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FUNDAÇÃO DE ENSINO “EURÍPIDES SOARES DA ROCHA”

CENTRO UNIVERSITÁRIO EURÍPIDES DE MARÍLIA – UNIVEM

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ELADIAN BATISTA RODRIGUES

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: REALIZANDO O HORIZONTE

PLANEJADO, MODELAGEM HÍBRIDA DA APLICAÇÃO DE

BALANCED SCORECARD E HOSHIN KANRI.

MARÍLIA

2013

FUNDAÇÃO DE ENSINO “EURÍPIDES SOARES DA ROCHA”

CENTRO UNIVERSITÁRIO EURÍPIDES DE MARÍLIA – UNIVEM

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ELADIAN BATISTA RODRIGUES

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: REALIZANDO O HORIZONTE

PLANEJADO, MODELAGEM HÍBRIDA DA APLICAÇÃO DE

BALANCED SCORECARD E HOSHIN KANRI.

Trabalho de Curso apresentado ao Curso de

Engenharia de Produção da Fundação de

Ensino “Eurípides Soares da Rocha”,

mantenedora do Centro Universitário

Eurípides de Marília – UNIVEM, como

requisito parcial para obtenção do grau de

Bacharel em Engenharia de Produção.

Orientador:

Prof. Dr. Dani Marcelo Nonato Marques

MARÍLIA

2013

Rodrigues, Eladian Batista.

Planejamento estratégico: realizando o horizonte planejado,

modelagem híbrida da aplicação de Balanced Scorecard e Hoshin

Kanri. / Eladian Batista Rodrigues; Orientador: Dani Marcelo Nonato

Marques. Marília, SP: [S/N], 2013.

42 f.

Trabalho de Curso (Graduação em Engenharia de Produção) -

Curso de Engenharia de Produção, Fundação de Ensino “Eurípides

Soares da Rocha”, mantenedora do Centro Universitário Eurípides de

Marília - UNIVEM, Marília, 2013.

CDD 658.142

1. Cidadania 2. Moralidade administrativa 3. Ética

CDD: 321.8

A Deus, por me conceder o dom da vida;

Ao meu Mestre Dr. Celso Charuri por me

guiar na retirada dos véus;

À minha Mãe por ter sido sempre exemplo de

Fortaleza e Amor.

Aos Amigos e Familiares.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a oportunidade de aqui estar me manifestando, neste universo, neste planeta, nesta

dimensão, agradeço a DEUS o dom da Vida.

Agradeço ao Mestre Dr. Celso Charuri pela continua retirada dos véus e ampliação de

minha consciência, por me dar princípios absolutos e me ajudar a reconhecer a

grandiosidade do Todo.

Agradeço a minha Mãe Adir Batista Rodrigues, por ser eterno exemplo de Fortaleza,

sabedoria, inteligência, Amizade e Amor.

Agradeço a meu padrinho Aldo e minha madrinha Vera por terem me apoiado e ajudado com

o sonho de minha graduação.

Agradeço a Professora Neusa Machado Apóstolo, por ter cuidado de minha vida acadêmica

desde a pré-escola e ter me acompanhado em minha caminhada.

Agradeço ao Professor Dr. Dani Marcelo Nonato Marques pelas sábias orientações e

direcionamento assertivo na estruturação deste trabalho bem como minha maturação

acadêmica profissional.

Agradeço aos meus Amigos pelo incentivo, companheirismo e aliança no Objetivo.

“O despertar da Vida é feito com o despertar da

Mente que, usando a sua virtude, a Meditação, faz

com que o homem perceba que está vivo, como

parte integrante da Vida.”.

Dr. Celso Charuri.

Rodrigues, Eladian Batista. Planejamento Estratégico: Realizando O Horizonte

Planejado, Modelagem Híbrida Da Aplicação De Balanced Scorecard E Hoshin Kanri.

2013. 42 f. Trabalho de Curso (Bacharelado em Engenharia de Produção) – Centro

Universitário Eurípides de Marília, Fundação de Ensino “Eurípides Soares da Rocha”

Marília, 2013.

RESUMO

A realização do horizonte planejado é fator determinante no sucesso das organizações,

elemento vital da estrutura organizacional. Porém é perceptível a falta de acurácia no

acompanhamento do realizado bem como realização de ajustes no curso do mesmo. Conhecer

e explorar a utilização de conceitos, ferramentas e filosofias que viabilizem o melhor

acompanhamento do horizonte planejado se faz necessária, conceitos de gerenciamento

como Balanced Scorecard e Hoshin Kanri dentre outras ferramentas. Esse trabalho irá propor

um modelo de referencia, utilizando a metodologia Enterprise Knowledge Development

(EKD), dos mecanismos da realização do planejamento estratégico das empresas e seus

desdobramentos, fatores responsáveis pela viabilização da realização do planejado que será

feito sob o arcabouço teórico levantado na revisão bibliográfica, um modelo de aplicação

híbrido dos conceitos de Balanced Scorecard e Hoshin Kanri com apoio de outros conceitos

amplamente aplicável a qualquer organização ou nível de organização sendo ainda acessível e

compreensível por qualquer colaborador. Como resultado existirão 5 sub modelos em EKD

que possibilitem a visão dos diversos aspectos da hibridização das duas técnicas de

gerenciamento e suas aplicações em qualquer tipo de organização.

.Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Enterprise Knowledge Development. Balanced

Scorecard. Hoshin Kanri.

Rodrigues, Eladian Batista. Planejamento Estratégico: Realizando O Horizonte

Planejado, Modelagem Híbrida Da Aplicação De Balanced Scorecard E Hoshin Kanri.

2013. 42 f. Trabalho de Curso (Bacharelado em Engenharia de Produção) – Centro

Universitário Eurípides de Marília, Fundação de Ensino “Eurípides Soares da Rocha”

Marília, 2013.

ABSTRACT

The realization of the planned horizon is a determining factor in the success of organizations,

a vital element of the organizational structure. But it is noticeable the lack of accuracy in the

tracking and adjustments in the course of it. Know and explore the use of concepts, tools and

philosophies that enable better monitoring of the planned horizon is necessary, management

concepts such as Balanced Scorecard and Hoshin Kanri among other tools. This research will

propose a reference model using the methodology Enterprise Knowledge Development

(EKD), the mechanisms of implementation of corporate strategic planning and its

consequences, factors responsible for enabling the realization of planned to be done under the

theoretical framework raised in the review literature , a model for application of hybrid

concepts of Balanced Scorecard and Hoshin Kanri with support from other concepts broadly

applicable to any organization or level of organization and still accessible and understandable

by any employee . As a result there will be 5 EKD sub models that enable the views of

various aspects of the hybridization of the two management techniques and their applications

in any type of organization.

Keywords: strategic Planning. Enterprise Knowledge Development. Balanced Scorecard.

Hoshin Kanri.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - A relação entre os submodelos do EKD. ........................................................................ 16

Figura 2 - Conceituação do Gerenciamento pelas Diretrizes ........................................................... 20

Figura 3 - Relacionamento entre o gerenciamento pelas diretrizes e o gerenciamento da rotina do

trabalho do Dia-a-Dia. ................................................................................................................. 21

Figura 4 - Sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes pelo método PDCA. ..................................... 22

Figura 5 - O Balanced Scorecard fornece a estrutura necessária para tradução da estratégia em termos

operacionais ................................................................................................................................ 25

Figura 6 - O Balanced Scorecard como estrutura para Ação Estratégica .......................................... 26

Figura 7 - Ponto de criação do modelo híbrido .............................................................................. 29

Figura 8 - Fluxo do processo de gerenciamento. ...................................................................... 31

Figura 9 - Modelo EKD Híbrido de Objetivos Balanced Scorecard e Hoshin Kanri. ........ ERRO!

INDICADOR NÃO DEFINIDO.2

Figura 10 - Modelo EKD Híbrido de REGRAS DE NEGOCIO, Balanced Scorecard e Hoshin Kanri.

................................................................................................................................................ 354

Figura 11 - Modelo EKD Híbrido de Conceitos, Balanced Scorecard e Hoshin Kanri. .......... 35

Figura 12 - Modelo EKD Híbrido de Processos, Balanced Scorecard e Hoshin Kanri. ...................... 37

Figura 13- Modelo EKD Híbrido de Atores e Recursos, Balanced Scorecard e Hoshin Kanri. .......... 39

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ARM: Actors and Resources Model

BPM: Business Process Model

BRM: Business Rules Model

BSC: Balanced Scorecard

CM: Concepts Model

EKD: Enterprise Knowledge Development

GM: Goals Model

SUMÁRIO

Introdução .................................................................................................................................. 12

Capítulo 1– Revisão Bibliográfica ................................................................................................ 18

1.1. Planejamento Estratégico ...................................................................................................... 18

1.2 Hoshin Kanri Aplicado As Organizações, A Inovação Do Gerenciamento Pelas Diretrizes. ........ 19

Soluções Lean, Provisão X Consumo ........................................................................................... 23

1.3 Balanced Scorecard, A Mensuração Do Realizado. ................................................................. 24

Capítulo 2 – Conceituação ........................................................................................................... 29

Cápitulo 3 - Resultados ................................................................................................................ 32

3.1 Modelo De Objetivos ( GM) ................................................................................................... 32

3.2 Modelo De Regra De Negócio ( BRM) ................................................................................... 33

3.3 Modelo De Conceitos (CM) ................................................................................................... 35

3.4 Modelos De Processo (BPM) .................................................................................................. 36

3.5 Modelo De Atores E Recursos (ARM) .................................................................................... 38

4. CONCLUSÃO ........................................................................................................................ 40

Referências ................................................................................................................................. 41

12

Introdução

Figuramos hoje um mercado globalizado, onde a concorrência entre as organizações é

autorregulada, onde organizações mais estruturadas têm mais chances de sucesso e é por este

fator que é evidente a necessidade de que mesmo as menores empresas possuam

planejamentos estratégicos.

A estrutura de consumo da sociedade reivindica a cada dia, mais inovação nos

produtos, eficácia na manufatura em escala e excelência na qualidade, portanto não existe

mais espaço para organizações não flexíveis a intempéries e demandas do mercado, ou seja, a

organização que não consegue se adaptar esta fadada a falhar.

Neste trabalho serão expostos conceitos de gerenciamento que possibilitem

flexibilizar e garantir a realização de um horizonte planejado eficiente, adaptado às

necessidades de mercado e pronto para garantir os resultados esperados para os mais diversos

níveis de organização. Sendo assim será abordado o método Hoshin Kanri que visa o

gerenciamento pelas diretrizes e o método Balanced Scorecard de gerenciamento estratégico.

Como forma de modelar tais conceitos de gerenciamento, será usada a metodologia

EKD (Enterprise Knowledge Development). Assim será possível a criação de um modelo

híbrido de conceitos que esclarece os mais diversos aspectos das técnicas de gerenciamento

abordadas.

Toda organização possui objetivos a serem alcançados, objetivos esses que uma vez

atingidos proporcionam estabilidade, crescimento e evolução a empresa em seus diversos

âmbitos. Então neste ponto depara-se com um fator determinante do processo direcionador de

sucesso das organizações, a necessidade de um planejamento real e eficiente, fidedigno a

informações e linhas lógicas de estratégia, um planejamento cientifico. O estabelecimento de

metas claras, diretrizes específicas e objetivos comuns em todos os níveis hierárquicos da

empresa possibilita que se torne realizado o horizonte planejado.

Segundo Kaplan e Norton (1997), as empresas da era da informação que são bem

sucedidas investindo e gerenciando seus ativos intelectuais, são as em que a especialização

funcional integra os processos de negócios baseados em clientes consumidores, a produção

em massa os serviços e produtos padronizados devem ser substituídos pela oferta de produtos

e serviços inovadores, personalizados. A partir do momento em que uma organização investe

na aquisição dessas capacidades, seu êxito ou falha não podem ser motivados ou medidos pelo

modelo tradicional financeiro já que tal modelo foi desenvolvido na era industrial e tem como

foco medir acontecimentos passados, mas não os investimentos em capacidades que

produzem valor futuro. Considerando as técnicas de gerenciamento que auxiliam no

alinhamento vertical e horizontal das empresas como o Balanced Scorecard e o Hoshin Kanri,

será criado um modelo guiado pela metodologia Enterprise Knowledge Development (EKD)

que demonstre a possível hibridização conceitual destas para aplicação nas organizações e os

pontos de estrangulamento onde deve ocorrer o ajuste dos objetivos e metas das entidades , ou

seja, onde deve se iniciar a mudança e os ajustes no curso da organização visando alcançar o

horizonte planejado tendo como bussola as técnicas de gerenciamento.

13

Planejamento estratégico é tema conhecido em diversos níveis nas organizações,

cada qual com suas especificidades e determinações alinhadas a sua realidade, a realização de

um planejamento de longo e curto prazo é segundo Falconi (2004, p. 10),”a mais importante

tarefa da administração de uma empresa”, é de fundamental significado que seja

transformado em realidade o planejado com maior eficiência possível, sendo perceptível o

insucesso das empresas que não conseguem concretizar o planejado ou ainda ajustar sua

realidade e seu horizonte em função da dinâmica do mercado. Como é possível controlar e

validar se o planejado está se concretizando? E ainda, como aplicar os conceitos de

gerenciamento abordados?

Este trabalho buscará esclarecer possibilidades de controle e validação do planejado

através da exposição em modelo híbrido na metodologia EKD dos conceitos de

gerenciamento pelas diretrizes e pela estratégia.

Este trabalho tem como objetivo propor modelo híbrido de conceitos em EKD que

demonstre como desdobrar visão, objetivos e as estratégias no sentido de alcançar o horizonte

planejado da organização e ainda os pontos de validação e ajuste dos objetivos e metas, ou

seja, onde deve se iniciar a mudança e a correção no curso da organização segundo aplicação

dos conceitos de Hoshin Kanri e Balanced Scorecard.

É facilmente perceptível que, pode se ter o melhor planejamento existente no

mercado, porém de nada ele adiantara se não for cumpri do com controle e acurácia

necessária para seu sucesso. Partindo desse principio poderá se analisar diversas ferramentas

necessárias para que aconteça de forma controlada e ajustável a operacionalização do

horizonte planejado.

Logo se vê que as empresas com maior capacidade adaptação as adversidades e

características de mercado tem maior chance de êxito em seus objetivos, portanto entender

como se desdobra, se controla e ajusta o horizonte de planejamentos de uma organização bem

como as técnicas de gerenciamento possíveis na gestão da organização é fator imprescindível

no panorama atual do mercado competitivo.

Após realizar pesquisa bibliográfica referente a filosofias, mecanismos e ferramentas

de controle de horizonte planejado será feito um modelo em EKD, que é a metodologia de

modelagem organizacional, uma representação da estrutura, atividades, processos

informações, recursos, pessoal, comportamento, objetivos e das restrições das organizações

comerciais, governamentais ou de qualquer outra natureza. A metodologia ajuda a

compreender as complexas interações entre as organizações e as pessoas.

Segundo Pádua et al (2003) o EKD inclui em sua estrutura primordial um conjunto

de atividades e técnicas de descrição , a participação de stakeholders e um conjunto de

diretrizes para o trabalho. Sendo considerado um stakeholders todo e qualquer integrante da

instituição interessado na obtenção do resultado pretendido. As técnicas de descrições

alinhadas fornecem um grupo de modelos, que são fonte descritiva do sistema a ser analisado

ou construído e a organização com a qual será operacionalizado. A abordagem EKD envolve

tipicamente a alta administração, gerentes estratégicos e colaboradores do nível operacional,

cada qual analisando seu nível de operação e ao mesmo tempo a visão holística do sistema.

Segundo Bubenko et al (1998, pg. 10)

14

Pode-se usar o enterprise model para descrever e analisar a situação atual de

uma empresa ou de descrever e analisar as possíveis situações futuras de

uma empresa. Além disso, podem-se analisar os processos de negócios

existentes em matéria de metas futuras para ver as necessidades de melhoria,

reestruturação e mudanças. Enterprise Modelling é uma técnica estruturada

para descrever diferentes aspectos de uma empresa.

Bubenko et al ( 1998, pg.19) ainda esclarece sobre as resultantes esperadas no

processo de modelagem

As resultantes do processo EKD são uma série de modelos conceituais que

examinam uma empresa e suas necessidades a partir de uma série de

perspectivas inter-relacionadas. Estes modelos são abstrações do mundo

físico. Para uma determinada empresa, estes modelos associados constituirão

o Enterprise Model. Aliado a esses modelos deverão existir informações

relevantes que sugeream a avaliação de metodos alternativos das situações

operacionais, tais informações incluem critérios de avaliação, as escolhas

disponíveis, os parâmetros de medição e os argumentos a favor e contra

registrado sobre as escolhas. Em qualquer fase do seu desenvolvimento, o

enterprise model pode servir como meio de compreensão e comunicação

entre os participantes ou entre os participantes e outras partes interessadas no

processo EKD. Será um ponto de referência comum em muitas áreas

diferentes, sua posse não vai limitar-se a aplicações específicas ou grupos

específicos. Vai ser independente de qualquer tecnologia de modo a que o

mesmo modelo pode ser implementado em várias plataformas de tecnologia,

e o modelo será válido, independentemente de alterações à tecnologia. O

modelo precisa ser mudado, só quando a situação e o contexto em que existe

a empresa e os processos mudarem. Ele pode ser usado como um meio de

avaliar as opções, de modo que os custos de cada opção potencial podem ser

avaliados, assim como para documentar todos os aspectos intangiveis da

organização. A “stopping rule” para o desenvolvimento do enterprise model,

é um conjunto de modelos, descritos com grandeza de detalhes suficiente

para que possa ser usado como uma base para o trabalho contínuo de

aplicação das sugestões dos modelos, ou utilizando-se como uma base para a

continuação do problema pra resolução em outros meios.

Conforme Bubenko et al (1998) EKD é composto por seis submodelos que

viabilizam a compreensão de diversas perspectivas da organização, sendo todos esses

modelos inter-relacionados e quando associados representam o panorama da empresa, atual,

futuro ou as condições desejadas. Sendo eles:

- Goals Model (GM) Modelo de Objetivos: Como o próprio nome diz, este modelo

representa os objetivos da organização, situações que deseja realizar ou evitar e ainda pode

apresentar oportunidades ou ameaças ao atingimento destes objetivos.

- Business Rule Model (BRM) Modelo de regras de negócio: Este modelo exibe as

regras internas e externas que interferem diretamente no processo de negócio bem como no

atingimento dos objetivos da organização.

15

- Concepts Model (CM) Modelo de Conceitos: Representa todos os conceitos,

técnicas e metodologias de utilização necessária para que sejam atingidos os objetivos, bem

como fenômenos e outros atributos e relações.

- Business Process Model (BPM) Modelo de Processos de negócio: Mostra os

processos da organização bem como os fluxos de interação da informação e dos materiais,

desde seu input até seu output.

-Actors and Resources Model (ARM) Modelo de Atores e Recursos: utilizado para

demonstrar todos os participantes (atores) nos processos bem como os recursos e papéis

vinculados a eles.

-Techinical Components and Requirements Model (TCRM) Modelo de

Componentes e Requisitos Técnicos: Utilizado quando se busca criar um sistema ou cadeia

produtiva com base nos modelos, identifica todos os recursos tecnológicos associados.

Cabe ressaltar que neste trabalho não será utilizado o modelo TCRM visto que não

tem como objetivo a criação de sistemas.

Bubento et al ( 1998, p.22 )diz quanto a interação do sub modelos

Há, entretanto, as limitações na forma como sub modelos e suas

relações podem ser preenchidos. Estes são controlados por uma regra

estatistíca, assim como as regras de consistência dinâmicas, que

controlam as transições de estado permitidas. Estas são necessárias

uma vez que permitem a análise e comparação.

Na figura 1 a, vê-se a representação da intercomunicação dos modelos supracitados.

16

Figura 1: A relação entre os submodelos do EKD.

Fonte: Bubenko et al (1998, p. 22).

Será realizada pesquisa bibliográfica revisando conteúdo sobre o conceito e

aplicação das ferramentas: Balanced Scorecard e Hoshin Kanri. Técnicas de gerenciamento

estas utilizáveis em qualquer tipo de organização independente de seu porte. A aplicação

híbrida dos mesmos será demonstrada através de 5 modelos, modelo de objetivos, modelo de

regras de negócio, modelo de conceitos, modelo de processos e modelo de atores.

Se realizara neste trabalho pesquisa exploratória bibliográfica, portanto, ao utilizar

esse método de pesquisa serão levantadas as informações necessárias dos conceitos e métodos

que serão aplicados para resposta por meio de um modelo na metodologia EKD ao problema

de pesquisa.

Koche (2009, p.122) afirma que

A pesquisa bibliográfica é a que se desenvolve tentando explicar um

problema utilizando o conhecimento disponível a partir das teorias

publicadas em livros ou obras congêneres. Na pesquisa bibliográfica o

17

investigador irá levantar o conhecimento disponível na área, identificando

as teorias produzidas, analisando-as e avaliando sua contribuição para

auxiliar a compreender ou explicar o problema objeto da investigação. O

objetivo da pesquisa bibliográfica, portanto, é o de conhecer e analisar as

principais contribuições teóricas existentes sobre um determinado tema ou

problema, tornando-se um instrumento indispensável para qualquer tipo de

pesquisa.

Os dados serão analisados em âmbito qualitativo, visto que tal técnica se baseia na

metodologia dedutiva, com caráter conclusivo, estuda ações e intervenções e fornece dados

para provar hipóteses. A analise será baseado nas seguintes etapas:

a) Seleção;

b) Classificação;

c) Codificação;

d) Representação;

18

Capítulo 1 – Revisão Bibliográfica

Esta pesquisa traz uma revisão bibliográfica de conceitos e técnicas nas áreas de

planejamento estratégico e gerenciamento, abordando metodologias e ferramentas como

Balanced Scorecard (BSC), Gerenciamento Pelas Diretrizes - Hoshin Kanri, Soluções

Enxutas - Lean Solutions.

Esta abordagem e contextualização se faz necessária para criação de uma macro

visão das metodologias possíveis e de sua composição para uma melhor gestão do horizonte

planejado pelas organizações e criação dos modelos em EKD.

1.1. Planejamento estratégico

Thompson e Strickland (2003, p. 1) definem estratégia como “conjunto de mudanças

competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor

desempenho da empresa”. Ainda afirmam que “A estratégia, em verdade, é o planejamento do

jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação

dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.”.

Thompson e Strickland (2003, p. 4) definem quatro níveis diferentes de gerentes de

estratégia na organização sendo

O diretor executivo e outros executivos de alto nível corporativo que têm a

responsabilidade principal e autoridade pessoal para tomar decisões

estratégicas que afetam o negócio como um todo e a coleção dos negócios

individuais em que a empresa possa ter se diversificado.

Os gerentes que têm responsabilidade de lucros e perdas de uma unidade de

negócios específica a quem foi delegado um papel de liderança maior na

formulação e implementação da estratégia para aquela unidade.

Gerentes de áreas funcionais dentro de certa unidade de negócios que tem

autoridade direta dobre uma parcela maior do negocio (fabricação,

comercialização e vendas, finanças, P&D, pessoal) e cujo papel é apoiar a

estratégia geral da unidade de negócios com ações estratégicas em sua

própria área.

Gerentes de unidades operacionais maiores (fábricas, distritos de vendas,

escritórios locais) que têm responsabilidade local pelo desenvolvimento dos

detalhes do esforço estratégico em sua área e para implementação e

execução de sua parte no plano estratégico geral no nível mais baixo.

Tiffany e Peterson (1998, p. 9) realizam afirmação que diz “O planejamento

estratégico não é uma ciência que mostra o que é certo e errado em relação ao futuro. O

planejamento estratégico é um processo que prepara você para o que está por vir.”.

Ligado diretamente ao processo de estratégia da organização está a definição de

missão da organização que Tifanny e Peterson (2003, p. 22) explicam quem “A declaração de

missão de sua empresa visa a comunicar internamente e externamente o propósito de seu

negócio. Define quem você é e o que faz.”.

19

Ainda nestes aspectos liga-se a definição de declaração de valores que é especificada

por Tifanny e Peterson (2003, p. 40) como “um conjunto de crenças e princípios que orienta

as atividades e operações de uma empresa, independente de seu porte.”.

A declaração de visão da organização junto às outras definições auxilia na

elaboração da estratégia da organização, Tifanny e Peterson (2003, p. 52) definem visão como

“conjunto preciso e bem elaborador de palavras que anunciam para onde sua empresa está

caminhando ou traçam um quadro do que sua empresa deseja ser.”.

São demasiados os fatores que corroboram para criação de um planejamento de uma

empresa Thompson e Strickland (2003, p. 67) afirmam que

O entrelaçamento destes fatores e a influencia que cada ume exerce sobre o

processo de elaboração de estratégia varia de empresa para empresa. Não

existem duas escolhas estratégicas feitas exatamente no mesmo contexto;

mesmo dentro de uma indústria os fatores situacionais diferem de tal modo

de empresa para empresa que cada empresa busca sua própria estratégia. É

por isso que o ponto de partida na elaboração de estratégia é o

dimensionamento de todos os fatores situacionais, internos e externos.

1.2 Hoshin Kanri aplicado as organizações, a inovação do gerenciamento

pelas diretrizes.

Conforme Campos (1996) no panorama atual onde as organizações têm sido forçadas

a fazer grandes mudanças em sua estrutura para se adequar as demandas de mercado é de vital

significado que durante seu planejamento estratégico uma empresa considere a inovação de

sua estrutura organizacional e produtiva junto a inovação de sua linha de produtos. Portanto

um planejamento estratégico adequado e flexível as demandas do mercado é a tarefa mais

importante da administração executiva e das camadas gerenciais, o gerenciamento pelas

diretrizes visa transformar tais estratégias da organização em realidade.

Para Facolni (1996, p. 31) “quando as exigências do mercado e o desempenho dos

concorrentes crescem mais rapidamente que a capacidade de melhoramento do

Gerenciamento de Rotina em sua organização, é necessário introduzir o Gerenciamento pelas

Diretrizes, para responder a estes desafios.”. Cabe esclarecer que o gerenciamento de rotinas é

a base do trabalho do dia-a-dia de uma empresa, o faturamento é fruto do trabalho executado

com este gerenciamento, que tem como prioridade a manutenção da confiabilidade, a

melhoria da competitividade e de níveis de controle e resultado.

Na figura 2, pode-se verificar a conceituação do gerenciamento pelas diretrizes.

20

Figura 2: Conceituação do Gerenciamento pelas Diretrizes

Fonte: Campos, ( 2004 , p. 33).

De acordo com Falconi (1996) o Hoshin Kanri, busca a melhoria da organização

promovendo o rompimento da situação atual para atingir os resultados necessários para sua

adaptação e sobrevivência. Na figura 3, verifica-se o relacionamento entre o gerenciamento

pelas diretrizes e o gerenciamento da rotina de trabalho do dia-a-dia.

21

Figura 3: Relacionamento entre o gerenciamento pelas diretrizes e o gerenciamento da rotina do

trabalho do Dia-a-Dia.

Fonte: Campos, (2004, p. 38).

Ainda segundo Campos (1996, p. 39), o Gerenciamento Pelas Diretrizes é centrado

na concepção de que os resultados são conseguidos pela atuação criativa e dedicada das

pessoas, sendo este implementado para conduzir mudanças que se fazem necessárias para que

os resultados possam ser atingidos, baseando se na inovação, uma busca permanente da

melhor forma de se fazerem as coisas. Utiliza-se do método PDCA, pois tal método

operacionaliza as diretrizes da organização, simplificadamente podem-se interpretar o PDCA

como: Planejar, Executar, Verificar e Refletir.

Na figura 4, vê se a atuação do PDCA no sistema de gerenciamento pelas diretrizes.

22

Figura 4: Sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes pelo método PDCA.

Fonte: Campos, (2004, p. 40).

Lopez (2010) argumenta quanto a estruturação do Hoshin Kanri

Erro fatal de muitas organizações é desdobrar a estratégia antes que a

chamada “casa Hoshin” esteja construída de forma consistente e lógica.

Como desdobrar a estratégia se a empresa não sabe para onde vai?

Assim alguns pré-requisitos são fundamentais para garantir o sucesso do

processo de desdobramento da estratégia, e os mesmos garantem a solides da

casa Hoshin:

1.Qual nosso Hoshin ou Visão – será o guia para a organização. A cada ação

deve-se perguntar se a mesma esta alinhada com a visão de futuro da

organização. Ela representa o norte verdadeiro da bussola.

23

2.Qual a nossa Missão – e a razão de ser da empresa. Deve externar a todos

quais os objetivos voltados a resultados, funcionários, comunidade, clientes

e colaboradores.

3.Quais são nossos valores – eles guiarão cada uma das ações. Não basta

descrevê-los e colocá-los na parede, mas e sim fundamental, que sejam

realmente praticados por todos os níveis da organização.

4.Como vamos gerir nossos processos – quais os sistemas de gestão que

serão praticados. Teremos os conceitos do Lean como base de nosso sistema

de gestão?

Estes quatro pontos darão a sustentação para a aplicação de um processo de

desdobramento da estratégia estruturado com maiores chances de ser bem

sucedido.

Todavia, este é apenas o início de um processo sistêmico de Hoshin Kanri.

Outros pontos devem ser tomados em consideração para que o processo

possa ser conduzido e tenha sustentabilidade.

Conforme Falconi (1996), o gerenciamento pelas diretrizes possibilita uma maior

capacidade de adaptação as situações de mercado bem como readequação do horizonte

planejado de curto e médio prazo visando o atingimento do planejado em longo prazo; Este

método possibilita a clara identificação dos problemas a ser solucionados e recursos

necessários para o atingimento das metas da empresa.

Soluções Lean, Provisão x Consumo.

Segundo Womack e Jones (2006, p. 239) vivemos uma era de consumo de massa

facilitado pela produção em massa, mundo em que a variedade de produtos toma o lugar do

verdadeiro desejo do cliente.

Womack e Jones (2006) argumentam que a provisão Lean busca uma produção

enxuta com uso adequado dos recursos disponíveis, com qualidade adequada mais ideal

possível, a missão precisa e fidedigna e tempo perfeito criando a agregação ideal de valor ao

produto ou serviço e que o consumo Lean, visa o atendimento completo com qualidade e

precisão das necessidades do cliente, se utilizando de sete premissas básicas para que este se

realize unindo a visão do provedor e do consumidor, sob a ótica do cliente, ou seja, ele

possibilita que o gestor ou colaborador a enxergue o gemba do cliente, permite que se veja o

fluxo total de agregação de valor não só pela ótica de quem produz, mas também pela ótica de

quem consome.

Conforme Womack e Jones (2006) as premissas podem ser enumeradas em:

24

1. Resolva nossos problemas completamente.

2. Não desperdice nosso tempo.

3. Forneça exatamente aquilo que queremos.

4. Forneça valor onde queremos.

5. Forneça valor quando queremos.

6. Forneça o valor que realmente desejamos, não apenas as opções existentes.

7. Resolva nossos problemas completos permanentemente.

Verifica-se então que no mercado atual, de nada adianta um planejamento”

empurrado” pela organização ao consumidor.

Womack e Jones (2006) dizem que as organizações devem saber atender as

expectativas dos consumidores e para isso devem saber quais são essas expectativas. Lean

Solutions possibilita a intercomunicação entre provedores e consumidores criando um fluxo

de informações que viabilize um incremento da qualidade produtiva, elementos de

interferência direta no planejamento estratégico da empresa.

2.3 Balanced Scorecard, a mensuração do realizado.

Kaplan e Norton (1997, p. 08), identificam a funcionalidade e os objetivos do BSC

O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras de desempenho

passado com medida dos vetores que motivam o desempenho futuro. Os

objetivos e medidas do scorecard derivam da visão é estratégia da empresa,

sendo os objetivos e medidas focalizados em desempenho organizacional

sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de

aprendizado e crescimento.

Para Kaplan e Norton (1997) o BSC possibilita a administração analisar e avaliar até

que ponto suas unidades de negócios geram valor para seus clientes, atuais e futuros, e ainda

indica como podem aperfeiçoar as capacidades internas e os investimentos necessários em

pessoal, sistemas e procedimentos tentando atingir a melhora do desempenho no futuro.

Ainda segundo Kaplan e Norton (1997, p. 09), vemos que

25

o Balanced Scorecard capta as atividade criticas de geração de valor criadas

por funcionários e executivos capazes e motivados da empresa. Preservando

o interesse no desempenho de curto prazo, através da perspectiva financeira,

o Balanced Scorecard revela claramente os vetores de valor para um

desempenho financeiro e competitivo superior a longo prazo.

Kaplan e Norton (1997) argumentam que os objetivos e as medidas utilizados no

BSC não são limitados a algumas medidas aleatórias de âmbito financeiro ou não financeiro,

pois são derivados de um processo top-down hierárquico norteado fidedignamente pela

missão e a estratégia da organização, sendo assim pode-se dizer que Balanced Scorecard

fornece a estrutura necessária para a transcrição da estratégia da empresa em termos

operacionais. Evidencia-se este processo na figura 5.

Figura 5 : O Balanced Scorecard fornece a estrutura necessária para tradução da estratégia em termos

operacionais

Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 76)

26

Segundo Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard tem quatro pilares

filosóficos básicos os quais possibilitam gerenciar processos críticos, sendo eles:

1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia.

2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.

3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.

4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

A figura abaixo evidencia o ciclo do BSC como estrutura para ação estratégica, o

processo de estruturação de seus pilares filosóficos que possibilita o gerenciamento

estratégico a fim de realizar o horizonte planejado.

Figura 6: O Balanced Scorecard como estrutura para Ação Estratégica

Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 77)

Kaplan e Norton (1997, p.21) dizem que

Se quiserem sobreviver e prosperar na era da informação, as empresas

devem utilizar sistemas de gestão e medição de desempenho derivados de

suas estratégias e capacidades. Infelizmente muitas empresas defendem

estratégias baseadas no relacionamento com clientes, competências

essenciais e capacidades organizacionais, enquanto motivam e medem o

27

desempenho apenas com medidas financeiras. O Balanced Scorecard

preserva os indicadores financeiros como síntese final do desempenho

gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais

genérico e integrado que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes,

processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro ao longo

prazo.

A estruturação do BSC ocorre seguindo seus pilares filosóficos orientados por quatro

perspectivas, Kaplan e Norton (1997, p. 25) definem

O Balanced Scorecard traduz missão e estratégia em objetivos e medidas,

organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente,

dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O Scorecard cria

uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a estratégia, e

utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso

atual e futuro.

Referente a perspectiva financeira Kaplan e Norton (1997, p. 26) afirmam que

O BSC conserva a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras

são valiosas para sintetizar as consequências econômicas imediatas de ações

consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia

de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para

melhoria dos resultados financeiros. Objetivos financeiros normalmente

estão relacionados a lucratividade [..].

Sobre a perspectiva do cliente Kaplan e Norton (1997, p. 26) evidenciam que o BSC

possibilita que a alta administração identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos

quais a unidade de negócio irá competir e quais as medidas de desempenho da unidade nesses

segmento alvo, sendo exemplo as medidas de satisfação do cliente, market share no segmento

alvo dentre outros.

Na perspectiva dos processos internos são identificados processos críticos nos quais

se devem buscar excelência, Kaplan e Norton (1997, pg. 27) afirmam que

“A perspectiva dos processos internos revela duas diferenças fundamentais

entre a abordagem tradicional e a abordagem do BSC para medição de

desempenho. As abordagens tradicionais tentam monitorar e melhorar os

processos existentes e podem ir além das medidas financeiras incorporando

medidas baseadas no tempo e qualidade. Porém o foco se mantém na

melhoria dos processos existentes. A abordagem do scorecard, todavia,

costuma resultar na identificação de processos inteiramente novos nos quais

uma empresa deve atingir a excelência para alcançar os objetivos financeiros

e dos clientes.”

Sobre a perspectiva do aprendizado e crescimento Kaplan e Norton (1997, p. 29)

afirmam que

28

Identifica a infraestrutura que a empresa deve construir para gerar

crescimento e melhoria em longo prazo. A perspectiva interna e do cliente

identificam os fatores mais críticos para o sucesso atual e futuro. É

improvável que as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo

prazo para clientes e processos utilizando tecnologias e capacidades atuais

Além disso, a intensa competição global exige que as empresas melhorem

continuamente sua capacidade de oferecer valor a clientes e acionistas.

Segundo Kaplan e Norton (1997) através dos processos baseados nas quatro

perspectivas expõem-se as lacunas a serem preenchidas para que a organização alcance seus

objetivos, onde deve acontecer a melhoria a exemplo de fatores como, colaboradores,

sistemas e equipamentos.

29

Capítulo 2

2.1 Conceituação

O Balanced Scorecard possui princípios semelhantes ao Hoshin Kanri, o que

possibilita a intercomunicação entre as duas técnicas, conforme definições de Kaplan Norton

e Falconi apontadas no capítulo 2. A aplicação híbrida dos dois conceitos pode criar

vantagens e aperfeiçoar os resultados esperados visto que cada técnica possui particularidades

que quando alinhadas criam um conjunto harmônico de gerenciamento, o que também

possibilita flexibilidade por parte da organização quanto a sua linha de ação e objetivos. A

figura 7 demonstra conceitualmente a interação das técnicas, sendo que o modelo híbrido

contempla os pontos comuns entre o BSC e o Hoshin Kanri.

Figura 7: Ponto de criação do modelo híbrido

Fonte: o autor

Gerenciamento pela estratégia e gerenciamento pelas diretrizes buscam atender um

objetivo comum, garantir a sobrevivência e o sucesso da organização através da manifestação

precisa de sua missão, visão e de seus objetivos de desenvolvimento, ou seja, cumprir de

forma clara a rota de crescimento traçada a curto, médio e longo prazo. Ambos desdobram a

visão, missão e estratégia da organização em termos operacionais apoiados por ferramentas e

pilares filosóficos, que contribuem para um ciclo estratégico mais eficiente assim retratado

por Kaplan e Norton (1997, pg. 25; Lopez, 2010; Falconi, 1996).

Quanto às ferramentas conceituais e métodos aplicados na utilização de ambos, é

claramente perceptível grande variedade, o que cria a possibilidade de maior adaptação às

realidades da organização, o que não demanda grandes alterações imediatas quanto a

administração dos ativos tangíveis e intangíveis da entidade, possibilitando a reestruturação

Hoshin Kanri

BSCModelo

Híbrido

30

organizacional adequada a visão da organização. Dentre as ferramentas e conceitos

comumente utilizados estão, PDCA, Gerenciamento interfuncional, Brain Storming, 5 W 1 H,

5S, Diagrama de Ishikawa, Ciclos de Feedback, conceito supply chain, Lean, Qualidade

Total dentre outros, porém a utilização dos mesmos não restringe a participação de outras

técnicas, muito pelo contrário expande ainda mais as possibilidades de ferramentas a serem

utilizadas.

O gerenciamento através do BSC e Hoshin Kanri segue uma estrutura top down, que

respeita a cadeia hierárquica, porém esclarece a obrigatoriedade da comunicação clara da

visão objetivos e estratégias da organização para todos os níveis da entidade, buscando a

integração de todos os colaboradores, ou seja, a dedicação integrada da força motriz rumo aos

objetivos estabelecidos. O feedback estratégico a ser realizado em toda a organização

possibilita a ampliação do panorama atual, identificação de possíveis ameaças, problemas e

oportunidades fomentados pela interação com todos os colaboradores. A figura 8 demonstra

conceitualmente o fluxo do processo de gerenciamento de acordo com as metodologias, onde

a fonte da movimentação é a alta administração, delegando metas aos gestores que atribuem

execuções aos colaborados.

Figura08: Fluxo do processo de gerenciamento.

Fonte: o autor

Gerenciar pela estratégia e pelas diretrizes tem sua base de ação no planejamento

estratégico da organização, ou seja, o planejamento é o mapa a ser utilizado para o

atingimento dos objetivos, logo estes estão entrelaçados e dependentes entre si. Estes métodos

permitem uma analise acurada das resultantes de curto, médio e longo prazo das ações da

Colaboradores

Gestores

Alta Administração

31

organização visando atingir seus objetivos. A criação dos modelos em EKD demonstra os

aspectos e objetivos do gerenciamento através do Balanced Scorecard e do Hoshin Kanri, cria

através de submodelos segmentados um panorama da possibilidade de utilização híbrida dos

dois métodos de gerenciamento, e representa claramente a interação dos mesmos com a

diversidade de aspectos inerentes as organizações.

Cada técnica quando aplicada individualmente em sua totalidade já traduz ganhos e

inovações para as organizações, bem como melhora no gerenciamento da estratégia, porém

quando se demonstra através da modelagem as características harmônicas das duas técnicas

vê-se a possibilidade da criação de um esforço único na utilização dos mesmos, ampliando

ainda mais as melhoras esperadas. O modelo híbrido em EKD evidenciará não somente os

aspectos de cada método de gerenciamento, mas também será mapa de analise e interpretação

dos mesmos, visto seu fácil entendimento e sua clareza na demonstração das facetas

analisadas.

Por meio de um processo reverso, partindo das regras de modelagem em EKD criou-

se ambientes de foco em cada aspecto dos submodelos possibilitando a transformação de um

ambiente desalinhado de informações e conceitos acadêmicos em um ambiente alinhado, à

representação de cada fase do processo através dos modelos possibilita por união e

composição a representação da visão holística do processo, ou seja, ao focar em cada ponto

pode-se aprofundar a visão sobre ele o que possibilita a hibridização dos conceitos, dado que,

o objetivo das técnicas é o mesmo: garantir o sucesso da organização através da realização do

horizonte planejado.

Partindo dos focos específicos dos modelos, busca-se em cada ambiente conectar os

conceitos, métodos e técnicas presentes na base bibliográfica dos assuntos, sempre

considerando a necessidade de flexibilidade da aplicação dos mesmos vistos que o ambiente

não acadêmico é dinâmico e autorregulado pelo mercado.

Se considerados fossem todos os aspectos conceituais sobre o gerenciamento pelas

diretrizes e gerenciamento pela estratégia com toda certeza a complexidade do mesmo

extrapolaria a fácil compreensão e aplicação, logo, sendo considerados aspectos estruturais

dos métodos de gerenciamento cria-se mobilidade na aplicação híbrida e viabilização na

implantação em qualquer tipo de organização.

32

3. Resultados – Modelos híbridos

Os modelos híbridos de Objetivos, Regras de negócio, Conceitos, Processos e Atores

e recursos representam facetas do panorama conceitual de aplicação das técnicas de

gerenciamento pelas diretrizes e pela estratégia, o que possibilita uma analise mais complexa

e detalhada dos fatores de influencia proporcionando maior acurácia em sua realização bem

como na realização do horizonte planejado.

3.1 Modelos de Objetivos (GM)

Na figura 9 é mostrado o modelo híbrido de objetivos Balanced Scorecard e Hoshin

Kanri, tendo como objetivo mestre a realização do horizonte planejado. Desdobra se então o

objetivo mestre em dois sub objetivos que oferecem suporte a sua concretização objetivos

dois e três.

Figura 9: Modelo EKD Híbrido de Objetivos Balanced Scorecard e Hoshin Kanri.

Fonte: o autor

33

O objetivo dois é desdobrado em quatro sub objetivos, atrelados a visão das

perspectivas do BSC, sendo o objetivo 2.1 atrelado a perspectiva financeira, o 2.2 a

perspectiva do cliente, 2.3 a perspectiva dos processos internos e 2.4 atrelado a perspectiva de

aprendizado e crescimento.

Partindo do objetivo três verifica-se o desdobramento em quatro outros sub objetivos

associados ao método Hoshin Kanri, sendo a definição de diretrizes diretamente associadas à

alta administração no objetivo 3.1, o desdobramento destas diretrizes em metas no objetivo

3.3 relacionado aos executivos e gerentes e ainda no objetivo 3.2 estabelecer medidas para o

realizado direcionado ao corpo gerencial e o objetivo 3.4 estabelecer plano de contingência

buscando prever situações desastre integrando todo o corpo colaborativo da organização.

3.2 Modelo de Regra de Negócio ( BRM)

Na figura 10 vê se o modelo híbrido de regra de negócio associando BSC e Hoshin,

que é ligado diretamente aos objetivos, sendo ligados ao objetivo 2.1 a regra um e dois que

seguem a visão da perspectiva financeira do BSC, ligado ao objetivo 2.2 esta a regra três que

é ligada a perspectiva dos clientes do BSC, ao objetivo 2.3 esta ligada a regra quatro e cinco

referente a perspectiva dos processos internos, ligada ao objetivo 2.4 esta a regra seis

referente a perspectiva do aprendizado e crescimento. Todas estas regras são associadas a

aspectos internos da utilização do BSC e determinam em conjunto as regras para o

atingimento do objetivo dois e concomitantemente as regras para atingimento do objetivo

mestre.

Já quanto ao objetivo três existem quatro regras que agregadas totalmente apoiam e

conduzem ao atingimento deste objetivo, sendo interdependentes entre si e quesitos

obrigatórios para o gerenciamento por diretrizes, ou seja, todas devem ser cumpridas, e juntas

apoiam a realização do objetivo três.

34

Figura 10: Modelo EKD Híbrido de Regras de Negócio, Balanced Scorecard e Hoshin Kanri.

Fonte: o autor.

35

3.3 Modelo de Conceitos (CM)

Na figura 11 tem-se o modelo híbrido de conceitos do Hoshin Kanri e BSC, onde se

demonstra todos os conceitos necessário ao apoio da implementação e execução dos mesmos.

Como conceito mestre temos a técnica PDCA que supina toda a estrutura de gerenciamento

BSC/Hoshin, visto que facilita o ciclo estratégico e permite o método de analise de resultados

de curto, médio e longo prazo com maior flexibilidade. O conceito um é apoiado pelo

conceito dois de gerenciamento interfuncional e suas ferramentas visando o atingimento das

metas através da colaboração entre as diversas áreas e camadas da organização.

A ainda a agregação parcial ou total de ferramentas como 5W1H, 5S, Ishikawa

dentre outros que apoiam a técnica PDCA, porém cabe salientar que tal técnica permite a

utilização de diversas outras ferramentas não estando limitada a utilização apenas das citadas

no modelo. Apoiado também pelo conceito de Catchball que envolve um ciclo de feedback

estratégico entre todos os colaboradores, Lean e Qualidade total, ainda que destes sejam

usados apenas aspectos inerentes as realidades das organizações alvo.

Figura 11: Modelo EKD Híbrido de Conceitos, Balanced Scorecard e Hoshin Kanri.

Fonte: o autor

36

3.4 Modelos de Processo (BPM)

O modelo híbrido de processos atrelados ao Hoshin e ao BSC segue uma linearidade

harmônica, onde apresentam como processos 1, 2 e 3 as necessidades básicas no primeiro

passo da estratégia tanto para o gerenciamento pelas diretrizes bem como pelo gerenciamento

pelas estratégias. Os processos iniciais agregados possibilitam a realização com excelência do

processo quatro, que será a fundação de toda a estrutura do modelo de processos híbrido.

Os objetivos 5 6 e 7 viabilizam a estratégia em si bem como a equalização da

informação nos diversos níveis da organização, definindo metas e definindo as operações

necessárias para o cumprimento das metas o que culmina em dois processos de

acompanhamento, um interno em outro externo que juntos apoiam o processo 10 que viabiliza

o fluxo de informação dentro da organização.

O processo 11 possibilita o reconhecimento do desempenho da organização e os

fatores que o influenciam, sendo assim culmina em dois processos, um de adequação a

realidade do mercado e outro de ações de desenvolvimento interno que viabilizem alcançar o

horizonte planejado e que ainda abrem a possibilidade de revisão dos processos iniciais.

37

Figura 12: Modelo EKD Híbrido de Processos, Balanced Scorecard e Hoshin Kanri.

Fonte: o autor

38

3.5 Modelo de Atores e Recursos (ARM)

O modelo híbrido de atores e recursos do BSC e Hoshin segue um processo top down

de fluxo de informação e distribuição de papéis, sempre aplicados em grupos ou classes de

colaboradores. Partindo do grupo um, a alta administração, tem o papel de definir visão,

missão e objetivos da organização e ainda desdobra-los em diretrizes para o grupo sequente os

executivos que por sua vez devem desdobrar as diretrizes em metas e estratégias alinhando as

estratégias junto ao grupo dos gerentes.

O grupo dos gerentes será responsável, por além de auxiliar na elaboração de

estratégias controlarem a execução das operacionalizações destas e viabilizar a realização do

planejado com quaisquer que forem os recursos a sua disposição.

O grupo dos colaboradores é responsável por realizar as execuções, porém como

todos os outros devem agregar os conhecimentos de visão missão e objetivos da organização e

também devem realizar feedback estratégico do seu ponto de vista.

Cabe salientar que todos os níveis devem ter conhecimento sobre a visão, missão e

objetivos da organização bem agregados e ainda todos os níveis devem possuir alguma forma

de feedback visando viabilizar a visualização holística dos processos através do ciclos

estratégicos.

39

Figura 13: Modelo EKD Híbrido de Atores e Recursos, Balanced Scorecard e Hoshin Kanri.

Fonte: o autor

Grupo 1

Alta

Administração

Papel 1

Definir Visão, Missão e Objetivos.

Papel 1

Definir Visão, Missão e Objetivos.

Papel 2

Definir Diretrizes

Grupo 2

Executivos

Papel 3

Definir Metas

Papel 4

Definir Estratégias

Grupo 3

Gerentes

Papel 5

Viabilizar

Estratégias

Papel 6

Gerenciar execuções

Grupo 4

Colaborador

es

Papel 7

Executar Processos

Papel 8

Feedback estratégico

Papel 9

Comunicar Visão,

Missão e estratégia.

40

4. CONCLUSÃO

A criação dos modelos híbridos em EKD baseados nos conceitos de gerenciamento

pelas diretrizes e gerenciamento estratégico, Hoshin Kanri e Balanced Scorecard, foi bem

sucedida dado ao alinhamento filosófico dos dois conceitos, que visam através da definição de

visão, missão, objetivos e valores da organização traçar os rumos de desenvolvimento da

mesma.

Juntos, os dois conceitos almejam a corroboração horizontal e vertical a organização,

um fluxo adequado e harmônico de informação que possibilite a interação estratégica entre

todas as camadas bem como motivação o desenvolvimento interno na estrutura.

Ao aplicar os conceitos abordados hibridamente a uma entidade de qualquer porte,

seria possível grande avanço na estratégia bem como na realização do horizonte planejado,

garantindo maior acurácia e adaptação as intempéries do mercado.

O ciclo de feedback estratégico cria maiores chances desenvolvimento dos ativos

intangíveis da organização e até mesmo os tangíveis, visto que possibilita a circulação da

informação de forma eficaz bem como reforço constante do posicionamento da organização,

ou seja, uma visão holística integrada dos processos.

Quanto ao EKD como metodologia de modelagem, cabe salientar a alta qualidade

das resultantes da utilização da metodologia, vista a concisa definição de regras para criação

dos modelos bem como a variedade proporcionada pelos focos direcionados nos sub modelos.

Os 5 sub modelos obtidos como resultado quando associados demonstram

claramente os aspectos da aplicação híbrida dos métodos de gerenciamento o que viabiliza a

implantação conceitual hibrida de Hoshin e BSC em qualquer tipo de organização.

Logo, o planejamento estratégico, associado ao BSC e Hoshin como conceitos de

gerenciamento, tem maiores chances de sucesso ao longo prazo visto a capacidade de

adaptação viabilizada pelos conceitos bem como maior interatividade entre todos os âmbitos

organizacionais consolidando a estrutura e a direção da organização, cada passo rumo ao

planejado seria concreto.

41

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