Elaboracao e Administracao de Projetos

Elaborao Elaborao e e Administrao de Projetos Administrao de ProjetosClaudin Jordo de Carvalho

Copyright 2010. Todos os direitos desta edio reservados ao Sistema Universidade Aberta do Brasil. Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio eletrnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, do autores.

PRESIDENTE DA REPBLICA Luiz Incio Lula da Silva MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA Carlos Eduardo Bielschowsky DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLTICAS EM EDUCAO A DISTNCIA Hlio Chaves Filho SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL Celso Costa COMISSO EDITORIAL DO PROJETO PILOTO UAB/MEC Marina Isabel Mateus de Almeida (UFPR) Teresa Cristina Janes Carneiro (UFES)

DESIGNER INSTRUCIONAL Denise Aparecida Bunn Patrcia Regina da Costa PROJETO GRFICO Annye Cristiny Tessaro Mariana Lorenzetti DIAGRAMAO Annye Cristiny Tessaro Rita Catelan REVISO DE PORTUGUS Patricia Regina da Costa ORGANIZAO DE CONTEDO Claudin Jordo de Carvalho

SumrioApresentao....................................................07

UNIDADE 1 Introduo ao Estudo de ProjetosIntroduo Elaborao de Projetos.............................................................11 Afinal de contas, o que um projeto?...............................................12 De onde podem surgir os projetos.......................................................13 Produtos especiais e produtos sob encomenda.....................................16 Um pouco da histria sobre projetos..................................................17 Ciclo de vida de um projeto............................................................18 Caractersticas de projetos...............................................................22 Das ideias, das criatividades deciso....................................................24 Resumo................................................................................31 Atividades de aprendizagem.....................................................................32

UNIDADE 2 Elaborao de ProjetosIntroduo...................................................................37 Escopo...............................................................................38 Plano de ao.................................................................................39 Plano de monitoramento...........................................................40 Definio de durao das atividades............................................44 Definio das precedncias das atividades...........................................47 Cronograma..........................................................................49 Grfico de Gantt.............................................................................50 Mtodo do Caminho Crtico ou CPM (Critical Path Method)................55 Por onde comear!.................................................................56 PERT/TEMPO.................................................................62 PERT/CUSTOS.................................................................63 E os recursos para a implementao do projeto?..................................64 Resumo............................................................................68 Atividades de aprendizagem.....................................................................69

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

UNIDADE 3 Administrao de ProjetosIntroduo..............................................................................73 O Administrador e a Lei de Murphy...............................................76 Organizao e a equipe de projetos..............................................78 Complexidade de projetos...................................................................79 Miniprojetos.....................................................................79 Gerncia de projetos.....................................................................80 Planejamento e controle de custos................................................85 Os imprevistos e as mudanas em projetos!....................................86 Alocao de recursos..........................................................91 Comunicao em projetos: o que dever ser feito?........................103 Disciplinas em projetos..........................................................104 Resumo............................................................................106 Atividades de aprendizagem.....................................................................108

UNIDADE 4 Riscos em ProjetosIntroduo..............................................................................115 Riscos em projetos...................................................................118 Classificao de riscos...................................................................118 Fontes de risco...........................................................................119 Compras e contratos................................................................120 Identificao de riscos.........................................................121 Mensurao do risco..........................................................123 Monitoramento de projetos..........................................................127 Atrasou: e agora?..........................................................129 O que fazer? Relatrios: um mal necessrio!................................130 Estourou o oramento! E agora?...............................................133 Softwares

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ApresentaoMeu bravo e heroico aprendiz... Melhor e mais apropriado, meu caro futuro Administrador! Sem querer fazer trocadilho com as palavras anteriores, quero convid-lo, neste contedo, a pensar sobre o futuro no meio empresarial do presente e como administr-lo. Este , com certeza, um assunto dos mais complexos e desafiadores que j enfrentei na minha vida profissional. As dvidas que surgem so muitas, bem como a incontrolabilidade das variveis externas que afetam os negcios; algo que gera, naturalmente, insegurana e incerteza em qualquer ser humano. Voc tambm estudou, ao longo deste curso, que o risco est presente em menor ou maior intensidade no processo de tomada de deciso nas empresas. Apesar de todos esses aspectos, os executivos e empresrios convivem e tomam decises sobre projetos a todo tempo. Essas decises tm alto impacto sobre o ambiente de negcios. Veja as manchetes sobre projetos veiculadas na mdia nacional em diferentes datas: Dinheiro h de sobra, mas ainda faltam bons projetos (Fonte: Valor Econmico Pequenas e mdias empresas. 30 e 31 de maio e 1 de junho de 2008). Grfica: Grupo belga vai duplicar a capacidade de sua operao local. Agfa investe US$ 20 mi no Brasil (Revista Valor Econmico Empresas/Indstrias. 30 de junho de 2008). Cargill vai ampliar unidade em Minas: Fbrica localizada em Uberlndia ter investimento de R$ 112 milhes (Jornal Estado de So Paulo, 11 de julho de 2008). Complexo Industrial de Suape atrai dezenas de projetos. CHESF disputa novos projetos. Projeto Estratgico para auto-suficincia: empreendimento binacional Petrobrs PDVSA (Revista Valor Econmico Estados, novembro de 2008).7


As manchetes falam por si mesmas sobre a importncia de aprender sobre projetos para a formao profissional de um Administrador. Outro ponto importante diz respeito ao papel dos projetos no crescimento do pas. Mas voc pode estar se perguntando: com base em quais aspectos os acionistas, empresrios e executivos tomam decises sobre novos investimentos em um ambiente econmico com incertezas? Ser que existe algum modelo de apoio a decises empresariais que rena todos os aspectos e todas as variveis que afetam um negcio sob anlise? Como feito o gerenciamento de execuo de projetos? Algumas possibilidades de respostas sero abordadas a partir de agora, pois em Administrao Financeira e Oramentria voc estudou os critrios e as tcnicas de avaliao de projetos de investimento que so utilizados para anlise da sua viabilidade econmica e financeira. Partindo do pressuposto que os projetos j tenham sido aprovados, o foco deste contedo ser direcionado para os aspectos de administrao do projeto com base em um plano de trabalho para execuo das atividades. Para isso, voc estudar na Unidade 1 os conceitos e os princpios bsicos sobre projetos. A forma e a estrutura de elaborao de projetos sero tratadas na Unidade 2. Na Unidade 3, voc ter a oportunidade de estudar sobre as tcnicas de administrao de projetos para, em seguida, na Unidade 4, entender como o risco pode ser considerado uma varivel relevante no processo de gesto. Materiais didticos complementares sero indicados pela sua Universidade. Vamos l! Bons estudos. Professor Claudin Jordo de Carvalho

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1Introduo ao Estudo Introduo ao Estudo de Projetos de Projetos

UNIDADE

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ObjetivoNesta Unidade, voc estudar os fundamentos preliminares sobre projetos e poder diferenciar operaes rotineiras de operaes espordicas oriundas de ideias singulares, oportunidades ou problemas. Nesse sentido, voc dever estar preparado para elaborar justificativas conceituais lgicas sobre a necessidade de sistematizar os dados e as variveis inerentes ao alcance de um objetivo empresarial sob a forma de estudo planejado.

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Introduo Elaborao de Projetos

Ol Estudante! Para comeo de estudo, perguntamos: Este curso de Administrao que voc est concluindo j foi parte do seu projeto de vida em algum momento? Ou voc tinha como parte do seu projeto de vida concluir alguma graduao? Pois , voc est usufruindo dos resultados de um projeto educacional. Esse projeto foi idealizado nos anos de 2005 e 2006 visando alcanar objetivos institucionais na rea educacional, ou seja, visava oferecer condies para que cidados residentes em vrias cidades do Brasil pudessem ter acesso a um curso de graduao na modalidade a distncia. Para que fosse concretizada essa ideia, foi necessrio buscar dados inerentes a essa proposta. Os dados so das mais diversas naturezas. Houve tambm a necessidade de esclarecer dvidas, reunir pessoas, identificar as caractersticas particulares sobre a proposta escolhida para decidir ou no pela sua implantao. De posse dessas variveis, buscamos organizar tudo de forma sistematizada para termos uma noo prvia da viabilidade, do ponto de vista tcnico, legal, social e financeiro para a execuo. Depois de verificar a viabilidade da ideia e decidir pela sua implantao, iniciamos a concretizao do que foi definido nesta etapa de planejamento. Ao conjunto organizado de aes transformadoras em torno de uma ideia especfica chamamos de projeto.

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Antes de continuar a ler o material, escreva nas margens do texto ou no seu caderno o que voc entende por projeto.

Afinal de contas, o que um projeto?A palavra projeto* utilizada por pessoas comuns e por profissionais das diversas reas do conhecimento para expressar o produto de uma atividade intelectual de interesse particular de indivduos ou de uma organizao, relacionada ao alcance de um possvel objetivo idealizado. provvel que no seu dia a dia voc tenha ouvido falar em projeto arquitetnico, projeto poltico de um candidato, projeto de pesquisa, projeto cultural, projeto de viabilidade de um novo negcio, projeto ambiental, projeto de lei e inmeros outros tipos de projetos aplicados aos mais diferentes segmentos da sociedade. A abertura de uma nova agncia pode ser considerada com um projeto para o Banco do Brasil. Voc provavelmente j ouviu algo sobre o projeto TAMAR de preservao de tartarugas marinhas, na rea ambiental; sobre o projeto Genoma de mapeamento dos cdigos genticos do ser humano na rea biomdica; e sobre o projeto Escola do Futuro, na rea educacional. Se no ouviu e deseja conhec-los, consulte os endereos eletrnicos no Saiba mais... e procure identificar se eles tm as caractersticas contidas na definio de projeto descrita no glossrio.

GLOSSRIO *Projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico. Fonte: PMI (2000).

Saiba mais...Para saber mais sobre os projetos mencionados anteriormente,acesse os sites a seguir: , , .

Esses so alguns exemplos de projetos que esto em execuo no Brasil. Nos exemplos, houve a necessidade em elaborar um projeto especfico que tenha prazo de execuo estabelecido, ou seja, tenha datas previstas para comear e para acabar, envolve pessoas em sua concretizao, utiliza equipamentos e instalaes visando alcanar o(s)

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objetivo(s) fixado(s) pelos proponentes ou patrocinadores. Esta a fase conceitual* do projeto. Por meio dessa prtica de organizar e sistematizar dados de uma ideia singular ou de um negcio especfico, importante buscar uma articulao intelectual para estudar as diversas variveis, internas e externas. Esse estudo visa analisar a viabilidade operacional, financeira e econmica associada ao risco da deciso gerencial de concretiz-lo ou no. Trata-se da fase de planejamento*.

De onde podem surgir os projetosOs projetos se originam a partir de vrias fontes. Observe as trs imagens a seguir e reflita se alguma delas ou todas esto vinculadas possibilidade de elaborao de um projeto ou no. Por qu? Rascunhe no seu caderno ou nas margens deste livro as suas reflexes.

GLOSSRIO *Fase conceitual fase inicial do processo de elaborao de projetos na qual so imaginadas todas as possibilidades de soluo e na qual ao mesmo tempo ocorre tambm uma escolha prvia destas possveis solues. Fonte: Elaborado pelo autor. *Fase de planejamento a segunda fase do processo de elaborao de projetos, na qual ocorre o dimensionamento idealizado e a valorao dos recursos a serem utilizados na execuo, a fim de atingir os objetivos de prazo, custo e qualidade. Fonte: Elaborado pelo autor.

Figura 1: Problema. Fonte: Elaborada pelo ilustrador.

Figura 2: Ideia. Fonte: Elaborada pelo ilustrador.13


Figura 3: Oportunidade. Fonte: Elaborada pelo ilustrador.

Se voc associou as trs ilustraes apresentadas possibilidade de realizar estudos especficos preliminares para visualiz-las, a priori voc est certo. Se no percebeu as associaes, pense nos seguintes aspectos: Um problema operacional ou administrativo pode indicar a possibilidade para elaborar um projeto, pois, por meio dele, possvel juntarmos de forma organizada todas as variveis que devem ser consideradas nas possveis alternativas de soluo. Na rea de logstica, por exemplo, o custo mdio por volume entregue acima da mdia do setor pode se manifestar como causa relevante pela perda de competitividade da empresa no mercado. Uma ideia qualquer pode ser explorada intelectualmente para verificar se ela tem algum potencial para se tornar um novo negcio ou para propor algum processo administrativo inovador ou, ainda, para criar um novo produto. No Grupo ALGAR h o Programa de Gesto de Processos PGP e o Programa de Gesto de Ideias PGI, nos quais os cooperados podem apresentar sugestes inovadoras de modificao de processos de trabalho ou de produo.

Saiba mais...Para conhecer os detalhes deste programa, acesse: .

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Uma oportunidade pode ser identificada quando demandas especficas deixam de ser atendidas temporariamente por fornecedores. Essas lacunas de mercado sinalizam a possibilidade de algum tipo de benefcio futuro em potencial ser explorado. A criao de um hotel para animais numa cidade ou num bairro pode ser uma oportunidade de negcio a ser explorada, mesmo que esse tipo de negcio j exista em outra cidade. No seu crculo de amizades e de familiares, voc j ouviu algum amigo ou parente dizer que tem uma ideia de um negcio novo? E a surgem aquelas dvidas: ser que vivel? Como saber se o negcio vivel? Retomando ento o que foi dito sobre as ilustraes anteriores de uma ideia, de um problema e de uma oportunidade, as possveis respostas a essas perguntas necessitam de algum tipo de estudo preliminar. Para que problemas relevantes, ideias e oportunidades consideradas inovadoras e/ou empreendedoras se tornem realizveis, os gestores ou seus idealizadores vislumbram a possibilidade de propor solues. Uma parte significativa das pessoas que empreenderam algum negcio desenvolve este estudo de maneira informal, para encontrar as respostas. No meio empresarial, o uso da metodologia de estudos sistematizados sob a forma de projetos tambm um instrumento gerencial de apoio a diversos tipos de decises. Exemplos de decises empresariais que podem ser sistematizadas na forma de projetos so: expanso de uma fbrica atual versus construo de uma nova planta em outra regio; lanamento de um novo produto; criao de uma nova concepo de negcio; e aquisio de frota de caminhes para entrega de produtos versus entrega terceirizada, etc. Os projetos tm as caractersticas de serem, portanto, temporrios*, nicos* e necessitarem de recursos*.

GLOSSRIO *Temporrio uma das caractersticas que impe uma durao limitada dos projetos com data de incio e trmino definidos. Fonte: Elaborado pelo autor. *nico uma das caractersticas que estuda a proposta de maneira singular para solucionar um problema ou atender uma necessidade por meio de produto ou servio diferentes dos similares que existem. Fonte: Elaborado pelo autor. *Recurso uma das caractersticas que identifica na proposta o emprego de capital financeiro e intelectual para ser realizado. Fonte: Elaborado pelo autor.

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Agora que voc j sabe quais so as caractersticas de um projeto, perguntamos: o Projeto TAMAR ainda um projeto ou foi um projeto s quando se iniciou? E o que pensar da denominao do projeto da Escola do Futuro?

Acreditamos que voc identificou a ausncia de algumas caractersticas de projetos nesses dois exemplos, no? O fato que os resultados dos projetos foram to bons que os proponentes resolveram dar continuidade s ideias iniciais. Essa situao encontrada em vrias organizaes pblica e privada, pois observaram que o esforo temporrio dedicado ao projeto valeu a pena e deve ser continuado. Nesses casos os projetos complementares tornam-se partes de um programa. Os programas tm, portanto, a caracterstica de serem mais permanentes nas organizaes, j os projetos so temporrios. Ao p da letra da definio de projetos, deveramos nos referir ao TAMAR como Programa TAMAR e no Projeto TAMAR. Atividade 1 Identifique e liste trs exemplos de projetos recentes (empresarial, habitacional, social, agroindustrial, ambiental, etc.) que foram ou esto sendo implantados na sua cidade ou regio. Descreva resumidamente, em uma lauda, o motivo pelo qual eles foram desenvolvidos e quais so os objetivos de cada um deles.

Produtos especiais e produtos sob encomendaA criao de produtos especiais para atender necessidades especficas de uma organizao uma situao real tpica para conceber os produtos na forma de um projeto. Um produto especial um produto que no tenha similar no mercado com as especificaes e as particularidades desejadas pelo cliente. Como essas especificaes e particu16

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laridades, s vezes, no so o foco do negcio e no pertencem rotina de operaes da empresa, constituindo-se em uma exceo, podemos contratar profissionais especialistas terceirizados para desenvolver um projeto personalizado para atender determinado cliente. Uma vez projetado, o produto, para ser fabricado, se transforma em um produto sob encomenda para um prestador de servios. A empresa fornecedora que atua no segmento de fabricao de produtos sob encomenda tem que ajustar, rotineiramente, suas operaes para atender os clientes que demandam tais produtos. Em se tratando de projetos, a empresa fornecedora especializada precisa definir com preciso os materiais a serem aplicados na produo, as horas diretas e indiretas de trabalho, o prazo para entrega do produto encomendado e o preo do produto final para atender o cliente e garantir que o servio gere valor para a empresa. Normalmente, nestas situaes, os clientes querem contratar o fornecedor com valor fechado para no correr o risco de ter que pagar mais que o valor originalmente combinado. Para tanto, til que o fornecedor utilize todos os conhecimentos em gesto de projetos para orar os recursos a serem absorvidos na execuo da encomenda especial para atender o cliente assegurando-se para no ter prejuzo. Atividade 2 Identifique na sua casa ou no seu ambiente de trabalho a presena de trs situaes que podem ser caracterizados como produtos especiais e que necessitam serem encomendados para obt-los. Justifique!

Um pouco da histria sobre projetosComo voc imagina que civilizaes antigas realizaram obras como as Pirmides do Egito, o Coliseu de Roma, as Muralhas da China ou criaram solues visando garantir a produo de alimentos como o desenvolvimento dos sistemas de irrigao de lavouras ao longo do

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GLOSSRIO *PMBOK sigla que identifica o Project Management Body of Knowledge conjunto sistematizado de conhecimentos sobre administrao de projetos. Fonte: PMI (2000).

rio Nilo? E as expedies martimas portuguesas e espanholas do Sculo XV? Ser que tais obras e empreendimentos foram realizados sob a forma de um projeto? Provavelmente todos eles foram concebidos sob a forma de projetos, ou seja, utilizaram alguma tcnica de planejamento. Perceba que se trata da execuo de obras e de empreendimentos martimos com caractersticas de um projeto, ou seja, com especificidades nicas e diferenciadas, temporrias em que se empregaram recursos financeiros, pessoas e aplicao de materiais com tecnologias da poca. No Sculo XVII, o livro An essay upon projects: um ensaio sobre projetos, de Daniel Defoe (1697), marca, de forma definitiva na histria, a importncia dos conceitos inerentes a projetos com um suporte terico para a concretizao das ideias que determinaram a criao de inventos, tais como o motor a vapor de James Watt. Esses inventos foram as bases das Revolues Industriais e promoveram mudanas significativas na vida e nos costumes das pessoas. Visando compartilhar conhecimentos j consolidados, especialistas norte-americanos em projetos tomaram a iniciativa e fundaram o Project Management Institute (PMI) uma organizao especializada em estudos sobre projetos. No ano de 1996, o PMI sistematizou os conhecimentos acumulados e gerados sobre projetos e publicou o guia de referncias PMBOK* para subsidiar os profissionais da rea de projetos, executivos e gestores na elaborao e gesto de projetos. O PMBOK contempla todos os aspectos operacionais e de gesto de projetos.

Ciclo de vida de um projetoUma das caractersticas de qualquer projeto diz respeito sua durao finita, est lembrado? A durao finita sinaliza em quanto tempo a ideia que foi projetada ser desenvolvida at ter condies de realizar suas operaes de forma rotineira. Precisa, assim, apresentar, em cronogramas, os dados temporais de quando ser iniciada e de18

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quando ser finalizada sua implantao. Entre estes dois momentos extremos, h os estgios intermedirios do projeto aprovado. Estes estgios so: incio; planejamento; execuo ou produo; monitoramento ou controle; e concluso do projeto. Esses estgios constituem o ciclo de vida de um projeto. No primeiro estgio, incio, so realizadas de forma superficial as buscas de respostas para as dvidas bsicas, tais como as sondagens preliminares do possvel mercado consumidor, dos possveis competidores, possveis fornecedores, conversas com especialistas do ramo, etc. Concludo o estgio inicial de definio de interesses naquela ideia especfica, no segundo estgio, planejamento, deve acontecer o seu detalhamento. Nesse estgio, a ideia comea a tomar forma por meio da elaborao de um estudo multifuncional de viabilidade e do plano do projeto. nos planos do projeto que so elaborados o cronograma, o oramento, a alocao de recursos, o plano de comunicao e o plano de contingncia. No estgio do planejamento so listadas todas as variveis inerentes ideia, oportunidade ou problema, visando articul-las de maneira sistematizada e coerente. Essas variveis podem ser controlveis ou no pelos gestores. Os aspectos de controlabilidade podem ser manuseados previamente pelos executivos usando diversas tcnicas e modelos. Para isso, so realizadas simulaes, anlise de riscos, projees de fluxo de caixa, dimensionamento da necessidade de financiamento, investimento, definio de preo de venda, margem de lucro, poltica de remunerao salarial, etc. Os estudos de viabilidade nesta fase do segundo estgio necessitam ser dimensionados e valorizados. Ao quantificar e precificar todas as variveis e fatores relevantes do projeto, o analista rene as condies e as premissas para efetuar o processo de oramentao.

Esses componentes sero abordados na Unidade 2.

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Esse estgio normalmente til para saber se uma ideia vivel econmica e financeiramente no formato como concebido preliminarmente ou para ajustar a ideia aos dados de mercado e s informaes coletadas nesta fase de estudo, tornando o projeto vivel. Uma vez aprovado, o projeto precisa passar por um processo para estabelecer um plano a ser executado. A execuo de um projeto pode seguir caminhos diferentes de acordo com as diretrizes e experincia da equipe. Aps a aprovao, esse plano servir como guia de trabalho para que os participantes da execuo do projeto se orientem quanto aos prazos, custos e escopo a serem alcanados. Esse plano na maioria das vezes ser alterado ao longo do tempo em funo de ajustes provenientes de imprevistos e de falhas que acontecem durante a execuo do projeto. Decidida a implementao de um projeto especfico, iniciado o terceiro estgio da sua execuo ou produo. Esse estgio exige profissional e/ou equipes com alto nvel de capacidade gerencial para coordenar a realizao das mltiplas atividades previstas em cronogramas. Essas pessoas devem apresentar um perfil gerencial participativo, alm do comprometimento para gerar resultados. neste estgio de concretizao do projeto que se consomem cifras significativas de recursos financeiros previstos para o investimento inicial do negcio. Assim, ateno especial deve ser destacada quanto ao quarto estgio de monitoramento ou controle. nesse estgio que so utilizados os diversos planos elaborados no segundo estgio do ciclo de vida do projeto. Eles so teis gerencialmente, pois possibilitam comparar o que foi planejado com o que j foi executado at num determinado momento do cronograma. De posse dos parmetros de desempenho obtidos, as decises podem ser tomadas para correo de desvios ou diferenas. A funo de monitoramento deve ser exercida de maneira integrada e iterativa com os responsveis pelo projeto. Tal interatividade est representada na Figura 4 pelas duas setas uma no sentido do planejamento para execuo e outra da execuo para o planejamento. A iteratividade entre o planejado e a execuo precisa acontecer de maneira contnua como num movimento de idas e vindas de informa20

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es. Isso possibilita garantir o cumprimento do cronograma das etapas de execuo, dos custos orados e da qualidade especificada. A qualidade da comunicao entre fornecedores e a equipe responsvel pelo projeto parece ser a varivel-chave para o sucesso na implantao do projeto. As falhas no processo de comunicao entre fornecedores e comprador parecem ser as principais fontes de retrabalho e de desperdcio na execuo de projetos. Observe na figura a seguir que o monitoramento e o controle acontecem de forma transversal representada por setas paralelas de sentido inverso, ou seja, deve ser realizada paralelamente aos segundo, terceiro e quinto estgios.

1Incio

Planejamento

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4 Monitoramento

Execuo

3

4 Monitoramento

Concluso

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Figura 4: Estgios do Ciclo de Vida de Projetos. Fonte: Elaborada pelo autor.

importante destacar que nem todos os projetos vo seguir todos esses estgios, j que alguns podem ser descontinuados ou encerrados antes da sua concluso quinto estgio. Um exemplo de projeto descontinuado, em 1983, no Brasil, a usina de gerao de energia nuclear Angra 3. Depois de 26 anos a obra foi retomada, outro exemplo a fbrica de celulose em Varginha (MG), em 2008.

Saiba mais...Um filme interessante para assistir com o objetivo de observaros detalhes de coordenao e planejamento aplicados a uma ideia particular e diferenciada Onze homens e um segredo. E para observar problemas de comunicao na implementao de atividades e de ideias, assista Vida de inseto.21


Atividade 3 Elabore uma sntese de uma lauda para cada um dos filmes. Procure associar as mensagens das cenas mais relevantes com os conceitos estudados at aqui sobre projetos.

Caractersticas de projetosO tempo de durao, em dias ou meses, de cada um dos estgios do ciclo de vida de um projeto varivel de acordo com a natureza e o tipo de cada projeto desenvolvido. Por exemplo, a fase inicial de inspirao (ideia) ou iniciao (possibilidades) da compra de uma empresa comercial de pequeno porte em funcionamento pode se dar em trs dias, enquanto que a construo de um hotel pode levar alguns meses. Outro exemplo a fase de desenvolvimento de um projeto de criao de um novo produto at sua colocao no mercado ou de nova tecnologia numa empresa industrial: so tipos de projeto nos quais se gastar mais tempo que o tempo gasto na fase de desenvolvimento de um projeto de mudana de um processo administrativo no segmento de empresas comerciais ou de prestao de servios. Para cada um desses estgios, so usados tambm diferentes tipos e volumes de recursos e de esforos, como: humanos; financeiros; materiais; e tecnolgicos. A quantidade e o volume dos recursos citados e utilizados num projeto tambm variam em cada estgio de acordo com: tipo de projeto: desenvolvimento de um novo produto, viabilidade da compra de uma empresa comercial em funcionamento, substituio de uma mquina obsoleta por outra numa indstria; e22

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natureza do projeto: arquitetnico, de viabilidade econmicofinanceiro, social, ambiental ou de segurana. O volume total de recursos financeiros aplicados, desde a concepo do projeto at a concluso da implantao, a soma do capital investido em cada estgio do ciclo de vida. Ou seja, ao incrementar uma nova fase do ciclo de vida, acumulam-se ao capital, j aplicado nas fases anteriores, os valores financeiros da fase atual que est sendo implantada, e assim sucessivamente at sua concluso. importante destacar que no h um padro de comprometimento financeiro para cada fase de um projeto. Assim, para projetos de natureza diferentes temos comportamento de comprometimento de recursos tambm diferentes em cada fase. A seguir, voc pode observar uma possvel distribuio porcentual dos valores correspondentes de um projeto fictcio qualquer.Tabela 1: Porcentual de valores financeiros por estgio do ciclo de vida de projeto.Estgios do ciclo de vidaIncio Planejamento Execuo ou produo Monitoramento ou controle Concluso

(%) de valores de cada estgio0 a 0,5 0,5 a 3 3 a 90 1a5 0 a 1,5

(%) de valores acumulados depois de cada estgio concludo0 a 0,5 0,5* a 3,5** 3,5 a 93,5 94,5 a 98,5 98,5 a 100

* Porcentual mnimo acumulado: 0% do incio + 0,5% do planejamento = 0,5% acumulado aps o planejamento ter sido concludo. ** Porcentual mximo acumulado: 0,5% do incio + 3,0% do planejamento = 3,5% acumulado aps o planejamento ter sido concludo.

Fonte: Elaborada pelo autor.

Atividade 4 Utilizando como referncia os dados da Tabela 1, lance num grfico de coordenadas x;y os estgios do ciclo de vida (eixo x) versus porcentual de valor financeiro acumulado (eixo y) , una os pontos das

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ordenadas (x;y) e faa o desenho para voc identificar o possvel formato de comportamento da curva. Se possvel use uma folha de papel quadriculado.

Das ideias, das criatividades decisoQual a sua opinio inicial se eu convid-lo para abrirmos um negcio ou desenvolvermos um novo produto? Provavelmente voc respondeu: depende!. Voc est certo, pois essa deciso depende de inmeras variveis e fatores que podem ou no estar relacionadas e que interferem na anlise da sua resposta. Agora, antes de prosseguir o estudo, aproveite o convite para registrar quais so os questionamentos, as dvidas, os dados necessrios e as perguntas preliminares que voc considera fundamental para aceitar ou no o nosso convite. Considere que mesmo tendo contrato de trabalho vigente ou que esteja em outra situao de vida profissional, voc vai considerar a possibilidade de se tornar um acionista de um negcio. Como h a possibilidade de sermos scios, vamos comear nossa anlise dividindo tarefas. Explicamos! A regra a seguinte: para cada dois questionamentos que faremos a seguir, voc contribui com um, combinado?

Orientao! Antes de voc comear, questionamentos que fazemos para conhec-lo.

leia

os

Provavelmente, podemos fazer registros de questionamentos, como: (no necessariamente nessa ordem!) Qual o segmento do negcio em que iremos atuar? Qual a misso do nosso negcio? E a viso? Qual o produto ou servio que vamos comercializar? Temos concorrentes no mercado? Quantos so?24

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Qual o market share do lder de mercado? Qual a demanda prevista? H algum impacto ambiental na tecnologia usada? Vamos fazer publicidade? Qual o custo do produto final? Qual a estratgia de distribuio que vamos adotar? Qual a margem de lucro que praticaremos? Quantos empregados vamos contratar? Qual o capital de giro e fixo necessrio para o investimento? Teremos que buscar e contratar financiamento de longo prazo? Qual o retorno do investimento? Em quanto tempo conseguiremos recuperar o investimento? Vale a pena correr todos esses riscos para se tornar um empresrio? Feito esses questionamentos iniciais sobre o convite, temos algumas possibilidades de projetos empresariais para analisarmos: Construo de um anexo de salas para escritrio de uma empresa. Aquisio de uma loja de tortas em funcionamento. Abertura de uma empresa de eventos. Construo de um hotel. Instalao de uma fbrica de baterias para veculos. Veja que so negcios de natureza e de caractersticas operacionais diferentes. Eles tambm possuem demanda de quantias de capital para investimentos diferentes. Porm, todos eles podem ser planejados aplicando os conhecimentos sobre elaborao, anlise e administrao de projetos.

Vamos comear pela anlise da construo do anexo de salas.

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Estudo de caso Grupo ALFA1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 Incio do caso: com o objetivo de superar a taxa mdia de crescimento dos ltimos cinco anos, o Grupo ALFA, recentemente, decidiu aumentar o nmero de analistas de negcios nas reas administrativa e comercial. Como resultado dessa deciso, Carol, a diretora administrativa, calculou que precisar contratar 350 novos profissionais da rea de negcios da empresa o que significa que mais reas de escritrios sero necessrias. Uma anlise inicial determinou que a maneira mais eficiente e menos onerosa de acrescentar esses novos escritrios seria construir um prdio novo, anexo ao prdio de escritrios j existente na matriz da empresa. Para concluir a construo a tempo, de maneira que os novos colaboradores estejam em seus escritrios antes do incio do semestre, Joo Martins, o Gerente Financeiro da empresa, decidiu aplicar algumas tcnicas de gerenciamento de projetos. Para tanto, ele teve que identificar todas as atividades necessrias para a concluso desse projeto e entender como elas se relacionam. Joo Martins sabia que o primeiro passo neste projeto era obter a aprovao do conselho de administrao do Grupo. Uma vez aprovada a obra, a permisso para construo junto prefeitura municipal poderia ser obtida paralelamente solicitao de uma cotao para compra dos mveis e dos equipamentos e ao processo de recrutamento, seleo e treinamento dos novos colaboradores para a empresa. Com as autorizaes necessrias obtidas, a construo do anexo poderia ser iniciada. Aps a concluso da parte externa do prdio, o paisagismo da parte externa poderia ser iniciado e o trabalho de acabamento no interior dos escritrios poderia ser realizado simultaneamente. Uma vez concluda a construo interior, uma certido do sistema de combate a incndio poderia ser emitido pelo corpo de bombeiros da cidade. Uma limpeza final do interior e do exterior deveria ser realizada. Aps a limpeza, os mveis

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dos escritrios poderiam ser instalados e os novos colaboradores poderiam utilizar seus escritrios. Joo Martins, durante a preparao para uma reunio do conselho, desenvolveu um oramento inicial para o projeto, baseado nos custos normais associados a cada uma das atividades individuais do mesmo. Os custos estimados por Joo para cada atividade esto listados em um quadro, que ser apresentado mais adiante, acompanhado do tempo estimado para sua concluso. Alm disso, esto listados os tempos e os custos caso seja necessrio acelerar uma atividade especfica para que o projeto seja concludo dentro da programao, antes do incio 45 do semestre. 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44Fonte: Adaptado pelo autor a partir de caso cedido pela Professora Teresa Cristina Janes Carneiro, UFES.

Pois bem! A nossa conversa a partir deste ponto da Unidade ser direcionada para um exerccio de reflexo e de anlise do caso apresentado. O exerccio que vamos fazer consiste em verificar se os conceitos introdutrios de elaborao de projetos esto presentes neste estudo de caso. Se sim, quais so e como esses conceitos esto localizados neste caso. Se no, que conceitos faltam para este caso ser considerado um projeto? A pergunta inicial : o que levou a empresa a essa situao?

Esta situao parece ter sido derivada de uma deciso estratgica. A deciso estratgica da empresa diz respeito ao crescimento das taxas mdias superiores aos valores histricos. Para atingir tal objetivo de crescimento, a empresa necessitar contratar 350 novos colaboradores. Acontece que a diretora administrativa do Grupo ALFA, Carol, identificou a necessidade de ter mais espao fsico para colocar os novos colaboradores. Essa necessidade est identificada na linha 7 quando ela declara: significa que mais rea de escritrios ser necessria. E pelo jeito no h espao disponvel para atender essa necessi27


dade. Normalmente em situaes nas quais observamos alguma restrio que impede atingir um objetivo, temos um problema. Retomando os conceitos anteriores, voc estudou l na seo De onde podem surgir os projetos que havendo ideias, problemas ou oportunidades, h a possibilidade de fazermos estudos formais sobre cada um deles. Neste caso, h um problema claramente identificado. Se h um problema cabe aos executivos buscar soluo. A soluo adotada normalmente o resultado final de um conjunto de possibilidades de solues. Tais possibilidades podem ser estudadas a priori de maneira sistematizada. Ao formaliz-las podemos elaborar um projeto de viabilidade para orientar a deciso. A deciso foi pela construo de um prdio novo anexo ao j existente (linhas 8 a 11). Veja que a existncia de um problema por si s no condio suficiente para se elaborar um projeto. Voc aprendeu tambm que para um estudo ser considerado um projeto, ele necessita apresentar as caractersticas de serem simultaneamente: Temporrios. nicos. Necessitarem de recursos.

Na sua viso este caso apresenta estas trs caractersticas? Sim? No? Por qu? Registre os seus argumentos para qualquer uma das respostas. Se voc respondeu Sim, a sua resposta est certa. Se voc respondeu No preciso que voc observe os comentrios a seguir. A construo de um novo prdio com salas de escritrio para os 350 novos colaboradores deve ter um prazo limitado para ser realizada. Essa limitao de prazo compreende o intervalo de tempo decorrido desde a deciso de realizar o projeto at a sua concluso. Assim, a estimativa de um prazo provvel para realizar todas as etapas do projeto caracteriza a obra do prdio como temporria, ou seja, tem data para comear e data provvel para terminar. Portanto, a caracterstica temporria est presente neste caso.28

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Veja os prazos estimados para realizao de cada atividade a ser realizada na segunda coluna na coluna a seguir:Tabela 2: Dados primrios de tempo e de custo por atividade.AtividadesAprovar projeto no conselho de administrao Obter o alvar para construo Construir o prdio e informatiz-lo Solicitar a compra dos mveis Contratar colaboradores Comprar mveis e equipamentos Concluir interior do prdio Fazer paisagismo da parte externa Obter habite-se Realizar limpeza final Instalar os mveis Ocupar o prdio Totais 2.080 2.380

Prazo Prazo Normal (1) Normal (2)4 2 10 5

Prazo Prazo Normal (3) Normal (4)2 2 16 5

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1.500

17

1.700

4 30 16 6 4 1 2 1

3 150 200 110 68 2 20 12

4 27 12 3 2 1 1 1

3 165 240 131 80 2 26 12

Tempo em semanas. Custos em milhares de reais. Tempo acelerado o tempo mnimo para a realizao de uma atividade. Custos de acelerao so os custos totais associados acelerao de uma atividade. O aumento semanal nos custos para cada uma das atividades suposto como constante.

Fonte: Adaptada pelo autor a partir de caso cedido pela Professora Teresa Cristina Janes Carneiro, UFES.

Esses prazos so relevantes para a elaborao do cronograma de execuo do projeto. Os cronogramas so recursos grficos usados para planejamento e administrao de projetos. So teis tambm para definir prazos e tomar decises de execuo de atividades. A segunda caracterstica para um estudo ser considerado um projeto que ele precisa ser nico. A singularidade, ou os detalhes especficos, de um projeto a marca particular que o diferencia dos de29


mais. Esse projeto especfico e atende caracterstica de unicidade, porque jamais ser repetido nas mesmas condies do primeiro. Mesmo que ele venha a ser replicado com a mesma rea de construo, o local ser outro, os custos sero outros e pode ainda apresentar algum diferencial em relao ao projeto original. Mas, onde esto as singularidades neste caso? Uma singularidade est na necessidade de dimensionar o tamanho da construo em m para comportar 350 colaboradores na linha 6. Os engenheiros e arquitetos faro os clculos de estrutura, o projeto arquitetnico e os demais projetos de engenharia personalizados para o Grupo ALFA. As outras possveis singularidades identificadas no caso so: a construo ser um anexo ao prdio j existente; haver paisagismo externo; e ter sistema de combate a incndio. Assim, para que um estudo seja considerado um projeto, ele deve trazer traos diferenciais e especficos em relao a outro projeto semelhante. A terceira caracterstica inerente a projetos refere-se demanda por recursos. Os recursos normalmente requeridos em projetos so de diversas naturezas que podem ser: Humana. Material. Tecnolgica. Financeira. Os recursos humanos so as pessoas que atuam tanto no planejamento como na execuo e no monitoramento do projeto. No caso do Grupo ALFA no temos os dados explcitos, mas sabemos que desde a elaborao dos projetos de engenharia at a finalizao da obra h a necessidade de utilizar pessoas. Essa utilizao ser paga com recursos financeiros, pois so as pessoas que transformam os outros recursos materiais e tecnolgicos em produto final.

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O recurso material o meio pelo qual o objeto idealizado se torna tangvel. Os principais recursos materiais usados no projeto do prdio so: rea do terreno a ser ocupada, incluindo rea de paisagismo, rea de estacionamento, etc. Materiais de construo como cimento, areia, ao, tijolos, tinta, vidros, esquadrias, piso, telhas, etc. Mveis de escritrio. Todos esses recursos materiais precisam de capital financeiro para serem adquiridos. Esses valores financeiros esto identificados na coluna de custo normal da Tabela 1. Esses itens esto presentes no quadro de atividades a serem realizadas juntamente com a construo. Compem a infraestrutura operacional do projeto.

RESUMONesta Unidade, voc estudou que o ambiente de negcios de uma empresa reflete a dinmica especfica das operaes rotineiras no seu mercado particular de atuao. Esse dinamismo de mercado caracteriza-se pelas oportunidades de novos negcios em demandas de mercado no atendidas, pelos problemas internos identificados no seu processo de gesto e dificuldades percebidas que podem afetar o desempenho da empresa. As possveis solues desses aspectos podem ser mapeadas e estudadas, previamente, de forma sistematizada por meio de projetos. Eles so teis no sentido se sinalizar aos tomadores de deciso um possvel cenrio real daquela soluo idealizada se tudo acontecer conforme o planejado.

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Voc j sabe que para estes estudos serem considerados como projetos, eles devem possuir, simultaneamente, as caractersticas de serem temporrios, singulares; e de necessitarem de recursos financeiros, materiais, humanos e tecnolgicos para alcanar objetivos previamente definidos. O processo intelectual para elaborar um projeto contempla cinco fases do seu ciclo de vida: incio, planejamento, execuo, monitoramento e concluso. Esse ciclo limita a vida dos projetos. Os projetos necessitam de conhecimentos de diferentes reas cientficas para serem elaborados. Tal aspecto normalmente implica na necessidade de considerar diversas variveis, das mais diferentes naturezas e que sejam inerentes ao projeto para elabor-lo. Portanto, na Unidade 2, voc ver como estruturar os componentes gerenciais para administrar a execuo de projetos.

Atividades de aprendizagem

5. Elabore uma sntese, de uma lauda, argumentado as caractersticas que a construo de um hotel deve apresentar para ser considerado um projeto. 6. Porque realizar compras em uma empresa no pode ser considerado como um projeto enquanto pensar em um novo processo de compra informatizado pode s-lo? 7. Considere a seguinte situao de negcios e reflita se essa situao pode ser resolvida pela empresa de consultoria em forma de projeto, justificando seus argumentos luz dos conceitos estudados, identificando as caractersticas e as fases do ciclo de vida dos projetos: Em janeiro de 2007, o Sr. Antnio e o Sr. Paulo, empresrios j estabelecidos na rea de alimentos com um restaurante tipo selfservice, procuraram a diretora comercial da APOIO empresa jnior de consultoria dos alunos de Administrao da UFU, para32

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contratar um estudo de viabilidade. O estudo contemplou a viabilidade de investimento em uma empresa do segmento alimentcio, j em funcionamento, que lhes tinha sido oferecida pelo seu contador. Eles perceberam que o negcio poderia ser interessante, pois j atuam no ramo de alimentos (Restaurante) e seria uma oportunidade de ampliar os negcios. Feito o contrato para execuo do servio de consultoria, os consultores juniores iniciaram imediatamente o trabalho e comearam a levantar os dados que consideraram relevantes, como por exemplo, o seu histrico. 8. Nos meados da dcada passada, a indstria sucroalcooleira experimentou um crescimento significativo com a implantao de novas usinas no Brasil. Alguns prefeitos e governadores chegavam a ofertar vantagens fiscais para que usinas fossem implantadas nos seus municpios e estados. Ocorreu, porm, uma reao de preocupao de alguns especialistas em alimentos alertando as autoridades e a sociedade sobre a substituio de reas usadas para produzir alimentos em detrimento da produo de lcool. Se voc fosse gerente de projetos para implantao de uma usina de lcool que grupos de interesses contrrios este projeto poderia estar afetando? E que grupos o projeto poderia estar se beneficiando? 9. Suponhamos que voc seja integrante de uma equipe de projetos de um Grupo empresarial do setor de lcool. Em que fase do ciclo de vida do projeto voc contemplaria esses aspectos de interesses descritos na atividade 4? Justifique sua resposta argumentando a favor do projeto. Que aes voc colocaria no plano para minimizar os interesses contrrios?

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2Elaborao de Projetos Elaborao de Projetos

UNIDADE


ObjetivoNesta Unidade, voc estudar os principais tpicos que devem constar na estrutura de um projeto. A elaborao de projetos serve a vrias finalidades. Uma das principais possibilitar ao gestor de projetos realizar uma administrao eficaz dos objetivos. Para isso, voc deve focar seus estudos no sentido de compreender como podemos elaborar o plano de um projeto e o respectivo escopo, bem como aprender a organizar as atividades a serem executadas sob a forma de cronogramas. desejvel que voc domine a lgica de identificao do caminho crtico das atividades de um projeto.

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Introduo

Ol estudante! Agora voc aprender sobre as principais etapas para estruturar um projeto. As etapas de um projeto sero desenvolvidas passo a passo para que voc possa us-las como referncia em situaes que exijam um estudo sistematizado. Para isso, vamos elaborar um projeto com a finalidade de construir o novo prdio do Grupo ALFA.

As melhores prticas adotadas pelos profissionais que trabalham em elaborao de projetos sinalizam para o uso de uma estrutura que contemple os itens relevantes para a gesto bem-sucedida do mesmo. Embora no haja uniformidade no padro de elaborao de um projeto, a literatura especializada recomenda que didaticamente o mesmo deva ter as seguintes sees: Definio do escopo. Definio do EAP e das atividades do projeto. Definio de durao das atividades. Definio das precedncias das atividades. Definio do cronograma de execuo. Definio do caminho crtico. Definio de utilizao de recursos. Definio de custos a partir da utilizao de recursos. Definio do oramento. Anlise de risco.

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EscopoRetomando as noes de escopo estudadas na Unidade 1, voc agora entender com mais detalhe sobre a declarao e a finalidade do escopo em projetos. A declarao do escopo do projeto visa descrever com clareza o produto final ou o servio final que dever ser feito. Essa descrio implica em estabelecer para as partes envolvidas na execuo do projeto quais so as expectativas de atuao dos parceiros e colaboradores. O projeto orientado pelo escopo se aplica tanto a projetos de desenvolvimento de produtos quanto a projetos de processos operacionais que sero utilizados para executar um projeto. Dessa maneira, o escopo uma referncia orientadora nas duas situaes mencionadas. Essas referncias so teis no sentido de apoiar decises visando esclarecer e definir questes empresariais como: Quais so as caractersticas que desejadas no produto final? Quais so os detalhes tcnicos idealizados em cada etapa do projeto? Qual a qualidade desejada dos servios entregues? Os recursos resultaro em gerao de valor para a empresa? A declarao de escopo tem a finalidade ainda de uniformizar a comunicao entre as partes envolvidas no projeto. Isso possibilita um melhor entendimento entre as partes evitando possveis erros futuros. A partir do momento que voc declara com nitidez o escopo, hora de elaborar o Plano do Projeto*. O Plano do Projeto composto de trs elementos bsicos (MOURA; BARBOSA, 2008, p. 42): Escopo. Plano de ao. Plano de monitoramento. O escopo estabelece para as partes envolvidas o que e o que no de responsabilidade das partes. No escopo podemos tambm

GLOSSRIO *Plano do Projeto o documento que apresenta, de forma completa e organizada, toda a concepo, fundamentao, planejamento e meios de acompanhamento e avaliao do projeto, sendo a referncia bsica para sua execuo. Fonte: Elaborado pelo autor.

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deixar claro o que o projeto no vai fazer ou no vai atender. Isso limita at onde responsabilidade do contratante e o que de responsabilidade do contratado em executar as atividades do projeto. Os elementos que constituem e definem o escopo so: Definio do problema ou situao geradora do projeto. Justificativa (o porqu) do projeto. Objetivos geral e especfico do projeto. Resultados esperados com a realizao do projeto. Abrangncia do projeto.

Plano de ao*Uma vez declarado o escopo do projeto necessrio mostrar como o escopo ser executado. A execuo ser efetivada por meio de um conjunto de aes transformadoras de recursos: esse o plano de ao. O Plano de ao de um projeto especifica aes, atividades, tarefas e recursos, logicamente encadeados no tempo e no espao, tendo em vista maximizar a eficincia na realizao dos objetivos do projeto. O Plano de ao contm os seguintes elementos: Desdobramento de atividades e tarefas. Estimativa de prazos. Estimativa de custos e recursos. Rede de tarefas. Cronograma. GLOSSRIO *Plano de ao um documento que contm todos os procedimentos e recursos que sero mobilizados para a execuo daquilo que consta no escopo do projeto. Fonte: Elaborado pelo autor.

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Plano de monitoramentoGLOSSRIO *Plano de monitoramento um documento que orienta os procedimentos a serem feitos para auditoria, acompanhamento e avaliao sistemtica da execuo do projeto e dos resultados alcanados. Fonte: Elaborado pelo autor. medida que as aes estabelecidas no plano so implementadas ao longo da etapa de execuo do projeto, prudente acompanhar a evoluo das mesmas a cada estgio de realizao. Para isso, importante elaborar um plano de monitoramento* para controle das variveis e dos resultados. Esse plano estabelece procedimentos para realizar observaes e verificaes dos estgios de execuo e do status em que se encontra o projeto. A finalidade avaliar em que medida os resultados esperados esto sendo alcanados. O plano de monitoramento contm os seguintes elementos: Matriz de Resultados e Produtos. Planilha de Procedimentos de Monitoramento. Planilha de Procedimentos de Avaliao. Anlise de risco. Depois de estudar sobre a importncia e a necessidade de declarao de escopo no estgio de elaborao de projetos, vamos retomar o enunciado do estudo de caso Grupo ALFA apresentado na Unidade 1 para identificar o escopo do projeto. Se voc no se recorda dos detalhes, volte e leia-o novamente. E ento! Agora acho que voc pode responder algumas perguntas sobre escopo.

Qual o escopo deste projeto? Voc considera que o escopo est claramente definido? Se voc fosse dono de uma construtora e tivesse recebido o convite para fazer uma proposta de empreito voc considera que o escopo est suficientemente detalhado?

Acreditamos que na primeira questo, voc deve ter tido dificuldade em responder, pois ns tambm tivemos. Nas outras acreditamos que voc respondeu no! A sua percepo est certa.

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Vejamos quais so os pontos relevantes dessa reflexo. O texto do caso contm a informao geral de uma deciso de diretoria para construo de um novo prdio, ou seja, o objeto do projeto. Uma informao para ser til na definio do escopo precisa ser detalhada, especfica e objetiva. Portanto, no h evidncias suficientes neste caso para podermos identificar o escopo de maneira completo, pois o mesmo no est claro. J que no temos o escopo declarado no caso preciso escrevlo. Aqui importante a sua contribuio e o seu conhecimento para escrev-la. Registre no seu caderno a sua sugesto de escopo para este projeto. Oriente-se pelos comentrios anteriores para faz-lo em mais ou menos dez linhas.

Veja uma possvel sugesto de redao a seguir.

Escopo: construo de um edifcio comercial anexo para escritrios. O edifcio ter cinco pavimentos com rea total de 3.500 m. A rea de trabalho no ter salas individuais. Em cada pavimento haver duas salas de reunio de 50 m e quatro salas de reunio de 12 m. O acesso aos pavimentos ser por meio de dois elevadores panormicos e por escada com 2 m de largura. O edifcio ser dotado de escada externa para uso em situaes de risco e de emergncia. A fachada externa ter acabamento em pelcula de vidro azul. O acabamento interno ter piso de granito e paredes com tinta lavvel. Os materiais empregados na construo e os mecanismos de uso das instalaes eltricas, de iluminao, de informtica, de segurana e de climatizao devem ser ecologicamente corretos. O paisagismo ser executado com plantas e recursos naturais da regio.

Acreditamos que voc deve ter registrado outros pontos que julgou serem relevantes para o escopo, e isso possvel, pois o escopo deve refletir a expectativa singular do contratante.

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Definio das atividades e da estrutura analtica do projeto EAP: uma vez declarado o escopo, a prxima etapa consiste em organizarmos as atividades a serem executadas sob a forma de miniprojetos ou sob a forma de pacotes de atividades. A ideia a de que o produto entregue o todo seja o resultado final e acumulado desses miniprojetos as partes menores. Aqui estamos aplicando a estratgia de dividir o todo para poder dominar as partes. Assim, quebrando o todo em pequenos pacotes de atividades a serem executadas, a chance de realiz-las com eficincia e eficcia maior, pois o foco de ateno dos colaboradores e gestores pode ser mantido. Alm disso, a delegao de responsabilidade e o papel de cada um na execuo de cada pacote so definidos e tornamse pblicos. Essas EAPs tambm podem ser apresentadas sob a forma de um organograma. Veja a proposta de EAP dos armrios da casa.

Figura 5: Exemplo de EAP em forma de organograma em dois nveis. Fonte: Elaborada pelo autor.

A EAP apresentada sob a forma de organograma pode ter vrios nveis hierrquicos. A quantidade de nveis hierrquicos a serem usados depende de fatores como complexidade do projeto, do tamanho, do nmero de parceiros envolvidos e da estratgia de monitoramento e de controle, etc.

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Agora a sua vez!

Atividade 1 Pense em algum servio ou evento ou bem que atenda aos quesitos para ser considerado um projeto e que seja inerente ao seu cotidiano pessoal ou profissional. Escolha um deles e faa uma lista de todas as atividades necessrias para execut-lo. No precisa ser em ordem lgica de execuo. Atividade 2 De posse da lista de atividades, elabore a EAP sob a forma de organograma com dois nveis hierrquicos de acordo com seu critrio particular. Agora nos vamos retomar o projeto do Grupo ALFA para identificarmos as atividades relevantes e organiz-los sob a forma de EAP. A lista de atividades elaborada pelo diretor financeiro pode ser localizada no texto.

Voc j deve ter percebido a diversidade de assuntos contidos nesta lista. Pois bem, essa diversidade tem como reflexo a necessidade de termos que utilizar os conhecimentos de profissionais de diversas reas de especializao. A surgem algumas questes de natureza gerencial: Como fazer para coordenar esse grupo de pessoas a fim de executar o projeto no tempo desejado? Como acompanhar os resultados em cada etapa? Como integrar temporariamente pessoas que no se conhecem? Como assegurar que a entrega de uma atividade antecessora possibilite a execuo da atividade sucessora?

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Conhecendo em detalhes o que ter que ser feito, necessrio saber em quanto tempo sero executadas e a que custo. Esses dados e essas informaes sero teis na elaborao da prxima etapa.

Definio de durao das atividadesA terceira etapa a ser realizada na elaborao de um projeto refere-se fixao de prazo para execuo de tarefas. A estimativa do prazo de durao de uma atividade ou de um miniprojeto , possivelmente, um exerccio de planejamento cercado de muitas incertezas. As incertezas so inerentes natureza do provvel comportamento futuro das pessoas envolvidas na execuo do projeto, de fornecedores que no cumprem prazos de entrega, de autoridades pblicas que interferem no projeto, etc. Eventos incontrolveis pelo gerente do projeto ou pelos responsveis por miniprojetos geram atrasos na execuo de atividades. Esses atrasos podem ser irrecuperveis, tendo, assim, reflexo no prazo de entrega e no custo do projeto. Podemos observar na Figura 6 as variveis crticas que podem afetar o alcance de objetivos em projeto.

QUALIDADE REQUERIDA

CUSTOS ORADOS

PRAZOS ESTIMADOS

Figura 6: Trplice objetivo em projetos. Fonte: Elaborada pelo autor.

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Se o cumprimento de prazo um dos objetivos centrais a serem atingidos pelos gestores na administrao do projeto, razovel afirmar que os executivos precisam dedicar ateno especial gesto do tempo de execuo das atividades. Essa ateno especial se manifesta no ambiente empresarial exigindo muita energia e esforo dos executivos e colaboradores para cumpri-los. Evidncias em administrao de projetos mostram que os atrasos na execuo de um projeto podem aumentar os custos totais em quase 50%. natural pensar que no meio empresarial exista uma preocupao com tais aspectos, pois a busca pela otimizao da produtividade do capital depende do uso eficiente e da sua eficcia. Nesse sentido, recomendvel ter uma viso global do comprometimento de capital aplicado em funo da evoluo fsica do projeto durante o prazo estimado. Normalmente essa distribuio pode ser visualizada ao longo do tempo por meio de cronograma fsico-financeiro previamente elaborado. Vamos tratar desse conceito na quinta etapa. Atividade 3 Utilizando ainda os dados das atividades 1 ou 2 que voc realizou, tente um contato com algum profissional do setor de construo civil ou do setor moveleiro e faa uma entrevista sobre os mtodos que eles usam para estimar prazos de realizao de atividades. Vamos retomar o caso do Grupo ALFA para vermos os prazos usados pelo gerente financeiro. Observe que h uma preocupao do gerente financeiro com os prazos, pois o prdio ter que estar em condies de uso at o incio do prximo semestre. Em decorrncia disso, ele decidiu aplicar algumas tcnicas de gerenciamento de projetos. Dentre as tcnicas de gerenciamento de projetos, est o cronograma. Para prepar-lo, ele teve que estimar o tempo normal de execuo de cada atividade listada para dimensionar o prazo de concluso. Alm disso, o custo de cada atividade deve ser tambm estimado. Ento, o cronograma inicial ficou assim:

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Atividades Aprovar projeto no conselho de administrao Obter alvar para construo Construir prdio e informatiz-lo Solicitar compra dos mveis Contratar colaboradores Comprar mveis e equipamentos Concluir interior do prdio Fazer paisagismo da parte externa Obter certido do habite-se Realizar limpeza final Instalar os mveis Total

Tempo Normal (1) 4 2 21 4 30 16 6 4 1 2 1

Quadro 1: Durao estimada para realizao das atividades. Fonte: Estudo de caso Grupo ALFA.(1) Tempo em semanas.

Mas afinal, qual o prazo para que o projeto esteja concludo? Ser que a durao do projeto a soma dos tempos estimados de cada atividade? Acreditamos que voc encontrou algumas dificuldades para calcular este prazo. No se preocupe com isso, logo voc saber como calcul-lo. Esperamos tambm que voc tenha comeado a fazer questionamentos sobre a possibilidade de combinar algumas sequncias para fazer uma atividade paralelamente a outras, no?

Ser que voc pode comear a construo do prdio assim que o conselho aprov-lo? O que voc pode ir fazendo paralelamente para ganhar tempo? A resposta s ser obtida se estruturarmos e fizermos uma anlise mais detalhada dessas informaes. Esse o tema da quarta etapa de elaborao de projeto. Para tanto, temos que fazer o estudo completo do sequenciamento de execuo das atividades.

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Definio das precedncias das atividadesNo ltimo pargrafo da etapa anterior fizemos alguns questionamentos em relao ordem de realizao das atividades do projeto do Grupo ALFA. Se observarmos a lista de atividades podemos planejar algumas possibilidades de combinao de execuo das atividades. Voc pode observar que o tempo demandado para executar uma atividade geralmente diferente do tempo demandado por outra. Alm desse fato, existe(m) atividade(s) que s pode(m) ser(em) iniciadas se uma ou mais atividade(s) anterior(es) tiver(em) sido parcial ou totalmente finalizada(s). Isso sugere a possibilidade de estabelecer sequncias ou caminhos diferentes para que sejam realizadas as atividades de um projeto. Os caminhos ou as sequncias para execuo das atividades em um projeto so combinaes ou arranjos lgicos entre elas. Tais combinaes acontecem a partir da identificao de alguma relao ou no entre as atividades. Quando no h relao entre as atividades, elas so identificadas como atividades paralelas. As relaes entre as atividades, quando existirem, podem ser por motivos tcnicos ou por razes financeiras. Elas so identificadas por atividades com relaes de precedncia. Uma relao de precedncia define qual a atividade que deve ser executada antes da atividade subsequente. No caso do projeto do Grupo ALFA, uma possvel matriz de dependncia entre as atividades pode ser elaborada na seguinte sequncia. O evento de ordem 0 o ponto de partida do projeto, ou seja, s a partir da aprovao do projeto de construo do novo edifcio pelo conselho de administrao que os executivos podem tomar decises decorrentes dela. Podemos supor que os projetos exigidos pelos rgos pblicos foram os aprovados pelo conselho. Dessa maneira, esse evento ser o antecessor dos demais que se tornaro eventos subsequentes. Depois da atividade 1 aprovar o projeto no conselho de administrao vem a atividade subsequente de ordem 2 obter o alvar para construo. Essa relao de dependncia tipo precedncia est registrada na coluna Atividades Precedentes.47


Na sequncia vem a atividade 4 solicitar a compra dos mveis e a atividade 5 contratar colaboradores. Observe que essas duas atividades s dependem da atividade 1 para serem executadas, podendo acontecer paralelamente atividade 2, ou seja, enquanto a obra construda, a rea de suprimentos e a rea de pessoas executam, em paralelo, as atividades planejadas no projeto sob suas responsabilidades. A atividade 6 solicitar a compra dos mveis e equipamentos s pode ser executada pela equipe de suprimentos depois de receber a aprovao da solicitao atividade 4. Observe que h uma relao com uma atividade antecedente. A atividade 7 concluir o interior do prdio para ser iniciada necessita que a atividade 3 esteja concluda. O paisagismo a atividade 8 na lista. Essa atividade deve ter como atividade antecessora a atividade 3. A atividade 9 obter o certificado de habite-se s acontece aps a visita de fiscais ao local para verificar se a obra foi executada e acabada conforme alvar de construo liberado. A limpeza final e a instalao dos mveis atividades 10, 11 e 12 complementam a matriz. Vamos conferir a matriz que voc elaborou com a sugesto, a seguir:Ordem1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

AtividadesAprovar projeto no conselho de administrao Obter alvar para construo Construir prdio e informatiz-lo Solicitar compra dos mveis Contratar colaboradores Comprar mveis e equipamentos Concluir interior do prdio Fazer paisagismo da parte externa Obter certido do habite-se Realizar limpeza final Instalar os mveis Total

Atividades Precedentes 1 2 1 1 4 3 3 7 7 6 e 10 11

Quadro 2: Ordenamento e atividades precedentes. Fonte: Elaborado pelo autor.48

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Cronograma*Uma de suas funes, como futuro administrador, saber gerenciar e controlar as atividades sob as quais voc assumir responsabilidades por delegao dos acionistas de um negcio qualquer ou que ter como empresrio. Voc aprendeu na Unidade 1 que o prazo uma das variveis crticas que o administrador precisa gerir para cumprir o cronograma definido na etapa de planejamento do projeto. Estudos mostram que 90% dos projetos estouram os prazos de execuo previstos nos cronogramas iniciais fazendo com que os custos finais sejam aumentados. Um dos recursos mais escassos e volteis que h o tempo. O tempo perdido irrecupervel! Num ambiente de projetos ele precisa ser utilizado com racionalidade, pois h evidncias de que a perda de tempo provoca atrasos na execuo dos projetos. Esses atrasos costumam gerar custos adicionais de mo de obra aumentando a necessidade de recursos financeiros para finalizao do projeto. Volumes adicionais de capital destinados ao investimento inicial do projeto normalmente so considerados como um sinal de que alguma coisa no projeto no transcorreu como o planejado. Esse aumento de custo de implantao representa um risco financeiro adicional para a empresa, pois pode provocar desequilbrios negativos no seu fluxo de caixa, bem como reduzir o retorno sobre o investimento e o patrimnio lquido. Alm do prazo e dos custos, o projeto deve ser entregue ao cliente com nvel de satisfao e qualidade acima do escopo desejado e definido. preciso tentar encantar o cliente e no apenas cumprir um contrato. Estes trs aspectos: qualidade requerida, prazo estimado e custo orado devem, portanto, ser considerados simultaneamente pelo administrador ou gerente do projeto nas suas decises, fazendo sempre uma anlise de benefcios e de custos. Uma vez identificado o conjunto de miniprojetos que integram um projeto maior e tendo estruturado a matriz de precedncia de atividades, preciso gerenci-los. Dessa maneira, na implantao de projetos til

GLOSSRIO *Cronograma um recurso grfico usado no gerenciamento de atividades e etapas a serem cumpridas na execuo de projetos num prazo previamente planejado. Fonte: Elaborado pelo autor.

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para as pessoas envolvidas ter uma noo das etapas a serem executadas, em quanto tempo est estimada a sua materializao e a que custo. Para isso so elaborados os cronogramas. Um cronograma um recurso gerencial importante para tomada de deciso no sequenciamento das atividades. Ele pode servir para dimensionar prazos de execuo e de implantao de projetos; atribuir responsabilidades parciais e totais; divulgar metas de custos por etapas; reordenar a sequncia de atividades; e acelerar ou no o ritmo de um miniprojeto, etc.

Grfico de GanttVoc deve se lembrar daquela dificuldade em calcular a data provvel de trmino do projeto do Grupo ALFA na seo anterior. Pois bem, as etapas anteriores foram desenvolvidas com a finalidade de dar suporte elaborao do grfico de Gantt. O grfico de Gantt tem sido historicamente utilizado em situaes empresariais que precisam realizar diferentes atividades ou tarefas. Essas diferenas dependem do tipo da atividade, do custo orado e do tempo estimado para sua execuo. As variveis podem ser organizadas e sistematizadas sob a forma de grficos. Esses grficos permitem melhor visualizao das relaes de dependncia entre atividades facilitando a tomada de deciso entre prazos e custos em projetos. A equipe ou o responsvel pelo projeto deve listar todas as atividades relevantes destacando principalmente os marcos importantes ou milestone*.

GLOSSRIO *Milestone um conceito empregado para identificar a data de trmino de uma etapa importante nos relacionamentos dependentes. Fonte: Elaborado pelo autor.

Saiba mais...Acesse o site: e veja os elementos informativos desse modelo de planilha Milestone. Procure identificar a finalidade gerencial de cada uma delas na sua viso do gestor de projeto.

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Vamos retomar o estudo de caso do Grupo ALFA para formatarmos o respectivo cronograma de Gantt. Esse cronograma elaborado a partir das atividades, das suas duraes e da(s) relao(es) de precedncia entre elas. O cronograma pode ser elaborado a partir de uma data limite definida de concluso do fim para incio ou a partir do incio se no houver restrio de data limite para concluso. A estratgia de gerenciamento de projetos nestas duas situaes pode ser completamente diferente. Como elabor-lo? Por onde comear? Voc pode usar uma folha de papel quadriculado ou pode abrir uma tabela no MS-Excel ou em outro software de sua preferncia para lanar as variveis (atividades, durao) e os dados (relao de precedncia). Se for usar papel, providencie alguns lpis de cor. Veja a seguir uma sugesto inicial de formato.

Sugesto! Use um marcador para separao de folhas ou imprima os quadros finais desenvolvidos em cada uma das sees anteriores, pois iremos recorrer a elas vrias vezes. Ateno! Por questo de disponibilidade de recursos e de didtica vamos usar uma tabela.

Feito isso, aconselhvel escolher algumas legendas com cores ou traos para identificar as atividades no cronograma. Preencha com a cor de sua preferncia ou com traos as clulas 1, 2, 3 e 4 (durao de quatro semanas ) da atividade 1, pois ela que inicia o projeto e no tem atividade antecedente. Em seguida, voc deve olhar na coluna Precedncia para ver quais so as atividades subsequentes atividade inicial 1, e que tenha dependncia da finalizao da atividade 1 para que possa iniciar. A sua identificao importante, pois podemos programar seu incio assim que a atividade 1 for finalizada. Acreditamos que voc j identificou a atividade 1. uma relao tipo I F, na qual s podemos iniciar a(s) atividade(s) subsequente(s) aps finalizar completamente a(s) antecedente(s). Como a atividade 2 dura duas semanas, preencha as clulas 5 e 6.51


Aps a liberao do alvar para a construo do prdio, se o executivo decidir pela execuo as atividades 3, 4 e 5, elas podem ser iniciadas simultaneamente. Essas trs atividades podem ser executadas em paralelo. Porm cada uma tem a sua durao.

Agora com voc!

Lance a durao de cada uma dessas trs atividades no grfico de Gantt que voc est elaborando e confira com a sugesto apresentada a seguir. Pode ser em cores diferentes. Uma pergunta:

Quantas semanas sero necessrias para executar as cinco primeiras atividades? O cronograma pode auxili-lo na resposta. Se voc encontrou 36 semanas, voc acertou!

Uma das utilidades desses grficos possibilitar aos usurios a visualizao de possveis ajustes como o remanejamento de atividades, antecipando-as ou prorrogando-as. Observe tambm que voc pode postergar a solicitao da compra de mveis mais tarde, pois h uma folga para execut-la, j que a compra dos mesmos dura 16 semanas e o trmino do prdio demora mais do que esse prazo. Voc pode liberar a compra dos mveis e equipamentos assim que a solicitao for aprovada ou pode esperar um pouco mais para faz-lo. Em seguida, voc deve considerar a questo do acabamento

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interior atividade 7 e do paisagismo atividade 8. Voc, tambm, deve priorizar a concluso do interior do prdio, pois a durao dessa atividade maior e no adianta ter o paisagismo pronto sem ter onde coloc-lo. Essas atividades podem ser iniciadas em paralelo ou iniciar o paisagismo um pouco mais tarde, pois h a necessidade de apenas quatro semanas para a execuo dessa atividade. Faa sua escolha e a lance no grfico. O trmino do prdio um marco importante para obter o certificado de habite-se junto prefeitura municipal. Essa atividade dura uma semana. Paralelamente, a limpeza final pode tambm ser iniciada para finalmente instalar os mveis. O cronograma final sugerido pode apresentar a seguinte configurao:

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Figura 7: Cronograma completo Fonte: Elaborada pelo autor.

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Mtodo do Caminho Crtico ou CPM* (Critical Path Method)Esse mtodo foi idealizado por volta de 1958 nos EUA e aplicado experimentalmente numa parada programada para manuteno de mquinas e instalaes de uma indstria qumica. Ao final do trabalho de manuteno descobriram que a aplicao do CPM resultou numa economia de 25% das horas gastas em relao a outras operaes anteriores. O caminho crtico das atividades de um projeto pode ser identificado tanto pelo cronograma de Gantt como atravs da construo de redes de atividades pela tcnica do PERT/CPM. A aplicao da tcnica do CPM baseia-se na anlise da rede de atividades e ou tarefas do projeto. Nessa fase, voc identificar as interdependncias lgicas necessrias e/ou desejveis para escolher a sequncia das atividades a serem executadas a partir da durao de cada uma. importante destacar a necessidade da definio completa das tarefas inerentes a uma etapa do projeto ou ao projeto como um todo, pois a omisso de tarefas e/ou atividades lgicas pode alterar substancialmente a durao de um projeto. Para isso, sugerimos reunir os principais atores envolvidos no projeto visando discutir amplamente e definir em conjunto todas as atividades ou as tarefas, acompanhadas da estimativa de durao. A ideia do CPM parte da premissa de que a durao estimada para execuo das tarefas, atividades e/ou aes podem ter folgas ou flexibilidade de tempo para serem iniciadas e terminadas, ou seja, podem ser iniciadas mais cedo e/ou terminadas mais cedo. De maneira idntica podemos aplicar o raciocnio para as datas limites das tarefas, ou seja, podem ser iniciadas mais tarde e/ou terminadas tambm mais tarde, mas no necessariamente nesta ordem. Outra premissa do CPM supe que a durao das atividades conhecida com certeza, adotando, portanto, uma caracterstica determinstica dos dados do projeto.

O conceito de PERT ser estudado adiante.

GLOSSRIO *CPM um mtodo que visa estimar o roteiro e o prazo limite para execuo do projeto por meio da relao de dependncia e da durao de cada atividade. Fonte: Elaborado pelo autor.

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A tcnica do CPM ajuda a ordenar as tarefas ou as atividades, de modo que a data de incio, mais cedo, de uma tarefa coincida com a data de trmino, mais cedo, das tarefas das quais depende. Isso garante que uma tarefa s comece quando todas as antecessoras j tiverem terminado e que isso ocorra to logo seja possvel. Embora exista sempre o caminho crtico para execuo das atividades, importante voc saber que as outras atividades fora do caminho crtico no so alternativas. Todas devem ser executadas! As atividades que esto no caminho crtico no tm folga nos prazos de execuo e so elas que determinam a durao total do projeto. importante destacar que se houver atraso em qualquer uma dessas atividades do caminho crtico, haver atraso no projeto. Em projetos complexos e com muitas atividades a realizar, o gerenciamento deve ser focado em cima dessas atividades. O clculo da folga das demais atividades importante para saber quando essas atividades podem passar a fazer parte do caminho crtico quando a folga se reduz a zero. Ora, como existem vrias tarefas com prazos de durao diferentes a serem executadas, possvel ento organizar uma combinao lgica para realizao de tarefas em funo dos ajustes de tempo ou das folgas de tempo para execuo das atividades.

Por onde comear!Veja o exemplo no caso do Grupo ALFA sobre como identificar o caminho crtico pelo mtodo reverso ou de trs para frente ou do fim para o incio. Como o prprio nome do mtodo sugere, devemos olhar quais so as atividades finais e como elas dependem de outras atividades imediatamente antecessoras para serem concludas. Observe que medida que uma atividade termina, a outra imediatamente iniciada. Essas atividades esto no quadro a seguir.

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Atividades 12 11 10 7 3 2 1 Ocupar salas do prdio Instalar os mveis Fazer limpeza final Concluir interior do prdio Construir o prdio e informatiz-lo Obter alvar para construo Aprovar projeto no Conselho de Administrao

Precedentes 11 10 7 3 2 1 0

Quadro 3: Atividades do caminho crtico. Fonte: Elaborado pelo autor.

Por meio do Quadro 3, voc pode ver as atividades que antecedem umas s outras coluna de precedncia. Assim, podemos observar que a atividade 12 depende da atividade 11. Por sua vez, a atividade 11 depende da atividade 10, a atividade 10 depende da 7, que depende da 3, que depende da 2, que depende da 1, que depende da 0. Essa sequncia de atividades no tem nenhuma folga nos prazos de execuo. Assim, qualquer atraso em qualquer uma dessas atividades atrasa todo o projeto. E isso crtico no sentido de cumprir os objetivos do projeto. No cronograma da Figura 8 a seguir podemos observar que o tempo mximo para executar as atividades do projeto ser de 36 semanas.

Figura 8: Cronograma reverso com a durao mxima de semanas sob condio normal. Fonte: Elaborada pelo autor.57


Mas voc deve estar se perguntando: e as demais atividades?

Faz sentido sim esse questionamento! Por outro lado voc observou tambm que h outro conjunto de atividades que ficaram de fora do caminho crtico, mas que necessitam serem realizadas. So as atividades 4, 5, 6, 8 e 9. Observe que atrasos nestas atividades no impactam a durao do projeto, desde que sejam at o limite da folga especfica da atividade. A folga a diferena entre a ltima data que a atividade tem para ser terminada e a ltima data para a mesma possa ser iniciada. Veja a seguir uma maneira de clculo de folga para a atividade comprar mveis. O fabricante dos mveis necessita de 16 semanas para produzi-los. Porm, os mesmos devem estar disponveis no incio da semana 36 para serem instalados. Assim, ela pode ser iniciada no mais tardar na semana 20, ou seja, 36 - 16 = 20. Como ela estava programada inicialmente para comear na semana 9, temos uma folga de 11 semanas para inici-la.

Agora com voc!

Faa o clculo do tempo de folga das demais atividades e preencha o quadro a seguir. Se voc desejar consulte o cronograma final localizado logo adiante para tentar visualizar como as folgas podem ser identificadas e dimensionadas.Atividades 4 5 6 8 9 Solicitar a compra dos mveis Contratar colaboradores Comprar os mveis e equipamentos Fazer o paisagismo Obter o certificado de habite-se Precedentes 1 1 4 3 7 Folga ..... ..... 11 ..... .....

Quadro 4: Clculo de folgas de prazos. Fonte: Elaborado pelo autor.

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Se voc encontrou 11, 2, 5 e 1, respectivamente, voc demonstra que compreende o procedimento de clculo de folgas de prazos. Se voc teve dificuldades e deseja dominar este raciocnio veja a sugesto do Saiba mais......

Saiba mais...Para saber mais detalhes e analisar exerccios sobre o clculo defolga de prazos de atividades que no pertencem ao caminho crtico de projetos, consulte o livro Administrao de projetos: como transformar ideias em resultados, de autoria de Antonio Csar Amaru Maximiano. 2. ed. 1. tiragem. So Paulo: Atlas, 2002. 281p.

Veja o cronograma final e o caminho crtico destacado na Figura a seguir. Reforando um aspecto fundamental a ser lembrado entre as atividades do caminho crtico: Quando uma termina a outra comea.

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Figura 9: Cronograma completo do projeto do anexo de salas. Fonte: Elaborada e ajustada pelo autor.

Administrar um projeto pelo caminho crtico indica para o gestor que qualquer atraso pode comprometer o cronograma final se no for feito nenhum ajuste nos prazos intermedirios. Se essas atividades podem ser identificadas, responsabilidades podem ser atribudas a pessoas. Desta maneira a gesto dos recursos pode ser otimizada ao se concen-

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trar as atenes e o foco neste conjunto particular de atividades que podem determinar a concluso do projeto no prazo acordado. Essa informao do caminho crtico possibilita ao gestor ou ao responsvel pela implantao do projeto focar seus conhecimentos na gesto de prazos, de custos, de qualidade e no controle destas tarefas. Como voc deve ter observado anteriormente, existindo atividades no-crticas, seus prazos de incio e de trmino podem ser reescalonados e recursos financeiros, humanos ou materiais podem ser realocados sem afetar o projeto no todo. Portanto, existindo possibilidade de atraso no cronograma de execuo do projeto, normalmente o gestor deve atuar proativamente adotando duas possveis aes. Uma delas encurtando ou acelerando o prazo de durao de atividades sucessoras. As outras aes so autorizar a sobreposio de atividades quando tecnicamente possveis, antecipar o incio de outras atividades em paralelo objetivando garantir o cumprimento do prazo total previsto. Para o CPM, cada tarefa, ao ou atividade pode ser representada graficamente por um crculo, por um quadrado ou por um retngulo. Uma vez escolhida a legenda, comunique-a a todos para uniformizar e facilitar a comunicao. A escolha grfica dos eventos, por crculo ou por quadrados define dois mtodos de representao das tarefas na programao de prazos de um projeto: o mtodo americano e o mtodo francs.

Saiba mais...Voc pode aprofundar seus conhecimentos sobre o mtodoamericano e o mtodo francs estudando o assunto no livro Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros, de autoria de Roque Rabechini Jr. e Marly Monteiro de Carvalho, publicado pela Editora Atlas, 2006. 216p.

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PERT/TEMPOVoc deve ter observado que o aprazamento da durao de um projeto pelo CPM parte do pressuposto que o tempo estimado nos clculos considerado como certeiro. Porm, sabemos que fatos alheios aos responsveis pelo projeto podem acontecer no ambiente de negcios, trazendo assim certo grau de insegurana na preciso do prazo para se executar as tarefas planejadas. Essa possibilidade de estouro do prazo limite pode comprometer a eficincia e a eficcia do projeto. Isso traz consequncias desagradveis para gestores e clientes em funo da presena destes nveis de incertezas nas operaes de um projeto.

Voc j deve ter estabelecido a relao entre o CPM e o PERT, no?

Pois , os dois modelos de planejamento tm tudo a ver um com o outro. Essa afinidade to marcante no meio acadmico e empresarial que os dois modelos so tratados hoje como um modelo nico. Tal prtica foi reforada mundialmente quando a Microsoft adotou como terminologia o padro nico PERT/CPM a partir da verso do MSProject 2000.

Saiba mais...Para voc aprofundar seus conhecimento e identificar a aplicao dos conceitos do PERT numa situao de realidade brasileira, acesse os seguintes sites: ou .

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PERT/CUSTOSOutra varivel fundamental na elaborao e administrao de projetos so os custos decorrentes da deciso de implant-lo. Uma vez mapeados pela equipe que planejou e elaborou o projeto, os custos e as despesas so orados e representam um objetivo importante a ser atingido sob a administrao do responsvel pelo projeto. Os custos e as despesas servem tambm para subsidiar a elaborao do fluxo de caixa relevante do projeto incremental e da empresa. a partir do fluxo de caixa que os responsveis pela rea financeira da empresa tomaro decises quanto necessidade de captar mais recursos para suprir as eventuais variaes de valores a maior. Isto deve ser feito para garantir a execuo completa do projeto. Por sua vez, o gestor de projetos deve acompanhar de perto o oramento de compras de servios de terceiros, de materiais, de mquinas, de equipamentos e de outras fontes de suprimentos usados pelo projeto. Essa atitude fundamental, pois os fornecedores agregam, em mdia, de 50 a 70% do valor final de recursos financeiros demandados por um projeto. Essa rubrica representa, portanto, uma importante fonte de risco financeiro, pois os valores orados podem ter sido subestimados na fase de planejamento. Se isso for verificado na fase de execuo do projeto, o mesmo pode ficar comprometido, pois o capital pode no estar disponvel quando da sua realizao. Tal fato afeta o humor de diretores e acionistas em funo do adiamento da data de concluso. Situaes de conflitos so comuns entre a rea financeira e a de projetos quando o capital previsto se torna insuficiente para viabilizar a implantao do mesmo. Esse desequilbrio pode resultar em um maior custo financeiro para captao de recursos de terceiros, pois a empresa ter que recorrer a emprstimos marginais de curto prazo para atender a essa demanda emergencial.

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E os recursos para a implementao do projeto?Uma vez definido sobre a implantao de determinado projeto e j elencadas todas as atividades necessrias para o projeto, verificamos que todas essas atividades demandaro recursos para sua execuo e tudo isso deve ser previsto e ajustado s capacidades da empresa. No que tange aos recursos para a execuo de um projeto, podemos citar os recursos fsicos (mo de obra, equipamentos e materiais), bem como o montante de recursos financeiros que bancar todo esse investimento. Voltemos ao caso do Grupo ALFA. Na oramentao da execuo de umas das principais atividades do projeto a construo do prdio a empresa requisitante poderia se deparar com a seguinte proposta da construtora contratada para a execuo do servio: caso a empresa tenha interesse em reduzir o tempo de construo do prdio para um total de 14 semanas (aproximadamente 30% de reduo no prazo da etapa), a construtora poderia direcionar funcionrios extras para o empreito e, alm disso, incluir mais um turno de trabalhadores, que exerceriam a mesma funo no perodo noturno. Essa reduo precisa atender obviamente os quesitos tcnicos.

Voc pode perguntar: valeria a pena ganhar quase um ms no projeto? Pensamos que voc vai dizer que valer a pena sim desde que este tempo ganho se pagar futuramente quando a nova estrutura j estiver instalada. Ou seja, o incremento no investimento deveria se justificar e se pagar. Outra pergunta que voc desejar fazer seria: mas como uma empresa do ramo de prestao de servios em construes pod

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