para o sucesso da incubadora. A disponibilidade de todos os recursos deve ser eficaz e ágil, sem excessos de burocracia.

admissão numa incubadora

As incubadoras possuem regras estabelecidas para admissão e saída das empresas. Essas são divulgadas publicamente, normalmente na forma de editais de seleção. Esses editais explicitam os objetivos e condições do programa de incubação, o número máximo de vagas, crité-rios para candidaturas, documentos exigidos, compromissos de ambas as partes, processo de seleção, taxas e prazos.

Os critérios de admissão que definem a elegibilidade de um empreendimento para incubação estão vinculados ao perfil ou vocação da incubadora. Esse perfil restringe, de alguma forma, a área de atuação das empresas incubadas. As restrições podem ser de indústrias ou em-presas de serviços, empreendimentos de base tecnológica ou gerais, em-presas novas ou já formadas por pessoas físicas, empresas já existentes que farão incubação de novos produtos ou departamentos, etc.

Para participar do processo de seleção, o empreendedor deve apresentar uma proposta nos moldes solicitados pela incubadora. No Brasil, a maioria das incubadoras não exige um Plano de Negócios, como é comum em outros países. A seleção é realizada em uma série de en-trevistas, a partir de uma proposta preliminar com o objetivo da incu-bação. Nesta primeira fase são pré-selecionados empreendimentos, que em seguida recebem orientação para elaboração do Plano de Negócios.

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Após concluído esse documento, é então analisado e, caso aprovado, a incubação inicia-se de fato. As incubadoras denominam esta fase de pré-incubação, que dura de seis meses até dois anos.

As incubadoras podem oferecer cursos preparatórios para os potenciais empreendedores, usualmente cursos de noções de empre-endedorismo (para o perfil da incubadora) e planos de negócios. Esses cursos funcionam mais como um processo de conscientização do empre-endedor. E também são oferecidos por instituições parceiras de incuba-doras, como o SENAI, o SEBRAE e as Universidades.

De acordo com o Manual para implantação de incubadoras, baseado em Medeiros (1996), os itens que deverão ser analisados, tendo em vista a admissão, são:

• Projeto técnica e comercialmente viável (como demonstrado no Plano de Negócios da Empresa);• Qualificação técnica e gerencial do proponente;• Impacto do produto, processo ou serviço na sociedade;• Conteúdo tecnológico do produto ou serviço (para empresas de base tecnológica);• Previsão da autonomia futura da empresa (fora da incuba-dora);• Demonstração da adequação da empresa aos objetivos da incubadora, e previsão de interação com as instituições que a apoiam.

saída da incubadora

Importa, ainda, que para assegurar mudanças periódicas de

empresas na incubadora, é estipulado um período, geralmente de 2 a 3 anos, depois do qual a empresa incubada deverá graduar-se e deixar a incubadora. Na maioria dos casos, há regras que obrigam a empresa a graduar-se e a instalar-se em outro local depois de ultrapassado o pe-ríodo de incubação. No entanto, há, em geral, flexibilização das regras sobre esse período, tendo em vista evitar que “quebrem”, terminado o prazo estipulado de incubação. Decisões a respeito de quando e como

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poderá ocorrer maior flexibilidade das regras de admissão e de saída, de-vem ser tomadas pela equipe de gerenciamento, à luz das circunstâncias específicas envolvendo a questão. Deve haver um mínimo de diretrizes preestabelecidas para nortear esse tipo de decisão.

As incubadoras também têm regras de como a empresa incu-bada estará sujeita à revisão regular de seu desempenho. Algumas incu-badoras estipulam que as empresas que não conseguem atingir as metas acordadas e registradas em seus planos de negócios, estarão sujeitas à intervenção da incubadora em seus procedimentos gerenciais, ou então, devem deixar a incubadora.

avaliação

A avaliação do desempenho da incubadora é essencial para o seu constante aprimoramento. A ANPROTEC elaborou uma metodolo-gia de avaliação e auto-avaliação específica para incubadoras e empresas incubadas. Entre os principais indicadores destinados à avaliação da in-cubadora, a ANPROTEC sugeriu os seguintes: A eficiência na gestão dos recursos recebidos, medida através:

• Da produtividade;• De processos que indiquem gestão da qualidade;• De investimentos realizados em inovação, tais como: capacita- De investimentos realizados em inovação, tais como: capacita-ção de recursos humanos, formação dos empresários, marketing, promoção e divulgação, melhoramento de processos.

A eficácia e o impacto do empreendimento quanto à execução dos objetivos e metas realizados, considerando o planejamento apresentado:

• Número de pessoas treinadas;• Número de empregos gerados;• Número de empresas graduadas;• Número de impostos gerados;• Grau de utilização dos recursos disponíveis;• Número de produtos apoiados pela incubadora;• Demanda por vaga na incubadora.

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É importante o empreendedor conhecer o planejamento e as avaliações já realizadas pelas incubadoras.

proGramas e insTiTuições de apoio no brasil

Os dados listados a seguir têm como referência o ano de 2009, detalhando as instituições e os programas de apoio à criação de incubado-ras no Brasil.

Além desses programas, instituições como o SEBRAE e as Univer-sidades oferecem cursos para os potenciais empreendedores, usualmente cursos de noções de empreendedorismo e planos de negócios. Esses cursos funcionam mais como um processo de conscientização do empreendedor.

Quadro 6 - Programas e Instituições Brasileiras de 2009 - (continua)

Instituição Programa Objetivo Tipologia

MCT/FINEP Programa Nacional de Apoio a Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológicos – PNI/PRONINC 03/2009

Selecionar propostas para apoio financeiro a incubadoras de empresas que demonstrem capacidade de promover aumento significativo da taxa de sucesso das empresas ou dos empreendimentos solidários incubados.

Incubadoras de Base Tecnológica, Incubadoras de Empreendimentos Econômicos Solidários.

FINEP Programa Primeira Empresa Inovadora – PRIME

Apoiar empresas inovadoras nascentes responsáveis pela seleção dos empreendimentos e repasse dos recursos.

Incubadoras Tecnológicas.

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Quadro 6 - Programas e Instituições Brasileiras de 2009 - (conclusão)

Instituição Programa Objetivo Tipologia

SEBRAE/FINEP

Programa de Apoio Tecnológico às Micro e Pequenas Empresas – PATME

Permite que o empresário possa acessar os conhecimentos existentes no país, visando a elevação do patamar tecnológico da empresa.

Consultorias prestadas por Instituições Tecnológicas.

CNPq Programa de Capacitação de Recursos Humanos para Atividades Estratégicas – RHAE

Prioriza projetos cooperativos liderados por micro,pequenas ou médias empresas, e que envolvam a participação de universidades e institutos de Pesquisa & Desenvolvimento.

Bolsas de Fomento Tecnológico.

QUADRO 6 – PROGRAMAS E INSTITUIÇÕES BRASILEIRAS DE 2009

A FINEP possui várias linhas de financiamento para micro, pequenas e médias empresas que apoiam a viabilização de empreendi-mentos de base tecnológica. Essas linhas propiciam o acesso a operações de financiamento para empresas que não possuem as garantias totais exigidas pelos agentes financeiros, com fundo de aval do SEBRAE.

O Edital do FINEP é destinado às incubadoras dos estados do Tocantins, Pará, Amapá, Roraima, Acre, Rondônia, Bahia, Alagoas, Rio Grande do Norte, Ceará, Piauí, Maranhão, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Goiás, Espírito Santo, Paraná e Distrito Federal. O edital PRIME destina-se a 17 editais regionais: Rio Grande do Sul (2), Santa Catarina (2), São Paulo (3), Rio de Janeiro (3), Minas Gerais (3), Sergipe (1), Per-nambuco (1), Paraíba (1) e Amazonas (1).

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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rEfErências bibliográficas

reFerências biblioGráFicas

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Apêndice

UM CASO DE INCUBAÇÃO DE EMPRESAS VIA

ENTIDADE DE CLASSERoberto Gregorio da Silva Junior

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um caso dE incubação dE EmprEsas via EnTidadE dE classERoberto Gregorio da Silva Junior

inTrodução

Em setembro de 2003, o Instituto de Engenharia do Paraná (IEP) criou a Incubadora de Empreendimentos de Engenharia do Para-ná – IE2P. Classificada como incubadora de base tecnológica, ela é con-siderada a primeira incubadora brasileira criada por uma entidade de classe e a 18ª incubadora paranaense.

A IE2P foi criada com o objetivo de promover a criação de em-presas nas diversas áreas da engenharia, especialmente, através do apoio a projetos inovadores dos associados do IEP, pesquisadores de institui-ções de ensino e pesquisa, profissionais e alunos de engenharia.

As principais características relacionadas a essa incubadora são apresentadas a seguir, para compartilhar algumas das características des-se empreendimento e, especialmente, oferecer referências para a incuba-ção de empresas em entidades de classe.

aspecTos Gerais

A IE2P é mantida pelo IEP e pela Agência de Inovação e Enge-nharia do Paraná (Engenova), a qual também responde por sua gestão.

O IEP é a terceira mais antiga entidade da engenharia brasi-leira e que, há mais de 80 anos, defende os interesses da sociedade, es-

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pecialmente, dos profissionais abrangidos pelo Sistema Confea/Creas. Fundado em 1926, o Instituto conta com aproximadamente 4.500 sócios das diversas modalidades da engenharia.

Por sua vez, a Engenova é uma entidade sem fins lucrativos, criada no início de 2007, por iniciativa do IEP, para promover ações de educação continuada, apoiar empreendimentos e desenvolver projetos tecnológicos.

Na criação da IE2P foi fundamental o apoio da Federação das Indústrias do Estado do Paraná (FIEP) e do Instituto Euvaldo Lodi (IEL), que viabilizaram recursos para adequação das instalações físicas, aqui-sição de mobiliário e de equipamentos de informática, além da contra-tação de bolsistas para o suporte administrativo nos primeiros anos de atividades.

Na fase inicial também houve apoio financeiro e técnico do Instituto de Tecnologia para o Desenvolvimento – LACTEC e apoio ins-titucional da Fundação da Universidade Federal do Paraná para o De-senvolvimento da Ciência, da Tecnologia e da Cultura – FUNPAR, o qual permitiu a concretização de projetos de captação de recursos.

Ao longo desses quase seis anos de existência, a IE2P através de projetos específicos, tem sido apoiada, principalmente, pela Financia-dora de Estudos e Projetos (FINEP) e, ainda, pelo Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequena Empresa (SEBRAE) e pela Secretaria Estadual de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior do Paraná (SETI). Recentemen-te, também recebeu o apoio do Conselho Federal de Engenharia, Arqui-tetura e Agronomia (CONFEA).

A Incubadora também mantém relações com associações, ór-gãos setoriais e correlatos, entre os quais se destaca a Rede Paranaense de Incubadoras e Parques Tecnológicos (REPARTE), o que facilita o rela-cionamento com outras incubadoras, favorece parcerias, viabiliza pro-jetos conjuntos, troca de experiências, dentre outras ações e benefícios.

inFraesTruTura e serviços

A IE2P está instalada no edifício sede do IEP, no centro de Curi-tiba, capital do Paraná, onde possui, em um mesmo andar, módulos em-

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presariais destinados à incubação. São seis salas, cada uma com 12 m2, com móveis e equipamentos de informática para uso exclusivo das em-presas incubadas. Atualmente, desenvolve um projeto que viabilizará a instalação de mais dois módulos.

Além disso, a IE2P ainda dispõe de instalações administrativas, sala de reuniões e uma área na qual está instalando, para uso das empre-sas, um laboratório para montagem e testes de protótipos. As empresas também podem compartilhar o uso de salas de aula, auditório, hall de exposições, estacionamento e outras instalações do IEP.

Os principais serviços que tem sido disponibilizados às empre-sas incubadas, pela IE2P, são:

• Secretaria, assessoria de imprensa, comunicações (telefone, fax e internet), reprografia, conservação e outros.

• Consultorias em gestão, marketing e captação de recursos; apoio para elaboração de projetos de financiamento, planos de negócios e estudos de viabilidade técnica e econômica; registro da propriedade intelectual; assessoria jurídica e outros.

• Capacitação empresarial: participação em cursos, feiras e eventos do setor de atividade.

caracTerísTicas operacionais

As operações da IE2P são viabilizadas através da disponibiliza-ção de espaço físico e serviços de divulgação, conservação e outros, por parte do IEP; bem como, de pessoal, recursos para custeio e despesas em geral, por parte da Engenova.

Eventualmente, são obtidos recursos complementares para in-vestimento, contratação de bolsistas, aquisição de materiais e correlatos, através de projetos específicos junto a entidades de fomento e apoio.

Além desses apoios, a IE2P conta com as taxas de contribuição pagas mensalmente pelas empresas incubadas, cujo valor depende do tempo e tipo de sua vinculação.

Um tipo de vinculação é o de empresas residentes, no qual elas

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estão instaladas e desenvolvem suas atividades na Incubadora. Outro tipo é o das empresas associadas, as quais estão sediadas em instalações externas, mas contam com os mesmos serviços de apoio oferecidos às empresas residentes.

A gestão da Incubadora fica sob a responsabilidade de uma gerência diretamente subordinada a um diretor designado de comum acordo pelo IEP e Engenova. As atividades operacionais da IE2P são con-duzidas por uma pequena equipe disponibilizada pela Engenova, a qual, quando necessário, conta com apoio da equipe do IEP e de serviços de terceiros.

Dentre as rotinas estabelecidas está a realização de reuniões periódicas para avaliar as atividades de incubação, a situação das em-presas, a execução dos projetos e outras similares. Além de sua própria sistemática, a IE2P utiliza um sistema de gestão da REPARTE, que permi-te acompanhar o desempenho institucional e das empresas incubadas.

Por outro lado, para promover o empreendedorismo e as ações de incubação de empresas, a IE2P realiza palestras, recebe visitantes e possui páginas nos sítios eletrônicos de suas entidades mantenedoras, com informações institucionais e das empresas residentes e associadas.

Além disso, participa de feiras, exposições e outros eventos, inclusive, com as empresas incubadas, para trocar experiências, desen-volver parcerias e promover produtos e serviços.

capTação de recursos e similares

Em razão de não possuir natureza jurídica própria, as opera-ções envolvendo a captação de recursos, celebração de parcerias e simi-lares de interesse da incubadora, especialmente via celebração de contra-tos e convênios, são conduzidas através de suas mantenedoras.

Dentre os principais projetos relacionados às atividades da IE2P, já desenvolvidos e em andamento, encontram-se os seguintes:

• Capacitação e Desenvolvimento de Pequenas Empresas de En-genharia, aprovado em 2004. Entidade(s): SEBRAE / SETI / IEL – Chamada de Projetos ECBA 02/2004-1 – Programa Paranaense de Empreendedorismo e Geração de Empresas Inovadoras.

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• Inteligência de Mercado, Comunicação e Marketing, aprova-do em 2004. Entidade(s): MCT / FINEP / CNPq / REPARTE – Chamada Pública – Ação Transversal – Apoio ao PNI 07/2004.

• Elaboração de EVTE’s para Empreendimentos de Engenhar-ia, aprovado em 2004. Entidade(s): MCT/FINEP / FUNPAR – FAP/FNDCT – Ação Transversal Incubadoras CH3 – 07/2004.

• Identificação de Novos Projetos Inovadores de Engenharia –EVTE’s”, aprovado em 2005. Entidade(s): MCT / FINEP / FUN-PAR – Chamada Pública – Ação Transversal – Apoio ao PNI - 07/2005 – Linha 3.

• Rede Paranaense de Gestão em Propriedade Intelectual –Núcleo de Inovação Tecnológica do IEP, aprovado em 2006. Entidade(s): MCT / FINEP / TECPAR – Chamada Pública MCT/FINEP/Ação Transversal – TIB – 02/2006.

• Ações de Acesso ao Mercado para Empresas Incubadas em Curitiba, aprovado em 2006. Entidade(s): SEBRAE/PR / TECPAR/INTEC, ISAE/FGV, IINUT/UTFPR, IE2P/IEP e NEMPS/UFPR.

• Promoção de Novas Empresas Paranaenses de Engenharia, aprovado em 2008. Entidade(s): SETI / REPARTE / UFPR – Edital Nº 06/2007 – SETI / Governo do Paraná: Programa de Difusão de Ciência e Tecnologia.

• Plataforma Paranaense de Incubação de Empresas de En-genharia para o Setor de Petróleo e Gás Natural, aprovado em 2008. Entidade(s): MCT/FINEP / FUNPAR e as Empresas In-cubadas (Agnes, Aspect, Cadgraph e EMField) – Carta Convite MCT / FINEP / CT-PETRO – Incubadoras de Empresas 01/2007.

• Desenvolvimento de Novas Empresas de Base Tecnológica, aprovado em 2008. Entidade(s): CONFEA/CREAs – Chamada Pública CONFEA – 01/2008.

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inGresso de empresas

O ingresso de empresas na Incubadora é realizado através de processo de fluxo contínuo, através do qual as empresas interessadas podem, a qualquer momento, apresentar suas propostas de incubação. Porém, no caso das empresas residentes, esse ingresso fica dependo da disponibilidade de vagas.

O primeiro passo dos interessados é agendar uma entrevista com a gerência da IE2P, para a troca de informações sobre a incubadora e sobre a empresa. Caso o projeto seja enquadrado dentro do escopo pre-visto, o empreendedor é orientado para preencher um roteiro de ingres-so, segundo um modelo pré-definido, bem como, apresentar um plano de negócios.

O passo seguinte é a análise da proposta, composta do roteiro de ingresso e do plano de negócio, por uma comissão de avaliação. Essa comissão, normalmente, é composta por engenheiros e outros eventuais especialistas na área de atuação da empresa, bem como, por represen-tantes da IE2P.

Os membros da comissão analisam o projeto, atribuindo notas aos diversos itens de avaliação e uma nota geral. O objetivo dessa etapa é avaliar a viabilidade técnica e econômica da proposta; a capacidade técnica e gerencial dos proponentes; e, ainda, o grau de inovações em termos produtos ou serviços a serem ofertados.

Para compor essa comissão de avaliação, a IE2P conta com um banco de consultores com profissionais, professores e pesquisadores as-sociados ao IEP, como das entidades conveniadas e outros especialistas. Tais consultores podem atuar tanto na seleção quanto no atendimento de questões técnicas das empresas incubadas.

A avaliação final se dá em reunião da comissão. As empresas aprovadas celebram os contratos de incubação que, no caso das residen-tes, duram dois anos e podem ser renovados. No caso das empresas as-sociadas, o prazo de vinculação à incubadora é variável, sendo analisado caso a caso.

Desde a sua criação em 2003, a IE2P já recepcionou dez empre-sas, duas das quais já foram graduadas. Uma é a GHIBLI DO BRASIL LTDA., que desenvolve equipamentos para limpeza industrial e comer-

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cial. Outra é a NRGA CONSULTORIA E INFORMÁTICA LTDA., que atua em sistemas de eficiência energética e conforto térmico para edifi-cações.

Atualmente a IE2P mantém cinco empresas em processo de incubação, quais sejam a AGNES ELETRÔNICA E AUTOMAÇÃO IN-DUSTRIAL LTDA., ASPECT AUTOMAÇÃO LTDA., CADGRAPH SOLU-ÇÕES PARA ENGENHARIA LTDA., EMFIELD CONSULTORIA EM EN-SAIOS ELÉTRICOS LTDA. e QOS SOLUÇÕES INTELIGENTES LTDA.


A incubação de empresas via entidades de classe é uma inicia-tiva de grande relevância institucional, porque contribui com a geração de empregos qualificados, promoção de inovações tecnológicas, valori-zação profissional e diversos outros benefícios para a classe que repre-senta, bem como para a sociedade em geral.

Esse tipo de iniciativa é uma “inovação institucional”, pois constitui uma nova atividade para as entidades de classe. Além disso, pode dar origem a outras ações promotoras do empreendedorismo. Um exemplo é o condomínio empresarial, no qual os interessados contam com infraestrutura compartilhada para reuniões, atendimento de clien-tes, divulgação de serviços e outras facilidades.

Por outro lado, as dificuldades são grandes, mas, não são insu-peráveis. A experiência do IEP bem demonstra isso. Um dos principais desafios é construir uma equação de sustentabilidade, pois não é possí-vel contar com os incertos recursos dos órgãos de fomento e apoio.

Além disso, na maioria dos casos não é possível contar com uma equipe profissional para administrar, elaborar projetos, acompanhar as empresas e outras atividades típicas de uma incubadora. Assim, como alternativa, cresce a importância de contar com profissionais dedicados voluntariamente a tais atividades. A instituição desse “corpo de voluntá-rios tecnológicos” também é outro exemplo de uma possível “inovação institucional”, que as entidades de classe podem viabilizar.

Finalmente, cabe ressaltar que a incubação de empresas se in-sere num novo papel institucional das entidades de classe que é o de promover novos negócios, empresas e empreendimentos tecnológicos.

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DADOS DOS AUTORES

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belmiro valverde Jobim casTor

PhD em Administração Pública pela University of Southern California (1982); MPA – Master of Public Administration, pela mesma universidade (1980); Bacharel em Direito pela então UEG – Universidade do Estado da Guanabara, hoje UERJ (1964).

Professor do corpo permanente do Programa de Pós Graduação em Administração da PUC-PR e professor colaborador da Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus – UNIFAE de Curitiba, Paraná.

Possui experiência tanto na área da administração pública como privada, com ênfase em Administração Estratégica e Administração Internacional, atuando principalmente nos temas de internacionalização, políticas de desenvolvimento e estratégias empresariais.

e-mail: [email protected]

carlos olavo QuandT

Pós-Doutor em Economia Política, Universidade da California, San Diego – UCSD (1995); Ph.D. em Urban Planning pela University of California Los Angeles –UCLA (1993); Master em Urban Planning pela University of California Los Angeles –UCLA (1987); Graduação em Arquitetura e Urbanismo pela Universidade Federal do Paraná – UFPR (1980).

Professor titular dos Programas de Graduação, Mestrado e Doutorado em Administração da Pontifícia Universidade Católica do Paraná.

Suas atividades anteriores incluem: Professor do Departamento de Economia da Universidade Federal do Paraná; Pesquisador Visitante, Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social (IPARDES), Curitiba; Pesquisador Residente e Visitante do Centro de Estudos EUA-México, Instituto das Américas, University of California, San Diego; Consultor do Centro Internacional de Pesquisas para o Desenvolvimento (IDRC), Canadá, e das seguintes instituições, entre outras: Center for

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North American Integration and Development, New Vision Business Council of Southern California, The Lewis Center for Regional Policy Studies e Terry Hayes Associates, em Los Angeles.

Publicou dezenas de artigos em periódicos especializados e trabalhos em anais de eventos, além de diversos capítulos de livros publicados. Tem experiência em pesquisa e consultoria na área de Administração, com ênfase em Administração Estratégica, atuando principalmente nos temas de gestão do conhecimento, tecnologia da informação, desenvolvimento regional, clusters, redes, competitividade e inovação.


denis alcides rezende

Pós-doutor em Administração – FEA/USP (2006);Doutor em Gestão da Tecnologia da Informação – UFSC (2002) ;Mestre em Informática – UFPR (1999);Especialização em Magistério Superior – UTP/PR (1993);Graduação em Administração de Empresas – FADEPS/PR (1992);Graduação em Processamento de Dados – FACET-UTT/PR (1986).

Leciona na graduação, especialização, mestrado e doutorado em Gestão Urbana da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR) e na graduação e MBA da FAE Business School em Curitiba-PR.

Autor e co-autor de 15 livros, destacando os temas: planejamento estratégico; planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática; tecnologia da informação integrada à inteligência organizacional. Autor e co-autor de mais de 160 artigos científicos publicados (nacionais e internacionais).

Sócio-Diretor da Nove D Consultoria, empresa de assessoria em projetos de planejamento estratégico (de empresas privadas, organizações públicas e municípios), planejamento da tecnologia da informação, sistema de informação gerencial e gestão de informações.


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edmundo inácio Júnior

Doutor em Política Científica e Tecnológica pela Universidade Estadual de Campinas – UNICAMP-SP (2008);Mestre em Informática pela Universidade Federal do Paraná – UFPR-PR (2003);Mestre em Administração pela Universidade Estadual de Maringá –UEM-PR (2002); Graduação em Administração pela Universidade Estadual de Maringá – UEM-PR (1996).

Atualmente é professor adjunto na Academia da Força Aérea (AFA-SP). Tem experiência na área de Administração, com ênfase em inovação tecnológica, atuando principalmente nos seguintes temas: padrões de inovação, pequenas e médias empresas, indicadores de CT&I, empreendedorismo, comportamento empreendedor.

Atuou em pesquisas nacionais como, por exemplo, O Perfil das Empresas Brasileiras Exportadoras de Software (SOFTEX, 2004-05), O Adensamento da Cadeia Produtiva da Indústria Aeronáutica (BNDES, 2005-07) e O Índice Brasil de Inovação – IBI (DPCT/INOVA, 2005-presente).


Fernando anTonio prado Gimenez

Doutor pela Manchester Business School – University of Manchester (1995);Mestre em Administração pela Universidade de São Paulo (1983);Graduação em Administração pela Universidade Estadual de Londrina (1981).

Bolsista de Produtividade em Pesquisa do CNPq. Atualmente é diretor da Fundação Araucária de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico e professor adjunto do Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Administração de Empresas, atuando principalmente nos seguintes temas: empreendedorismo, estratégia,

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pequena empresa, administração e liderança.


maria do carmo duarTe FreiTas

Doutora em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC (2003);Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC (1999);Graduação em Engenharia Civil pela Universidade de Fortaleza (1996).

Professora e pesquisadora da Universidade Federal do Paraná, professora da UFPR no curso de Gestão de Informação e na pós-graduação.

Trabalhou em indústria de manufatura, projeto arquitetônico residencial/industrial e gerenciamento de obras no Setor da Construção Civil.

Atua em pesquisa nas áreas de inovação tecnológica para desenvolvimento de produtos e serviços de informação, tecnologia da informação e comunicação, e suas aplicações na criação de objetos educacionais para fomentar educação continuada e profissional, educação corporativa e educação a distância.


ricardo mendes Junior

Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC (1999);Mestre em Engenharia – UFRGS (1986);Graduação em Analise de Sistemas e Engenharia Civil pela Universidade Federal do Paraná – UFPR (1980).

Bolsista de Produtividade, Desenvolvimento Tecnológico e Extensão Inovadora do CNPq.

Professor e pesquisador da Universidade Federal do Paraná, professor

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da UFPR no curso de Engenharia de Produção e na pós-graduação.

Trabalhou em consultoria em planejamento de obras e desenvolvimento de software para construção civil.

Atua em pesquisa nas áreas de inovação e conhecimento, desenvolvimento e utilização de ferramentas de tecnologia da informação e comunicação, ambientes virtuais de aprendizagem e colaboração e gerenciamento de projetos.

Líder de grupo de pesquisa em tecnologia da informação e comunicação na Engenharia.


roberTo GreGorio da silva Junior

Doutorando em Administração da Pontifícia Universidade Católica do Paraná – PUC-PR;Mestre em Administração pela Universidade Federal do Paraná – UFPR (1993);Especialista em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC (1987);Graduação em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal do Paraná – UFPR (1980).

Professor da UFPR, nas disciplinas de administração e economia de engenharia.

Realizou dezenas de cursos e visitas técnicas no Brasil e em vários países americanos e europeus, inclusive com vários trabalhos publicados. Possui experiência em engenharia, inovação tecnológica e administração no âmbito privado e público.

Atuou em diversas empresas, especialmente no setor de energia, bem como concebeu e implantou diversos empreendimentos tecnológicos. No Sistema CONFEA/CREAs, foi conselheiro regional, conselheiro federal, além de dirigente de várias entidades, entre as quais o Instituto de Engenharia do Paraná – IEP e a Agência de Inovação e Engenharia do Paraná - Engenova, da qual foi presidente.


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ADMINISTRAÇÃODO IEP

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adminisTração do iEp

INSTITUTO DE ENGENHARIA DO PARANÁ Fundado em 6 de fevereiro de 1926.

Conselho ConsultivoCássio Bittencourt Macedo Eliasib Gonçalves Ennes

Gilberto Piva Ivo Arzua Pereira

Ivo Mendes Lima Luiz Cláudio Mehl

Mário de Mári Ney Fernando Perracini de Azevedo

Rubens Meister Venevérito da Cunha

Véspero Mendes Volmir Selig

Conselho FiscalTitulares Suplentes

Cleber Humphreys Miguel Augusto Queiroz Schünemann

Elma Nery de Lima Romanó Antonio Raul Macedo Loyola

Walfrido Victorino Avila

Conselho DiretorJaime Sunye Neto Nivaldo Almeida Neto

Presidente Vice-Presidente

Celso Pasqual José Rodolfo de LacerdaVice-Presidente Administrativo Vice-Presidente Administrativo Adjunto

Alexandre Mattar Sobrinho Celso Fabricio de Melo JuniorVice-Presidente Financeiro Vice-Presidente Financeiro Adjunto

Raul Ozorio de Almeida Shido OguraVice-Presidente Técnico Vice-Presidente Técnico Adjunto

Conselho DeliberativoTitulares Suplentes

Aristides Athayde Cordeiro Lindolfo Zimmer

Eliseu Lacerda Marcelo de Araújo Brandão

Euclésio Manoel Finatti

Flávio Hermogenes Gaspar

Harry Korman

Luz Mitsuaki Sato

Niromar Alves de Rezende

Omar Sabbag Filho

Paulo Ritter de Oliveira

Paulo Roberto Santos Nascimento

Raul Munhoz Neto

Rui Medeiros

Waldemiro de Toledo Piza

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