ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE GESTÃO E MARKETING DE UMA EMPRESA DE...
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ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE GESTÃO E MARKETING DE UMA EMPRESA DE CONSULTORIA EM BRANDING PARA STARTUPS Leandro de Oliveira Capela Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc. Rio de Janeiro Agosto de 2017
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ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE GESTÃO E
MARKETING DE UMA EMPRESA DE CONSULTORIA
EM BRANDING PARA STARTUPS
Leandro de Oliveira Capela
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do título de
Engenheiro.
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc.
Rio de Janeiro
Agosto de 2017
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE GESTÃO E
MARKETING DE UMA EMPRESA DE CONSULTORIA
EM BRANDING PARA STARTUPS
Leandro de Oliveira Capela
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO
DE PRODUÇÃO.
Examinado por:
________________________________________________
Profa. Maria Alice Ferruccio da Rocha, D.Sc.
________________________________________________
Prof. Renato Flórido Cameira, D.Sc.
________________________________________________
Prof. Samuel Jurkiewicz, D.Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
Agosto de 2017
A meus pais e avós, pelo
empenho em proporcionar
educação de qualidade
a seus filhos e netos.
Capela, Leandro de Oliveira
Elaboração de um plano de gestão e marketing de uma empresa de consultoria
em branding para startups / Leandro de Oliveira Capela – Rio de Janeiro: UFRJ/
Escola Politécnica, 2017.
13, 57 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc.
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia de Produção, 2017.
Referências Bibliográficas: p. 66-70.
1. Plano de Gestão. 2 Plano de Marketing. 2. Branding. 3. Gestão de marcas. I.
Ferruccio, Maria Alice. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de
Engenharia de Produção. III. Elaboração de um plano de gestão e marketing de uma
empresa de consultoria em branding para startups.
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
Elaboração de um plano de gestão e marketing de uma empresa de consultoria em branding
para startups
Leandro de Oliveira Capela
Agosto/2017
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc.
Curso: Engenharia de Produção
Este Projeto de Graduação tem como objetivo analisar a viabilidade do gerenciamento de uma
nova empresa de consultoria em branding para startups. Inicialmente, fez-se necessário, com a
finalidade de facilitar a compreensão, introduzir conceituações teóricas e definições de branding
de diversos autores. Na sequência, se fez necessária a elaboração de um Plano de Gestão, que se
trata de uma ferramenta que propicia a compreensão a respeito do negócio e do mercado onde
está inserido. Esse entendimento se dá por meio de pesquisa acerca das características dos
ambientes interno e externo da organização que se busca criar, sob múltiplos prismas, entre
análises formuladas por pesquisadores como Humphrey, Kotler, Osterwalder, Porter e
devidamente adaptadas. Por fim, o estudo foi complementado por um Plano de Marketing que
visa a demonstrar como as vendas tomarão forma, apresentando marca, produtos, preços, praça,
promoção, pessoas e processos envolvidos. Dessa forma, espera-se validar as hipóteses
formuladas e atingir o objetivo estabelecido.
Palavras-chave: Plano de Gestão, Plano de Marketing, Branding, Gestão de marcas.
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Industrial Engineer.
DEVELOPMENT OF A MANAGEMENT AND MARKETING PLAN OF A
BRANDING CONSULTING FIRM FOR STARTUPS
Leandro de Oliveira Capela
August/2017
Advisor: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc.
Course: Industrial Engineering
This Undergraduate Project aims to check the feasibility of managing a new branding consulting
company for startups. First, it was necessary to introduce theoretical concepts and definitions of
branding from several authors, intending to soften understanding. Then, a Management Plan was
designed. It is a tool that provides knowledge about the business and the market where it is in.
This knowledge is given through research on the features of the internal and external
environments of the company, between studies formulated by researchers such as Humphrey,
Kotler, Osterwalder, Porter and properly adapted. For last, the study was complemented by a
Marketing Plan, which aims to demonstrate how sales will take shape, presenting brand, products,
prices, place, promotion, people and processes involved. In this way, it is expected do validate
the initial hypotheses and achieve the established objective.
Keywords: Management Plan, Marketing Plan, Branding, Brand Management.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Representação das forças competitivas que moldam a estratégia ................. 36
Figura 2 – O processo de planejamento estratégico de unidades de negócios ............... 41
Figura 3 – Segmentação de mercado .............................................................................. 49
Figura 4 – Logo da ACDI Strategy Design .................................................................... 53
Figura 5 – Logo da Atributo ........................................................................................... 53
Figura 6 – Logo da Blackbird ......................................................................................... 54
Figura 7 – Logo da Wyse ............................................................................................... 54
Figura 8 – Análise das cores usadas pelos concorrentes ................................................ 55
Figura 9 – Logo da Leap Brasil ...................................................................................... 56
Figura 10 – Os 4Ps do mix de marketing ....................................................................... 57
Figura 11 – Cadeia de valor da Leap Brasil ................................................................... 64
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Canais: tipos e fases ..................................................................................... 21
Quadro 2 – Quadro de modelo de negócios ................................................................... 26
Quadro 3 – Quadro CAMGPEST ................................................................................... 35
Quadro 4 – Matriz SWOT .............................................................................................. 46
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Fatores críticos de sucesso comparativo ....................................................... 47
Tabela 2 – Comparativo de preços referenciais (em reais) ............................................ 59
Tabela 3 – Preços dos produtos da Leap Brasil .............................................................. 61
Tabela 4 – Ocupações e funções de acordo com a CBO do MTE.................................. 63
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABStartups Associação Brasileira de Startups
Adegraf Associação dos Designers Gráficos do Distrito Federal
CAMGPEST Cultural, Ambiental, Mercadológico, Geográfico, Político, Econômico,
Social e Tecnológico
CBO Classificação Brasileira de Ocupações
Cetic.br Centro Regional de Estudos para o Desenvolvimento da Sociedade da
Informação
CIM Construção de identidade de marca
FCS Fatores críticos de sucesso
FOFA Forças, oportunidades, fraquezas e ameaças
GEM Gestão estratégica de marca
Gimp GNU Image Manipulation Program
HP Hewlett-Packard
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
INPI Instituto Nacional da Propriedade Industrial
MCTIC Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações
MTE Ministério do Trabalho e Emprego
PDV Ponto de venda
PIB Produto Interno Bruto
PIV Projeto de identidade visual
SEM Search Engine Marketing
SEO Search Engine Optimization
SWOT Strenghts, weaknesses, opportunities, threats
TI Tecnologia da informação
LISTA DE SÍMBOLOS
R$ Reais
GB Gigabytes
N Nota
D Desempenho
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 14
1 PLANO DE GESTÃO ............................................................................................... 17
1.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 17
1.2 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO .................................................................................. 17
1.2.1 Missão ................................................................................................................... 17
1.2.2 Visão ...................................................................................................................... 17
1.2.3 Valores .................................................................................................................. 17
1.3 QUADRO DE MODELO DE NEGÓCIOS ............................................................. 18
1.3.1 Segmentos de clientes .......................................................................................... 18
1.3.2 Proposta de valor ................................................................................................. 19
1.3.3 Relacionamento com clientes .............................................................................. 19
1.3.4 Canais ................................................................................................................... 20
1.3.5 Fontes de receita .................................................................................................. 21
1.3.6 Parcerias principais ............................................................................................. 22
1.3.7 Atividades-chave .................................................................................................. 23
1.3.8 Recursos principais ............................................................................................. 23
1.3.9 Estrutura de custo ............................................................................................... 24
1.3.10 O quadro ............................................................................................................. 25
1.4 ANÁLISE CAMGPEST ........................................................................................... 27
1.4.1 Cultural ................................................................................................................ 27
1.4.2 Ambiental ............................................................................................................. 28
1.4.3 Mercadológico ...................................................................................................... 29
1.4.4 Geográfico ............................................................................................................ 30
1.4.5 Político .................................................................................................................. 31
1.4.6 Econômico ............................................................................................................ 32
1.4.7 Social ..................................................................................................................... 32
1.4.8 Tecnológico ........................................................................................................... 33
1.4.9 O quadro CAMGPEST ....................................................................................... 35
1.5 ANÁLISE DAS CINCO FORÇAS DE PORTER ................................................... 35
1.5.1 Rivalidade entre concorrentes ............................................................................ 36
1.5.2 Poder de barganha dos fornecedores ................................................................. 37
1.5.3 Ameaça de produtos substitutos ......................................................................... 38
1.5.4 Poder de barganha dos clientes .......................................................................... 39
1.5.5 Ameaça de novos entrantes ................................................................................. 40
1.6 ANÁLISE FOFA OU SWOT .................................................................................... 40
1.6.1 Forças .................................................................................................................... 41
1.6.2 Fraquezas ............................................................................................................. 42
1.6.3 Oportunidades ..................................................................................................... 43
1.6.4 Ameaças ................................................................................................................ 44
1.6.5 Matriz SWOT ...................................................................................................... 46
1.7 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO COMPARATIVO ...................................... 46
1.8 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ......................................................................... 48
1.9 DIRETRIZES PARA A EMPRESA ........................................................................ 49
2 PLANO DE MARKETING ...................................................................................... 52
2.1 MARCA ................................................................................................................... 52
2.2 MARKETING TÁTICO .......................................................................................... 56
2.2.1 Produto ................................................................................................................. 57
2.2.2 Preço ..................................................................................................................... 59
2.2.3 Praça ..................................................................................................................... 61
2.2.4 Promoção .............................................................................................................. 62
2.2.5 Pessoas .................................................................................................................. 63
2.2.6 Processos ............................................................................................................... 63
CONCLUSÃO ............................................................................................................... 65
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 66
14
INTRODUÇÃO
O branding não possui um marco histórico preciso para determinar o início de sua
existência. No entanto, há registros em que associações medievais da Europa exigiam que
artesãos colocassem marcas em seus produtos para diferenciá-los daqueles que
apresentassem qualidade inferior, criando assim um indicativo visual que auxiliava seus
clientes ao realizar suas escolhas de consumo.
Vale ressaltar que o branding não se limita à criação de uma marca ou logotipo,
pois “diz respeito a criar estruturas mentais e ajudar o consumidor a organizar seu
conhecimento sobre produtos [...], de forma que torne sua tomada de decisão mais
esclarecida e, nesse processo, gere valor à empresa” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 270).
Aaker (2012) teoriza que “enquanto a imagem de uma marca é como uma marca
é percebida, uma identidade de marca é aspiracional – como a marca deseja ser
percebida”. Martins (2006) traz sua definição de branding:
[...] é o conjunto de ações ligadas à administração das marcas. São ações
que, tomadas com conhecimento e competência, levam as marcas além da sua
natureza econômica, passando a fazer parte da cultura, e influenciar a vida das
pessoas. Ações com a capacidade de simplificar e enriquecer nossas vidas num
mundo cada vez mais confuso e complexo. (MARTINS, 2006, p. 8, grifo do
autor).
Por se tratar de um conceito que envolve diretamente áreas diversas, como
marketing, publicidade e design, tanto no Brasil, como em outras partes do mundo,
agências de cada um desses segmentos anunciam prestar tal serviço, quando, na verdade,
atuam em apenas parte dele. No entanto, o mercado especializado está em expansão no
país, com empreendimentos voltados, em geral, para grandes empresas.
Segundo Anholt (2005), a expressão “branding” pode apresentar três níveis de
compreensão: a popular, a simples ou a avançada. A compreensão popular, mais vaga, se
trata de uma confluência de diversas disciplinas de marketing e, frequentemente, de forma
alternada com publicidade, propaganda, marketing, relações públicas e promoção de
vendas.
Por sua vez, o sentido simples se refere à identidade visual, incluindo nome da
marca, logotipo, slogan e outros elementos do projeto gráfico. Trata-se do modo como a
identidade da empresa se apresenta e, dessa forma, é reconhecida. Essa apresentação é
15
compreendida, de maneira sutil, como um canal de comunicação. O estilo e o conteúdo
do design transmitem uma mensagem a respeito da natureza e da personalidade do
produto e, desse modo, aprimoram o atingimento ao seu público-alvo.
Já o sentido avançado também contempla a compreensão simples, mas denota
aprofundamento ao se relacionar diretamente com “boa parte de estratégia corporativa,
motivação e comportamento de consumidores e stakeholders, comunicação interna e
externa, ética e propósito” (ANHOLT, 2005, p. 117).
Quando as empresas adquirem esse entendimento, passam a utilizá-lo para
percorrer a rede de relações entre a marca e as pessoas que atuam ao longo da cadeia de
valor, seja trabalhando dentro da empresa, prestando um serviço para ela, consumindo
seus produtos ou simplesmente contactando-a.
Sendo assim, nos casos em que as funcionalidades ou características físicas de
empresas ou produtos são menos relevantes, as qualidades intangíveis – associação de
valor, estilo de vida, força do fabricante e comportamento dos representantes da empresa
– se sobressaem.
Todos os atributos que uma marca apresenta, direta ou indiretamente ao seu
consumidor, desde nome da marca, logotipo, escolha de fornecedores, de componentes
dos produtos, de perfil dos colaboradores, políticas organizacionais, processos de
fabricação, design das embalagens, política de publicidade, política de relacionamento
com o cliente e outras diversas possibilidades de decisão no ambiente empresarial, fazem
parte do branding.
Dessa forma, caso a organização adote verdadeiramente a compreensão avançada
do branding, esse conceito interferirá diretamente no gerenciamento do negócio, por
exercer influência direta na estratégia corporativa e na cultura da empresa.
Importante frisar que há intenção do autor deste estudo de dar início a uma nova
empresa de consultoria em branding para startups. Dessa forma, o problema em questão
é se é viável abrir e manter uma empresa no segmento indicado. Nesse sentido, serão
identificados os requisitos necessários para esse empreendimento.
As hipóteses em que o estudo se baseia são:
a) uma empresa de consultoria em branding voltada a startups é financeiramente
viável;
b) startups não possuem estrutura adequada para realizar serviços próprios de
branding com qualidade;
16
c) há demanda de startups por serviços que contribuam na potencialização de suas
vendas.
O objetivo desta análise é formular um plano de gestão e marketing consistente e
aplicável à realidade de uma empresa de branding voltada para startups, visando à
viabilização da operação do negócio.
A metodologia utilizada é a de estudo de caso, a respeito de um empreendimento
cujo negócio principal é consultoria em branding voltada para startups. Para isso, será
realizada uma pesquisa bibliográfica, seguida do desenvolvimento de um plano de gestão
e de marketing.
Não será abordado o branding em empreendimentos que não sejam startups.
Dessa forma, excluem-se deste trabalho análises específicas sobre serviços de branding
voltados a empreendimentos que não se encaixem na definição de startup formulada por
Ries (2011), que afirma que tal tipo de negócio se trata de uma organização desenvolvida
para criar um novo produto sob condições de extrema incerteza.
Também não será realizado um plano de negócios completo. Apenas serão
tratadas duas de suas partes: os planos de gestão e de marketing. Sendo assim, não
constarão os planos jurídico, financeiro e de operações.
Espera-se que a contribuição científica desta pesquisa seja proporcionar conceitos
fundamentados no funcionamento de um negócio, especialmente a respeito de sua
elaboração. O estudo, embora seja voltado ao mercado de branding, pode ser adaptado
visando à sua aplicação em diferentes áreas.
Este trabalho é composto de uma introdução, com os principais tópicos do estudo.
Em seguida, serão expostos dois capítulos. No primeiro, será exposto um plano de gestão,
contendo uma avaliação estratégica, por meio de ferramentas de análise que serão
detalhadas na seção correspondente. No segundo, constará um plano de marketing à luz
de dois pilares: marketing estratégico e marketing tático, não se furtando de analisar o
mercado de branding por meio de estudos acerca de clientes, concorrentes e fornecedores.
Por fim, a conclusão trará as devidas reflexões suscitadas nas seções anteriores.
17
1 PLANO DE GESTÃO
1.1 INTRODUÇÃO
O plano de gestão se trata de uma análise estratégica que auxilia na compreensão
do contexto interno e do ambiente de mercado em que o empreendimento se situa.
Neste estágio, algumas ferramentas contribuem para a construção deste estudo. A
análise dos fatores culturais, ambientais, mercadológicos, geográficos, políticos,
econômicos, sociais e tecnológicos (CAMGPEST), para a compreensão do ambiente
externo da empresa, o quadro de modelo de negócios (em inglês, Business Model
Canvas), a análise das cinco forças de Porter (rivalidade entre concorrentes, poder de
barganha de fornecedores, ameaça de produtos substitutos, poder de barganha dos clientes
e ameaça de novos entrantes), a matriz de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
(FOFA), ou, em inglês strenghts, weaknesses, opportunities and threats (SWOT), análise
de fatores críticos de sucesso (FCS) comparativo e, por fim, a segmentação de mercado.
1.2 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
1.2.1 Missão
Oferecer serviços digitais de qualidade que gerem valor a startups por meio da
construção e manutenção da identidade e da estratégia das marcas de seus clientes,
auxiliando-os em seu crescimento.
1.2.2 Visão
Ser reconhecida como a melhor consultoria em branding para startups do país e
como uma empresa de importante participação no crescimento de novos negócios no
Brasil.
1.2.3 Valores
18
Os valores pelos quais a organização norteará o trabalho serão:
a) criatividade;
b) agilidade;
c) modernidade;
d) flexibilidade; e
e) foco no cliente.
1.3 QUADRO DE MODELO DE NEGÓCIOS
O quadro de modelo de negócios (em inglês, Business Model Canvas) se trata de
uma ferramenta de planejamento estratégico cuja definição, segundo Osterwalder e
Pigneur (2011, p. 12) é, de forma resumida, “uma linguagem comum para descrever,
visualizar, avaliar e alterar modelos de negócios”.
O instrumento é composto de nove blocos que constituem características-chave a
um modelo de negócios. São eles: os segmentos de clientes, a proposta de valor, o
relacionamento com clientes, os canais, as fontes de receita, as parcerias principais, as
atividades-chave, os recursos principais e a estrutura de custo.
1.3.1 Segmentos de clientes
Este elemento determina os distintos agrupamentos de pessoas físicas ou jurídicas
a que uma organização procura ofertar seus produtos ou serviços. Os segmentos podem
ser diferenciados por suas necessidades, canais de distribuição pelos quais são
alcançados, tipos de relacionamento, lucratividade e interesse em aspectos distintos da
oferta.
Para o negócio em tela, a escolha feita é por ofertar às startups. O motivo para a
decisão se concentra em tornar o serviço especializado e, por isso, diferenciado, em
apenas um nicho de mercado.
Entretanto, dentro dessa classificação haverá segmentações entre as startups,
dependendo dos serviços que desejarem utilizar. Para fins de simplificação, pode-se
classificar em clientes básicos ou assinantes. Os clientes básicos pagarão uma taxa única
apenas para o projeto de branding que escolherem, enquanto os assinantes terão direito a
19
assistência contínua, em especial após a finalização da consultoria em gestão estratégica
de marca, que será abordada de forma detalhada na seção 2.2.1, a respeito dos produtos.
1.3.2 Proposta de valor
A proposta de valor detalha o conjunto de produtos que geram valor a um
determinado segmento de clientes. Para isso, agregam-se características da oferta que
sejam direcionadas e atrativas aos consumidores.
Neste negócio, destacam-se três aspectos: personalização, design e acessibilidade.
A personalização é intrínseca à natureza do negócio, por se tratar de um serviço
inteiramente customizado. Já sobre o design, é esperado que se depreendam projetos
gráficos consistentes e que diferenciem os clientes de seus concorrentes.
Por fim, um trunfo importante da proposta de valor da empresa de consultoria em
branding em questão é a acessibilidade. O serviço é frequentemente restrito a
organizações maiores e consolidadas, o que faz com que as prestadoras existentes não
direcionem suas atividades a firmas menores. Ao se voltar às startups, ataca-se um nicho
que até então se encontrava distante do assunto, seja pelos preços elevados ou pela
escassez de oferta especializada.
1.3.3 Relacionamento com clientes
Este elemento do quadro é referente aos tipos de relacionamento que uma
organização cria ou mantém com determinados segmentos de clientes. Há três possíveis
razões para despertar a motivação e conduzir o relacionamento com clientes: conquista
do cliente, retenção do cliente e ampliação de vendas.
Por definição, o produto tem como um de seus resultados finais esperados a
ampliação de vendas. Portanto, esta é uma das motivações para se buscar uma consultoria
em branding, possibilitando a geração de valor para a marca ou empreendimento que
contrate os serviços em questão.
Dentro da ótica do relacionamento com os consumidores, deve-se buscar também
a conquista de clientes. Para atingir esse objetivo, será fundamental explorar a categoria
20
de assistência pessoal, visando a estreitar a interação entre a equipe e as startups, criando
vínculos dos clientes com a empresa.
Também há espaço para idealizar a cocriação1, ainda que de forma parcial. O
cliente pode fazer parte do processo criativo, permitindo que o produto final apresente
características personalizadas e ele se sinta identificado com o resultado do trabalho.
Dessa forma, a experiência ganha potencial de se tornar mais positiva para o cliente, com
vantagens mútuas na relação.
Por fim, visando à retenção de clientes, pode-se ofertar assistência após a
consultoria. Para quaisquer questões que os clientes desejem revisitar, oferece-se a
prerrogativa de recorrer à empresa para que seus objetivos sejam alcançados com
plenitude e a qualidade dos produtos seja percebida de forma positiva.
1.3.4 Canais
Este bloco se refere aos meios pelos quais uma empresa se expressa e atinge seus
segmentos de clientes para ofertar uma proposta de valor. Os canais possuem diversas
funções, tipos e fases. Entre os tipos, há diferenciação entre parceiros ou particulares e
diretos ou indiretos.
Os canais diretos – equipes de venda física e vendas na web – são necessariamente
particulares e os canais parceiros – lojas parceiras e atacado – são necessariamente
indiretos. A única exceção são as lojas próprias, que são canais particulares indiretos.
Por sua vez, as fases são cinco: conhecimento, avaliação, compra, entrega e pós-
venda. O Quadro 1 traz a classificação de cada tipo e o detalhamento de cada fase do
elemento Canais.
1 Criação em conjunto com o cliente.
21
Para o empreendimento em estudo, aplicam-se as vendas na web, no site próprio
da empresa. Esse canal pode ser explorado em todas as cinco fases, especialmente nas
quatro últimas. É possível considerar a possibilidade de equipes de venda física no futuro,
mas não seria adequado em um primeiro momento.
Por outro lado, por se tratar de um serviço customizado, a venda por atacado e em
lojas físicas parceiras não são aplicáveis. Entretanto, é possível utilizar páginas da web de
terceiros nas fases de conhecimento e avaliação, como, por exemplo, propagandas em
sites, como redes sociais, ou ferramentas de anúncios, como o Google AdWords.
1.3.5 Fontes de receita
As fontes de receita são as verbas que um empreendimento cria a partir de seus
segmentos de clientes. Pode haver dois tipos de fontes: renda por pagamento único ou
renda recorrente, por meio de pagamento constante. Ambos são aplicáveis ao negócio em
tela.
Entre as formas de gerar receita, a que melhor se adequa ao segmento de clientes
básicos é a taxa de uso. Nesse caso, o cliente não adquire um bem físico, mas sim a
utilização de determinado serviço. O pagamento será único por cada produto, mas vale
esclarecer que não é necessariamente à vista, havendo a possibilidade de ser ofertado um
período de carência ou parcelamento.
A assistência contínua pode ser fornecida com a cobrança de uma taxa de
assinatura, que difere da taxa de uso por não ser feita em pagamento único, mas sim por
renda recorrente, seja por meio de semestralidade ou anuidade. Neste caso, o serviço é
ofertado aos clientes do segmento de assinantes.
Quadro 1 – Canais: tipos e fases
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011, p. 27)
22
Em ambos os casos, o mecanismo é de precificação fixa. O valor despendido pelo
cliente não varia de acordo com as condições do mercado, mas sim fruto de análise de
variáveis estáticas. Entre as classificações dentro da precificação fixa, será adotado o
preço dependente dos segmentos de clientes.
1.3.6 Parcerias principais
Neste bloco, são detalhados a rede de fornecedores e os parceiros que compõem
o modelo de negócios. Há quatro classificações distintas de parcerias: alianças
estratégicas entre não-competidores, coopetição2, joint ventures e relação comprador-
fornecedor.
Podem ser estabelecidas alianças com hubs de clientes, como por exemplo a
Associação Brasileira de Startups (ABStartups), que conta com cerca de quatro mil
associados3, o Circuito Startup, que se trata de uma rede de apoio a empreendedores e
criação de startups e já atuou junto a mais de 11 mil novos negócios4, o StartSe, que reúne
120 mil empreendedores5, e outros, como Startupi6 e Startup Brasil, uma iniciativa do
Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações (MCTIC)7. Dessa forma,
a marca ganharia visibilidade, ao mesmo tempo que atingiria diretamente seu público.
Além disso, é estabelecida uma relação comprador-fornecedor com cada um de
seus clientes, uma vez que a empresa se posiciona como fornecedora de serviços de
branding. A motivação para tal parceria se dá na aquisição de atividades particulares, no
caso, a própria consultoria.
Já sobre fornecedores, podem ser apontados dois tipos principais: computadores
e licenças de softwares. No primeiro grupo, podem ser apontadas como possíveis
fornecedoras as principais marcas do mercado, como Acer, Apple, Dell, Hewlett-Packard
2 Parceria estratégica entre concorrentes. 3 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE STARTUPS. Quem é ABStartups. [S.l.]: ABStartups, 2017.
Disponível em: <https://abstartups.affinibox.com.br/member/#/public/abstartups/?_k=j14bs3>. Acesso
em: 24/05/2017. 4 CIRCUITO STARTUP. Início. [S.l.]: Circuito Startup, [201-]. Disponível em:
<http://circuitostartup.com/>. Acesso em: 04/07/2017. 5 STARTSE. Portal StartSe. São Paulo: StartSe, 2017. Disponível em: <https://startse.com/>. Acesso em:
15/08/2017. 6 STARTUPI. Eventos. [S.l.]: Startupi, [201-]. Disponível em: <https://startupi.com.br/eventos/>. Acesso
em: 15/08/2017. 7 STARTUP BRASIL. O Programa. Brasília: Startup Brasil, 2017. Disponível em:
<http://www.startupbrasil.org.br/>. Acesso em: 15/08/2017.
23
(HP), Lenovo, LG e Samsung. Já no segundo, devido à qualidade bastante superior em
relação a outras opções, tanto pagas quanto gratuitas, encontram-se a Adobe, com os
produtos Photoshop, para edição de imagens estáticas em geral; Illustrator, para
vetorizações; e Premiere, para edição de vídeos. Já para uso do pacote Office, há a
Microsoft.
1.3.7 Atividades-chave
As atividades-chave são aquelas que são essenciais ao funcionamento do modelo
de negócios de uma empresa. Elas podem se apresentar em três categorias: produção,
resolução de problemas e plataforma ou rede.
Neste caso, se trata da resolução de problemas. Essa classificação é convencional
no caso de consultorias e prestadoras de serviço em geral, segundo Osterwalder e Pigneur
(2011, p. 37). O problema do cliente, no cenário em questão, seria a respeito da criação
de identidade ou da gestão da sua marca.
Relacionando as atividades aos recursos principais, é válido ressaltar, além da
execução do trabalho, a gestão do conhecimento, por meio da alimentação e manutenção
de uma base de dados sólida, contendo dados de diversos segmentos de mercado e do
histórico de projetos da empresa.
1.3.8 Recursos principais
Nesta seção, são descritos os recursos-chave necessários ao funcionamento de um
modelo de negócios. Podem trazer uma das quatro seguintes classificações: físicos,
intelectuais, humanos ou financeiros. Há possibilidade de serem próprios ou de terceiros.
Os recursos físicos principais são a sede da empresa, onde estarão compreendidos
o escritório e todo o maquinário a ser utilizado: computadores, projetores e outros
equipamentos básicos ao funcionamento da organização, sobretudo relativos à
infraestrutura de tecnologia da informação (TI).
Por sua vez, os recursos intelectuais principais são, basicamente, os
conhecimentos particulares e os bancos de dados. O primeiro, diretamente ligado ao
aspecto técnico do negócio. Já o segundo se relaciona aos dados referentes aos mais
24
diversos segmentos de mercado e às experiências da empresa, visando a realizar análises
refinadas e conferir maior qualidade ao serviço.
A marca não se classifica como recurso-chave, por ser absolutamente jovem no
mercado e, por isso, não ser um diferencial entre seus recursos. Patentes e registros
também não se aplicam neste caso. É verdade que durante o processo de criação, é
necessário consultar se há similaridade entre a marca a ser elaborada e outras existentes.
No entanto, convencionalmente, na prestação de serviços relacionados a marcas, o
registro no Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) é feito pelo cliente. Nesse
sentido, o tópico se encontra fora do escopo deste item. Todavia, convém alertar ao
consumidor, durante o processo de compra, sobre a vulnerabilidade de uma marca não
registrada.
Já os recursos humanos principais são a equipe de vendas na web e a equipe de
criação. Por outro lado, os recursos financeiros não se enquadram como recursos-chave
neste modelo de negócios.
1.3.9 Estrutura de custo
Por fim, na estrutura de custo são descritos todos os custos empregados ao operar
um modelo de negócios. Pode-se subdividi-lo entre duas classes: direcionada pelo custo
e direcionada pelo valor. As estruturas de custo podem apresentar uma ou mais entre as
seguintes características: custos fixos, custos variáveis, economias de escala e economias
de escopo.
O modelo de negócio em questão implica personalização na maior parte do
serviço, o que contribui fortemente para que se opte pela estrutura de custo direcionada
pelo valor. Entretanto, por se tratar de uma empresa em fase inicial, não pode deixar de
procurar minimizar seus custos, quando for possível. Com isso, não necessariamente será
feita uma escolha por um extremo, mas sim um balanceamento entre o que a empresa
deseja ofertar aos seus clientes e o que ela tem, de fato, condições de ofertar.
Na estrutura de custo, constarão custos fixos, custos variáveis e economias de
escopo. Entre os fixos, aluguel, salários e infraestrutura, como água, energia elétrica,
telefonia e internet. Já entre os custos variáveis, bonificações por atingimento de metas e
possíveis despesas com transporte para reuniões com clientes. Devido à similaridade de
algumas atividades, podemos verificar que há economia de escopo, ao passo que
25
operações comuns podem dar suporte a projetos distintos, como, por exemplo, modelos
previamente elaborados.
1.3.10 O quadro
Após o detalhamento dos nove elementos do quadro de modelo de negócios, o
Quadro 2 demonstra a síntese do que foi elaborado nesta seção, de acordo com a
disposição visual formulada por Osterwalder e Pigneur (2011, p. 42).
26
Quadro 2 – Quadro de modelo de negócios
Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011, p. 42); conteúdo da ferramenta elaborado pelo autor
27
1.4 ANÁLISE CAMGPEST
O método, proposto por Ferruccio (2015), consiste em detalhar a influência de
fatores culturais, ambientais, mercadológicos, geográficos, políticos, econômicos, sociais
e tecnológicos sobre o ambiente externo em que um negócio está inserido.
Para atingir esse objetivo, é realizada a identificação de situações que se adequam
a cada um dos oito fatores. Em seguida, cada situação é classificada como oportunidade
ou ameaça, tomando como referência a empresa em estudo. Por fim, é atribuído um entre
três graus de intensidade para cada oportunidade ou ameaça, onde o grau 1 é o mais fraco
e o grau 3 é o mais forte.
1.4.1 Cultural
A análise do ambiente externo sob a ótica cultural se refere à avaliação de aspectos
que compõem os costumes e conhecimentos da população atingida, seja de forma direta
ou indireta, pela organização estudada.
A respeito do mercado potencial, é preciso notar que a tomada de decisão dos
clientes é realizada, por definição, em um ambiente de extrema incerteza, oferecendo
produtos recém-criados (RIES, 2011). Por conta disso, Carvalho, Ribeiro e Cunha (2015,
p. 137) apontam que “as startups possuem uma visão imediatista e suas prioridades estão
pautadas na sobrevivência dos negócios e na atração de pessoas”.
Desta afirmação, podem-se depreender duas interpretações. A primeira é que há
uma propensão do público-alvo a direcionar os recursos a atividades que tragam ganhos
diretos ao empreendimento e que garantam sua subsistência. Assim, se constitui uma
ameaça de alto grau, uma vez que o branding não se incorpora essencialmente como fonte
de renda aos clientes, via de regra.
Por outro lado, a segunda traz a compreensão de que, por serem empresas novas
e, portanto, desconhecidas ao público, precisam buscar formas de adquirir visibilidade e
convencer consumidores a comprar seus produtos. Nesse sentido, o branding pode
desempenhar um papel fundamental e essa característica deve ser explorada como uma
oportunidade de alto grau.
28
Outro aspecto se refere ao desconhecimento de potenciais clientes sobre o que é
branding, situação que é frequentemente apontada como um dos problemas nesse
mercado. Por exemplo, quando há clientes que acreditam que branding se limita à criação
de um logotipo, enquanto se trata da criação de uma identidade e da gestão estratégica de
uma marca, um conceito mais amplo.
Por conta dessa inconsistência de informações, por vezes há o entendimento no
mercado de que o branding não seria necessário nos casos em que a marca já possuísse
logotipo (CORRÊA, 2014). Sendo assim, constitui-se uma ameaça de grau médio.
1.4.2 Ambiental
A questão ambiental costuma ser uma preocupação sobretudo a respeito da
geração de resíduos, da utilização de recursos naturais e das fontes de energia
empregadas. Entretanto, a percepção dos clientes se tornou mais refinada. Figueiredo,
Abreu e Las Casas (2009) apresentam que os consumidores estão mais atentos quanto aos
produtos que consomem e às atitudes das empresas, inclusive impactos causados ao meio
ambiente ou à sociedade.
É importante frisar que o negócio exerce impacto ambiental de magnitude
absolutamente inferior a grandes indústrias, ou mesmo estabelecimentos comerciais em
geral, mormente devido a seus produtos serem digitais. Apesar disso, é recomendável que
a empresa atente para práticas sustentáveis, visando a afastar a possibilidade de prejudicar
sua imagem frente a seus consumidores. Sendo assim, esse fator pode ser classificado
como uma ameaça de grau baixo.
No entanto, dentro do contexto apresentado, pode-se interpretar uma visão em que
se abre o horizonte para que oportunidades sejam vislumbradas. “O marketing possui
papel fundamental na construção da imagem da empresa, pois se é premente que esta
tenha atuação sócio-ambiental (sic) favorável, é ainda mais essencial que o consumidor
tenha conhecimento desta atuação” (FIGUEIREDO; ABREU; LAS CASAS, 2009, p.
109).
É possível desfrutar dessa situação de duas formas. Uma delas seria uma
oportunidade de grau baixo: a busca por um posicionamento de marca alinhado aos
conceitos de sustentabilidade, visando a uma maior aceitação por parte dos consumidores.
29
A outra, uma oportunidade de grau médio: sugerir aos clientes que incorporem tais
compreensões em suas construções de imagem.
1.4.3 Mercadológico
O público-alvo escolhido, via de regra, não possui situação financeira confortável.
Segundo Feeney, Haines e Riding (1999 apud MACHADO, 2015, p. 17), as startups
costumam contar com pouco capital inicial e, para terem garantia de crescimento,
dependem de fontes externas.
Aliando os altos preços praticados no mercado às restrições financeiras de
empresas dessa natureza, é possível constatar que o acesso ao branding é bastante
limitado às startups. O valor de um projeto completo pode variar de R$ 73 mil a R$ 130
mil, segundo a tabela referencial de valores da Associação dos Designers Gráficos do
Distrito Federal (Adegraf)8.
Albero (2007 apud MACHADO, 2015, p. 17) afirma que, em geral, para iniciar
novos negócios, alguns dos obstáculos enfrentados são problemas de crédito para
despesas iniciais, instalações e capital de giro. Nesse sentido, o branding ficaria em
segundo plano, o que constitui uma ameaça de grau alto.
É possível que tais dificuldades tenham, portanto, influenciado o mercado. É
bastante raro encontrar uma firma direcionada para o mesmo nicho do negócio em tela.
Foram buscados 18 sites de empresas brasileiras que anunciassem os termos “branding”
ou “gestão de marca” entre seus produtos. Um deles, o da Wy Branding, se encontrava
fora do ar na data da pesquisa9.
As demais empresas são: ACDI Strategy Design, Atributo, Blackbird, Borda
Comunicação, D’Ardos, Doutor Logotipo, Edeal, Estudio Fante, Inventa, Newbrand, Noz
Agência, Oni Branding, S Brand, Sebastiany Branding, The Joy Branding, Thymus
Branding e Wyse. Apenas uma, a Wyse, mencionou expressamente que oferta branding
a startups.
Dessa forma, pode-se observar que há uma lacuna de especialização para startups
no mercado. Dentro do cenário apresentado, é válido apontar que uma das razões para
8 ASSOCIAÇÃO DOS DESIGNERS GRÁFICOS DO DISTRITO FEDERAL. Tabela referencial de
valores: 2016/2018. 6ª ed. Brasília: Adegraf, 2016. Disponível em:
<http://docs.wixstatic.com/ugd/819e53_64a1447f6e234ee79612f012c49dd43e.pdf>. Acessado em:
28/07/2017. 9 Todos os acessos foram realizados em 27/07/2017.
30
esse vácuo é, provavelmente, a questão financeira. É possível, pois, que esse fator seja
mitigado por meio da oferta de condições especiais de pagamento aos clientes. Com esse
diferencial, encontra-se uma oportunidade de grau médio.
1.4.4 Geográfico
O Rio de Janeiro, cidade-sede do negócio em estudo, se trata de uma das principais
potências econômicas do país, com o segundo maior Produto Interno Bruto (PIB)10,
segunda maior população ocupada11 e o segundo maior número de unidades de empresas
atuantes no país12, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
Por outro lado, apesar de não haver dados oficiais de startups por município, a
Endeavor (2016) divulgou o mais recente relatório do Índice de Cidades Empreendedoras,
estabelecendo comparações entre indicadores relativos ao ambiente empreendedor de 32
cidades que concentram 40% do PIB do país. Nesse ranking, o Rio de Janeiro ocupou a
14ª posição, quatro abaixo de sua colocação em 2015.
O principal fator a que se atribui a baixa pontuação da capital fluminense em
relação às demais é o ambiente regulatório, composto das variáveis (i) tempo de
processos; (ii) custo de impostos e (iii) complexidade tributária. Outro aspecto relevante
diz respeito à complexidade de condições internas, com custos altos e mobilidade urbana
classificada como ruim pelo estudo.
Vale lembrar que os projetos de gestão estratégica de marca podem ter suas fases
finais e sua implementação dentro das empresas clientes, sobretudo com participação de
agentes internos. Entretanto, a maior parte do produto, especialmente no que diz respeito
a agentes externos, pode ser desenvolvida de forma remota.
Com isso, é possível angariar clientes de diversas partes do Brasil e até do exterior,
o que relativamente dilui algumas – não todas – diferenças entre localidades de
10 INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Contas nacionais: Produto Interno
Bruto dos municípios: 2010-2013, v. 49. Rio de Janeiro: IBGE, 2015. Disponível em:
<http://biblioteca.ibge.gov.br/visualizacao/livros/liv95014.pdf>. Acessado em: 27/07/2017. 11 INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Cidades: Panorama. Rio de Janeiro:
IBGE, 2017. Disponível em: <https://cidades.ibge.gov.br/v4/brasil/rj/rio-de-janeiro/panorama>.
Acessado em: 27/07/2017. 12 INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Cidades: Pesquisas. Rio de Janeiro:
IBGE, 2017. Disponível em: <https://cidades.ibge.gov.br/v4/brasil/rj/rio-de-
janeiro/pesquisa/19/29761?detalhes=true&tipo=ranking&indicador=29762>. Acessado em: 27/07/2017.
31
concorrentes para chegar ao mesmo cliente. Essa situação representa uma brecha
interessante de expansão da empresa, correspondendo a uma oportunidade de grau médio.
Porém, pela mesma razão, pode haver também interferência de concorrentes em
diversas localidades. Apesar de se tratar de uma economia forte, o Rio de Janeiro possui
um ambiente empreendedor abaixo do seu potencial e apresenta desempenho mediano
em relação a outras cidades até de porte menor. A união desses fatores pode ser
considerada uma ameaça de grau médio, pois novos concorrentes de localidades com
melhores condições podem ter a vantagem que sua localidade oferece ao empreendedor
e podem realizar seu trabalho à distância.
1.4.5 Político
Neste fator, devem ser avaliados os aspectos políticos e legais a respeito do
negócio. Dentre eles, leis, normas, decretos, portarias ou quaisquer outras formas de
regulamentação das atividades que possam ser classificadas como ameaças ou
oportunidades no segmento de mercado estudado.
A propriedade industrial é um tópico imprescindível no processo de criação de
marcas. Antes de avançar na escolha de nomes e logotipos, é necessário verificar se de
fato há ineditismo na marca a ser criada. Isso pode ser realizado no próprio portal do
INPI13, em sua base de dados.
Em campanhas publicitárias, também é necessário atentar para o artigo 195 da Lei
de Propriedade Intelectual. No inciso IV, se lê que aquele que “usa expressão ou sinal de
propaganda alheios, ou os imita, de modo a criar confusão entre os produtos ou
estabelecimentos” (BRASIL, 1996) incorre no crime de concorrência desleal.
Desse modo, é necessário observar todos os concorrentes ou até mesmo negócios
de outros segmentos, visando a evitar quaisquer transtornos após a prestação do serviço.
Contudo, ambos os casos mencionados podem ser classificados como ameaças de grau
baixo.
13 INSTITUTO NACIONAL DA PROPRIEDADE INDUSTRIAL. Pesquisa em Propriedade Industrial.
Rio de Janeiro: INPI, [201-]. Disponível em:
<https://gru.inpi.gov.br/pePI/jsp/marcas/Pesquisa_classe_basica.jsp>. Acesso em: 21/06/2017.
32
1.4.6 Econômico
Atualmente, o Brasil vive uma grave recessão econômica. Tal cenário é
evidenciado por indicadores como a variação do PIB, que apresentou queda por dois anos
consecutivos14, e a taxa de desemprego, que segue crescendo, tendo atingido a 13,7% no
primeiro trimestre de 2017 e já chega a 14,2 milhões de brasileiros15, de acordo com o
IBGE.
Dentro de um contexto de crise econômica, os responsáveis pela tomada de
decisão tendem a frear a alimentação de investimentos que não sejam considerados
estritamente essenciais à produção e à venda, como é o caso do branding. Nesse sentido,
constitui-se uma ameaça de grau médio.
Por outro lado, o número de startups vem aumentando no país. No ano de 2015,
o crescimento na quantidade foi de 40%, segundo levantamento da ABStartups16. A
principal razão apontada pela associação é que, com a redução da oferta de postos de
trabalho, muitos brasileiros buscaram se realocar por meio de empreendimentos próprios,
aumentando a quantidade de clientes potenciais para o negócio em tela. Dessa forma,
encontra-se uma oportunidade de grau alto.
1.4.7 Social
O uso da internet vem se tornando cada vez difundido e frequente. O último
levantamento17 do Centro Regional de Estudos para o Desenvolvimento da Sociedade da
Informação (Cetic.br), cujos dados foram coletados em 2015, apontou dados interessantes
a respeito do comportamento dos brasileiros na rede.
14 INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Indicadores IBGE: Contas
Nacionais Trimestrais: indicadores de volume e valores correntes. Rio de Janeiro: IBGE, 2016.
Disponível em: <https://goo.gl/5otjsq>. Acesso em: 17/07/2017. 15 INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Indicadores IBGE: Pesquisa
Nacional por Amostra de Domicílios Contínua. Rio de Janeiro: IBGE, 2017. Disponível em:
<https://goo.gl/X3YFo7>. Acesso em: 17/07/2017. 16 SOLUÇÕES, de branding e design pensadas para startups. Exame, São Paulo, 01 jul. 2016.
Comunicação Corporativa. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/negocios/dino/solucoes-de-
branding-e-design-pensadas-para-startups-dino89095349131/>. Acesso em: 13/07/2017. 17 CENTRO REGIONAL DE ESTUDOS PARA O DESENVOLVIMENTO DA SOCIEDADE DA
INFORMAÇÃO. Pesquisa TIC Domicílios. 2016. Disponível em:
<http://data.cetic.br/cetic/explore?idPesquisa=TIC_DOM&idUnidadeAnalise=Usuarios&ano=2015>.
Acessado em 19/07/2017.
33
O primeiro ponto a se destacar é o crescimento da proporção de pessoas que
utilizaram a internet até três meses antes da pesquisa. Em 2008, o número era 34%. Já em
2015, o percentual passou a 58%. A respeito da frequência do uso individual da internet,
apenas 53% dos usuários conectavam-se à rede diariamente em 2008. Sete anos depois,
82% declararam efetuar o acesso à web todos os dias ou quase diariamente.
Outro elemento fundamental apresentado na pesquisa diz respeito ao uso das redes
sociais. Entre os usuários de internet, 77% acessam Facebook, Instagram ou Snapchat.
Com esse aumento de sua presença no cotidiano da população, não só no Brasil, tais redes
sociais criaram mecanismos de venda de anúncios.
Dessa forma, elas passaram a ser também um ambiente de publicidade, que é uma
das áreas de conhecimento essenciais ao branding. Além disso, permitem que startups
efetuem diversas formas de interação com seus clientes e reforcem elementos de sua
identidade de marca durante esse contato (DESIDÉRIO et al. 2015).
Aliado à popularização entre usuários, é natural que as empresas usem
exaustivamente essa ferramenta. Com isso, é necessário que, para aumentar seu potencial
de vendas, o empreendimento ou marca demonstre um diferencial em relação à
concorrência.
Sendo assim, um trabalho específico de branding em redes sociais pode ser uma
forma de as empresas atingirem esse objetivo. Nesse sentido, se configura uma
oportunidade de negócio para a organização em estudo, de alto grau.
1.4.8 Tecnológico
Ainda que represente apenas uma pequena parte, a avaliação da possibilidade de
criação ou atualização de um logotipo deve estar inserida no escopo de um projeto de
branding. Sendo assim, cabe introduzir os conceitos de logotipo, caractere, fonte
tipográfica e família tipográfica para claro entendimento a respeito do ambiente
tecnológico.
Segundo Escorel (2000 apud FASCIONI; VIEIRA, 2010, p. 2), logotipo é um
símbolo constituído por uma palavra graficamente particularizada. Já caractere é definido
por Farias (2004, p. 2) como “cada uma das letras, números e sinais (inclusive espaços)
que compõem uma fonte tipográfica, ou que fazem parte de um sistema de escrita”.
34
Por sua vez, a fonte, além de se tratar de “um conjunto de caracteres em um estilo
específico” (FARIAS, 2004, p. 3), também pode ser interpretada, nesse sentido, como
sinônimo de tipografia ou tipo, enquanto a família se refere ao conjunto formado por uma
fonte e suas variações (FARIAS, 2004, p. 3).
Atualmente, existe uma grande disponibilidade de fontes. No Google Fonts, que
conta com 821 famílias de fontes 18 , já foram realizadas cerca de 16 trilhões de
visualizações de fontes19, desde o início de sua existência, em 201020. Todas as fontes
presentes na página são gratuitas e de código aberto21 e podem ser baixadas livremente.
Após serem baixadas, as fontes podem ser utilizadas em qualquer software no
computador onde estiverem armazenadas.
Entre os possíveis aplicativos executáveis, estão os de edição de imagens e de
vetorização, que permitem a criação de logotipos. Entre eles, estão Adobe Photoshop,
Adobe Illustrator, Corel Draw, GNU Image Manipulation Program (Gimp), Inkscape –
estes dois últimos, gratuitos –, entre outros.
Há um terceiro fator que torna ainda mais acessível o desenvolvimento de marcas
internamente nas empresas. Em uma rápida busca, pode-se encontrar diversos sites com
tutoriais ensinando o passo-a-passo desse processo. A exposição é apresentada tanto em
vídeos no YouTube, quanto por escrito em sites e blogs, como Smashing Magazine, Gary
Simon, Lynda, Tuts Plus, Colorlib, Creative Market, Designerd, entre outros. Evidente
que não se trata necessariamente de materiais de qualidade profissional, mas dependendo
do nível de exigência, o resultado pode ser satisfatório ao potencial cliente.
A farta disponibilidade de fontes, softwares – alguns deles, gratuitos – e conteúdo
educativo facilita para as empresas a criação de logotipos por conta própria, constituindo
uma ameaça de grau médio.
Além disso, há páginas em que freelancers amadores e profissionais concorrem
na criação de logos, a partir de anúncios de empresas, como por exemplo, We Do Logos,
99 Freelas e Workana. Ou mesmo agências especializadas, como a Criar Logo, UP Logos,
Clicksoft, entre outras. Esta também é uma ameaça de grau médio.
18 GOOGLE FONTS. Directory. Mountain View: Google, 2017. Disponível em:
<https://fonts.google.com/>. Acesso em: 19/07/2017. 19 GOOGLE FONTS. Analytics. Mountain View: Google, 2017. Disponível em:
<https://fonts.google.com/analytics>. Acessado em: 19/07/2017. 20 LEVIEN, Raph; KUETTEL, David. Introducing Google Font API & Google Font Directory. Google
Code Blog, 19 maio 2010. Disponível em: <http://googlecode.blogspot.com.br/2010/05/introducing-
google-font-api-google-font.html>. Acesso em: 19/07/2017. 21 GOOGLE FONTS. About. Mountain View: Google, 2017. Disponível em:
<https://fonts.google.com/about>. Acesso em: 19/07/2017.
35
A união desses fatores pode trazer a sensação de que os potenciais clientes não
necessitam de consultoria em branding – devido à questão cultural mencionada no item
1.4.1 – ou pode limitar as possibilidades de desenvolvimento do trabalho, já que um dos
produtos ofertados passa inteiramente pela construção da identidade de marca.
Por outro lado, com a diversidade de ferramentas existentes, o empreendimento
em questão pode buscar tornar seu trabalho mais eficiente ou de melhor qualidade,
visando a apresentar novos diferenciais no mercado. Nessa situação, encontra-se uma
oportunidade de grau baixo.
1.4.9 O quadro CAMGPEST
1.5 ANÁLISE DAS CINCO FORÇAS DE PORTER
O conceito das “cinco forças” foi desenvolvido por Porter (1999) com o objetivo
de analisar o grau de competitividade de ambientes de mercado, de acordo com os
diversos atores envolvidos. São eles: a rivalidade entre concorrentes, o poder de barganha
Quadro 3 – Quadro CAMGPEST
Fonte: Adaptado de Ferruccio (2015); Elaborado pelo autor
36
dos fornecedores, a ameaça de produtos substitutos, o poder de barganha dos clientes e,
por fim, a ameaça de novos entrantes.
1.5.1 Rivalidade entre concorrentes
A disputa entre competidores já existentes engloba algumas práticas corriqueiras
no mercado, como descontos, inclusão de novos produtos, campanhas publicitárias e
aprimoramento de serviços. Uma variável essencial nessa análise é a intensidade da
rivalidade. Caso seja muito acirrada, limita-se a lucratividade geral do mercado em que
os competidores estão inseridos (PORTER, 1999).
Entre os fatores que intensificam a rivalidade, alguns se aplicam ao ambiente
estudado. Um deles é a quantidade de competidores, que é relativamente elevada. Eles
podem ser divididos em três grupos:
Figura 1 – Representação das forças competitivas que moldam a estratégia
Fonte: Porter (1999, p. 28)
37
a) diretos: empresas cujo core business é o branding e seu público é composto
principalmente de clientes menores ou ofertam serviço especial para pequenas
empresas;
b) indiretos por nicho: empresas cujo core business é o branding, mas seu público é
composto principalmente de clientes médios ou grandes; e
c) indiretos por escopo: empresas que anunciam o serviço de branding, apesar de
ofertarem apenas naming e criação de logo, ou não terem o branding como
negócio principal.
No primeiro grupo, observam-se ACDI Strategy Design, Atributo, Blackbird e
Wyse. Já no segundo, encontram-se D’Ardos, Newbrand, Oni Branding, S Brand,
Sebastiany Branding e Thymus Branding. Por sua vez, no terceiro, temos Borda
Comunicação, Doutor Logotipo, Edeal, Estudio Fante, Inventa, Noz Agência e The Joy
Branding. Os 17 concorrentes declaram prestar o serviço de branding, mas não são
exclusivamente focadas em startups. Pelo contrário, apenas duas delas informam que
buscam empreendimentos menores como clientes: ACDI Strategy Design22 e Wyse23.
Por outro lado, há mais um aspecto relevante, ligado à natureza do negócio. O
serviço possui resultados que trazem ganhos cuja atribuição não é clara para ser dada
diretamente a ele. Do mesmo modo, não é trivial para o público distinguir a qualidade da
maioria dos produtos. Sendo assim, é provável que a percepção dos clientes seja de que
há similaridade e, dessa forma, aumenta a necessidade de as empresas empenharem
esforços para demonstrarem seus diferenciais, por meio de seus portfólios.
Diante desses dois indicadores, pode-se afirmar que a intensidade desta força é
média, devido a se tratar de um mercado relativamente amplo, com uma quantidade
razoável de concorrentes e com necessidade de diferenciação.
1.5.2 Poder de barganha dos fornecedores
Neste tópico, será analisado o poder de negociação que pode ser exercida por
fornecedores, seja majorando preços ou limitando a qualidade de seus produtos. Segundo
22 ACDI STRATEGY DESIGN. Programa Pequenas Empresas. São Paulo: ACDI Strategy Design, 2017.
Disponível em: <http://www.acdidesign.com.br/programa-pequenas-empresas-1>. Acesso em:
05/08/2017. 23 WYSE. Branding: Pacotes Promocionais. Rio de Janeiro: Wyse, 2017. Disponível em:
<https://wyse.com.br/branding-oferta/>. Acesso em: 03/08/2017.
38
Porter (1999), existem algumas características de fornecedores que indicam seu grau de
influência. Entre elas, há três que se manifestam no caso estudado:
a) o grupo de fornecedores é mais concentrado que o setor comprador;
b) o produto é exclusivo ou diferenciado; e
c) o setor não é um comprador importante.
Entre os inputs que necessitam de pagamento frequente, observam-se as licenças
de softwares da Adobe (para edição de imagens estáticas, vídeos e vetorizações) e da
Microsoft (para uso do pacote Office). Em ambos os casos, os produtos oferecidos
possuem qualidade reconhecidamente superior aos concorrentes, inclusive aos gratuitos,
e, por essa razão, são largamente utilizados pela enorme maioria das empresas.
Também há os computadores, que podem ser fornecidos por diversas empresas,
como Acer, Apple, Dell, HP, Lenovo, LG e Samsung, e são trocados com frequência
bastante baixa, superior a um ano.
Nos três casos apresentados, os fornecedores possuem forte influência, por suas
características. Os setores de todos são mais concentrados que o setor comprador e, em
todos, o setor não é um comprador importante. No caso das licenças de softwares, se
tratam de produtos diferenciados. Assim sendo, a força relativa ao poder de barganha dos
fornecedores exerce impacto relevante nesta análise.
1.5.3 Ameaça de produtos substitutos
Os produtos substitutos podem limitar o potencial de um segmento de mercado.
No setor estudado, o cenário se assemelha bastante com uma das características de
produtos substitutos que demandam atenção apontadas por Porter (1999, p. 38): “estão
sujeitos a tendências que melhoram sua opção excludente preço-desempenho em relação
aos produtos do setor”.
Com a grande oferta de softwares de edição, como Adobe Photoshop, Adobe
Illustrator, Corel Draw, Gimp e Inkscape, sites de anúncios de trabalhos para freelancers,
como We Do Logos, 99 Freelas e Workana e agências que criam logos a baixo custo,
como Criar Logo, UP Logos e Clicksoft, pode-se notar uma tendência para que alguns
empreendimentos de capital mais baixo busquem soluções de baixo custo ou custo quase
zero para criar sua marca ou suprimam a necessidade de gestão de marca com agentes
externos.
39
Dessa forma, se faz necessário que as empresas do segmento de branding voltadas
para negócios menores, como startups, se atentem para expor os diferenciais de seus
produtos, visando a ampliar sua carteira de clientes, o que mostra que essa força possui
intensidade média.
1.5.4 Poder de barganha dos clientes
Assim como os fornecedores, os compradores podem também exercer poder de
barganha no mercado. O comportamento desta força depende diretamente dos fatores que
envolvem o contexto de mercado.
Porter (1999) elencou requisitos para que um cliente tenha alto poder de barganha
e três deles se adequam ao perfil de startups que contratem o serviço de consultoria em
branding. A quantidade relevante de requisitos indica que esta força é, provavelmente,
um desafio a ser manejado na condução deste negócio.
O principal deles é que os clientes possuem lucros baixos. Normalmente, são
empresas no início de sua existência, portanto, dificilmente terão recursos disponíveis em
abundância. Esse dado é potencializado pelo atual contexto de crise econômica, o que
mitiga investimentos em produtos que não sejam essenciais, o que é o caso da consultoria
em branding.
Também, por esses motivos, pode existir uma ameaça de “integração para trás”,
com a possibilidade de os clientes incorporarem o produto à produção. Isso se
manifestaria por meio da opção de operar internamente a construção de identidade e a
gestão de marca. Dessa forma, essa característica aumenta o poder de barganha dos
clientes perante o mercado em tela.
Outra característica importante, mas que se manifesta de forma sutil, é a baixa
distinção entre produtos de diferentes empresas. Em geral, a percepção do cliente é de
que há similaridade entre projetos de branding entre um concorrente e outro.
Com isso, é necessário que os competidores busquem mais formas de
diferenciação entre si para obter destaque no mercado. No contexto estudado, esta força
pode ser considerada a de maior intensidade entre as cinco.
40
1.5.5 Ameaça de novos entrantes
Em qualquer segmento, existem empreendedores que desejam ingressar na
concorrência. No entanto, há obstáculos que dificultam ou impedem a inclusão de novos
competidores. Porter (1999) aponta seis pilares de sustentação para as barreiras de
entrada:
a) economias de escala;
b) diferenciação do produto;
c) exigências de capital;
d) desvantagens de custo, independente do tamanho;
e) acesso desigual aos canais de distribuição; e
f) políticas governamentais restritivas.
Não se manifestam no setor apresentado exigências de capital, desvantagens de
custo, acesso desigual aos canais de distribuição, nem políticas governamentais
restritivas. As economias de escala proporcionadas são residuais, com a diluição dos
custos fixos, portanto não são barreiras de entrada.
O único fator que se aplica ao segmento é a diferenciação do produto. Um dos
maiores indicadores de qualidade é o portfólio, que reúne os trabalhos passados da
empresa, podendo conter uma breve descrição para demonstrar características do que foi
desenvolvido na ocasião.
A única maneira de uma empresa nova iniciar com portfólio é por meio de seus
profissionais, caso possuam trabalhos prévios de qualidade. Com isso, se configura uma
barreira de entrada aos novos empreendedores, porém, de baixa intensidade.
1.6 ANÁLISE FOFA OU SWOT
A metodologia, desenvolvida por Humphrey (2005), visa a avaliar globalmente
uma empresa por meio da análise dos ambientes interno – apontando forças e fraquezas
– e externo – suscitando oportunidades e ameaças.
Segundo Kotler e Keller (2006), a análise SWOT constitui parte fundamental do
planejamento estratégico de unidades de negócio, por ser moldada a partir da missão do
negócio e por dar sequência às demais etapas do processo: estabelecimento de metas,
formulação de estratégias, elaboração de programas, implementação e, por fim, feedback
41
e controle – esta última, atuando em todas as etapas anteriores, conforme mostra a Figura
2.
1.6.1 Forças
De acordo com o que apontam Kotler e Armstrong (2013), as forças são
compostas de capacidades, recursos e fatores situacionais positivos no ambiente interno
do empreendimento que possam ajudar a empresa a atender às demandas de seus clientes
e atingir seus objetivos com sucesso.
Kotler e Keller (2006) alertam que o negócio não deve se vangloriar de todas as
suas forças, mas sim avaliar se deve se limitar às oportunidades que estão ao seu alcance
com os recursos que possui ou se pode buscar mais ocasiões favoráveis e, se necessário,
desenvolver as forças existentes ou adquirir novas.
Destacam-se pontos fortes nas áreas de marketing, finanças, produção e
organização. Dentro do marketing, observa-se que a empresa estudada oferece apenas
serviços especializados para startups, o que pode ser visto como diferencial nesse nicho
de mercado.
Nas finanças, uma vantagem importante é o baixo custo e a simples estrutura
contábil. Os equipamentos utilizados são de fácil acesso no varejo e de módica frequência
de manutenção. Os poucos custos variáveis dizem respeito a bonificações ou despesas
com reuniões externas. Além disso, restam apenas os custos fixos. Os insumos – licenças
de softwares – podem custar, somados, valor inferior a R$ 300 ao mês. A licença da
Adobe para todos os aplicativos é de R$ 244,00 ao mês, no plano anual para pequenas
Figura 2 – O processo de planejamento estratégico de unidades de negócios
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 50)
42
empresas 24 . Por sua vez, A licença da Microsoft para o pacote Office com e-mail
corporativo é de R$ 48,40 por usuário ao mês, no plano anual para empresas25.
Os custos de estoque se dão apenas pelo armazenamento de arquivos digitais, que
podem ser atenuados ao armazenar arquivos dentro dos próprios computadores e mais
100 gigabytes (GB) já inclusos no plano da Adobe26. Além dos inputs, os custos com
pessoal e infraestrutura.
A respeito da produção, destaca-se como ponto fundamental que a força de
trabalho terá, inevitavelmente, ótimo nível de habilidade técnica para exercício da função.
Essa característica é tida como primordial para que se entregue um dos valores
estabelecidos para a empresa, que é a agilidade, e se cumpram todas as tarefas com
qualidade.
Por fim, no que se refere à organização, o principal ponto é a flexibilidade, que
consta entre os valores da empresa. Com a estrutura interna enxuta, isso se torna mais
natural, pois quanto menor a organização, maior a tendência de um mesmo colaborador
ser menos especializado, portanto, tornando mais exequível a flexibilização de atividades
internas.
1.6.2 Fraquezas
Segundo Kotler e Armstrong (2013), as fraquezas incluem as limitações e os
fatores situacionais negativos no ambiente interno que possam interferir no desempenho
da empresa.
Entretanto, Kotler e Keller (2006) afirmam que as fraquezas não são
necessariamente pontos a serem corrigidos. Isso leva a crer que, por vezes, seja preciso
que se façam trade-offs, de modo a lidar com tais fragilidades e seguir desenvolvendo
suas atividades.
24 ADOBE. Plans. San Jose: Adobe, 2017. Disponível em:
<http://www.adobe.com/br/creativecloud/business/teams/plans.html>. Acesso em: 21/06/2017. 25 MICROSOFT. Compare all Microsoft Office products. Redmond: Microsoft, 2017. Disponível em:
<https://products.office.com/pt-br/compare-all-microsoft-office-products?tab=2>. Acesso em:
31/07/2017. 26 ADOBE. Plans. San Jose: Adobe, 2017. Disponível em:
<http://www.adobe.com/br/creativecloud/business/teams/plans.html>. Acesso em: 21/06/2017.
43
Entre as fraquezas do negócio, podem-se apontar elementos nos campos do
marketing, das finanças e da produção. As fragilidades ligadas a marketing são duas,
assim como as financeiras. Por sua vez, aponta-se apenas uma de produção.
A respeito das de marketing, a mais relevante é ligada à reputação da empresa.
Por se tratar de um negócio absolutamente novo, não há portfólio para demonstrar
trabalhos passados. Apenas será possível construir o primeiro a partir da conclusão do
primeiro case.
Outro aspecto se refere à participação de mercado. Ainda que iniciem-se as
atividades após a conversão de clientes, o market share em branding será baixo. Devido
à estrutura enxuta e ao perfil dos consumidores, ainda que a fatia cresça, dificilmente
atingirá níveis próximos aos líderes do mercado, a não ser que se efetue uma expansão
estrutural.
No que se refere às finanças, o item mais crítico é a falta de estabilidade financeira,
prevista pela irregularidade na frequência de conversão de clientes. As saídas para mitigar
essa questão residem em na captação de novos clientes e na retenção dos já existentes.
Outro componente das fraquezas da parte financeira é o fluxo de caixa. No intento
de atender às startups, que, segundo Feeney, Haines e Riding (1999 apud MACHADO,
2015), possuem baixa ou inexistente disponibilidade de capital, se faz necessário
flexibilizar as formas de pagamento, seja com recebimento de parte em permutas,
parcelamentos longos ou alongamento de prazos. Com isso, a frequência de entradas pode
não seguir a mesma regularidade das saídas, causando um desequilíbrio financeiro.
Por fim, no tocante à produção, o aspecto mais agudo diz respeito à capacidade de
produzir no prazo. Com a estrutura inicial enxuta, caso a demanda ultrapasse um limite,
a eficiência de entregas pode ser refreada. Tal desdouro pode ser atenuado com aumento
da velocidade de processamento ou, se necessário, contratação de pessoal.
1.6.3 Oportunidades
As oportunidades encontradas são provenientes da análise de ambiente externo,
no item 1.4. Sob sete dos oito prismas houve pelo menos uma. Apenas no ambiente
político não foram encontradas oportunidades. Já sob a ótica ambiental, duas foram
suscitadas. Ao todo, há três de grau alto, três de grau médio e duas de grau baixo.
44
Iniciando pelas de grau mais elevado, reúnem-se fatores culturais, econômicos e
sociais. No aspecto cultural, pode-se apontar que uma das maiores prioridades das
startups é obter visibilidade e o branding pode contribuir fortemente nesse quesito. Já
pelo lado econômico, observa-se um grande crescimento no número de startups nos
últimos anos e isso se atribui ao aumento do desemprego, gerado pela crise. Por sua vez,
na parte social, com o crescimento do uso de redes sociais, passou a ser cada vez mais
necessário que as empresas usem a criatividade para terem destaque no mercado e, nesse
sentido, há um vasto campo para atuar com branding.
Entre as oportunidades de grau médio, há elementos ambientais, mercadológicos
e geográficos. A questão ambiental trata da possibilidade de incluir, se aplicável, enfoque
na sustentabilidade na gestão das marcas de seus clientes e, dessa forma, construir um
diferencial a eles. No tópico mercadológico, foi encontrada uma lacuna de oferta de
branding a startups e, nesse sentido, a especialização nesse nicho pode ser um diferencial
a ser explorado. Geograficamente, a natureza do serviço é um benefício, pois permite que
grande parte ou até a totalidade do trabalho seja desenvolvida de forma remota, o que
abre a possibilidade de atuar em diversas localidades.
Por fim, as oportunidades de grau baixo são relativas às análises ambiental e
tecnológica. Na vertente ambiental, dado que as organizações com imagem ligada à
sustentabilidade possuem maior aceitação, pode ser oportuno direcionar o negócio a esse
norte. Já no universo tecnológico, ferramentas mais modernas, se bem empregadas,
podem proporcionar aumento de eficiência ou de qualidade nos produtos.
1.6.4 Ameaças
Assim como as oportunidades, as ameaças foram descritas na análise
CAMGPEST, no item 1.4, a respeito do ambiente externo. Novamente, em sete dos oito
elementos houve questões levantadas. Mas desta vez, não houve ameaça na questão
social. Por outro lado, nos aspectos cultural e tecnológico houve duas em cada,
totalizando nove ameaças. Ao todo, são duas de intensidade forte, cinco médias e duas
fracas.
As ameaças de grau alto são referentes aos ambientes cultural e mercadológico.
No tocante ao mercado, é fato notório que as startups iniciam sua trajetória com alta
dependência de investidores externos e, ainda assim, encontram dificuldades financeiras.
45
Soma-se a isso que, culturalmente, os clientes não consideram uma prioridade contratar
serviços de branding, pois estes não atuam diretamente na sobrevivência do negócio.
Mais numerosas, as de grau médio figuram nos fatores cultural, geográfico,
econômico e tecnológico. No que se refere à parte cultural, clientes não possuem clareza
do significado de branding e, por isso, não é trivial reconhecer sua importância ou
diferenciá-lo da simples criação de uma logomarca. Isso também se reflete a partir do
ambiente tecnológico, com duas ameaças. Uma delas é o fácil acesso a softwares de
edição de imagens e vetorização, fontes tipográficas e conteúdo educativo. A outra é a
oferta abundante e barata de criação de logos por freelancers ou agências.
Na questão geográfica, a preocupação é a respeito da concorrência em outras
localidades com ambiente empreendedor mais favorável. Sobre economia, com a crise, é
natural que os investimentos não essenciais sejam postos em segundo plano. Entre eles,
o branding.
As duas restantes, de grau baixo, concernem às dimensões ambiental e política.
Na primeira, atualmente, os consumidores estão profundamente atentos à
sustentabilidade, sobretudo, às inconsistências em atitudes das companhias. Já no campo
legal, é preciso ter atenção às políticas de propriedade industrial – nos casos ligados a
registro de marca – e de propriedade intelectual – especialmente na área de publicidade.
46
1.6.5 Matriz SWOT
1.7 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO COMPARATIVO
Nesta seção, serão examinadas as forças e fraquezas do negócio em comparação
aos concorrentes. Visando a direcionar a análise aos competidores diretos, serão
considerados apenas as empresas cujo core business é o branding e seu público é
composto principalmente de clientes menores ou possuem serviço especial para pequenas
empresas ou startups, conforme apontadas no item 1.5.1: ACDI Strategy Design,
Atributo, Blackbird e Wyse.
As avaliações constam na Tabela 1, a seguir. Para cada força e fraqueza, foi
atribuído um peso de 1 a 10 e, para cada concorrente, foi assinalada uma nota (N) de 1 a
Quadro 4 – Matriz SWOT
Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (2013, p. 55); conteúdo elaborado pelo autor
47
5. Do resultado da multiplicação da nota pelo peso do respectivo fator do ambiente
interno, determinou-se o desempenho (D) para cada critério. Do somatório dos
desempenhos, obteve-se o total de pontuação de cada empresa e, por fim, o valor
percentual em relação ao melhor desempenho possível – nota máxima em todos os
quesitos.
A partir da análise, observa-se que a empresa estudada encontra-se com uma
pontuação intermediária, próxima da média dos demais. É possível notar que a Wyse é a
concorrente direta mais forte, em decorrência de seu desempenho em nível elevado, o que
se verifica nas fraquezas do empreendimento em construção, que são forças dessa
competidora. Esta possui 25 anos de atuação no mercado e já atendeu grandes clientes.
Além disso, se trata de uma das empresas que ofertam condições especiais para startups
em seu site.
Em seguida, figura a ACDI Strategy Design com desempenho levemente superior
à média, por não enfrentar as dificuldades de um negócio iniciante no mercado. Possuem
público misto, o que lhes aumenta as chances de ter clientes em situação financeira mais
estável. Em complemento, oferecem condições especiais para pequenas empresas, o que
é um ponto de atenção, pois podem atrair startups.
Tabela 1 – Fatores críticos de sucesso comparativo
Fonte: Adaptado de Ferruccio (2015); elaborado pelo autor
48
Logo após, estão Atributo e Blackbird com desempenho global muito parecido
com o da empresa em formação, justamente por terem pontos em comum a companhias
jovens e voltadas a clientes menores, sobretudo a respeito do baixo volume de portfólio
e fatores ligados à natureza de seus consumidores.
1.8 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
No item presente, constará a identificação dos perfis de clientes que devem ser
buscados pelo empreendimento. Essa verificação tem como objetivo favorecer a
definição do público-alvo por parte das empresas. Dessa forma, será possível direcionar
sua oferta aos compradores mais adequados e atender com eficiência as suas demandas
dentro do mercado em questão.
O primeiro passo da segmentação é pelo mercado potencial. Trata-se da parte mais
ampla e generalista, contendo todo o universo dos demais mercados do setor em questão,
do mais abrangente para o menos abrangente: disponível, disponível qualificado, alvo e
penetrado.
Para o empreendimento em questão, os mercados são, especificamente:
a) mercado potencial: startups;
b) mercado disponível: startups que procuram alavancar suas vendas;
c) mercado disponível qualificado: startups que procuram alavancar suas vendas por
meio de consultoria em branding;
d) mercado alvo: startups que procuram alavancar suas vendas por meio de
consultoria em branding com uma empresa que ofereça produtos a valores
acessíveis; e
e) mercado penetrado (cliente padrão): startups que procuram alavancar suas vendas
por meio de consultoria em branding com uma empresa que ofereça produtos a
valores acessíveis e de boa qualidade.
Para melhor entendimento, na Figura 3 consta a representação da segmentação de
mercado em diagrama.
49
1.9 DIRETRIZES PARA A EMPRESA
A partir das análises anteriores, diretrizes podem ser traçadas com base nos pontos
de atenção suscitados no plano de gestão. O objetivo desse delineamento é encaminhar
tarefas importantes visando a buscar soluções para problemas detectados, prevenir
possíveis incongruências no futuro e criar, manter ou ampliar pontos positivos.
A primeira delas, uma das mais importantes, reside na diferenciação do produto.
Na matriz SWOT, foi indicado que a qualidade é uma das forças do negócio. Por sua vez,
foi examinado durante a análise das cinco forças de Porter que a maior ameaça aos novos
entrantes é justamente a falta de um portfólio. Na mesma etapa do estudo, apontou-se que
o principal mecanismo usado pelos clientes para distinguir e, portanto, escolher um
fornecedor nesse segmento é por meio da exposição dos trabalhos passados.
Sendo assim, urge criar o portfólio e cuidar para que sua ampliação se dê com
qualidade. Se faz necessário, portanto, um esforço particular para que esse fator seja visto
como uma característica de destaque do negócio em comparação aos concorrentes,
considerando que é o principal indicador de qualidade perante os clientes.
Figura 3 – Segmentação de mercado
Fonte: Adaptado de Ferruccio (2015); elaborado pelo autor
50
Outro componente importante diz respeito diretamente aos clientes. Desde o início
do plano de gestão já foi demonstrada a preocupação da empresa com seus consumidores.
Um dos valores que constam na descrição do negócio se referia ao foco no cliente. Em
seguida, foi demonstrado no quadro de modelo de negócios que o relacionamento com os
clientes se dá de forma próxima e intensa, ao longo de todo o processo, inclusive no pós-
venda. Nas análises CAMGPEST e SWOT, foi indicado que as startups, que compõem o
mercado potencial do negócio, possuem, via de regra, dificuldades financeiras e priorizam
sua sobrevivência.
Por conta disso, na análise das cinco forças de Porter, foi detectado que os clientes
possuem alto poder de barganha. Dessa forma, uma diretriz fundamental que se tira dessa
união de elementos é oferecer condições especiais de pagamento aos clientes que não
tiverem poder de investimento de maneira imediata.
O terceiro ponto vem do cruzamento de fatores do ambiente externo, tratados na
CAMGPEST e na SWOT, com um elemento da análise das forças de Porter.
Culturalmente, o público geral não possui clareza do significado de branding e, por vezes,
pode considerar suficiente o trabalho de construção de marca, ou mesmo de logomarca,
sem a parte de gestão de marca. Nota-se também a ameaça de substitutos, como pessoas
jurídicas e físicas que criam logos a valores módicos e disponibilidade de fontes,
softwares e conteúdo educativo sobre a prática da criação, na maioria gratuitos. Nesse
contexto, há uma alternativa: promover conteúdo ressaltando a importância do branding
de forma geral e do negócio especificamente.
A partir da possibilidade de falta de estabilidade financeira e do fluxo de caixa
inconstante apontados na análise SWOT, um caminho é explorar com mais intensidade a
retenção de clientes, por meio de uma das modalidades demonstradas no quadro de
modelo de negócios, com a captação de assinantes. Dessa forma, será viável prever a
receita mensal com mais acurácia.
A respeito do cumprimento de prazos em caso de aumento de demanda, apontado
na matriz SWOT, a solução não é imediata. Em um primeiro momento, pode-se buscar
aprimorar a modelagem de processos visando à redução ótima dos tempos de
processamento e, dessa forma, elevar a vazão de saídas. O segundo passo teria que
envolver alterações, seja acrescentando, subtraindo ou substituindo, em recursos humanos
ou materiais. Nesse caso, haveria uma provável necessidade de investimento, em cuja
decisão podem existir trade-offs.
Em suma, resultam-se como diretrizes deste item:
51
a) criar e ampliar portfólio com qualidade;
b) oferecer condições de pagamento especiais às startups com baixo poder de
investimento;
c) promover conteúdo em que se ressalte a importância do branding e, com isso, do
negócio;
d) explorar com mais intensidade a retenção de clientes, sobretudo por meio da
captação de assinantes; e
e) alinhar o aumento de demanda com o aumento de capacidade, por meio de
remodelagem de processos e posteriormente com a avaliação da reorganização de
pessoal e maquinário.
52
2 PLANO DE MARKETING
A segunda grande etapa deste estudo é o plano de marketing. Trata-se de um
elemento que traz a elaboração do conceito da marca da empresa estudada, além de
detalhar cada componente do marketing tático, contendo os pormenores de cada uma das
partes: produto, preço, praça, promoção, pessoas e processos.
2.1 MARCA
Inicialmente, foi feita a escolha do nome da marca. Uma das premissas adotadas
foi a escolha de uma palavra de escrita simples. Em seguida, optou-se por um termo em
inglês, visando a dialogar com a origem dos termos-chave do negócio: “branding” e
“startups”, também da língua inglesa. Outro fator buscado foi inserir a ideia de mudança
de patamar, que permeia o principal efeito esperado de um projeto de branding, visando
a atingir seu mercado disponível: startups que desejam alavancar suas vendas.
Após extensa pesquisa de possíveis termos, foi encontrado o vocábulo “leap”, que
pode significar “dar um grande salto de uma plataforma a outra”, “prover ajuda ou
proteção de forma rápida” ou “aumentar, melhorar ou crescer de forma rápida”27. Todas
as acepções traduzem diretamente o que e como a empresa deseja fazer para atender às
necessidades de seus clientes.
Para finalizar o nome, optou-se por inserir “Brasil” no final, com o objetivo de se
aproximar de um dos elementos da visão do negócio: ser reconhecida como uma empresa
de importante participação no crescimento de novos negócios no país. Dessa forma, a
marca ficou nomeada como “Leap Brasil”.
Outro fator de extrema importância diz respeito à cor. Foi realizado um
benchmarking dos logos dos quatro concorrentes diretos e suas respectivas cores. No caso
da ACDI Strategy Design (Figura 4), a cor diferencial é o laranja. Na Atributo (Figura 5),
é o verde oliva. Na Blackbird (Figura 6), o amarelo e, por fim, na Wyse (Figura 7), o
bordô.
27 CAMBRIDGE UNIVERSITY. Cambridge Dictionary. Cambridge University Press, 2017. Disponível
em: <http://dictionary.cambridge.org/pt/dicionario/ingles/leap>. Acessado em: 09/08/2017.
53
Figura 4 – Logo da ACDI Strategy Design
Fonte: ACDI Strategy Design (2017)
Figura 5 – Logo da Atributo
Fonte: Atributo (2017)
54
Para analisar as quatro tonalidades dos concorrentes, foi usada a roda de cores
(“color wheel”) da Adobe (Figura 8). Todas se encontram na metade superior do
diagrama, com cores relativamente semelhantes e consideradas quentes, “que tendem
para o amarelo, apresentando matizes alaranjadas e avermelhadas” (CARPES JR., 2004).
Nesse cenário, a opção foi escolher uma cor que se opusesse à concorrência, com
objetivo de apresentar uma diferenciação que pudesse ser associada diretamente, e que
fosse uma das 216 cores convencionadas como seguras, ou “websafe”, ou seja, que não
Figura 6 – Logo da Blackbird
Fonte: Blackbird (2017)
Figura 7 – Logo da Wyse
Fonte: Wyse (2017)
55
se alteram de computador para computador28. Sendo assim, foi escolhido o tom de azul
cujo valor na notação hexadecimal é 006699.
A terceira etapa diz respeito ao logotipo. A principal premissa adotada foi a de
transmitir os valores da marca por meio do logo. São eles: criatividade, agilidade,
modernidade, flexibilidade e foco no cliente. A agilidade e o foco no cliente já foram
inseridos no nome. A escolha, primeiramente, foi por uma fonte moderna, com traços
simples, sem serifa e arredondados, chamada “Gobold Uplow”.
A ideia é deixar os tipos – ou letras – com um formato que lembre um gráfico de
barras, com a letra “L” formando os eixos e as demais letras formando as barras. Estas,
apresentando comportamento semelhante ao de uma série com crescimento, de “escada”,
sugerindo que esse será o efeito nos indicadores do cliente após a realização do trabalho.
A palavra “Brasil” foi usada para completar o eixo horizontal e ao mesmo tempo serve
de apoio para as letras “A” e “P”. Para colocar a ideia em prática, foi necessário usar de
flexibilidade com os formatos originais dos tipos para que se ajustassem ao insight inicial.
Dessa forma, a logomarca se apresenta na Figura 9.
28 COLOR, Chart. WebSafeColors, [S.l], [20--]. Disponível em: <https://websafecolors.info/color-chart>.
Acesso em: 10/08/2017.
Figura 8 – Análise das cores usadas pelos concorrentes
Fonte: Adaptado de Adobe (2016); elaborado pelo autor
56
2.2 MARKETING TÁTICO
Existe uma multiplicidade de formas que podem ser atribuídas às atividades de
marketing. Em geral, elas são descritas por meio do mix de marketing, definido por
Borden (1984) como “uma lista de elementos ou ingredientes importantes que compõem
programas de marketing”.
Tais ferramentas foram classificadas por McCarthy (1996 apud KOTLER;
KELLER, 2006, p. 17) em quatro grupos amplos, nomeados como “4Ps do Marketing”:
produto, preço, praça e promoção, demonstrados na Figura 10.
Figura 9 – Logo da Leap Brasil
Fonte: Elaborado pelo autor
57
O conceito foi adaptado por Ferruccio (2015) com a adição de mais dois
componentes: pessoas e processos, formando, assim, os “6Ps do Marketing”.
2.2.1 Produto
Ao todo, a Leap Brasil oferecerá três produtos. São eles:
a) construção de identidade de marca (CIM);
b) consultoria em gestão estratégica da marca (GEM); e
c) assistência contínua.
A CIM é voltada para startups em estágio inicial, que desejam dar seus primeiros
passos na criação dos seus símbolos visuais ou redesenhar os existentes. Constitui-se de
quatro partes, onde se incluem, em ordem, programa de posicionamento, naming,
formulação da identidade gráfica e o brandbook.
Keller (2003 apud SERRALVO; FURRIER, 2004, p. 5) conceitua
posicionamento de marca como:
[...] a criação de superioridade de marca na mente dos consumidores.
Posicionamento envolve convencer os consumidores das vantagens de seus
produtos contra a concorrência, e ao mesmo tempo aliviar preocupações em
relação a possíveis desvantagens. (KELLER, 2003 apud SERRALVO;
FURRIER, 2004, p. 5, grifo do autor).
Figura 10 – Os 4Ps do mix de marketing
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 17)
58
Nesse contexto, o programa de posicionamento tem como função planejar e
organizar a implantação do posicionamento considerado adequado para o cliente.
Já o naming é “o processo de dar nomes a produtos, empresas ou serviços”
(MARTINS, 2006, p. 292). Por sua vez, identidade gráfica é definida como “a
transformação do nome de um produto, empresa ou serviço em uma expressão gráfica
(desenho ou logotipo) que destaque plenamente o programa de posicionamento escolhido
para o nome” (MARTINS, 2006, p. 287).
Por fim, Corrêa (2016, p. 8) afirma que o brandbook se destina a “transmitir o
conceito e o posicionamento da marca”. A Adegraf (2016, p. 8) define o brandbook, no
escopo do branding, como a “síntese de todo o projeto e manuais de uso”.
A consultoria em GEM é voltada para startups que já criaram sua identidade
visual. Ao definir identidade gráfica, Martins (2006, p. 287) informa que “em um
segmento paralelo corresponde a Identidade Visual, incluindo pontos comerciais,
arquitetura, dinâmica de cores, PDV29 etc”.
O produto consiste em um trabalho em três fases: avaliação, produção e
monitoramento, em conjunto com os clientes. A primeira fase traz como subproduto um
relatório com o diagnóstico da marca e do contexto do mercado onde o negócio está
inserido. Por sua vez, na segunda fase há a determinação e início da implementação de
diretrizes para a marca, além da elaboração de peças de comunicação a partir da
identidade visual já existente. Por fim, na terceira, é feito o acompanhamento da
implementação das diretrizes e, caso haja aprovação de ambas as partes, é encerrado o
ciclo de trabalho.
A assistência contínua é voltada para startups que já tenham consumido a
consultoria em gestão estratégica de marca. O serviço é exclusivo para assinantes e se
trata de uma continuidade da consultoria, com novos ciclos de avaliação, produção e
monitoramento, com a oferta de suporte sob demanda.
29 Abreviatura para “pontos de venda”.
59
2.2.2 Preço
Segundo Pindyck e Rubinfeld (2010, p. 5), “em uma economia de mercado30, os
preços são determinados pela interação entre consumidores, trabalhadores e empresas”.
Dessa forma, deve haver balanceamento entre os benefícios gerados aos clientes e à
prestadora de serviços. Neste último, o retorno deve ser dosado com seus custos, que
incluem o valor do trabalho de seus colaboradores.
Para realizar a análise, foram consultadas a tabela referencial de valores da
Adegraf (2016) e as páginas das quatro concorrentes diretas. ACDI Strategy Design e
Wyse fornecem preços de produtos em seus sites. Por sua vez, Atributo e Blackbird
apenas disponibilizam orçamento sob consulta. Após a coleta, os dados foram dispostos
na Tabela 2.
É válido discorrer a respeito das discrepâncias entre preços das referências. Na
tabela referencial da Adegraf (2016), apenas parte dos valores é discriminado dependendo
do tamanho da empresa. Por exemplo, na CIM, o naming e o projeto de identidade visual
(PIV) são discriminados pelo tamanho da empresa. Por ausência de referência direta a
startups, foram considerados os valores para microempresas, cuja soma é R$ 10.940. No
entanto, a elaboração do brandbook não apresenta discriminação e foi considerado o valor
de R$ 8.000, que pode ser aplicável a empresas maiores.
30 O conceito de economia de mercado é apresentado por Pindyck e Rubinfeld (2010) como oposto à
economia centralmente planejada, situação em que há controle direto pelo governo, por meio, inclusive,
da determinação dos preços.
Tabela 2 – Comparativo de preços referenciais (em reais)
Fonte: Elaborado pelo autor
60
Essa questão se acentua no caso da consultoria GEM. Foram consideradas a
elaboração de diagnósticos e estratégias (R$ 25.000) e a criação de campanhas de
disseminação da marca (R$ 10.000). Em ambos os casos, assim como na elaboração do
brandbook, não há diferenciação pelo tamanho da empresa. Portanto, o preço informado
é, provavelmente bastante elevado em relação ao que, de fato, se cobraria a startups. Pelo
índice da instituição brasiliense, a assistência contínua não possui referência.
No caso da ACDI Strategy Design, o produto equivalente à CIM da Leap
apresenta valor estimado de R$ 12.000. Inclui naming e criação de logo de acordo com o
programa de posicionamento e a entrega do manual básico de identidade visual digital,
que equivale ao brandbook.
Já no caso do produto análogo à consultoria GEM, o valor estimado é mais baixo
(R$ 4.000) porque a empresa não elabora diagnósticos e estratégias com seus clientes,
mas sim indica o caminho para essa elaboração, em um encontro de seis horas, por
videoconferência. A competidora também oferece adicionais de acompanhamento de
implementação, de quatro horas mensais, ao valor estimado de R$ 1.200. Nesse caso, há
concorrência com a assistência contínua da Leap Brasil. Para todos os produtos da ACDI,
há opção de parcelamento em até 12 vezes.
Na Wyse, o produto ofertado cujo escopo é muito semelhante ao da CIM da Leap
Brasil se trata de um workshop em branding, com duração de quatro horas, no valor de
R$ 8.000. Portanto, se explica o valor mais baixo. A quantia pode ser dividida em até
duas parcelas. Para os demais produtos, não há análogo para startups.
Por fim, deve ser feito o equilíbrio dos indicadores apresentados, visando a obter
preços condizente com a empresa para seus produtos. No caso da CIM, o método de
trabalho é semelhante ao da ACDI, mas a Leap Brasil possui bem menos renome no
mercado. Por sua vez, a Wyse possui 25 anos de atuação, mas, em comparação, a natureza
do trabalho é sem atuação direta da empresa. Portanto, há mais trabalho para o cliente, o
que justifica um valor mais baixo. Sendo assim, o preço estabelecido da CIM da Leap
Brasil é de R$ 10.000, com carência de três meses e parcelamento em 12 vezes.
Por sua vez, na consultoria em GEM, o valor tabelado é um bastante elevado para
startups, ao mesmo tempo que apenas um concorrente entre os que apresentam preços
abertamente oferece um produto de escopo semelhante, porém de método distinto, sem
atuação direta da empresa na gestão. Sendo assim, o preço determinado para a consultoria
em GEM é da ordem de R$ 16.000, com carência de três meses e parcelamento em 18
vezes.
61
Enfim, no caso da assistência contínua, serão oferecidos os planos semestrais e
anuais. Para ambos os casos, há uma espécie de período de experiência, de um mês, ao
valor simbólico de R$ 250. Ao final desse tempo, o cliente pode escolher entre um dos
dois planos. No caso do semestral, o valor é de R$ 6.000 (R$ 1.000 mensais) e, no anual,
R$ 9.600 (R$ 800 mensais).
A Tabela 3 sintetiza os preços apresentados.
2.2.3 Praça
A exemplo do que se pratica no mercado de negócios digitais, não só envolvendo
concorrentes diretos ou indiretos da Leap Brasil, mas em outros segmentos dessa
natureza, as vendas são realizadas, sobretudo, no ambiente virtual.
As transações se dão no próprio website da empresa. Esse ativo, ao ser empregado
para vendas, apresenta algumas vantagens em relação a pontos de venda físicos, como,
por exemplo:
a) custos adicionais de implementação e manutenção de e-commerce, quanto
aplicáveis, são muito inferiores ao de uma loja física;
b) são acessíveis de múltiplas localidades;
c) não requerem deslocamento, portanto, não geram custo adicional ao cliente; e
d) devido à natureza digital do portfólio, a experiência de compra virtual não possui
desvantagens em relação à física.
Tabela 3 – Preços dos produtos da Leap Brasil
Fonte: Elaborado pelo autor
62
Por outro lado, em alguma situação futura, é possível que se realizem vendas
também por meio físico, na sede da empresa, caso tal modalidade se apresente adequada
às preferências de compra dos consumidores e à estrutura de custo do empreendimento.
2.2.4 Promoção
Atualmente, a principal forma de promover negócios, especialmente os que se
encontram em estágio inicial, se dá por meio da criação de páginas ou perfis em redes
sociais de alcance abrangente, como, por exemplo, Facebook, Instagram e Twitter. Outras
ferramentas, mais ligadas ao universo do design, também são opções largamente
exploradas, como o Behance31 e o Pinterest32, mundialmente usados para divulgação de
portfólios e trabalhos criativos. Tratam-se de cinco ferramentas de divulgação e interação
com todo o mercado que se deseja atingir.
Nas três redes sociais mencionadas, há possibilidade de pagar por anúncios e ter
a possibilidade de cobrir um público maior. Outra modalidade se dá por meio de
ferramentas de Search Engine Marketing (SEM)33, ou marketing de mecanismo de busca,
em português. As duas principais alternativas seriam utilizar técnicas de Search Engine
Optimization (SEO), cuja tradução livre seria otimização de mecanismo de busca, ou
utilizar o Google AdWords.
As técnicas de SEO levam mais tempo para surtirem efeito, mas podem ser
implementadas de forma gratuita e se aplicam a diversas plataformas de busca. Por outro
lado, o Google AdWords é apenas adaptável à própria busca do Google e é pago, mas
traz resultados com velocidade mais elevada.
Outro meio de promoção é por parcerias com hubs de startups, como as já
mencionadas na seção 1.3.6: ABStartups, Circuito Startup, StartSe, Startupi e Startup
Brasil. Estas podem divulgar o trabalho da Leap Brasil dentro de seus próprios sites,
blogs, páginas e perfis de redes sociais, além de eventos que venham a organizar, de forma
a aumentar a probabilidade de atingir o mercado potencial do negócio.
31 BEHANCE. About Behance. Nova Iorque: Adobe, 2017. Disponível em:
<https://www.behance.net/about>. Acesso em: 15/08/2017. 32 PINTEREST. O que é o Pinterest. San Francisco: Pinterest, 2017. Disponível em:
<https://about.pinterest.com/pt-br>. Acesso em: 15/08/2017. 33 GOOGLE, AdWords vs. SEO: qual é melhor para você. Blog Marketing de Conteúdo, [S.l.], 2017.
Disponível em: <http://marketingdeconteudo.com/google-adwords-vs-seo/>. Acesso em: 15/08/2017.
63
2.2.5 Pessoas
A empresa contará com cinco funcionários, sendo um diretor geral, um(a) diretor
administrativo(a) e financeiro(a), um(a) desenhista de identidade visual, um(a)
profissional de relações públicas e um(a) auxiliar de limpeza. Para serviços jurídicos, de
contabilidade e de TI, serão contratados escritórios especializados.
A Tabela 4 demonstra as funções de cada cargo, de acordo com a Classificação
Brasileira de Ocupações (CBO) do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE).
2.2.6 Processos
É fundamental documentar as operações executadas em uma organização, para
que se tenha clareza das atribuições que serão realizadas no ambiente empresarial. A
Tabela 4 – Ocupações e funções de acordo com a CBO do MTE
Fonte: Adaptado de MTE (2017); Elaborado pelo autor
64
cadeia de valor, segundo Porter (1989, p. 31), “desagrega uma empresa nas suas
atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos
custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação”.
Nesse sentido, é válido apresentar a cadeia de valor da Leap Brasil de acordo com
o formato elaborado por Porter (1986), contendo três grupos de processos: estratégicos,
centrais (core) e de suporte, na Figura 11.
O primeiro grupo se refere aos que são executados pelos diretores, no sentido de
determinar os objetivos estratégicos da organização. Já o segundo concerne ao contato
direto com o cliente, por meio dos produtos finais. São os processos da razão de existir
do negócio, cujo resultado pode ser notado externamente. Por fim, o terceiro inclui
atividades internas, portanto imprescindíveis ao pleno funcionamento da empresa.
Figura 11 – Cadeia de valor da Leap Brasil
Fonte: Adaptado de Porter (1986); Elaborado pelo autor
65
CONCLUSÃO
O objetivo do presente trabalho foi o de elaborar um plano de gestão e marketing
que se apresentasse congruente e com aplicabilidade a uma empresa de branding voltada
para startups. O problema em questão dizia respeito à viabilidade da abertura e
manutenção de um empreendimento dessa natureza.
Com o diagnóstico do plano de gestão, foi possível validar a hipótese de que há,
de fato, demanda de startups por serviços que contribuam na potencialização de suas
vendas, pois esta é uma de suas prioridades. Além disso, outras concorrentes passaram a
oferecer esse serviço recentemente, o que leva a crer que existe, mais profundamente,
uma demanda reprimida nesse segmento de clientes.
A partir desse fator, aliado ao plano de marketing, também foi possível verificar
a hipótese de que startups, via de regra, não possuem estrutura adequada para realizar
serviços próprios de branding com qualidade. Trata-se de um serviço que requer
conhecimentos específicos em áreas como marketing, design e publicidade, portanto, não
é trivial para uma startup realizar esse trabalho internamente e obter resultados
satisfatórios.
Foi demonstrada, após os planos de gestão e de marketing, a hipótese de que uma
empresa de consultoria em branding voltada a startups é financeiramente viável, haja
vista a alta rentabilidade do negócio. Além disso, apesar de se tratar de um mercado
competitivo, apresenta fatores que atraem novos empreendedores para o setor. Há um
vasto mercado consumidor e diversas possibilidades de investimento.
Como proposição para trabalhos futuros, sugere-se que, em vistas da construção
de um plano de negócios completo, sejam realizados os planos financeiro, jurídico e de
operações para uma empresa de consultoria em branding para startups.
Por fim, espera-se que o trabalho tenha cumprido seu objetivo, além de
proporcionar à comunidade científica a contribuição a que se propôs inicialmente,
fornecendo conceitos fundamentados na criação e no funcionamento de um negócio, com
possível adaptação do estudo, projetando aplicá-lo em outras áreas.
66
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