ELO Group - Entendendo, mensurando e comunicando o valor gerado pelo BPM

ELO Group

2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 2

A onda atual de BPM une conceitos que vão da estratégia à automação de processos de negócio

Fonte: Paul Harmon, BPTrends Associates, 2009


A adoção de BPM é cada vez maior...


... e vista como prioridade para muitos!


Nós somos apaixonados por BPM!

VOCÊ

Nós, profissionais de BPM,

conhecemos e estamos convencidos

de que nossas empresas precisam da

gestão por processos!

Contudo....

... como as demais pessoas em

nossas organizações (nossos

clientes!) enxergam a gestão

por processos?

Qual feedback recebemos?


NAO AGUENTO MAIS...


Exemplos de Feedback

• “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados?”

• “Isso não é prioridade para nós agora”

• “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar”

• “Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda fazer a gestão por processos?”

“Ah não. Mais uma iniciativa de

gestão”

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Algumas iniciativas de BPM não estão sendo bem sucedidas, e isso

está sendo ignorado!


BPM é um meio para o fim

O que está errado nos casos a seguir?


Caso 1

• “A iniciativa estratégica definida pela nossa direção é implantar BPM até o final de 2010”


Caso 2

• “Nossa prioridade é mapear e redesenhar todos os processos da empresa em até 2 anos”


BPM é meio para o fim

Fonte: Leonardo Consulting


O que é o fim?

• Redução de custos e aumento de produtividade

• Maior agilidade nas interfaces entre áreas

• Aumento de qualidade de produtos e serviços

• Maior satisfação dos clientes

• Maior conhecimento sobre a operação

• Maior controle e visibilidade gerencial

• Conformidade com regulações

• Desenvolvimento de clima organizacional

• Flexibilidade para mudança e inovação na organização

• Suporte a eventos específicos (fusões, aquisições,

terceirizações etc.)


O foco da aplicação de BPM deve evoluir para a transformação da

organização a partir da implementação de mudanças que agreguem valor.


Precisamos aprender a...

1. Criar valor com BPM


Precisamos aprender a...

2. Comunicar o valor criado com BPM


Como posso então criar valor com BPM?


A Filosofia de Ganhos e Melhorias

Ganhos

IMelhoriasPessoas

Sistemas

Rotina

Regras e Políticas

Infraestrutura

Tempo de execução

Confiabilidade

Custos

Satisfação de Clientes Mitigação de

riscos

Controles

Interfaces


Melhorando um processo

MELHORIAS

GANHOS


Em síntese

Melhorias somente fazem sentido

quando habilitam ganhos!

VALOR =GANHOS

INVESTIMENTOPARA

MELHORIA

CUSTOS EDESPESAS

COM MELHORIA+


Caso 3

• Processo de Planejamento de Vendas em empresa de manufatura

• Objetivo do projeto: eliminar estoque decorrente de falta de acurácia da previsão de vendas


1. Ganho de redução de custos

de capital

2. Aumento de lucro operacional

Investimento

em novos

sistemas

Custos com novo

empregado

alocado

Maior acurácia dos

resultados do

processo

Novas regras para

previsão de vendas

implantadas

Caso 3

Mas nem todo ganho trará valor

financeiro direto para a empresa!


Valor para empresa vs Valor para o cliente

CADEIA DE VALOR VALOR

CLIENTE

Pensar “de dentro para fora”

Pensar “de fora para dentro”

CO-CRIAÇÃO DE VALOR:

O cliente participa ativamente da

criação de valor ao longo do

processo


Valor a partir da visão do cliente

• Os processos geram valor quando o clienteinterage com o processo e, em últimainstância, a experiência do cliente com o processo é o que é mais importante”

• Focar em medir o que é relevante do pontode vista do cliente!


Melhorando um processo com foco em agregar valor para o cliente

1. Search

for

repairer

25 min.

2. Book repairs

5 min.

3. Drive to facility

25 min.

4. Queue

& discuss

problem

1. Answer

call

2. Book

repairs

3. Check in

4. Car to store

5. Fetch car

6.

Diagnose

problem

7. Estimate

8. Call

customer

6. Authroize

= value = waste

Time:

Value-creating time:Value/total time:

Consumer

210 min.

58 min.28%

Car Repair Process: First Visit

Customer

4. Car to

store

Provide

Loaner

Customer

ServiceDept.

Repair

Shop

Garage

10 min. 10 min. 5 min.

5 min. 5 min.

10 min.

5 min. 5 min.

5 min.

Arrange

for Loaner

5 min.

20 min 10 min.

5 min.Provider

220 min.

35 min.16%

5. Wait for loaner

Fonte: BPTrends Associates


Exemplos do que pode ser valor para o cliente

Fonte: Parasuraman et al(1985)

Determinantes da qualidade

Confiabilidade

Presteza

Competência

Acessibilidade

Cortesia

Comunicação

Credibilidade

Segurança

Compreensão e Conhecimento do Cliente

Aspectos Tangíveis


Valor para outros stakeholders

• Funcionários:

– Ex: Melhores condições de trabalho, maior qualidade de vida

• Gestores:

– Ex: Maior visibilidade para tomada de decisão

• Parceiros e Fornecedores:

– Ex: Menores custos de negociação e contratação


Painel de Ganhos – visão BSC


Construindo um Business Case

Business Case:

Uma ferramenta de apoio à

tomada de decisão sobre

um investimento, podendo

envolver dimensões

qualitativas e quantitativas

dos ganhos e custos

envolvidos.

38


Idéia ou Necessidade Novo processo

implementado

Ciclo de vida de um projeto de processo: estimando e apurando o valor a ser gerado

Na priorização

do projeto

(estimativa

preliminar)

Ao término do

Redesenho

(estimativa

refinada)

BC 1 BC 2

Ao término da

implantação

(apuração do

valor)

Após

implantação

(confirmação do

valor gerado)


Como decidimos em quais projetos

de processo investir?


Como priorizamos projetos de processo HOJE

Priorização a partir das melhorias

possíveis, sem foco em ganhos


Como DEVEMOS priorizar projetos de processo

Priorização a partir dos ganhos esperados, e

consequentemente das melhorias que os habilitam


Onde realmente queremos chegar? GANHOS são O PROPÓSITO de qualquer projeto de processo


Onde vamos então investir nosso tempo com BPM? Quais projetos de processo apresentam maior retorno?


Do projeto ao portfólio: pensando uma ESTRATÉGIA para geração de valor com BPM

• Quais nossos OBJETIVOS e METAS em termos de GERAÇÃO DE VALOR? Que resultados pretendemos alcançar?

• Em quais processos queremos atuar PRIORITARIAMENTE para alcançar tais resultados?

• Como PLANEJAMOS a atuação nos projetos de processo priorizados?

• Como COMUNICAMOS os resultados alcançados em termos de geração de valor?


Estruturando um portfólio de projetos de processo

• O Gerenciamento de Portfólio é essencial pois reconhece que o

estabelecimento de prioridades de melhoria necessita ser visto na base

do portfólio. Fornece um método para planejar e gerenciar todos os

projetos de processos da organização em uma visão consolidada.

Y

Desempenho do Processo

Alto

BaixoBomRuim

L O

Q

B J M R

H P U V X

I K A N

C G W Z

D E T

F

0 4

Foco Primário

Fonte: Rosemann, 2009


Portfolio Corporativo: onde estão os projetos de processo na organização?

1. Estratégicos (inovação, novosmercados e produtos, novos canaisde venda etc.)

2. Eficiência (ERP, automação, redução de custos, aumento de controle etc.)

3. Informacional (business intelligence, reporte, gestão do conhecimento, colaboração, etc.)

4. Mandatório (legal ou estatutário, regulações etc.)

5. Manutenção (atualizações de sistema, investimentos de infraestrutrura etc.)

Fonte: http://www.chiefportfolioofficer.com/


Algumas questões relevantes

• Quantos % dos projetos do portfolio envolverão uma frente ou projeto de processos?

• O valor gerado pela frente ou projeto processos será direto ou indireto?

• Quanto se espera obter de valor com cada frente ou projeto e para quem?


Estruturando um portfólio de projetos de processo

Após planejar o valor a ser gerado,

dê VISIBILIDADE aos resultados

esperados e alcançados com BPM


O que pretendemos

com BPM esse ano é...


O que já alcançamos com

BPM esse ano foi...


Você precisa de bons cases para criar uma identidade de BPM na organização!

• Qual projeto de processo tem números reais e confiáveis que possam ser demonstrados?

• Em quais será mais fácil trazer visibilidade de resultados no curto prazo?

• Quais são capazes de sensibilizar / impactar?


E também de boas parcerias!

• Planejamento Estratégico: articulação de processos com a estratégia da empresa

• Financeiro: validação e reporte dos ganhos financeiros dos projetos de BPM;

• Comunicação: ações de divulgação de BPM;

• RH: capacitação em BPM, implantação de melhorias;


Possíveis estratégias para comunicação do valor

• Intranet

• Gestão à vista

• Reportes Financeiros

• Eventos internos

• Redes sociais

• Prêmios internos

Concluindo...


- MENOS ESFORÇO- MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO+ MAIS ESFORÇO

DOCUMENTANDO:Paradigma de descrever

Como uma organização funciona

FOCO EM GANHOS E MELHORIAS EFETIVAS

Paradigma de juntar asPessoas para resolver seus

Problemas

Mensagem Final - 1

A filosofia de BPM está evoluindo!


• Precisamos evoluir nossa abordagem de BPM para:

1. Priorizar projetos de processo que tragam valor real

2. Executar os projetos de processo com foco em ganhos e nas melhorias que os habilitem

3. Demonstrar continuamente o valor de processos para a organização

Mensagem Final - 2


Abandone os paradigmas antigos e modernize sua abordagem de BPM!

Leandro Jesus

+55 (21) 8702-6242

[email protected]

www.elogroup.com.br

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