Empreendedorismo

5/9/2018 Empreendedorismo - slidepdf.com

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Equipe EAD

REITORIA Profª. Ms. Cristina Nitz da Cruz

PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃOProf. Ms. Marcos Barros

COORDENAÇÃO GERALRicardo Teodoro Martins

ASSESSORIA PEDAGÓGICA Sandra Regina Pinto Pestana

DESIGN INSTRUCIONALSamira Santana Dias

REVISÃO TEXTUAL Aricinara Porto O’Farrell

DESIGN GRÁFICO João Mário Chaves Júnior

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Apresentação


Olá estudante, seja bem- vindo (a) !

Você está iniciando a disciplina de Empreendedorismo, que é de sumaimportância, pois você, a partir de agora, inicia uma nova etapa de estudos e pesquisasque resultarão na sua formação prossional empreendedora, a m de que ao invésde procurar emprego após seu egresso do curso de administração, você seja capaz deaplicar a sua criatividade, bem como as características do comportamento empreendedorpara a geração de emprego e renda, buscando promover um desenvolvimento sócioeconômico sustentável onde quer que empreenda.

O objetivo principal é preparar você, aluno do Centro Universitário do Maranhão – UNICEUMA, para a elaboração do planejamento de start- up ou mesmo de microe pequenos empreendimentos através do estudo e desenvolvimento de um plano denegócios, bem como contribuir para o aprendizado signicativo durante toda a suatrajetória na busca do conhecimento empreendedor, permitindo o exercício de práticasessenciais à atividade empreendedora, como: fazer diferente, antecipar- se aos fatos,implementar ideias, buscar oportunidades e assumir riscos calculados.

Vou apresentar conceitos e teorias que envolvem a temática da disciplina, tais

como: apresentar e discutir as características do comportamento empreendedor, visando desenvolver a cultura empreendedora no meio acadêmico com o objetivode apoiar o surgimento de novos empreendedores e a geração de novas iniciativasempresariais; conhecer o conceito de empreendedorismo sob os diferentes enfoques jáestudados até hoje no mundo; familiarizar- se com o conceito mais atual e completo da

visão empreendedora; entendimento da ação empreendedora no futuro dos pequenosnegócios; vivenciar a realidade dos pequenos negócios; capacitar os participantes nasferramentas e procedimentos básicos que levam à conduta empreendedora nos pequenosnegócios; desenvolver as habilidades para formação de planos de negócios.

Seja bem- vindo ao processo pela busca do saber, onde você é um sujeito ativoe o professor um mediador, e que juntos, possamos estabelecer uma cumplicidade

valorizada por curiosidade, motivação e exigência, propiciando a nalidade principaldo ensino universitário, o exercício da crítica na pesquisa, no ensino e na extensão.

Vamos juntos aprender os principais ensinamentos do Empreendedorismo!

Professora Rachel Saif



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Sumário


APRESENTAÇÃO ....................................................................................................03

MÓDULO I – CONCEITOS E DEFINIÇÕES

1 QUEM É O EMPREENDEDOR? ..............................................................................10

1.1 O Campo do Empreendedorismo ...........................................................101.2 A Visão Empreendedora ...............................................................................101.3 Características do Comportamento Empreendedor (CCE) ..........14

2 O EMPREENDEDOR EM AÇÃO ...........................................................................16

MÓDULO II – A IMPORTÂNCIA DO PLANO DENEGÓCIOS PARA O

PROCESSO EMPREENDEDOR

1 O QUE É PLANO DE NEGÓCIOS? .............................................................242 POR QUE VOCÊ DEVERIA ESCREVER UM PLANO DE NEGÓCIOS? ..243 PORQUE MUITOS DEIXAM DE ESCREVER UM PLANO DENEGÓCIOS? ..........................................................................................................................244 A QUEM SE DESTINA O PLANO DE NEGÓCIOS? ........................................255 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS ....................................................25

MÓDULO III – CONCEITOS DOS PRINCIPAIS GRUPOS

DE CONTAS E INDICADORES FINANCEIROS PARA OESTUDO DA VIABILIDADE ECONÔMICO- FINANCEIRA

DO PLANO DE NEGÓCIOS

1 RECEITAS .......................................................................................................52

2 CUSTOS ............................................................................................................52

3 DEPRECIAÇÃO ..............................................................................................53

4 MANUTENÇÃO ..............................................................................................53

5 SEGUROS ..........................................................................................................53

6 CUSTOS VARIÁVEIS ......................................................................................537 CUSTOS DIRETOS ..........................................................................................54

8 CUSTOS INDIRETOS .....................................................................................54



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9 PRINCIPAIS INDICADORES FINANCEIROS DE RISCO DO PLANO DENEGÓCIOS ..............................................................................................................56

10 CAPITAL DE GIRO .........................................................................................57

11 FLUXO DE CAIXA .....................................................................................................59

MÓDULO IV – A IMPORTÂNCIA DAS ALIANÇASESTRATÉGICAS PARA O

PROCESSO EMPREENDEDOR

1 COMPETÊNCIAS, ALAVANCAGEM E CRESCIMENTO ..............................70

REVISÃO PARA A PROVA

ATIVIDADE 1 DE REVISÃO PARA A PROVA .....................................84





REFERÊNCIAS ......................................................................................................................94



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7

Curso de Graduação em Administração a Distância

INTRODUÇÃO

Um País de Empreendedores

O brasileiro é empreendedor, mas tem de se preparar melhor.Uma pesquisa internacional sobre empreendedorismo, que entrevistou 43.000 pessoas em 21 países,

durante o ano de 2000, chegou à conclusão de que o Brasil é o país que apresenta a maior porcentagem deempreendedores. Eis o resultado:

Para cada oito brasileiros em idade adulta, um está abrindo ou pensando em abrir um negócio. NosEstados Unidos (2º) , a proporção é de 10 para um. Na Austrália (3º) , são 12 (Revista Exame, edição 734de 21 de fevereiro de 2001, página 18/ou original) .

O mesmo levantamento mostra que apesar do grande número de empreendedores, no Brasil aoportunidade de criar e manter um negócio por mais de três anos é relativamente baixa.

Em um outro estudo, o SEBRAE constatou que: de cada 100 empresas abertas no País, 35 nãochegam ao nal do primeiro ano de vida; 46 não sobrevivem ao segundo; e 56 desaparecem no terceiro anode vida.

Pouca Informação – Eis o Problema

Esta pesquisa mostrou também que, ao contrário do muita gente pensa, o que leva uma empresaao fechamento não são os impostos ou a necessidade de crédito, mas principalmente a falta de preparo,

informação, planejamento e conhecimento especíco sobre o negócio. A capacidade de empreender constitui hoje um forte atrativo prossional. Mais valiosa ainda para

quem pensa em montar o negócio próprio, quer ampliá- lo ou está em busca de novas formas de atuaçãono mercado.

O Sucesso Não é Mesmo Obra do Acaso

O êxito nos negócios (está comprovado) vem da postura do empresário, da maneira como ele se

comporta no dia- dia de seu negócio.Sendo assim, quando falamos de empreendedorismo, é de fundamental importância sabermos

“Quem é o empreendedor”.



Módulo


I

Conceitos e Defnições

OBJETIVO:

Apresentar e discutir ascaracterísticas do comportamento

empreendedor, visando desenvolvera cultura empreendedora no meioacadêmico com o objetivo de apoiar osurgimento de novos empreendedorese a geração de novas iniciativasempresariais.



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Empreendedorismo

1 QUEM É O EMPREENDEDOR?

1.1 O Campo do Empreendedorismo

“[...] Estudar o empresário é estudar a gura central no desenvolvimento econômico moderno e, naminha maneira de pensar, a gura central na economia”. (Arthur H. Cole, em A Empresa em seu CenárioSocial) .

Empreendedorismo e pequenos negócios são frequentemente discutidos, mas o conteúdo de cada umdesses conceitos varia enormemente de um lugar para outro, de país para país, de autor para autor.

Portanto, é dentro de uma farta documentação que apresentamos os signicados mais correntesligados ao empreendedorismo.

1.2 A Visão Empreendedora

Uma pesquisa sobre os temas “Empreendedor e Empreendedorismo”.

a) Denições

• Dicionário da Língua Portuguesa Aurélio (1986)

Empreendedor: Adj. 1. Que empreende; ativo, arrojado. 2. Aquele que empreende.

• Grande Dicionário Enciclopédico Larousse (1983)

Chefe de uma empresa.

A ideia de empreendedor é associada inicialmente à ideia de criação de um negócio por meio decapitais pessoais. Empreendedor é a pessoa que levanta o capital. A gestão de um negócio criadorequer também qualidades de empreendedor.

• Reuters (1982) Alguém que provê fundos para uma empresa e, assim, assume os riscos.

• Robert Dicionário (1963)

Toda pessoa que dirige um negócio por sua própria competência e que coloca em execução osdiversos fatores de produção, tendo em vista vender os produtos ou serviços.

• Dicionário Webster (1970)

Pessoa que organiza e gere um negócio assumindo o risco em favor do lucro.



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• Dicionário de Ciências Sociais (1964)

“O termo empreendedor denota a pessoa que exercita total ou parcialmente as funções de:a) iniciar, coordenar, controlar e instituir maiores mudanças no negócio da empresa; e/oub) assumir os riscos, nessa operação, que decorrem da natureza dinâmica da sociedade e doconhecimento imperfeito do futuro e que não pode ser convertido em certos custos através detransferência, cálculo ou eliminação.”

• Estudo Anual do Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2000)

“A partir deste estudo originaram- se duas denições de empreendedorismo. A primeira seriao empreendedorismo de oportunidade, em que o empreendedor visionário sabe ondequer chegar, cria uma empresa com planejamento prévio, tem em mente o crescimento quequer buscar para a empresa e visa a geração de lucros, empregos e riqueza. Está totalmenteligado ao desenvolvimento econômico, com forte correlação entre os dois fatores. A segundadenição seria o empreendedorismo de necessidade, em que o candidato a empreendedorse aventura na jornada empreendedora mais por falta de opção, por estar desempregado e não

ter alternativas de trabalho. Nesse caso, esses negócios costumam ser criados informalmente,não são planejados de forma adequada e muitos fracassam bastante rápido, não gerandodesenvolvimento econômico e agravando as estatísticas de criação e mortalidade dos negócios”.

b) Pensadores

Empreendedor e Empreendedorismo.

• Aitken: ideia de inovação

“[...] por denição, empreendedorismo sempre envolve, explícita ou implicitamente, a ideia deinovação” (1965) .

• Baumol: inovação/liderança

O empreendedor deve liderar, ou melhor, ainda inspirar; ele não pode deixar que as coisas setornem rotineiras e, para ele, a prática de hoje jamais será sucientemente boa para amanhã.

• Belshaw: iniciativa

“Um empreendedor é alguém que toma a iniciativa nos recursos administrativos (1955) ”.

• Brereto: inovação, promoção

“Empreendedorismo – a habilidade de criar uma atividade empresarial crescente onde nãoexistia nenhuma anteriormente” (1974) .

• Casson: economicidade

“Um empreendedor é alguém que se especializa em tomar decisões determinantes sobre acoordenação de recursos escassos” (1982) .



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Empreendedorismo

• Drucker: prática/visão de mercado/evolução

“O trabalho especíco do empreendedorismo numa empresa de negócios é fazer os negócios dehoje capazes de fazer o futuro, transformando- se em um negócio diferente” (1974) .

“Empreendedorismo não é ciência, nem arte. É uma prática”.

• Filion: xação de objetivos/uso das oportunidades

“Um empreendedor é uma pessoa imaginativa, caracterizada por uma capacidade de xar alvose objetivos. Esta pessoa manifesta- se pela perspicácia, ou seja, pela sua capacidade de percebere detectar as oportunidades” (1986) .

• Jasse: foco de mercado

“[...] Pode- se denir mais simplesmente empreendedorismo como a apropriação e a gestãodos recursos humanos e materiais dentro de uma visão de criar, de desenvolver e de implantar

resoluções permanentes, de atender às necessidades dos indivíduos” (1982) .

• Kierulff: visão generalista

“[...] há evidências que as características empresariais e comportamentais podem serdesenvolvidas.”

“[...] o empreendedor é acima de tudo um generalista - ele deve saber um pouco sobre tudo”(1975) .

• Lance: convergência de propósitos“Empreendedorismo [...] Uma pessoa que congrega risco, inovação, liderança, vocação artística,habilidade e perícia prossional em uma fundação sobre a qual constrói um time motivado. Essegrupo de seres humanos, às vezes sem se conhecerem previamente, desenvolvem uma novaempresa”(1986) .

• Lynn: criatividade

“[...] O empreendedor é também alguém criativo no sentido de que tenha de criar um novoproduto ou serviço na imaginação e, então, deve ter energia e auto- disciplina de transformar

a nova ideia em realidade”.

• Stacey: exibilidade/determinação

“Certamente, no início de sua carreira, o maior dom de um empresário tradicional é sua habilidadede explorar inúmeros caminhos para assegurar o seu sucesso, sem se tornar desanimado pelofracasso ao longo do percurso; um dos seus dons é diminuir suas perdas rapidamente; e umoutro é levantar- se, sacudir a poeira e tentar novamente” (1980) .



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c) Visão de Comportamento

• Papel Comportamental: empreendedor, enfoque empresarial

habilidade em assumir riscos com moderação;

determinação e predisposição à inovação;

responsabilidade individual;

conhecimento de resultados de decisões;

dinheiro como uma medida de resultado;

antecipação de possibilidades futuras;

habilidade organizacional.

• Interesse em Ocupações Empresariais em Função de Prestígio e Risco

“São orientados para a ação, altamente motivados; assumem riscos para atingirem seusobjetivos”.

O empreendedor é visto como um indivíduo dotado de uma série de características e traços,conforme a lista a seguir:

Características:

• Conança;

• Orientação para tarefa- resultado;

• Assume riscos;

• Liderança;

• Originalidade;

• Orientação para o futuro.

Traços:

• Conança, independência, individualidade, otimismo;

• Necessidade de realização; orientação para o lucro; persistência- perseverança; trabalhadorque dirige ou dá direção; energia, iniciativa;

• Habilidade em assumir risos; gosta de desaos;

• Comportamento de líder; dá- se bem com os outros; aberto a sugestões e críticas;

• Inovador; criativo; exível (mente aberta) ; desembaraçado; versátil, instruído, informado;

• Previsão; percepção.

É possível que você não encontre um empreendedor que atinja todos os traços; mas é certo que você

encontrará em todo empreendedor, a maioria deles, especialmente auto- conança, habilidade em assumirriscos, exibilidade, uma forte necessidade de se realizar e um desejo forte de se tornar independente.



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Empreendedorismo

1.3 Características do Comportamento Empreendedor (CCE)

a) Busca de Oportunidades e Iniciativa

b) Persistência

c) Comprometimento

d) Exigência de Qualidade e Eciência

e) Correr Riscos Calculados

f) Estabelecimento de Metas

g) Busca de Informações

h) Planejamento e Monitoramento Sistemáticos

i) Persuasão e Rede de Contatos

j) Independência e Autoconança

O empreendedor se motiva:

• pela realização;

• pela aliação (quando ele se sente parte de um grupo) ;

• pelo poder.

O empreendedor na corrida pela motivação e na luta pela realização, ele se utiliza das características queacabamos de destacar.

a) Busca de Oportunidades e Iniciativa• Faz as coisas antes de solicitado ou antes de forçado pelas circunstâncias

• Age para expandir o negócio a nova áreas, produtos ou serviços;

• Aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio, obternanciamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência.

b) Persistência

• Age diante de um obstáculo;

• Age repetidamente ou muda de estratégia a m de enfrentar um desao ou superar umobstáculo;

• Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário ao atingimento demetas e objetivos.

c) Comprometimento

• Faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para completar umatarefa;

• Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessário, para terminar

um trabalho;• Esmera- se em manter os clientes satisfeitos;

• Coloca em primeiro lugar a boa vontade a longo prazo, acima do lucro a curto prazo.



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d) Exigência de Qualidade e Eciência

• Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rápido ou mais barato;

• Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padrões de excelência;

• Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado atempo ou que o trabalho atenda a padrões de qualidade previamente combinados.

e) Correr Riscos Calculados

• Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente;

• Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados;

• Coloca- se em situações que implicam desaos ou riscos moderados.

f) Estabelecimento de Metas

• Estabelece metas e objetivos que são desaantes e que têm signicado pessoal;

• Dene metas de longo prazo, claras e especícas;• Estabelece objetivos de curto prazo, mensuráveis.

g) Busca de Informações

• Dedica- se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores e concorrentes;

• Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um serviço;

• Consulta especialistas para obter assessoria técnica ou comercial.

h) Planejamento e Monitoramento Sistemáticos• Planeja dividindo tarefas de grande porte em sub- tarefas com prazos denidos;

• Constantemente, revisa seus planos, levando em conta resultados obtidos e mudançascircunstanciais;

• Mantém registros nanceiros e utiliza- os para tomar decisões.

i) Persuasão e Rede de Contatos

• Utiliza estratégias deliberadas para inuenciar ou persuadir os outros;

• Utiliza pessoas- chave como agentes para atingir seus próprios objetivos;• Age para desenvolver e manter relações comerciais.

j) Independência e Autoconança

• Busca autonomia em relação a normas e controles de outros;

• Mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de resultados inicialmentedesanimadores;

• Expressa conança na sua própria capacidade de complementar uma tarefa difícil ou

de enfrentar um desao.



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Empreendedorismo

2 O EMPREENDEDOR EM AÇÃO

a) O Livro Caixa

b) Roteiro Básico para o Plano de Negócio

a) O Livro Caixa: a empresa em funcionamento

No livro caixa, registra- se todas as transações referentes às atividades nanceiras de sua empresa.É importante saber exatamente quanto você gasta, quanto você ganha e isso você obtém dia- a- dia com autilização do livro caixa.

Mediante registros nanceiros, o empresário controla as movimentações nanceiras da empresa, o quecorresponde a um comportamento empreendedor bastante especíco.

• Como Utilizar o Livro CaixaO Livro Caixa de sua empresa deve ser movimentado, preenchendo os campos de cada um dosformulários a seguir:

Registro de despesas;

Registro de receitas;

Apuração de resultados da empresa.

b) Roteiro Básico para o Plano de Negócio

Este é o início de um planejamento para denir a posição atual da empresa, suas diretrizes de atuação,seus métodos e estratégias de operação.

Para tanto, você deverá responder algumas questões sobre a empresa.

Numa segunda etapa, estas questões deverão ser discutidas entre os sócios ou pessoas (de bom senso)de sua conança, tendo em vista o alinhamento de expectativas sobre objetivos e métodos de operação.

O planejamento o levará a um mapa bem sinalizado da empresa, mas que deve ser constantementeconsultado e revisto, tendo em conta resultados obtidos, mudanças no mercado e/ou outras situações pelasquais a empresa eventualmente passe.

Coleta e organizações de dados constituem a primeira fase da elaboração do Plano de Negócio. Nela, você reunirá todas as informações possíveis para tomar decisões sobre o negócio.

Antes de tudo, no entanto, é preciso que você se comprometa a examinar e pensar cuidadosamentesobre todas essas questões e escrevê- las de forma clara, objetiva e precisa, pois suas decisões serão tomadassobre elas.

Não tendo certeza da resposta a ser dada, procure obtê- la no mercado, num trabalho de campo,mesmo numa etapa posterior; ou de outra forma, você poderá prejudicar a delidade dos dados e, portanto,a credibilidade do Plano de Negócios.



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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

I - VOCÊ ESTÁ PRONTO PARA SE TORNAR UM EMPRESÁRIO?

Faça um círculo no número correspondente à resposta que melhor o descreve. Seja honesto consigo mesmo.

Você é uma pessoa com iniciativa própria?

(1) Faço minhas coisas sozinho. Ninguém precisa me dizer o que fazer.

(2) Se alguém me ajuda a começar, eu prossigo sem problemas.

(3) Não me esforço até que me veja obrigado a fazê- lo.

Qual é a sua opinião sobre outras pessoas?

(1) Eu gosto de pessoas. Sinto- me muito bem com quase todo mundo.

(2) Tenho muitos amigos, não necessito de mais nenhum.

(3) A maioria das pessoas me irrita.

Você é um líder?

(1) Consigo que a maioria das pessoas me acompanhe quando inicio algo.

(2) Posso dar as ordens se alguém me diz o que devemos fazer.

(3) Deixo que outra pessoa tome a iniciativa. Então a acompanho, se tenho vontade.

Você pode assumir responsabilidades?

(1) Gosto de assumir tarefas e vê- las cumpridas.

(2) Encarrego- me das tarefas se for obrigado, mas prero deixar que outra pessoa o faça.

(3) Sempre há alguém pronto para mostrar o quão é inteligente. Eu lhe digo que faça.

Você é um bom organizador?

(1) Gosto de ter um plano antes de iniciar. Em geral sou eu quem organiza as coisas quando oGrupo quer fazer algo.

(2) Saio- me bem, a menos que as coisas se tornem muito confusas. Então desisto.

(3) Organizo tudo e algo acontece e apresenta muitos problemas. Então vou resolvendo- os àmedida que surgem.



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Empreendedorismo

Você é um bom trabalhador?

(1) Posso trabalhar o quanto for necessário. Não me importo de trabalhar duro por algo queeu queira.

(2) Trabalho duro por um tempo, mas quando acho Que é o suciente, interrompo o serviço.

(3) Acho que o trabalho duro não leva a nada.

Você é capaz de tomar decisões?

(1) Posso me decidir rapidamente, se necessário. Geralmente minha decisão está correta.

(2) Posso tomar uma decisão se tenho bastante tempo para fazê- lo.

(3) Caso tenha que tomar uma decisão rapidamente, penso mais tarde que deveria ter decididode outra forma.

As pessoas conam no que você diz?

(1) Claro que sim. Não digo coisas em que não acredite.

(2) Tento ser franco na maioria das vezes, mas em algumas ocasiões apenas digo o que é maisfácil.

(3) Por que me preocupar se os outros não sabem a diferença?

Você sabe manter sua palavra?

(1) Se decido fazer alguma coisa, não deixo que algo me interrompa.

(2) Geralmente termino o que comecei se as coisas forem bem.(3) Se as coisas não vão bem no início, desisto. Por que me esforçar?

Você goza de boa saúde?

(1) Nunca adoeço!

(2) Tenho energia suciente para fazer a maioria das coisas que desejo.

(3) Perco as forças mais cedo do que a maioria dos meus amigos.

Agora veja as respostas que você selecionou:

Quantas vezes você assinalou o número 1?



Se a maioria de suas respostas foi no número 1, você provavelmente possui as qualidades necessárias

para dirigir um negócio. Caso contrário, é provável que você tenha mais problemas do que possa resolversozinho. O melhor seria encontrar um sócio que possua as qualidades que lhe faltam. Se a maioria dasrespostas foi no número 3, nem mesmo um bom sócio será capaz de lhe dar o apoio de que você necessita.



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II - PERGUNTAS- CHAVE SOBRE SUAS IDEIAS EMPRESARIAIS

Você está pensando em abrir ou expandir seu próprio negócio? É uma boa ideia, contanto que você saibao que é necessário e esteja preparado para fazer os devidos sacrifícios. Abrir ou expandir um negócio éarriscado, mas suas chances serão maiores se você entender os problemas que provavelmente terá e resolver

tantos quantos forem possíveis antes de começar. A seguir, são apresentadas algumas questões para auxiliá- lo a pensar no que você precisa saber e fazer.Responda “SIM” ou “NÃO”. Onde a resposta for “NÃO”, você terá trabalho adicional a fazer.

A. Antes de começar

Em relação à sua pessoa:

Pense por que você quer ter seu próprio negócio? Você o deseja o bastante para ter que trabalhar longas horas sem saber quanto irá ganhar comisso?

Você já deniu exatamente que tipo de negócio quer montar?

Você já trabalhou em um negócio como o que você quer abrir?

Você já trabalhou para alguém, atuando como chefe ou gerente?

Você recebeu algum treinamento empresarial na escola?

Você possui alguma economia?

Você já determinou quais são suas metas para os próximos um, cinco e dez anos? Você já avaliou se não ganharia mais dinheiro trabalhando para alguém?

Sua família apoia seu plano de abrir seu próprio negócio?

Você sabe onde encontrar novas ideias e novos produtos?

Você tem um plano de trabalho para você e seus empregados?

Em relação ao dinheiro:

Você já pensou bem sobre a natureza dos riscos envolvida no tipo de negócio que deseja abrir?

Você sabe de que quantia de dinheiro precisará para iniciar seu negócio?

Você já calculou quanto poderá aplicar de seu próprio dinheiro no negócio?

Você sabe o valor do crédito que poderá obter de seus fornecedores, as pessoas de quem vocêcomprará?

Você sabe onde poderá pedir emprestado o restante do dinheiro que necessitará para iniciar seunegócio?

Você já calculou a receita anual que espera obter deste negócio?

Você pode se manter com menos do que isso, de modo que possa utilizar parte desse dinheiropara ampliar seu negócio?

Você já falou com algum banco sobre seus planos?



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Empreendedorismo

Em relação a um sócio:

Se você precisar de um sócio com dinheiro ou habilidades especiais que você não possui, jáconhece alguém apropriado- alguém com quem você possa trabalhar junto?

Você sabe as vantagens e desvantagens de abrir um negócio por conta própria, com um sócioou formando uma empresa?

Em relação a seus clientes e concorrentes: Você já deniu seu cliente ou clientes em potencial o mais especicamente possível?

Você já identicou seus concorrentes?

Você já determinou por que as pessoas irão comprar seus produtos/serviços em vez dos de seusconcorrentes?

A maioria dos negócios de sua cidade parece estar indo bem?

Você já tentou descobrir se negócios como o que você quer abrir estão indo bem na sua cidadee no resto do país?

Você sabe que tipo de pessoa irá querer comprar o que você pretende vender?Seus clientes em potencial estão localizados na área em que você pretende abrir seu negócio oupróximo dela?

Eles precisam de um negócio como o seu?

Caso contrário, você já pensou em abrir outro tipo de negócio ou em se estabelecer em outrolocal?

B. Ao iniciar

Em relação ao estabelecimento:

Você já encontrou um bom prédio ou local?

Você terá espaço suciente para quando seu negócio crescer?

Você pode arrumar o prédio da forma como você quer sem gastar muito dinheiro?

As pessoas podem chegar facilmente a seu estabelecimento a partir de paradas de ônibus,estacionamentos ou suas residências?

Você já solicitou ao seu advogado ou a outra pessoa que revisasse o contrato de aluguel ououtros requisitos?

Equipamentos e acessórios:

Você sabe exatamente de que equipamentos e acessórios necessita e quanto custarão?

Você pode economizar algum dinheiro comprando equipamento usado?

Sua mercadoria (para varejistas) :

Você já decidiu que artigos venderá?

Você sabe a quantidade ou quanto de cada artigo deverá comprar para iniciar?

Você já encontrou fornecedores que lhe venderão o que você necessita a um bom preço?

Você já comparou os preços e termos de crédito de diferentes fornecedores?



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Seu negócio e a lei:

Você sabe que tipo de licenças e autorizações necessita?

Você sabe a que leis empresariais deverá obedecer?

Você conhece alguém que possa aconselhá- lo ou ajudá- lo na documentação legal?

Proteção de seu negócio:

Você já tomou alguma medida para proteger o seu negócio contra roubos de todos os tipos-pequenos furtos, arrombamentos e roubos por parte dos empregados?

C. Para fazer funcionar

Propaganda: Você já decidiu como irá fazer propaganda (jornais, cartazes, impressos, rádio, correio) ?

Você sabe onde obter ajuda para seus anúncios?

Você já observou o que os outros negócios fazem para atrair clientes?

Seus preços:

Você sabe como calcular quanto você deveria cobrar por cada artigo que vende?

Você conhece os preços de seus concorrentes?

Compras:

Você tem um plano para determinar o que desejam seus clientes?

Você deseja manter um controle de estoques para informá- lo quando e quanto deve comprar?

Vendas:

Você sabe como fazer os clientes comprarem?

Você já decidiu como vai manter o controle de estoque, de forma que tenha sempre o sucientepara seus clientes, mas não além do que possa vender?

Seus empregados:

Se você necessita admitir alguém para ajudá- lo, sabe onde encontrar?

Você sabe de que tipo de pessoa precisa?

Você tem um plano de treinamento para seus empregados?

Crédito para seus clientes:

Você já decidiu se permitirá que seus clientes comprem a crédito? Você pode identicar um bom ou mau cliente para ns de crédito?



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Empreendedorismo

Seus registros:

Você já planejou fazer um sistema para manter registradas suas receitas e despesas, o que vocêdeve para outras pessoas e o que lhe devem?

Você já decidiu como vai manter o controle de estoque, de forma que tenha sempre o sucientepara seus clientes, mas não além do que possa vender?

Você já deniu como pagará os impostos e controlará os formulários correspondentes? Você sabe que tipo de balanço deve preparar?

Você conhece um contador ou alguém que poderá auxiliá- lo nos registros nanceiros e balanços?



Módulo


II

A Importância do Plano de Negócios

para o Processo Empreendedor

OBJETIVO:

• Capacitar os participantes nasferramentas e procedimentos básicos

que levam à conduta empreendedoranos pequenos negócios;

• Desenvolver as habilidades paraformação de planos de negócios;

• Apresentar a importância dasentidades de apoio à prossionalizaçãoda gestão das pequenas e médias

empresas.



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Empreendedorismo

1 O QUE É PLANO DE NEGÓCIOS?

O plano de negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo denegócios que sustenta a empresa. Os aspectos- chave que sempre devem ser focados em qualquer plano denegócios são os seguintes (BANGS, 1998) :

• Em que negócio você está?• O que você (realmente) vende?

• Qual é o seu mercado- alvo?

2 POR QUE VOCÊ DEVERIA ESCREVER UM PLANO DE NEGÓCIOS?

• Entender e estabelecer diretrizes para o seu negócio.

• Gerenciar de forma mais ecaz a empresa e tomar decisões acertadas.• Monitorar o dia- a- dia da empresa e tomar ações corretivas quando necessário.

• Conseguir nanciamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, investidores,capitalistas de risco, etc.

• Identicar oportunidades e transformá- Ias em diferencial competitivo para a empresa.

• Estabelecer uma comunicação interna ecaz na empresa e convencer o público externo(fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associações, etc.) .

3 PORQUE MUITOS DEIXAM DE ESCREVER UM PLANO DE NEGÓCIOS?

Se você perguntar a qualquer empreendedor que não tem um plano de negócios qual a razão para nãopossuir um, com certeza ouvirá pelo menos uma das desculpas a seguir (BANGS, 1998) :

• “Eu não necessito de um”.

• “Eu tenho um em minha cabeça”.

• “Eu não sei como começar”.

• “Eu não tenho tempo”.

• “Eu não sou bom com os números”.

• “Eu tenho muito $$$ e não preciso disso, pois já tenho sucesso”.

Em resumo, o plano de negócios pode ser escrito para atender a alguns objetivos básicos relacionadosaos negócios:

• Testar a viabilidade de um conceito de negócio.

• Orientar o desenvolvimento das operações e estratégia.

• Atrair recursos nanceiros.

• Transmitir credibilidade.

• Desenvolver a equipe de gestão.



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4 A QUEM SE DESTINA O PLANO DE NEGÓCIOS?

Quais são os públicos- alvo de um plano de negócios? Muitos pensam que o plano de negócios sedestina unicamente a investidores e bancos, mas se enganam. Vários são os públicos- alvo de um plano denegócios (PAVANI et al., 1997) , entre eles, pode- se citar:

• Mantenedoras das incubadoras (Sebrae, universidades, prefeituras, governo, associações,etc.) : para outorgar nanciamentos a estas.

• Parceiros: para denição de estratégias e discussão de formas de interação entre as partes.

• Bancos: para outorgar nanciamentos para equipamentos, capital de giro, imóveis, expansãoda empresa, etc.

• Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas, bancos de investimento, angels,BNDES, governo, etc.

• Fornecedores: para negociação na compra de mercadorias, matéria- prima e formas depagamento.

• A empresa internamente: para comunicação da gerência com o conselho de administração ecom os empregados (efetivos e em fase de contratação) .

• Os clientes: para venda do produto e/ou serviço e publicidade da empresa.

• Sócios: para convencimento em participar do empreendimento e formalização da sociedade.

5 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS

a) Capa

b) Sumárioc) Introdução e Apresentação

d) Descrição do Negócio

e) Missão do Negócio

f) Metas

g) Clientes

h) Descrição de Produtos/Serviços

i) Concorrentes

j) Localizaçãok) Marketing

l) Pessoal- Chave

m) Fornecedores

n) Análise Estratégica (Matriz FOFA/SWOT)

o) Método de Produção

p) Determinação de Preços

q) Projeção de Vendas

r) Planejamento Financeiros) Levantamento Preliminar das Despesas da Empresa

t) Anexos



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Empreendedorismo

a) Capa

A primeira página de seu plano de negócios será a capa. Ela serve como a página de título e deveconter as seguintes informações:

• Nome da empresa

• Endereço da empresa

• Telefone da empresa (incluindo DDD)

• Endereço eletrônico do site e e- mail da empresa

• Logotipo (se a empresa tiver um)

• Nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa (dados do diretorpresidente e principais pessoas- chave da empresa)

• Mês e ano em que o plano foi feito

• Nome de quem fez o plano de negócios

b) Sumário

O sumário do plano de negócios é imprescindível e deve conter o título de todas as seções do plano,subseções (se for o caso) e suas respectivas páginas. É comum o leitor de um plano de negócios se interessarmais por uma seção especíca do plano. Portanto, quanto mais fácil for a tarefa de localizar a seção desejada,mais propenso cará o leitor a ler com atenção o seu plano de negócios.

Um plano de negócios que contenha todas as seções pertinentes, mas que esteja desorganizado,dicilmente causará boa impressão ao leitor. E isso reete a imagem que o leitor do plano tem de suaempresa. Tenha sempre em mente que o plano de negócios é o cartão de visitas de sua organização. Então,procure causar a melhor impressão possível.

c) Introdução e Apresentação

• Nome de fantasia da empresa.

• Nome empresarial da empresa e dados cadastrais completos (para empresas Ltda) .

• Empresário individual (para empresa que tem um único proprietário)

• Constituição legal da empresa.

• Capital social e distribuição deste na empresa.

• Normas de aplicação de capital de terceiros na empresa e empréstimos (caso aconteçam) .• Retiradas dos sócios e normas de recebimento e/ou acesso dos mesmos ao capital daempresa.

d) Descrição do Negócio

• Quando foi fundado ou quando vai fundar?

• Em que fase se encontra atualmente?

• Qual o patrimônio da empresa? (Dê valores, ao descrevê- los) .

• Que capacidade de vendas e/ou produção a empresa suporta com essa estrutura?• Qual o capital de giro da empresa (quanto a empresa precisa possuir em caixa para se mantersaudável) ?



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• Que aportes de capital (injeções de dinheiro) são necessários e em que datas devem ocorrer?

• Descreva detalhadamente a situação atual do negócio (como vende, quanto vende, paraquem vende, etc.) .

e) Missão do Negócio

A missão da empresa é a razão dela existir. É saber dizer o propósito pelo qual a empresa existe. Saberresponder porque a empresa existe.

f) Metas

• Descreva com detalhes como você vê a empresa em 10 e 5 anos (espaço, faturamento,estrutura, etc.)

• O que você espera desse negócio (faturamento e capacidade produtiva)

• Por que acredita que ele promete ter sucesso (justicativa baseada em dados)

g) Clientes

• Quem são os clientes do negócio? Quantos são (estimar) ?

• Classique- os de acordo com seu potencial de compra.

• Distribuição dos clientes por área geográca e área de atuação que a empresa pode atender.

• Quais as características desses clientes e futuros mercados? (Informe de acordo com aclassicação dada a cada tipo de cliente em potencial) .

• Quais os fatores de decisão de compra desses clientes? (Descreva de acordo com cadamercado) .

• Em que região estão distribuídos?

• Qual o volume em cada região?

• Perspectivas de crescimento de consumo de mercado e de fornecedores (tendências) .

h) Descrição de Produtos e Serviços

• Que produtos a empresa comercializa?

• Que serviços adicionais pratica?• Quais são as vantagens em relação aos concorrentes?

• Com que outros produtos adicionais a empresa pode trabalhar?

• Descreva as vantagens competitivas da empresa.

i) Concorrentes

• Quem são os concorrentes diretos e indiretos do negócio?

• Métodos de funcionamento e operação de concorrentes, vantagens e desvantagens.• Lucratividade do setor (segmentado de acordo com o tamanho dos concorrentes) .

• Estrutura dos concorrentes.



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Empreendedorismo

• Posição competitiva deles em relação à sua.

• Fatores de percepção dos clientes. Qualidade? Preço? Conveniência? Imagem/estilo?

• Relação com clientes.

• Diferenciais.

• Recursos nanceiros.

• Perl de gerenciamento e staff (equipe de colaboradores e funcionários) .

• Envolvimento da equipe (como é trabalhado) .

• Poder de barganha (capacidade de negociação) .

• Parcerias estratégicas.

• Posição no mercado.

• Concorrências futuras (previsões) .

j) Localização

• Aspectos Mercadológicos

Onde estão os clientes e como seu negócio funciona quanto à distribuição geográca?

Facilidades de fornecimento.

Acesso dos clientes e fornecedores.

Concorrência (como funciona)

Qual o benefício da imagem do negócio quanto à sua localização?

Que custos a empresa possui em relação à localização (vantagens e desvantagens) ?

• Aspectos Técnicos

Que matérias- primas são utilizadas no negócio?

Qual a infraestrutura atual e prevista da empresa?

• Aspectos Legais (limitações, etc.)

Da empresa

Dos clientes

k) Marketing

• Quais são as forças de vendas da empresa?

• Quais podem ser utilizadas?

• Podem ser adotadas políticas de promoções na empresa?

• Forças de vendas e mecanismos.

• Organização e treinamento de equipes de vendas e entregas.• Qual é a política de atendimento da empresa?



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• Que técnicas ou veículos podemos utilizar para divulgar a empresa?

• Quais são os canais de comercialização dos produtos?

• Como se pode xar a imagem da empresa no mercado.

Informações importantes para criar a marca do empreendimento ou do produto:

• Marca: Nome, termo, símbolo que identica o produto de um determinado fabricante e cujanalidade é distinguir claramente esse produto de outros oferecidos pela concorrência.

• Criação de Marcas

Escolha do nome da marca

Ser fácil de pronunciar/soletrar, lembrar (nomes curtos) . Exemplos: Bombril, Ceuma,Nestlé, Omo.

Sugerir o uso/benefício do produto. Exemplos: Limpol, Brilhante

Sugerir uma Imagem. Exemplos: Natura, Boticário

Singular, distinguindo da concorrência. Exemplos: Kodak, Xerox

Adaptável e oportuna, sem conotações pejorativas em outros idiomas/culturas. Exemplos: Automóvel Nova = em espanhol = não vai.

Construção de associações positivas

ATRIBUTOS – Mercedes/durável, robusto

BENEFÍCIOS – Mercedes/alto desempenho, prestígio ao proprietário

VALORES DA EMPRESA – Mercedes/marca alemã, organização

PERSONALIDADE – Mercedes/alguém de meia- idade, sério, organizado

USUÁRIOS – Mercedes/mais velhos, padrão de vida/prossional altos

Construção de identidade de marca

PALAVRA OU IDEIA PRINCIPAL: Volvo/segurança, Fedex/da noite para o dia, Kodak/lme

SLOGANS: Ótica Diniz “lugar de gente feliz”, Carrefour “Tudo bem”

CORES: IBM, azul

SÍMBOLOS/LOGOTIPOS

PORTA- VOZ (estrela- propaganda) – Nike/Ronaldinho e Michael Jordan

PERSONAGEM – Sedex/Papa- Léguas, Marlboro/Caubói

OBJETO – Rede Globo/GloboDESENHO/SÍMBOLO/TIPOLOGIA – Raio da Nike, Coca- Cola e suas formas

curvilíneas



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Empreendedorismo

l) Pessoal- Chave

• Estrutura de funcionários atual e necessária.

• Identicação de cargos e funções, dos funcionários e dos sócios.

• Cronograma da empresa: elaborar com funções, pessoas, atribuições de papéis eresponsabilidades.

• Conhecimento técnico- operacional buscado na seleção de empregados.

m) Fornecedores

• Quem são os fornecedores, relacione- os com dados completos: fone, endereço, e- mail,site, etc.

• Que produtos a empresa consome mensalmente?

• Quais são os fornecedores? Quantos são e quais são as suas características?

• Que distribuição geográca tem os fornecedores?

• Qual a política de abastecimento? Prazos, pagamentos, etc.

• Há problemas de sazonalidade no abastecimento?

• Condições de negociação pactuadas com cada fornecedor e potencial de crescimento.

n) Análise Estratégica – MATRIZ FOFA/SWOT

Nessa parte do plano de negócios vamos avaliar as oportunidades e as ameaças que existem nomercado, bem como as fortalezas e fraquezas da organização.

• Microambiente da Empresa

O microambiente é composto por forças internas e próximas à empresa, tais como outrosdepartamentos, fornecedores, intermediários ou distribuidores, concorrentes, consumidores.

A Empresa

Os prossionais de marketing devem trabalhar em conjunto com os outros departamentos daempresa, uma vez que todos têm impacto sobre os planos e ações do departamento de marketing. P. ex.a alta administração da empresa, os departamentos de compras, nanças, pesquisa e desenvolvimento,

produção.

Os Fornecedores

Podem afetar seriamente os planos de marketing de uma empresa. Os prossionais de marketing devem controlar a disponibilidade e prazo de entrega de suprimentos, tendência de preços, entre outros.

Intermediários de Mercado

São as empresas que ajudam a promover, distribuir e vender os produtos da empresa aos compradoresnais. Incluem intermediários, rmas de distribuição física, agências de serviços de marketing e agentes nanceiros .

Intermediários ou Canais de Distribuição – Atacadistas, varejistas, redes de franquia. Detêm cada vez maispoder de negociação com os fabricantes, podendo inclusive ditar preços ou mesmo bloquear o acesso defabricantes ao mercado.



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Firmas de distribuição física – Transportadoras e empresas de depósito e estocagem. Problemas deestocagem e entrega afetam a imagem da empresa.

Agências de serviços de marketing – Empresas de pesquisa de mercado, agências de propaganda, empresasde mídia e consultoria de marketing auxiliam na identicação de mercados certos e promoção dos produtosnestes mercados.

Intermediários nanceiros – Bancos, nanceiras e companhias de seguros. Auxiliam nas transaçõesnanceiras, cobrança ou na redução dos riscos envolvidos na venda e compra de bens.

Clientes

A empresa deve estudar e monitorar seus clientes de perto. Qualquer mudança de comportamentode compra destes clientes exerce impacto nos planos de marketing da empresa. Os clientes podem estardistribuídos em cinco tipos básicos de mercados: Consumidores; Industriais; Revendedores; Governamentais; e

Internacionais .

Concorrentes

Para ser bem- sucedida, a empresa deve satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores melhorque seus concorrentes. Portanto, a empresa deve, além de conhecer e satisfazer o público- alvo, adaptarsuas estratégias as dos concorrentes que procuram atender aos mesmos consumidores.

Públicos

Um público é qualquer grupo que tenha interesse real ou potencial, ou que cause impacto na capacidadeda empresa de alcançar seus objetivos. Toda empresa lida com sete tipos básicos de públicos e precisa

administrar sua imagem perante este público: Financeiro; Imprensa; Governo; Órgãos de Defesa do Consumidor; Comunidade Local; Público em Geral; Público Interno.

• Macroambiente da Empresa

O macroambiente é composto por forças que exercem inuência sobre a empresa e seus fornecedores,intermediários de mercado, consumidores, concorrentes e públicos, criando oportunidades e ameaças paraa empresa. O macroambiente é composto de seis forças principais: Ambiente Demográco, Ambiente Econômico,

Ambiente Natural, Ambiente Tecnológico, Ambiente Político- Legal, Ambiente Sócio- Cultural .

Ambiente Demográfico

A demograa estuda a população humana, em termos de: tamanho, densidade, localização, taxasde natalidade, casamento e mortalidade, idade, sexo, raça, etnia, religião, ocupação e outros dadosestatísticos. O ambiente demográco é de grande interesse, pois envolve pessoas e são as pessoas queconstituem os mercados. P. ex. o aumento do número de mulheres trabalhando incrementou as vendasde produtos e serviços práticos para o lar, tais como alimentos prontos, eletrodomésticos, e produtos eserviços de limpeza doméstica. Da mesma forma, empresas de venda porta- a- porta estão redirecionandosuas visitas para os locais de trabalho, e não às residências.



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Empreendedorismo

Ambiente Econômico

Os mercados consistem de pessoas e poder de compra. O ambiente econômico é constituído porfatores que afetam o poder de compra e padrões de gastos do consumidor. Fatores tais como inação,nível de crescimento da economia, emprego, renda per capita , nível da taxa de câmbio, grau de abertura daeconomia, qualicação da mão- de- obra, incentivos a investimentos e carga tributária, devem ser levadosem consideração no planejamento de marketing.

Ambiente Natural

O ambiente natural envolve os recursos naturais envolvidos na atividade da empresa - tanto os insumoscomo aqueles afetados direta ou indiretamente pelas atividades. A consciência em relação ao uso e reciclagemdos recursos naturais atingiu um ponto tal, que não pode mais ser desprezada. As empresas precisam atuarcom respeito em relação ao meio ambiente e aos recursos naturais, uma vez que são limitados, sob o riscode penalização pelos órgãos governamentais, ou pior ainda, na sua imagem junto aos consumidores.

Ambiente Tecnológico A tecnologia é a força mais dramática que inuencia o estilo de vida das pessoas e as empresas. O ambiente

tecnológico consiste de forças que afetam novas tecnologias, criando novos produtos e oportunidades demercado. Envolve o lançamento de novos produtos, formas de comercialização, custos de produção,tempo de atendimento aos pedidos dos clientes, entre outros. A aceleração das mudanças tecnológicasresulta num risco maior de antecipação pelos concorrentes, tornando lançamentos ultrapassados.

Ambiente Político- Legal

O ambiente político- legal é constituído pelas leis, agências e órgãos governamentais ou não, e gruposde pressão, que inuenciam e limitam a atuação das organizações e indivíduos na sociedade. Os temasque exercem maior inuência nas empresas são meio- ambiente, uso de marcas e patentes, direitos doconsumidor, abuso econômico, privatização/estatização, propaganda e lobbies.

Ambiente Sócio- Cultural

O ambiente sócio- cultural é composto por instituições e outras forças que afetam os valores básicos,preferências, percepções e o comportamento da sociedade, a qual molda as crenças e valores básicos daspessoas - enm, sua visão de mundo.



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ANÁLISE DA SITUAÇÃO



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Empreendedorismo



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o) Método de Produção

• Descrição de máquinas e equipamentos da empresa.

• Processo e políticas de recebimento e fornecimento de mercadorias.

• Layout da empresa (desenho simplicado da estrutura física) .

• Tempo do processo de armazenamento.

• Montagem de um uxograma (o uxograma A mostra como entra a matéria- prima e comose dá todo o processo de produção até o produto nal) .

• Processo de venda, emissão de nota scal, saída e entrega de mercadoria.

p) Determinação de Preços

• Quais são os custos da empresa?

atualmente

em sua capacidade máximapara atingir o primeiro objetivo

• Percepção dos clientes (preço maior é igual a maior qualidade? )

• Que preços a concorrência pratica?

• Políticas oportunistas de preços de mercado. Aumentar os preços quando o mercado aumenta? Aumentar quando a demanda favorece? Reduzir o preço aumentando vendas e ganhando no volume?

• Oportunidades de estabelecimento de preços. Reduzir para aumento de participação? Bateronde dói no concorrente e forçá- lo a recuar e/ou aceitar um acordo de conveniência?

• Existem outros produtos atrativos para se vender?

• Qual a estratégia de preços e como será praticada?



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Empreendedorismo

q) Projeção de Vendas

• Projeção de vendas dos próximos 12 meses e anualmente dos 5 anos seguintes (estabelecer).

• Quanto venderá mensalmente e para que mercado?

r) Planejamento Financeiro

• Montagem do uxo de caixa atual da empresa (o uxo de caixa prevê as entradas e as saídasde dinheiro).

• Fluxo de caixa com a capacidade máxima do local onde está a empresa (montar).

• Dividir as despesas em custo xo (tudo que se gasta na empresa, independente de vender ounão) , e variável (o que se gasta de acordo com o aumento de vendas e produção).

s) Levantamento Preliminar das Despesas da Empresa

• Custos Fixos

Aluguel

Funcionários

Encargos sociais

Vale- Transporte

Luz

Telefone

Água

Pró- labore (salário do dono)Contador

Combustível

Outros

• Custos Variáveis

Comissão de vendas

Manutenção/seguros

Fornecedores

Impostos e tributos

Outros

• Previsões Futuras

Financiamentos

Vendedores

Encargos

Vale lembrar que alguns custos xos podem se tornar variáveis, isso vai depender do tipo do negócioem questão. O consumo de água, por exemplo, pode representar um custo xo, em um escritório. Noentanto, quando a água constitui matéria- prima, em processos industriais por exemplo, o custo é variável.



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t) Anexos

O PLANO DE NEGÓCIO

a) Um teste à viabilidade do novo negócio

b) Objetivo do Plano

c) Dicas para um bom Plano de Negócio

O Plano de Negócio

O Plano de Negócio orienta o empreendedor (ao iniciar uma atividade econômica ou expandir suaempresa) na tomada de decisões estratégicas que evitem fatores de risco devidamente identicados.

Não se trata, portanto, de nenhuma receita de bolo, nem de uma garantia de sucesso empresarial. A

técnica em si não basta, mas sem ela, aumentam muito os riscos de fracasso.Empreender sem planejar é uma aventura que até pode dar certo, mas é sempre um voo cego. Você

arriscaria seu dinheiro e seu futuro sem um planejamento do seu negócio? Intuição e capacidade gerencialsão fatores indispensáveis, mas só reunidos com o conhecimento técnico ajudarão no sucesso de seuempreendimento.

O Plano de Negócio permite estruturar as principais visões e alternativas para uma análise corretade viabilidade do negócio pretendido. E mais: proporciona uma avaliação prévia do negócio, antes de sercolocada em prática uma nova ideia, reduzindo, assim, as possibilidades de sucesso de um novo negócio.

O Plano de Negócio comprovadamente aumenta em até 60% as chances de sucesso de um empreendimento.

a) Um teste à viabilidade do novo negócio

O Plano de Negócio representa uma oportunidade única para o futuro empreendedor pensar e analisar

todas as facetas de um novo empreendimento.• A experiência humana demonstra que, com exceção de alguns gênios e grandes mestresde vista sobre o novo negócio, evitando a parcialidade (a visão incompleta do problema) queinduz a erros;

• Impõe a avaliação do potencial de lucro e crescimento do novo negócio, bem como de suasnecessidades operacionais e nanceiras;

• Examina as consequências de diferentes estratégias competitivas de marketing, de vendas,de produção e de nanças;

• Permite que todas as avaliações e experiências sejam realizadas com base em simulações

devidamente registradas, evitando gastos e riscos xadrez, os demais seres humanos têmlimitações para analisar situações que envolvem muitos pontos de vista e, por isso, acabamprivilegiando alguns desses pontos em detrimento de outros.



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Empreendedorismo

É justamente esta visão parcial do novo negócio, responsável por tantos fracassos, que a elaboraçãodo Plano de Negócio, se bem feita, deve evitar:

Antes do início de um novo empreendimento, o Plano de Negócio traz os seguintes benefícios:

• Reúne ordenadamente todas as ideias e assim permite uma visão de conjunto de todos ospontos de erros e acertos no início de operação de um novo negócio;

• É documento básico e indispensável na atração de sócios e investidores para o novo negócio;• Funciona como uma apresentação do novo negócio também a fornecedores e clientes e, assim,pode contribuir para a obtenção de condições favoráveis e de apoio ao novo empreendimento;

• É importante para o recrutamento de empregados, dando- lhes a correta perspectiva donovo negócio e as possibilidades de crescimento junto com o novo empreendimento; e sedesperdiçarem recursos e esforços em um negócio inviável;

• Funciona como instrumento para a solicitação de empréstimos e nanciamento junto àinstituições nanceiras e na busca de novos sócios e parceiros;

• Torna mais fácil o estabelecimento de uma vantagem competitiva que poderá representar asobrevivência de sua empresa no futuro.

Por que elaborar um Plano de Negócio?

A principal razão é que um bom Plano serve para orientar os empregados e colaboradores na execuçãodas suas tarefas, de acordo com a estratégia competitiva denida para o novo negócio.

A preparação do Plano de Negócio é, também, uma excelente oportunidade para testar a motivação,o empenho e o conhecimento de possíveis sócios.

Para que isso aconteça, basta delegar a cada um deles a preparação de parte do Plano referente àsatividades pelas quais serão responsáveis e depois avaliar os resultados.

Mediante esse processo, o futuro empreendedor vai descobrir que muitos dos possíveis sóciosempolgados perdem o entusiasmo quando têm de trabalhar duro ou que muitos dos conhecimentos eexperiências tidos como “líquidos e certos”, na hora da verdade, isto é, na hora de serem colocados emprática, não são tão completos como se imaginava.

O importante é descobrir as falhas (nossas e de possíveis sócios) na fase de preparação do Plano deNegócio e não durante a implementação da nova empresa, o que pode gerar consequências desastrosas.

O Plano de Negócio serve para comprovar as ideias e, sobretudo, a necessidade de realização do futuro empreendedor. A preparação do Plano de Negócio não é tarefa fácil. É preciso perseverança,trabalho e muita imaginação para superar diculdades que podem parecer insuperáveis. É necessário saberconviver com frustrações quando uma ideia aparentemente excelente se mostra inviável. Enm, é precisoum elevado grau de necessidade de realização para elaborar um bom plano e obter sucesso em umnovo negócio.

Importância para Investidores

O Plano de Negócio é peça fundamental, requerida por potenciais investidores na avaliação do novoempreendimento e na tomada de sua decisão de participar. Em geral, possíveis investidores são frequentementeconvidados a participar de novos negócios e sua decisão baseia- se, quase que exclusivamente, na credibilidadedo futuro empreendedor, traduzida na clareza e na qualidade do Plano de Negócio apresentado.



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Se a apresentação do Plano de Negócio consegue despertar suciente interesse, os investidoresgeralmente se mostram então mais dispostos a analisar mais detalhes do novo negócio.

A experiência indica que 90% dos novos negócios são rejeitados pelos potenciais investidores após aapresentação inicial do Plano de Negócio. Na maioria desses casos, o Plano de Negócio foi mal elaborado etambém mal apresentado. Não conseguiu despertar nesses investidores o interesse pelo novo negócio.

Geralmente, os possíveis investidores, numa avaliação inicial, focalizam os seguintes aspectos doPlano de Negócio:

• conceito do negócio, isto é, necessidade dos clientes, grupos de clientes e como atender aesta necessidade;

• características do novo negócio e do setor, particularmente seu potencial de lucro ecrescimento;

• originalidade do empreendimento, diferenciação e estratégia competitiva em relação aosconcorrentes;

• credibilidade e qualidade da equipe gerencial, reetida na sua experiência e qualidade do

Plano de Negócio apresentado.

Numa apresentação inicial do Plano de Negócio, uma vez despertado o interesse de potenciaisinvestidores, estes costumam solicitar outras reuniões para discutir todos os aspectos do novo negócio.Nessas discussões, tratam de questionar principalmente sobre os riscos do novo empreendimento.

Se o futuro empreendedor tiver preparado bem o seu Plano, com a identicação de todos os possíveisriscos do novo negócio, será muito mais fácil esclarecer todas as dúvidas de quem vai investir dinheiro nonegócio.

Ao se interessarem por um setor, possíveis investidores começam a analisar aspectos nanceiros do

empreendimento, principalmente o uxo de caixa. Nesta análise, normalmente fazem sugestões, propõemmelhorias e, em geral, atuam como sócios do novo empreendimento. Quando o Plano de Negócio atingeseu objetivo de atrair investimentos, o segredo passa a ser negociar bem a parceria conquistada.

b) Objetivo do Plano

Antes de iniciar a elaboração do Plano de Negócio, o empreendedor deve denir seu objetivo. Istoé, se o plano destina- se exclusivamente a ordenar as ideias e a analisar o potencial e a viabilidade do novoempreendimento ou destina- se, também, a atrair possíveis investidores.

O primeiro é um Plano de Negócio Operacional; o segundo, um Plano de Negócio para ObterRecursos.

Em essência, o Plano de Negócio operacional é o mesmo que o plano destinado a obter recursos depossíveis investidores no que se refere à parte analítica.

A principal diferença é que o Plano de Negócio destinado a obter recursos traz, em acréscimo:

uma apresentação própria, com o objetivo de atrair o interesse do investidor; e

uma série de dados sobre o futuro empreendedor e sua equipe, dispensáveis no plano denegócio operacional.

O detalhamento do Plano de Negócio depende do tipo do novo empreendimento. Se o novo negóciobasear- se em um novo produto, mercado ou processo, ele precisará ser melhor explicado do que aquelespara produtos, mercados ou processos existentes e bem conhecidos.



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Empreendedorismo

Uma loja, uma ocina mecânica ou um distribuidor de aço podem operar de acordo com práticase procedimentos estabelecidos e difundidos. Em alguns casos, essas práticas e procedimentos podem seradquiridos sob a forma de franquias e, em outros, com a experiência obtida em estágios prossionaiscumpridos em outros estabelecimentos do mesmo ramo.

Portanto, nesses casos, o Plano de Negócio não precisa ser tão detalhado, o importante é a projeção de vendas e do uxo de caixa do novo empreendimento, bem como a estratégia competitiva para se diferenciardos concorrentes já estabelecidos.

Por sua vez, você vai ter de explicar muito bem qual é a sua proposta, se sua empresa operar numaárea nova ou pouco conhecida, como a da fabricação de um novo equipamento médico ou da prestação deserviços de programação e manutenção de robôs industriais, por exemplo.

Nesses casos, é preciso uma análise mais detalhada sobre o conceito do negócio, as possibilidades demercado, o potencial de lucro, crescimento, etc.

No caso do Plano de Negócio para obter recursos, essas análises precisam ser bem didáticas paraevitar que os possíveis investidores rejeitem o negócio por falta de entendimento. Aliás, é o que acontece namaioria das rejeições por parte de potenciais investidores, no caso de negócios originais.

Quanto mais desconhecido o negócio, mais difícil é convencer sócios, investidores, empregados,clientes e fornecedores de sua viabilidade. Nesses casos, um bom Plano de Negócio é fundamental paraimprimir a credibilidade necessária à sua aceitação, particularmente em relação à análise dos riscos e dasmedidas para reduzí- los. Isto porque os investidores interessados vão levantar todas as razões imagináveispelas quais o novo negócio proposto fatalmente fracassará. A crença na viabilidade do novo negócio,portanto, vai depender de argumentos muito convincentes.O futuro empreendedor deve preparar- se parater todas as respostas bem detalhadas e claras.

c) Dicas para um bom Plano de Negócio

O que fazer e não fazer

Na elaboração do Plano de Negócio, o empreendedor deve sugerir algumas diretrizes gerenciais,sobre o que fazer e não fazer, para obter o sucesso desejado. A maioria dessas diretrizes são aplicáveis,independentemente do objetivo do Plano de Negócio, seja ele operacional ou para obtenção de recursos.

Seja sucinto

O Plano deve ser o mais conciso possível, sem comprometer a clareza da exposição e sem omitirdetalhes importantes, como, por exemplo, os riscos e medidas para reduzi- los, ou afastá- los.

O excesso de detalhes é normalmente interpretado pelos leitores como falta de objetividade oudesconhecimento de aspectos realmente importantes para o novo negócio.

Portanto, abranja no Plano todos os pontos importantes do novo negócio e deixe os detalhessecundários para o apêndice ou, melhor ainda, para esclarecimentos posteriores, se requeridos porpotenciais investidores.

O Plano precisa ser muito bem escrito para atrair o investidor, não havendo necessidade, portanto dedetalhes secundários que venham dar a impressão de falta de objetividade do empreendedor.



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Não diversique

Assim como no desenvolvimento de um novo negócio, na elaboração do Plano é importante nãodiversicar o empreendimento e focalizá- lo em uma ou, no máximo, duas linhas de produto e mercados.É preciso primeiro desenvolver bem um produto e um mercado antes de pensar em diversicação.

O Plano de Negócio muito ambicioso, com muitas linhas de produtos e mercados, tende a nãomerecer credibilidade, porque todo investidor experiente sabe que não é possível fazer tudo de uma só vez.

Não use jargões técnicos

Evite termos muito técnicos na elaboração do Plano de Negócio para obter recursos, tais comojargões especializados para descrever produtos, processos de produção, mercados, assim como outrosaspectos do novo negócio.

Em se tratando de negócios, tudo que não for claro e bem explicado pode gerar mal- entendidos oudesconança de que alguém está querendo enganar.Por isso, o melhor é ser simples e claro para conquistara conança de possíveis investidores.

Projete vendas com base no mercado, não na produção

Um erro muito comum na elaboração do Plano de Negócios é projetar as vendas com base nacapacidade prevista de produção do novo empreendimento. Esse tipo de erro é convite ao desastre e/ouatestado de incompetência.

As projeções de vendas do Plano de Negócio devem estar baseadas na avaliação do potencial domercado, na razão porque os clientes vão trocar seu dinheiro pelos produtos e por que vão preferí- los aosdos concorrentes. A capacidade de produção deve ser estimada e medida a partir dessa projeção de vendas,e não o contrário.

Não faça armações vagas

Armações vagas, ambíguas ou que não estejam devidamente sustentadas não devem estar no Plano

de Negócio. Isto pode parecer que o futuro empreendedor é uma pessoa com ideias confusas e superciais.Certamente, não é uma boa impressão a ser transmitida a um possível investidor.

Na projeção de vendas, por exemplo, não basta armar que o mercado está crescendo rapidamente;é preciso apoiar esta armação com dados, preferencialmente, com informações históricas que demonstrema tendência que está sendo projetada para o futuro.

Apresente e discuta todos os riscos

Identique todos os riscos do novo negócio e as medidas para reduzí- los. Isto é muito importante parao sucesso do novo empreendimento e para conseguir credibilidade entre o público a que se destina o Plano:sócios, investidores, empregados, fornecedores ou clientes. Caso algum deles, ao ler o Plano, descubra umrisco para o qual não se tenha resposta, o Plano e o futuro empreendedor perdem credibilidade.



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Empreendedorismo

Não desconsidere os aspectos técnicos

Todo novo negócio implica grande número de aspectos técnicos. Se o futuro empreendedor não dominartodos esses aspectos, ele pode procurar ajuda e esclarecimentos com os seus colaboradores.

Ninguém pode conhecer tudo, mas deve ter a humildade de procurar ajuda a m de esclarecer aspectos

técnicos que não domine.Um novo negócio pode fracassar se o futuro empreendedor não souber que deve registrar marcas, porexemplo, que deve elaborar muito bem um contrato social e sempre manter em dia os livros scais do novoempreendimento.

Da mesma forma, um Plano de Negócio muito bem elaborado pode perder toda a credibilidade sehouver erros nos critérios de contabilização, como na alíquota do Imposto de Renda ou nos encargos sobresalários, das projeções nanceiras.

Venda sua imagem como empreendedor

O Plano de Negócio reete a personalidade, a experiência e o conhecimento do empreendedor sobreo novo negócio. É justamente essa personalidade, essa experiência e o conhecimento do empreendedor queos possíveis sócios, investidores e outros colaboradores procuram quando lêem o Plano. Eles sabem queum bom empreendedor é capaz de tornar lucrativo um negócio medíocre. Mas que um mau empreendedor écapaz de fazer um excelente negócio dar prejuízo.

As pré- disposições empreendedoras que os possíveis colaboradores procuram na apresentação e leiturado Plano de Negócio são:

• Características Empreendedoras;

• Comprometimento Financeiro;

• Experiência; e

• Conhecimento.

Não podemos esquecer que o Plano de Negócio para possíveis colaboradores é uma peça fundamentalde marketing na venda das ideias do novo negócio e, portanto, para a apresentação de uma boa imagem dacapacidade empreendedora do futuro empresário.

Como elaborar o Plano de Negócio

a) Etapas de um Planejamento Orientado para Resultados

1- Objetivo.............................................. O que?

2- Atividades........................................... Como?

3- Cronograma....................................... Quando?

4- Responsabilidades............................. Quem?

5- Recursos............................................. Quanto?

b) O que devo saber no Plano de Negócio (Enumere todos os pontos importantes)

c) Priorização dos Objetivos (Enumere todos os objetivos, o que você vai fazer(trabalho decampo) , quando? )



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MODELO DO PLANO DE NEGÓCIO

O SUCESSO PLANEJADO

Chegou a hora de colocar no papel as informações que você reuniu sobre o negócio que pretendeabrir. É a forma de analisar com mais segurança os riscos e as possibilidades de êxito da futura empresa.

Fazer o Plano de Negócio ajuda o empreendedor a projetar os resultados que o novo negócio poderáobter. Os lucros resultam da conjugação de uma série de fatores que cabe ao empresário ter sob seu controle.

Com as informações necessárias em mãos, será fácil elaborar o seu Plano de Negócio.

Você está com tudo para começar.

ITENS DO PLANO DE NEGÓCIO

INTRODUÇÃO

Caracterização da Empresa

Aspectos Mercadológicos

Mercado Consumidor

Mercado Concorrente

Mercado Fornecedor

Regime de trabalho

Políticas de comercialização

Políticas de Vendas (Quadro de Vendas)

Política de Compras

Política de Estoques

Aspectos financeiros

Investimento xoPessoal

Orçamento dos custos xos

Composição dos custos dos produtos

Projeção das receitas operacionais

Projeção dos custos operacionais (variáveis)

Projeção do custo total com produtos

Projeção dos custos variáveis de venda

Apuração dos resultados

Estimativa do capital de giro



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Empreendedorismo

Necessidade do capital de giro

Disponibilidade

Financiamento dos estoques

Contas a receber

Coberturas de Capital de Giro

Crédito de Fornecedores

Empréstimos

Impostos e Comissões

Avaliação econômico- nanceira do Plano de Negócio

Ponto de Equilíbrio

Rentabilidade

Lucratividade

Retorno do Investimento

O seu Plano de Negócio compreenderá:

- ASPECTOS ECONÔMICOS;

- ASPECTOS FINANCEIROS.

PARTE I

CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

Agora é o momento de você dizer as características da sua empresa. Escolha bem a Razão Social, oNome de Fantasia, os Produtos ou Serviços com os quais você irá trabalhar, a Localização da sua empresae a Área necessária para um bom desempenho de suas atividades.

PARTE II

ASPECTOS MERCADOLÓGICOSPrimeiro objetivo de qualquer empresa é conquistar alguma fatia de um mercado geralmente muito

disputado.

A propósito, vamos destacar o que é mercado e quais suas variações.

MERCADO CONSUMIDOR

É o conjunto ou grupo de consumidores (homens, mulheres, adultos ou crianças, empresas públicasou privadas, etc.) que apresentam demanda por um determinado tipo de bem ou serviço que uma empresa

vende.

Desse modo, você precisa descobrir quem são as pessoas ou organizações que comprarão suasmercadorias ou procurarão seus serviços. Quanto mais informações você obtiver, mais chances terá deatender seu Mercado Consumidor.



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MERCADO CONCORRENTE

É composto pelas pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou serviços iguais ou semelhantesàqueles que serão colocados no mercado consumidor pelo novo empresário.

Você pode observar o Mercado Concorrente através das mercadorias ou serviços que ele oferece.Preste atenção em características como: qualidade, preço, acabamento, durabilidade, funcionalidade,

embalagem, tamanho, cor, etc. Verique o que pode ser melhorado ou até mesmo o que pode ser inovado.

MERCADO FORNECEDOR

Conjunto de pessoas e organizações que fornece à empresa equipamento, matéria- prima e outrosprodutos e serviços necessários ao seu funcionamento.

Conhecer o mercado da sua empresa é um dos principais passos. Agora você deverá denir os seusmercados.

É conveniente organizar um cadastro de fornecedores para garantir o abastecimento do futuroempreendimento e o atendimento dos compromissos com o mercado consumidor.

PARTE III

REGIME DE TRABALHO

Regime de trabalho signica a quantidade de horas que uma empresa trabalha por dia, mês, ano.

Prática: dena o regime de trabalho da sua empresa

PARTE IV

POLÍTICA DE COMERCIALIZAÇÃO

As políticas de comercialização envolvem:

1. POLÍTICA DE VENDAS: Representa a divisão das vendas à vista e a prazo em relação às vendas totais.

2. POLÍTICA DE COMPRAS: Representa a divisão das compras à vista e a prazo em relaçãoàs compras totais.

3. POLÍTICA DE ESTOQUE: Este item só é válido para Comércio ou Indústria, pois no setorde Serviços os estoques não são relevantes.

Você deverá estimar os valores desejados para sua empresa de vendas ou compras à vista ou a prazo.



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Empreendedorismo

QUADRO DE VENDAS

Nesta fase, você deverá denir o Quadro de Vendas da sua empresa. Lembre- se: são as vendas quesustentam o seu negócio.

Prática: estime as vendas de seus produtos ou serviços e sua política de comercialização.

PARTE V

ASPECTOS FINANCEIROS

Englobam o cálculo do investimento xo; as despesas com pessoal (salários e encargos) ; os custosgerais e receitas operacionais;a apuração dos resultados;e a projeção do capital de giro da empresa.

INVESTIMENTO FIXOÉ aquele destinado aos bens necessários para a empresa operar. Por exemplo:

•IMÓVEIS E INSTALAÇÕES;

•MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS

•MÓVEIS E UTENSÍLIOS;

•VEÍCULOS.

Esta é uma etapa importante do seu Plano de Negócio, onde você vai denir todo o investimento xo

necessário à sua empresa.

PESSOAL

A valorização da equipe de trabalho é condição indispensável ao crescimento da empresa. Assim,formar e administrar pessoas exige um constante esforço de aperfeiçoamento. Para se obter o custo compessoal, é necessário:

•QUANTIFICAR O NÚMERO DE PESSOAS POR FUNÇÃO;

•ESTIMAR OS SALÁRIOS NECESSÁRIOS;

•CALCULAR OS ENCARGOS SOCIAIS QUE INCIDEM SOBRE OS SALÁRIOS.

Estas informações são importantes para o Plano de Negócio.

ORÇAMENTO DOS CUSTOS FIXOS

Custos xos são aqueles que ocorrem independentemente da produção ou das vendas.

Os custos xos são chamados também de custos da empresa.

Prática: dena o orçamento dos custos xos.



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COMPOSIÇÃO DOS CUSTOS DE PRODUTOS

Agora você vai obter informações sobre o custo unitário dos produtos, no que se refere a material.

Prática: faça a composição de custos de seus produtos.

Observação: Do custo unitário deve ser deduzido o crédito de ICMS.

PROJEÇÃO DAS RECEITAS OPERACIONAIS

São receitas operacionais aquelas resultantes da projeção das vendas por determinado período.

Para calcular as receitas operacionais, basta multiplicar a quantidade de produtos a serem oferecidosou vendidos pelo preço de venda estimado.

Prática: faça a projeção das receitas operacionais da sua empresa.

PROJEÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS (VARIÁVEIS)

É necessário fazer a projeção dos custos variáveis com material e comercialização.

PROJEÇÃO DOS CUSTOS TOTAIS COM PRODUTOS

Prática: monte uma planilha contendo a projeção da quantidade, do custo unitário e do custo total dosprodutos que você deniu anteriormente.

PROJEÇÃO DOS CUSTOS VARIÁVEIS DE VENDA

Para projetar os custos variáveis de venda de sua empresa, você deverá denir as alíquotas de ICMS e

outros custos de venda.Excluem- se, nesse caso, as empresas prestadoras de serviços.

ICMS

Prática: Calcule o ICMS.

OUTROS CUSTOS DE VENDA

Na operação de venda, há uma série de custos importantes que inuenciam o preço nal do produto.

Prática: dena o valor dos custos de venda.

APURAÇÃO DOS RESULTADOS

Para apuração dos resultados, toma- se por base os seguintes dados:

a. Projeção das receitas operacionais;

b. Projeção dos custos operacionais;

- Custos variáveis de venda;

- Custos totais dos produtos;

c. Orçamento dos custos xos.



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Empreendedorismo

Prática: este é um dos últimos passos do Plano de Negócio. Monte uma planilha contendo os valorese porcentagens do orçamento de receitas e despesas. Nesta mesma planilha, você deverá fornecer algunsdados para que seja calculado o lucro líquido.

ESTIMATIVA DE CAPITAL DE GIRO

Considera- se capital de giro todos os recursos, excluídos os aplicados ou imobilizados (investimentoxo) , utilizados pela empresa para manter sua atividade operacional.

NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

Disponibilidade : refere- se à quantidade de recursos necessários para manutenção dos custos iniciais donegócio, durante determinado período.

(custo total x Nº de Dias Necessários) /30

Financiamento dos estoques : é a quantidade de recursos necessários para aquisição de materiais capazes desuprir a produção por um determinado período.

(Consumo Mensal de Materiais x Nº de Dias para Estoque) /30

Contas a receber : são os recursos necessários ao nanciamento das vendas a prazo. O período édeterminado pela política de vendas da empresa.

(Valor Mensal das Vendas a Prazo x Prazo Médio de Vendas) /30

COBERTURAS DE CAPITAL DE GIRO

Créditos de fornecedores : obtém- se das contas a pagar, aproveitando- se os prazos de pagamentosconcedidos pelos fornecedores.

(Valor Mensal das Compras a Prazo x Prazo Médio de Compras) /30

Empréstimos : são os recursos obtidos de instituições nanceiras ou de outras fontes alternativas.

Impostos e comissões : obtém- se com base nos custos variáveis de venda.

(Valor Mensal dos Custos de Venda x Prazo Médio de Pagamento) /30

AVALIAÇÃO ECONÔMICO- FINANCEIRA DO PLANO DE NEGÓCIO

Este quadro apresenta dados referentes à avaliação econômico- nanceira do investimento erepresentam:

Ponto de equilíbrio: é o volume de vendas mínimo necessário para que a empresa não tenha prejuízos.

Ponto de Equilíbrio=Custo Fixo x Receita total/Margem de Contribuição

Rentabilidade : é o percentual que representa o quanto rende mensalmente o investimento total.

R%=(Lucro Operacional/Investimento Fixo +Capital de Giro) x 100



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Capacidade de pagamento: é o nível de endividamento de uma empresa. É o lucro que pode ser negociadoou utilizado para endividamento.

Capacidade de Pagamento = Receita Total – Custo Total + Depreciação

Lucratividade : é o percentual que representa o lucro líquido mensal.

L% = (Lucro Líquido/Receita total) x 100

Retorno do investimento: representa quantos meses a empresa levará para pagar o investimento realizado.

Retorno = Investimento Fixo + Capital de Giro/Lucro Operacional.

Concluímos assim o nosso Plano de Negócio.



Módulo


III

Conceitos dos Principais Grupos de Contas e

Indicadores Financeiros para o

Estudo da Viabilidade Econômico- Financeira

do Plano de Negócios

OBJETIVO:

Familiarizar- se com o conceitomais atual e completo da análise de

viabilidade econômico- nanceira doPlano de Negócio, especialmentedos principais indicadores nanceirosde risco, tais como: lucratividade,rentabilidade, ponto de equilíbrio eprazo de retorno do investimento.



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Empreendedorismo

1 RECEITAS

Receitas são valores recebidos pela empresa, referentes às vendas dos seus produtos ou serviços.

Para projetar a receita possibilitada pela venda dos produtos e serviços de nossas empresas, bastamultiplicar o preço de venda de cada produto ou serviço prestado, pela quantidade de unidades vendidas

ao ano; então:

Receita anual total =Preço de Venda

UnitárioX

Quantidade de unidades vendidas no ano

2 CUSTOS

Conhecer os custos da empresa é importante por várias razões. Entre elas, podemos citar as tomadasde decisões adequadas para enfrentar a concorrência e o conhecimento do lucro (ou prejuízo) resultante dasoperações da empresa.

Os custos representam, com certeza, uma das principais informações operacionais, gerenciais eadministrativas da empresa. O custo é que irá denir se determinada venda propicia ou não ganho para aempresa. Ou seja, se determinada venda gera retorno nanceiro.

Para compreendermos melhor estas questões, vamos inicialmente entender a diferença entre Custos,Despesas e Investimentos.

• Custos - correspondem aos valores gastos com a fabricação dos produtos.• Despesas - são valores gastos com a comercialização e administração das atividadesempresariais; as despesas podem ser operacionais e não operacionais.

- As despesas operacionais: despesas de vendas, despesas administrativas, encargosnanceiros líquidos.

- As despesas não operacionais: são as despesas que não estão relacionadas diretamentecom gastos com a comercialização e administração do negócio. Por exemplo: multaaplicada em um veículo da empresa.

• Investimentos - são valores aplicados na aquisição de bens utilizados nas atividadesempresariais por vários períodos. Exemplo: equipamento, veículos, etc.

Existem basicamente quatro classicações de custos: os xos e os variáveis, os diretos e indiretos. Vamos ver primeiro os custos xos.

Os custos xos são aqueles cuja variação não é afetada pelo volume total de produção ou de vendasda empresa. Isso signica que, não importa se a empresa esta vendendo pouco ou muito, eles permanecemos mesmos.

Entre os custos xos existem alguns itens que muitas vezes são esquecidos, são eles:

• A depreciação

• A manutenção• O seguro



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3 DEPRECIAÇÃO

Para assegurar que o capital por você investido irá se manter o mesmo, é necessário criar um fundode depreciação. Por exemplo, um fogão industrial custou R$ 10.000, 00 e possui uma vida útil de 10 anos.O valor total do fogão dividido pelo tempo útil (10 anos) resulta na depreciação anual (R$ 1.000, 00/ ano) .

4 MANUTENÇÃO

O fundo de manutenção funciona de forma muito semelhante ao de depreciação: calcula- se quanto demanutenção preventiva (revisões, troca de óleo, etc.) deverá ser gasto ao longo da vida útil do equipamento(10 anos, por exemplo) e divide- se esse total pelo número de meses previsto para vida útil. O resultadodeve ser guardado mensalmente para o custeio dessa despesa.

5 SEGUROS

Para que você não corra o risco de perder todo o investimento inicial realizado, é necessário guardarrecursos para o pagamento do seguro anual dos equipamentos e instalações de sua empresa.

Mais uma vez, funciona da mesma forma: divide- se o total de gastos anuais com seguros por 12, parase ter uma ideia aproximada do gasto mensal. Esse valor deverá ser separado mensalmente, para pagamento

dos seguros quando precisar ser feita sua renovação.Por exemplo, se o seguro do carro da empresa é de R$ 600, 00/ ano, é preciso que mensalmente sejam

separados R$ 50, 00 para o fundo de seguro. Esses custos que acabamos de ver, os custos de manutenção,depreciação e seguros são chamados custos de proteção do investimento. São xos.

6 CUSTOS VARIÁVEIS

Os custos variáveis variam com o volume de produtos e serviços vendidos, para calculá- los vocêsdeverão considerar a produção total estimada para cada mês de atividade da empresa. Quanto maior foremas chances de aumentar a carteira de clientes e o volume de negócios, e, caso isso aconteça, maior será ototal de custos variáveis.

Os custo variáveis costumam ser representados pelos seguintes itens:

• Mão- de- obra contratada esporadicamente;

• Matéria- prima;

• Embalagens;

• Tributos (ICMS, ISS, PIS, COFINS) ; e• Demais gastos que ocorrem mensalmente, cuja variação está ligada ao volume de venda e nãoao tempo.



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Empreendedorismo

7 CUSTOS DIRETOS

São gastos diretamente relacionados aos produtos e podem ser mensurados de maneira clara e objetiva,ou seja, referem- se às quantidades de materiais e serviços utilizados na produção de um determinadoproduto ou serviço.

8 CUSTOS INDIRETOS

São gastos não diretamente relacionados aos produtos, portanto não são mensuráveis de maneiraclara e objetiva. Neste caso, torna- se necessário adotar um critério de rateio (distribuição) para alocar taiscustos aos produtos fabricados, como por exemplo: aluguel, manutenção e supervisão da fábrica.

CÁLCULO DE DEPRECIAÇÃO, MANUTENÇÃO E SEGUROS:

Padrões internacionalmente aceitos para a elaboração de projetos, uma vez que cada caso é um caso.

Quadro de Manutenção, Depreciação e Seguros AnuaisItem Depreciação Manutenção Seguro

Obras civis 3, 5% 1, 5% 1, 0%Instalações 5, 0% 3, 0% 2, 5%

Móveis e utensílios 10, 0% 3, 0% 2, 5%Máquina e equipamentos 15, 0% 4, 5% 3, 5%Equipamento de Informática 25, 0% 5, 0% 3, 0%

Veículos 15, 0% 5, 0% 4, 0%

Agora, calcule os gastos com manutenção, depreciação e seguros que você terá em seu negócio.

Gastos com manutenção, depreciação e seguros

Item Total Depreciação Manutenção SeguroObras civisInstalaçõesMóveis e utensíliosMáquina e equipamentosEquipamento de Informática

Veículos Total



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Custos Fixos (em R$)Item Valor Mensal Valor Anual

Aluguel

Condomínio e IPTU Água e esgotoLuz e força

Telefone (xo/celular)Conservação e limpezaMaterial de escritórioServiços de terceirosSaláriosEncargos sociais

Retirada dos sóciosHonorários prossionaisManutençãoSegurosDepreciação

Total

Custos com mão- de- obraFunção Salário Encargo (%) Quantidade Valor Mensal

Total

Custos variáveis de produção e de comercialização

Custos de Produção: Consideramos aqui os gastos com Matéria- prima e Materiais diretos envolvidos naprodução do produto.

Custos de Comercialização: Nos três casos (indústria, serviços e comércio) não deixe de considerar oscustos ligados a embalagens para transporte e venda dos produtos e os gastos com matérias- primas de

apoios, que ocorrem principalmente na indústria.



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Empreendedorismo

Os custos de comercialização são os seguintes:

Custo de Divulgação: são os investimentos em marketing que serão efetuados para tornar o produto maisconhecido junto ao público- alvo no ponto de venda;

Comissões de Venda : são as comissões a serem pagas aos vendedores que trabalharão para colocar oproduto no mercado;

Imposto sobre a venda : são os impostos que incidem sobre a comercialização das mercadorias.Normalmente, o ICMS, o ISS ou o IPI, dependendo da sua empresa comercializar produtos, industrializarprodutos ou prestar serviços.

Previsões para perdas : são as previsões necessárias para cobrir prejuízos decorrentes de avarias, extraviosou furtos/ roubos de mercadorias;

Fretes : São os gastos necessários para transportar os produtos até os locais onde serão vendidos.

Margem de contribuição da empresa

A margem de contribuição pode ser denida como a diferença entre o preço de venda de um produtocom os seus custos variáveis. Iremos exemplicar para facilitar o entendimento.

Suponhamos que um determinado produto esteja sendo vendido por R$ 20, 00 a unidade, sendo queos custos variáveis dessa mercadoria foi de R$ 14, 00. Neste caso, a Margem de Contribuição desse produtoé de valor de R$ 6, 00. Portanto, a cada unidade vendida desse produto, o mesmo contribui com R$ 6, 00para cobrir as despesas xas e nanceiras e formar o lucro líquido da empresa.

Margem de contribuição da empresa

Margem de Contribuição = Preço de Venda (- ) Custos VariáveisMargem de Contribuição = R$ 20, 00 – R$ 14, 00

Margem de Contribuição = R$ 6, 00

A Margem de Contribuição também poderá ser calculada em porcentagem e, para isso, basta dividiro valor encontrado da margem de contribuição pelo preço de venda. Fazendo o cálculo caria:

R$ 6, 00 : R$ 20, 00 = 30%.

9 PRINCIPAIS INDICADORES FINANCEIROS DE RISCO DO PLANO DENEGÓCIOS

• RENTABILIDADE - é o poder de ganho da empresa sobre o capital investido.

Fórmula de Cálculo = resultado líquido ÷ investimento total

• LUCRATIVIDADE - é o poder de ganho da empresa sobre o seu montante de vendas praticadono período.

Fórmula de Cálculo = resultado líquido ÷ receitas operacionais



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• PONTO DE EQUILÍBRIO (NIVELAMENTO)

Toda empresa necessita de um certo montante de vendas para cobrir todos os seus custos e despesaspara não ter prejuízo.

Portanto, quando as vendas igualam- se com os custos e despesas totais, dizemos que a empresa

encontra- se no Ponto de Equilíbrio. No entanto a empresa não tem lucro nem prejuízo.PONTO DE EQUILÍBRIO = a receita da empresa se iguala à despesa e o resultado é igual a zero,

ou seja, a empresa não tem lucro e nem prejuízo.

Fórmula de Cálculo = custo xo ÷ margem de contribuição x receita operacional

• ROI (RETURN ON INVESTIMENT) - Prazo de Retorno do Investimento - identicaem quanto tempo a empresa terá o retorno do capital investido.

Fórmula de Cálculo = investimento total ÷ resultado líquido

10 CAPITAL DE GIRO

Qual o capital que sua empresa precisa para funcionar antes de receber o pagamento dos clientes?Como calcular os gastos, as entradas de dinheiro, e as variações de capital na empresa mês a mês?

Anteriormente, você obteve informações para o planejamento da empresa. Observou porque arevisão de vendas é tão importante para calcular o resultado da venda de vários produtos diferentes.

Agora, você vai car sabendo o que é e como calcular seu capital de giro e também como controlaras nanças da empresa por meio do uxo de caixa. Você vai conhecer outras características importantes docomportamento empreendedor: a busca de informações.

CAPITAL DE GIRO

O capital de giro é o valor que a empresa necessita para produzir e pagar as despesas, antes da entradado capital que vem com as vendas. Se considerarmos a sua empresa, o capital de giro é a quantia que vocêprecisa para fazer e vender os seus produtos, antes de receber de seus clientes.

CALCULANDO O CAPITAL DE GIRO

Para realizar este cálculo precisamos:

• Anotar as entradas de dinheiro na empresa;

• Anotar as saídas de dinheiro, isto é, todos os gastos;• Organizar um uxo de caixa, com todas as entradas e saídas de dinheiro da empresa.



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Empreendedorismo

Vamos estudar detalhadamente a entrada e saída de dinheiro da empresa para calcular o Saldo.

ENTRADAS

Vendas à vista e a prazo - todas as empresas, de um modo geral, tem vendas à vista e a prazo.

BANCOS DE DADOS

Vendas à vista e a prazo.

Acompanhe passo a passo as etapas e faça seus próprios cálculos.

1. Primeiro marque na tabela baixo a quantidade de cada um dos vários produtos que você vende ou pretende vender a prazo.

Produto Quantidade

2. Subtraia do total de sua previsão de vendas a quantidade de cada produto que você vende aprazo, para saber o total de suas vendas à vista.

ProdutoPrevisão de vendas

por produto-

Vendas a prazo por

produto=

Vendas à vista

por produto- =- =- =

3. Você anotou as quantidades, agora anote o seu faturamento. Na próxima tabela, escrevao nome, o preço de venda e a quantidade dos diversos produtos que você vende ou pretende

vender a prazo.

Multiplique o preço de venda pela quantidade de produtos, para encontrar o faturamento porproduto a prazo.

Somando todos os faturamentos, você obtém o total de faturamento a prazo.

ProdutoPreço de venda

XQuantidade vendida

a prazo=

Faturamento a prazo por produto

R$ X = R$R$ X = R$R$ X = R$

Total de faturamento a prazo R$

Repita os cálculos para as vendas à vista.



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4. Marque o nome do produto, o preço de venda, e a quantidade dos diversos produtos vendidos à vista.

Multiplique o preço de venda pela quantidade para encontrar o faturamento à vista por produto.

Depois, some todos os faturamentos para encontrar o total de faturamento à vista por produto.

Produto

Preço de

venda X

Quantidade vendida

a vista =

Faturamento a vista

por produtoR$ X = R$R$ X = R$R$ X = R$

Total de faturamento a vista R$

11 FLUXO DE CAIXA

IMPORTANTE : quando você vende um produto a prazo signica que o seu cliente só lhe pagaránuma data futura determinada. Isto quer dizer que este dinheiro só deve ser lançado como ENTRADAquando esta data chegar. Isso vale para todas as formas de pagamento A PRAZO: cheques pré- datados,faturas ou cartões de crédito. Um cheque pré- datado para 60 dias, por exemplo, só entra no uxo de caixa,quando for descontado, 60 dias depois.

A sua empresa realizará algumas vendas a prazo, onde o dinheiro destas vendas só entrará na empresaum mês após as vendas. Vamos imaginar que a sua empresa começou as suas vendas em janeiro. Neste mêso dinheiro que entrará na empresa será apenas o total de faturamento à vista, R$ 1.260, 00. Somente a partir

de fevereiro sua empresa deve lançar o total de faturamento a prazo, R$ 4.740, 00. Veja a tabela a seguir.Entradas mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 mês 6

Vendas à vista (R$) 1.260, 00 1.260, 00 1.260, 00 1.260, 00 1.260, 00 1.260, 00 Vendas a prazo (R$) 4.740, 00 4.740, 00 4.740, 00 4.740, 00 4.740, 00Outras entradas*

Total de entradas (R$) 1.260, 00 6.000, 00 6.000, 00 6.000, 00 6.000, 00 6.000, 00

* Há na tabela uma terceira linha que serve para qualquer entrada de dinheiro alheia às vendas. Umempréstimo, por exemplo.

BANCO DE DADOS

Na tabela a seguir, organize o uxo de caixa mensal de sua empresa.

Passos:

1. Lance os valores do total de faturamento à vista e a prazo.2. Não esqueça que as vendas a prazo devem ser lançadas sempre no mês em que o dinheirorealmente entrar na empresa.



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Empreendedorismo

3. Se você recebeu ou vai receber algum empréstimo, ou se qualquer dinheiro alheio às vendasentrar na empresa, marque o valor na linha “outras entradas”.

4. Some todas as entradas previstas no mês e marque o total.

Entradas mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 mês 6 Vendas à vista (R$)

Vendas a prazo (R$)Outras entradas*

Total de entradas (R$)

SAÍDAS

O próximo passo é organizar as despesas, que são as saídas de dinheiro da empresa. Sua empresa teráque recorrer às chas do produto.

Usando os valores das chas dos produtos sua empresa irá calcular o custo mensal de material, queé o total que irá ser gasto para produzir todos os seus produtos. Esse é um custo que, por enquanto, serápago à vista.

Veja, passo a passo, o que sua empresa deve fazer para preencher a tabela com informações sobre odinheiro que sai da sua empresa:

1. Na coluna custo de material está o resultado de cada uma das chas do produto.

2. Na coluna previsão de vendas está a previsão do total de produtos que sua empresa planejaproduzir e vender em um mês, incluindo as que serão vendidas à vista e as que serão vendidasa prazo.

Multiplicando o custo de material pela previsão de vendas temos o custo total de material portipo de produtos.

Somando todos os valores, temos o custo mensal de material.

Exemplo:

ProdutoCusto de material

por produtoX

Previsão de vendasmensal por produto

=Custo mensal de

material por produto Torta de frango R$ 2, 20 X 150 = R$ 330, 00

Torta de camarão R$ 5, 20 X 240 = R$ 1.248, 00 Torta de calabresa R$ 3, 20 X 150 = R$ 480, 00Custo total mensal de material R$ 2.058, 00

BANCO DE DADOS

1. Verique os valores que você encontrou em cada cha do produto e copie na coluna custode material por produto na tabela a seguir.

2. Multiplique esse valor pela previsão de vendas mensal do produto. O resultado será o custo

mensal de material por produto. Somando todos os resultados você terá custo total mensal dematerial para produzir o que você planeja vender.



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Se você apenas revende os produtos, na coluna custo de material por produto, marque o que vocêpode pagar por cada um dos produtos. Agora anote seus dados:

ProdutoCusto de material

por produtoX

Previsão de vendasmensal por produto

=Custo mensal de

material por produto

Custo total mensal de material

OUTRAS DESPESAS

Vamos analisar o exemplo a seguir:

Além das despesas com ingredientes das tortas que mostramos acima, a dona desse negócio tambémgasta com as embalagens e com o entregador. Como estes custos são os mesmos para todos os tipos detortas, não é necessário calcular separadamente cada produto.

Somando a previsão de vendas mensal para cada tipo de torta, ou seja, 150 de frango, mais 240 decamarão, mais 150 de calabresa, encontraremos o total de previsão de vendas mensal.

TORTAS previsão de vendas mensalfrango 150camarão 240calabresa 150

Total 540 tortas

Multiplicando o custo de cada embalagem pelo total de previsão de vendas mensal, temos o customensal de embalagens.

Custo de embalagem por produto

XTotal de previsão de

vendas mensal=

Custo mensal deembalagens

R$ 0, 30 X 540 = R$ 162, 00

Para o entregador, como o valor também é xo para qualquer tipo de torta, o cálculo é o mesmo.

Custo de embalagem por produto

XTotal de previsão de

vendas mensal=

Custo mensal deembalagens

R$ 0, 50 X 540 R$ 270, 00

A empresa pagará às embalagens e o entregador à vista. Além destas despesas da empresa aindaprecisa obter o montante relativo ao custo xo da empresa: R$ 187, 50, do salário da ajudante, R$ 220, 00do salário de cada um dos novos ajudantes e seu pró- labore de R$ 250, 00.

Ajudante 1 R$ 187, 50 Ajudante 2 R$ 220, 00

Ajudante 3 R$ 220, 00Pró- labore R$ 250, 00Custo xo total R$ 877, 50



62

Empreendedorismo

Como esta empresa vai pagar os funcionários sempre no inicio do mês seguinte ao trabalhado, noprimeiro mês ela não terá nenhuma despesa com o salário dos ajudantes.

Somando todas as despesas encontramos o total de saída, por mês, da empresa.

Saídas mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 mês 6Material (R$) 2.058, 00 2.058, 00 2.058, 00 2.058, 00 2.058, 00 2.058, 00

Embalagens (R$) 162, 00 162, 00 162, 00 162, 00 162, 00 162, 00Entregador (R$) 270, 00 270, 00 270, 00 270, 00 270, 00 270, 00

Ajudantes (R$) 627, 50 627, 50 627, 50 627, 50 627, 50Pró- labore (R$) 250, 00 250, 00 250, 00 250, 00 250, 00Outras saídas*

Total de saídas (R$) 2.490, 00 3.367, 50 3.367, 50 3.367, 50 3.367, 50 3.367, 50

* Este item da tabela serve para qualquer outra saída de dinheiro.

OUTRAS DESPESAS

Marque na tabela a seguir todas as despesas mensais que você tem ou deverá ter na empresa. Se algumadespesa não estiver na tabela, acrescente nas linhas em branco.

As Saídas devem ser lançadas quando o dinheiro realmente sair da empresa.

Se você paga ou pretende pagar adiantamento aos funcionários, marque no mês 1 apenas a quantiareferente ao adiantamento. A partir do mês 2, marque o valor total.

Se o seu pró- labore é pago no próprio mês, ele deve ser lançado a partir do mês 1. No nal, sometodos os valores, mês a mês.

Saídas mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 mês 6Material (R$)Embalagens (R$)Entregador

AjudantesPró- labore

Aluguel ÁguaLuz

TelefoneImpostosEmpréstimos

Total de saídas (R$)

SALDO DO MÊS

Agora que você já conhece as entradas e saídas de dinheiro da empresa, pode calcular qual é o saldo,ou seja, quanto sobra ou falta em cada mês. Subtraindo o total de saídas do total de entradas, temos o saldodo mês.



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Na empresa:

FLUXO DE CAIXA mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 mês 6 Total de entradas (R$) 1.260, 00 6.000, 00 6.000, 00 6.000, 00 6.000, 00 6.000, 00 Total de saídas (R$) 2.490, 00 3.367, 50 3.367, 50 3.367, 50 3.367, 50 3.367, 50

Saldo do mês (R$) - 770, 00 2.632, 50 2.632, 50 2.632, 50 2.632, 50 2.632, 50

Podemos constatar que no primeiro mês faltam R$ 770, 00. Este é o capital de giro da empresa queanalisamos como exemplo. Se o resultado fosse negativo, também no segundo mês seria necessário somaros dois para descobrir o capital de giro. Este valor é o total de dinheiro que esta empresa precisará paramanter a empresa no primeiro mês, até que os clientes comecem a pagar regularmente.

No mês 2 o saldo, R$ 2.632, 50, é positivo. Este é o lucro da empresa. O uxo de caixa da empresadeve estar sempre atualizado para conhecer sua necessidade de capital de giro.

FLUXO DE CAIXA DIÁRIO

Agora copie, na tabela a seguir, os valores relativos ao total de entradas e o total de saídas que vocêencontrou em cada mês. Subtraia as SAÍDAS das ENTRADAS e encontre o SALDO DO MÊS.

FLUXO DE CAIXA mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 mês 6 Total de entradas (R$) Total de saídas (R$)

Saldo do mês (R$)

Verique se houve valor NEGATIVO, e os meses em que ele se apresentou. Some todos os valoresNEGATIVOS. Esse resultado representa sua necessidade de CAPITAL DE GIRO, ou seja, o dinheiro que

você precisa ter disponível, para pagar as despesas, até começar a receber regularmente dos seus clientes.

PROBLEMAS E SOLUÇÕES

O que fazer quando faltam recursos no seu uxo de caixa? Como sair do vermelho? Como conseguircrédito para sua empresa? Veja alguns problemas e algumas alternativas que você pode encontrar na áreananceira.

O FLUXO DE CAIXA é o resultado de tudo o que você imagina que vai acontecer com sua empresa,comparado com o que realmente aconteceu. O que você previu e o que se realizou. Observar e mantersempre atualizado o FLUXO DE CAIXA é muito importante. A precisão dos números ajuda a tomardecisões. Por exemplo, com base no FLUXO DE CAIXA você pode antecipar alguns pagamentos desdeque seja para conseguir bons descontos ou criar uma promoção para movimentar uma mercadoria que estejaparada no estoque. As soluções você encontra, o importante é manter O FLUXO DE CAIXA atualizado.Muitas situações você pode resolver sozinho, no ambiente interno de sua empresa; mas, outras, ligadas aomercado, vão exigir iniciativas diferentes para manter o uxo de caixa da empresa.



64

Empreendedorismo

Principais causas que levam o Fluxo de Caixa a car apertado

As causas que determinam a falta de recursos em um FLUXO DE CAIXA são, praticamente, asmesmas em empresas de todos os tamanhos, ramos e atividades. Veja:

• CUSTO FIXO ALTO: As despesas com pró- Iabore, aluguel e com todos os outros pagamentos

necessários para manter a empresa funcionando.• VENDAS INSUFICIENTES: Se você fez um planejamento de vendas e o resultado não saiucomo você esperava.

• PRAZO DE VENDAS MUITO ALTO: Quando você dá ao cliente um prazo muito longopara o pagamento.

• ESTOQUE ACIMA DO NECESSÁRIO: Manter mercadoria parada é desperdício, é dinheirodesvalorizando no estoque.

• VENDAS QUE NÃO GERAM MARGEM SUFICIENTE: Comercializar produtos quepossuem margem de contribuição pequena e dependem de um grande esforço para vender.

• Aquisição DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS: Se não tiver sido bem planejada a comprade novas máquinas, isto pode deixar o seu caixa no vermelho.

BANCO DE DADOS

PRINCIPAIS CAUSAS QUE LEVAM O FLUXO DE CAIXA A FICAR APERTADO

Conhecendo os principais fatores que podem afetar o seu caixa, assinale os itens mais problemáticosem sua empresa e identique as causas:

O seu custo xo é alto? Sim ( ) Não ( )Por quê?

Suas vendas são insucientes? Sim ( ) Não ( )Por quê?

O seu prazo de vendas é muito alto? Sim ( ) Não ( )Por quê?

O seu estoque está acima do necessário? Sim ( ) Não ( )Por quê?

Suas vendas não geram margem de contribuição suciente? Sim ( ) Não ( )Por quê?

Você adquiriu máquinas e equipamentos que não utiliza? Sim ( ) Não ( )Por quê?



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SOLUÇÕES INTERNAS

Dentro da empresa, você pode se defrontar com duas situações relacionadas ao FLUXO DE CAIXAe que exigem uma solução interna.

Quando sobram recursos

É preciso pensar cuidadosamente, antes de decidir o que fazer. Eis algumas opções:

• AVALIAR COM MUITO CRITÉRIO A POSSIBILIDADE DE AUMENTAR O NÍVELDOS ESTOQUES - essa é uma alternativa que só vale a pena se o custo das mercadorias forcompensador e muito baixo o risco de não terem saída comercial;

• AMPLIAR OS PRAZOS DE PAGAMENTO PARA OS CLIENTES, VISANDO O AUMENTO DAS VENDAS - não esqueça de vericar, cuidadosamente, a necessidade futura

de capital de giro e sua capacidade para atender ao aumento de demanda dos seus clientes;• EXPANDIR A EMPRESA, INVESTINDO EM EQUIPAMENTOS E OUTROSRECURSOS - expandir o atendimento, aumentar a conveniência do cliente ou a oferta deprodutos são iniciativas que exigem um planejamento cuidadoso para o bom funcionamento daempresa;

• APLICAR O DINHEIRO EM UM INVESTIMENTO SEGURO - ter uma aplicação emoutros investimentos pode ser importante numa eventual necessidade.

Quando faltam recursos

Se a empresa estiver com falta de recursos existem algumas medidas que você pode tomar, no ambienteinterno da empresa, antes de contrair uma dívida. Por exemplo:

• MELHORAR O SISTEMA DE COBRANÇA DA EMPRESA, CONTROLANDO DEPERTO AS CONTAS A RECEBER;

• REDUZIR O PRAZO DE PAGAMENTO DE VENDAS – ao tomar estas medidas, tenhacuidado de vericar o impacto em sua previsão de vendas;

• MELHORAR O DESEMPENHO DOS ESTOQUES – você pode passar a comprar apenas

o que é de extrema necessidade e que vende bem, com alto giro de capital;• PROGRAMAR O PAGAMENTO DAS COMPRAS EM FUNÇÃO DOS RECEBIMENTOSDA EMPRESA – procure casar a entrada de dinheiro das vendas com a saída de dinheiro dascompras;

• NEGOCIAR PRAZOS DE PAGAMENTO COM SEUS FORNECEDORES - solicitemaiores prazos para as futuras compras;

• VENDER OU NEGOCIAR BENS E EQUIPAMENTOS OCIOSOS.



66

Empreendedorismo

SOLUÇÕES EXTERNAS

Negociação com o fornecedor

Se, apesar das medidas citadas, você ainda precisar de mais recursos, o primeiro passo é a negociaçãocom seus fornecedores. Lembre- se que o fornecedor é um importante parceiro de sua empresa. Coloque- sena posição em que ele está e tente ver o problema do ponto de vista dele.

Algumas recomendações:

• PROCURE MANTER UM BOM RELACIONAMENTO E UM BOM HISTÓRICO: Seusfornecedores são seus parceiros. A superação de situação difícil no passado pode determinar aconduta do fornecedor no futuro.

• AJA DE FORMA HONESTA E OBJETIVA: Mesmo que a situação seja difícil, conversecom o fornecedor e exponha sua situação.

• DÊ UMA PREVISÃO DE PAGAMENTO CONCRETA AO FORNECEDOR: É melhorele saber que o pagamento vai atrasar uma semana, do que não saber “se ou quando” iráreceber.

Solicitação de nanciamento

Outra alternativa é recorrer a um empréstimo bancário PARA CAPITAL DE GIRO. Seu FLUXODE CAIXA indica DE QUANTO É A SUA NECESSIDADE de recursos para resolver o problema. Essapode ser uma situação difícil, ou não. Tudo depende de como você estiver preparado para enfrentá- la. Saber

exatamente o quanto precisa é a chave para você administrar o pagamento com recursos da empresa.Crédito – é mais do que dinheiro, é acima de tudo, uma relação de conança. Quando você cona em

alguém, você dá crédito a essa pessoa. Mas quando você não cona... ela terá de conquistar sua conançapara ganhar crédito com você. Com os bancos acontece a mesma coisa. Eles só irão emprestar recursos à suaempresa, se conarem nela. Até porque, a função original de um banco é captar recursos onde eles estãodisponíveis, para aplicar onde eles são necessários, nanciando a produção. Ao concordar em emprestaresses recursos, o banco precisa ter certeza de que esse dinheiro vai retornar.

Classicar o risco que o crédito representa, de forma consistente e vericável, é obrigação de todosos bancos, determinada pelo Banco Central, para avaliar os seguintes aspectos em relação à empresa que

solicita o empréstimo e seus garantidores:• A situação econômico- nanceira;

• O grau de endividamento;

• A capacidade de gerar resultados;

• O uxo de caixa da empresa;

• A administração e a qualidade dos controles;

• A pontualidade ou os atrasos nos pagamentos;

• As contingências;

• O setor de atividade econômica;

• O limite de crédito.



67


Com relação ao empréstimo, é necessário informar ao banco:

• A natureza e nalidade do crédito;

• As características das garantias, principalmente se elas são sucientes para cobrir o valor docrédito e se podem ser convertidas em recursos com facilidade;

• O valor do empréstimo.

Os bancos usam critérios muito semelhantes para avaliar um crédito, baseados no que é conhecidocomo os 4 Cs do crédito .

Caráter

A INTENÇÃO de pagar. O objetivo é conhecer e analisar o histórico da empresa junto ao mercado.Isso é feito por meio de uma FICHA CADASTRAL que reúne detalhes sobre a identicação, pontualidade,existência ou não de restrições ao crédito, experiência em negócios e a atuação na praça.

Capacidade

A HABILIDADE de pagar. É a avaliação da habilidade do empresário em conduzir seus negócios. Éfeito a partir da visita que o representante do banco fará à sua empresa. Nesta visita, as informações que obanco busca são: a estratégia empresarial, a organização e o funcionamento da empresa; a capacitação dosdirigentes da empresa e o tempo de atividade.

Condições

São as informações sobre o setor em que a empresa está inserida e os fatores que podem inuenciaresse setor. Por exemplo, medidas de política econômica; fenômenos naturais e imprevisíveis e os riscos queesse mercado oferece. Para isso, o banco utiliza informações sobre o mercado e os produtos; o ambientemacroeconômico e setorial; o ambiente competitivo e a dependência do governo.

Capital

Essa é a análise econômico- nanceira da empresa. Ela é feita com base nos balanços patrimoniaisdas empresas ou no patrimônio e renda dos proprietários. Basicamente são usados dois critérios: as análisesdo balanço e o projeto de viabilidade econômico- nanceira.

PLANO DE NEGÓCIOS

Nenhuma empresa é uma ilha isolada. Qualquer empreendimento exige relacionamento, seja paraampliar negócios, melhorar o próprio desempenho ou captar recursos. Em todos estes casos é importanteque a sua empresa tenha um Plano de Negócios.



Módulo


IV

A Importância das Alianças Estratégicas

para o Processo Empreendedor

OBJETIVO:

O estudo da importância dodesenvolvimento do pensamento

estratégico nas pequenas empresas paraa busca das alianças estratégicas paraoperação conjunta e o associativismo,para que possam obter qualidadesuperior e competitividade.



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Empreendedorismo

1 COMPETÊNCIAS, ALAVANCAGEM E CRESCIMENTO

Há quatro situações para as quais as empresas devem estar sempre preparadas: desenvolvimento,criação e manutenção de competências, reduzindo os riscos inerentes a ambientes voláteis, e obtençãodo volume de recursos requeridos para as condições exigidas. Já se discutiu que é muito difícil, senão

impossível, a uma empresa, isoladamente, conseguir atender a todas as situações e nas escalas necessárias,notadamente naquelas que envolvem altos investimentos.

Dentro desse quadro, na busca de evolução, adequação, manutenção, crescimento e competitividade,as empresas têm vários caminhos possíveis para se manterem competitivas: crescimento e desenvolvimentoorgânico ou alavancado.

Crescimento

É próprio dos padrões aceitos, pelo empreendedor e pelas empresas, por razões e motivosdiversos, almejar o crescimento; nada mais salutar e natural, desde que a palavra crescimento compreendadesenvolvimento, competências, estrutura e equilíbrio. O que diferencia a saúde da empresa e a lógica docrescimento encontra- se no grau de ambição, na ideologia implícita e na forma de promover o crescimento.

Uma empresa, desde seus estágios iniciais, é dependente de introdução, aceitação e signicação nomercado, vivendo dos resultados econômico- nanceiros. Assim, direciona esforços e recursos na busca daexcelência de uma atuação propiciada pela concentração nas competências, variáveis e atividades críticas e

vitais do modelo de negócio. Sua competitividade está numa estrutura sistêmica e equilibrada.

Em determinado estágio entre a decolagem e a maturidade, a empresa, dinamicamente, é obrigadaa fazer uma opção estratégica entre manutenção e crescimento. Em ambas as situações, as competências

necessárias permanecem e evoluem.

- Crescimento orgânico

Manutenção direciona- se para a consolidação e a maturidade, o que não signica paralisia ouencolhimento e sim uma opção de continuidade, via adaptação a mudanças e inovações e por crescimentoslimitados por mercados ou nichos. A outra opção estratégica, por vezes até inerente ao ramo, para acontinuidade é o crescimento constante.

O crescimento de uma empresa pode dar- se por duas formas:

• Crescimento orgânico;• Crescimento alavancado.

Compreende um crescimento evolutivo, gradativo, equilibrado e consistente de forma planejada, emque a losoa é consolidar competências a cada passo, aprimorar- se naquilo que representa o diferencialestratégico e preparar os próximos estágios.

Em termos concretos, isto representa evolução e um crescimento gradativo e consistente decompetências, por diversicação de produtos e linhas da vendas, diversicação de negócios, melhoria daimagem e do estreito contato com mercado e parceiros, o que tende a resultar em consistência de resultados

considerando- se fatores externos e as restrições da empresa.Para alguns, conforme a ideologia, as motivações e a personalidade empreendedora, tal losoa talvez

seja vista como passiva ou lenta. Não se discute inércia ou um crescimento vagaroso e sim a consistência, em



71


que se prepara, ativa e solidamente, o próximo passo; portanto, um caminho para o crescimento, voltadopara os objetivos e o futuro, por direções corretamente avaliadas e sensatas.

- Crescimento alavancado

Compreende a busca de meios alternativos de crescimento, por parcerias, terceirizações, rede de

relacionamentos e alianças estratégicas. Tal opção de crescimento ocorre usualmente por reestruturaçõesorganizacionais, injunções estratégicas e competitivas do ramo e dos concorrentes, por ciclos evolutivos daempresa e do ramo, por esgotamento de competências, de mercados, de recursos, pelos riscos crescentese para adquirir novas competências. Ou seja, em última análise, por compartilhamento de competênciasnuma rede de relações.

- Crescimento desordenado

É distinguível pela tomada de decisões impensadas, usualmente de alto risco, e incongruentes,eventualmente com resultados de curto prazo. Sinais visíveis de desequilíbrios estruturais do modelo,

alguns infelizmente perceptíveis a longo prazo, e dissimulados pela fase da emoção, da grandiosidade e doentusiasmo, começam a deteriorar o desenvolvimento da empresa, comprometendo- a a longo prazo.

Caracteriza- se normalmente por uma postura de saltos desproporcionais, choques e riscos. A extremaagressividade no mercado, por expansões e diversicações drásticas de produtos, algumas até incongruentescom a verdadeira vocação da empresa, incrementos substanciais na rede de vendas, aumentos explosivos de

vendas, gera uma série de consequências, problemas e diculdades, tais como:

• diversicação de recursos e esforços naquilo que é vital, observando- se que a escassez derecursos é uma constante;

• aumento da pressão interna e deterioração do ambiente pela falta de adequação de sistemas,

número de funcionários sem melhor preparo, aumento do número de problemas e fatos novos,proliferação de tarefas e projetos, delegação;

• problemas nanceiros constantes e agravados;

• caos administrativo e perda de controle;

• falta de competências estratégicas e estruturais.

Inicia- se, desta forma, um quadro característico e constante de instabilidades e altíssimas dosesde adrenalina, pois os riscos e os problemas aumentam geometricamente, porque um círculo vicioso se

instala. A agressividade no mercado, usualmente, inicia- se com grande euforia, expansão, diversicaçãode parceiros, alianças, produtos e mercados, conjugados normalmente com política agressiva de preçose condições, aumento da força de vendas e, consequentemente, da distribuição. É relativamente fácilperceber o círculo vicioso que se instala, minando as competências e deteriorando relações.

Com recursos limitados e falta de preparo para a sustentação do crescimento, o caminho acaba,inevitavelmente, sendo o descontrole, a deterioração e o endividamento.

Havendo discernimento, usualmente dicultado pela euforia e pela falta de realismo, neste ponto hádois caminhos a seguir:

• repensar o modelo e reestruturar a atividade;

• dar continuidade ao “sonho” na esperança de que “amanhã” a situação melhore.

Se a opção for pelo sonho é razoavelmente fácil prever o que pode acontecer.



72

Empreendedorismo

Sabe- se que, ao empreender, implicitamente há aceitação de riscos naturais e inerentes a qualqueratividade, porém aumentar o risco por crescimento, apoiado por ambição, falta de realismo e ordenação,é grande a probabilidade de suicídio; é o crescer a qualquer custo e risco.

Não se questiona o crescimento e sim a forma, a oportunidade, o equilíbrio, a ideologia e a dimensão.

Muitos são os exemplos de empresas que projetam sólidas imagens, porém sem conteúdo e substância

na narrativa de seus modelos e no teste dos números.Exemplos passados e mais recentes, no Brasil, nos Estados Unidos e na Europa, de empresas nestas

condições, com modelos questionáveis e arriscados, dão uma boa dimensão do problema da lógica docrescimento. Infelizmente, muitos exemplos foram e estiveram sempre na mídia como exemplos e modelosde empresas sólidas e de boa gestão.

Raciocínio estratégico

Como estudado, verica- se que o ponto de partida para qualquer raciocínio estratégico é a dissecaçãoe a análise dos vários elementos do sistema, observando suas relações, interações e interdependências.

Analisa- se como os elementos se encaixam e estuda- se como poderiam se encaixar. Quando se busca,dentro das estratégias, alavancar as competências e o crescimento, ou seja, por intermédio de aliançasestratégicas, estruturando- a ou participando de uma existente, o raciocínio é ainda mais abrangente.

Qualquer entendimento, planejamento, solução ou estratégia, envolvendo aliados estratégicos,implica na compreensão da situação e das circunstâncias, nos pontos decisivos e naquilo que é vital aosobjetivos, individuais e coletivos, o que só é possível fazendo as perguntas certas.

Tais análises e questionamentos requerem muita visão, exibilidade e elasticidade intelectual e analítica,racionalidade e boa dose de intuição.

Entender o contexto global, as partes, as relações, os pressupostos, os objetivos e os pontosdecisivos, compondo a lógica da aliança ou rede de relacionamentos e os elementos do jogo é a forma deobtenção de informações preciosas sob os valores agregados, sobre as expectativas, os prós e contras, ascompetência os objetivos e o que se pode agregar ao todo. Isto se constitui na essência do pensamentoestratégico.

Redes de relacionamento

Empresas relacionam- se, transacionam e interagem de várias formas e por diversas arquiteturasde negócios, num modelo complexo. Nestas situações, mesmo havendo intenções diferentes, há umpressuposto comum: sucesso a todos, pois há metas individuais e coletivas, complementares e harmonizáveis.

Nas redes de relacionamento, quaisquer que sejam as formas, os papéis e os portes, observam-se valores compartilhados, complementações e sinergias, e certo alinhamento de culturas, losoas eestratégias; portanto, elementos comuns de trabalho em conjunto. Por outro lado, cooperação e competição,egocentrismo e alocentrismo, crença, conança e respeito mútuos solidicam as alianças e são elementosfundamentais, até mais do que competências técnicas ou recursos.

Redes de relacionamento representam a integração entre duas ou mais empresas ou participantes,com metas conjuntas, sem que se comprometa a individualidade, que se beneciem conjunta e mutuamente

dos resultados globais. Há uma busca comum de maior eciência e aprendizado, compartilhamento deriscos, competências e recursos, cada um contribuindo e complementando a rede, visando ao melhordesempenho sistêmico possível.



73


Há basicamente três tipos de alianças ou redes:

• tradicionais:

- são aquelas mais formais que vão desde um mero papel de fornecedor a fusões emgrande escala, num contexto mais individualista;

• sistêmicas ou virtuais:

- são redes estruturadas, formais ou não, para a consecução de objetivos comuns:terceirizações, parcerias, consórcios, num conceito mais alocêntrico;

• livres:

- são redes em que há denições menos rígidas de papéis e menor formalidade.

Entender e incorporar os novos desaos empresariais, suas consequências e desdobramentos, asrestrições e condicionantes e as regras do jogo, são vitais para qualquer empresa atuar neste modelo. Aregra fundamental é a empresa estar preparada, estruturada e ter competências, o que agrega muito valor

à aliança.

Determinantes das alianças

Os desaos atuais e as pressões para as empresas trazem como consequência uma magnitude derecursos necessários ponderável, em capacidades ou competências, conhecimento e investimentos.Certamente, nenhuma empresa, isoladamente, conseguirá estabelecer ou manter uma competência superiorou dominante.

O encaminhamento lógico da solução que viabilize uma estratégia, em função das restrições impostaspela dimensão da competição, é a empresa concentrar- se naquilo em que tem maior competência, buscandoalianças e complementos com quem pode fazer melhor em outras áreas de competência necessárias.

Objetivos das alianças

O principal objetivo para alianças ou redes de relacionamentos é a busca de competência superior quediferencie uma empresa e a mantenha competitiva.

Dentro deste objetivo, em face das demandas e desaos, há várias orientações, razões e meios para

implementar esta estratégia.

- Orientações

Representa o perl detalhado dos quesitos necessários para uma empresa dirigir- se ao objetivoprincipal da aliança; portanto, precondições fundamentais, tais como:

• qualidade superior;

• agilidade e rapidez;

• comunicação superior;

• exibilidade;

• cultura de aprendizado;



74

Empreendedorismo

• cultura de colaboração;

• complementaridade;

• acessos e canais;

• cultura de compartilhamento;

• conabilidade.

- Razões das alianças

São razões e necessidades competitivas que propiciarão vantagens estratégicas futuras, partindo deum constante questionamento do modelo de negócios atual da visão tendencial futura. Tais razões podemser antecipativas ou reativas.

1. Razões antecipativas

Nesta linha de raciocínio estratégico, a empresa busca antecipar- se e preparar caminhos e possibilidades

futuras para manter- se à frente:• produtos exclusivos;

• vantagens tecnológicas;

• vantagens de conhecimento;

• informações exclusivas;

• necessidade de inovação contínua;

• economias de escala;

• acessos a fontes e mercados;

• sustentação de crescimento;• criação de novas oportunidades;

• desenvolvimento de novas competências.

2. Razões reativas

Nesta linha, a empresa busca igualar- se ou superar vantagens estratégicas ou competências, partindode sinais vitais que denotem possível deterioração no modelo de negócios atual. É um modelo menosadequado às dinâmicas atuais. Entre essas razões, encontram- se:

• pressão dos concorrentes;• exaustão ou insuciência de capacidades competitivas ou competências;

• declínio, maturação ou saturação do mercado.

Métodos

Os métodos utilizados para viabilizar os objetivos da aliança são os seguintes:

• busca de combinações;

• compartilhamento de tecnologia e recursos;• redução de custos por sinergia ou via escala;

• utilização eciente dos recursos;



75


• reformulação organizacional e nanceira;

• acesso a novas fontes e canais e parceiros.

Dinâmica e processos nas alianças

Empresas relacionam- se e interagem com vários participantes no cenário dos negócios, buscam ousão procuradas para alianças estratégicas, associações ou parcerias por diversas razões.

Alianças estratégicas implicam em valores compartilhados, uma certa combi- nação, complementarou sinérgica, de competências, de valor agregado, de cultura, de losoas, de critérios de similaridade ealinhamento estratégico, portanto, trabalho conjunto.

Condições básicas e fundamentais

A condição primordial para uma aliança bem- sucedida é a verdade, a transparência, a crença, aconança e o respeito mútuos, valores compartilhados e a ética. Sem estes ingredientes, mesmo com osmelhores quesitos prossionais, técnicos ou estratégicos, é um projeto com mínimas chances de sucesso.

Embora possa parecer inaplicável às pequenas empresas, a modernidade conceitual dos modelosde negócios e das empresas em valores, cultura e losoa independe do porte. O que varia é somente arelatividade dos recursos e da estrutura e a intensidade de aplicação.

Ao buscar alianças estratégicas, independentemente do porte, as empresas procuram parceiros com valores e losoas congruentes e alinhados. Portanto, uma empresa, ao buscar ou ser procurada paraalianças, deverá preparar- se para novas visões e comportamentos. Por exemplo, uma grande empresa,ao procurar parceiros, pode descartar uma candidata, independentemente de outros fatores, se esta não

tem mentalidade social, ecológica, ética, condições de trabalho apropriadas, explora trabalho infantil,discrimina ou simplesmente não tem cultura de trabalho em grupo.

Quem quer um parceiro muito desigual nos valores e não conável?

Portanto, uma aliança estratégica ou rede de relacionamentos, administrada, coordenada ou auto-regulada, possui uma dinâmica própria, composta por valores, processos e uxos, embasada em váriosquesitos fundamentais:

• colaboração;

• cooperação;

• relações exíveis;

• uxo de informações;

• transparência;

• ética;

• valores;

• capacidade contributiva;

• respeito e conança mútuos.

Sem esses elementos, é difícil imaginar o sucesso das alianças ou das redes de relacionamento.



76

Empreendedorismo

- Anatomia e processos

Uma rede de relacionamentos é uma mobilização coletiva e coordenada de competências, processos,uxos e recursos em vários níveis e papéis, simultâneos ou não, inclusive quando conectada a outras redes.Pode ser mobilizada por coordenação ou auto- ajustada, dependendo da forma ou da composição.

Quaisquer que sejam os mobilizadores, estes devem ter competência para administrar assunto

tão complexo, sendo o sucesso dependente de profundo conhecimento das condições e estruturas dosparticipantes.

Uma regra mobilizadora básica é a busca constante do aumento de habilidades, capacidades,competências e do desempenho dos participantes, com incentivos econômicos de mercado, com normasexíveis e com equidade e equilíbrio entre a capacidade de contribuir com a rede e a participação nosbenefícios.

Portanto, a anatomia de uma rede e de seus processos envolve as seguintes denições:

• papéis individuais e coletivos;

• competências e requisitos individuais para participar da rede;

• importância da aliança aos participantes;

• padrões de comunicação e coordenação;

• regras de gestão e gerenciamento;

• regras para constantes recongurações e renovações para melhoria sistêmica;

• monitoramento da qualidade, valor agregado e dos resultados;

• padrões de desempenho.

Avaliação de desempenho

O desempenho de uma rede deve ser medido ou ponderado em função dos principais objetivos,motivos e razões para sua estruturação, individuais e coletivos.

Dentro dos objetivos, das razões, das determinantes, das condições básicas, dos papéis, dasexpectativas de contribuição, em suas partes, estudados anteriormente, determinam- se padrões de avaliaçãode desempenho.

Basicamente, há quatro aspectos fundamentais a se medir:

• desempenho relativo:- tecnologia;

- nanceiro;

- mercadológico;

• inovação:

- produtos;

- serviços;

- processos;

- gestão;



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• desempenho operacional:

- individual;

- coletivo;

• relacionamento:

- exibilidade;

- conabilidade;

- estabilidade;

- comunicações;

- colaboração;

- conança;

- valor agregado em competências.

Uma rede de relacionamentos é um processo em constante transição e evolução; portanto, aberturae disposição a mudanças, desaos e recongurações é condição primeira para seu sucesso. Competênciasenvolvem três dimensões, conhecimento, habilidades e atitudes, o que leva a concluir que, se a soma dascompetências não atinge a competência global objetivada, torna- se insustentável.

Que é possível compartilhar e agregar?

A resposta a esta questão é: toda a cadeia de valores ou competência que uma empresa possui, o que

compreende:• infraestrutura:

- fábrica;

- sistemas;

- telecomunicações;

- serviços gerais.

• recursos humanos;

• tecnologia:

- de produtos;

- de processos;

- de gestão;

• suprimentos;

• logística;

• marketing;

• rede de relações.



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Empreendedorismo

Formas de alianças estratégicas

Alianças estratégicas ou redes de relacionamento formam- se quando duas ou mais empresas,respeitados seus objetivos e estratégias individuais, relacionam- se e aliam- se, com maior ou menor grau deformalidade, visando a um objetivo comum.

Num sentido amplo, todos que se relacionam com uma empresa são parceiros ou aliados estratégicos.Há várias formas para a estruturação de alianças ou redes:

• parcerias;

• terceirização ou sub- contratação;

• associações ou consórcios;

• acordos;

• licenciamento;

• franquias;

• joint ventures;

• fusões;

• associação - aquisição parcial;

• incorporação;

• aquisição.

- Parcerias

O termo parceria é atualmente muito difundido nas empresas, mas, na prática, muito pouco utilizado,além de controvertido. Quando duas empresas buscam uma nova relação ou visam repassar e remodelarsuas relações tradicionais, é muito comum se autodenominarem parceiras. Isto pode ser verdadeiro sebuscam um modelo de relações mutuamente lucrativas, estáveis e duradouras, com o abandono de posiçõesegocêntricas e a adoção de uma postura sistêmica e compartilhada.

Uma parceria genuína, portanto, implica em:

• integração de decisões;

• equilíbrio e harmonia no planejamento e nas ações;

• estabilidade;

• conança e respeito recíprocos;

• partilha equitativa de quaisquer custos e benefícios;

• apoio mútuo;

• intercâmbio.

Parceria é um processo que vai muito além da mera transação comercial, sendo integrativo e mútuo,além dos interesses comuns; se a relação não se compatibiliza com o descrito, é muito pouco provável quede fato exista, senão como modismo ou discurso.



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- Terceirização ou sub- contratação

É um termo incorporado à administração das empresas na atualidade, decorrente de decisões estratégicasem que há transferência de atividades internas, de apoio ou operacionais a outras empresas. Pode, portanto,abranger desde o mero fornecimento de peças ou partes, passando por logística e cadeia de suprimentos, aoatendimento a mercados e clientes.

Para o mercado global, pouco importa onde um produto é feito e como se dá o processo, desde quehaja garantia qualidade, prazos de entrega, preços razoáveis e oferta estável.

Com a globalização de mercados, atualmente é difícil denir a tradicional empresa industrial e comerciale suas fronteiras de negócio, já que existem empresas que possuem e administram marcas fortes e terceirizamtoda a produção, estendendo- se inclusive a vários países.

Tais relacionamentos envolvem maior ou menor grau de formalidades contratuais para a transparênciae clareza dos papéis e as regras dos participantes.

Se a terceirização é mera transferência de atividades de produção, sem a conotação de parceria, passaa ser uma busca de alternativa de fornecimento, observando- se procedimentos e cuidados típicos de escolhade fornecedores.

- Associações ou consórcios

Associações ou consórcios são conceitos muito utilizados na atualidade, em que duas ou mais empresas,inclusive concorrentes, aliam- se, com maior ou menor grau de formalidade, para compartilhar custos, difundirou transferir conhecimentos especializados e buscar uniformidade e direcionamento em assuntos comuns.Podem ser formados, por exemplo, para processos de exportação e importação, compras, desenvolvimentode assuntos e processos de interesse comum, atendimento a grandes clientes e contratos.

- Acordos

São alianças estabelecidas com propósitos denidos, em que os conhecimentos especícos ou as vantagens comparativas levam as partes a complementarem- se, aproveitando as competências individuais.

Tais acordos podem referir- se, por exemplo, a distribuição, distribuição cruzada, fabricação cruzada,de marketing e de promoções. Várias empresas, por exemplo, utilizam a rede dos correios para acessos ecomplementação. Empresas de ramos diferentes ou de outros produtos não concorrentes utilizam uma redede distribuição comum. Empresas, mesmo concorrentes, fabricam produtos complementares ou são maiscompetentes para fabricar determinados produtos para linha de outra empresa e vice- versa.

- Licenciamentos

São alianças estratégicas utilizadas para uma rápida entrada em determinado mercado, sem investimentosde maior monta e redução de riscos. Tal modalidade tem como fato gerador, em sua maioria, competênciasintelectuais. Neste caso, há uma remuneração pelo conhecimento e tecnologia, devidamente protegidos.

- Franquias

Embora no Brasil franquia ou franchising seja ainda relativamente recente como forma conceitual denegócio, a modalidade foi introduzida a partir da década de 60 por franqueadores nacionais. Yázigi em 1960 eo Boticário em 1979, e ainda é recente como prática, embora o desenvolvimento do conceito seja perceptível.

A adoção do conceito como estratégia alternativa para o crescimento tem um grande potencial para

o empreendedor como opção de negócio e de alavancagem para a empresa, em termos de crescimento eexpansão, embora, na maioria das vezes, aconteça por pressão e reação, não por um processo planejado eestruturado.



80

Empreendedorismo

- Joint ventures

São alianças estratégicas em que empresas, usualmente com participações iguais, aportam capital,competências e recursos para formar uma empresa distinta que irá explorar um determinado negócio comobjetivos comuns.

- FusõesSão alianças estratégicas em que empresas fundem seus recursos e competências, formando uma nova

empresa, deixando de existir as empresas fundidas.

- Associações - aquisição parcial

São alianças estratégicas em que empresas participam do patrimônio de outras empresas por aquisiçãode parte das cotas ou ações, mantendo- as como unidades independentes.

- IncorporaçõesSão alianças estratégicas, em que empresas compram outras em sua totalidade, incorporando- as em

seus negócios. As empresas incorporadas deixam de existir juridicamente.

- Aquisição total

São transações em que empresas compram outras empresas em sua totalidade, mantendo- as comounidades independentes.

Objetivos e formas

Cada forma de aliança tem um perl mais adequado a determinados objetivos, grau de investimentoe risco, o que deve ser avaliado para denir o planejamento e as opções.

A seguir, são descritas algumas possibilidades genéricas e opções:

Atuar de fora

Com esse objetivo, as opções mais adequadas vão de exportação, importação, intermediários,representantes, licenciamento ou associação.

Entrar num mercadoNesse objetivo, intermediários, representantes, acordos de marketing, franquia, constituir ouadquirir uma empresa são as opções mais adequadas.

Entrar num mercado dividindo riscos

Aquisição parcial, joint venture, franquia ou intermediários são opções adequadas.

Ganhar experiência Joint venture, intermediários e representação são os mais indicados.

Rapidez de entrada no mercado

Intermediários, representantes, acordos de marketing, licenciamento são indicados.

Sustentação de crescimentoImportação, exportação, terceirização, acordos de produção são indicados.

Criar oportunidades de negócios



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Aquisição, incorporação, fusão e joint ventures são indicados.

Racionalização de investimentos

Franquia é a mais indicada.

Adquirir capacidades e competências

Fusões, incorporações e aquisições são as indicadas.

Complementar e compartilhar capacidades e competências Qualquer tipo de aliança estratégica.

Alianças e expectativas

Além das características comuns, em valores e postura, que forticam uma aliança, em cada caso, emfunção dos objetivos e da forma escolhida, há um conjunto de expectativas mútuas quanto a competências,compartilhamento e desempenho.

Uma aliança será bem- sucedida quando houver equilíbrio entre as necessidades, os objetivos

individuais e coletivos e a capacidade contributiva e participativa. Expectativas são fundamentais e devem sermuito claras, desde o início da relação. Alguns exemplos podem melhor demonstrar a importância quantoàs expectativas.

Importação e exportação

Expectativas comuns

• redução de custos;

• prazos de entrega conáveis;• altos padrões de qualidade;

• estabilidade de oferta;

• logística aprimorada;

• preços competitivos.

Intermediários, parceiros, representantes comerciais.

Expectativas comuns:

• conhecimento do mercado;

• cobertura geográca;

• experiência nos mercados;

• produtos prontos para o mercado;

• suporte mercadológico;

• uxo de informação nos dois sentidos;

• política de garantia do produto;• relações de parceria e cooperação;

• mercado atendido de forma conável.



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Empreendedorismo

Licenciamento


• relações de longo prazo;

• controle sobre a licença;

• proteção dos direitos;

• aprendizado de mercado;

• comprometimento.

Franquia


• conhecimento do mercado;

• experiência nos negócios;

• capacidade de investimento e pagamento das taxas;

• territórios denidos;

• exibilidade para transferir a franquia;

• treinamento;

• promoção e publicidade.

Acordos


• proximidade de mercados;

• redução de custos;

• capacidades e competências adicionais e complementares;

• complementação de linhas.

Joint ventures


• capacidade contributiva equilibrada;

• tecnologia;

• conhecimento;

• recursos.



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Conclusão

Vários motivos podem explicar a opção para o estabelecimento de alianças ou redes de relacionamento:objetivos, estratégias, crescimento ou até mesmo razões pessoais do empreendedor ou da estrutura.

Dentre os motivos tradicionais, dividir custos e riscos predomina. A busca de competências, sinergia,

acesso à tecnologia e recursos, busca de novos produtos e aproveitamento de oportunidades emergentessão motivos estratégicos.

Como se viu, parceria é um relacionamento diferente e mais complexo do que uma mera transaçãocomercial. Alianças e redes de relacionamento são parcerias formalizadas, estruturando- se operacional esocietariamente por diversas formas e meios. As formas e os meios adequados à utilização são denidos,relacionados e dependentes dos objetivos dos parceiros.

O resultado e o futuro de uma aliança ou rede de relacionamentos estão condicionados a váriosfatores, os quais devem ser muito bem analisados e ponderados; caso contrário torna- se uma fonte deproblemas, compre desenvolvimento das partes envolvidas. Entre os fatores críticos a analisar em termos

relativos e equitativos dos parceiros, destacam- se:• portes relativos das empresas;

• experiências individuais;

• perspectivas e visão de negócios;

• poder de barganha das partes:

- benefícios a conquistar;

- recursos a contribuir;

• custos e benefícios;

• estilos de administração e cultura;

• contribuição conjunta;

• complexidade;

• objetivos individuais e conjuntos;

• grau de conança.

Além destes fatores, a compreensão da dinâmica ambiental e de circunstâncias próprias e particulares

de sobrevivência e desempenho da relação tem que estar muito bem assimilada e ser consensual pelas partes,com os princípios de gestão, o grau e a forma de interferências muito bem claros e denidos.



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Empreendedorismo


ATIVIDADE 1 DE REVISÃO PARA A PROVA

1ª Questão: Justique por que o plano de negócios é um documento importante para o empreendedor.(2, 0)

2ª Questão: Toda ideia é uma oportunidade de negócio? Justique a sua resposta. (1, 5)

3ª Questão: Comente sobre a característica do comportamento empreendedor: “Exigência de Qualidadee Eciência” e destaque por que a qualidade hoje é essencial para as organizações serem competitivas? (1, 5)

4ª Questão: O empresário é aquele que: (1, 0)

a) planeja uma atividade rentável, que busca oportunidades, tem iniciativa, é persistente, correriscos, não se cansa de buscar informações, amplia seus conhecimentos, transformando ideiasem oportunidades de negócio;

b) investe o capital para abrir um negócio e corre o risco desse investimento;

c) investe o capital para abrir um negócio e se envolve com todo o processo operacional daempresa;

d) Todas as alternativas estão corretas.

5ª Questão: O Empreendedorismo de Necessidade é: (1, 0)

a) aquele em que o empreendedor visionário sabe onde quer chegar, cria uma empresa complanejamento prévio, tem em mente o crescimento que quer buscar para a empresa e visa ageração de lucros, empregos e riqueza, e preocupa- se com o desenvolvimento econômico;

b) O conjunto de bens e de pessoas, com ns lucrativos, combinando para isso cinco elementosimportantes: conhecimento, capital, trabalho, informação e tecnologia;

c) aquele em que o candidato a empreendedor abre um negócio pela falta de alternativa nomercado de trabalho, geralmente de forma informal e não planejada, sendo este o tipo maiscomum em países em desenvolvimento;

d) As alternativas a e c estão corretas;

e) Nenhuma das alternativas anteriores.



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6ª Questão: Uma empresa que decide criar um empreendimento para atender o mercado da terceiraidade, que tipo de estratégia de negócio escolhe? ( 1, 0)

a) de diferenciação;

b) de liderança de custos;

c) de enfoque;


e) Nenhuma das alternativas acima.

7ª Questão: Podemos armar que Produto é: (0, 5)

a) tudo aquilo que atende uma necessidade de mercado;

b) bem físico e prestação de serviço ;

c) algo tangível e intangível;


8ª Questão: Coloque verdadeiro ou falso para as armativas abaixo:

• Cliente é todo aquele que é impactado pela existência de um bem ou serviço. Ele pode serinterno e externo (0, 5)

• O que o Brasil precisa buscar é otimizar o seu empreendedorismo de necessidade. (0, 5)

• A palavra entrepreneurship tem origem francesa e quer dizer a iniciativa para criar um novonegócio. (0, 5)



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Empreendedorismo



1ª Questão: Qual a importância de elaborar um plano de negócios antes de iniciarmos ou mesmoquando queremos expandir um empreendimento? (2, 0)

2ª Questão: Qual a importância da educação empreendedora para a formação de prossionais ecidadãos? (1, 5)

3ª Questão: Por que a inovação e a melhoria contínua são importantes para as empresas obteremcompetitividade? (1, 5)

4ª Questão: O empreendedor é aquele que: (1, 0)

a) planeja uma atividade rentável, que busca oportunidades, tem iniciativa, é persistente, correriscos, não se cansa de buscar informações, amplia seus conhecimentos, transformando ideiasem oportunidades de negócio;

b) investe o capital para abrir um negócio e corre o risco desse investimento;

c) investe o capital para abrir um negócio e se envolve com todo o processo operacional daempresa;


5ª Questão: O Empreendedorismo de Oportunidade é: (1, 0)

a) aquele em que o empreendedor visionário sabe onde quer chegar, cria uma empresa complanejamento prévio, tem em mente o crescimento que quer buscar para a empresa e visa ageração de lucros, empregos e riqueza e preocupa- se com o desenvolvimento econômico;

b) O conjunto de bens e de pessoas, com ns lucrativos, combinando para isso cinco elementosimportantes: conhecimento, capital, trabalho, informação e tecnologia;

c) aquele em que o candidato a empreendedor abre um negócio pela falta de alternativa nomercado de trabalho, geralmente de maneira informal e não planejada, sendo este o tipo maiscomum em países em desenvolvimento;


e) Nenhuma das alternativas anteriores.



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6ª Questão: A proatividade é importante para o perl empreendedor porque: (0, 5)

a) permite ao empreendedor estar à frente da concorrência;

b) permite ao empreendedor tomar decisões antes que as circunstâncias o forcem a isso;

c) permite ao empreendedor agregar valor e criar um diferencial competitivo para o seu negócio;

d) buscar novos nichos de mercado para expandir o seu negócio;

e) Todas as alternativas estão corretas.

7ª Questão: São características do comportamento empreendedor: (0, 5)

a) explorar ao máximo as oportunidades, independência e auto- realização;

b) persistência, liderança, networking;

c) planejamento, organização e busca de conhecimento;



•Antes da globalização no Brasil, o curso de administração tinha o foco voltado para formarprossionais para administrar empresas e não para criar empresas. (0, 5)

• O que o Brasil precisa buscar é otimizar o seu empreendedorismo de oportunidade. (0, 5)

• A palavra entrepreneur tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e começaalgo novo. (0, 5)

•Entre o administrador e o empreendedor não existem muitos pontos em comum. (0, 5)



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Empreendedorismo



1ª Questão: Conceitue Empreendedorismo, destacando a diferença entre o Empreendedorismode Necessidade e o Empreendedorismo de Oportunidade, e comente qual dos dois tipos promove odesenvolvimento sustentável na região onde se instala .(2, 0)

2ª Questão: Qual a importância de elaborar um plano de negócio, antes de iniciarmos umempreendimento, ou mesmo quando queremos expandí- lo? (1, 5)

3ª Questão: Toda ideia é uma oportunidade de negócio? Justique a sua resposta.(1, 5)

4ª Questão: O resultado líquido de uma empresa dividido pelo investimento total realizado pelo sócio – proprietário, indica qual índice: (1, 0)

a) prazo de retorno do investimento;

b) rentabilidade;

c) lucratividade;d) Nenhuma das alternativas acima estão corretas.

5ª Questão: O capital de giro ca apertado quando: (1, 0)

a) Os custos xos da empresa são altos;

b) As vendas são insucientes;

c) O estoque não está bem administrado;

d) A empresa investiu alto em máquinas e equipamentos que não utiliza;


6ª Questão: Os principais indicadores de desempenho nanceiro do plano de negócio são: (1, 0)

a) Lucratividade, rentabilidade, prazo de retorno do investimento;

b) Ponto de equilíbrio, lucratividade, prazo de retorno do investimento e rentabilidade;

c) custos xos, custos variáveis, custos diretos e custos indiretos;

d) Receitas Operacionais e Despesas Operacionais;




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7ª Questão: A Depreciação, a Manutenção e os Seguros são: (1, 0)

a) contas de proteção do investimento xo;

b) contas de proteção do permanente;

c) despesas operacionais;

d) custos xos;

e) Todas as alternativas acima estão corretas.


• A análise estratégica é importante para fazer um diagnóstico estratégico do ambiente no quala empresa está inserida. (0, 5) .

• A palavra entrepeneurship é uma palavra de origem francesa e signica “aquele que assumeriscos. (0, 5)



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Empreendedorismo



1ª Questão: Quais são as decisões empresarias que devem ser tomadas quando sobram recursos nouxo de caixa e quando faltam recursos? .(2, 0)

2ª Questão: Destaque os principais indicadores nanceiros de risco de um plano de negócios econceitue- os. (1, 5)

3ª Questão: O que são receitas operacionais e não- operacionais? Dê exemplos.(1, 5)

4ª Questão: O resultado líquido de uma empresa dividido pelo investimento total indica qual índice:(1, 0)

a) de lucratividade;

b) de rentabilidade;

c) de retorno do investimento;

d) da margem de contribuição.

5ª Questão: Para calcular o capital de giro de uma empresa precisamos: (1, 0)

a) Anotar as entradas de dinheiro;

b) Anotar as saídas de dinheiro, isto é, todos os gastos;

c) Organizar um uxo de caixa, registrando todas as entradas e saídas de recursos;

d) Anotar as vendas a prazo;


6ªQuestão: Para que serve conhecer a margem de contribuição do produto: (1, 0)

a) Conhecer se cada unidade vendida deste produto contribui para cobrir as despesas xas;

b) Conhecer se cada unidade vendida deste produto contribui para cobrir despesas nanceiras;

c) Conhecer se cada unidade vendida desse produto contribui para formar o lucro líquido daempresa;





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7ª Questão: A Depreciação, a Manutenção e os Seguros são considerados: (1, 0)

a) contas de proteção do investimento xo;

b) contas de proteção do permanente;

c) despesas operacionais;

d) custos xos;

e) Todas as alternativas acima estão corretas.

8ª Questão: Coloque verdadeiro ou falso para as armações abaixo:

a) Os custos de comercialização de um empreendimento são contabilizados como custos variáveis. (0, 5)

b) Parcerias, terceirizações, franquias, joint ventures são exemplos de alianças estratégicas ouredes de relacionamentos. (0, 5)



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Empreendedorismo



Para facilitar o preenchimento do formulário, destacaremos a seguir o conceito da matrizestratégica - MATRIZ SWOT (FOFA) .

FORTALEZAS - são características internas da empresa, tangíveis ou não que podem serpotencializadas para otimizar o desempenho.

OPORTUNIDADES - são situações que ocorrem no ambiente externo e independem da vontade da empresa. Podem ser atuais ou futuras e, se aproveitadas adequadamente pela

empresa, podem trazer benefícios.FRAQUEZAS - são características internas da empresa, tangíveis ou não, que devem sereliminadas para evitar que comprometam o seu desempenho.

AMEAÇAS - são situações atuais ou futuras que ocorrem no ambiente externo e independemda vontade da empresa. Se não forem evitadas, podem afetar negativamente o desempenho daempresa.

QUADRO DA ANÁLISE DO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICOOPORTUNIDADES AMEAÇAS

ECONÔMICO

POLÍTICO

SOCIAL

TECNOLÓGICO

DEMOGRÁFICO

AMBIENTAL



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PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

CLIENTES

PARCEIROS

FORNECEDORES

PROCESSOS

INTERNOS

CONCORRENTES



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REFERÊNCIAS

BERNARDI, Luís Antônio. Manual de plano de negócios: fundamentos processos,estruturação. São Paulo: Atlas, 2006.

DORNELAS, José Carlos Assis. Transformando ideias em negócios. 2. Ed., Rio de Janeiro:Elsevier, 2005.

Sebare/Empretec – Manual do Participante. Saber Empreender, 2001.

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