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ELEMENTOS PARA ESTRUTURAÇÃO DE UM

ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS VIRTUAL

COMO FERRAMENTA

PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO

Cristina Knupp Huback (LATEC/UFF)

Mara Telles Salles

(LATEC/UFF)

Resumo: A criação de novos conhecimento a um ritmo acelerado impõe grandes e

complexos desafios às Instituições. Esses desafios afetam, particularmente, as Instituições

de Ensino que, se por um lado, disseminam conhecimento, por outro, também o produzem.

Portanto, ferramentas capazes de contribuir com a tarefa de compartilhamento do

conhecimento, seja ele organizacional ou científico, são importantes. Neste particular, o

objeto deste estudo é um Centro Federal de Educação Tecnológica, cuja missão é ofertar

ensino, pesquisa e extensão. Implica enfatizar a importância das Tecnologias da

Informação, cujo aporte pode contribuir com as organizações na chamada "era do

conhecimento". Esta pesquisa possui caráter exploratório e descritivo, sendo construída a

partir de revisão bibliográfica, pesquisa documental e de campo. As contribuições do tema

inserem-se na possibilidade de reflexão acerca das possibilidades de o Escritório de

Gerenciamento de Projetos contribuir para a Gestão do Conhecimento. Com foco na Gestão

do Conhecimento, foi possível indicar elementos para estruturação de um EGP Virtual, no

domínio da pesquisa científica desenvolvida na instituição objeto de estudo.

Palavras-chaves: Gestão do Conhecimento. Escritório de Gerenciamento de Projetos

Virtual. Universidade.

ISSN 1984-9354

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1. Introdução

Conhecer o CEFET/RJ implica reconhecer, por um lado sua história e por outro sua

realidade atual, ou seja, como a instituição foi se transformado até se tornar o que é hoje no

cenário educacional brasileiro.

Segundo Prades Filho (CEFET/RJ..., 2007 p.5), para os estudiosos da cultura, o tempo

é um valioso elemento de análise. Portanto, não se pode prescindir da análise temporal para

entender o que hoje constitui o CEFET/RJ. Visto que, assim como os seres humanos, as

organizações também são fruto de um tempo que é histórico, social e político.

Neste processo é possível identificar influências, assim como, testemunhar as

mudanças implantadas na instituição, sejam as demandadas pela própria instituição, sejam as

exigidas pela sociedade ou as de ordem política.

A partir do Plano de Desenvolvimento Institucional, pode-se inferir então que o

CEFET/RJ é uma autarquia de regime especial vinculada ao Ministério da Educação,

configurando-se como uma “instituição de ensino superior pluricurricular, especializada na

oferta de educação tecnológica nos diferentes níveis e modalidades de ensino, caracterizando-

se pela atuação prioritária na área tecnológica” (CEFET/RJ..., 2010 p.7).

O CEFET/RJ - além da responsabilidade social, da finalidade e das características

atribuídas aos Centros Federais de Educação Tecnológica - adota como Missão:

Promover a educação mediante atividades de ensino, pesquisa e extensão que

propiciem, de modo reflexivo e crítico, na interação com a sociedade, a formação

integral (humanística, científica e tecnológica, ética, política e social) de

profissionais capazes de contribuir para o desenvolvimento cultural, tecnológico e

econômico dessa mesma sociedade (CEFET/RJ..., 2010 p.7).

Recentemente, uma grande alteração sofrida pelo CEFET/RJ está diretamente

relacionada à sua expansão física. Visto que, a partir do processo de expansão adotado pelo

Governo Federal, o CEFET/RJ passou a configurar-se em um Sistema Multicampi, composto

por oito Unidades de Ensino.

Vale informar que, neste trabalho, adota-se ainda a denominação Unidade de Ensino

Descentralizada (UnED), tendo em vista o Plano de Desenvolvimento Institucional (2010-

2014) do CEFET/RJ, material de referência desta pesquisa. Recentemente, as UnEDs estão

recebendo a designação de Campus.

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O PDI sinaliza, quanto à consolidação da atuação institucional em Sistema

Multicampi, que: “[...] demanda persistir em projetos viabilizadores de um modelo de gestão

que dê conta da unidade na diversidade, garantindo a identidade da atuação do Centro nas

diferentes realidades em que as Unidades de Ensino se circunscrevem [...]” (CEFET/RJ...,

2010, p.21).

Desta forma, este trabalho busca identificar elementos para estruturação de um

Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), com foco na Gestão do Conhecimento (GC),

como forma de contribuir com as ações de pesquisa desenvolvidas nas UnEDs, assim como,

para sua atuação em sistema multicampi.

Portanto, a compreensão do que acontece no mundo contemporâneo, assim como, as

influências que o ambiente externo exercem no trabalho desenvolvido pela instituição tornam-

se expressivos.

Vale ressaltar que, no entanto, as propostas para o EGP e para a Gestão do

Conhecimento são elaboradas para empresas de negócios e o objeto de estudo é uma

instituição de serviço, cujo objetivo primordial é a oferta de ensino, pesquisa e extensão.

Rennó (2012) afirma que o EGP voltado a proporcionar suporte institucional

consistente a coordenadores e gerentes de projetos tem se revelado uma demanda crescente.

Alerta, no entanto, que o assunto é polêmico no interior das universidades, tendo em vista que

o EGP é uma proposição típica de empresas privadas que visa atendimento ao mercado

produtivo, enquanto o ambiente universitário com finalidades e objetivos específicos visa

autonomia intelectual e o saber qualificado (RENNÓ, 2012).

Portanto, a situação problema deste trabalho pode ser definida a partir do seguinte

questionamento: que elementos são necessários a um EGP, que contribua com a Gestão do

Conhecimento nas atividades de pesquisa, em uma instituição com as características do

CEFET/RJ?

2 OBJETIVO GERAL

O objetivo geral deste trabalho é indicar elementos que contribuam para estruturação de um

Escritório de Gerenciamento de Projetos Virtual como ferramenta para a Gestão do

Conhecimento no domínio da pesquisa científica desenvolvida em uma Instituição de Ensino.

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3. REFERENCIAL TEÓRICO

3.1 Gestão do Conhecimento

Para Nonaka e Takeuchi (2002, p. XII), o conhecimento humano pode ser classificado

em dois tipos: conhecimento explícito e conhecimento tácito. O conhecimento humano,

embora classificados em explícito e tácito, são considerados “[...] unidades estruturais básicas

que se complementam. Mais importante, a interação entre essas duas formas de conhecimento

é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização [...]” (NONAKA e

TAKEUCHI, 2002, p.XIII).

Importa lembrar o processo em espiral, descrito por Nonaka e Takeuchi (1997, p.262-

264), no qual a interação entre os dois tipos de conhecimento é realizada por um indivíduo,

não pela organização em si; a organização não pode criar conhecimento sem os indivíduos; o

conhecimento não se difunde em espiral, se não houver o compartilhamento ou o

desenvolvimento em nível de grupo ou de divisão.

Para Nonaka e Takeuchi (1997, p.262-264), sendo uma das chaves para a

compreensão da criação do conhecimento organizacional, a espiral pode ser entendida através

dos seguintes processos: socialização, externalização, combinação e internalização.

Vale lembrar que:

[...] a produção de dados não estruturados não conduz automaticamente à criação de

informação, da mesma forma que nem toda informação é sinônimo de

conhecimento. Toda a informação pode ser classificada, analisada, estudada e

processada de qualquer outra forma a fim de gerar saber. Nesta acepção, tanto os

dados como a informação são comparáveis às matérias-primas que a indústria

transforma em bens (ASSMANN, 2005, p.16).

Portanto, o tratamento adequado da informação contribui para a sua transformação em

conhecimento (DIAS, 2012). Assim como, a informação “tornar-se um bem de muito valor

quando é assimilada pelos pesquisadores e transformada em novos conhecimentos” (DIAS,

2012). Neste contexto é importante o alerta:

Ao longo do tempo, percebeu-se que a velocidade de coleta de informações era

muito maior do que a velocidade de processamento ou análise das mesmas, o que

gera um problema e uma contradição, pois as organizações, por possuírem uma

grande quantidade de dados, possuem uma falsa sensação de que estão bem

informadas; porém essas informações de nada servem se não forem analisadas de

forma correta e em tempo hábil (CARDOSO e MACHADO, 2008).

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A gestão fundamentada no conhecimento está centrada no ser humano (COSTA C.,

2009) e, portanto, a existência de interação é fundamental neste processo. Logo, um dos

papéis da gestão consiste em atribuir “certo nível de formalização às atividades de gestão de

conhecimento e, simultaneamente, desenvolver estratégias para estimular a geração,

codificação e transferência do conhecimento” (EIRIZ, SIMÕES e GONÇALVES, 2007).

Para Costa C. (2009) “A gestão orientada pelo conhecimento acontece quando existem

processos formais de criação de conhecimento na organização”.

Neste ponto, importa ressaltar a importância que a tecnologia assume no momento

atual como forma que contribui para a gestão do conhecimento:

[...] As tecnologias tradicionais serviam como instrumentos para aumentar o alcance

dos sentidos (braço, visão, movimento etc.). As novas tecnologias ampliam o

potencial cognitivo do ser humano (seu cérebro/mente) e possibilitam mixagens

cognitivas complexas e cooperativas (ASSMANN, 2005, p.18).

Informações geridas e disseminadas através de meios digitais ampliam suas

possibilidades de utilização. “Todas as instituições podem beneficiar-se desses artifícios no

processo de gestão do conhecimento e de ensino-aprendizagem, em particular as instituições

de ensino” (DIAS, 2012).

Para implantação da Gestão do Conhecimento com sucesso “é preciso atuar junto a

CULTURA e PROCESSOS, utilizando a TECNOLOGIA como ferramenta que irá organizar

e impor velocidade ao sistema” (RODRIGUEZ Y RODRIGUES, 2002, p.151).

3.2 Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP)

O PMO, segundo Müller et al. (2013) pode ser compreendido como um corpo

organizacional ou entidade designada que assume várias responsabilidades relacionadas ao

gerenciamento de projetos.

Na definição de EGP (PMO) é possível recorrer a Rennó e França (2012):

Proveniente do termo em inglês Project Management Office (PMO), o Escritório de

Gerenciamento de Projetos (EGP) pode ser definido como uma estrutura que se

dedica a implementar, manter e suprir as necessidades da organização, buscando

agregar as melhores práticas, no que se refere ao gerenciamento de projetos

(RENNÓ e FRANÇA, 2012).

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Por sua vez, projeto pode ser entendido como: "[...] um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo" (PMBOK, 2004, p.5).

Para Müller et al. (2013), dentro de uma mesma organização, os PMOs demonstram

diferentes papéis na interação com os stakeholders. Para o autor, alguns PMOs apresentam

papéis puros, enquanto outros são mais diversificados ou mistos. Os papéis possíveis são:

serviço (apoio operacional), controle (monitora, avalia, toma medidas de malversação) e

parceria (partilha de conhecimento e troca de experiências) (MÜLLER et al., 2013). Dos três

tipos, o papel de controle é o que mais comumente é encontrado em estado puro.

Para Müller et al. ( 2013), o PMO do tipo equilibrado - no qual pelo menos dois papéis

precisam expressar força - apresenta as seguintes características: estrutura de comunicação

aberta; partilha de conhecimentos sentida como uma obrigação e, portanto, uma condição para

o desempenho interorganizacional bem sucedido; colaboradores que sentem responsabilidade

por garantir o fluxo de informação; reuniões sem um gestor formal; informações

compartilhadas através de documentos conjuntos, e-mails e encontros informais com as

mídias disponíveis.

Portanto, a partir das funções do EGP, é preciso assegurar a existência de processos e

ferramentas que captem as informações necessárias - que podem ser coletadas através de

sistemas de informação - e que promovam a disseminação das informações entre os

interessados (KERZNER, 2006).

Assim no CEFET/RJ, dada as suas características institucionais, a garantia de

processos e ferramentas que captem as informações nas diferentes UnEDs e promovam sua

disseminação em todo o CEFET/RJ pode ser um fator estratégico essencial para sua coesão

institucional, diante de sua organização em Sistema Multicampi.

3.3 As Organizações e o Escritório de Gerenciamento de Projetos

É possível informar que as organizações diferenciam-se em função de seus objetivos,

metas e ações. Apesar das diferenças quanto à função precípua que buscam atender, as

organizações possuem características similares, visto que sua existência só se justifica no

atendimento de alguma finalidade e no alcance de seus objetivos e metas (DAFT, 2010, p.10).

Quanto à diferenciação das organizações, é possível afirmar que finalidade ou objetivo

organizacional, assim como, abordagem do projeto organizacional são importantes indicativos

de diferenciação.

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Desta forma, organizações que objetivam lucro são diferenciadas das que objetivam

impacto social e organizações projetadas “para o desempenho eficiente” são diferenciadas das

“organizações em aprendizagem” (DAFT, 2010, 10). Diferenciam-se também empresas de

produção que apresentam como finalidade a fabricação de produtos e as de serviço que podem

ser exemplificadas como empresas que oferecem educação, saúde, transporte, etc. (DAFT,

2010, p.11).

Neste sentido, promover a aprendizagem organizacional significa encontrar

alternativas para registrar as ações cotidianas e incorporar melhorias “numa espécie de banco

de conhecimentos” (registro dos conhecimentos, base para novas ações, incorporação de

aprendizagem e inovações e processo de melhoria contínua) (DALL´AGNOL, 2010).

Aubry et al. (2010) entendem que o gerenciamento de projetos tem desempenhado um

papel central na gestão das organizações em quase todos os campos da atividade humana.

3.4 Pesquisa Científica, Universidade, Gestão do Conhecimento e EGP Virtual

Universidades que investem na pesquisa científica e no incentivo aos processos

criativos, geram inovações a partir de soluções para problemas da sociedade e do mundo

moderno (DIAS, 2012).

Ressalta-se que: "[...] o sistema de comunicação científica demanda mecanismos que

garantam a realização efetiva de todos os processos relacionados com a produção até o uso do

conhecimento científico. Em suma, demandam mecanismos de gestão do conhecimento [...]"

(LEITE e COSTA, 2006).

As universidades públicas brasileiras precisam constantemente buscar recursos

financeiros junto a fontes externas de fomento (FINEP, CNPq, Fundações Estaduais de

Amparo à Pesquisa, etc.) para garantir o desenvolvimento de seus projetos de pesquisa

(MOUTINHO e KNIESS, 2012).

Neste contexto, a implantação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGP)

pode introduzir uma cultura de projetos, responsável pela gestão dos empreendimentos,

enquanto os pesquisadores se concentram nos aspectos técnicos e científicos (MOUTINHO e

KNIESS, 2012).

Além disso, criação, retenção, identificação, captação, compartilhamento, utilização e

mensuração do conhecimento são considerados processos da Gestão do Conhecimento, no

âmbito das atividades administrativas (DIAS, 2012), que podem colaborar com o

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reposicionamento da universidade como fonte de conhecimento e tecnologia para o processo

constante de inovação exigida pela sociedade do conhecimento (ANTUNES, 2008).

Quanto ao uso das tecnologias de informação e comunicação relacionadas à Gestão do

Conhecimento, Leite e Costa (2006) enfatizam que as mesmas não são elementos cruciais,

mas que não devem ser desconsideradas, visto que:

[...] O sistema de comunicação, que também não pode prescindir das tecnologias,

deve ser visto como o substrato no qual a GC se efetiva, em qualquer contexto, em

qualquer organização. Desta forma, e especificamente no contexto do conhecimento

científico, as tecnologias desempenham função estratégica, tanto no que diz respeito

às atividades de GC, quanto nas transformações ocorridas como resultado de sua

introdução nos processos inerentes ao sistema de comunicação científica. Essas

transformações trazem consigo inúmeras possibilidades, dentre elas a agilização do

processo de comunicação e o aumento da interação entre membros das comunidades

científicas, especialmente em ambientes de acesso livre à informação. Algumas

dessas oportunidades que se podem observar, nesse contexto, nos últimos dois a três

anos, dizem respeito ao desenvolvimento e implementação de repositórios

institucionais (LEITE e COSTA, 2006).

Os estudos de Ortega (2009) apontam que o conceito de virtualidade foi

potencializado pela internet, visto que, a partir de uma nova plataforma tecnológica, foi

possível a construção de diferentes produtos, serviços, estratégias e organizações (ORTEGA,

2009).

Para Ortega (2009), os ambientes virtuais são espaços que: facilitam a transação de

informação (envio e recebimento de dados entre um ou mais usuários ao mesmo tempo);

suportados pela tecnologia da informação e comunicação (dependem de recursos eletrônicos

possibilitam maior capacidade de armazenamento e fluxo de dados); multidimensionais

(envolvem dimensões geográfica, temporal, cultural, participativa, experimental, colaborativa

e consultiva); e dinâmicos (acessados, revisados e atualizados constantemente por seus

usuários).

Quanto a uma possível virtualização do Escritório de Gerenciamento de Projetos e

recorrendo a Guimarães (2007), infere-se que na virtualização: o papel da Tecnologia da

Informação pode variar de simples suporte administrativo até uma situação estratégica na

organização; uma organização virtual pode utilizar-se de qualquer tipo de rede de dados e

conectividade, mas é a Internet que se destaca, visto que apresenta fácil interface, acesso e

popularidade (GUIMARÃES, 2007).

Para tanto, exige-se: engajamento de todos; criação de visão e proposta; suporte e

apoio da organização; compreensão do ambiente organizacional; criação de especificações

formais para as operações virtuais (GUIMARÃES, 2007).

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Para Cornélio, Abreu e Costa A. (2010):

Recursos como informação, conhecimento, redes de relacionamento e tecnologias

da informação são vitais para o processo de tomada de decisão, tanto no que se

refere ao desempenho inovador das empresas como para a melhoria do que

oferecem, e as pessoas devem ser envolvidas neste processo. [...] As universidades

devem passar por ciclos de transformação e evoluir no sentido de buscar e fortalecer

o relacionamento com o setor empresarial e com a sociedade. Precisam caminhar à

luz das mudanças recentes, permitindo a transferência de tecnologia, elemento

fundamental para a melhoria da competitividade dos processos de inovação nas

empresas e, consequentemente, para a qualidade de vida (CORNÉLIO, ABREU e

COSTA E., 2010).

A virtualização do EGP baseia-se no conceito de que é possível executar algumas

funções em ambientes físicos e outras em virtuais com maior abrangência no atendimento às

equipes de projetos distribuídos geograficamente (ORTEGA, 2009). Para o autor:

Ambientes virtuais colaborativos e consultivos podem ser capazes de suportar um

tipo de estrutura organizacional mais descentralizadora, flexível, dinâmica, aberta,

com capacidade de inovação e de criação de valor. As organizações estão cada vez

mais padronizando seus processos para aprimorar a eficiência operacional e

gerenciar com mais eficiência a complexidade dos projetos (ORTEGA, 2009).

Quanto à importância da virtualização do EGP, pode-se afirmar que:

O Escritório de Gerência de Projeto com um local na internet ou outro espaço de

trabalho colaborativo serve de repositório de documentos do projeto e de modelos,

permite a consolidação das informações de múltiplos projetos, provê mentoring,

realça melhores práticas e dissemina a cultura de gerenciamento de projetos em toda

a empresa [...] (ORTEGA, 2009).

Em relação ao papel do repositórios institucionais é possível afirmar que os mesmos

contribuem:

Primeiro, na melhoria do ensino, do aprendizado e da pesquisa. Em outras palavras,

na melhoria do saber e da comunicação científica. Segundo, no potencial que

encerram como instrumentos de gestão do conhecimento produzido, disseminado e

utilizado nas e pelas universidades (LEITE e COSTA, 2006).

Portanto, o trabalho virtual pode agregar valor a inúmeros processos desenvolvidos

por diferentes instituições e, entre elas, as instituições que afirmam como missão o ensino e a

pesquisa. Importa enfatizar que:

A transição da velha rigidez dos átomos para a fluidez dos bits nas organizações

vem suscitando inúmeras discussões a respeito da miríade de novas terminologias,

abordagens gerenciais e ferramentas criadas na denominada Era da Informação ou

Era do Conhecimento. Ao mesmo tempo, observa-se que os vultosos investimentos

realizados pelas organizações modernas no desenvolvimento de sistemas de

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informação são direcionados quase que exclusivamente para a tecnologia em si,

enquanto pouca ou quase nenhuma atenção é dirigida à informação, às pessoas e

seus conhecimentos e à cultura organizacional (NETO, BARBOSA e PEREIRA,

2007) .

Vale ressaltar que o "desenvolvimento de repositórios institucionais - RI - tem se

dado, amplamente, no contexto de universidades, a despeito de iniciativas outras em

instituições governamentais, mas em escala significativamente menor, e mais recentemente"

(LEITE e COSTA, 2006).

4. METODOLOGIA DA PESQUISA

De forma a atender às finalidades propostas neste estudo, esta pesquisa possui

classificação exploratória e descritiva. Quanto aos meios, a classificação do trabalho insere-se

em: (a) pesquisa bibliográfica, baseia-se na produção científica; (b) documental, utiliza

documentos referentes ao CEFET/RJ; (c) de campo, coleta de dados com servidores da

referida instituição.

Constituem a amostra: (a) em nível estratégico: DIPPG - Diretoria de Pesquisa e Pós-

Graduação - 1 representante e DEPEQ - Departamento de Pesquisa - 1 representante; (b) em

nível de desenvolvimento: docentes das Unidades Descentralizadas (Maria da Graça, Nova

Iguaçu, Nova Friburgo, Petrópolis, Itaguaí, Angra dos Reis e Valença), através de seus

colegiados.

A coleta de dados foi realizada através de entrevista semiestruturada realizada com

membros dos órgãos vinculados às atividades de pesquisa no CEFET/RJ e questionário

aplicado aos Colegiados das Unidades de Ensino Descentralizadas (UnEDs).

Das sete UnEDs que compunham a amostra, cinco retornaram o questionário

preenchido: Nova Friburgo (NF), Itaguaí (I) e Valença (V) tiveram uma participação de 100%

de seus cursos; Petrópolis (P) e Nova Iguaçu (NI) contribuíram com um curso cada uma.

O nº de professores, por colegiado pesquisado, pode ser identificado a partir do

Gráfico 1.

11

Gráfico 1: Número de professores por colegiados pesquisado

Fonte: Elaboração Própria.

As UnEDs Maria da Graça e Angra dos Reis não devolveram questionário preenchido.

Cumpre ressaltar que a UnED Maria da Graça oferece cursos Técnicos e que, à época da

coleta de dados, a UnED Angra dos Reis passava por uma reestruturação em sua equipe

gestora.

5. DOS RESULTADOS

O questionário foi subdividido em 2 etapas. A primeira objetivou identificar os

respondentes. A segunda foi composta por três blocos, que tinham como objetivo avaliar

questões relacionadas ao PDI do CEFET/RJ, à Gestão do Conhecimento e ao Escritório de

Gerenciamento de Projetos.

Na análise dos dados apurados nas questões do tipo LIKERT, objetivou-se mensurar o

grau de concordância ou discordância dos pesquisados com as questões avaliadas, assim

como, o grau de necessidade. Ao valor 3 é atribuído uma valoração de "ponto neutro",

"indiferente" ou "sem opinião", conforme sintetizado nas figuras 01 e 02.

Os graus de concordância e de necessidade foram estabelecidos a partir do Ranking

Médio (RM).

(-) (+)

[1] Discordo Fortemente [2] [3] [4] [5[5] Concordo Fortemente

Figura 01: Grau de concordância

Fonte: Elaboração própria.

Total: 104

professores

12

(-) (+)

[1] Nenhuma Necessidade [2] [3] [4] [5] Muito Necessário

Figura 02: Grau de necessidade

Fonte: Elaboração própria.

Vinte e dois professores estão envolvidos em grupos de pesquisa no CEFET/RJ e

dezessete em grupos de pesquisa em outras instituições, dos 104 professores que compõem os

colegiados pequisados.

No documento Autoavaliação Institucional 2011 do CEFET/RJ, é possível observar a

titulação do Corpo Docente, que em dezembro de 2011 apresentava a seguinte configuração:

Graduação: 8%; Especialização: 17%; Mestrado: 50%; Doutorado: 25% e Pós-doutorado: 0%

(CEFET/RJ..., 2013, p.14).

Das 1171 matrículas apuradas, a partir dos dados dos colegiados pesquisados dos

cursos superiores e técnicos oferecidos pelas UnEDS, 1% dos alunos participam em grupos de

pesquisa.

As questões do tipo LIKERT objetivaram:

- investigar quanto ao Plano de Desenvolvimento Institucional do CEFET/RJ, no âmbito do

desenvolvimento de pesquisa: (1) necessidade de incentivar a constituição de novos grupos de

pesquisa nas UnEDs; (2) existência de laboratórios nas UnEDs destinados à pesquisa; (3)

existência de normatização que comente sobre a articulação entre grupos de pesquisa, ensino

e extensão; (4) existência de interação entre pesquisadores com grupos de pesquisa ou pessoas

de outras UnEDs para o desenvolvimento do trabalho; (5) divulgação dos editais e

oportunidades de pesquisa para toda a comunidade acadêmica;

- pesquisar quanto à Gestão do Conhecimento, a partir dos referenciais teóricos assumidos:

(1) o CEFET/RJ promove a GC organizacional no que tange aos grupos de pesquisa; (2) a GC

é um tema bastante conhecido no CEFET/RJ; (3) a GC pode contribuir para a integração entre

UnEDs; (4) a GC pode contribuir para a consolidação da marca CEFET no interior do Estado;

(5) no âmbito do sistema multicampi, as atividades de pesquisa são divulgadas externamente,

conferindo visibilidade à instituição; (6) existe interação entre coordenadores e gerentes de

projetos de pesquisa; (7) existe mapeamento de áreas estratégicas; (8) existe mecanismos de

incentivo à participação interna; (9) existe capacitação objetivando a ampliação do quadro de

pesquisadores das UnEDs; (10) existe registro de dados e conversão dos mesmos em

13

informação; (11) existe conversão de informação em conhecimento; (12) existe utilização de

resultado de pesquisa como gerador de novo conhecimento; (13) existe uso de indicadores

para avaliação dos projetos; (14) existe uso de indicadores para avaliação dos projetos;

- investigar funções e/ou característica do EGP apontadas por Kerzner (2006), Guimarães

(2007), Ortega (2009) e Rennó (2012), que, neste trabalho, pudessem contribuir para a Gestão

do Conhecimento: (1) o significado do EGP é bem conhecido; (2) a implantação de um

Escritório de Gestão de Projetos, no âmbito da pesquisa no CEFET/RJ, pode contribuir com a

instituição, apesar se ser uma estrutura gerencial desenvolvida para empresas privadas; (3) a

estrutura organizacional para o desenvolvimento de pesquisa: (3.1) promove o levantamento

de demandas por novos projetos; (3.2) garante o levantamento da expectativa dos órgãos

financiadores; (3.3) garante o levantamento dos recursos envolvidos; (3.4) garante assessoria

jurídica para análise da legislação pertinente; (3.5) realiza o levantamento das exigências para

atendimento a chamadas pública; (3.6) divulga editais; (3.7) promove trocas acadêmicas e

administrativas entre o pessoal lotado nas UnEDs; (3.8) promove reuniões, seminários e

eventos de divulgação de atividades de pesquisa; (3.9) realiza o rastreamento e a geração de

informações sobre o progresso dos projetos; (4) os resultados positivos e negativos são

registrados e utilizados como referência; (5) os resultados de cada projeto empreendido são

divulgados no âmbito da instituição de ensino.

O Ranking Médio apurado para as questões pode ser observado através dos Gráficos 2,

3 e 4.

Gráfico 2: Ranking Médio para bloco de questões atinentes ao PDI


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Gráfico 3: Ranking Médio para bloco de questões pertinentes à

Gestão do Conhecimento


Gráfico 4: Ranking Médio para bloco de questões atinentes ao EGP


Além das questões de tipo LIKERT, o questionário investigou qual seria um meio

eficiente (existente na realidade atual ou não) para contribuir na divulgação das oportunidades

de pesquisa no CEFET/RJ. O Quadro 1 apresenta os dados apurados por colegiado. Outra

questão procurou investigar a existência de uma rede interna com ações específicas, os dados

são apresentados no gráfico 5.

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CONSIDERA-SE UM MEIO EFICIENTE (EXISTENTE NA REALIDADE ATUAL OU NÃO)

PARA DIVULGAÇÃO DAS OPORTUNIDADES DE PESQUISA:

TÉCNICO EM AGROINDÚSTRIA (V) E-mail a todos os docentes do CEFET

TECNÓLOGO EM GESTÃO DE

TURISMO (NF) Cartazes / Mídia impressa

LICENCIATURA EM FÍSICA (P) E-mail ao coordenador do curso ou gerente acadêmico

TÉCNICO EM TELECOMUNICAÇÕES

(NI) Site do CEFET

LICENCIATURA EM FÍSICA (NF) Um calendário afixado em um mural da UnED com as

datas relevantes para a pesquisa no CEFET.

TÉCNICO EM INFORMÁTICA (NF) Internet / Newsletter

TÉCNICO EM PORTOS (I) Portal institucional / E-mail

TÉCNICO EM MECÂNICA (I) Site Institucional

ENGENHARIA MECÂNICA (I) Internet

Quadro 1: Meio considerado eficiente (existente na realidade atual ou não) para divulgação das oportunidades de pesquisa Fonte: Elaboração Própria.

Gráfico 5: Existência de rede no CEFET/RJ


Uma questão buscou identificar as causas que mais dificultam a tramitação de projetos

de pesquisa no CEFET/RJ. As causas indicadas como as que mais dificultam foram: lacuna na

padronização de procedimentos; insuficiência na divulgação e entraves burocráticos.

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

Com base nos dados apurados, é possível informar que a implantação de um EGP

como ferramenta para a Gestão do Conhecimento em uma Instituição de Ensino se fundamenta,

dentre vários fatores, na consideração apresentada por Ochi, Rocha e Delamaro (2009), visto que

“Uma das características dos EGPs é a possibilidade de customização de suas funções. Isto

significa que cada empresa deve implantar um EGP de acordo com seus objetivos e não seguir um

modelo já pré-definido”.

Complementando esta ideia, importa lembrar que, para Furlanetto e Oliveira (2006), “A

implantação efetiva de um projeto de gestão do conhecimento envolve o planejamento e aplicação

prática de fatores estratégicos, os quais reúnem a capacidade de mobilizar a organização na

efetivação das mudanças necessárias [...]”.

Portanto, a proposição de um EGP com foco na GC em Instituição de Ensino demanda

trabalho coletivo e colaborativo, com diversas vozes capazes de expressar o que constitui a

instituição na atualidade.

Assim, considerando as necessidades apontadas pelos participantes da pesquisa, é

pressuposto deste estudo indicar alguns elementos - condições gerais e estruturais - a serem

aprofundados no coletivo institucional para a estruturação de um EGP Virtual no domínio da

Pesquisa Científica desenvolvida pelas UnEDs do CEFET/RJ.

A construção de um repositório e a definição das melhores ferramentas da TI, para servir

como base de dados, serão tarefas desenvolvidas por um Grupo de Trabalho organizado para este

fim. A composição do Grupo de Trabalho deverá levar em conta o objetivo primordial que é a

construção de um repositório institucional - EGP Virtual - que sirva como ferramenta para a

Gestão do Conhecimento.

A formação do grupo deve primar pela participação de servidores (docentes e técnicos-

administrativos) com formação em diferentes áreas, oriundos das diversas UnEDs, interessados na

proposta e indicados por seus pares. A inclusão de discentes no trabalho é relevante e necessária, o

que deve ocorrer mediante interesse na proposta e oferta de bolsas ou estágio.

Portanto, a composição de um Grupo de Trabalho, especificamente, com tal finalidade,

contando com toda a expertise tecnológica do CEFET/RJ - construída ao longo de quase 100 anos

de sua trajetória - é ponto essencial.

Competirá ao Grupo de Trabalho, além de outras ações, planejar e construir um repositório

institucional, definir os requisitos funcionais, tais como: informações que deverão estar

disponíveis; como e quando; alimentação de dados (além de replicação e extração de dados das

bases existentes) e acesso aos utilizadores. Importa considerar que o trabalho deverá ser pautado

nas considerações das partes interessadas.


17

Sinteticamente, a estruturação do EGP Virtual é apresentada através da Figura 3:

Figura 3: Síntese dos elementos básicos para estruturação de um EGP Virtual

Fonte: Elaboração própria

A proposição de um EGP como ferramenta para a Gestão do Conhecimento deverá integrar

pelo menos duas das funções possíveis ao EGP. Visto que o tipo proposto neste estudo é o

equilibrado, no qual as funções de serviço/suporte e parceria/comunicação podem ser consideradas

como meta.

Nesta proposição, o aporte oferecido pela TI é fundamental, tendo em vista o objetivo de

planejar e construir um repositório institucional para o estabelecimento de um EGP Virtual, de

forma a descentralizar as operações e contemplar todas as Unidades de Ensino Descentralizadas

do CEFET/RJ.

Além dos benefícios do EGP na maturidade dos projetos, a espiral do conhecimento deve

ser contemplada, de forma que - no domínio da Pesquisa Científica no CEFET/RJ - os processos

de socialização, externalização, combinação e internalização se concretizem.


18

Figura 04: Conversão do Conhecimento no âmbito da pesquisa

Fonte: Adaptação, a partir da Espiral do Conhecimento de Nonaka e Takeuchi (.....)

Assim, a título de classificação didática, as funções eleitas para serem contempladas pelo

EGP Virtual foram distribuídas a partir dos critérios de avaliação utilizados no decorrer desta

pesquisa: PDI, Gestão do Conhecimento e Gestão de Projetos.

a) Funções que contemplem o PDI:

- contribuir com a constituição de novos grupos de pesquisa;

- prover meios para articular pesquisa, ensino e extensão;

- manter cadastro com perfil por área de interesse dos servidores da instituição;

- promover comunicação e integração entre docentes, técnicos-administrativos, discentes e grupos

de pesquisa no que tange ao gerenciamento, planejamento e proposição de projetos;

- divulgar projetos e editais;

- apoiar o desenvolvimento de novos projetos.

b) Funções que contemplem a Gestão do Conhecimento:


19

- proporcionar o desenvolvimento de pesquisa com a colaboração de pesquisadores de diferentes

UnEDs;

- atuar como meio para divulgar as atividades de pesquisa para a comunidade externa nas diversas

localidades na qual o CEFET/RJ está inserido;

- promover interação através de recursos de TI, como, por exemplo, videoconferências;

- manter cadastro do perfil dos servidores das UnEDs e respectivas áreas de interesse,

disponibilizado para a instituição como um todo;

- facilitar e, portanto, incentivar a participação interna no desenvolvimento de pesquisa;

- coletar, analisar, cadastrar e transformar dados em informação;

- garantir coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e acesso à documentação relacionada

ao projeto;

- lançar e manter toda a documentação dos projetos - com importação de dados de plataformas

existentes, quando possível, como por exemplo: CNPq, Lattes, CAPES.

c) Funções que contemplem a Gestão de Projetos:

- divulgar relatórios;

- disseminar metodologias e processos de gerenciamento de projetos;

- documentar e garantir visibilidade aos principais processos e interfaces envolvidos no

gerenciamento dos projetos;

- elaborar e divulgar relatórios gerenciais, com apresentação de quadro de indicadores de

resultados e desempenho;

- garantir acesso rápido a formulários;

- garantir uniformidade em banco de dados de documentação;

- orientar a gestão de escopo, prazos, custo, aquisições, riscos, licitações e comunicação dos

projetos;

- capturar e divulgar as melhores práticas e lições aprendidas;

- formular indicadores de resultado de desempenho;

- organizar acervo, acesso e distribuição de documentos dos projetos;

- divulgar a documentação e configuração de projetos conforme agências de fomento;

- padronização de procedimentos;

- definir e organizar ações de capacitação a partir das necessidades das partes interessadas e sobre

metodologia de gerenciamento de projetos.


20

6 CONCLUSÕES

A implementação de projetos complexos, como o de integração de diversas UnEDs e

Gestão do Conhecimento em uma instituição do porte do CEFET/RJ, demanda alto nível de

acompanhamento para que o objetivo final seja plenamente atingido.

Quanto às questões deste trabalho e a partir do estudo realizado foi possível verificar que:

- o EGP pode contribuir para a Gestão do Conhecimento (para tanto, cultura e realidade

organizacional precisam ser levadas em consideração);

- a GC pode contribuir consideravelmente para o desenvolvimento de pesquisa científica

no CEFET/RJ, já que “Para aprender e mudar, as organizações devem efetivamente adquirir, criar

e transferir conhecimento por toda a organização...” (DAFT, 2010, p.290). A coleta de dados junto

às UnEDs aponta para a necessidade dessa transferência de conhecimento;

- a realidade das UnEDs em relação ao desenvolvimento de pesquisa demonstra

necessidade de fomento a novos grupos de pesquisa, assim como, revela certo isolamento;

- para que todas as diretrizes do PDI, quanto ao desenvolvimento de pesquisa nas UnEDs,

sejam atendidas, algumas ações precisam ser desencadeadas;

- a estruturação de um EGP Virtual, com aporte tecnológico, pode ser fator importante para

a coesão de um sistema multicampi.

Novos estudos poderão dar conta de outros aspectos inerentes a este tema que, devido aos

limites deste trabalho, não puderam ser explorados.

A aproximação de uma prática desenvolvida para empresas privadas com o contexto

próprio de uma Instituição Federal de Ensino, por si só, pode levantar questionamentos. Muito

embora, tenha sido observado que o tema já vem sendo aplicado a tais instituições.


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