Empreendedorismo na pratica 1ª edição

EMPREENDEDORISMONA PRÁTICA

Piedley Macedo SaraivaFrancisco Leite Dantas

EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA

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PIEDLEY MACEDO SARAIVA FRANCISCO LEITE DANTAS

EMPREENDEDORISMO

NA

PRÁTICA

Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas

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Copyright © 2016 by Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas

Todos os direitos reservados ao Autor Piedley Macedo Saraiva

Impresso no Brasil Printed in Brazil

Foto da Capa

Arquivo pessoal do Autor

Montagem de Capa

Andreza de Souza

Diagramação

Laysa Souza

Revisão

Do Autor

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Ficha Catalográfica

Saraiva, Piedley Macedo

S243i A importância da internet para os negócios: estudos realizados na região metropolitana do Cariri / Piedley Macedo Saraiva. – Olinda: Livro Rápido, 2014.

108 p.

ISBN 978-85-406-0918-1

1. Comércio virtual. 2. Redes sócias – Comunicação com os

clientes. 3. Modelo de compra coletiva. 4. Região metropolitana do Cariri – Ações e comercial virtual. 5. E-business. I. Título.

339.371:004.738 CDU (1999) Fabiana Belo - CRB-4/1463

Editora Livro Rápido – Elógica

Coordenadora editorial: Maria Oliveira

Rua Dr. João Tavares de Moura, 57/99 Peixinhos Olinda – PE CEP: 53230-290

Fone: (81) 2121.5307/ (81) 2121.13 [email protected]

www.livrorapido.com


3

Prefácio

Se você é um empreendedor ou possui a vontade de

ingressar no mundo do empreendedorismo, essa obra é de

leitura obrigatória, pois, os autores apresentam conceitos

simples e imprescindíveis para que o empreendedor possa

adentrar nesse mundo sem aventurar-se.

Pesquisa realizada pelo IBGE no ano de 2012

revelou que de cada cem empresas abertas no Brasil,

quarenta e oito encerraram suas atividades em três anos,

em virtude da ausência de planejamento.

No atual cenário econômico brasileiro, observa-se

que um dos principais motivos que fazem os

empreendedores fracassarem é a falta de planejamento,

aliado a ausência de conhecimento sobre o mercado em

que vão atuar e as estratégias que serão utilizadas para

tornar o negócio viável.

Para empreender é necessário vontade, coragem,

foco, determinação, autoconhecimento, e principalmente

planejamento. Um planejamento bem elaborado e o seu

cumprimento poderá levar o empreendedor ao estado

desejado do sucesso, pois, é na fase de planejamento que se

identifica as forças, oportunidades, fraquezas e ameaças do


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empreendedor, podendo este antecipar as incertezas do

mercado.

Ao concluir a leitura deste livro o empreendedor

terá conhecimento acerca de fases imprescindíveis para

abrir seu próprio negócio, como a descoberta do público-

alvo, análise de fornecedores, levantamento de custos fixos

e variáveis, concorrência e localização adequada de

instalação, dentre outros.

Há de se destacar que os autores apresentam nesta

obra ferramentas para que o empreendedor possa preparar

seu planejamento através da elaboração do plano de

negócio e todo seu desdobramento.

O empreendedor, após absorver os ensinamentos

explicitados nessa obra, e pôr em prática, certamente será

mais assertivo em suas decisões, antecipará os passos a

serem tomados, reduzirá a margem de erro e potencializará

seu negócio, tornando-o sustentável.

Para você empreendedor, aproveite a leitura dessa

obra e torne-se audacioso e não um aventureiro. Nas

palavras de Mario Sergio Cortella: “O bom navegador não

espera o vento oportuno, ele vai atrás. A audácia lhe coloca

uma condição: é preciso ser capaz de antecipar. Antecipar é

diferente de adivinhar. Antecipar está no campo do

planejamento e da ciência, enquanto adivinhar está no


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campo da magia. Não dá para adivinhar o mercado, mas dá

para antecipar.”

Jerônimo Freire

Advogado / Master Coaching

Se você

é um


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7

Nota dos autores

Normalmente ao final de cada trabalho o autor

expõe que forma muitas noites sem dormir, agradece aos

parentes pela compreensão, etc. Neste caso não foi nada

disso, sem desmerecer nossos possíveis leitores, mas,

tentamos relatar aquilo que vivenciamos nas salas das

faculdades ou dentro das empresas, pela objetividade do

trabalho escrevemos aquilo que é nosso dia-a-dia por isso

poderá frustrar os teóricos de plantão que gostam de textos

profundos e prolixos.

O objetivo foi produzir algo que não fosse

enfadonho para o nosso público-alvo que é o pequeno

empreendedor, estaremos felizes se as informações aqui

disponibilizadas receberem deste a atenção necessária e a

colocação em prática, garantimos que muitos erros serão

evitados. Todas as pesquisas sobre o motivo do fechamento

precoce das empresas apontam como causa principal em

primeiro ou segundo lugar a falta de dinheiro, aqui

tentamos mostrar que o principal problema é a falta de

planejamento.

Em segundo lugar as pesquisas mostram que na

opinião dos empresários a principal causa é a falta de


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clientes, só que na maioria dos empreendimentos o

empreendedor não sabe quem é o seu cliente, tem que

fazer o plano de negócios. Tem que localizar o cliente e

oferecer aquilo que ele precisa. O empreendedor começa

o negócio com base em outros do mesmo ramo que

tiveram sucesso, ocorre que aquele mercado ainda está

aquecido mas, pode estar beirando o ponto de

estrangulamento, então quando você entra ele começa a

cair.


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Sumário

Introdução ............................................................................ 12

2. Empreendedorismo...................................................... 15

2.1. Conceito e perfil empreendedor .............................. 18

2.2. Tipos de empreendedor ............................................ 22

2.3. Tendência empreendedora ....................................... 24

2.4 – Startup ..................................................................... 26

2.4.1 - Pontos fortes e pontos fracos das Startups: .......... 28

3. Modelo de negócio – Canvas .......................................... 30

3.1. Com fazer: ................................................................. 36

4. Plano de Negócios ........................................................... 38

4.1. Dados que você precisa conhecer para elaborar o planejamento do negócio. ................................................ 41

4.1. Elaboração do Plano de Negócios (Etapas) .............. 45

4.1.1. Sumário Executivo .......................................... 45

4.2.2 Descrição do negócio ....................................... 45

4.2.2.1 Resumo dos principais pontos do plano de negócio ........................................................................ 46

4.2.2.2 Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições ................................................. 47

4.2.2.3 Dados do empreendimento ................. 47


10

4.2.2.4 Visão, valores e missão da empresa ....... 47

4.2.2.5 Setores de atividade ............................... 48

4.2.2.6 Forma jurídica ....................................... 48

4.2.2.7 Enquadramento tributário .................... 49

4.2.2.8 Capital social .......................................... 50

4.2.2.9 Fonte de recursos .................................. 51

4.2.3 Análise de mercado ........................................... 51

4.2.3.1 Analise do Setor .................................... 51

4.2.3.2 Analise dos Clientes ............................. 53

4.2.3.2 Analise dos Concorrentes .................... 53

4.2.4 Plano Operacional ............................................. 55

4.2.4.1 Equipe de gestão .................................... 55

4.2.4.1.1 – Politicas de RH .................... 56

4.2.4.5 Produtos e serviços .............................. 62

4.4.2. Estrutura .......................................................... 64

4.4.2.1 – Infraestrutura .................................... 64

4.4.2.2 – Máquinas e Equipamentos ............... 66

4.4.3 Operações ........................................................ 69

4.4.3.1 – Layout ............................................... 69

4.4.3.2 – Fluxograma ....................................... 76

4.7 Plano Financeiro .................................................. 78

4.7.1 – Decisão de investimento ......................... 78


11

4.7.2 – Gastos Fixos ............................................... 81

4.7.3 – Gastos Variáveis .......................................... 84

4.7.4 – Ponto de Equilíbrio .................................... 86

4.7.5 – Projeção de Vendas .................................... 88

4.7.6 – Fluxo de Caixa ............................................ 90

4.7.7 – Lucratividade e Rentabilidade .................... 92

4.7.8 – Payback Simples ......................................... 93

Referencias ........................................................................... 97


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Introdução

Diante de um cenário de mudanças constantes,

transformações na economia, na política e na sociedade, o

estimulo ao empreendedorismo tem sido de vital

importância. As grandes empresas já não mais dominam o

mercado, uma vez que as mesmas passaram a aumentar sua

produtividade com menos empregados através da

utilização da tecnologia. Baseado neste pressuposto as

micro e pequenas empresas são as estruturas que dominam

o mercado atualmente em termos de quantidade de

empregados alocados e número de empreendimentos,

principalmente devido a facilidade de se adequar com

maior rapidez as mudanças propostas pelo mercado e a

simplicidade em conseguir aproveitar as oportunidades

propostas pelo mercado. Como ressalta Dornelas (2005,

p.22):

O momento atual pode ser chamado de a era do empreendedorismo, pois são os empreendedores que estão eliminando barreiras comerciais e culturais, encurtando distancias, globalizando e renovando os conceitos econômicos, criando novas relações de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e


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gerando riqueza para a sociedade. A chamada nova economia, a era da internet, mostrou recentemente e ainda tem mostrado que boas ideias inovadoras, know-how, um bom planejamento e, principalmente, uma equipe competente e motivada são ingredientes poderosos, que quando somados no momento adequado, acrescidos do combustível indispensável à criação e novos negócios - o capital - podem gerar negócios grandiosos em curto espaço de tempo.

Num momento em que prevalece a instabilidade, é

observado que as pessoas estão cada vez mais buscando ser

dono do próprio negócio, deixando de ser empregado e

tornando-se seu próprio patrão faz-se necessário pensar em

um negócio de forma mais planejada utilizando-se de

ferramentas e manuais que ajudem a estes empreendedores

avaliarem a viabilidade do seu negócio e gerir os recursos,

físicos, humanos e financeiro, que eles possuem, desta

forma o a elaboração do plano de negócio tornou-se algo

de fundamental importância para maximizar o nível de

sobrevivência destas organizações.


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2. Empreendedorismo

A primeira definição de empreendedorismo foi

dada pelo explorador Marco Polo que passou a vender as

mercadorias de um capitalista, após a assinatura de um

contrato com o mesmo, correndo todos os riscos físicos e

emocionais. Aquele que assumia um papel ativo era

considerado um empreendedor. Enquanto que o capitalista

era aquele que encarava os riscos de forma passiva. Na

idade media passa a tomar-se como conceito de

empreendedor aquele que desenvolvia amplos projetos de

produção, geralmente eram feitos com recursos

financiados pelo governo. Já não mais eram considerados

os grandes riscos. Foi no século XVII que surgiram os

primeiros sinais de relação entre assumir riscos e

empreendedorismo. Posteriormente, no século XVIII foi

diferenciado o capitalista do empreendedor. Nos séculos,

XIX e XX os empreendedores foram tidos como

semelhantes aos administradores ou gerentes, tendo como

analise somente o fator econômico. (Dornelas, 2005, p. 29

- 30).

Segundo Chiavenato (2008, p.05 ):


16

O empreendedorismo tem sua origem na reflexão de pensadores econômicos do século XVIII e XIX, conhecidos defensores do laissaz-faire ou liberalismo econômico. Esses pensadores econômicos defendiam que a ação da economia era refletida pelas forças livres do mercado e da concorrência. O empreendedorismo tem sido visto como um engenho que direciona a inovação e promove o desenvolvimento econômico.

Inicialmente o empreendedorismo foi conceituado

pelo autor Richard Cantillon, para ele, o empreendedor era

aquele que revendia a matéria prima por um preço superior

ao da compra, e assim, se o lucro fosse maior do que o

esperando é porque houve a inovação. Cantillon, desde o

século XVIII já relacionava o empreendedor ao risco, a

inovação e ao lucro. Já no século XIX, o economista

Frances Jean-Baptiste Say, teve como definição do

empreendedor, aquele que inova e é agente de mudanças.

(Chiavenato, 2008, p.5), (Dolabela, 1999 p. 47) e (Drucker,

2008, p. 27),

Posteriormente, o economista austríaco, Joseph

Schumpeter apud Dornelas (2005, p. 39) deu projeção ao

tema:


17

O empreendedor é a pessoa que destrói a ordem econômica existente graças à introdução no mercado de novos produtos/serviços, pela criação de novas formas de gestão ou pela exploração de novos recursos, matérias e tecnológicos.

De acordo com Chiavenato (2008, p.7), Dolabela

(1999, p. 47-48) e Dornelas (2005, p. 39), o economista

afirmava que o empreendedor é a essência da inovação no

mundo, apontando-o como o elemento de grande

importância para o desenvolvimento econômico. Para ele,

as antigas maneiras de ser fazer negócios deviam ser

esquecidas. O economista ainda dizia que o empreendedor

não se restringe ao que cria um negócio, mas também pode

ser o que inova dentro de negócios já existentes.

Ainda levando em consideração a inovação para

definir empreendedorismo, Sarkar (2008, p. 26) diz que “o

empreendedorismo é o processo de criação e/ou expansão

de negócios que são inovadores ou que nascem a partir de

oportunidades identificadas”.

Segundo Dolabela (1999, p. 43):

Empreendedorismo “é um neologismo derivado da livre

tradução da palavra entrepreneurship e utilizado para designar

os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas


18

origens, seu sistema de atividades, seu universo de

atuação”.

Já de acordo com Dornelas (2005, p. 39) “O

empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e

processos que, em conjunto, levam a transformação de

idéias em oportunidades”. O sucesso do negocio depende

da implantação destas oportunidades.

2.1. Conceito e perfil empreendedor

Segundo Dolabela (1999, p. 30), “o empreendedor

cria e aloca valores para indivíduos e para a sociedade, ou

seja, é fator de inovação tecnológica e crescimento

econômico”. O grau de empreendedorismo de uma

comunidade resulta no desenvolvimento econômico, para

tal, é imprescindível que o empreendedor saiba enxergar e

aproveitar as condições favoráveis do ambiente,

identificando oportunidades para inovar a fim de obter

resultados positivos.

Bem objetivo, Fillon, referido por Dolabela (1999,

p. 75) define o empreendedor como sendo “uma pessoa

que imagina, desenvolve e realiza visões”. Para o autor, a

visão é uma imagem projetada do futuro de onde o

empreendedor pretende chegar e de que forma ele

conseguira.


19

Ampliando o conceito, de acordo com Dornelas

(2005, p. 39) “o empreendedor é aquele que detecta uma

oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela,

assumindo riscos calculados”. Neste conceito é mostrada a

importância da identificação da oportunidade como um

fator de forte relevância para o desenvolvimento do

negócio, assim como ter seus riscos mensurados para o

sucesso do empreendimento.

Existem pessoas que já nascem com habilidades

pertencentes ao empreendedor, ainda que deva aprimorar-

se com o tempo. Porém existem também as pessoas que

apreendem a empreender, é provável que qualquer um

adquira e desenvolva um perfil empreendedor durante a

vida, sendo influenciado pelo meio social, pelas

experiências e vivenciando favoráveis condições a este

aprendizado. Como é afirmado por Dornelas (2005, p. 40):

Acredita-se que o processo empreendedor pode ser ensinado e entendido por qualquer pessoa e que o sucesso é decorrente de uma gama de fatores internos e externos ao negocio, do perfil do empreendedor e de como ele administra as atividades que encontra no dia-a-dia de seu empreendimento.


20

Embora não exista um perfil padrão, alguns autores

tentam esclarecer e definir algumas características que o

profissional empreendedor deve ter. Chiavenato (2008, p.

8-9) define três características básicas que identificam o

espírito empreendedor, a saber:

1- Necessidade de realização: A necessidade de

realização varia de pessoa para pessoa. Se confrontados com

as pessoas em geral o empreendedor obtém um índice mais

elevado de necessidade de realização.

2- Disposição para assumir riscos: O

empreendedor assume vários riscos, como o investimento

financeiro, o abandono da carreira profissional no antigo

emprego e os riscos referentes ao fator psicológico que

pode ser influenciado diante do fracasso. Porém, ele

prefere situações arriscadas, desde que, possa exercer

controle pessoal sobre o resultado.

3- Autoconfiança: O empreendedor confia na sua

capacidade e habilidade para gerir o negócio. Ele sente-se

seguro em relação aos seus propósitos e considera-se

preparado para enfrentar os desafios que existem ao seu

redor.

É relevante considerar que a autoconfiança é um

fator determinante e responsável por encorajar o


21

empreendedor na busca por seu sucesso, mesmo mediante

os riscos, uma vez que os mesmos são sempre calculados.

Segundo Dornelas (2005, p.40-41) os

empreendedores possuem habilidades que podem ser

classificadas em três áreas:

Habilidades Técnicas: Envolve saber escrever, saber ouvir as pessoas e captar informações, ser um bom orador, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe e possuir know-how técnico na sua área de atuação.

Habilidades Gerenciais: Incluem as áreas envolvidas na criação, desenvolvimento e gerenciamento de uma nova empresa: marketing, administração, finanças, operacional, produção, tomada de decisão, controle das ações da empresa e ser um bom negociador.

Características pessoais: ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ser orientado a mudanças, ser persistente e ser um líder visionário.

O empreendedor é dono de características que

agregam valor e determinam o seu sucesso. Ele é

explorador de idéias, identificador de oportunidades, tem

uma visão futura e antecipa-se aos fatos, possui um espírito

de liderança, é flexível, otimista, perseverante, criativo,


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assumi riscos, busca a aprendizagem, dedica-se e gosta do

que faz. Sua composição é feita por traços de personalidade

que o diferencia dos demais.

2.2. Tipos de empreendedor

Através dos estudos efetuados pela GEM (Global

entrepreneurship monitor), maior estudo continuo de

empreendedorismo do mundo, surgiram duas formas de

empreendedorismo. (Dornelas, 2005, p. 28).

• Empreendedorismo por oportunidade: é

realizado através da identificação de uma oportunidade. O

empreendedor tem uma ampla visão do futuro, sabe aonde

quer chegar, planeja e visa buscar o desenvolvimento da

empresa.

• Empreendedorismo por necessidade: O

empreendedor decide iniciar um negócio por falta de

opção, muitas vezes por estar desempregado e não ter

opções de emprego, tendo na iniciativa de colocar a própria

empresa a única forma de obter renda.

Trata-se de dois tipos totalmente distintos de

empreendedorismo. O empreendedor por necessidade não

tem visão para o futuro e para as mudanças, resultando

muitas vezes no aumento do índice de mortalidade das

empresas. Já o empreendedor oportunista é um planejador


23

e busca o desenvolvimento do empreendimento. Vale

salientar que na atualidade, diante do alto nível de

profissional exigido e de um mercado tão competitivo, o

empreendedor oportunista é o que possui características

mais relevantes que contribuem para o sucesso do negócio.

Ele tem maior probabilidade de tornar a vida das empresas

mais duradouras e consequentemente gerar crescimento

econômico. Em reforço a afirmativa, para Degen (2009, p.

406):

Os empreendedores motivados por oportunidade tem maior impacto sobre o crescimento econômico de um pais, porque esses empreendedores, mais bem preparados, desenvolvem mais negócios baseados em inovações e novas tecnologias, e muito desses negócios tem grande potencial de crescimento sustentado.

Ainda na visão de Degen (2009, p.33) “a procura de

necessidade não atendida é o caminho mais usado pelos

empreendedores e normalmente gera boas oportunidades

de negócios.” O não atendimento de uma necessidade faz

com que surja a oportunidade de aperfeiçoamento de algo

já existente. Além disso, destaca o autor “o empreendedor

deve ir além de observar e conhecer os negócios a sua volta;


24

ele precisa reconhecer as formulas de sucesso, de

mediocridade e de fracasso”.

Em complemento, Bernardi (2008, p.63) relata que

“as oportunidades detectadas ou visualizadas, racional ou

intuitivamente, das necessidades e das demandas prováveis,

atuais e futuras, e necessidades não atendidas definem a

ideia do empreendimento”.

Dornelas (2008, p. 8) afirma que:

Nota-se que quanto mais empreendedorismo de oportunidade estiver presente em uns pais, maior será o seu desenvolvimento econômico, o que, por conseguinte, permitira a esses países a criação de mecanismos que estimulem as iniciativas empreendedoras, ou seja, trata-se de um processo cíclico que só tem a alimentar ainda mais a busca da inovação.

2.3. Tendência empreendedora

A tendência do empreendedorismo fortemente se

consolidando. Com as grandes empresas reduzindo cada

vez mais a quantidade de funcionários em busca de

aumentarem a sua competição diante da globalização, o

número de pequenas e médias empresas tem crescido de

maneira drástica, proporcionando emprego e renda a

grande parte da população.


25

Em 2011, a pesquisa realizada pela Global

entrepreneurship monitor (GEM) mostrou que entre os

54 pais pesquisados, o Brasil ocupa a terceira colocação

com o maior número de empreendedores, ficando atrás

apenas da China e dos Estados Unidos. São 27 milhões de

pessoas que tem um negócio ou estão envolvidas na criação

de um. Os empreendedores iniciais têm idade entre 25 a

34 anos. Foi também revelado que nos pais, desde 2003, a

taxa de empreendedorismo motivado por oportunidade

supera a taxa de empreendedorismo por necessidade. Em

2011 para cada dois empreendedores por oportunidade

existia um por necessidade, ou seja, no Brasil são maioria

as pessoas que detectam uma oportunidade de negócio.

Esta pesquisa evidencia que o empreendedorismo

vem tomando grande espaço no cenário nacional. Cada vez

mais, o brasileiro esta vendo no empreender uma opção

desejável de carreira.

As oportunidades estão sendo enxergadas e

exploradas de tal forma que o empreendedor tem sido um

componente fundamental para o crescimento da

economia. Sobre a afirmativa comenta Beyda e Casado

(2011):

O papel do indivíduo empreendedor na economia tornou-se indiscutível. Assim


26

como os grandes negócios e as empresas multinacionais, ele passou a ser tratado como um relevante gerador de emprego e renda, fonte de arrecadação de impostos, corresponsável pela criação de produtos e serviços capazes de gerar desenvolvimento.

O empreendedor introduz, incentiva e

proporciona o crescimento através da inserção da mudança.

Como é dito por Chiavenato (2008, p. 4):

Os empreendedores são heróis populares do mundo dos negócios. Fornecem empregos, introduzem inovações e incentivam o crescimento econômico. Não são simplesmente provedores de mercadorias ou de serviços, mas fontes de energia que assumem riscos em uma economia em mudança, transformação e crescimento.

2.4 – Startup

Startup é um grupo de pessoas à procura de um

modelo de negócios repetível e escalável, trabalhando em

condições de extrema incerteza. Outros defendem que

uma startup é uma empresa inovadora com custos de

manutenção muito baixos, mas que consegue crescer

rapidamente e gerar lucros cada vez maiores. Outro

conceito para esse tipo de négocio: Startup é “uma empresa


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emergente de grande potencial”, ou ainda, “uma empresa

projetada desde o início pra ser grande”!

Elas trabalham com vários conceitos que envolvem:

• Um cenário de incerteza significa que não há

como afirmar se aquela ideia e projeto de empresa irão

realmente dar certo – ou ao menos se provarem

sustentáveis.

• O modelo de negócios é como a startup gera

valor – ou seja, como transforma seu trabalho em dinheiro.

Por exemplo, um dos modelos de negócios do facebook

que inicialmente teve fins, exclusivamente, sociais e com o

seu crescimento demonstrou uma fonte de receita.

• Ser repetível significa ser capaz de entregar o

mesmo produto novamente em escala potencialmente

ilimitada, sem muitas customizações ou adaptações para

cada cliente. Isso pode ser feito tanto ao vender a mesma

unidade do produto várias vezes, ou tendo-os sempre

disponíveis independente da demanda. Uma analogia

simples para isso seria o modelo de venda de filmes: não é

possível vender a mesma unidade de DVD várias vezes,

pois é preciso fabricar um diferente a cada cópia vendida.

Por outro lado, é possível ser repetível com o modelo pay-


28

per-view – o mesmo filme é distribuído a qualquer um que

queira pagar por ele sem que isso impacte na

disponibilidade do produto ou no aumento significativo do

custo por cópia vendida.

• Ser escalável é a chave de uma startup: significa

crescer cada vez mais, sem que isso influencie no modelo

de negócios. Crescer em receita, mas com custos crescendo

bem mais lentamente. Isso fará com que a margem seja

cada vez maior, acumulando lucros e gerando cada vez

mais riqueza.

2.4.1 - Pontos fortes e pontos fracos das Startups:

Flexibilidade

Devido a seu tamanho e custos reduzidos estes

modelos de negócio conseguem se adaptar com maior

rapidez as alterações ditadas pelo mercado.

Pessoas talentosas

Como se trata de um negócio inovador a expertise

e conhecimento das pessoas que o desenvolveram são

consideradas de um nível elevado e consequentemente

atraindo mais pessoas que queiram se aprofundar neste

conhecimento.


29

Falta de capital

Mesmo que as empresas iniciantes tenham

flexibilidade, normalmente não têm o capital necessário

para expandir-se. Novas empresas pequenas não têm

dinheiro suficiente para publicitar-se como deveriam, e

isso pode ter um impacto negativo nas vendas.

Responsabilidade

Por se tratar de um negócio de pequeno porte a

responsabilidade do negócio se centra exclusivamente nas

mãos do proprietário e, caso, não seja bem gerido poderá

acarretar uma centralização desnecessária podendo

burocratizar os processos.


30


31

3. Modelo de negócio – Canvas

O modelo Canvas é uma ferramenta de

gerenciamento estratégico, que permite desenvolver e

esboçar modelos de negócio novos ou existentes. É um

mapa visual contendo nove blocos do modelo de negócios.

O Canvas foi inicialmente proposto por Alexander

Osterwalder. Existem várias conceitualizações diferentes

de negócio; o trabalho e a tese de Osterwalder propõem

um modelo único de referência baseado nas semelhanças

de um vasto número de conceitualizações de modelo de

negócios. Com seu padrão de design de modelo de

negócios, uma empresa pode facilmente descrever seu

modelo de negócios.

A ideia do projeto é de simplificar a estrutura de

funcionamento de um empreendimento, sendo mais fácil

do que um plano de negócios formal, por exemplo, para

apresentar e também para acompanhar o desenvolvimento

da empresa.

O canvas propõe com seu padrão de design de

modelo de negócios, que uma empresa possa descrever

facilmente o seu projeto. Ele usa um quadro que você cola

post its com ideias, este quadro é dividido em partes, cada


32

parte sendo uma regra do modelo. Estas regras são

representadas por desenhos que facilitam a interpretação

de cada uma das regras do modelo. Com o modelo de

quadro, o objetivo é que tudo que é importante tem a

chance de ser verificado e corrigido caso necessário.

Sua grande vantagem está em poder ter as mãos em

qualquer tempo em uma simples folha de papel, a forma

lógica de como uma empresa cria, entrega e captura valor.

É a construção de um modelo de negócios de uma forma

simples, visual e dinâmica.

Ele não substitui um Plano de Negócio, porque é

focado no dia a dia da empresa, enquanto que o Plano de

Negócio é uma ferramenta que demonstra a

implementação de uma empresa ao longo do tempo.

Para ilustrar melhor a ideia geral do canvas, ele é

dividido em 4 áreas em que se atua para gerar o projeto. A

ideia da divisão são quatro perguntas básicas: O que? Para

quem? Como? Quanto? O que? O que vou fazer? Qual é

o valor que ofereço com meu negócio? Para quem? Para

quem estou fazendo este negócio? Como? Como que vou

fazer? Quanto? Quanto vou ganhar? Quanto vou gastar?

Além dessas divisões ele é dividido ainda em 9

blocos.


33

Sendo eles:

• Proposta de Valor: nesta parte são descritas as

soluções que a empresa propõe a oferecer para resolver os

problemas de seus clientes. Dentro da proposta de valor

deve conter quais benefícios o produto/serviço oferece,

qual o preço ofertado, quais são os diferenciais, devendo

justificar o porquê os clientes comprariam de sua empresa

e não de seus concorrentes. Define-se aqui o pacote

completo de serviços ou produtos que serão

comercializados. É hora também de pensar nos diferenciais

da empresa e em como ela agregará valor aos clientes.

• Segmento de Clientes: este bloco vai definir

quem são as pessoas ou organizações que a sua empresa

pretende atingir. Aponte os nichos nos quais pretende

entrar. É descrito o perfil do público alvo, quais são suas

preferências, seus comportamentos, faixa etária, onde estão

localizados, enfim, todas as informações necessárias que

ajudarão a elaborar a projeção de vendas e se o

empreendimento proporcionará lucratividade.

• Relacionamento com o Cliente: é a parte que

apresenta como a empresa irá se relacionar com seus

clientes, para estabelecer sua proposta de valor. Se será pelo

atendimento online no caso se for um e-commerce, se será


34

um atendimento pessoal através de um ponto de venda.

Sempre levando em consideração a ótica do cliente, na

maneira de como ele gostaria de entrar em contato com sua

empresa. O projeto deve focar em como estabelecer e

manter relações com os clientes, além de como fazer a

manutenção das relações já estabelecidas.

• Canais de Distribuição: trata-se dos meios

que serão estabelecidos a comunicação com os clientes, seja

através das mídias sociais, anúncios patrocinados,

publicidade e propaganda em veículos tradicionais como

televisão, rádio, revistas e jornais. E como será feita a

distribuição, pelos correios, empresa transportadora. Pode-

se também descrever como será feito o pós-venda e o

serviço de atendimento ao consumidor. Inclui as formas de

contato com os clientes e também a entrega do produto ou

a finalização do serviço.

• Atividades Chaves: dentro do espaço de

atividades chaves é enumerada as tarefas que serão

executadas para construir a proposta de valor. Como serão

as etapas da linha de produção, no caso de uma indústria,

ou como será resolvido o problema no caso de uma

prestação de serviços. São listadas quais as atividades devem

ser desenvolvidas para cumprir as ideias anteriores


35

relacionadas aos produtos, canais de distribuição,

relacionamento com clientes, etc.

• Parcerias-chave: em muitos casos, as parcerias

melhoram consideravelmente o nível de uma empresa. Isso

pode se dar na terceirização de serviços, na aliança com

outros grupos não concorrentes ou mesmo em uma

parceria sólida com os fornecedores, para garantir

vantagens às duas partes. Deve-se inserir todas as opções de

parcerias-chave e como elas irão complementar o seu

empreendimento. As parcerias chaves ajudarão a empresa

em suas estratégias e resultados.

• Recursos chaves: Neste bloco inclui-se todos os

recurso que são necessários para o negócio realmente gerar

valor, sendo eles recursos físicos ( Maquinas, equipamento,

moveis e utensilio), recursos humanos (pessoas),

Intelectual (Conhecimento e recursos intangíveis) e

financeiro.

• Fluxo de Receita: Nesse bloco demonstra-se

todas as fontes que gerarão renda: clientes, publicidade,

parcerias, etc. É interessante pensar em quanto os clientes

querem pagar, pelo que eles querem pagar e como será esse

pagamento; dessa forma se constrói um modelo real, apesar

de simples.


36

• Estrutura de Custos: toda a etapa de processo de

uma empresa tem seus custos de produção e manutenção

da atividade que devem ser descritos na estrutura de custos.

Para facilitar o ideal é fazer a correta classificação entre os

fixos e variáveis, de maneira que facilite a visualização dos

custos mais caros de cada etapa, ajudando a observar se são

menores ou maiores que o fluxo de receitas.

3.1. Com fazer:

O modelo possui algumas diferenças ao comparado

com o plano de negócio, dentre elas podemos destacar:

• Simplicidade e aplicabilidade: Através de uma

cartolina podemos prototipar nosso negócio e ter uma

visão geral de seu funcionamento sem precisar de um

detalhamento do plano de negocio;

• Pensamento visual: as informações são expostas

graficamente auxiliar na visualização de todo o negócio;

• Visão: O Canvas se baseia na visão de seus

autores e no conhecimento o qual eles possuem referentes

ao negócio e

• Cocriação: Por se tratar de um modelo que busca

a participação de todos os envolvidos ele terá que ser criado

através da cooperação entre os mesmos.


37

Figura 01 – Sebrae MG

Fonte:https://www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/documento/folder/ modelo-de-negocios---canvas-em-branco

Contudo, mesmo sendo simples e de fácil

compreensão é fundamental ter alguns cuidados para ser

desenvolver o modelo, segue alguns esclarecimentos:

• Não vete as ideias dos participantes deixe-o ser

desenvolvido com total liberdade, após a exposição de cada

ideia faça uma reanálise e verifique se merece alguma

alteração, contudo sempre discuta em grupo pois a partir

do momento que bloqueia-se a participação de alguém

corta sua via criativa.


38

Utilize dos seguintes recursos para se fazer o

modelo:

• Cartolina/folha de a3 – Para se fazer o desenho e

começar seu desenvolvimento;

• Post-its – para postar as informações discutidas

em grupo;

• Pinceis – Para demarcação.

• Não escreva as ideias no canvas, utilize os post-

its para expressar duas ideias;

• Comece pelo lado direito, preferencialmente

criando uma relação entre segmento de clientes e proposta

de valor;

• Utilize as cores diferentes dos post-its para

diferenciar segmentos diferentes e sempre adote cores

iguais quando quiseres relacionar um cliente ao sua

proposta de valor, a seu canal e a seu relacionamento.

Exemplo cliente A – Produto X – Canal 3 –

Relacionamento W ou Cliente B – Produto Z – Canal 2 –

Relacionamento Y.

• Respeitando estas normas se tornará bem mais

fácil seu desenvolvimento e a coparticipação de todos.


39

4. Plano de Negócios

Um plano de negócio é um documento que

descreve (por escrito) quais os objetivos de um negócio e

quais passos devem ser dados para que esses objetivos

sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um

plano de negócio permite identificar e restringir seus erros

no papel, ao invés de cometê-los no mercado.

O plano irá ajudá-lo a concluir se a sua ideia é viável

e a buscar informações mais detalhadas sobre o seu ramo,

os produtos e serviços que pretende oferecer, seus clientes,

concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os

pontos fortes e fracos do seu negócio. Nele constitui-se um

roteiro operacional, financeiro e estratégico a ser seguido

pela equipe que pretende instalar e gerenciar o futuro

empreendimento, estabelecendo os vários passos que

devem ser dados para que a concepção se transforme, em

um período de tempo pré-determinado, em um

empreendimento de êxito, em conformidade com o que foi

planejado.

Um plano de negócio pode ser usado para se

conseguir novos sócios e investidores, para estabelecer

parcerias com fornecedores e clientes ou mesmo


40

apresentado a bancos para a solicitação de financiamentos.

Entretanto, lembre-se de que o maior usuário do seu plano

é você mesmo.

Um Plano de Negócio apresenta-se como uma

ferramenta essencial por vários motivos:

• É um processo de validação de uma ideia, através

do qual o empreendedor obtém elementos para decidir se

deve ou não iniciar um novo projeto;

• É um instrumento de diminuição de riscos. Ao

elaborar um plano de negócios o empreendedor estuda a

viabilidade do seu negócio, cria ações preventivas contra

possíveis ameaças e desafios, analisa a fundo o mercado e

os potenciais clientes, evita esforços desnecessários,

investimentos improdutivos e gastos sem sentido;

• É um mecanismo que o empreendedor dispõe

para refletir sobre si mesmo e sobre o seu negócio: Valerá

a pena? É o que eu sonhei? Depois de elaborado, o plano

de negócios indica novos caminhos, mesmo que um deles

seja a desistência, a reformulação do projeto ou a

formulação de uma nova ideia;

• É uma ferramenta dinâmica de apoio à gestão.

Sempre que necessário, deverá ser ajustado e revisto de

acordo com as novas exigências do negócio.


41

4.1. Dados que você precisa conhecer para

elaborar o planejamento do negócio.

Conhecer o ramo de atividade, definir produtos e

analisar o local de estabelecimento constituem algumas

medidas que o empreendedor tem de levar em

consideração na hora de montar o seu negócio.

Conhecer o ramo de atividade

É preciso conhecer alguns dados elementares sobre

o ramo em que se pretende atuar e as possibilidades de

atuação no segmento.

Conhecer o mercado consumidor

O estudo do mercado consumidor é importante

para o empreendimento, pois abrange as informações

necessárias para a identificação dos prováveis compradores.

O que produzir, de que forma vender, qual o local

adequado para a venda, qual a demanda potencial para o

produto. Essas são algumas indagações que podem ter

respostas mais adequadas quando se conhece o mercado

consumidor.


42

Conhecer o mercado fornecedor

Para iniciar e manter qualquer atividade

empresarial, a empresa depende de seus fornecedores

(mercado fornecedor). O conhecimento desse mercado se

reflete nos resultados pretendidos pela empresa. Mercado

fornecedor é aquele que fornece à empresa os

equipamentos, máquinas, matéria-prima, mercadorias e

outros materiais necessários ao seu funcionamento.

Conhecer o mercado concorrente

O mercado concorrente compõe-se das pessoas ou

empresas que oferecem oferecer. Esse mercado deve ser

analisado de maneira que sejam identificados: quem são os

concorrentes; quais mercadorias ou serviços oferecem;

quais são as vendas efetuadas pelo concorrente; quais os

pontos fortes e fracos da concorrência; fidelidade da

clientela em relação à concorrência.

Definir produtos a serem fabricados,

mercadorias a serem vendidas ou serviços a

serem prestados

É preciso conhecer detalhes do seu produto/serviço

e oferecer produtos e serviços que atendam às necessidades

de seu mercado. Também é importante definir qual a


43

utilização do seu produto/serviço, qual a embalagem a ser

usada, tamanhos oferecidos, cores, sabores etc.

Analisar a localização da empresa

Onde montar o negócio. Essa escolha pode

significar a diferença entre o sucesso ou o fracasso de um

empreendimento.

Conhecer marketing

Marketing é um conjunto de atividades

desenvolvidas pela empresa para que atenda desejos e

necessidades de seus clientes. As atividades de marketing

podem ser classificadas em áreas básicas, que são traduzidas

nos 4 "pés": Produto, Pontos de Venda, Promoção

(Comunicação) e Preço.

Processo operacional

Este item trata do "como fazer". Devem ser

abordadas questões como: que trabalho será feito e quais as

fases de fabricação/venda/prestação de serviços; quem fará;

com que material; com que equipamento; quando fará. É

preciso verificar quem possui conhecimento e experiência

no ramo: o empreendedor, um futuro sócio, um

profissional contratado etc.


44

Projeção do volume de produção, de vendas ou

de serviços

É prudente que o empreendedor ou empresário

considere a necessidade e a procura do mercado

consumidor; os tipos de mercadorias ou serviços a serem

colocados no mercado; a disponibilidade de pessoal; a

capacidade dos recursos materiais - máquinas, instalações;

a disponibilidade de recursos financeiros; a disponibilidade

de matéria-prima, mercadorias, embalagens e outros

materiais necessários.

Projeção da necessidade de pessoal

Identifique o número de pessoas necessárias para o

tipo de trabalho e que qualificação elas deverão ter.

Análise financeira

É necessário fazer uma estimativa do resultado da

empresa, a partir de dados projetados, bem como uma

projeção do capital necessário para começar o negócio, pois

há de fazer investimento em local, equipamentos, materiais

e despesas diversas, para instalação e funcionamento inicial

da empresa.


45

4.1. Elaboração do Plano de Negócios (Etapas)

4.1.1. Sumário Executivo

É a principal seção do plano de negócios, é um

resumo do seu plano com as principais definições do seu

projeto. Não se trata de uma introdução ou justificativa e,

sim, de um sumário contendo seus pontos mais

importantes dando ênfase ao foco real do plano, caso seja

para captar recursos enfatizando mais os aspectos

financeiros, caso seja para auxiliar no processo de gestão

enfatizando mais o plano operacional e caso para os

acionistas dando destaque a cenários e as ações de captação

e manutenção de clientes.

Embora o Sumário Executivo compreenda a

primeira parte do Plano, ele só deve ser elaborado após a

conclusão de todo o plano. Ao ser lido por interessados, ele

deverá deixar clara a ideia e a viabilidade de sua

implantação.

4.2.2 Descrição do negócio

Nesta etapa o autor deverá relatar as informações

iniciais sobre seu plano dando ao leitor uma visão sobre as

características do negocio. Nele deverá constar:


46

• Resumo dos principais pontos do plano de

negócio;

•Dados dos empreendedores, experiência

profissional e atribuições;

• Dados do empreendimento;

• Missão da empresa;

• Setores de atividades;

• Forma jurídica;

• Enquadramento tributário;

• Capital social;

• Fonte de recursos.

4.2.2.1 Resumo dos principais pontos do plano de negócio

Ao descrever o plano, faça um breve relato com suas

principais características. Procure mencionar:

• o que é o negócio;

• quais os principais produtos e/ou serviços;

• quem serão seus principais clientes;

• onde será localizada a empresa;

• o montante de capital a ser investido;

• qual será o faturamento mensal;

• que lucro espera obter do negócio;

• em quanto tempo espera que o capital investido

retorne.


47

4.2.2.2 Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições

Aqui será necessário informar os dados dos

responsáveis pela administração do negócio, com uma

breve apresentação do perfil, destacando conhecimentos,

habilidades e experiências anteriores. Interessante utilizar

isso a favor do seu empreendimento.

4.2.2.3 Dados do empreendimento

Nesta etapa, informe o nome da empresa e o

número de inscrição no CNPJ – Cadastro Nacional de

Pessoas Jurídicas – se a mesma já estiver registrada. Caso

contrário, indique o número do CPF.

4.2.2.4 Visão, valores e missão da empresa

A visão está diretamente relacionada às suas metas,

aos objetivos da empresa. Aonde deseja estar e o que quer

conquistar daqui a determinado período de tempo. A visão

de futuro precisa de metas para se tornar concreta. Ela é

basicamente um conjunto de objetivos a conquistar.

Já os valores são os ideais de atitude,

comportamento e resultados que devem estar presentes

nos funcionários e nas relações da empresa com clientes,

fornecedores e parceiros.


48

A missão da empresa é o papel que ela desempenha

em sua área de atuação. É a razão de sua existência hoje e

representa o seu ponto de partida, pois identifica e dá rumo

ao negócio.

4.2.2.5 Setores de atividade

Defina qual é o negócio de sua empresa e em

qual(is) setor(es) sua empresa pretende atuar ( Industria,

varejo, serviço) e esclarecer este posicionamento.

4.2.2.6 Forma jurídica

O primeiro passo para que uma empresa exista é a

sua CONSTITUIÇÃO formal. Para tanto, é necessário

definir sua forma jurídica. A forma jurídica determina a

maneira pela qual ela será tratada pela lei, assim como o seu

relacionamento jurídico com terceiros. As formas jurídicas

mais comuns para as micro e pequenas empresas são:

• Microempreendedor Individual – MEI: pessoa

que trabalha por conta própria e que se legaliza como

pequeno empresário. Sua inscrição é feita gratuitamente

pela internet (www. portaldoempreendedor.gov.br).

• Empresário Individual: pessoa física que exerce

atividade econômica organizada para a produção ou a


49

circulação de bens ou de serviços. Responde com o seu

patrimônio pessoal pelas obrigações contraídas pela

empresa.

• Empresa Individual de Responsabilidade

Limitada – EIRELI: empresa constituída por uma única

pessoa, titular da totalidade do capital social. A empresa

responde por dívidas apenas com seu patrimônio, e não

com os bens pessoais do titular.

• Sociedade Limitada: sociedade composta por, no

mínimo, dois sócios, pessoas físicas ou jurídicas. A

responsabilidade de cada sócio é limitada ao valor de suas

cotas, mas todos respondem solidariamente pela

integralização do capital social.

4.2.2.7 Enquadramento tributário

O Simples Nacional destina-se às empresas que se

beneficiarão da redução e simplificação dos tributos, além

do recolhimento de um imposto único. O enquadramento

no Simples esta_ sujeito a_ aprovação da Receita Federal e

considera a atividade e a estimativa de faturamento anual

da empresa.

A Lei também prevê benefícios quanto à

desburocratização, acesso ao mercado, ao crédito e a justiça,

o estímulo à inovação e à exportação. A Lei enquadra como


50

microempresa (ME) a pessoa jurídica com receita bruta

anual igual ou inferior a R$ 360 mil. Se a receita bruta anual

for superior a R$ 360 mil e igual ou inferior é R$ 3,6

milhões ela será classificada como Empresa de Pequeno

Porte (EPP). Para as ME e EPP, o Simples Nacional

abrange os seguintes tributos e contribuições: IRPJ, CSLL,

PIS/PASEP, COFINS, IPI, ICMS, ISS e a Contribuição

para a Seguridade Social Patronal.

A Lei também criou o Microempreendedor

Individual (MEI), que é pessoa que trabalha por conta

própria e se legaliza como pequeno empresário optante

pelo Simples Nacional, com receita bruta anual de até R$

60 mil. O MEI pode ter um empregado e não pode ser

sócio ou titular de outra empresa. O recolhimento dos

impostos e contribuições é feito em valor fixo mensal,

independente da receita bruta.

4.2.2.8 Capital social

O capital social é representado por todos os

recursos (dinheiro, equipamentos, ferramentas, etc.)

colocado(s) pelo(s) proprietário(s) para a montagem do

negócio. Neste ponto esclarece qual o valor que cada sócio

terá para investir em seu negócio.


51

4.2.2.9 Fonte de recursos

Será necessário determinar de que maneira serão

obtidos os recursos para a implantação da empresa. Para o

início das atividades, você pode contar com recursos

próprios, de terceiros ou com ambos.

4.2.3 – Análise de mercado

Nesta fase o autor deverá analisar de forma

minuciosa a estrutura de seu mercado e os competidores

que delas fazem parte a fim de delimitar o posicionamento

da empresa frente a seus concorrentes e o diferencial que

deverá ser desenvolvido para atender a necessidade dos

consumidores.

Esta fase poderá ser subdivida em três etapas:

• Analise do Setor

• Analise do Cliente

• Analise do Concorrente

4.2.3.1 Analise do Setor

Neste item o autor deverá fazer uma analise do

setor o qual tem referencia a seu ramo de atividade e fazer

uma relação com:

• Analise dos fatores macro ambientais e sua

influencia para a organização.


52

Perspectivas de mercado a:

• Curto;

• Médio e

• Longo prazo

Como fazer:

Inicialmente procure reportagens em revistas,

jornais ou outros meios a fim de justificar como se

encontra o seu setor atualmente e a posteriori responda em

um texto corrido os seguintes itens:

Contexto histórico do setor:

• Como era seu setor anteriormente?

Contexto historico.

• Como esta o seu setor? Justifique com

referencias.

• Por que o mercado se mostra promissor?

Perspectiva de Mercado

• Analise dos fatores macroambientais.

• As oportunidades e riscos do mercado?


53

4.2.3.2 Analise dos Clientes

Esta é uma das etapas mais importantes da

elaboração do seu plano. Afinal, sem clientes não há

negócios. Os clientes não compram apenas produtos, mas

soluções para algo que precisam ou desejam. Será

necessário identificar as características gerais dos seus

clientes, seus interesses e comportamentos. Respondendo

as seguintes perguntas:

• Quem são?

• Onde Estão?

• O Que querem?

• Como querem?

• Por que querem?

• Como chegar aos clientes de maneira eficaz?

4.2.3.2 Analise dos Concorrentes

Lembre-se de que concorrentes são aquelas

empresas que atuam no mesmo ramo de atividade que você

e que buscam satisfazer as necessidades dos seus clientes. .

Procure identificar quem são seus principais concorrentes.

A partir daí, visite-os e examine suas boas práticas e

deficiências.


54

Neste etapa o autor deverá fazer uma descrição

comparativa dos seus principais concorrentes apresentando

tanto os pontos fortes e fracos deles como os seus. Essa

analise é útil para você entender como se posicionar no

mercado buscando atender os clientes que não são

atendidos pelo concorrente. Tem como objetivo:

estruturação da vantagem competitiva.

A fim de facilitar esta analise propõe-se responder

os seguintes questionamentos e desenvolver as seguintes

ações:

Quem são seus concorrentes?

• Relacione e descreva

De que maneira seu produto ou serviço pode ser

comparado ao do concorrente?

• Avalie

De que maneira ele está organizado?

• Mercado dele

Avalie os fatores críticos de sucesso dos seus

concorrentes

• Matriz Concorrencial: Os fatores críticos de sucesso do negócio e o posicionamento de cada concorrente com relação a este fator em forma de matriz, por exemplo.


55

Fatores

Concor/Fatores Qualidade Preço Atendimento Rapidez

Concorrente A 5 3 4 5

Concorrente B 4 5 1 3

Concorrente C 3 2 5 4

Estruture os fatores críticos de sucesso e avalie cada

concorrente com o critério de 1 a 5 a fim de identificar os

lideres de mercado em cada fator e a quem deve-se espelhar

a fim de ser o líder em todos os fatores.

4.2.4 – Plano Operacional

No plano operacional deve-se analisar aspectos

referentes a operação da organização enfatizando três

pontos específicos que são:

• Equipe de gestão

• Estrutura e Operação

• Produtos/Serviços

4.2.4.1 – Equipe de gestão

Nesta seção você deve descrever os principais

executivos/gestores de seu negócio, mostrando seu ponto


56

forte, experiência, nível de adequação e envolvimento com

o negócio.

Além deste aspecto é necessário:

• Desenvolver as políticas de recursos

humanos;

• Elaborar o desenho dos cargos;

• Estruturar o organograma e

• Disponibilizar o currículo dos gestores no

anexo.

4.2.4.1.1 – Politicas de RH

Segundo Chiavenato o processo de gestão de

pessoas é composto por seis partes que deverão ser

desenvolvidas para conseguir otimizar os resultados da

organização através das pessoas


57

Agregando pessoas

O processo de Agregar Pessoas tem como

finalidade selecionar pessoas com perfil adequado para cada

cargo de forma que a empresa agregue um capital humano

qualificado e capacitado para o cargo e o candidato possa

desempenhar todo seu conhecimento em uma função que

o mesmo escolheu e definiu para sua carreira, assim se

desenvolvendo rapidamente e com isso fazendo com que a

empresa alcance os resultados desejados (VIEIRA, 2010)

sendo assim entende por agregar pessoas os processo de

recrutamento e seleção de indivíduos que a organização


58

deverá adotar a fim de agregar pessoas qualificadas para seu

quadro de funcionários.

Aplicar Pessoas

O processo de aplicar pessoas significa; "que, uma

vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser

integradas à organização, posicionadas em seus respectivos

cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho".

Para aplicar pessoas é necessário trabalhar duas etapas que

seriam modelar os cargos (Elaboração de documento que

demonstre as características dos cargos) e delimitar as

formas de avaliar o desempenho dos colaboradores

Recompensar Pessoas

Quanto ao processo de remunerar as pessoas, as

formas existentes são inúmeras, algumas empresas

remuneram de forma fixa, como um padrão e outras

remuneram de forma variável, de acordo com a produção

do colaborador por exemplo. Araujo (2006), diz que a

remuneração variável tem como foco principal as pessoas,

no sentido de recompensá-las pelas suas habilidades,

competências e resultados, neste ponto é fundamental

trabalhar três fatores


59

• Remuneração: Segundo Chiavenato (2008),

ninguém trabalha de graça. Dito de outra forma, as pessoas

trabalham nas organizações com determinadas

expectativas, bem como estão dispostas a trabalhar nessas

organizações desde que sejam observadas as justas

contrapartidas pelo seu esforço.

ο Pesquisa Salarial

• Incentivos: Já no caso dos pacotes de incentivos

não. Sua natureza, função e justificativa são outros. Ou

melhor, não basta remunerar um trabalhador para que ele

atinja determinado ponto / meta. Ou seja, isto é necessário,

mas não é, em alguns casos, o suficiente.

ο PRR

• Benefícios: Benefícios são regalias e vantagens

concedidas pelas organizações, a título de pagamento

adicional dos salários à totalidade ou a parte de seus

funcionários.

o Planos de saúde

Desenvolver Pessoas

No processo de desenvolver pessoas o

departamento de Gestão de Pessoas, busca manter o

desenvolvimento do colaborador tanto para sua área de

atuação como para possíveis áreas de crescimento


60

profissional, porem os processos de desenvolvimento de

pessoas envolve questões como preparação de lideranças,

gestão de aprendizagem, novos talentos e do aprendizado

organizacional. (CHIAVENATO, 2008). Subdividindo-se

em duas etapas:

• Treinamento: é o processo de mudanças no

comportamento dos colaboradores, visa a aquisição de

habilidades relacionadas às tarefas do cargo – atendendo

aos padrões e aumentando a produtividade,

aperfeiçoamento de desempenhos e das relações

interpessoais

• Desenvolvimento: é um processo de crescimento

do indivíduo, e visa explorar o seu potencial de

aprendizagem. Oferece-lhe condições e amparo afim de

utilizar suas capacidades e aplicar seus conhecimentos e

experiências na prevenção e solução de novas e diferentes

situações.

Manter Pessoas

Manter esse recurso humano trabalhando para ela,

ou seja, a empresa precisa desenvolver todos os processos

iniciais mantendo esses colaboradores satisfeitos com a

organização em longo prazo dentro das organizações, o

qual deve ser levada em consideração os seguintes aspectos:


61

• Fatores motivacionais

• Segurança e qualidade de vida

▫ Proporcionar um ambiente seguro e de qualidade para seu funcionário:

• Fatores ergonômicos;

• DSEV

• Ginástica Laboral

▫ Relação entre colaboradores

• é a qualidade do ambiente que é percebida ou

experimentada pelos participantes da empresa e que

influencia o seu comportamento.

Monitorar Pessoas

O processo de monitorar as pessoas não tem como

objetivo a fiscalização dos cumprimentos das regras, mais

sim, o desenvolvimento do autocontrole em relação às

metas e resultados a serem alcançados, esse processo esta

diretamente relacionado com a maneira pela qual os

objetivos devem ser alcançados através da atividade das

pessoas que compõem a organização (CHIAVENATO,

2008). E finalmente para conseguirmos monitorar pessoas

precisamos levar em consideração os seguintes aspectos:

• Sistemas de Informação de RH


62

Sistema de Informação de Recursos Humanos é

um sistema utilizado para coletar, registrar, armazenar,

analisar e recuperar dados sobre os recursos humanos da

organização e de suas respectivas atividades.

• Bancos de dados

Base de dados para armazenamento e

gerenciamento dos dados dos funcionários.

• Dados Pessoais

4.2.4.5 Produtos e serviços

Nessa seção, você deve descrever de maneira

objetiva (sem entrar em detalhes técnicos, que podem ser

colocados em anexo no PN) quais são os produtos/serviços

que sua empresa tem.

Levando em consideração:

• Elaboração da Arvore do Produto

• Descrição do Produto

• Elaborar Matriz BSG

• Avaliar registro de propriedade industrial


63

Arvore do Produto

Descreve todas as relações pai-filho (indicação de

componentes diretos) entre os itens de determinado

produto.

Descrição do Produto

Nesta etapa o autor deverá descrever em

detalhes as principais características que do

produto/serviço que ele irá executar e os benefícios

atrelados ao mesmo a fim de demonstrar o diferencial dele

perante o seu concorrente a agregue mais valor para seu

cliente.

Empresa de venda

de Tecnologia

Computadores

Notebook

Tablets

Desktops

Telefones

Celulares

Smartphones


64

4.4.2. Estrutura

4.4.2.1 – Infraestrutura

Trata-se de um ponto fundamental para a abertura

e sobrevivência de uma organização, alguns pontos devem

ser considerados:

• Locação, aquisição ou construção do ponto

Deve-se levar em consideração a disponibilidade

financeira, localização do empreendimento, em alguns

casos naquela área mapeada só é possível locar. Em outras

situações construir ou comprar levariam já de início a um

sangramento da capital inicial. Essa decisão inicial é

fundamental, muito comum ver o capital giro da empresa

consumido no início do empreendimento depois diante da

falta deste recorre-se a captação de recursos com taxas

elevadas e a empresa não suporta.

• Atendimento a requisitos legais

Exemplo quanto a necessidade de rede de combate

a incêndio. No estado do Ceará toda área superior a 700m2

deve ter a rede de combate a incêndio. Se a estrutura for

locada e não atender a este requisito poderá ser um sério o

problema, os gastos podem ser elevados para adequar as


65

instalações. Em outras casos com a obra pela metade toma-

se conhecimento deste requisito, de modo geral

engenheiros e arquitetos não dão a devida atenção a este

ponto também levando ao aumento dos gastos. O ideal é já

no projeto arquitetônico a participação de um profissional

com esse conhecimento. Referido requisito é também

uma exigência dos agentes financeiros.

Outro requisito legal impactante é o licenciamento

junto aos órgãos ambientais, dependendo do tipo de

atividade podem levar meses para a obtenção de licença de

funcionamento. Se foram atividades que envolvam

processos físico-químico há necessidades de regularização

a outros órgãos como ANVISA e Conselho Regional de

Química.

• Acesso de veículos de carga

Não é raro encontrar instalações onde não é

possível o acesso de veículo de grande porte como carretas,

sendo necessário transferir o produto ou matéria-prima

para veículos menores elevando o custo com a logística.

• Localização

A localização da unidade fabril ou comercial deve

ser baseada em questões ligados a fornecedores, logística de

transporte e acesso de clientes. No comércio prioriza-se o


66

acesso dos clientes e na indústria a logística. Dependendo

do produto não há necessidade de utilizar um espaço

nobre. Cito um exemplo de uma fábrica de gelo que ficava

no centro da cidade pagando uma locação muito alta, o

cliente fazia o pedido por telefone ou e-mail e a entrega no

atacado era feira pela empresa, não havia a situação do

cliente ir até a empresa. Mudou-se para outro local

pagando metade do preço da locação anterior. No caso de

serviço a localização vai depender muito do tipo de serviço,

no exemplo de um serviço de hospedagem a localização é

fundamental já no caso de um serviço de internet a

localização é bastante flexível já que o cliente geralmente

não vai pessoalmente em busca do serviço solicita-o por

meio virtual ou telefone. Neste a estrutura a ser reforçada

é para a logística do serviço, veículos e pessoas qualificadas.

4.4.2.2 – Máquinas e Equipamentos

Muitos erros são encontrados na aquisição das

máquinas e equipamentos, seguem pontos a serem

considerados:

• Elaboração de um projeto da estrutura de

máquinas e equipamentos por um profissional de área afim

com conhecimento em Saúde e Segurança no Trabalho.


67

Existe uma NR-Norma Regulamentadora 12 -

SEGURANÇA NO TRABALHO EM MÁQUINAS E

EQUIPAMENTOS que determina requisitos para

máquinas e equipamentos no Brasil, esta norma precisa ser

observada, o não cumprimento pode levar a inviabilização

legal do uso do equipamento.

• Definição do tipo de máquina e equipamento

Para cada tipo de produto se o objetivo for a

produção existe uma máquina adequada, pode-se gastar

sem necessidade com uma máquina que tem uma

capacidade produtiva que jamais será demandada pela

fábrica ou com uma capacidade inferior que ocasionará

gargalos na produção. Geralmente o vendedor oferece a

mais cara

• Definição da capacidade produtiva com base em

pesquisa de mercado

A escolha da estrutura de máquinas e equipamentos

precisa ser definida com base nos dados da pesquisa de

mercado para aquele produto, se a estrutura for aquém a

empresa perde venda e se for além fica ociosa.

Evidentemente deve-se trabalhar com uma visão de futuro

e olhar para o crescimento da empresa.

Importante salientar que a definição da estrutura

deve contemplar a capacidade produtiva de cada máquina


68

dentro de um alinhamento de todo o processo, ao contrário

surgirão os gargalos ou seja certa máquina em uma hora

produz determinado componente que alimenta as demais

para um dia de produção e fica o resto do tempo ociosa.

Podem haver casos em que a opção é terceirizar

determinado componente com empresas especializadas.

• Disponibilidade de assistência técnica

Grande problema para empresas principalmente na

região Nordeste e Norte. Geralmente as máquinas

utilizadas no Brasil são produzidas no sul do pais ou

importadas. Quando há necessidade de assistência técnica

não tem mão-de-obra local e a vinda de técnicos do sul

torna esse serviço muito caro. Verificar se o fabricante tem

esse serviço em um raio de até 500km é fundamental para

evitar longas paradas de produção e gastos elevados com

esse item.

• Plano de manutenção preventiva

Nas pequenas empresas existe uma cultura parecida

com “carro de mulher” enquanto estiver funcionando tá

bom. Isto traz provoca várias perdas que geralmente não

são contabilizadas: as horas da máquina parada, o impacto

no fluxo produtivo parando outros setores, os operadores

ficam ociosos e o custo emergencial de compras as peças

sem cotação. A prática da manutenção preventiva


69

geralmente encarada como um gasto a mais é fundamental

para prevenir as paradas súbitas e evitar grandes perdas.

• Layout adequado

A seguir falaremos um pouco sobre layout mas,

neste ponto vamos salientar a importância da distribuição

da máquinas e equipamentos dentro de um fluxo correto

do processo produtivo e obediência as espaços entre as

máquinas(80cm) e corredores principais(1,20m).

4.4.3 – Operações

4.4.3.1 – Layout

Layout é uma palavra inglesa, muitas vezes usada

na forma portuguesa "leiaute", que significa arranjo físico.

E a forma como máquinas, mobiliário e equipamentos

estão dispostos em determinado espaço.

“O arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com a localização física dos recursos de transformação. Colocado de forma simples, definir arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal de produção.” Slack, p. 160, 2009.

Bem como citado anteriormente o layout deve

priorizar a sequencia lógica do fluxo do processo


70

produtivo, mas, não pode desobedecer aos itens da NR 12

conforme a seguir:

NR 12 Arranjo físico e instalações.

“12.6. Nos locais de instalação de máquinas e

equipamentos, as áreas de circulação devem ser

devidamente demarcadas e em conformidade com as

normas técnicas oficiais.

12.6.1. As vias principais de circulação nos locais de

trabalho e as que conduzem às saídas devem ter, no

mínimo, 1,20 m (um metro e vinte centímetros) de

largura.

12.6.2. As áreas de circulação devem ser mantidas

permanentemente desobstruídas.

12.7. Os materiais em utilização no processo

produtivo devem ser alocados em áreas especificas de

armazenamento, devidamente demarcadas com faixas na

cor indicada pelas normas técnicas oficiais ou sinalizadas

quando se tratar de áreas externas.

12.8. Os espaços ao redor das máquinas e

equipamentos devem ser adequados ao seu tipo e ao tipo

de operação, de forma a prevenir a ocorrência de acidentes

e doenças relacionados ao trabalho.

12.8.1. A distância mínima entre máquinas, em

conformidade com suas características e aplicações, deve


71

garantir a segurança dos trabalhadores durante sua

operação, manutenção, ajuste, limpeza e inspeção, e

permitir a movimentação dos segmentos corporais, em face

da natureza da tarefa.

12.8.2. As áreas de circulação e armazenamento de

materiais e os espaços em torno de máquinas devem ser

projetados, dimensionados e mantidos de forma que os

trabalhadores e os transportadores de materiais,

mecanizados e manuais, movimentem-se com segurança.”

O tipo de layout adequado será definido por um

técnico da área junto com a área de Saúde e Segurança no

Trabalho. São os seguintes tipos de layout:

Em linha:

Fonte imagem: www.google.com.br

Características:

• Tarefas especializadas


72

• Mais susceptível as paradas de toda a produção

• Menos flexível às mudanças de produto

(homens e máquinas são fixos)

• Baixa movimentação e estoque em processo

• Velocidade de processamento controlável

• Em caso de esteiras transportadoras sugere-se a

adoção de um inversor de frequência para administrar a

velocidade da esteira adequando-a de acordo com a

complexidade do produto

Por processo:


Caraterísticas:

• Flexibilidade para mudança de produto


73

• Atende lotes de quantidades diferentes (ao

contrário da esteira transportadora onde lote

muito pequeno pode ser inviável)

• Demanda operadores conscientes de sua

tarefa

• Célula:


Características:

• Funciona como mini-fábricas

• Utiliza o conceito de família de produtos;

• Baixos estoques intermediários;

• Menor movimentação de materiais;

• Utiliza o conceito de grupo operacional;


74

• Fixo:


Características:

• Produto muito grande para ser movido

• Recursos e pessoas se movimentam em

torno do produto

• Utiliza grande áreas

Misto


75


Características:

• Associa sequencia em linha com outro tipo

de layout geralmente célula;

• Para facilitar a movimentação das máquinas

leves sugere-se a colocação de rodinhas;

• Requer planejamento bem feito para

otimizar a sequencia de fluxo e evitar

mudanças constantes;

Etapas do layout:

• Medição do espaço físico

• Levantamento de máquinas e equipamentos

• Definição da sequencia operacional

• Desenho do layout


76

• Implementação do projeto

Vantagens de um layout adequado:

• Redução de material utilizado em processo,

menos desperdício;

• Menor congestionamento nos postos de

trabalhos;

• Menor perda de tempo com o manuseio de

materiais;

• Aumento da rentabilidade da mão-de-obra

direta;

• Aumento da produção e produtividade;

4.4.3.2 – Fluxograma

Fluxograma é uma representação gráfica da

sequencia de um processo produtivo. Através do

fluxograma é possível visualizar todas as etapas do processo

e analisando cada fase gargalos poderão ser prevenidos. A

seguir fluxograma do processo produtivo de jóias

folheadas:


77


78

4.7 – Plano Financeiro

4.7.1 – Decisão de investimento

Investimento é o gasto realizado com intuito de se

obter rendimentos de imediato ou à prazo. As empresas

precisam investir na sua fase inicial e depois na atualização


79

de sua capacidade produtiva, qualificação de seus

colaboradores, marketing e outras formas em que visualize

retorno. Podemos citar o exemplo de uma fábrica de

roupas cuja capacidade de produção é 1.000 peças/dia e

resolve dobrar sua produção para 2.000 peças/dia. Para

dobrar a produção deverá investir em máquinas modernas

e treinar funcionários, neste primeiro momento precisará

de dinheiro do próprio caixa ou de agentes financeiros.

O investimento bem planejado retorna com o

aumento da produção, com o passar do tempo o aumento

do lucro pagará o investimento realizado. Um

investimento depende de três variáveis: o retorno esperado

(quanto se espera obter), o risco(o retorno pode não ser o

esperado) e o tempo(quando poderá obter lucros).

Cito o exemplo de amigo de uma cidade do interior

que ficou desempregado, tinha uma pequena reserva

financeira e precisava investir em algo que tivesse um

retorno imediato. De olho no grande número de motos-

táxi que havia na sua cidade e depois de analisar várias

possibilidades decidiu colocar uma loja de peças para moto,

logo fez um levantamento dos profissionais desta atividade,

alugou um ponto, comprou o estoque e em quinzes dias já

estava vendendo suas peças e obtendo a renda que precisava

para manter sua família.


80

Analisando as três variáveis mencionadas, ele

precisava de um retorno rápido, não poderia correr um

risco elevado e precisava de dinheiro em um prazo curto.

Viu que tinha mercado para o seu produto, focando em

peças para motos de 125cc dificilmente o estoque fica

encalhado e oferecendo os produtos por um bom preço à

vista de imediato seu caixa teve entradas.

Imagine o exemplo anterior, se ele fosse colocar

uma fábrica, dependendo do produto levaria no mínimo

seis meses para a fábrica está funcionando. Teria que

comprar máquinas, adequar o espaço físico, contratar

operadores, comprar matéria-prima e produzir os

primeiros lotes para venda. Para o meu amigo que precisa

de grana de forma rápida a loja de peças para moto foi um

excelente investimento.

Relato outro caso de outro amigo que do mesmo

modo foi demitido de seu emprego e recebeu uma boa

quantia. Arrendou uma fábrica antiga já ultrapassada,

gastou toda a sua reserva tentando botar a fábrica para

funcionar e nunca produziu uma peça, gastou o dinheiro

tentando recuperar máquinas velha que mesmo se

voltassem a funcionar a produtividade seria baixa e o

produto não seria competitivo. Depois do insucesso como

empreendedor voltou a trabalhar como empregado.


81

Através destes dois exemplos simples podemos

concluir que essa decisão é fundamental, no caso do

investidor da cerâmica perdeu todo o seu dinheiro. O outro

da loja de peças para moto ainda continua no ramo.

4.7.2 – Gastos Fixos

Em primeiro lugar vamos explicar o que são gastos,

comumente confunde-se dizendo que investimento não é

gasto ou vice-versa. Tudo o que é dispendido é gasto que

poderá se enquadrar como despesa, custo ou investimento.

Sobre investimento já falamos no item anterior, custo é

aquilo está agregado ao produto (matéria-prima, mão-de-

obra direta, depreciação das máquinas e energia da

produção) e despesa é aquilo que compõe a formação do

preço do produto mas não está diretamente agregado ao

produto como administração da empresa, comissão sobre

venda e marketing.

Existem outras subdivisões como custo direto e

indireto, despesa direta e indireta, semi-fixo e semi-

variável, mas, não este ó nosso objetivo aprofundar estes

conceitos. Estamos tentando mostrar a importância da

gestão desses gastos principalmente de início o gasto fixo,

que pode já início comprometer a saúde financeira do

empreendimento.


82

Gastos fixos são gastos independentes do nível de

atividade da empresa. Qualquer que seja a quantidade

produzida ou vendida, mesmo que seja zero, os custos

fixos permanecem os mesmos. E o caso de alugueis,

salários da administração, limpeza, conservação e

vigilância. No momento da tomada de decisão de

investimento é vital já ter uma boa estimativa dos custos

fixos e planejar o momento certo para inaugurar o negócio

sob pena de arcar com esse custo com o mercado em baixa.

De início é vital estimar os gastos fixos e analisar o

impacto destes até que o negócio esteja obtendo receitas.

Outro ponto importante é trabalhar com a perspectiva da

entrada de receita, o faturamento pode ser à prazo e não

significa dinheiro no caixa além disto pode ocorrer

inadimplência. Geralmente quando o prédio é próprio

escutamos falar que não tem custo com aluguel, claro que

tem, afinal tem um capital investido na estrutura fixa e

precisa gerar retorno.

De modo geral a maior parte das atividades

econômicas que fornecem produtos tangíveis têm um

primeiro semestre com demanda reduzida. Inicio de ano as

famílias estão descapitalizadas pois gastaram mais no final

do ano, tem as despesas escolares, IPVA e outros. Produtos

como calçados e roupas vendem menos no inicio do ano.


83

Se o empreendedor utilizou todas as suas economias,

pegou empréstimo, construiu ou alugou o prédio,

comprou máquinas e vai começar produzir em janeiro um

item que tem baixa demanda neste mês, já começou mal

por que não vai ter venda e vai ter que arcar com os tais

custos fixos até que o mercado aqueça.

Um custo fixo ao qual pouco se dá atenção é a

depreciação, entende-se que máquinas e equipamentos

podem “durar para sempre”. Foi-se o tempo em que uma

máquina durava 50 anos, hoje mesmo que continue

funcionando poderá ficar ultrapassada quanto à

produtividade, ou seja os concorrentes terão um custo

menor com uma máquina mais modera, por isso, é

necessário gerar reservas para substitui-las na hora certa. A

seguir exemplo de % de depreciação ao ano que podem ser

adotados:

• Edificações – 3,5%

• Móveis e utensílios – 10%

• Máquinas e equipamentos – 15%

• Equipamentos de informática – 25%

• Veículos – 15%


84

Significa por exemplo os equipamentos de

informática fiquem obsoletos em 4 anos, máquinas e

veículos em 6 anos e talvez essa estimativa esteja otimista.

Com base nisto se for o caso de uma fábrica e passar um

ano em fase de testes em média 10% do investimento não

já se foi pelo ralo.

4.7.3 – Gastos Variáveis

São aqueles que variam proporcionalmente ao

volume de produtos e serviços vendidos, para calculá-los

deve-se considerar a capacidade produtiva total da

empresa e a eficiência da produção ou seja acompanhar se

realmente está sendo o volume de produção desejado. Para

se determinar a capacidade produtiva será necessário

conhecimento sobre a capacidade de cada máquina e a

cronometragem do tempo de cada operação, recomenda-se

que um técnico especializado faça os levantamentos.

Alguns exemplos de gastos variáveis:

• Mão-de-obra direta;

• Serviços terceirizados;

• Matéria-prima;

• Embalagens;

• Tributos (ICMS, ISS, PIS, COFINS);


85

• Energia para produção;

• Comissão de vendedores ;

A mão-de-obra direta é um gasto um pouco

complicado por que embora geralmente variável às vezes

ele ganha características de um gasto fixo. É o caso de

profissionais especializados em determinados processos

produtivos, mesmo com a produção em baixa a empresa

não pode prescindir dos mesmos pois não existem outros

no mercado com disponibilidade para contratação

temporária por isso precisa de alternativas para mantê-los.

O que deve ser feito é ratear o custo total do ano daqueles

profissionais pelos meses que maior produção mediante a

apuração deste em cada item produzido. Na prática

significa dizer que esta mão-de-obra precisa se pagar com

base no volume produzido daquele período uma vez que

não pode ser apropriada mês a mês.

A matéria-prima principalmente para produtos que

envolvem aspectos ligados à moda é outro item que requer

atenção. Quando estoura no mercado um item com cores

da moda como o roxo ou laranja, vai haver uma corrida por

materiais com aquela cor seja tecido, pigmentos,

compostos plásticos e aviamentos. Vem o dilema do

empresário se não compro naquele momento depois posso


86

não encontrar e se compro demais depois pode ficar parado

quando a moda passar. A sugestão é se cadastrar

previamente em vários fornecedores e manter uma reserva

de caixa para pagar antecipado. Os grandes fornecedores só

vendem mediante depósito antecipado do valor do pedido.

Situação semelhante ao caso anterior são as embalagens, no

ápice da produção faltam no mercado principalmente

caixas de papelão.

4.7.4 – Ponto de Equilíbrio

Você já deve ter visto muitas empresas

encerrando as atividades antes mesmo de completar um

ano. Geralmente é o desconhecimento do empresário

acerca de alguns elementos básicos, como é o caso do

Ponto de Equilíbrio, que se resume a receita mensal

mínima que a empresa deve ter para cobrir os gastos fixos

e variáveis, estes últimos proporcionais ao volume

produzido.

O ponto de equilíbrio é o mínimo de receita que

precisa ser obtido para pagar seus gastos totais até aquele

ponto. É um indicador de segurança para a

sustentabilidade financeira da organização, depois deste

ponto a empresa passará a obter lucro, do contrário abaixo

disto estará tendo prejuízo. Trabalhar no ponto de


87

equilíbrio é uma situação transitória como o tempo precisa

aumentar o lucro líquido e gerar reservas para novos

investimentos.

Utiliza-se um cálculo simples para obter esta

informação:

PE = (Gasto fixo/Receita – Gasto Variável) x 100

Exemplo: Um ponto de equilíbrio de 50% para

uma receita projetada de R$ 100.000,00/mês significa que

a empresa precisa de uma receita mínima de R$

50.000,00/mês para a partir deste valor acumular lucro.

Veja gráfico abaixo:


88

4.7.5 – Projeção de Vendas

A projeção de vendas é a previsão feita pela empresa

para a geração da receita esperada em um determinado

período. A partir desta informação é baseado todo o

planejamento da estrutura da empresa:

• Mix de produtos – trata-se da escolha da linha de

produtos da empresa. Quando falamos que empresa vai

atuar no ramo de confecções é importante definir que

produtos deste ramo, pois subdivide-se em: moda

feminina, camisaria, moda praia, peça íntimas, fardamento

escolar, fardamento profissional, etc. A empresa precisa

ter foco não dá para atuar em todas as áreas do setor de

confecções. O ideal é trabalhar com o mix enxuto é com

alto valor agregado, mas, isto será determinado pela

estratégia escolhida pela empresa para posicionamento do

produto no mercado. Para produtos ditos populares

precisa-se de um mix maior e alta produção pois o lucro é

pequeno e o produto não tem identidade, o cliente se

baseia no preço de venda.

• Estrutura de máquinas e equipamentos –

definido o que vai produzir técnicos com conhecimento na


89

área vão dimensionar as máquinas e equipamentos

necessários para produzir as quantidades estimadas.

• Capacidade produtiva para a indústria ou

estoque inicial se for comércio - com base na estrutura de

máquinas e equipamentos chega-se a capacidade produtiva

alinhada com a projeção de vendas.

• Metas de produção para a indústria – traçadas de

acordo com a projeção de vendas

• Equipe de técnicos se for serviço - neste caso a

capacidade produtiva é determinada pela equipe de

técnicos habilitados a executar o serviço com base na

disponibilidade de horas técnicas.

• Metas de vendas para comércio ou serviço –

neste caso o foco é o processo de vendas depois de

estruturados a logística do serviço e o estoque de produtos.

• Gastos totais – a projeção de vendas deve

contemplar os gastos fixos para o período e variáveis para

o lote inicial de produtos.

• Enquadramento tributário – os impostos

incidentes deverão compor o preço de venda.

Canal de distribuição - é o processo escolhido pela

empresa para levar seus produtos ao cliente final. Pode das

seguintes formas:


90

• Direta - quando não existem distribuidores vende seus produtos diretamente ao consumidor final;

• Distribuição autorizada - quando distribuidores são selecionados e tem exclusividade para determinada área são poucos distribuidores somente autorizados;

• Distribuição intensiva - o foco é em grande número de pontos de vendas, aplicável a produtos de baixo preço e sem marcas dominantes.

4.7.6 – Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa é a ferramenta mais simples

possível para acompanhar as entradas e saídas dos recursos

financeiros da empresa. Pode ser usadas para projeção das

entradas e saídas futuras indicando o saldo de caixa bem

como para acompanhamento do realizado.

Se a empresa não tiver um software de gestão

financeira pode fazer em planilhas eletrônicas o aspecto

fundamental envolvido é a fidelidade das informações. Ai

reside o principal problema da gestão financeira nas

pequenas empresas, as informações são distorcidas

geralmente por causa das seguintes práticas:

• Os valores movimentados pela empresa se

misturam com os valores da pessoa física do empresário,


91

acontece da conta bancária ser a mesma, com isso não há

como fazer a conciliação bancária corretamente;

• As retiradas são feitas sem controle ou registro,

depois fica impossível chegar ao valor correto do lucro ou

prejuízo;

• Os custos de produção não são controlados com

isso chega-se a um preço de venda cujo lucro está incorreto

por consequência o saldo positivo do caixa não vai existir;

• Não fazer a diferença entre faturamento e

receita, faturamento é quando emite a nota fiscal com isso

pode haver inadimplência e receita é a entrada do dinheiro

no caixa da empresa.

O modelo abaixo pode ser montado em uma

planilha eletrônica:


92

4.7.7 – Lucratividade e Rentabilidade

A lucratividade é um indicador do resultado

operacional obtido em forma de percentual que indica o

ganho que a empresa gerou sobre as atividades que

desenvolve. Demonstra os ganhos imediatos em um

período específico(mês, semestre, ano)

Por exemplo: Se a empresa de cada R$ 200,00 de

vendas obtém R$ 20,00 de lucro deduzidos despesas,

devoluções e impostos significa um lucratividade de 10%.


93

Lucratividade = (Lucro liquido / Receita Total) x

100

A rentabilidade é um indicador de resultado do

lucro líquido em relação ao investimento realizado, é o

retorno do capital investido considerando um longo prazo

dentro de parâmetros de mercado para aquele tipo de

investimento.

Rentabilidade = (Lucro liquido / Investimento

Total) x 100

A projeção da lucratividade é importante para saber

se vale a pena investir naquele negócio e estar ligada ao

ciclo de vida do negócio. Como citado no item anterior

(fluxo de caixa) esses cálculos podem ser afetados por

vários problemas como erros no fluxo de caixa vão afetar

o cálculo destes indicadores;

4.7.8 – Payback Simples

Payback é uma palavra inglesa que em português

significa “retorno” é uma técnica usada nas

empresas para analisar o prazo de retorno do investimento

em um projeto. Payback, é o tempo estimado para que se

tenha o retorno sobre o investimento realizado. A partir do

momento do payback, o projeto passa a ser lucrativo do

ponto de vista financeiro. O tempo de payback é visto


94

como um indicador de risco, por isso todo projeto ou

novo negócio deve ter como prioridade reduzir esse tempo.

Ex: O departamento técnico de uma fábrica de

calçados está em busca de redução de custo na fabricação

do solado de alguns de seus modelos. Após realizar

pesquisas, o departamento encontrou no mercado uma

injetora de alto desempenho que irá reduzir em 10% o

custo da fabricação do solado. Sabendo que cada par de

solado tem um custo de R$ 3,00 cada e que são

produzidas 20 mil pares mês, qual seria

o PayBack (Retorno do Investimento) sabendo que o

investimento para a aquisição da nova injetora vai

custar R$ 250 mil ?

Custo atual do solado (par ) = R$ 3,00

Redução de Custo (Nova Injetora) = 3,00 – 10% = 2,70

Redução por peça = 3,00 – 2,70 = R$ 0,30

Investimento nova injetora = R$ 250.000,00

Quantidade Média Produzida Mês = 20.000 Units

Quantidade Média Produzida Ano = 240.000 Units

Pay back em peças = 250.000/0,30 = 833.333 peças

( a injetora se pagará ao produzir esse número de peças)

Tempo de pay back = 833.333/20.000 =

41,66 meses ou 3,47 anos.


95

Trata-se de um método simples para casos

simples. No exemplo hipotético mostrado a máquina vai

precisar de reposição de peças, uma pessoa para fazer a

trocas das peças e vai sofrer depreciação teria que

considerar outros custos. Neste caso, o payback ficou

aparentemente alto, teria que considerar a vida útil da

máquina para ver se vale a pena, há máquinas com dez de

vida útil e outras como equipamentos de informática que

esse tempo é bem menor.


96


97

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100


101


102

Empreendedores são aqueles que entendem que há uma pequena

diferença entre obstáculos e oportunidades e são capazes de

transformar ambos em vantagem.

(Nicolau Maquiavel)

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