Elaboração de Planejamento Estratégico e Ferramentas de Implementação

ELABORAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E FERRAMENTAS DE

IMPLANTAÇÃO

www.slideshare.net/micfre12/

SERVIÇOS CRIANDO

CONSULTORIA

Terceiro Setor

Desenvolvimento Institucional

Técnica Jurídica

Gestão

Planejamento Estratégico

Marketing e Comunicação

Empresas

Responsabilidade Social

Desenvolvimento Sustentável

PALESTRAS

ASSESSORIA

TEMAS DA APRESENTAÇÃO

EXERCÍCIO DE BRAINSTORMIG – TEMPESTADE DE IDÉIAS

AVES água

de comer cantam

rapina Cativeiro / zoo

- Pode dizer-me que caminho devo tomar? - Isto depende do lugar para onde você quer ir. (Respondeu com muito propósito o gato) - Não tenho destino certo. - Neste caso qualquer caminho serve.

“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol

O CAMINHO A SEGUIR

–  Como saber se o vento é bom se não se sabes para onde ir.

( Luís de Camoes)

O CAMINHO A SEGUIR

"Se um homem não sabe a que porto se dirige, nenhum vento lhe será favorável !" L u c i u s A n n a e u s S e n e c a (4AC-65DC)

EXERCÍCIO O taco e bola custam R$1,10. O taco custa R$ 1 a mais que a bola. Valor do taco? Valor da bola?

INTUIÇÃO

Feeling / Intuição

Exercício A + B = 1,10 A – B = 1,00 A = 1,10 – B A = 1,00 +B 1,00 + B = 1,10 – B 2B = 1,10 – 1,00 B = 0,10 /2 = 0,05

NÃO DEPENDA DA INTUIÇÃO

Para Daniel Kahneman, Nobel de Economia, é um grande risco tomar decisões usando a área preguiçosa e irracional do cérebro.

A mente é comandada por 2 sistemas (rápido e lento).

IDEOLOGIA NÃO TRANSFORMA, PROVOCA O DINHEIRO NÃO COMPRA, COAGE COAÇÃO NÃO TRANSFORMA, MUDA

NO PASSADO, QUERÍAMOS TRANSFORMAÇÃO HOJE, MUDAR JÁ NOS BASTA

PROVOCAÇÃO

FERRAMENTAS DE GESTÃO

Planejamento Tempestade de idéias Trevo – Diagnóstico Design Thinking Canvas Decision Making softwares BCG Matrix Painel de controle – avaliação SWOT / FOFA Orçamento Indicadores

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Conceito e Características

Planejamento estratégico é um processo de organização de idéias e decisões, que influenciam o futuro e definem a relação entre uma organização e o ambiente em que atua.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Conceito

Serve para: Definir/rever a identidade e o destino da organização (direcionamento)

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Características

Compreender a sociedade (visão de mundo)

Planejar o ano seguinte

Definir objetivos, metas e estratégias

Rever serviços, abrangência geográfica e público alvo

Implica em autoconhecimento

" Reconhecer os próprios limites e potenciais, com honestidade e humildade


Deve-se ter cuidado com o momento de começar

" A organização pode não ter mais recursos ou crédito interno e externo para implementar e executar

Pode ser realizado em retiros ou imersões


Cuidado

O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes (Peter Drucker)


" Amplia a consciência para o que acontece dentro e fora da organização

" Ferramenta para aprendizado sobre a organização, a sociedade e sobre nós mesmos

" Fortalece o trabalho em conjunto

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Contribuições para a organização

" As relações entre as pessoas podem evoluir durante o processo (o ambiente interno está em jogo)

" Ajuda a criar uma cultura interna de se olhar aberta e francamente para o passado, presente e futuro

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Contribuições para a OSC

" Consciência de sua necessidade

" Decisão pela sua utilização

" Envolvimento efetivo da direção

" Clima propício

" Informações relevantes para o planejamento

" Participação organizada

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Requisitos e Condições

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Metodologia do Processo

" Definição de visão, missão e valores

" Análise da situação (ambiente interno e externo).

" Formulação de objetivos e metas

" Formulação de estratégias

" Implementação

" Monitoramento, avaliação e controle

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Temas Fundamentais

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Divisão em fases que facilitam o processo

" Organização

" Orientação

" Direcionamento

" Elaboração do plano de ação

" Avaliação

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Metodologia

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase da Organização

" Chegar a um consenso do motivo da realização do planejamento

" Explicitar os resultados esperados " Ter claro como vai ser o processo: ritmo, duração, custo, pessoas envolvidas, etc.


" Compor o grupo que vai participar

" Definir papéis a serem assumidos durante o processo

" Definir um facilitador


Riscos " Escolha de um facilitador inadequado ou a inexistência de facilitador

" Inexistência de um “pacto” a respeito do andamento das reuniões

" Resistência a participar das reuniões


Riscos " A não concordância com o esforço extra para a realização do planejamento

" O incômodo em expor os pontos de vista (segredo)

" Precipitação (pular a etapa)


Questões práticas " Por que planejar?

" Como foi da última vez? " Como vai ser o planejamento? Planejaremos por 1 ou 2 anos? Quais resultados esperamos?

" Quem vai participar? Quem pode facilitar?

" Quanto pode custar? " Quais serão as datas?


PLANO ESTRATÉGICO DE MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS – PEMR - CRIATIVIDADE

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase da Orientação

Objetivo principal: ampliar a visão de mundo


Compreensão do cenário de maneira estruturada

Leitura crítica, coerente, completa, inteira, sistematizada e compreensível da realidade

Atividades (ampliar a visão de mundo)

" Convidar pessoas de fora para expor trabalhos, estudos, dar a visão sobre tendências, etc.

" Fazer visitas a outras organizações e realizar estudos de casos


Atividades (ampliar a visão de mundo)

" Realizar estudos individuais ou em grupos e apresentar " Especialistas da equipe podem fazer palestras sobre os assuntos que dominam " Convidar pessoas antigas da entidade podem contar a história que viveram


Modelo Trevo (Antonio Luiz de Paula e Silva)

Modelo Trevo

Um Gestor de projetos sociais deve

lidar com quatro “campos essenciais” e

suas relações

Modelo Trevo

Sociedade Público Alvo:

quem são, como vivem, quais

são seus problemas, qual

o contexto social

Modelo Trevo

Serviços

Ações, Atividades, eventos, metodologia

Modelo Trevo

Recursos Prédio, carros, dinheiro, equipamentos, material didático, infra-estrutura, etc.

Modelo Trevo

Pessoas

—  Talentos e capacidades —  Voluntários e profissionais — Potenciais e conflitos

Modelo Trevo

Serviços Sociedade

Direcionamento

—  Função Primária —  Define a direção, o rumo, o foco, o papel do proponente —  Buscar equilíbrio entre as necessidades sociais e objetivos —  Motivo das doações

Modelo Trevo

Pessoas

Recursos

Cap

acid

ade

É preciso ter equilíbrio entre: —  Talentos e materiais —  conhecimentos e infra-estrutura Não adianta ter somente boas intenções...

Modelo Trevo

Serviços

Pessoas

—  Capacitação —  Pessoas nos lugares adequados —  Processos bem desenhados —  Sintonia da equipe

Modelo Trevo

Sociedade

Pessoas —  Engajamento —  Comprometimento com a causa

Modelo Trevo

Serviços

Recursos

Serviços prestados —  Eficiência —  Qualidade —  Quantidade Adequação entre os recursos que tem e os serviços que presta

Modelo Trevo

Sociedade

Recursos

—  Diversificar as Fontes de recursos —  Transparência —  Doação: reconhecimento social

Modelo Trevo

Serviços Sociedade

Pessoas

Recursos

Direcionamento

A arte e desafio do gestor é manter as relações equilibradas e harmoniosas

Capacidade

Qualidade

Motivação

Viabilidade

Legitimidade

Grupo Gestor

Questões práticas " O que acontece “lá fora”? " Quais resultados temos obtido? Qual a biografia da entidade? " O que não sabemos? Quais são os “nós” mais críticos? Quais nossos stakeholders? " O que outras entidades fazem? " Quais as idéias de cada um? O que pode fazer mais diferença? Quais os cenários possíveis? " O que gostaríamos de fazer?


PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento

Objetivos principais

" Definir/rever visão, missão, vocação e valores

" Analisar o ambiente interno e externo (FOFA)

" Mapear os stakeholders

" Formular objetivos e metas

" Criar estratégias


Conceito de Visão

" Quadro concreto, descritível

" Elemento de futuro que busca-se alcançar a longo prazo

" Deve ser de possível avaliação


Vantagens de uma Visão Clara

" Motiva, inspira e ajuda a suportar períodos sem resultados

" Facilita a entrega com afinco e comprometimento ao trabalho

" O sucesso se baseia na seleção das pessoas certas


Exemplos

"   “Ser referência nacional em apoio à escolarização” (interna – como será a organização)

"   “Ter em cada mesa de trabalho em casa e nos escritórios um computador rodando um software Microsoft” (interna – extensão dos serviços)

"   “Eliminar a pólio no mundo” (externa – os resultados da ação da organização no mundo)



Composição básica da missão

Missão

" Razão de ser e existir da entidade: papel no mundo

" O que a organização faz e compromete-se a fazer no seu trabalho diário

" É preciso permitir que o público compreenda claramente a missão da organização para que possa participar e investir


Doutores da Alegria “Levar alegria a crianças hospitalizadas, seus pais e profissionais de saúde, por meio da arte do palhaço, nutrindo esta forma de expressão como meio de enriquecimento da experiência humana”.


Instituto de Estudos Filosóficos “Estimular o estudo, a pesquisa e a reflexão filosófica, por meio de linguagens acessíveis e desafiadoras, facilitando a ação consciente e íntegra”.


Vantagens de uma missão clara

" Manter a ligação com o público

" Ajuda a organização a não se distanciar das REAIS necessidades (finalidade estatutária)

" Dá suporte quando é preciso dizer não


Valores " Dizem respeito ao que as pessoas que compõem a instituição acreditam, crêem e valorizam

" Sempre existem, mas nem sempre estão expressos

" É importante que os atributos de cada valor sejam descritos

ü  Ex: Fidelidade à missão: clareza de propósitos e coerência entre propósitos e ações.


" Honestidade " Justiça " Compaixão " Compromisso " Respeito ao próximo " Integridade " Lealdade " Solidariedade

Valores devem ser utilizados na prática; são bases para a tomada de decisão em dilemas


" Origem: palavra vocare (chamamento, a que você foi chamado)

" Encontro entre ideais e necessidades sociais

" Aquilo que a organização é capaz de fazer de melhor

"   Conjunto de talentos, habilidades, capacidades, aptidões, “dons naturais” da equipe e da organização


Visão

Vocação

Missão

Visão de Mundo e Valores


FOCO

Análise SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)

" DAFO (Debilidades, Ameaças, Forças e Oportunidades)

" FOFA (Pontos fortes, oportunidades, Pontos Fracos, Ameaças)


66

Ambientes da análise FOFA

" O ambiente externo à organização ou projeto (oportunidades e ameaças)

" O ambiente interno à organização ou projeto (pontos fortes e pontos fracos)


67

FOFA - Ambiente externo (oportunidades e ameaças)

" Não está sob controle da organização,mas deve ser constantemente monitorado

" Tem que ser entendido para poder ser influenciado, ou para que as consequências sejam minimizadas


FOFA - Ambiente externo (oportunidades e ameaças)

" Objetivo: aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e eficiente e evitar as ameaças enquanto for possível


Ambiente interno (pontos fortes e fracos)

" Podem ser controlados pelos dirigentes da organização

" Análise que ajuda na priorização das atividades e investimentos



Pontos Fortes Pontos Fracos

1.  Relevância da causa escolhida

2.  Interdisciplinaridade no atendimento

à dor

3.  EQUIPE: experiência, talento,

caráter e competência; atualização

e aprimoramento contínuo

4.  Instalações apropriadas

1.  Alto custo estrutural

2.  Falta de profissional específico com

formação na gestão


Oportunidades Ameaças

1.  Perda de produtividade causada

pela dor (empresas)

2.  Inexistência de pesquisas e dados

estatísticos significativos com

relação à dor

3.  Público alvo numeroso

4.  Mitos sobre a causa da dor

1.  Alto custo do tratamento

2.  Crise econômica mundial

SWOT

Ambiente Externo

Ambiente Interno Positivo

Negativo

Investir

FORÇAS

Explorar

OPORTUNIDADES Minimizar

AMEAÇAS

Superar

FRAQUEZAS



Dicas

" Deixar as pessoas a vontade " Flip chart ou telão – todos possam ver " Não procurar culpados " Não procurar soluçoes " Não argumentar, deixar falar " Brain Storming – Tempestade de idéias

MURO DAS LAMENTAÇÕES


Usuários beneficiários

STAKEHOLDERS Públicos de interesse

Governo

Entidades Congêneres

Voluntários Funcionários

Conselho Diretoria

Mídia

Parceiros

Outros

Comunidade Investidores


ESTRATÉGIA

ESTRATÉGIA

Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000 p.13) compara a estratégia a um elefante analisado por cegos:

Somos cegos e a formulação de estratégia é nosso elefante.

Como ninguém teve a visão para enxergar o animal inteiro, cada um tocou uma ou outra parte e “prosseguiu em total ignorância” a respeito do restante.

ESTRATÉGIA

Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000 p.13) compara a estratégia a um elefante analisado por cegos:

Somando as partes, certamente não teremos um elefante. Um elefante é mais que isto. Contudo, para compreender o todo também precisamos compreender as partes.

ESTRATÉGIA

Estratégia é a arte de explorar condições e caminhos favoráveis com o fim de alcançar objetivos.

Segundo o dicionário Aurélio:

Mintzberg (1996) a sintetiza como sendo uma forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.

4 3 2 7 1

parceiros chaves atividadesproposicao de

valorrelacionamento consumidor

segmento de clientes

PRODUÇÃO DE COnTEUDO qualidae NOVOS ASSOCIADOS noticias

PATROCINDORES LOBBYALCANCE ; VISIBILIDADE

entretenimeto ; novelA

GOVERNO Anúncios NoticiasTelecom Custo/ benefício

Igrejas / ONGs(Conteúdo bom pot preço

Cia TelefônicasFILIAIS 5 6

Recursos chaves CanaisProdutores independentes

Escritores de telenovelas WEB

rh TV ABERTAINFRA Canal PAGO

TECNLOGIA NETAtores

8 9Custos estrutura ReceitasSALARIOS MERCHANDISINGALUGUEL TI TV PAGAEQUIPAMENTos Licença VENDA DE CONTEUDOCONTEUDO BBB ;CHAMADAS telefônicas

FONTES DE FINANCIAMENTO / RECURSOS

Fontes de Financiamento

Fontes de Recursos/ Financiamento

PRINCIPAIS FONTES DE RECURSOS / FINANCIAMENTO / ESTRATÉGIAS

Projetos de Geração de Renda

Venda Endowment

Prestação de serviços

MRC

EVENTOS

PROJETOS

PARCERIAS

Alugueis

Mantenedores

Negócio com impacto social

Iniciativa privada Organizações Religiosas Fundações Nac. e Internacionais Fontes Institucionais Governos

Essencial

Diversificação das fontes de recursos

§  Legitimidade social

§  Diminuição do risco

§  Sustentabilidade financeira de longo prazo

FONTES DE RECURSOS

Existem diversas maneiras de obter recursos dependendo da maturidade da organização, do tipo de serviço que oferece, da imagem que ela tem, dos funcionários e voluntários que trabalham nela, da experiência em captação de recursos, do tipo de campanha, entre muitas outras

RELAÇÃO ESTRATÉGIAS E TÁTICAS POR FONTE

AS ESTRATÉGIAS PARA MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS PARA AS OSCS

Sete principais estratégias, para acessar as fontes já comentadas. Podem ser mistas, ou seja, combinadas entre si, gerando então uma nova estratégia:

Editais Grandes doadores (major donors)

Parcerias Doação de bens e produtos Catástrofes

Voluntariado GRP

Cada uma destas estratégias pode ter estratégias secundárias, táticas e ferramentas específicas.

Fundações

RESUMO DAS FONTES, ESTRATÉGIAS PRINCIPAIS E SECUNDÁRIAS E FERRAMENTAS

Fonte: elaboração própria Em roxo e azul as fontes; em vermelho, estratégias principais; em verde, estratégias secundárias para GRP com mantenedores; e em azul claro, ferramentas para mantenedores.

Fontes institucionais

Agências Internacionais Associações Governo

Fundações Empresariais, familiares e

mistas

Organizações Religiosas

Igreja

Iniciativa Privada

Empresas e Institutos

empresariais Pessoas

Grandes doadores Editais Parcerias

Geração de Renda própria

Bens e Produtos Catástrofes Voluntariado

Eventos MCR Mantenedores Licenciamento Vendas de Produtos e Serviços

Fundo Patrimonial

Face to Face Click to call Mala Direta Telemarketing Crowdfunding Torpedo Adote e Apadrinhamento

Fontes, Estratégias, Tá7cas e Ferramentas Fonte Estratégia principal Estratégia secundária Tática

legadosentorno (da organização)Campanha capitaldoação em dobro (Matchfund)

para a causa Sem vínculo, cotas, incentivos

cultura, Idoso, criança e adolescente, esporte, saúde

OSCIP, UPF, CEBAS

Funcionários ProAC e outros estaduais e municipais

Financiamento coletivo (crowdfunding) Websites

Prêmios

Parcerias Rede Pesquisa / Nota fiscal (paulista)Micro doação -‐ arredondar, NFPLoja própriaBazar / brinde ???

Venda de serviços Pesquisar e formatar

AdoteApadrinahmento

Solicitação

Licenciamento criar personagemMRC-‐ Marketing relacionado a causas Branding

Eventos Definir tema, pessoa famosa, funcionários

Fundos patrimoniais Regulamento, gestão e governança

Aluguéis Anúncios

Bazar

Leilão

Catástrofe Rede emoção e emergência

Prestadores de serviçosDiretoria

Ferramentas

Grandes Doadores (major donors )

Com vinculo à organização ou a seus gestores, rede, cotas, incentivos fiscais, tijolo, tirar da zona de conforto

visitas pessoais, email e pesquisa

Edital

Pesquisa

escrever o

projeto

Sem incentivo SICONV, convênios, pesquisa, websites, emenda parlamentar

Formatar o projeto

Voluntariado convidar, visitas

Geração de renda

Venda de produtos

visitas, pesquisa, contratos

Captação de produtos

bens apreendidos

solicitação

redes sociais, anúncios, SMS, vídeos

Rede, pesquisa e reunião

Divulgação, anúncios, cartão de crédito???

cara a cara, email, mala direta, clique e agende, telemarketing, redes sociais, jogos, torpedo -‐ SMS, voluntariado, vídeos, comunicação permanente

Rede

Igrejas

Governos

Pessoas, indivíduos

Mantenedores

Cooperação Internacional

Incentivos Fiscais Federais, Estaduais e Municipais

Fundações nac e internacional

Associações

Empresas e Institutos

empresariais

Relação: Fonte x Estratégia x Tá7ca

Estratégia principal Estratégia secundária Táticalegadosentorno (da organização)Campanha capitaldoação em dobro (Matchfund)

para a causa Sem vínculo, cotas, incentivos

Ferramentas

Grandes Doadores (major donors )

Com vinculo à organização ou a seus gestores, rede, cotas, incentivos fiscais, tijolo, tirar da zona de conforto

visitas pessoais, email e pesquisa

Relação: Fonte x Estratégia x Tá7ca

cultura, Idoso, criança e adolescente, esporte, saúde

OSCIP, UPF, CEBAS

Funcionários ProAC e outros estaduais e municipais

Financiamento coletivo (crowdfunding) Websites

Prêmios Pesquisa

Edital

Sem incentivo Pesquisa SICONV, convênios, pesquisa, websites, emenda parlamentar

escrever o

projeto

Incentivos Fiscais Federais, Estaduais e Municipais

Formatar o projeto

Estratégia principal Estratégia secundária Tática Ferramentas

Micro doação -‐ arredondar, NFPLoja própriaBazar / brinde ???

Venda de serviços Pesquisar e formatar

AdoteApadrinahmento

Solicitação

Licenciamento criar personagemMRC-‐ Marketing relacionado a causas Branding

Eventos Definir tema, pessoa famosa, funcionários

Fundos patrimoniaisRegulamento, gestão e governança

Aluguéis Anúncios

Geração de renda

Venda de produtos

Rede, pesquisa e reunião

Divulgação, anúncios, cartão de crédito???

cara a cara, email, mala direta, clique e agende, telemarketing, redes sociais, jogos, torpedo -‐ SMS, voluntariado, vídeos, comunicação permanente

Mantenedores

Estratégia principal Estratégia secundária Tática Ferramentas

Estratégia principal Estratégia secundária Tática

Parcerias Rede Pesquisa / Nota fiscal (paulista)

Bazar

Leilão

Catástrofe Rede emoção e emergência

Prestadores de serviçosDiretoria

Captação de produtos

bens apreendidos

solicitação

redes sociais, anúncios, SMS, vídeos

Voluntariado Rede convidar, visitas

visitas, pesquisa, contratos

Ferramentas

DIVERSIFICAÇÃO DE FONTES E ESTRATÉGIAS DE CAPTAÇÃO DE RECURSOS

GRP

Potencial 16,92%

Investimento necessário

8,82%

Facilidade 22,81%

Tempo de maturação 5,32%

Valor total 46,13%

DECISION MAKING SOFTWARE

www.makeitrational.com

DECISION MAKING SOFTWARE*

*makeitrational

Mantenedores

Eventos

Sistema de ensino

Crowdfunding

Caderno

Emenda parlamentar

Isenções

Cursos

Grandes incentivos

Siconv

Edital interncional

MRC

Edital nacional

Incentivos

Legenda

Facilidade Investimento necessário

Potencial

Tempo de maturação

Valor total

DECISION MAKING SOFTWARE

Boston MatrixEstrela em ascensão

Vaca Leiteira Abacaxi

Questionamento

CRESCIMENTO

+

-

RETORNO+ -

BOSTON MATRIX

A grande idéia

Ao analisar esta matriz percebemos a contribuição de cada uma das suas ofertas, produtos, atividades ou serviços que contribuem para o sucesso de sua organização Está baseada em alguns princípios: " Todas as atividades, serviços ou produtos tem um ciclo de vida " O ciclo de vida pode variar entre alguns dias até muitos anos " Baseado no ciclo de vida você pode monitorar o impacto de uma atividade, serviço ou produto de uma maneira positiva ou negativa

BOSTON MATRIX

Utilização

Pode ser utilizada para: " Analisar quanto de bom ou ruim você está atuando " Oferecer uma visão gráfica para descrever sua estratégia " Estabelecer a contribuição relativa de várias ações e atividades " Analisar seu portfólio e decidir que ação tomar Origem: The Boston Matrix foi originalmente desenvolvida pelo Boston Consultancy Group e adaptado para o Terceiro Setor por =mc Management Consuslting - London

BOSTON MATRIX

Para utilizar você deve: " Decidir a abrangência que quer trabalhar – serviços por departamento, atividade de mobilização de recursos, produtos ou campanhas " Listar o que será plotado na matriz " Medições de “retorno” " Colocar cada item no lugar apropriado da matiz " Fazer o tamanho do círculo de acordo com o tamanho da contribuição " Mostrar a atual direção de cada círculo através de setas " Lembrar que esta é uma foto e anotar a que data se refere

BOSTON MATRIX

Adaptações da Boston Matrix para o Terceiro Setor: " Um eixo tratamos como retorno em vez de participação do mercado. Retorno pode ser fundos levantados a t é u m a c a m p a n h a d e esclarecimento sobre HIV – Seja claro com o que você quer como resultado para medir o retorno

" No caso dos cachorros / abacaxis, no modelo tradicional nós os eliminamos e no TS, por questões sociais ou polít icas, você os mantém, mesmo que o retorno não seja o que você espera

3

1 7

10

8

2

4

5

9

6

Abacaxi

Questionamento

BOSTON MATRIX

1.  Distribuição de camisinhas entre as mulheres 2.  Distribuição de camisinhas entre homens 3.  Campanha com mantenedores no grupo de risco 4.  Campanha de poster em clínicas pré natal 5.  Documentário na TV 6.  Anúncios em jornais 7.  Programa educacional em escolas 8.  Avisos em garrafas de bebidas alcóolicas 9.  Panfletos em cafés 10.  Apoio de pop stars em campanhas

BOSTON MATRIX

1.  As suas ofertas estão indo na direção certa? 2.  As suas vacas leiteiras caminham para abacaxis? 3.  Está cuidando das vacas leiteiras? 4.  Tem muitos ou poucos questionamentos? 5.  Tem sido realista com seus questionamentos? 6.  Tem suficiente estrelas em Ascenção (tem tido novas idéias)? 7.  Apóia as estrelas em crescimento adequadamente 8.  Toma as ações necessárias para se livrar dos seus abacaxis?

Analise seu portfólio com cuidado para aproveitar ao máximo o Boston Matrix :

Definição de objetivos

"   O Objetivo expressa um resultado a ser obtido

"   Propicia foco, orientação

"   Deve ser claro

"   Exemplos:

—  Reduzir a mortalidade infantil

—  Ampliar o equipamento

—  Mobilizar mais recursos


Definição de metas

"   A meta deve ser mensurável, dentro de um prazo

—  Exemplos:

—  Reduzir em 50% a mortalidade infantil dentro de dois anos

—  Construir, até o final do semestre, mais duas salas de aula com 45 metros quadrados cada uma


Objetivo específico 1

Metas 1

Metas 2

115


Metas 1

Metas 2

Obj

etiv

o ge

ral

Objetivos e metas

"   Objetivos e metas devem estar alinhados com a visão e missão, considerando-se os valores

"   Precisam ser congruentes entre si

"   Na construção, leva-se em consideração as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças identificadas na análise FOFA

"   Devem ser ordenados e hierarquizados (prioridades)


Objetivos e metas

"   Podem ser organizados por períodos (planos semestrais ou anuais, por exemplo)

"   Objetivos de médio e longo devem ser acompanhados de metas intermediárias (avaliação e correção de curso)

"   Podem ser distribuídos em programas e projetos


Programa

" Não tem um horizonte de tempo definido

" Caráter permanente mas não eterno

" Pode conter vários projetos


Projeto segundo a ONU

“Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-

relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançarobjetivos

específicos dentro dos limites de tempo e de orçamento dados”.


Estratégia: como criar na prática (exemplo)

" Objetivo: aumentar o montante de recursos financeiros mobilizados

" Meta: Aumentar em 30% o montante de recursos mobilizados nos próximos 02 anos

" Estratégia: diversificar as fontes de recursos e potencializar a mobilização já existente


Estratégia: como criar na prática (exemplo) – cont.

" Diretrizes estratégicas

" Diversificar as atividades de geração de renda (venda de produtos) inclusive ampliando-as para outros municípios

" Desenvolver uma ação sólida de marketing relacionado à causa


Estratégia: como criar na prática (exemplo) – cont.

" Diretrizes estratégicas

" Realizar um grande evento por ano com objetivo de resultado mínimo de “X” reais por evento

" Ampliar o quadro de mantenedores em X%

" Conquistar mais 10 grandes doadores “pela causa”

" Aumentar o valor médio dos cursos e oficinas em 15%


PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Plano de Ação

" Estimar custos e valores com precisão (orçamento) " Estabelecer prazos (cronograma) " Nomear claramente responsáveis " Criar simulações " Colocar o plano de ação no papel

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase de elaboração do plano de ação

Atividade

" Tarefa única e específica

Ação

" Sinônimo de obra, procedimento, um conjunto de atividades

Podem ser considerados sinônimos

ATIVIDADE E AÇÃO

Ação

" Capacitar educadores sobre o tema planejamento

Atividade

" Definir foco do curso

" Contratar professores

" Reservar sala

ATIVIDADE E AÇÃO


Metas 1

Ação 1 atividades

Ação 2 atividades

Ação 3 atividades

Metas 2

Ação 1

Ação 2 atividades

Ação 3

Valores Valores Valores1 - Geração de renda (liquido) 500.000 1 - Geração de renda (liquido)1.050.000 1 - Geração de renda (liquido)2.000.000

2 - Grandes doadores 200.000 2 - Grandes doadores440.000 2 - Grandes doadores600.000

3 - Mantenedores 100.000 3 - Mantenedores250.000 3 - Mantenedores250.000

4 - Campanha capital 200.000 4 - Campanha capital500.000 4 - Campanha capital600.000

5 - Médios investidores - 5 - Médios investidores90.000 5 - Médios investidores90.000

6 - Outros materiais e serviços - 6 - Outros materiais e serviços40.000 6 - Outros materiais e serviços40.000

7 - Eventos - 7 - Eventos90.000 7 - Eventos200.000

8 - Fundação - 8 - Fundação40.000 8 - Fundação90.000

9 - Governo - - 9 - Governo90.000

10 - MRC - - 10 - CRM40.000

Total Geral 1.000.000 2.500.000 4.000.000

2009 2010 2011

Previsao de valores e metas FONTES e ESTRATÉGIAS DE

FINANCIAMENTO

METAS PARA PRÓXIMOS 36 MESES

20

12

O MODELO EFFECTUATION DE EMPREENDER A teoria de Sarasvathy propõe uma combinação de aprenda fazendo com tentativa e erro, baseando-se em quatro pilares: perdas suportáveis, alianças estratégicas, exploração de possibilidades e futuro imprevisível. Modelo utilizado pela maioria dos empreendedores brasileiros, principalmente aqueles que trabalharam um longo período como empregados para depois abrirem suas próprias empresas.

Previsto Ações clienteReal Ações Terceiros

OK Ações encerradas Criando e clienteRepro Ações reprogramadas

Resp/Status 6 9 16 23 1 8 15 22 29 6 13 20 27

A GERAL

27 24

B ESTRATÉGIAS1 CAPTAÇÃO POR MEIO DE PROJETOS DE GERAÇÃO DE RENDA

c Criar material promocional Agosto

a Definir profissionais, parceiros e fornecedores e treiná-los Outubro

b Definir estratégia de comunicação Julho

f Avaliar resultados 2010

d Elaborar projeto FUMCAD (financiamento de despesas operacionais)

OK

e Contratar assessoria em criação de indicadores, avaliação e monitoramento

2010

c Elaborar plano de voluntariado Outubro

b Realizar reuniões de acompanhamento OK

a Estudar e definir compra do banco de dados e sua estrutura Agosto

ACOMPANHAMENTO CRONOGRAMA - 05 Agosto 09

Maio Junho Julho

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase da Avaliação

MONITORAMENTO

•  Coordenação geral da campanha

•  Acompanhamento do painel de controle e elaboração de relatórios

•  Acompanhamento dos resultados utilizando indicadores

Ao avaliar o processo

" Utilizar indicadores elaborados para avaliar desempenho

" Indicadores de desempenho são ferramentas para avaliar a performance da organização; podem ser qualitativos e quantitativos

" Ter informações precisas e atuais (o desempenho organizacional deve ser constantemente monitorado)

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase de avaliação

Ao avaliar o processo

" Adotar uma postura aberta, olhando primeiro para si e depois para os outros

" Examinar causas e conseqüências para que seja possível corrigir desvios

" Formular perguntas que dêem foco à aprendizagem


PLANEJE

EXECUTE

REFLITA

APRENDA

CICLO PERA

Erros típicos nessa fase

" Olhar somente o que está bom ou somente o que está ruim

" Confundir avaliação com crítica

" Desviar de assuntos delicados

" Criar um ambiente em que o erro é punido


Questões práticas

" O que foi exatamente realizado? O que estava previsto? " Se algo deixou de acontecer, por quê? " Se algo foi superado, quais os passos dados? " O que precisa ser corrigido? O que modificar no plano? Quais as alternativas? Como fica o novo? " O que pode ser diferente agora? Como deveria ter sido o envolvimento das pessoas?


PAINEL DE CONTROLE

Planejamento Estratégico

Valores Visão

Missão

Análise Interna

Indicadores

Objetivos

Estratégias Metas

Análise Externa

Execução

Atividades

Programas

Planejamento

Organizacional

Processos

Estruturas

Planos de Ação

Controle

Planejamento

Organizacional

Processos

Estruturas

Planos de Ação

Controle

Acompa- nhamento e Avaliação

Execução

Atividades

Programas

SWOT

Desing Thinking

BOSTON MATRIX

TREVO

SWOT

Acompa- nhamento e Avaliação

painel de

controle

Tempestade de idéias

Criatividade

Muro x árvore

Captação recursos

Canvas

5W2H

indicadores

TERCEIRO ATO

Do Papel Para a Realidade

COMEÇAR !

Dizia Walt Disney que “podemos sonhar,

projetar , criar e construir o lugar mais maravilhoso

do mundo. Mas precisaremos de pessoas

para tornar o sonho realidade”

BONS SONHOS E EXCELENTES FRUTOS!!!!!!

" CRUZ, Célia; ESTRAVIZ, Marcelo. Captação de Diferentes Recursos para Organizações Sem Fins Lucrativos. São Paulo: Ed. Global e Instituto Fonte 2000. 158p. " NORIEGA, Maria Elena e MURRAY, Milton. Apoio Financeiro: Como Conseguir. Editora TextoNovo. " KELLEY, Daniel Q. Dinheiro para sua Causa. Ed.TextoNovo, 1994. " KAHNEMAN, Daniel. Thinking fast and slow. ed. Farrar, Strauss and Giroux " AZEVEDO, Tasso Rezende. Buscando recursos para seus projetos. TextoNovo.1998. " EDLES, L. Peter. Fundraising - Hands-on Tactics for NonProfit Groups. McGraw-Hill, Inc. " PAULA E SILVA, Antonio Luiz de. Utilizando o planejamento estratégico como ferramenta de aprendizagem. Editora Global e Instituto Fonte, 2001 " ROSS, Bernard; SEGAL,Clare. The influential fundraiser – Using the psychology of persuasion to achieve outsdang results. 2009 John Wiley & sons inc. " DUHIGG, Charles. O poder do hábito – Por que fazemos o que fazemos na vida e nos negócios. Rio de Janeiro: Ed.Objetiva. 2012. 407p.

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" SENAC (SP) / FUNDAÇÃO ABRINQ, Guia de Gestão: para quem dirige entidades sociais " GUIA PRÁTICO DE MARKETING RELACIONADO A CAUSAS. IDIS Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social www.idis.org.br " CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DE SÃO PAULO, Fundos dos Direitos da Criança e do Adolescente www.crcsp.org.br " GUIA DO FUNDO PRÓ-INFÂNCIA DE PORTO ALEGRE " GUIA BRASILEIRO DE PRODUÇAO CULTURAL 2010-2011, Olivieri, Cristiane e Natale, Edson - organizadores " FUNDAÇÃO ABRINQ, Incentivos Fiscais Em Benefício de criança e Adolescente. www.fundabrinq.org.br " FREUND, Tomas A Relação Entre Voluntários e Profissionais Numa Organização do Terceiro Setor: Existe Um Duplo Comando?, Revista Integração/ FGV,São Paulo, 2006, http://integracao.fgvsp.br/ano9/10/index.htm " GLOBAL REPORTING INITIATIVE - GRI. Diretrizes para relatório de sustentabilidade – DRS, Versão 3.0, SP, 2006 " LANDIM, Leilah.CARVALHO, Luiz Antonio. Caso Brasileiro: Projeto Transparência e Prestação de Contas da Sociedade Civil na América Latina, (p. 02-26), 2006/2007.

Bibliografia

www.criando.net 11 – 982-083-790

11-2307-4495 [email protected]

[email protected]

http://www.slideshare.net/micfre12

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Elaboração de Planejamento Estratégico e Ferramentas de Implementação

Government & Nonprofit

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