Empreendedorismo e Inovacao

RAI Revista de Administrao e Inovao

ISSN: 1809-2039

DOI: 10.5773/rai.v10i3.896

Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional

Editor Cientfico: Milton de Abreu Campanario

Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS

Reviso: Gramatical, normativa e de Formatao

AS EMPRESAS OLHAM ALM DE SEUS MUROS PARA INOVAR?

Carlos Torres-Freire

Doutorando em Sociologia na Universidade de So Paulo USP

Pesquisador do Centro Brasileiro de Anlise e Planejamento CEBRAP

[email protected] (Brasil)

Frederico Henriques

Mestre em Sociologia pela Universidade de So Paulo USP

[email protected]

RESUMO

Este artigo trata da influncia de atores como universidades, centros de pesquisa, consultorias,

fornecedores, clientes e concorrentes em processos de inovao de firmas industriais. Com as

transformaes na economia nas ltimas trs dcadas, os fluxos de informao e a difuso de

conhecimento passaram a ser mais cada vez mais importantes para a qualidade do sistema produtivo e

para a competitividade das empresas. Tais atores externos s firmas conformam redes que criam

conexes para processos de aprendizado e transferncia de conhecimento. A hiptese que o

desempenho inovador de empresas industriais brasileiras tem relao direta com o grau de interao

destas com agentes como universidades, centros de pesquisa, fornecedores, clientes e consultorias. A

anlise de entrevistas com 106 empresrios realizadas na Pesquisa de Atitudes Empresariais para

Desenvolvimento e Inovao (PAEDI CEBRAP/IPEA) indica uma relao entre atitude inovadora

mais forte e grau de interao: empresas com alto grau de interao com atores externos tendem a ser

aquelas mais inovadoras.

Palavras-chave: Inovao; Indstria; Difuso de Conhecimento; Interaes Sociais; Brasil.

Cdigos do Journal of Economic Literature: L20; O30

mailto:[email protected]

As empresas olham alm de seus muros para inovar?

Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 10, n.3, p.143-164, jul./set. 2013.

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1 INTRODUO

Inovao um tema que est em pauta. E h motivo para isso. Experincias internacionais e

nacionais mostram que inegvel a sua relevncia para o desenvolvimento econmico e social dos

pases ao melhorar a qualidade dos sistemas de produo e aumentar a competitividade das empresas.

fato tambm que ainda h muito a ser descoberto sobre inovao. A complexidade do tema caminha

ao lado da assuno cada vez mais forte de que o processo de inovao produto de interaes de

diversos tipos, as quais envolvem atores variados.

No sentido de entender parte desse fenmeno, o objetivo geral deste artigo discutir qual o

peso de fatores externos empresa no desenvolvimento de seus processos de inovao. Em que

medida a parceria com fornecedores e clientes, a cooperao com universidades e centros de pesquisa,

a contratao de servios e a prospeco de informaes no exterior so relevantes para processos de

inovao nas empresas industriais?

A voz que nos informa sobre essa questo neste artigo a do empresrio. O seu discurso e as

atividades de sua empresa so as fontes para analisarmos um componente bastante relevante nos

processos de inovao das empresas: a interao com os agentes externos firma. Este empresrio tem

se preocupado com tal componente? Como sua empresa tem atuado? Tais atores externos so vistos

como importantes? Por fim, eles so realmente relevantes para o desempenho da empresa,

especialmente no que diz respeito inovao?

A partir dessa anlise baseada na exposio das ideias do empreendedor e do executivo,

possvel compreender melhor as redes de apoio construdas para fora dos muros das empresas, assim

como mudanas na estrutura organizacional da prpria companhia a fim de intensificar o

relacionamento e a troca de conhecimento com terceiros. Trata-se de elementos mais difceis de serem

apreendidos em anlises estritamente fundadas em dados quantitativos, mas que so passveis de

escrutnio em anlises de cunho mais qualitativo.

A ideia aqui mostrar que a unidade de pesquisa e desenvolvimento (P&D) interno empresa

ou o nmero de patentes, por exemplo, variveis comumente vistas em estudos de inovao, deveriam

ser acompanhadas de outros elementos para a melhor compreenso do fenmeno. Especialmente nos

ltimos anos, com a profuso de redes de informao, a difuso de conhecimento e a necessidade de se

adaptar mais rapidamente a mudanas e antecipar oportunidades, os fatores externos empresa tm se

tornado mais importantes para a inovao.

O texto a seguir est assim organizado: alm desta introduo, na segunda parte apresentamos

as premissas tericas e a hiptese da pesquisa; na terceira, descrevemos a metodologia (variveis

utilizadas); a quarta seo composta pelo trabalho com o material emprico (anlise das entrevistas e

Carlos Torres-Freire & Frederico Henriques

Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 10, n.3, p.143-164, jul ./set. 2013.

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criao de categorias); por fim, uma breve concluso explicita que a interao das empresas com

agentes externos firma positiva para processos de inovao.

2 PREMISSAS E HIPTESE

O ponto de partida desse artigo retoma brevemente algumas premissas. Primeiramente, a

inovao aqui vista como um fenmeno sistmico interaes contnuas entre diferentes atores

permitem o desenvolvimento de processos inovativos. Recusa-se a viso linear da inovao, na qual se

expressa uma trajetria hierarquizada, com um caminho da pesquisa bsica para a aplicada at se

chegar aos produtos novos no mercado. Com as transformaes no capitalismo desde os anos 70,

elementos externos s empresas, como fornecedores, clientes, empresas de servios e universidades,

passam a ser cada vez mais importantes para os processos de inovao especialmente porque tais

processos se tornam crescentemente mais dependentes de comunicao e colaborao de distintos

atores. O fato a ser considerado que as firmas no inovam isoladamente e, alm disso, elas esto cada

vez mais sujeitas a influncias externas (Edquist & Chaminade, 2006; Fagerberg, 2006).

Em segundo lugar, o estudo do tema inovao ganhou um carter multidisciplinar nas ltimas

dcadas, principalmente porque nenhuma disciplina poderia dar conta sozinha de todos os aspectos do

fenmeno (Fagerberg, 2006). A sociologia pode conquistar espao principalmente quando se abre a

caixa-preta da inovao e o conceito de aprendizado ganha corpo no debate. Em outras palavras, h o

entendimento de que a questo do aprendizado e consequentemente dos processos de inovao esto

enraizadas nas relaes sociais.

O conceito de learning economy, bem explicado e explorado por Bengt-ke Lundvall

(Lundvall, 1996; Lundvall & Johnson, 1994), permite pensar como o conhecimento e o aprendizado

so essenciais para o desenvolvimento neste novo momento da economia contempornea.

Conhecimento um ativo coletivo compartilhado em redes e organizaes; e aprendizado um

processo interativo de construo de competncias. O autor destaca que a capacidade de indivduos,

firmas, regies e economias nacionais em aprender determinante para o desenvolvimento. E to

importante quanto criar, processar e recriar conhecimento. Os atos de compartilhar e combinar

elementos de know-how so centrais (Lundvall, 1996). A relevncia dos elementos externos s firmas

em seus processos de inovao est justamente no fato de que estes permitem o desenvolvimento de

conhecimento tcito ou fornecem conhecimento codificado mediante os processos de aprendizado.

Parte deste processo a relao direta entre conhecimento tcito, competitividade e inovao.

Este conhecimento ganha materialidade na interao entre os agentes como parte dos processos de



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aprendizado. Por sua vez, tais processos esto diretamente relacionados ao desempenho inovativo de

firmas. A terceira premissa a ser considerada neste artigo, portanto, que a organizao do fluxo de

conhecimento e o compartilhamento de conhecimento tcito so definidores de um novo padro de

competitividade.

Diversos trabalhos trazem evidncias a respeito da relao entre desempenho inovador e

cooperao entre atores combinada diversidade de mecanismos de comunicao (Albagli & Maciel,

2004; Consoli & Patrucco, 2003; Patrucco, 2002). Lundvall (1996), por exemplo, apresenta o caso de

firmas que buscam pesquisas em universidades ou outros centros no apenas pelo fim daquela

investigao em si mesma, mas tambm para acessar as redes informais de pesquisadores, para buscar

atualizao ou para abrir novas oportunidades de desenvolvimento de produtos e processos.

No que tange relao entre inovao e servios, particularmente aqueles conhecidos como

intensivos em conhecimento, como tecnologia da informao (TI) e consultorias diversas, o debate

tambm vem sendo alimentado com evidncias empricas. H exemplos de como empresas de

servios, especialmente de TI, so capazes de influenciar positivamente processos de inovao nas

firmas industriais que as contratam (Torres-Freire, 2006; Organisation for Economic Co-operation and

Development [OECD], 2006; Torres-Freire, 2010; Torres-Freire, Abdal e Bessa, 2012).

Outra referncia o trabalho de Jensen, Johnson, Lorenz e Lundvall (2007) no qual introduzem

uma distino entre dois modos de aprendizado e inovao inspirados na oposio entre conhecimento

implcito e explcito. O modo STI (Science, Technology, Innovation) aquele em que as estratgias de

inovao se baseiam na criao de competncias mediante elementos codificados, seja a promoo de

P&D, o acesso a conhecimento codificado existente ou a busca do conhecimento cientfico. J no

modo DUI (Learning by Doing, Using, Interacting), as estratgias esto baseadas na criao de

competncias via elementos tcitos, ou seja, no conhecimento via interao entre agentes, na criao

de relaes para aprendizado. O principal achado desse trabalho que o ato de combinar os dois

modos tende a fazer com que as firmas se tornem mais inovadoras.

justamente nesta tendncia que o presente artigo pretende se encaixar. No se trata de negar a

centralidade do P&D e do conhecimento cientfico para os processos de inovao, mas sim de

fortalecer o entendimento de que outros elementos, especialmente aqueles externos firma, devem ser

observados pela sua atuao transversal na rede produtiva e por sua influncia positiva para inovao.

A escolha por trabalhar com entrevistas de empresrios e executivos de empresas inovadoras se

deu pela necessidade de compreender simultaneamente as caractersticas das empresas que fomentam

este tipo de atuao, a ao destes empreendedores na construo de pontes com novos agentes e

fontes de conhecimento e o modo como eles consolidam essas redes de competncias e aprendizado

em espaos externos firma.



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No sentido de contribuir para adensar esta discusso, a hiptese geral a ser trabalhada neste

artigo que fatores externos empresa tm peso considervel no desenvolvimento de inovao na

medida em que alimentam processos de aprendizado. Pretendemos mostrar que o grau de interao da

empresa com atores externos guarda relao com o seu desempenho em termos de inovao.

Sinteticamente, quanto mais complexas as prticas de interao com atores externos, mais inovadoras

so as empresas.

Os dados disponveis na Pesquisa de Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

(PAEDI realizada pelo Centro Brasileiro de Anlise e Planejamento (CEBRAP) em parceria com o

IPEA)1 no permitem estabelecer uma relao direta de causa e efeito, mas possvel, sim, mostrar

indcios fortes da coincidncia entre empresas que mais inovam e o grau de interao que estabelecem

com agentes externos firma. Ou seja: empresas com mais alto grau de interao com atores externos

tendem a ser aquelas que apresentam atitude mais inovadora. O objetivo mostrar que h fatores

externos firma que precisam ser considerados em anlises que pretendam compreender o que as

empresas fazem para inovar.

3 METODOLOGIA: VARIVEIS E CRUZAMENTOS DE INFORMAO

O tratamento dado relao entre inovao e fatores externos empresa pela literatura

internacional, especialmente no que diz respeito s redes de conhecimento e aprendizado, foi

mencionado na seo anterior com o intuito to somente de situar a questo central do artigo. No

objetivo aqui fazer uma reviso bibliogrfica do assunto. Nossa preocupao maior a explorao do

material emprico produzido pela PAEDI por meio de uma anlise qualitativa, a qual consiste na

explorao de trechos das entrevistas, na criao de categorias e na tentativa de identificar grupos de

empresas de acordo com sua interao com agentes externos.

A anlise tem como base emprica entrevistas realizadas com presidentes e diretores de

empresas industriais brasileiras. O foco so os comentrios dos empresrios acerca das interaes com

os atores externos, a saber: 1) parcerias com fornecedores e clientes; 2) cooperao com universidades

1 A PAEDI tratou do pensamento de dirigentes empresariais cujas empresas adotam prticas produtivas inovadoras que

influenciam positivamente no seu desempenho. A pesquisa teve como hiptese a existncia de nova mentalidade

empresarial, entendida como um conjunto de valores e atitudes dos empresrios brasileiros, a qual orienta as prticas

internas de gesto da empresa, assim como as relaes com os mercados e com o Estado no sentido de buscar novos

padres de competitividade. Foi realizado longo trabalho de campo em 2006/2007 quando foram entrevistados 106

empresrios no Brasil. O objetivo era apreender as percepes deles em relao a temas como: 1) dinmica interna das

firmas, 2) relao destas com mercados, sociedade e Estado; e 3) estratgias de crescimento. A pesquisa foi realizada

mediante convnio entre Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA), Programa Naes Unidas para o

Desenvolvimento (PNUD) e Centro Brasileiro de Anlise e Planejamento (CEBRAP). Ver Turchi et al., 2012.



148

e centros de pesquisa; 3) contratao de servios (ou consultorias); e 4) prospeco de informao no

exterior2.

Tais fatores externos empresa sero as variveis que permitiro avaliar a percepo do

empresrio sobre o peso da interao com agentes externos no desenvolvimento de processos de

inovao e a atitude da empresa em relao a eles.

No sentido de qualificar tais variveis, criamos categorias a partir dos diferentes modos como

as empresas interagem com cada um destes atores externos. O intuito separar grupos de empresas

tendo como referncia o seu grau de interao (alto, mdio e baixo) com os diferentes atores externos.

A criao destas categorias ser explicada com detalhe mais adiante.

Por fim, construmos um ranking de interao das empresas com o intuito de observar se h

diferenas entre as que mais interagem e as que menos interagem em relao a caractersticas como

inovao, porte, setor, exportao, recursos humanos, P&D interno e exposio a risco3. Podemos,

assim, tentar contrapor grupos de empresas que mais interagem e tm atitude mais inovadora quelas

que pouco interagem e que tm atitude menos inovadora.

4 ANLISE: ENTREVISTAS, CRIAO DE CATEGORIAS E RESULTADOS

Para iniciar a anlise das entrevistas, calculamos uma frequncia simples de modo a separar as

empresas que utilizam os chamados fatores externos (parceria com clientes e fornecedores,

cooperao com universidade, utilizao de consultoria e busca de informao fora do Brasil)

daquelas que no utilizam. A primeira leitura dos dados mostrou, entretanto, que no seria possvel

identificar quantitativamente a diferena entre as empresas simplesmente pela utilizao dos fatores.

Isto aconteceu porque, j neste cruzamento mais simples (utiliza ou no o fator externo), identificamos

que a maioria das empresas respondia afirmativamente pergunta, ou seja, utilizava todos os fatores

perguntados, como se v na Tabela 1.

Tabela 1: Empresas segundo a utilizao do fator externo

2 Os quatro assuntos compunham perguntas diretas no roteiro de entrevista da PAEDI, composto por questes abertas.

Foram realizadas, em 2006 e 2007, entrevistas em 106 empresas industriais brasileiras dos estados de Rio Grande do Sul,

Santa Catarina, Paran, So Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Gois, Bahia, Cear e Amazonas. 3 Vale ressaltar que, devido construo da amostra da PAEDI, estamos tratando aqui das empresas industriais brasileiras

mais competitivas, ou seja, aquelas que inovam, diferenciam produtos e exportam com preo-prmio ou que esto bem

prximas dessas caractersticas (Salerno & De Negri, 2005). Isto quer dizer que as diferenas em termos de atitude

inovadora da empresa, por mais que sejam passveis de identificao, no permitem uma oposio to evidente. Um grupo

de controle com empresas que no preenchem tais caracteres de inovao, diferenciao e exportao, por exemplo,

provavelmente nos permitiria evidncias mais fortes em termos da relao entre inovao e grau de interao com atores

externos.



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Parceria com

fornecedor e cliente

Cooperao com

universidade e

centro de pesquisa

Contratao de

consultoria

Busca de informao

fora do Brasil

Abs. % Abs. % Abs. % Abs. %

Sim 89 84,0 84 79,2 77 72,6 92 86,8

No 8 7,5 19 17,9 19 17,9 4 3,8

Sem resposta 9 8,5 3 2,8 10 9,4 10 9,4

Total 106 100,0 106 100,0 106 100,0 106 100,0

Fonte: Elaborado pelos autores.

A fim de verificar o porqu da quase nula distino, partimos para a leitura das respostas a estas

perguntas no material emprico. A imerso nas entrevistas para identificar diferenas qualitativas na

utilizao de fatores externos por parte das empresas propiciou um resultado bastante satisfatrio.

Encontramos que o diferencial no a utilizao do fator externo em si mesma, mas a qualidade da

utilizao. Os resultados mostraram que h diferenas significativas entre as empresas no que concerne

ao grau de formalizao e de sistematizao destas interaes, sejam parcerias, contratos ou

cooperaes.

4.1 Qualidade da interao com o agente externo

Em relao a parcerias das empresas com fornecedores e clientes, as diferenas se

expressam no nvel de formalizao dessas interaes e na atitude do empresrio frente ao mercado,

seja na busca de novas ideias e solues com clientes, na necessidade de identificar tendncias com

fornecedores, ou na busca por novas tecnologias e por desenvolvimento conjunto de processos e

produtos. Esta diferenciao entre os tipos de empresa pode ser exemplificada nos trs trechos de trs

diferentes entrevistas a seguir:

* A empresa tem fornecedores que so considerados parceiros. Para algumas inovaes que

ns vislumbramos ou que ns at desenvolvemos o conceito para serem traduzidas em produtos, ns

dependemos desses fornecedores porque aquilo est dentro do hardware e do software. Ento, em

muitos casos, existe at um desenvolvimento em conjunto.

** Se eu tenho um problema de processo, eu consigo fazer isso no laboratrio. Mas a eu

quero colocar em escala de produo e no consigo. Ento, os fornecedores s vezes nos ajudam; s

vezes no, mas eles podem contribuir.

*** E junto com o desenvolvimento dessas sementes, ns fazemos uma distribuio das

sementes para nossos parceiros. Temos um programa para produtores rurais. Ento ns fornecemos e

ajudamos muitas vezes tambm no financiamento. Damos orientao da poca de plantio e recebemos

toda a produo deles. No deixamos ningum sem ter para onde escoar no mercado.



150

possvel notar nesses trechos a distino no modo como as empresas realizam as parcerias

com os fornecedores. Enquanto a primeira explicita a centralidade da interao com o fornecedor, a

segunda cita o carter eventual do trabalho em conjunto e a terceira descreve mais um contato

administrativo e financeiro do que uma parceria de fato.

J no caso das cooperaes com universidades e centros de pesquisa, a diferenciao

tambm aparece na formalizao da parceria, como, por exemplo, a existncia de diviso de custos.

Alm disso, observamos distines na intensidade da interao, refletida na utilizao de expresses

como desenvolvimento conjunto entre universidade e empresa para maior formalizao ou mero

contato para cooperaes informais ou pessoais. H tambm aquelas empresas que no realizam

cooperao com universidades. A seguir, trechos tpicos de trs diferentes empresas que ilustram tais

assertivas:

* [A cooperao] ns fazemos junto com o ITA. Um financiamento conjunto: ns financiamos

50% e o governo federal, atravs desses fundos setoriais, investe outros 50%. O objetivo desenvolver

uma tecnologia. A pesquisa e desenvolvimento mesmo. A gente tem um conjunto de professores l

no ITA e um conjunto de engenheiros aqui.

** Ns recorremos a algumas entidades, mas para teste. Ento, por exemplo: desenvolvemos o

produto, quero saber se ele tem a resistncia que eu pretendia, se ele tem as caractersticas fsico-

qumicas que eu pretendia, a contratamos laboratrios para fazer testes.

*** Quase no existe, n? fraca. Os momentos que a gente... no d nem pra dizer que um

desenvolvimento, mas so trocas de ideias, so opinies na verdade. Esses momentos so muito

interessantes, so muito bons, mas no tem nada formal.

Diferente destes exemplos claros em relao cooperao com universidades, as primeiras

leituras das respostas sobre contratao de consultorias evidenciam que o assunto explorado de

modo diverso, muitas vezes misturado s menes cooperao com universidades e parceria com

fornecedores e clientes. Com isso, mais difcil observar uma gradao na formalizao do contato ou

na utilizao da atividade, como nos casos descritos acima. possvel, sim, identificar tipos gerais de

consultoria.

Um deles diz respeito a consultorias para resolues de problemas especficos mais ligados

produo, para os quais no h competncia interna para chegar a uma soluo. Nota-se que, neste

caso, a consultoria se confunde com outro dos aqui chamados fatores externos, como cooperao com

universidade e centros de pesquisa: Na rea de P&D, eu tambm contrato; nas reas que eu no

tenho pessoal altamente qualificado, naquele pedao do desenvolvimento, eu uso consultorias

externas.



151

O outro tipo se refere a melhorias na gesto da empresa, que comporta diversas assessorias para

tecnologia da informao. H trechos que expem tal fato: Falando em tecnologia de informao, ns

fizemos a implementao do ERP [software de gesto], da SAP [empresa do ramo de Tecnologia da

Informao]. Foi implantado em 2004 e comeou a rodar em janeiro de 2005. Essa implementao

demanda assessoria de software. Ento foi contratada uma empresa especializada em implantao de

ERP, que ficou seis meses aqui fazendo toda a consultoria, analisando e mapeando para poder fazer o

sistema funcionar.

Por fim, com relao busca de informao no exterior, nota-se que existe uma diferena

quanto ao tipo de atitude da empresa. A maioria busca informao por meio de congressos e feiras.

Enquanto isso, outro grupo mais seleto no apenas busca tais informaes no exterior como constri

parcerias tecnolgicas. Alm disso, observa-se que a diferena na importncia conferida a esta

atividade se refere aos locais onde as consultorias foram buscadas no mercado internacional ou no

mercado nacional , e no formalizao da interao, como nos casos anteriores. A seguir, exemplos

de duas empresas:

* Sim, buscamos [informao fora]. Principalmente nas parcerias e nos contratos de

tecnologia. Ns temos, por exemplo, nesta rea de acar e lcool, duas tecnologias que, no exterior,

se desenvolveram mais que no Brasil...

** Como eu falei, ns procuramos informao, evidentemente dentro do nosso segmento.

Ento ns participamos de feiras nos Estados Unidos, na Europa, que na Alemanha, e no Japo. A

ns aferimos, realmente, como que ns estamos, em termos de tecnologia, quais so as tendncias.

Nessa primeira anlise do material emprico, encontramos evidncias de que, apesar de a

maioria das empresas utilizarem os fatores externos, o que nos permite diferenci-las a qualidade da

utilizao, ou melhor, da interao com o agente externo. H entrevistados que expem uma atividade

mais complexa da empresa com o agente externo, que deixam clara a centralidade do contato para a

firma e que mostram maior interesse no assunto, explicando melhor a parceria e os objetivos.

Enquanto isso, h outros que, mesmo fazendo parcerias ou contratando os servios, deixam

transparecer que se trata apenas de uma contratao espordica ou de menor importncia.

4.2 Categorias de grau de interao

No sentido de dar um passo adiante na tentativa de tornar mais clara a relao entre inovao e

atores externos empresa que j se esboa nos trechos analisados acima , consideramos que a ideia

central a ser observada deveria ser o grau de interao da empresa com o agente externo. Para isso,



152

criamos, ento, trs categorias para cada um dos fatores escolhidos conferindo-as uma hierarquia: grau

de interao alto, mdio ou baixo.

O objetivo diferenciar a maneira como a interao com o agente externo acontece e, ento,

tentar identificar as coincidncias entre as categorias do fator externo mais e menos complexas e o

grupo de empresas mais ou menos inovadoras.

As dimenses gerais que qualificam a interao so: o envolvimento da empresa com o agente

externo, a complexidade da interao, a formalizao do contato e a relevncia desta interao para o

desenvolvimento dos processos de inovao. Para cada um dos fatores externos, estabelecemos

parmetros para classificar a empresa nas categorias de alto, mdio e baixo grau de interao. Tais

parmetros so caractersticas recorrentes que verificamos na primeira leitura apresentada

anteriormente. Isto ficar mais claro na discusso que segue.

4.2.1 Fornecedores e clientes

No que diz respeito interao com fornecedores e clientes, procuramos diferenciar o tipo de

parceria realizada entre a empresa e os clientes/fornecedores em relao complexidade da relao

entre eles, ao envolvimento e frequncia, alm de considerar a centralidade atribuda para processos

de inovao. possvel identificar os trs graus (alto, mdio e baixo) a partir dos seguintes parmetros.

a) Alto: a empresa expressa como central a relao com fornecedores e clientes para inovao

e crescimento. Trata-se de um processo em que o cliente ou fornecedor informa, demanda, influencia e

trabalha junto com a empresa. H desenvolvimento conjunto de processos ou produtos novos e

transferncia de tecnologia nas duas direes (da empresa para o fornecedor/cliente e vice-versa).

Geralmente h contato entre os departamentos de P&D de ambas as empresas e h colaborao dos

funcionrios de mais alto nvel tcnico (engenheiros, tcnicos e especialistas trabalham juntos no

mesmo local, em contato remoto ou ainda passando perodos na empresa parceira). H formalizao

contratual e casos em que realizada diviso de royalties e lucros. Os trechos abaixo, de diferentes

empresas, ilustram algumas dessas caractersticas:

* Ns buscamos essa tecnologia atravs de parceiros no exterior e de parceiros aqui no Brasil,

com universidades e com fornecedores, e desenvolvemos esse equipamento que, para ns, foi um salto

em termos de competitividade da empresa... Ento, ns buscamos parceiros que pudessem desenvolver

conosco esse projeto.



153

** Ns j estamos fazendo e assinamos com eles um contrato de desenvolvimento conjunto, ou

seja, voc cuida da matria-prima, eu cuido dos testes que so necessrios para levar sua matria-

prima a produto, vamos dividir lucros etc.

b) Mdio: neste caso, o cliente ou o fornecedor informa, demanda e influencia a atividade da

outra empresa, mas no ocorre uma parceria para desenvolvimento em conjunto de processo ou

produto. A transferncia de conhecimento aqui no parece ter o carter bidirecional, como no caso do

alto grau de interao em que os dois lados alimentam o processo. Em geral, a empresa busca

identificar as demandas e ou problemas e apresenta solues para os clientes, fazendo inmeras vezes

adaptaes pontuais segundo a necessidade deles. Em muitos casos, os fornecedores oferecem algo

como uma consultoria e/ou adaptam seus produtos conforme a necessidade de quem compra, como se

observa abaixo:

* Ns temos que estar em contato com o cliente pra saber qual a necessidade dele. E, pra

isso, voc tem que fazer pesquisas constantes, voc tem que fazer desenvolvimentos constantes, voc

tem que estar em contato com as engenharias e com o P&D dos clientes.

** O bom fornecedor aquele que o consultor. Vou te dar um exemplo no caso de plsticos.

Ns temos equipamentos e uma parceria de fornecimento de consultoria com a GE. A GE nos d toda

a consultoria necessria na rea de plsticos. Tudo que se pensar em plsticos aqui dentro

analisado e estudado atravs dessa parceria com a GE. Quer dizer, um consultor.

c) Baixo: classificamos aqui os casos em que no h parceria e tambm aqueles em que ela

simples (um contrato de compra e venda, fornecimento, ou alguma troca de informao de modo

informal). No h transferncia de conhecimento nem desenvolvimento de produto ou processo em

conjunto. No aparece na entrevista nenhuma relao entre interao e inovao. Ou seja, a empresa

no encara a necessidade de promover tais interaes a fim de alimentar processos de inovao, de

incorporar conhecimento ou de aprender novos procedimentos.

* Ento ns fornecemos e ajudamos muitas vezes, mas na parte financeira.

** No existe [parceria]. No existe, porque hoje voc tem uma dinmica, que eu diria pra

voc, que mais ou menos assim: cada um por si.

4.2.2 Universidades e centros de pesquisa

No que tange interao com universidades e centros de pesquisa, procuramos criar

categorias para diferenciar especialmente empresas que assumem as relaes com instituies de



154

pesquisa como centrais para incremento de produtos e processos daquelas que estabelecem uma

relao menos intensa. Consideramos o grau de interao entre universidade e empresa a partir de

aes como financiamentos conjuntos, formalizao de parcerias e tipos de contrato. Desta forma,

identificamos trs grupos de empresas a partir dos seguintes parmetros:

a) Alto: a empresa explicita como sendo central a relao com universidades e centros de

pesquisa para os seus processos de melhoria de produtos e processos. Isso se materializa em projetos

de desenvolvimento de produto ou processo novo em conjunto, ou seja, procura universidades e

centros de pesquisa para algo novo. H financiamentos conjuntos, diviso de royalties ou negociao

de patentes. Em alguns casos h parcerias para construo de laboratrios. A utilizao da lei de

informtica, em que h iseno de IPI mediante contrapartida obrigatria de investimento em centros e

pesquisa e universidades, recorrente nas entrevistas4. Por fim, possvel identificar uma cooperao

formalizada e de maior intensidade.

* Eu tenho um compromisso com a Universidade de So Carlos Instituto de Fsica. Foi um

contrato por dois anos que foi elaborado, e obviamente isso vai continuar. Mas que se deixe claro que

o foco era esse produto. A universidade deslocou mo-de-obra, deslocou uma rea, o laboratrio

especfico pra desenvolver essa tecnologia em parceria com a empresa.

** Ns queremos cooperao de parceiros, tipo universidades, que ns temos. Inclusive a

ltima patente foi parte desenvolvida em uma universidade nos Estados Unidos, e parte foi

desenvolvida na Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

b) Mdio: a empresa compreende a importncia da universidade para melhorias na produo,

mas a interao menos intensa que a descrita acima. Trata-se aqui de uma contratao de consultoria

para trabalhar sobre produto ou processo j existentes. H contratos para utilizao de laboratrios

para testes ou prestao de servios. Em alguns casos, h uma relao de longo prazo (sempre que

precisa entra em contato com a mesma universidade), mas sem contratos permanentes e contnuos.

* Foi assinado um contrato de assistncia tecnolgica, de uso das instalaes para pesquisa e

consultas engenharia e para soluo de algumas dvidas que ns, aqui na empresa, no poderamos

resolver.

4 Apesar dos poucos casos citados, h indcios de que se trata de um mecanismo bem-sucedido de fomento a cooperao de

empresas com centros de pesquisa. Entretanto, a lei parece no ajudar muito no fomento direto a agregao de valor na

produo nacional, j que muitas vezes so desenvolvidas atividades marginais que no tm relao direta com o produto

principal da empresa.



155

** Tentamos algumas parcerias. Agora ns temos uma parceria com a Unicamp para fazer

testes, ensaios mecnicos, trao, converso, enfim, mas o conhecimento tecnolgico de fundio aqui

no Brasil ainda est muito cru.

c) Baixo: a empresa no realiza cooperao com universidades e quando o faz realiza de modo

no formalizado, por meio de contatos com professores e/ou pesquisadores que atuam em determinada

instituio com o objetivo de buscar informaes. Alm disso, realizada de forma eventual, ou seja,

no h nenhum tipo de contrato entre as partes. Consideramos aqui aqueles casos em que h convnios

envolvendo recursos humanos (e no uso de laboratrio e nem desenvolvimento de produto ou

processo), como abertura da empresa para estgios ou acordos de bolsas de estudos para funcionrios

da empresa.

* A gente tem contato... a gente tinha contatos, principalmente quando a gente estava aqui, a

gente tinha com a Mau, mas nada formalizado.

** No temos feito nenhum convnio especfico ou algum acordo tecnolgico com

universidade. No passado at teve uma iniciativa do pessoal pra desenvolver, mas no chegou a

avanar.

4.2.3 Consultorias

Em relao interao com as consultorias, procuramos fazer a distino de acordo com o

objetivo da contratao, a complexidade do pedido e o tipo de servio contratado. Isto , para a

classificao deste fator, a questo do contedo do servio mais decisiva que a formalizao (j que

esta comum a qualquer contratao).

Consultorias so contratadas para suprir uma necessidade que a empresa no conseguiria

resolver sozinha. A contratao pode ter como objetivo a tentativa de um avano tecnolgico uma

atividade complexa, como o auxlio no desenvolvimento de um produto novo ou a mera transferncia

de um servio realizado internamente algo mais simples, como a manuteno de computadores.

Nas entrevistas analisadas, possvel distinguir ao menos dois grandes grupos de consultorias,

que remetem a dois tipos distintos de interao: um mais relacionado a desenvolvimento de produtos

e/ou de processos e/ou fornecimento de solues para problemas especficos da produo, em que a

interao cliente/prestador de servio intensa; e o segundo grupo se refere prestao de servios

relacionados mais diretamente a processos de gesto (em geral grandes pacotes de software), como

profissionalizao, coordenao de setores administrativo e financeiro, caso em que a interao



156

menos intensa. O grau de interao da empresa com consultorias pode ser classificado, portanto, da

seguinte forma:

a) Alto: A empresa busca consultorias para desenvolver incrementos tecnolgicos de seus

produtos ou processos (exemplo na eletroeletrnica: um processo novo de automao industrial) ou

tambm consultorias especficas para resoluo de um problema complexo (exemplo na indstria

qumica: uma nova composio). Nota-se que apesar de serem chamadas para solues pontuais,

consultorias so constantemente utilizadas pela empresa.

* Sim, [tivemos experincia] com uma consultoria espanhola. Ns contratamos a consultoria e

desenvolvemos o produto; hoje no Brasil s ns temos este produto, nosso concorrente ainda no

atingiu esse nvel.

** Contratamos para um processo como esse agora: eu tenho que fazer a minha automao da

linha, ela totalmente dinmica e automatizada. A eu estou chamando a Siemens para conversar,

empresas de automao e empresas de software tambm vm negociando com a gente, toda essa

interface.

b) Mdio: neste caso, consideramos aquelas contrataes de consultorias para reas alm da

produo, especialmente concernentes gesto da empresa. Aqui a firma busca a profissionalizao da

gesto por meio da integrao de processos, controle financeiro e fiscal, implementao de softwares

de gesto, controle de qualidade, entre outras atividades. E para tanto busca consultorias capazes de

auxiliar no processo de desenvolvimento e implantao. A utilizao de TI, especialmente consultoria

que fornecem pacotes padronizados de software de gesto, bastante comum. Aqui consideramos

tambm os casos em que ocorre a contratao de laboratrios privados (fora da universidade) para

testes de produtos.

* [Consultoria] s vezes a gente precisa na rea administrativa. Tem consultores implantando

para ns o ISO 9000. Na rea de auditoria, s vezes, para questes fiscais, a gente contrata

especialistas. Mas eu diria que so consultorias mais na rea financeira, administrativa e fiscal.

** Recorre sim. A gente teve muita consultoria recentemente. Agora ns estamos com

consultoria interna sobre a rea industrial, sobre custo. Na parte de TI, a gente acabou de

implementar a nova plataforma, que da Oracle. uma mudana brutal, so interferncias

importantssimas na empresa.

c) Baixo: A empresa no utiliza nenhum tipo de consultoria com o intuito de resolver

problemas internos. Nota-se que algumas j tiveram experincias com contratao de servios.



157

* E se em termos de inovao a empresa contrata servios externos de consultoria? Tambm

no. Porque no tem ningum que entenda do assunto.

** Ns j tivemos experincias no passado de contratar consultorias. Porm, ns no sentimos

que isso agregou valor ao nosso processo. Ns chegamos concluso de que quem tem que resolver

os problemas somos ns mesmos, ns que estamos dentro do processo.

4.2.4 Informao fora do Brasil

Por fim, no que concerne prospeco de informao fora do Brasil, consideramos a atitude

em relao construo de parcerias tecnolgicas com universidades e empresas do exterior, busca

de tendncias e atualizao e qualidade da informao procurada. A partir dessas ideias gerais,

identificamos alguns parmetros para diferenciar o grau de interao das empresas com atores do

exterior:

a) Alto: a empresa busca parcerias com outras companhias e universidades com o objetivo de

desenvolver projetos e obter aperfeioamento em termos de tecnologia. Esta parceria pode ser

realizada at mesmo com concorrentes para trocar experincias. H casos em que as empresas mantm

escritrio no exterior para prospeco (no apenas para distribuio ou vendas) ou ainda outros em que

contratam consultorias internacionais.

* Na Universidade da Califrnia, por exemplo, eu estou em contato com a maior

dermatologista do mundo. Na Universidade de Paris, com um cara que mais entende de

nanotecnologia no mundo aplicada rea mdica, rea cosmtica e mdica. So duas universidades

que a gente tem feito alguns trabalhos.

** Na verdade, ns temos, primeiro, um intercmbio muito bom com os concorrentes. Hoje,

estes esto no Mxico, no Leste Europeu (Hungria) e na sia (China e ndia). O primeiro ponto que

a gente tem bom relacionamento e, com isso, a gente troca experincias. A gente no d conta de

tanta informao, ento, pelo menos na parte tcnica, sobre grandes equipamentos, traz grandes

melhorias nos processos de uma forma geral.

b) Mdio: a empresa expe a necessidade de buscar informao no exterior a fim de se

atualizar e observar tendncias internacionais e o faz de maneira sistemtica. Os casos mais comuns

so as feiras e congressos. Muitas vezes elas tambm se interessam por comprar equipamentos com o

intuito de se modernizar e aumentar a competitividade.



158

* E desse momento, de l pra c, eu s aumentei, trouxe tecnologia, eu fui feira em Nova

York, Chicago, Alemanha, fui ver equipamentos na Espanha, ento claro, fui alargando a base de

conhecimento.

** Agora est acontecendo feira em Bolonha, na Itlia, ento sempre vai a equipe inteira. Vo

algumas pessoas na Itlia, e quando h feiras nos Estados Unidos, vo pessoas l para ver a

tendncia mundial; investe-se em pesquisas, em termos de estar sempre inovando em cima disso.

c) Baixo: a empresa no busca informao no exterior; mas eventualmente busca no Brasil.

* No. A agronomia, no Brasil, bem desenvolvida. O Brasil tem bastante conhecimento nessa

rea. evidente que se tem muita coisa feita pelo mundo afora, mas o Brasil tem muita universidade.

** A maior feira da Alemanha, mas eu nunca fui. E nunca ningum daqui foi tambm. A

segunda maior feira a AES de Las Vegas. Nunca fui (risos). Terceira maior feira a de Miami.

Nunca fui e ningum daqui foi. A quarta no Japo. Nunca fomos.

Tais categorias demonstram as diferenas nos comportamentos das empresas e j do indcios

de como aquelas mais preocupadas com a interao com atores externos esto mais preocupadas

tambm com inovao. Isso aparece nas atitudes referentes busca de conhecimento novo com

outras empresas, universidades ou consultoria, ou na prospeco no exterior , e no entendimento de

que a competitividade da empresa est relacionada atitude inovativa.

De acordo com a classificao, aproximadamente um tero das empresas da pesquisa aparece

com alto grau de interao com atores externos (exceo ao fator busca de informao fora do

Brasil), como mostra a Tabela 25.

A categoria mdio grau de interao contm a maior parte das empresas. E, por fim, o baixo

grau de interao engloba a menor proporo de empresas para todos os fatores externos, com exceo

de cooperao com universidades centros de pesquisa.

5 As tabelas referentes ao grau de interao contm totais de empresas distintos do total de empresas da base (106). Isso

acontece porque h casos em que as entrevistas no trazem informao suficiente sobre interao com o agente externo

(para a classificao do grau de interao).



159

Tabela 2: Empresas segundo o grau de interao com o ator externo

Grau de

interao

Parceria com

fornecedor e

cliente

Cooperao com

universidade e

centro de pesquisa

Contratao de

consultoria

Busca de informao

fora do Brasil

Abs % Abs % Abs % Abs %

Alto 30 30,9 28 27,2 32 33,3 16 16,7

Mdio 46 47,4 41 39,8 39 40,6 74 77,1

Baixo 21 21,6 34 33,0 25 26,0 6 6,3

Total 97 100,0 103 100,0 96 100,0 96 100,0 Nota: 9 casos sem resposta para fornecedor e cliente, 3 para cooperao com universidade, 10 para consultoria e 10 para

informao fora do Brasil.

Fonte: Elaborado pelos autores.

4.3 Empresas, interao e inovao

Por fim, realizamos um exerccio com o material emprico criando um ranking das empresas

baseado no grau de interao destas com os agentes externos. O objetivo identificar as caractersticas

das que mais interagem e das que menos interagem. Ou seja: Qual o comportamento dessas empresas

em relao a inovao? Elas so de quais setores de atividade econmica? Qual o porte dessas

empresas? Qual o seu comportamento em relao a temas como investimento em P&D, recursos

humanos e governo?

Para o chamado ranking, fizemos um exerccio bastante simples conferindo pontos s empresas

de acordo com a interao com cada fator externo. Para cada classificao como alto, a empresa ganha

dois pontos, e para cada mdio, um ponto. Baixo, consequentemente, no ganha ponto. Escolhemos,

ento, as seis primeiras e as seis ltimas do ranking, cujas entrevistas foram relidas em sua totalidade6.

O exerccio produziu resultados bastante interessantes, j que encontramos diferenas robustas

entre as empresas com mais alto grau de interao e aquelas de mais baixo grau.

4.3.1 Comportamento inovador

Em relao inovao nas empresas, observamos os dados buscando identificar a atitude da

empresa frente ao mercado e tambm o grau de mudana introduzida pelas empresas em seus produtos

e processos a inspirao foi o trabalho de Miranda e Lopez-Ruiz (2012).

6 Escolhemos as seis primeiras empresas do ranking porque havia trs com oito pontos e outras trs com sete. Atingiram

seis pontos as 19 empresas seguintes no ranking. Com efeito, a incluso destas ltimas no faria sentido, j que o objetivo

contrapor as melhores com as piores. Na parte inferior do ranking, havia trs empresas com nenhum ponto e dez com um

ponto. Dentre todas elas, escolhemos, ento, as seis firmas que possuam respostas para os quatro fatores externos. A

justificativa que a empresa pode ter obtido poucos pontos por ter algum fator sem resposta, e no necessariamente porque

ela no tenha algum tipo de interao com determinado fator externo.



160

Para os quatro tipos de interao com atores externos, ao tomarmos o grupo de empresas com

grau de interao alto, praticamente todas elas apresentam atitude mais inovadora frente ao mercado

(realizam esforos de modo sistemtico para acompanhar o mercado e procuram se antecipar s

tendncias para inovar) em detrimento de uma atitude menos ativa (daquelas que no se preocupam em

acompanha as tendncias de forma sistemtica com fins de trazer ideias para a empresa inovar)7.

possvel tambm fazer o raciocnio de modo inverso, pois verificamos que as empresas de

baixo grau de interao com os atores externos selecionados no mencionam posies mais ativas

como daquelas empresas de atitude mais inovadora frente ao mercado.

Ou seja, as empresas classificadas como de maior atitude inovadora frente ao mercado tambm

so aquelas que possuem maior interao com os atores externos (fornecedores, clientes,

universidades, centros de pesquisa e consultorias).

O resultado similar no que diz respeito ao grau da mudana introduzida pela empresa8. Ao

considerarmos as empresas com mais alto grau de interao com atores externos, percebemos que para

as quatro variveis, todas as empresas apresentam indcios de que se preocupam com mudanas de

carter substantiva e incremental. Por outro lado, as empresas de baixo grau de interao so

justamente aquelas que demonstram, nas falas dos entrevistados, estar mais prximas de mudanas

pequenas ou que estariam mais prximas de fazer cpias.

Observarmos, portanto, que as empresas que mantm interaes de maior qualidade com

agentes externos apresentam preocupao maior com o que seria uma mudana mais robusta para

incrementar seus produtos e processos de produo.

4.3.2 Outras caractersticas: setor, porte, mercado externo, risco, recursos humanos e Estado

Em relao a caractersticas gerais das empresas com mais alto grau de interao com atores

externos, o primeiro fator observado foi atividade econmica. As firmas so de setores diversos, como

eletrnica, farmacutica, alimentos, brinquedos, cosmticos e mquinas, ou seja, no h vis setorial.

7 A ideia de atitude frente ao mercado seria: H empresas que fazem esforos sistemticos por acompanhar o que est

acontecendo no mercado (as tendncias que emergem, as necessidades que os clientes colocam) e h empresas cujo

acompanhamento do mercado no contnuo e sistemtico. Se a inovao acontece nestas ltimas, um pouco pelo acaso e

no por conta de uma estratgia deliberada de inovao por parte da empresa que em geral se conforma em continuar

fazendo o que vinha fazendo e da forma como vinha fazendo. Porm, entre as primeiras, ou seja, entre as empresas que

tomam a inovao como um processo constante e, portanto, acompanham o mercado de forma regular , h uma parcela

mais propensa a se antecipar s necessidades do mercado, apostando em maiores possibilidades de ganhos e, ao mesmo

tempo, fazendo investimentos que implicam um maior grau de risco e incerteza (Miranda e Lopez-Ruiz, 2012, p. 193). 8 Outra ideia emprestada de Miranda e Lopez-Ruiz (2007, p. 202) seria a de inovao segundo o grau da mudana

introduzida pela empresa em seus principais produtos, processo e/ou servios: mudana substantiva (a inovao como a

busca de o novo), mudana incremental (a inovao como a introduo de pequenas modificaes no que j existe) e

pouca ou nenhuma mudana (a cpia).



161

Em relao ao tamanho, cinco das seis empresas com mais alto grau de interao tm mais de

500 funcionrios, enquanto entre as de menor interao h pequenas (at 50), mdias (de 100 a 499) e

grandes (acima de 500). Os cruzamentos das categorias de interao com porte da empresa, realizados

anteriormente, no haviam mostrado relao entre porte e interao, mas esta comparao com 12

empresas parece apontar que as empresas de maior porte so aquelas que demonstram mais ateno

aos agentes externos firma.

No que tange ao mercado externo, apenas uma das 12 empresas selecionadas no exporta ela

est entre as de menor interao. Quanto a departamento de P&D, as duas que no possuem tambm

so aquelas entre as de menor interao. Com muito cuidado e com muitas ressalvas, tais informaes

nos permitem pensar que empresas mais bem estruturadas esto mais afeitas interao com agentes

externos. Outras pesquisas poderiam demonstrar essa hiptese e tambm estabelecer alguma relao de

causa e efeito entre, de um lado, exportar ou possuir departamento de P&D e, de outro, interagir com

atores externos firma.

Mais interessantes, porm, so as distines em relao atuao das empresas. A primeira

delas, que salta aos olhos na leitura, a atitude em relao ao risco. A averso ao risco entre as de

baixo grau de interao se ope claramente maior disposio entre as de alto grau. No se trata aqui

de fazer uma discusso sobre o conceito de risco, mas simplesmente ilustrar certo tipo de

comportamento de alguns empresrios. Entendemos como maior disposio ao risco uma atitude mais

ativa em relao a alguns temas: o modo como o empresrio menciona agentes externos firma, a

viso interessada em relao a novos mercados, a importncia conferida ao P&D interno e as opinies

acerca de endividamento, busca de crdito e poltica ativa de recursos humanos. Evidentemente, outros

temas poderiam ser abordados. Citamos os que apareceram nas entrevistas.

No caso da interao com agentes externos firma, as empresas de mais alto grau so criativas

na formalizao das relaes com os parceiros. H exemplos de criao de conselhos, feiras,

workshops, grupos de pesquisa, ou seja, instncias que envolvem fornecedores, clientes, pesquisadores

em uma rede multidirecional para discusso de temas afins, transferncia de conhecimento e busca de

novos negcios. Em contraposio, identificamos nas empresas de menor interao discursos de

averso a contatos com parceiros externos como universidades e centros de pesquisa pelo receio de

acabar fornecendo conhecimento e tecnologia para virtuais concorrentes.

Outro caso interessante que diz respeito questo do risco e tambm ao maior ou menor

conservadorismo dos empresrios a viso em relao a pases como China e, em menor escala,

ndia. Em geral, so vistos como concorrentes diretos e alvo de comentrios aparentemente negativos

(mo-de-obra barata, concorrncia desleal, proteo do governo local etc.). No entanto, nas entrevistas

daquelas empresas de maior grau de interao, estes pases aparecem como concorrentes com quem se



162

pode estabelecer frutfero dilogo ou at mesmo parceiros comerciais e tecnolgicos possveis

fornecedores, clientes ou contato para compartilhamento de tecnologia.

A centralidade do P&D interno aparece muito forte nos discursos dos dirigentes das firmas de

mais alto grau de interao. Nestes casos, destaca-se a fala de que tanto a concepo do departamento

como as decises esto prximas do presidente, seja porque o departamento responsvel se reporta

diretamente a ele, seja porque ele mesmo busca se envolver mais fortemente nas estratgias.

Outro tipo de investimento mais comum s empresas de alto grau de interao se refere a

recursos humanos. Nestas, a preocupao com a formao dos funcionrios especialmente aqueles

voltados ao P&D aparece em polticas de qualificao que incluem quase sempre interao com

escolas de dentro e de fora do pas. Enquanto isso, nas outras, h menor preocupao com formao do

funcionrio e, quando h, est permeada pelo discurso da proteo do conhecimento da empresa algo

como tal funcionrio sabe muito sobre a empresa e precisamos incentiv-lo a ficar aqui.

Por fim, em relao ao papel do Estado, o discurso dos empresrios passa invariavelmente pela

lentido da mquina estatal e pelas questes macroeconmicas (cmbio, juros etc.). No entanto, entre

as empresas de maior interao, encontramos tambm um interesse em cobrar demandas pontuais, de

ordem micro, e que muitas vezes compem um discurso menos preso a um tom de reclamao geral a

respeito do Estado, e mais um discurso construtivo em termos de polticas pblicas.

5 CONCLUSO: INTERAGIR COM AGENTES EXTERNOS FIRMA POSITIVO PARA

QUEM BUSCA INOVAO

Os primeiros cruzamentos nos mostraram que quase todas as empresas entrevistadas,

independentemente da classificao, realizam algum tipo de atividade em contato com atores externos.

Ou seja, no seria possvel entender razoavelmente a relao entre interao e inovao apenas em

termos quantitativos nessa pesquisa. O que nos permite diferenciar as empresas a qualidade da

interao com o agente externo, sejam eles fornecedores, clientes, universidades ou consultorias.

A criao das categorias de grau de interao com atores externos tornou evidente a distino

na forma de atuao das empresas brasileiras mais inovadoras.9 A anlise qualitativa relacionando o

grau de interao com agentes externos e a atitude inovativa da empresa reforou a distino no que

se refere ao modo de atuao das empresas. Em outras palavras, o grupo de empresas com os mais

9 Lembremos que esta amostra composta por empresas AA, AB e BA da classificao do IPEA (Salerno & De Negri,

2005). Isto , estamos comparando empresas que esto muito prximas em termos de capacidade competitiva. Caso

pudssemos comparar as empresas mais competitivas, exportadoras e que diferenciam produtos com empresas menos

competitivas, muito provavelmente teramos evidncias mais claras de quo diferentemente elas atuam e possivelmente do

quo distintas elas so em termos de interao com atores externos firma.



163

altos graus de interao com atores externos contm empresas preocupadas em antecipar tendncias

do mercado e fazer inovao de cunho mais substantiva; da mesma forma, o grupo de empresas de

mais baixo grau de interao com atores externos contempla empresas que pouco se preocupam em

acompanhar de forma sistemtica as tendncias do mercado e que, quando inovam, fazem cpia.

Estes resultados alimentam a ideia de que outros indicadores de inovao isto , alm

daqueles utilizados mais frequentemente, como nmero de patentes e investimento em P&D interno

poderiam ser pensados para sofisticar a explicao de processos inovativos. A anlise qualitativa com

base nas entrevistas com empresrios traz elementos como descrio de parcerias e cooperaes com

diversos atores, exemplos de inovao nas empresas, informaes sobre o uso dos mecanismos de

fomento pesquisa, entre outros, os quais permitem explorar de forma mais completa os processos de

inovao. Esta tendncia de considerar uma diversificao de fatores que influenciam processos

inovativos, bem como de incluir os agentes externos firma, j pode ser observada (ainda que de

forma difusa) no debate sobre inovao em pases desenvolvidos.

Por fim, cabe ratificar que a atuao transversal destes agentes externos firma na rede

produtiva se configura como uma questo essencial no entendimento de processos inovativos. Estes

atores permitem fluxos de informao e difuso de conhecimento, estimulando processos de

aprendizado e tambm reconstruindo conhecimento. Forma-se, assim, um crculo virtuoso do

conhecimento. Como vimos, a difuso intangvel na interao tem resultados bastante tangveis em

termos de inovao.

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165

IS THE INNOVATIVE PERFORMANCE OF BRAZILIAN MANUFACTURING FIRMS

RELATED TO THE LEVELS OF INTERACTION WITH EXTERNAL ACTORS?

ABSTRACT

This paper analyses the influence of universities, research institutes, laboratories, consultancies,

suppliers and clients on the innovation processes held at firms. These external actors tend to outline

networks considered essential for learning and innovation processes. Changes in the systems of

production during the last 30 years made information flows and knowledge diffusion stand out as core

factors for competitiveness. The main hypothesis of this paper is that the innovative performance of

Brazilian manufacturing firms is related to the levels of interaction that companies develop with such

external actors. Analysis based on interviews with entrepreneurs and CEOs of 106 Brazilian

companies from the Research of Entrepreneurs Attitudes for Development and Innovation (PAEDI)

show a relationship between innovative attitude and interactional level: firms with higher levels of

interaction with external actors tend to be the ones who area more innovative.

Keywords: Innovation; Manufacturing; Knowledge Diffusion; Social Interactions; Brazil.

Journal of Economic Literature codes: L20; O30

___________________

Data do recebimento do artigo: 05/01/2013

Data do aceite de publicao: 20/05/2013

Empreendedorismo e Inovacao

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