ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS PARA UMA EMPRESA DE TURISMO DE ... · a prática de inúmeras...
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I ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS PARA UMA EMPRESA DE TURISMO DE AVENTURA BASEADAS EM UM PLANO DE GESTÃO E UM PLANO DE MARKETING Bruno Santos Pacheco Prates Yuri Lopes Cotta Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha Rio de Janeiro Setembro de 2017
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I
ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS PARA UMA EMPRESA DE TURISMO
DE AVENTURA BASEADAS EM UM PLANO DE GESTÃO E UM PLANO
DE MARKETING
Bruno Santos Pacheco Prates
Yuri Lopes Cotta
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Rio de Janeiro
Setembro de 2017
I
I
Prates, Bruno Santos Pacheco
Cotta, Yuri Lopes
Elaboração de estratégias para uma empresa de turismo de
aventura baseadas em um plano de gestão e um plano de
marketing / Bruno Santos Pacheco Prates e Yuri Lopes Cotta –
Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2017.
XI, 83 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia de
Produção, 2017.
Referências Bibliográficas: p. 81-85.
1. Plano de Gestão 2. Plano de Marketing. 3. Turismo de
Aventura I. Ferruccio, Maria Alice II. Universidade Federal do
Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de Produção. III.
Elaboração de estratégias para uma empresa de turismo de
aventura baseadas em um plano de gestão e um plano de
marketing.
II
Agradecimentos
Agradecemos primeiramente à Maria Alice Ferruccio, por ser uma
referência para nós e sempre solícita, além de excelente profissional, seja como
professora, coordenadora, psicóloga ou orientadora.
Agradecemos à Rio Ecoesporte, pelo voto de confiança e pela
disponibilidade, sem eles o trabalho não seria possível.
Eu, Bruno, agradeço à minha família, que sempre foi fundamental na minha
vida, passando ensinamentos e valores que definem quem eu sou hoje.
Agradeço especialmente aos meus pais, pelo amor e apoio incondicional,
e por estimular desce cedo meu aprendizado e curiosidade.
Agradeço também a todos meus professores, desde a alfabetização até a
graduação, que tiveram papel fundamental na minha formação pessoal e
profissional.
Por fim, agradeço à minha namorada e meus amigos, por todos os
momentos felizes durante esses anos de faculdade.
Eu, Yuri, agradeço aos meus pais, que investiram na minha educação
desde cedo, e sempre respeitaram minhas escolhas acadêmicas e profissionais.
Agradeço aos amigos que fiz no ensino superior, em especial (mas não
somente) Luís, Camila, Ricardo e Gustavo, que me ajudaram, me apoiaram e
acima de tudo acreditaram em mim, durante toda essa trajetória. Inúmeros bons
momentos ficarão na memória e muitos outros virão.
Agradeço à Visagio e seus colaboradores, que me dão muitas
oportunidades e me incentivam o tempo todo a ser uma pessoa melhor.
Finalmente agradeço ao Bruno, com quem tive a sorte e o privilégio de fazer
esta monografia, por ter sido paciente e compreensivo durante os últimos meses,
e por ter se tornado um grande amigo.
III
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS PARA UMA EMPRESA DE TURISMO DE
AVENTURA BASEADAS EM UM PLANO DE GESTÃO E UM PLANO DE
MARKETING
Bruno Santos Pacheco Prates
Yuri Lopes Cotta
Setembro/2017
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Curso: Engenharia de Produção
Este trabalho de conclusão do curso de graduação tem como objetivo elaborar
estratégias e programas de ação para uma empresa de turismo de aventura na cidade
do Rio de Janeiro, visando seu crescimento no mercado do turismo. Para isso foi feita
uma análise estruturada da empresa e deste mercado através do desenvolvimento de
dois planos de um plano de negócios, o plano de gestão e o plano de marketing.
A análise compreendeu metodologias e ferramentas aprendidas durante o curso, tais
como o Modelo de Negócios Canvas, a matriz SWOT, a análise CAMGPEST e os 7 P’s
do Marketing, entre outros. Por fim, foram elaboradas três estratégias para a empresa:
aumentar a visibilidade da marca, mudar a estratégia de pricing dos passeios, e
fortalecer o setor comercial.
Palavras-chave: Plano de Gestão, Plano de Marketing, Estratégia, Turismo de Aventura, Ecoturismo, Turismo
IV
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Industrial Engineer.
DEVELOPMENT OF STRATEGIES FOR AN ADVENTURE TOURISM COMPANY
BASED ON A MANAGEMENT PLAN AND A MARKETING PLAN
Bruno Santos Pacheco Prates
Yuri Lopes Cotta
Setembro/2017
Advisor: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Course: Industrial Engineering
This end of course paper aims to develop strategies and action plans for an adventure
tourism company in the city of Rio de Janeiro, with the intention of growing its share in
the tourism market. For that to be accomplished, a structured analysis of the company
and the market was made through the development of two plans of a business plan, the
management plan and the marketing plan.
The analysis included methodologies and tools taught during the course, such as the
Business Model Canvas, the SWOT matrix, the CAMGPEST analysis and the 7 P's of
Marketing, among others. Finally, three strategies were develop for the company: to
increase brand awareness, to change the pricing strategy of the activitys, and to
strengthen the commercial department.
Keywords: Management Plan, Marketing Plan, Strategy, Adventure Tourism,
Ecotourism, Tourism
V
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 12
1. PLANO DE GESTÃO .......................................................................................... 14
1.1 NEGÓCIO ............................................................................................................... 14
1.1.1 Missão ................................................................................................... 15
1.1.2 Visão ...................................................................................................... 15
1.1.3 Valores ................................................................................................... 15
1.1.4 Estrutura Organizacional ........................................................................ 16
1.2 MODELO DE NEGÓCIOS – CANVAS ....................................................................... 12
1.2.1 Proposta de Valor ................................................................................... 19
1.2.2 Parceiros Chave ...................................................................................... 19
1.2.3 Atividades Chave .................................................................................... 20
1.2.4 Recursos Chave ...................................................................................... 20
1.2.5 Relação com o Cliente ............................................................................ 21
1.2.6 Canais .................................................................................................... 21
1.2.7 Segmentos de Mercado .......................................................................... 21
1.2.8 Estrutura de Custos ................................................................................ 22
1.2.9 Fontes de Renda ..................................................................................... 22
1.3 ANÁLISE CAMGPEST ............................................................................................. 22
1.3.1 Cultural .................................................................................................. 23
1.3.2 Ambiental .............................................................................................. 23
1.3.3 Mercadológico........................................................................................ 24
1.3.4 Geográfico .............................................................................................. 25
1.3.5 Político ................................................................................................... 26
1.3.6 Econômico .............................................................................................. 28
VI
1.3.7 Social ..................................................................................................... 30
1.3.8 Tecnológico ............................................................................................ 31
1.4 CINCO FORÇAS DE PORTER ................................................................................... 32
1.4.1 Ameaça de Novos Entrantes ................................................................... 33
1.4.2 Ameaça de Produtos Substitutos ............................................................ 35
1.4.3 Poder de Barganha dos Fornecedores ..................................................... 36
1.4.4 Poder de Barganha dos Clientes .............................................................. 36
1.4.5 Rivalidade da Indústria ........................................................................... 37
1.5 MATRIZ SWOT ....................................................................................................... 38
1.5.1 Forças ..................................................................................................... 39
1.5.2 Fraquezas ............................................................................................... 40
1.5.3 Ameaças ................................................................................................. 41
1.5.4 Oportunidades ....................................................................................... 41
1.6 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO COMPARATIVO ................................................. 42
1.7 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ............................................................................. 44
1.7.1 Mercado potencial ................................................................................. 45
1.7.2 Mercado disponível ................................................................................ 45
1.7.3 Mercado disponível qualificado .............................................................. 45
1.7.4 Mercado alvo ......................................................................................... 45
1.7.5 Mercado penetrado ................................................................................ 46
2. PLANO DE MARKETING ................................................................................... 47
2.1 MARCA .................................................................................................................. 47
2.2 7 P’S DE MARKETING ............................................................................................ 48
2.2.1 Produto .................................................................................................. 49
2.2.2 Preço ...................................................................................................... 53
VII
2.2.3 Praça ...................................................................................................... 59
2.2.4 Promoção ............................................................................................... 60
2.2.5 Pessoas .................................................................................................. 62
2.2.6 Processo ................................................................................................. 63
2.2.7 Público Alvo ........................................................................................... 65
3. ESTRATÉGIAS E PROGRAMAS DE AÇÃO ........................................................... 66
3.1 AUMENTAR A VISIBILIDADE DA MARCA ............................................................... 66
3.1.1 Melhorias no website ............................................................................. 66
3.1.2 Incentivar clientes a avaliar o serviço ...................................................... 70
3.1.3 Aumentar influência nas redes sociais .................................................... 71
3.2 MUDAR A ESTRATÉGIA DE PRICING DOS PASSEIOS ............................................. 72
3.2.1 Descontos para grupos maiores .............................................................. 73
3.2.2 Viabilizar passeios com grupos pequenos cobrando preços maiores ........ 74
3.2.3 Estudo da viabilidade das propostas de pricing ....................................... 74
3.3 FORTALECER O SETOR COMERCIAL ...................................................................... 76
3.3.1 Criação de novos produtos ..................................................................... 76
3.3.2 Criação de novas parcerias ...................................................................... 77
4. CONCLUSÃO.................................................................................................... 79
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 81
APÊNDICES ............................................................................................................. 86
ANEXOS ................................................................................................................. 87
VIII
Lista de Figuras
Figura 1 - Organograma da empresa .............................................................................. 12
Figura 2 - Modelo de Negócio Canvas ............................................................................ 18
Figura 3 - Análise CAMGPEST ......................................................................................... 23
Figura 4 - Etapas para o registro de empresas de turismo segundo o SEBRAE ............. 27
Figura 5 - Resumo do estudo feito pela Fundação Getúlio Vargas sobre o potencial
turístico da cidade .......................................................................................................... 30
Figura 6 - Esquematização das Cinco Forças de Porter .................................................. 33
Figura 7 - Matriz SWOT ................................................................................................... 39
Figura 8 – Segmentação de Mercado ............................................................................. 44
Figura 9 - Logotipo original da Rio Ecoesporte ............................................................... 47
Figura 10 - Logotipo atual da Rio Ecoesporte ................................................................. 48
Figura 11 - Passeios de Aventura da Rio Ecoesporte ..................................................... 49
Figura 12 – Banner informativo da Trilha do Morro da Urca ......................................... 50
Figura 13 - Passeios de Aventura da Rio Ecoesporte ..................................................... 51
Figura 14 - Mapa das Empresas de Ecoesporte e Ecoturismo no Município do Rio de
Janeiro ............................................................................................................................ 59
Figura 15 - Mapa das Empresas de Ecoesporte e Ecoturismo na Zona Oeste do Município
do Rio de Janeiro ............................................................................................................ 60
Figura 16 - Atribuição e Cargos ...................................................................................... 62
Figura 17 - Cadeia de Valor de Porter ............................................................................ 63
Figura 18 - Página inicial do site da Rio Ecoesporte. ...................................................... 68
Figura 19 - Página inicial da concorrente RioXtreme ..................................................... 69
Figura 20 - Publicação da Rio Ecoesporte no Facebook ................................................. 72
IX
Lista de Tabelas
Tabela 1 - FCS Comparativo ............................................................................................ 42
Tabela 2 - Detalhamento dos custos da trilha da Pedra da Gávea. ............................... 54
Tabela 3 - Comparação de preços dos passeios chave .................................................. 57
Tabela 4 - Comparação de preços de aluguel de bicicleta ............................................. 58
Tabela 5 - Comparação de preços de aluguel de prancha de surf ................................. 58
Tabela 6 – Custos e margens do City Tour utilizando as propostas de princing
apresentadas .................................................................................................................. 75
12
INTRODUÇÃO
O ato de viajar por lazer, trabalho ou esporte é muito antigo, já ocorria na
idade antiga. Após a Revolução Industrial, com a invenção do maquinário a
vapor, houve uma revolução nos transportes. Foi possível substituir a tração
animal pelo trem a vapor, tendo as linhas férreas que percorrem de forma mais
rápida as grandes distâncias, cobrindo grande parte do território europeu e norte-
americano. O uso de vapor nas navegações também reduziu o tempo dos
deslocamentos marítimos. Entretanto, somente a partir de 1841, com Thomas
Cook, que o turismo começou a ser realizado como a atividade econômica que
vemos hoje em dia, criando o conceito de agência de viagens.
A cidade do Rio de Janeiro, por sua vez, possui um grande potencial
turístico, unindo belezas naturais e construções históricas. A primeira possibilita
a prática de inúmeras atividades de aventura – como surfe, stand-up, trekking,
rapel, voo livre, etc. – em diversas localidades, para os turistas mais radicais,
enquanto a segunda mantém o interesse dos turistas mais padrões por se
tratarem de cartões postais amplamente conhecidos, como o Cristo Redentor, o
Pão de Açúcar, entre outros.
Esta monografia teve como objetivo o estudo de uma agência de turismo
que oferece atividades de turismo cultural de aventura, restritas à cidade do Rio
de Janeiro, bem como o estudo do mercado de turismo na cidade, a fim de serem
estruturadas estratégias que visam o crescimento sustentável da empresa. A
empresa Rio Ecoesporte foi escolhida como objeto de estudo devido à
proximidade da família fundadora com um dos autores desta monografia, a
vontade de ambos os autores de vê-la prosperar e o interesse no tema.
O trabalho foi conduzido seguindo duas hipóteses. A primeira é que o
mercado de turismo, principalmente de turismo de aventura, é um mercado com
muito potencial e oportunidades no Rio de Janeiro. Já a segunda é que a Rio
Ecoesporte apresenta deficiências de gestão e de marketing que devem ser
trabalhadas para que ela possa atingir seu objetivo de se tornar líder no mercado
de turismo.
13
A metodologia do trabalho foi uma revisão bibliográfica em artigos
especializados sobre empreendedorismo e plano de negócios; sites, livros e uma
pesquisa exploratória do tipo estudo de caso em uma agência de turismo com
foco em turismo de aventura.
Como limitação da obra, não foram elaborados todos os planos necessários
para a constituição de um plano completo de negócios. Isto é, não constam nesta
monografia os seguintes planos: plano de operações, financeiro e jurídico. Além
disso, as estratégias de melhoria contam com planos de ação num nível macro,
não abordando o valor do investimento, definição de parceiros, cronograma,
fluxo de caixa, entre outros.
Esta monografia poderá ser utilizado como referência para o planejamento
estratégico e a elaboração dos planos de Gestão e de Marketing para um
negócio inserido no setor do turismo.
O trabalho conta com um capítulo de introdução, onde o resumo do trabalho
será apresentado de forma a explicitar seu contexto e seu escopo. A seguir, é
apresentado o plano de gestão, que visa analisar o mercado em que a empresa
está inserida através de algumas ferramentas. Mais tarde, o plano de marketing
é desenvolvido, proporcionando um entendimento sobre o conceito da marca e
como esta é divulgada. Em seguida constam as estratégias e programas de ação
devidamente descritos, embasados pelas análises anteriores. Por fim, a
conclusão apresenta uma recapitulação dos dois planos previamente
desenvolvidos, juntamente com as estratégias e programas de ação propostos
consolidando-os em uma análise interdisciplinar.
14
1. PLANO DE GESTÃO
O Plano de Gestão é utilizado para entender melhor a empresa e o mercado
no qual ela está inserida, e por isso é a etapa inicial na elaboração de um Plano
de Negócios. Este capítulo começará com uma apresentação do negócio, e em
seguida serão utilizadas ferramentas de gestão para auxiliar no entendimento
estratégico do empreendimento.
1.1 NEGÓCIO
Fundada em maio de 2013, a Rio Ecoesporte iniciou sua trajetória no meio
acadêmico a partir da percepção de Sérgio Tavares, professor de educação
física da Universidade Castelo Branco, da oportunidade de explorar o mercado
de esporte de aventura do Rio de Janeiro. Segundo ele, a cidade possui
características naturais ideais para o desenvolvimento desse mercado, como
praias, florestas e morros, porém as empresas que o faziam se concentravam
majoritariamente na zona sul da cidade. Dessa forma, a empresa resolveu
investir na Zona Oeste do Rio de Janeiro (inicialmente focado apenas nas
Vargens) com o intuito de oferecer atividades físicas e esportivas em contato
com a natureza, com qualidade e segurança.
Após alguns anos, começaram a entrar em contato com hotéis da Zona
Oeste com a finalidade de criar parcerias e passar a vender seus serviços para
os hóspedes desses hotéis, e assim entrar no mercado do turismo de aventura.
Conseguiram; mas, além disso, surgiu a oportunidade de prestar serviços de
hospitalidade (entre outros) para um dos hotéis, o Grand Hyatt (Recreio dos
Bandeirantes), e o contrato foi fechado em novembro de 2016. Até o final de
2016 mais três contratos similares foram fechados, e a empresa passou a prestar
serviços como Beach Club, hospitalidade na praia e na piscina e Kids Club, além
do turismo de aventura e do turismo cultural.
Além desses serviços, a empresa chegou a contar com lojas físicas nos
hotéis (no Royal Tulip e Grand Hyatt), onde os clientes podiam comprar
souvenirs e materiais necessários à prática das atividades oferecidas, como
roupas de banho, garrafas, bolsas, pranchas, raquetes, viseiras, camisas, copos,
15
canecas, dentre outros, além de contratarem as atividades. A empresa optou por
encerrar a venda de produtos e manter os pontos apenas como pontos de venda
das atividades de aventura e turismo.
A empresa atua com uma equipe de profissionais de educação física
habilitados e bilíngues devidamente capacitados em turismo, hotelaria,
hospitalidade, ecoturismo, esporte e lazer, e apoiados pela infraestrutura,
oferecendo aos usuários a oportunidade de vivenciar uma experiência de
aventura em cenários naturais incríveis e paisagens cariocas vistas por ângulos
inusitados e desconhecidos. Por meio de atividades como trilhas, rapel, surfe,
stand-up, slackline, voo livre, mergulho autônomo, a Rio Ecoesporte busca
proporcionar momentos únicos, tanto em pontos turísticos consagrados quanto
em locais pouco conhecidos e explorados.
Para os fins deste trabalho não será considerado nenhum aspecto dos
serviços prestados para hotéis atrelados a contratos, apesar de ser a maior fonte
de receita da empresa atualmente. O escopo será a atuação no mercado de
aventura e turismo com o objetivo de propor estratégias e programas de ação
visando aumentar a representatividade da Rio Ecoesporte no mercado de
turismo do Rio de Janeiro.
1.1.1 Missão
Oferecer serviços e atividades ligadas ao ecoesporte, ao turismo de
aventura e cultural com excelência na qualidade e segurança.
1.1.2 Visão
Ser a empresa líder no mercado de ecoesporte, turismo de aventura e
cultural do Estado do Rio de Janeiro até Janeiro de 2020.
1.1.3 Valores
Os valores que guiam os membros do empreendimento são:
• Qualidade
16
• Comodidade
• Segurança
• Atendimento
1.1.4 Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional da Rio Ecoesporte pode ser compreendida
observando-se o organograma da empresa apresentado na Figura 1, que
demonstra duas organizações hierárquicas: uma para as atividades em parceria
com hotéis, que não será aprofundada neste trabalho, e uma para as atividades
de turismo, que são o foco deste trabalho.
12
Figura 1 - Organograma da empresa Fonte: Rio Ecoesporte, 2017
12
Os três sócios/diretores compreendem o nível estratégico da estrutura
organizacional, separando-se em Diretoria Executiva, Operacional e
Administrativa, conforme área de expertise e formação de cada um. Abaixo da
Diretoria Operacional encontra-se o nível tático da operação, compreendendo os
cargos de Gerente Geral, Gerente Comercial, Gerente Executivo, e abaixo os
Gerentes Operacional, Gerente de Turismo e o Gerente de Marketing. No nível
operacional temos Coordenadores, Supervisores, Assistentes, Guias e Turismo,
Agentes de Receptivo, Central de Reservas e um Estagiário de Turismo de
Aventura.
1.2 MODELO DE NEGÓCIOS – CANVAS
O Business Model Canvas é uma ferramenta de gestão estratégica, criada
por Alexander Osterwalder (2010), que permite desenvolver ou visualizar, com
facilidade, o modelo de negócios de uma empresa. Para desenvolver essa
ferramenta, os três principais serviços da Rio Ecoesporte (Passeios de aventura,
passeios turísticos e aluguel de equipamentos esportivos) foram analisados
separadamente e, no final da análise, as informações foram consolidadas em um
único template (Figura 2). A ferramenta descreve aspectos da proposta de valor,
infraestrutura, clientes e finanças da empresa, e é dividida em nove segmentos,
que serão detalhados a seguir.
18
Figura 2 - Modelo de Negócio Canvas Fonte: Adaptado de Alexander Osterwalder (2010)
19
1.2.1 Proposta de Valor
Como o foco da Rio Ecoesporte é promover uma experiência diferenciada
para os clientes, pode-se falar que a principal proposta de valor da empresa é
de criar uma experiência única de aventura/turismo no Rio. Ainda relacionado à
esta experiência diferenciada, pode-se citar o uso de profissionais altamente
qualificados e bilíngues, que satisfaçam as necessidades dos clientes, sejam
eles brasileiros ou estrangeiros, mantendo um alto padrão de segurança.
A importância da responsabilidade socioambiental para a Rio Ecoesporte
fica evidenciada ao se fazer um passeio com a empresa. As turmas geralmente
são reduzidas para diminuir o impacto ambiental, e os guias falam com
frequência sobre a importância de aproveitar as atividades sem danificar o meio
ambiente. Além disso, a empresa está elaborando um programa de preservação
do Jacaré-de-papo-amarelo, réptil que faz parte do logo da empresa e que está
sujeito à caça intensiva no Rio de Janeiro, sendo frequentemente encontrados
mortos em canais próximos a áreas urbanas (COUTINHO et al., 2013). Por fim,
a proposta de valor relacionada ao serviço de aluguel de equipamentos é de
permitir que o cliente desfrute do potencial esportivo do Rio, mesmo que ele não
tenha os equipamentos necessários.
1.2.2 Parceiros Chave
Atualmente, os principais parceiros da Rio Ecoesporte são os hotéis nos
quais a empresa presta serviços de hospitalidade (Grand Hyatt, Royal Tulip,
Sheraton, Blue Tree, Gran Meliá e Hilton). Esses serviços representam
atualmente mais da metade da receita da empresa, porém a estratégia atual da
empresa é passar a ter como a principal fonte de receita seus passeios de
aventura e turismo, para diminuir essa dependência dos hotéis. Além da receita
gerada com os serviços, a parceria com esses hotéis é importante pois as únicas
lojas da empresa se encontram dentro desses hotéis, e é a partir delas que a Rio
Ecoesporte consegue a maior parte de seus clientes.
Outros parceiros importantes são as empresas de seguro Seguros Ecotrip
e Porto Seguro. Enquanto a primeira cobre todas as atividades realizadas pela
20
Rio Ecoesporte, a segunda faz a cobertura de contratos mais robustos. Outro
exemplo de parceria são as agências estrangeiras que vendem pacotes da Rio
Ecosporte fora do Brasil. Dentre essas agências, pode-se destacar a Tourmed,
Blumar, Viacapi, Free Way e Journeys.
Além disso, a empresa tem como parceiro os instrutores de voo livre, que
realizam as atividades de parapente e asa delta e o Peixe Urbano, que vende
pacotes da Rio Ecoesporte com desconto.
1.2.3 Atividades Chave
As principais atividades realizadas pela Rio Ecoesporte são o planejamento
e execução das atividades de aventura e de turismo pelo Rio de Janeiro. Além
disso, a empresa é responsável por vender essas atividades aos clientes. A
empresa também gerencia o aluguel de equipamentos esportivos.
Atualmente, a Rio Ecoesporte também realiza diversos serviços de
hospitalidade para os hotéis parceiros. Porém, como foi falado anteriormente,
esse trabalho será focado nas atividades de aventura e turísticas, logo os
serviços de hospitalidade não fazem parte do escopo do trabalho.
1.2.4 Recursos Chave
O “recurso” mais importante para a empresa são as belezas naturais e
atrações turísticas da cidade do Rio de Janeiro, mas como esses lugares não
são ativos da empresa, eles não entrarão na ferramenta. Desse modo, temos
que o recurso chave da Rio Ecoesporte são seus profissionais qualificados, que
são essenciais para o oferecimento de uma experiência única e segura ao
cliente. Outro recurso importante é o jipe que a empresa possui, da marca Land
Rover, que leva os clientes aos locais de passeio de aventura. Atualmente a
empresa só possui um jipe, mas pretende adquirir outros veículos no médio
prazo. Além disso, a empresa possui 26 bicicletas e 8 pranchas para aluguel,
distribuídas em três hotéis diferentes.
21
1.2.5 Relação com o Cliente
O relacionamento com os clientes se dá principalmente durante os
passeios e atividades realizadas pela empresa, quando os clientes têm contato
direto com os funcionários da empresa. Além disso, a Rio Ecoesporte tem
contato com os clientes por meio dos espaços físicos (atualmente concentrado
dentro dos hotéis parceiros), do site da empresa, e das redes sociais. Como
veremos mais à frente, a marca não apresenta muita força nas redes sociais se
comparada aos principais concorrentes, o que diminui muito sua visibilidade e,
por consequência, suas vendas.
1.2.6 Canais
Os canais pelos quais os clientes podem contatar a Rio Ecoesporte e
contratar seus serviços são as lojas nos hotéis, o site, telefone e e-mail da
empresa, o site e aplicativo do Peixe Urbano, e as agências estrangeiras
parceiras.
1.2.7 Segmentos de Mercado
Os segmentos de mercado variam de acordo com o serviço oferecido pela
empresa. Os passeios turísticos são basicamente voltados aos turistas, tanto
estrangeiros quanto brasileiros. Já os passeios de aventura têm como clientes
os amantes de aventura. Atualmente, boa parte desses clientes são turistas, pois
a grande maioria dos pacotes são vendidos nos hotéis, mas uma das estratégias
da empresa é atrair mais clientes cariocas para esses passeios.
Por fim, o aluguel de equipamentos esportivos é voltado tanto para os
amantes dos esportes (atualmente o foco é no surfe e ciclismo), quanto para os
iniciantes que querem começar a se envolver ou ter uma primeira experiência.
Como muitos cariocas conseguem ter acesso à esses equipamentos de forma
mais barata (seja pegando emprestado com algum amigo, ou por conhecer
opções mais em conta), a maior parte dos clientes também acabam sendo
turistas.
22
1.2.8 Estrutura de Custos
Os principais custos da empresa são seus gastos com os funcionários, o
aluguel dos espaços físicos dos hotéis, o aluguel de veículos (tanto das vans,
quanto dos jipes extras, quando necessário), a manutenção do jipe da empresa,
a compra e manutenção de equipamentos, e os ingressos de pontos turísticos,
refeições e lanches que estão incluídos nos passeios. Esses custos serão
detalhados mais a frente, na seção 2.2.2.
1.2.9 Fontes de Renda
Como já foi dito anteriormente, as principais fontes de renda da Rio
Ecoesporte são os serviços prestado aos hotéis, as atividades de aventura e as
atividades turísticas. O aluguel de equipamentos corresponde a uma parte
menor da renda.
1.3 ANÁLISE CAMGPEST
Esta ferramenta, proposta pela professora Ferruccio M. A. (2015), busca
fazer um diagnóstico do ambiente onde a empresa está inserida, analisando
aspectos culturais, ambientais, mercadológicos, geográficos/demográficos,
políticos, econômicos, sociais e tecnológicos. Após a identificação de fatores de
influência no negócio para cada aspecto, esses são classificados como ameaça
ou oportunidade e lhes é atribuída uma intensidade. Tais fatores alimentarão
mais tarde a análise do ambiente externo (ameaças e oportunidades) na
ferramenta SWOT.
A Figura 3 mostra o resumo dos aspectos que serão elaborados a seguir,
bem como sua classificação como ameaça (A) ou oportunidade (O) e sua
intensidade.
23
Figura 3 - Análise CAMGPEST Fonte: Elaboração própria, 2017
1.3.1 Cultural
Como aspecto cultural destacamos a falta de qualificação no setor de
turismo no Rio. Longas filas em pontos turísticos, a já citada falta de fluência em
inglês e o amadorismo nos serviços são reclamações que se repetem entre os
visitantes, além de atrasos, falta de educação no atendimento e más condições
de transporte.1 Esta má reputação dos serviços de turismo pode ser considerada
uma ameaça para novas empresas.
1.3.2 Ambiental
Sustentabilidade e responsabilidade ambiental são temas bastante
discutidos atualmente. Ter baixa emissão de substâncias poluentes e efetuar
corretamente o descarte de resíduos produzidos durante a execução dos
1 Tipos de problemas de Turismo e Lazer. Disponível em: <https://www.reclameaqui.com.br/turismo-e-lazer/>. Acesso em: 1 ago. 2017.
A/O Intensidade
Cultural Percepção de falta de qualificação no setor A 2
Sazonalidade devido ao clima A 3
Atividade com pouco impacto ambiental O 1
Aumento da visibilidade da cidade após as Olimpíadas e Copa
do Mundo O 2
Eventos anuais como Carnaval e Reveillon O 3
Grande biodiversidade da cidade O 3
Presença de diversos pontos turísticos O 2
"Herança" infraestrutural após as Olimpíadas O 1
Necessidade de licenças restritivas de atuação A 2
Registro junto a CADASTUR O 1
Necessidade de seguro para os clientes A 2
Crise econômica - favorece o turismo doméstico e vindo do
exterior (desvalorização do Real)O 2
Turismo visto como salvação do Rio - programas de
incentivo/desenvolvimento do turismoO 3
Aumento da criminalidade na cidade A 3
Assaltos em trilhas A 2
Sites/empresas de avaliação O 3
Redes sociais (visibilidade) O 2
Acesso à informação que dispensa as agências A 2
Legenda: Forte Moderada Fraca
Aspectos
Social
Tecnológico
Ambiental
Mercadológico
Geográfico
Político
Econômico
24
serviços são ações que, além de ajudar na preservação dos locais turísticos,
podem contribuir para melhorar a imagem de uma empresa. No setor do turismo
pode-se dizer que o impacto ambiental é pequeno, restringido à possível
emissão de gases pelos veículos utilizados e ao descarte de lixo em locais
impróprios pelos clientes, ambos podendo ser minimizados. O Ministério do
Turismo também promove campanhas de conscientização, como o Passaporte
Verde e a certificação Bandeira Azul.
Apesar de o clima na cidade ser predominantemente quente o ano inteiro,
existe uma sazonalidade anual, já que grande parte dos pontos turísticos são
melhor aproveitados com o tempo quente e ensolarado. Portanto configura-se
uma alta temporada no verão - que coincide com grandes eventos que atraem
turistas - e uma baixa temporada no inverno. Na alta temporada a Rio Ecoesporte
chega a vender quatro vezes mais serviços do que na baixa temporada, sendo
esta uma ameaça principalmente ao caixa da empresa.
1.3.3 Mercadológico
A cidade do Rio de Janeiro teve muita visibilidade nos últimos quatro anos,
devido aos grandes eventos que ocorreram, e espera-se que esse aumento na
visibilidade se traduza num aumento da atividade turística na cidade nos
próximos anos, comparado à atividade turística antes da Copa do Mundo. Para
2017, a expectativa é que o fluxo de estrangeiros no país cresça em torno de
6%, mesma tendência de crescimento registrada em outros países que sediaram
Olimpíadas, no ano seguinte ao evento. A Inglaterra, por exemplo, país que
sediou os Jogos antes do Brasil, registrou aumento médio de 5% ao ano depois
do megaevento. O último crescimento registrado no país antes dos Jogos tinha
sido de 0,92% (BRITO, 2017).
Além destes megaeventos, atípicos, a cidade conta com grandes eventos
anuais que atraem muitos turistas, como o Carnaval em fevereiro/março e o
Réveillon. O primeiro atraiu mais de um milhão de turistas em 2017,
25
movimentando R$ 3 bilhões na economia;2 o segundo trouxe mais de oitocentos
mil turistas na virada de 2016 para 2017,3 injetando aproximadamente $ 2,2
bilhões na economia local. Em menor escala, temos o festival de música Rock in
Rio, que ocorre por dois finais de semana em setembro a cada dois anos, desde
2011. Neste ano pela primeira vez os cariocas serão minoria no evento, já que
74% dos setecentos mil ingressos foram comprados por turistas.4
1.3.4 Geográfico
O patrimônio natural é considerado uma das maiores atrações do turismo
brasileiro; o grande número de destinos ecológicos coloca o País como o
primeiro do mundo em recursos naturais entre 141 países, de acordo com estudo
do Fórum Econômico Mundial.5 A cidade, e também todo o estado do Rio de
Janeiro, estão completamente inseridos na Mata Atlântica. Com ecossistemas
como restingas, manguezais, morros e um grande conjunto de formações
florestais, o bioma é um dos mais ricos do mundo em biodiversidade.6
A presença de diversos cartões-postais também contribui para a atividade
turística. Pode-se destacar o Cristo Redentor (eleito uma das sete maravilhas do
mundo moderno), o Pão de Açúcar, o Aterro do Flamengo, a Floresta da Tijuca,
o calçadão de Copacabana, o Estádio Mario Filho (Maracanã), os Arcos da Lapa,
o Arpoador, o Parque Lage, Escadaria Selarón, entre outros.
2 Carnaval do Rio atrai 1 milhão de turistas e movimenta R$ 3 bi na economia. Disponível em:
<http://agenciabrasil.ebc.com.br/geral/noticia/2017-03/carnaval-do-rio-atrai-mais-de-1-milhao-de-turistas-e-r-3-bi-para-economia>. Acesso em: 1 ago. 2017. 3 Riotur estima que turistas devem gastar US$ 691 milhões no réveillon no Rio de Janeiro.
Disponível em: <http://www.brasil.gov.br/turismo/2016/12/riotur-estima-que-turistas-devem-gastar-us-691-milhoes-no-reveillon-no-rio-de-janeiro>. Acesso em: 1 ago. 2017. 4 Rock In Rio 2017: 64% dos ingressos foram comprados por turistas e não cariocas. Disponível
em: <https://www.sebraeinteligenciasetorial.com.br/produtos/noticias-de-impacto/rock-in-rio-2017-64-dos-ingressos-foram-comprados-por-turistas-e-nao-cariocas/596669fb93c4e61900dfea8a>. Acesso em: 1 ago. 2017. 5 Turismo investe em sustentabilidade para tornar destinos ainda mais atrativos. Disponível em:
<http://www.brasil.gov.br/turismo/2015/08/turismo-investe-em-sustentabilidade-para-tornar-destinos-ainda-mais-atrativos>. Acesso em: 1 ago. 2017. 6 Mata Atlântica: o bioma do Rio de Janeiro. Disponível em:
<http://multirio.rio.rj.gov.br/index.php/leia/reportagens-artigos/reportagens/1155-mata-atlantica-o-bioma-do-rio>. Acesso em: 27 jul. 2017.
26
Além dos pontos turísticos mais conhecidos, a cidade conta com “heranças”
dos Jogos Olímpicos na forma de novas atrações e infraestrutura. Entre elas é
possível citar o Boulevard Olímpico, o Porto Maravilha com o Museu do Amanhã,
o BRT (Bus Rapid Transit) e o VLT (Veículo Leve sobre Trilhos).
1.3.5 Político
Para este critério, pode-se destacar a necessidade de que se cumpram os
seguintes procedimentos, de acordo com o SEBRAE:7
7 Ideias de Negócio - Turismo Ecológico. Disponível em:
<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ideias/como-montar-uma-empresa-de-turismo-ecologico,bac87a51b9105410VgnVCM1000003b74010aRCRD?origem=segmento&codSegmento=15>. Acesso em: 25 jul. 2017.
27
Figura 4 - Etapas para o registro de empresas de turismo segundo o SEBRAE Fonte: Elaboração própria, baseados no site do SEBRAE/RJ, 2017
Além destes requisitos existe o cadastro junto ao CADASTUR, o sistema
de cadastro de pessoas físicas e jurídicas que atuam no setor de turismo, que
tem como objetivo a formalização e a legalização dos prestadores de serviços
turísticos no Brasil.8
8 Sobre o Cadastur. Disponível em:
<http://www.cadastur.turismo.gov.br/cadastur/SobreCadastur.mtur>. Acesso em: 1 ago. 2017.
Etapas Observações Órgão responsável
1) Consulta Comercial
Deve-se realizar uma consulta na prefeitura ou
administração local, com o objetivo de verificar se
no local escolhido para a abertura da empresa é
permitido o funcionamento da atividade que se
deseja empreender. Outro aspecto a ser
pesquisado é o endereço, pois é necessário o
endereço igual ao registrado na prefeitura para
registrar o contrato social.
- Prefeitura Municipal;
- Secretaria Municipal de Urbanismo.
2) Busca de nome e
marca
Verificar se existe alguma empresa registrada com
o nome pretendido e a marca que será utilizada.
- Junta Comercial ou Cartório (no caso de
Sociedade Simples) e Instituto Nacional de
Propriedade Intelectual (INPI).
3) Arquivamento do
contrato
social/Declaração de
Empresa Individual.
Este passo consiste no registro do contrato social.
Verifica-se também, os antecedentes dos sócios
ou empresário junto à Receita Federal, através de
pesquisa do CPF.
- Junta Comercial ou Cartório (no caso de
Sociedade Simples).
4) Solicitação do CNPJ - - Receita Federal
5) Solicitação da
Inscrição Estadual- - Receita Estadual
6) Alvará de licença e
Registro na Secretaria
Municipal de Fazenda
O Alvará de licença é o documento que fornece o
consentimento para empresa desenvolver as
atividades no local pretendido.
- Prefeitura Municipal;
- Secretaria Municipal da Fazenda.
7) Matrícula no INSS -- Instituto Nacional de Seguridade Social;
Divisão de Matrículas – INSS.
8) Registro nos
seguintes órgãos:
- Instituto Brasileiro de Turismo – Embratur;
- Sindicato Nacional das Empresas Aeroviárias –
SNEA;
- Sindicato das Empresas de Turismo – Sindtur;
- Associação das Agências de Viagem – ABAV.
-
28
É possível citar ainda a necessidade de um seguro de Responsabilidade
Civil para agências de turismo. A prevenção impacta positivamente não apenas
quando algo fora do programado ocorrer, mas agregando também valor à
imagem da empresa. O fato é que assim o segurado não precisará se expor
financeiramente, em caso de processos, mantendo o bom funcionamento de
todos os serviços ofertados pela empresa.
1.3.6 Econômico
A crise econômica que afeta o Brasil, e especialmente o Rio de Janeiro – a
já chamada pior crise enfrentada pelo estado por diversas fontes,910 tem gerado
graves consequências. O Rio se encontra em estado de calamidade pública há
mais de um ano, com reflexos na segurança pública (o presidente assinou um
decreto no dia 28/07/2017 que autoriza a atuação das Forças Armadas no estado
até o final de 2017)11, na saúde, na educação (Universidade do Estado do Rio
de Janeiro com o ano letivo de 2017 suspenso por tempo indeterminado)12, na
mobilidade e na gestão ambiental.
Em contrapartida, pode-se observar alguns efeitos positivos no que diz
respeito ao turismo. Para o público brasileiro, com menor poder de compra dada
a desvalorização do Real frente ao Dólar e ao Euro, a crise afeta o turismo para
o exterior em benefício do turismo doméstico; além disso, essa condição de
câmbio encoraja o aumento de turistas vindos dos EUA e Europa e até de países
da América do Sul.13
9 Um ano de calamidade: RJ segue de cofres vazios e à espera de ajuda da União. Disponível
em: <http://g1.globo.com/rio-de-janeiro/noticia/um-ano-de-calamidade-rj-segue-de-cofres-vazios-e-a-espera-de-ajuda-da-uniao.ghtml>. Acesso em: 1 ago. 2017. 10 Em decadência política, Rio viverá uma década de crise. Disponível em:
<http://politica.estadao.com.br/noticias/geral,em-decadencia-politica-rio-vivera-uma-decada-de-crise,70001748272>. Acesso em: 1 ago. 2017. 11 Temer assina decreto que autoriza uso das Forças Armadas na segurança pública do RJ.
Disponível em: <http://g1.globo.com/rio-de-janeiro/noticia/temer-assina-decreto-que-autoriza-forcas-armadas-a-atuarem-na-seguranca-publica-do-rio.ghtml>. Acesso em: 1 ago. 2017. 12 Uerj suspende ano letivo de 2017 por tempo indeterminado. Disponível em:
<http://g1.globo.com/rio-de-janeiro/noticia/uerj-suspende-ano-letivo-de-2017-por-tempo-indeterminado.ghtml>. Acesso em: 1 ago. 2017. 13 Upcoming Tourism Destinations in South America: Flows & Spending in Argentina, Brazil, Chile,
Colombia and Peru - Research and Markets. Disponível em: <http://www.businesswire.com/news/home/20170623005531/en/Upcoming-Tourism-Destinations-South-America-Flows-Spending>. Acesso em: 25 jul. 2017.
29
Segundo o presidente da Empresa de Turismo do Rio de Janeiro (Riotur),
Marcelo Alves, o turismo é a saída para essa crise econômica,14 e há indícios de
que o setor pode de fato ser alavancado. O Conselho Municipal de Turismo,
dedicado a dar orientação e oferecer consultoria à prefeitura nesse segmento,
se propõe a indicar quais os passos que permitirão ao Rio projetar-se no setor
de turismo e entretenimento.15
A Figura 5 apresenta o resumo de um estudo feito pela Fundação Getúlio
Vargas sob encomenda do Conselho. A premissa para que tudo funcione como
planejado é a injeção de 200 milhões de reais anuais na promoção da cidade,
em paralelo com um plano de segurança pública específico para as áreas
turísticas, avaliado em outros 25 milhões de reais por ano.
14 Turismo é a saída para crise do Rio, diz presidente da Riotur. Disponível em:
<http://www.jb.com.br/rio/noticias/2017/01/04/turismo-e-a-saida-para-crise-do-rio-diz-presidente-da-riotur/>. Acesso em: 1 ago. 2017. 15 Turismo é a oportunidade do Rio sair crise. Disponível em:
<http://vejario.abril.com.br/cidades/turismo-e-a-oportunidade-do-rio-sair-crise/>. Acesso em: 27 jul. 2017.
30
Figura 5 - Resumo do estudo feito pela Fundação Getúlio Vargas sobre o potencial turístico da cidade Fonte: Adaptado de Veja Rio. Disponível em: https://vejario.abril.com.br/cidades/turismo-e-a-oportunidade-do-rio-
sair-crise. Acesso em 27 jul. 2017.
À nível nacional já existe um pacote de medidas, chamado “Brasil +
Turismo”, encaminhado pelo governo ao Congresso Nacional com o objetivo de
duplicar a visitação de turistas estrangeiros até 2022 e ampliar o turismo
interno.16 Uma das medidas trará reforço para a promoção nacional e
internacional, através de um aumento do investimento do Brasil em divulgação,
cerca de US$ 18 milhões por ano, para pelo menos US$ 60 milhões por ano.
1.3.7 Social
Sobre a questão social é necessário citar o aumento da violência na cidade.
Dados do Instituto de Segurança Pública do Rio de Janeiro mostram que entre
16 Turismo se articula por regulamentação equilibrada. Disponível em:
<http://cnc.org.br/noticias/turismo/turismo-se-articula-por-regulamentacao-equilibrada>. Acesso em: 4 ago. 2017.
31
abril de 2016 e abril de 2017 o número total de crimes registrados no estado
aumentou em 6,4%.17
A Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC)
afirma que, apesar de os turistas não serem as vítimas mais frequentes dos
crimes registrados, o aumento na criminalidade nos últimos meses e a
consequente percepção de diminuição na segurança contribuem decisivamente
para a diminuição do turismo no estado do Rio. Segundo Alexandre Sampaio,
diretor de turismo de negócios e hospitalidade no CNC, isso ocorre pois a
violência afeta a imagem do Rio de Janeiro, e conclui: “Os próprios brasileiros
não querem mais visitar o Rio. É uma realidade perversa, ampliada pela crise
econômica do país e do estado”.18
É possível ser mais específicos e citar ainda o aumento dos assaltos em
trilhas do Rio de Janeiro. Diversos sites de notícias relatam assaltos frequentes,
inclusive com vítimas de outros países.19 A polícia por sua vez declarou que é
impossível manter um patrulhamento adequado e diário na trilha do Parque Lage
– uma das mais importantes da cidade e onde um turista polonês foi ferido com
faca durante um assalto no último mês de julho – e portanto considera o
fechamento da mesma.20 A Rio Ecoesporte é ameaçada nesse caso porque tem
trilhas em seu portfólio.
1.3.8 Tecnológico
Os sistemas de informação permitem o acesso a um enorme e detalhado
conjunto de informações sobre disponibilidade e preços dos produtos,
contribuindo para um incremento nas vendas e lucros das empresas de turismo.
17 ISP - Instituto de Segurança Pública. Disponível em: <http://www.isp.rj.gov.br/>. Acesso em:
25 jul. 2017. 18 Rio Tourism Lost R$320 Million in Four Months Due to Crime. Disponível em:
<http://riotimesonline.com/brazil-news/rio-business/rio-tourism-lost-r320-million-in-four-months-due-to-crime/>. Acesso em: 4 ago. 2017. 19 Turistas são assaltados em trilha que dá acesso ao Cristo Redentor. Disponível em:
<http://odia.ig.com.br/rio-de-janeiro/2017-07-05/turistas-sao-assaltados-em-trilha-que-da-acesso-ao-cristo-redentor.html>. Acesso em: 27 jul. 2017. 20 Devido a assaltos, polícia sugere fechamento de trilha entre Parque Lage e Corcovado.
Disponível em: <http://g1.globo.com/rio-de-janeiro/noticia/devido-a-assaltos-policia-sugere-fechamento-de-trilha-entre-parque-lage-e-corcovado.ghtml>. Acesso em: 27 jul. 2017.
32
Ou seja, as empresas ficaram mais visíveis globalmente, o que também pode
contribuir para o fortalecimento da marca através de propagandas de baixo custo
e/ou publicidade.
Por outro lado, a Internet, facilitando a comunicação direta entre produtores
e consumidores, põe em questão a função de vários agentes intermediários –
como as agências de turismo – que são forçadas a redefinir seus modelos de
negócio.
Também é importante destacar a tendência dos sites de avaliação de
serviços, que funcionam como base para a decisão dos clientes de consumir um
serviço com uma empresa em detrimento de outras. Sites como o Reclame Aqui,
TripAdvisor e até mesmo o Facebook e o Google Maps permitem que os clientes
publiquem suas opiniões e avaliações sobre um produto ou serviço consumido,
formando reputação para as empresas. Dessa forma o bom atendimento ao
cliente e a qualidade do serviço passam a ter uma importância maior para as
empresas.
1.4 CINCO FORÇAS DE PORTER
O modelo das Cinco Forças de Porter, criado por Michael Porter (1979),
busca representar a competitividade de um mercado ou setor, olhando as cinco
forças que atuam sobre ele. Essas forças são: a ameaça de novos entrantes, a
ameaça de produtos substitutivos, o poder de barganha dos fornecedores, o
poder de barganha dos clientes, e a rivalidade da indústria. Para cada uma
dessas forças, é necessário entender quem é o agente que está exercendo a
força, como se dá essa atuação e qual é sua intensidade.
33
Figura 6 - Esquematização das Cinco Forças de Porter Fonte: Adaptado de Porter (1979). Disponível em: http://webinsider.com.br/2014/01/31/aplique-as-cinco-forcas-
de-porter-no-comercio-eletronico/. Acesso em: 20 jul. 2017.
Para a elaboração dessa ferramenta, levamos em consideração a
estratégia da Rio Ecoesporte de querer focar sua atuação na venda de atividades
de aventura e turismo, e também manter as receitas com aluguel de
equipamentos esportivos. Como esses setores são bem diferentes, eles foram
analisados separadamente. Além disso, em alguns casos segmentamos os
clientes em “turistas” e “cariocas”, pois a intensidade das forças para esses dois
grupos é completamente distinta.
1.4.1 Ameaça de Novos Entrantes
Para o setor de atividades de turismo e aventura, os agentes que exercem
essa força seriam novas empresas ou pessoas físicas que vendessem passeios
similares aos da Rio Ecoesporte, que poderiam “roubar” clientes em potencial da
empresa. Existem fatores que amenizam essa ameaça, como a necessidade de
seguir normas e regulamentações para poder exercer atividades de turismo de
aventura. Segundo o boletim n°145 da ABNT, existem 32 normas técnicas da
34
ABNT relativas ao turismo de aventura.21 Outro fator que diminui essa ameaça é
a diferenciação dos serviços oferecidos pelas empresas, principalmente nas
questão de qualidade, conforto e segurança, que muitas empresas novas no
mercado podem ter dificuldade de oferecer.
Por outro lado, o mercado de turismo, em especial o turismo de aventura,
é um mercado muito promissor, o que pode atrair novos concorrentes. Segundos
dados da Sebrae, enquanto o turismo convencional cresce 7,5% ao ano no
mundo, o ecoturismo está crescendo entre 15 a 25%.22 Esse mercado é
especialmente promissor no Rio de Janeiro, que é uma cidade repleta de belezas
naturais e opções de atividades de aventura.
Outro ponto que aumenta essa ameaça é o fato do investimento inicial para
montar uma empresa pequena não ser muito alto, e a economia de escala não
ser um fator essencial para o setor, facilitando a entrada de pequenas empresas.
Segundo dados do Ministério do Turismo, 95% dos 41,3 mil prestadores de
serviços registrados no Cadastro Nacional dos Prestadores de Serviços
Turísticos em 2015 eram micro e pequenas empresas ou microempreendedores
individuais.23 Levando em conta todos os pontos mencionados, consideramos a
ameaça de novos entrantes uma força com intensidade média para o setor de
turismo e aventura.
Já para o setor de aluguel de equipamentos esportivos, consideramos essa
força alta. Os principais motivos são que não há muita diferenciação de produtos,
principalmente devido ao fato que a maior parte do cliente não são especialistas
nos esportes, e não exigem equipamentos de última geração e que a economia
de escala não exerce muita influência, facilitando a entrada de novas empresas
21 Boletim ABNT n.145. Disponível em: <http://www.abnt.org.br/images/boletim/maiojun2015/Boletim_ABNT_145_maio_junho_2015_Net.pdf>. Acesso em: 10 jul. 2017. 22 Como Montar uma Empresa de Turismo Ecológico. Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ideias/como-montar-uma-empresa-de-turismo-ecologico>. Acesso em: 25 jun. 2017. 23 Micro e pequenas empresas representam 95% dos prestadores de serviço regularizados no
Turismo. Disponível em: <https://www.hosteltur.com.br/111260_micro-pequenas-empresas-representam-95-dos-prestadores-servico-regularizados-no-turismo.html>. Acesso em: 15 ago. 2017.
35
ou pessoas físicas no mercado. Somado a isso temos o fato de que o
investimento inicial não é muito alto e não há custos de substituição para o cliente
(a não ser que exista algum tipo de programa de fidelização).
1.4.2 Ameaça de Produtos Substitutos
Para essa análise, consideramos como “produtos substitutos” dos passeios
oferecidos pela Rio Ecoesporte as outras atividades de lazer que o Rio de
Janeiro oferece (que não são vendidas pela empresa) e o fato dos clientes
poderem escolher realizar os passeios por conta própria. Como agravantes
dessa força, temos o fato do Rio de Janeiro oferecer centenas de passeios e
atividades de lazer além dos oferecidos pela empresa. Além disso, mesmo as
atividades que a Rio Ecoesporte oferece podem ser feitas de graça (ou com um
custo muito menor) se o cliente resolver ir por conta própria. Porém, se a
atividade for feita sem o apoio da empresa, os clientes não contarão com o apoio
do pessoal altamente qualificado e a comodidade do transporte, logo a
experiência não será a mesma. Um outro ponto é que muitos turistas não
conhecem bem as atividades que o Rio oferece e não se sentem seguros de
fazer essas atividades sozinhos. Desse modo, essa ameaça é baixa para os
turistas, mas alta para os cariocas.
Já para o aluguel de equipamentos esportivos, consideramos como
substitutos lojas que vendem os equipamentos ao invés de alugar e pessoas ou
aplicativos que emprestam os equipamentos gratuitamente (como, por exemplo,
o aplicativo “Tem Açúcar?”). Para os cariocas, consideramos essa ameaça alta,
pois é comum iniciantes nos esportes conseguirem equipamentos emprestados
com conhecidos. Além disso, se um cliente carioca começar a se interessar
muito pelo esporte, ele provavelmente irá acabar comprando o equipamento, já
que o preço é acessível para a maioria dos clientes (principalmente o preço de
produtos usados). Já para os turistas, essa força é baixa, pois a maioria não
conhece pessoas que podem emprestar os equipamentos e para eles não faria
sentido comprá-los para usar apenas uma ou poucas vezes.
36
1.4.3 Poder de Barganha dos Fornecedores
Os principais fornecedores da Rio Ecoesporte são os instrutores de asa
delta e parapente e as empresas de aluguel de veículos. Esses dois agentes têm
poder de barganha muito distintos e devem ser analisados separadamente.
Segundo uma lista levantada pelo próprio pessoal da Rio Ecoesporte
(Anexos A e B), existem 86 empreendedores individuais que exercem atividades
de voo livre no Rio (47 instrutores de asa delta, 37 de parapente, e 2 que fazem
ambos). Esse número alto indicaria um poder de barganha baixo para esses
fornecedores, já que seria fácil e pouco custoso para a empresa trocar de
fornecedor. Contudo, como essa é uma atividade que envolve risco e adrenalina,
é de extrema importância que os participantes estejam confortáveis. Desse
modo, a Rio Ecoesporte exige um nível de profissionalismo e seriedade acima
da média do mercado. Além disso, ela exige que seus instrutores parceiros
saibam falar inglês para poder se comunicar com os turistas estrangeiros e que
eles “vistam a camisa da empresa” (palavras do sócio), sempre seguindo à risca
os valores da Rio Ecoesporte. Levando essas questões em consideração, a lista
de possíveis fornecedores diminui consideravelmente, por isso consideramos
que o poder de barganha desses fornecedores é médio.
As empresas que fornecem os veículos têm um poder de barganha alto. O
número de empresas que fornecem as vans e carros com as especificidades
exigidas pela Rio Ecoesporte não é muito alto, e atualmente a empresa lida com
alguns fornecedores ao mesmo tempo, o que dificulta a negociação. A Rio
Ecoesporte está buscando um parceiro fixo com o qual ela possa negociar
melhores condições e preços.
1.4.4 Poder de Barganha dos Clientes
Os atores dessa força são os turistas e cariocas que realizam atividades
com a Rio Ecoesporte. A maioria dos clientes realizam apenas um ou poucos
passeios com a empresa, o que não corresponde a uma parcela significativa das
vendas da empresa. Isso indicaria uma força baixa, porém muitas vezes uma
única avaliação ruim em sites como o TripAdvisor é suficiente para impactar
37
significativamente na força da marca. Além disso, o de acordo com um
levantamento feito pela Rio Ecoesporte, existem 46 empresas atuando no
mercado de ecoesporte e ecoturismo no município do Rio de Janeiro (Anexo C),
e esse elevado número de concorrentes implica em maiores opções para os
clientes, muitas delas mais baratas que a Rio Ecoesporte.
Por outro lado, poucas dessas empresas oferecem o nível de
profissionalismo e segurança da Rio Ecoesporte, quesitos essenciais para
muitos clientes. Já a questão do preço deve ser olhada de forma distinta entre
os turistas e os cariocas. Enquanto muitos turistas não conhecem as outras
opções de empresas e estão dispostos a pagar um pouco mais (tanto por
comodidade, quanto por desconhecer os preços praticados na cidade e não
estarem familiarizados com a moeda), o mesmo não ocorre com os cariocas,
que resistirão a pagar “preços de turista” para realizar passeios em sua própria
cidade, e tentarão barganhar preços melhores. Dessa forma, concluímos que o
poder de barganha dos cariocas é alto, enquanto o dos turistas é médio.
1.4.5 Rivalidade da Indústria
Essa força é exercida pelos concorrentes da Rio Ecoesporte, que atuam
nos mesmos setores que a empresa. No setor de atividades de aventura, temos
um alto número de empresas atuando no Rio de Janeiro (46, segundo a análise
da empresa mencionada anteriormente), mas como os serviços oferecidos são
diferenciados, e o mercado ainda se encontra em expansão, a rivalidade não é
tão intensa, portanto consideramos a força média. Já no setor de turismo mais
clássico, que envolve os passeios turísticos mais famosos do Rio, esse número
de concorrentes é ainda maior, e o mercado já é muito mais explorado, portanto
a rivalidade é alta.
Por fim, temos o setor de aluguel de equipamentos, com uma rivalidade
também alta. Isso se deve ao fato de existir centenas de lugares que alugam
equipamentos como pranchas de surfe e bicicletas pelo Rio, desde lojas
especializadas até quiosques na praia e empreendedores individuais.
38
1.5 MATRIZ SWOT
A análise de Forças (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades
(Opportunities) e Ameaças (Threats), mais conhecida como Matriz SWOT, é uma
ferramenta estratégica amplamente utilizada para entender os elementos
internos e externos de uma empresa. Segundo FERNANDES (2012 apud
FRIESNER, 2010), a origem da ferramenta é incerta, e há duas principais linhas
para sua autoria. A primeira diz que ela foi elaborada nas décadas de 1960 e
1970 por Albert Humphfrey, professor da Universidade de Stanford, enquanto
ele elaborava estudos sobre estratégia usando como base a lista das quinhentas
maiores empresas americanas, segundo a Revista Fortune. Já a segunda
aponta as pesquisas realizadas no início da década de 1950 pelos professores
George Smith Jr e C Roland Christiensen, da Universidade de Harvard, como
origem da ferramenta.
Os elementos internos da empresa são suas Forças (pontos em que a
empresa se destaca) e Fraquezas (limitações e pontos fracos). Para definir
esses pontos nos baseamos tanto nas conversas com os sócios e gerentes,
quanto nas avaliações da empresa na internet. Já os elementos externos são as
Oportunidades (fatores que, se explorados corretamente, podem gerar
benefícios para a empresa) e Ameaças (fatores que podem colocar a empresa
em risco, se nenhuma medida for tomada). Esses fatores externos foram
baseadas na análise CAMGPEST (seção 1.3).
A Matriz SWOT da Rio Ecoesporte está representada na Figura 7..
39
Figura 7 - Matriz SWOT Fonte: Adaptado de FERNANDES (2012)
1.5.1 Forças
O relacionamento com os clientes é uma das principais forças da Rio
Ecoesporte, e está evidenciado no alto percentual de comentários elogiando o
profissionalismo e atenciosidade da equipe nos sites de avaliação como o
TripAdvisor, assim como em sua página do Facebook. Também é possível notar
por esses feedbacks que a empresa é muito focada na segurança e comodidade
de seus clientes, e que seus guias são muito experientes e conhecem muito
sobre as atividades e os locais dos passeios, além de serem bilíngues (essencial
para os turistas estrangeiros).
Outro ponto em que a Rio Ecoesporte se destaca muito é nas notas em
sites de avaliação. A empresa recebeu a nota máxima (5 estrelas) em 100% de
suas avaliações, tanto no TripAdvisor (11 avaliações) quanto em sua página do
Facebook (61 avaliações). Por fim, pode-se citar a disponibilidade como um
ponto forte, já que a empresa costuma operar abaixo de sua capacidade máxima,
40
e muitas vezes aceita fazer atividades que não estão listadas em seu portfólio
de produtos, de modo a atender às necessidades dos clientes.
1.5.2 Fraquezas
Como principal fraqueza da Rio Ecoesporte temos a qualidade do setor
comercial. Até Março de 2017, não havia ninguém inteiramente dedicado a esse
posto, e as funções comerciais eram exercidas pelo Gerente Geral da empresa,
que ficava sobrecarregado e não podia se dedicar muito nessa área. Essa
fraqueza da área comercial é um dos principais motivos da Rio Ecoesporte ser
tão dependente dos hotéis, uma vez que os outros canais de venda disponíveis
ainda são muito pouco explorados. Recentemente uma Gerente Comercial com
vasta experiência na área foi contratada, e algumas melhoras já podem ser
notadas, como a parceria com as agências estrangeiras e o Peixe Urbano.
O setor de Marketing também é uma grande fraqueza, e isso é evidenciado
pela baixa visibilidade da empresa. É fácil observar essa baixa visibilidade
quando entramos em sites como o TripAdvisor. A Rio Ecoesporte recebeu nota
máxima em todas suas avaliações, mas a quantidade de avaliações é muito
baixa (apenas 11, até Julho de 2017), ainda mais quando comparada com seus
concorrentes diretos (como será abordado na seção 1.6). O mesmo efeito ocorre
nas redes sociais, como o Facebook e o Instagram. A qualidade do site da
empresa também pode ser considerado uma fraqueza, uma vez que o site é um
pouco confuso (não há um caminho claro para o portfólio da empresa, por
exemplo) e não tem a mesma qualidade dos principais concorrentes.
Por fim, pode-se citar o preço como uma fraqueza da empresa. Como o
core business da Rio Ecoesporte está na qualidade de seus serviços, era de se
esperar que seu preço seja acima da média do mercado. O fato da empresa ser
relativamente nova também influencia no preço, pois empresas mais antigas
geralmente conseguem contratos melhores com fornecedores e podem oferecer
preços mais baixos.
41
1.5.3 Ameaças
As duas principais ameaças para a Rio Ecoesporte são a sazonalidade e o
aumento da criminalidade no Rio. A sazonalidade implica em uma baixa
temporada que costuma começar em abril e se estender até setembro. Esse
longo período com movimento baixo no turismo faz com que algumas empresas
optem por funcionar apenas durante a alta temporada, e nesse caso a todo o
lucro do ano deve ser gerado neste período. Para empresas que funcionam o
ano inteiro, como é o caso da Rio Ecoesporte, a baixa temporada leva a um
menor fluxo de caixa e maior fluxo de contratações e demissões, ambos com
efeitos ruins para a empresa.
Já o aumento da criminalidade no Rio de janeiro nos últimos meses impacta
significativamente na imagem da cidade. Frequentes notícias de assaltos, furtos
e assassinatos têm repercussão internacional e fazem com que os turistas se
sintam menos motivados a visitar a cidade. Quando acontece de as vítimas
serem turistas e/ou os locais turísticos serem locais de atuação de bandidos o
efeito tende a ser ainda pior para o turismo.
1.5.4 Oportunidades
Como oportunidades pode-se destacar algumas como principais. O
investimento planejado para o Brasil e o Rio de janeiro para os próximos anos,
que pretende aumentar consideravelmente a visitação de turistas no Rio de
Janeiro, é uma oportunidade de a Rio Ecoesporte ter sua demanda ampliada e
crescer com o aumento da sua receita. Já os sites de avaliação podem, com o
aumento do número de clientes, e consequentemente o aumento de avaliações,
servir como uma evolução do marketing “boca-a-boca”, ajudando na divulgação
da empresa e melhorando sua imagem.
Também há a biodiversidade da cidade, que leva a um grande número de
atividades que podem ser exploradas e adicionadas ao portfólio da empresa,
bem como os megaeventos que garantem um aumento da visitação turística com
uma demanda razoavelmente previsível todos os anos.
42
1.6 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO COMPARATIVO
O objetivo dessa ferramenta é comparar a empresa com seus principais
concorrentes diretos, utilizando como critérios os fatores críticos de sucesso, que
podem ser definidos como “[...] o número limitado de áreas nas quais os
resultados, se satisfatórios, irão garantir uma performance competitiva de
sucesso para a organização.” (ROCKART, 1979, p. 85, tradução nossa). Para
nossa análise, utilizamos como fatores críticos as forças e fraquezas
apresentadas na Matriz SWOT (seção 1.5).
Os concorrentes diretos são aqueles que oferecem produtos ou serviços
muito similares à empresa analisada, para o mesmo público alvo e na mesma
faixa de preço. No caso da Rio Ecoesporte, os dois principais concorrentes
diretos são a Nattrip e a RioXtreme.
Os pesos dos critérios foram estabelecidos a partir de conversas com
pessoas do ramo, inclusive com o dono e um dos gerentes da Rio Ecoesporte,
assim como um dos sócios da Nattrip e o dono da Rio Natural (outra empresa de
turismo de aventura). Já para as notas das marcas foram utilizados as avaliações
e comentários das empresas no TripAdvisor e nas redes sociais. No caso dos
preços, foram comparados orçamentos para passeios similares.
Tabela 1 - FCS Comparativo Fonte: Elaboração Própria, 2017
Das três empresas analisadas, a Nattrip ficou com a melhor nota, atingindo
82% de desempenho, seguida pela Rio Ecoesporte com 74% e, por último, a
Critério Peso Nota Desempenho Nota Desempenho Nota Desempenho
Relacionamento com os clientes 5 5 25 4 20 4 20
Segurança nas atividades 5 5 25 4 20 3 15
Fluência em inglês 4 5 20 5 20 4 16
Nota nos sites de avaliação 3 5 15 4 12 4 12
Comodidade 3 5 15 3 9 4 12
Experiência dos guias 3 4 12 4 12 3 9
Disponibilidade 2 4 8 3 6 3 6
Qualidade do setor comercial 4 2 8 4 16 4 16
Preço 3 2 6 4 12 3 9
Visibilidade da marca 3 1 3 5 15 4 12
Força nas Redes Sociais 2 2 4 5 10 3 6
Qualidade do site 2 2 4 4 8 5 10
Total: 74% 82% 73%
Rio Ecoesporte Nattrip RioXtreme
Forç
asFr
aqu
ezas
43
RioXtreme com 73%. Olhando a ferramenta, é possível ver que os fatores nos
quais a Rio Ecoesporte ficou mais atrás dos concorrentes são a qualidade do
setor comercial, o preço, a visibilidade da marca, a força nas redes sociais e a
qualidade do site.
Começando pelo preço, pode-se ver que a Rio Ecoesporte é a empresa
com a pior nota nesse critério, o que significa que ela possui preços maiores que
as concorrentes. A metodologia utilizada para definir o desempenho de cada
empresa está detalhada na seção 2.2.2.
A fraqueza do setor comercial da empresa foi explicada na Matriz SWOT
(seção 1.5). Como esse é um fator com um peso alto e os concorrentes
apresentam bom desempenho, pode-se concluir que essa é uma das principais
áreas na qual a Rio Ecoesporte precisa trabalhar para aumentar sua vantagem
competitiva.
A visibilidade da marca também deve ser trabalhada com urgência, pois
também é um fator com importância considerável, e a empresa está muito atrás
de seus concorrentes. Isso pode ser observado pelo número de avaliações no
TripAdvisor. Em uma consulta feita em 20 de Julho de 2017, enquanto a Rio
Ecoesporte apresentava apenas 11 avaliações, a RioXtreme possuía 174, e a
Nattrip 281. Para aprofundar a análise, olhamos a nacionalidade das pessoas
que fizeram as avaliações. Apenas 1 avaliador da Rio Ecoesporte era estrangeiro
(argentino), enquanto nas outras empresas haviam dezenas de clientes de
diferentes nacionalidades (23% de estrangeiros na Nattrip e 48% na RioXtreme),
o que mostra que a visibilidade da marca fora do país é ainda mais fraca, se
comparada com os concorrentes. As recentes parcerias com agências
estrangeiras devem ajudar a reverter esse quadro.
O critério da força nas redes sociais também está associado com a
visibilidade da marca. Para avaliar esse critério utilizamos a quantidade de likes
das páginas das empresas no Facebook assim como o número de seguidores
no Instagram (consultas realizadas no dia 25/07/2017). A Nattrip teve o melhor
desempenho por uma grande margem, com 88,1 mil likes e 34,5 mil seguidores.
44
A RioXtreme foca suas ações de marketing em redes sociais no Instagram, o
que pode ser percebido pelos seus 18,9 mil seguidores, ao passo que possui
apenas 1,6 mil likes no Facebook. Já a Rio Ecoesporte fica muito atrás, com 4,2
mil likes e apenas 455 seguidores no Instagram.
1.7 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
A segmentação de mercado tem como objetivo identificar e decidir para
quais segmentos os esforços de criação e oferta dos produtos serão
direcionados, a fim de potencializar a atração e fidelização dos clientes. A
segmentação é feita dividindo-se os consumidores em grupos com
características similares, partindo de um mercado potencial. Essa divisão pode
levar em conta diversos critérios, como as características geográficas,
demográficas e socioeconômicas, psicográficas (de ordem psicológica), padrões
de comportamento, e padrões de consumo (KOTLER e KELLER, 2006).
Figura 8 – Segmentação de Mercado Fonte: Adaptado de FERRUCCIO (2015)
O mercado potencial consiste em todos que se interessam pelo serviço. O
mercado disponível consiste em todos que se interessam pelo serviço e podem
45
compra-lo. O mercado disponível qualificado consiste nos consumidores que se
interessam pelo serviço, podem compra-lo e possuem uma característica que a
empresa procura em seus clientes. O mercado alvo consiste nos consumidores
nos quais a empresa pensa na hora de elaborar o serviço. O mercado penetrado
consiste nos clientes padrões da Rio Ecoesporte.
1.7.1 Mercado potencial
População mundial que aprecia fazer turismo em outros países.
População nacional que aprecia fazer turismo em outros estados.
1.7.2 Mercado disponível
População mundial que aprecia fazer turismo em outros países e tem
condição financeira de viajar a turismo para a cidade do Rio de Janeiro (classes
média e alta).
População nacional que aprecia fazer turismo em outros estados e tem
condição financeira de viajar a turismo para a cidade do Rio de Janeiro (classes
média e alta).
1.7.3 Mercado disponível qualificado
População mundial que aprecia fazer turismo em outros países, é de classe
média ou alta, que se interessa por turismo de aventura ou cultural.
População nacional que aprecia fazer turismo em outros estados, é de
classe média ou alta, e se interessa por turismo de aventura ou cultural.
1.7.4 Mercado alvo
População mundial que aprecia fazer turismo em outros países, é de classe
média ou alta, se interessa por turismo de aventura ou cultural e preza mais pela
qualidade e segurança percebidas do serviço do que pelo menor preço.
População nacional que aprecia fazer turismo em outros estados é de
classe média ou alta, se interessa por turismo de aventura ou cultural e preza
46
mais pela qualidade e segurança percebidas do serviço do que pelo menor
preço.
1.7.5 Mercado penetrado
População mundial que aprecia fazer turismo em outros países, é de classe
média ou alta, se interessa por turismo de aventura ou cultural, preza mais pela
qualidade e segurança percebidas do serviço do que pelo menor preço e optou
pela Rio Ecoesporte dentre as concorrentes.
População nacional que aprecia fazer turismo em outros estados, é de
classe média ou alta, se interessa por turismo de aventura ou cultural, preza mais
pela qualidade e segurança percebidas do serviço do que pelo menor preço e
optou pela Rio Ecoesporte dentre as concorrentes.
47
2. PLANO DE MARKETING
No Plano de Marketing introduziremos a marca Rio Ecoesporte, e em
seguida utilizaremos a ferramenta dos 7 P’s de Marketing, uma adaptação
proposta pela professora Maria Alice Ferruccio (2017) do famoso conceito dos 4
P’s de Marketing, proposto por Jerome McCarthy (1960) e difundido por Kotler
(1998). Os conceitos apresentados nesse capítulo são fundamentais para o
planejamento e estratégia do estabelecimento.
2.1 MARCA
A empresa se chama Rio Ecoesporte pois surge focada nas possibilidades
de ecoturismo carioca, além do Rio de Janeiro, em termos de turismo, ser um
nome forte em si.
O primeiro logotipo da Rio Ecoesporte foi criado por Thomás Tavares, filho
do sócio Sérgio, em 2013. Incorporava ao nome da empresa uma imagem do
jacaré-de-papo-amarelo, como referência ao bairro de Jacarepaguá – principal
zona de atuação da empresa a princípio, o "Rio que poucos conhecem – e ao
próprio animal (Caiman latirostris), que ainda habita os lagos urbanos da zona
oeste da cidade do Rio de Janeiro. Esta presença em áreas urbanas configura
um problema sócio ambiental, já que a espécie é frequentemente morta quando
encontrada em vias públicas ou retirada dos lagos graças às propagandas
negativas do animal junto à sociedade (Freitas-Filho 2008).
Figura 9 - Logotipo original da Rio Ecoesporte Fonte: Rio Ecoesporte, 2015
48
O segundo logotipo foi desenvolvido pela empresa Stalk Comunicação em
2016, após a parceria formada graças à entrada do Thomás na empresa. A
mudança ocorreu devido à vontade de se ter um logo mais minimalista e de mais
fácil uso. O logotipo traz mais uma vez o jacaré, porém agora representado de
uma forma caricata. A forma e as cores do logotipo remetem a uma placa de
trânsito que é comumente associada à aventura.
Figura 10 - Logotipo atual da Rio Ecoesporte Fonte: Rio Ecoesporte, 2017
2.2 7 P’S DE MARKETING
O conceito de Mix de Marketing foi introduzido por Jerome McCarthy em
seu livro Basic Marketing (1960) e posteriormente transformado na ferramenta 4
P’s de Marketing, por Philip Kotler (1998). Essa ferramenta aborda os principais
pontos que uma empresa devem focar ao planejar o seu marketing, sendo eles
o Produto, Preço, Praça e Promoção. Em 2015, a professora Maria Alice
Ferruccio propôs uma adaptação à ferramenta, incluindo dois novos “P’s”:
Pessoas e Processos, seguido da inclusão do “P” de Público Alvo, em 2017.
Cada um desses pontos serão abordados a seguir.
49
2.2.1 Produto
A Rio Ecoesporte possui um portfólio de produtos bastante variado, que
pode ser dividido em quatro categorias: Atividades de Aventura, Passeios
Turísticos, Aluguel de Equipamentos e Serviços de Hospitalidade.
Atividades de Aventura
As atividades de aventura são o core business da Rio Ecoesporte. A
empresa foi criada para ser uma empresa focada em turismo de aventura, e são
nessas atividades que ela mais se destaca, o que pode ser observado pelos
feedbacks sempre muito positivos dos clientes.
Nessa categoria estão os passeios que, como o nome diz, envolvem
algum tipo de atividade de aventura. Esses passeios estão listados na Figura 11,
que foi elaborada a partir do portfólio divulgado pela empresa.
Figura 11 - Passeios de Aventura da Rio Ecoesporte Fonte: Elaboração própria, 2017
A Rio Ecoesporte oferece diversas trilhas pelo Rio, além de passeios para
cachoeiras e praias, aula de surfe, um passeio de barco pela Lagoa de
Marapendi (Eco Safari) e esportes radicais, como o rapel e voo livre. Além disso,
muitas vezes a empresa realiza passeios personalizados, que não estão no
portfólio oficial da empresa. Todos os passeios incluem translado e guia. A seguir
Passeio Atividades Duração Nível Guia/Translado
Açude Camorim Trilha/Cachoeiras 5h Médio Sim
Aula de Surfe Surf 3h (1h de aula) N/A Sim
Cachoeiras de Vargem Grande Cachoeiras 2h Fácil Sim
Corcovado Trilha 6h Difícil Sim
Dois Irmãos Trilha 4h Médio Sim
Eco Safari Passeio de barco 3h30 N/A Sim
Floresta da Tijuca Trilhas/Cachoeiras 5h Leve Sim
Mirante do Caeté - Prainha Trilha 2h Fácil Sim
Morro da Urca Trilha 4h Médio Sim
Pedra Bonita Trilha 4h Médio Sim
Pedra da Gávea Trilha 6h Muito Difícil Sim
Pedra da Tartaruga + Praia do Perigoso Trilha/Praia/Rapel 5h Médio Sim
Pedra do Telégrafo Trilha 5h Médio Sim
Tour das Praias (Pontal à Grumari) Praias 4h N/A Sim
Tour das Praias (Leme ao Recreio) Praias 4h N/A Sim
Tour das Praias Selvagens (Grumari à Barra de Guaratiba) Trilha/Praias 6h Difícil Sim
Voo Livre Asa Delta/ Parapente 2h N/A Sim
50
se encontra um exemplo de um dos passeios encontrados no portfólio da
empresa – a trilha do Morro da Urca.
Figura 12 – Banner informativo da Trilha do Morro da Urca Fonte: Portfólio da Rio Ecoesporte, 2016
Na descrição dos passeios é sempre informada os trajes adequados e
itens que devem ser levados, assim como a duração da atividade, que considera
todo o tempo gasto pelo cliente, desde que ele saiu de seu hotel (ou ponto de
partida) até o seu retorno. Além disso, a Rio Ecoesporte define um nível de
dificuldade para cada atividade, que, segundo a empresa, está relacionado ao
nível técnico e de esforço físico necessário para completá-la. Esse nível varia de
“Fácil”, para trilhas curtas e simples (como as Cachoeiras da Vargem Grande)
até “Muito Difícil”, para trilhas longas e pesadas, que exigem algum
conhecimento técnico (como a Pedra da Gávea).
Esse nível de dificuldade definido pela empresa pode causar uma certa
confusão nos clientes, principalmente naqueles mais acostumados em fazer
trekking, pois a classificação difere da adotada pela Federação de Esportes de
Montanha do Estado do Rio de Janeiro (FEMERJ), que é a mais utilizada no Rio.
51
Essa instituição define uma metodologia específica para classificar o nível de
uma trilha, baseada em quatro critérios: esforço físico, exposição ao risco,
orientação e insolação.24 Já a classificação da Rio Ecoesporte não segue
nenhuma metodologia, ela foi definida com base na experiência dos guias.
Desse modo, os níveis de algumas trilhas diferem muito dos níveis adotados pela
FEMERJ. Por exemplo, enquanto a Rio Ecoesporte considera a Pedra da Gávea
uma trilha “Muito Difícil”, a FEMERJ a considera “Moderada Superior”, o que
pode acabar afastando clientes que acham que a trilha é mais difícil do que
realmente é.
Passeios turísticos
Diferentemente dos passeios de aventura, os passeios turísticos não
costumam exigir esforço físico, e estão focados em apresentar aos clientes os
pontos turísticos do Rio de Janeiro com conforto, segurança, flexibilidade e guias
bem informados. A Figura 13 mostra os passeios turísticos que estão no portfólio
oficial da empresa.
Figura 13 - Passeios de Aventura da Rio Ecoesporte Fonte: Elaboração própria, 2017
Um dos pontos que a Rio Ecoesporte se orgulha é em oferecer para seus
clientes a oportunidade de conhecer “o Rio de Janeiro que poucos conhecem”.
Essa frase pode ser encontrada no site da empresa, em sua página oficial do
Facebook e em outros canais de divulgação, como panfletos distribuídos para
os clientes. Contudo, ao olhar as atividades de turismo de seu portfólio oficial, é
24 Metodologia de Classificação de Trilhas - FEMERJ. Disponível em:
<http://www.cbme.org.br/novo/wp-content/uploads/2017/01/classifica%C3%A7%C3%A3o-trilhas-v6.1-2.pdf>. Acesso em: 27 jul. 2017.
Passeio Atividades Duração Refeição Guia/Translado
Arraial do Cabo Praias/Passeio de Barco 12h Sim Sim
Búzios Praias/Passeio de Barco 16h Sim Sim
Cristo Redentor Ponto Turístico 6h Não Sim
Ilha Grande Praias/Passeio de Barco 12h Sim Sim
Olimpic Day Pontos Turísticos 11h Não Sim
Pão de Açúcar Ponto Turístico 5h Não Sim
Paraty Pontos Turísticos/Praias/Passeio de Barco 17h ou 2 dias Sim Sim
Petrópolis Pontos Turísticos 11h Sim Sim
Rio Express Pontos Turísticos (Cristo + Pão de Açúcar) 8h Não Sim
Um Dia no Rio (City Tour) Pontos Turísticos (Princiais pontos do Rio) 12h Não Sim
52
possível observar que praticamente todos os passeios da cidade do Rio são
bastante comuns, e oferecidos por praticamente qualquer empresa. Uma
exceção é o Olympic Day, que inclui locais não tão frequentados e com contextos
socioculturais importantes, como a Praça Mauá e a Pedra do Sal.
Se considerarmos os passeios fora da cidade do Rio, a Rio Ecoesporte
de fato oferece mais opções do que a maioria das empresas de ecoturismo
cariocas, com passeios para Arraial do Cabo, Búzios, Ilha Grande, Paraty e
Petrópolis. Porém, esses passeios não entrariam na descrição do “Rio de Janeiro
que poucos conhecem”, já que não ficam na cidade do Rio. Inicialmente
levantamos a hipótese de que o “Rio de Janeiro” do qual a frase se refere seria
o Estado do Rio, mas os sócios da empresa negaram essa hipótese, afirmando
que é de fato a cidade do Rio de Janeiro. Ao serem contestados com o fato de
que a maioria dos passeios são “padrões”, eles afirmaram que existem outros
passeios além dos divulgados no site e portfólio oficial. O fato de não
conseguirmos acesso à lista completa de passeios exemplifica a fraqueza do
setor comercial da empresa, que é falho na hora de divulgar seus produtos.
Aluguel de Equipamentos
A Rio Ecoesporte conta com vinte e seis bicicletas e oito pranchas
(incluindo uma de stand-up, duas de bodyboard e cinco de surfe) para aluguel,
que ficam distribuídas em três hotéis diferentes. As bicicletas são de vinte e uma
marchas, com tamanhos variados. As pranchas possuem diferentes
especificações, podendo atender desde iniciantes até pessoas com mais
experiência no esporte.
Serviços de Hospitalidade
Atualmente, grande parte da renda da empresa vem dos serviços de
hospitalidade prestado aos hotéis. Dentre esses serviços estão as atividades
esportivas ao ar livre realizada nas praias (Beach Tennis, frescobol, vôlei de
praia, futevôlei, slackline, e treinamento funcional) e serviços como a
organização de cadeiras e barracas nas praias e piscinas dos hotéis parceiros.
53
Contudo, como explicado anteriormente, os serviços de hospitalidade não serão
detalhados mais a fundo neste trabalho.
2.2.2 Preço
Para melhor entender o preço dos passeios da Rio Ecoesporte, foram
feitas duas análises. A primeira consiste na abertura dos custos de três passeios
chave oferecidos pela empresa, assim como dos custos de aluguel de
equipamentos. A segunda é uma comparação dos preços da empresa com o
preço da Nattrip e RioXtreme, seus principais concorrentes diretos. Os três
passeios escolhidos para análise foram: a trilha da Pedra da Gávea, a trilha da
Pedra Bonita e o City Tour (também chamado de “Um dia no Rio”). Para essa
escolha buscamos passeios que, além de ser oferecidos pelas concorrentes,
tivessem alto volume de venda e gerassem receita significativa para Rio
Ecoesporte.
A trilha da Pedra da Gávea é uma das trilhas mais famosas do Rio de
Janeiro, e proporciona uma das vistas mais bonitas da cidade. Por ser uma trilha
mais longa e exigente, é muito comum que os participantes prefiram fazê-la com
guias e empresas credenciadas. A trilha da Pedra Bonita também possui uma
vista incrível, similar à da Pedra da Gávea, mas tem a vantagem de ser uma
trilha muito mais leve e curta, o que a torna uma das mais procuradas por turistas.
Já o City Tour é um passeio oferecido pela maioria das agências de turismo, e
consiste em passar o dia visitando os principais pontos turísticos do Rio de
Janeiro. O roteiro é muito similar na maioria das empresas, e inclui pontos com
o Cristo, Pão de Açúcar, Maracanã, Sambódromo e Arcos da Lapa.
2.2.2.1 Abertura dos Custos
Os custos dos passeios escolhidos podem ser divididos em custos “fixos”
(para este caso, chamamos de custos fixos os custos que se mantém constantes
mesmo se o número de clientes em um passeio aumentar), nos quais estão
incluídos o transporte e os guias, e custo variável (que aumentam linearmente
com o número de clientes), que corresponde aos ingressos dos pontos turísticos
(no caso do City Tour), o lanche (no caso das trilhas) e o valor pago por pessoa
54
à seguradora. Três tabelas foram elaboradas, uma para cada produto chave
escolhido, detalhando esses custos conforme o número de pessoas. Nas tabelas
também foram incluídas as informações da receita, impostos (que, segundo os
sócios, variam em torno de 16% da receita) e margem. É importante frisar que
essa margem não é o lucro da empresa, pois não estão sendo considerados os
custos que independem dos passeios, como os custos administrativos,
marketing, e aluguel dos espaços nos hotéis. A tabela com os custos da Pedra
da Gávea está apresentada a seguir, como exemplo. As outras tabelas podem
ser encontradas nos Apêndices A e B. É importante frisar que esses valores são
médias, e podem variar de acordo com uma série de motivos.
Tabela 2 - Detalhamento dos custos da trilha da Pedra da Gávea. Fonte: Adaptado da Rio Ecoesporte, 2017
Apesar de considerado “fixo”, os custos de transporte dependem do tipo
e quantidade de carros utilizados. Desse modo, esses custos se mantém
constantes para um determinado range de número de clientes, mas podem variar
se o número ultrapassar determinado limite. A Rio Ecoesporte utiliza três tipos
de carro: carros de cinco lugares (utilizado para passeios de aventura com até 4
pessoas, incluindo o guia); carros de sete lugares (utilizado para passeios de
aventura ou turísticos com até 7 pessoas, incluindo o guia) e vans de 12 lugares
(para passeios turísticos com mais de 7 pessoas). O custo médio desses
veículos é de R$ 150,00, R$ 200,00 e R$ 350,00, respectivamente. Para o City
Tour, o custo aumenta cerca de R$ 50,00, devido aos gastos com gasolina.
No exemplo da trilha da Pedra da Gávea, é possível ver que o custo com
transporte é de R$ 150,00 para até três clientes, pois o carro de cinco lugares é
Pedra da Gávea 300,00R$
Nº Clientes Transporte Guia Lanche Seguro Custo Receita Impostos Margem
1 150R$ 200R$ 15R$ 5R$ 370R$ 300R$ 49R$ 119-R$
2 150R$ 200R$ 30R$ 10R$ 390R$ 600R$ 98R$ 112R$
3 150R$ 200R$ 45R$ 15R$ 410R$ 900R$ 147R$ 343R$
4 200R$ 200R$ 60R$ 20R$ 480R$ 1.200R$ 196R$ 524R$
5 200R$ 200R$ 75R$ 25R$ 500R$ 1.500R$ 245R$ 755R$
6 200R$ 400R$ 90R$ 30R$ 720R$ 1.800R$ 294R$ 786R$
7 300R$ 400R$ 105R$ 35R$ 840R$ 2.100R$ 343R$ 917R$
8 350R$ 400R$ 120R$ 40R$ 910R$ 2.400R$ 392R$ 1.098R$
9 350R$ 400R$ 135R$ 45R$ 930R$ 2.700R$ 441R$ 1.329R$
10 350R$ 400R$ 150R$ 50R$ 950R$ 3.000R$ 490R$ 1.560R$
Fixo Variável
Preço Cobrado:
55
utilizado. Entre quatro e seis clientes o carro de sete deve ser alugado, portanto
o custo vai à R$ 200,00. Para sete clientes, já são necessários dois carros de
cinco lugares, e quando vão entre oito e dez clientes é preciso alugar um carro
de cinco e um de sete lugares, totalizando R$ 350,00.
Os gastos com guias dependem da duração do passeio do número de
guias necessários. Para o passeio da Pedra Bonita, que costuma levar um pouco
menos de 4h, esse gasto é de R$ 100,00. No caso da Pedra da Gávea, que leva
de 6h a 7h, o gasto sobe para R$ 200,00. Já para o City Tour, que dura por volta
de 12h, o gasto é de R$ 350,00. Esse custo dobra quando mais de um carro é
utilizado, pois são necessários dois guias.
Entre os custos variáveis temos os lanches oferecidos nas trilhas, que
custam R$ 15,00 por cliente, o valor pago por cliente à seguradora, de R$ 5,00,
e os ingressos para o Pão de Açúcar e Corcovado. Esses ingressos têm valores
diferentes dependendo se o cliente é carioca ou não, e se ele paga ou não meia
entrada. O valor considerado na análise foi uma ponderação entre esses valores.
Consideramos que cerca de 25% dos clientes da Rio Ecoesporte que fazem o
City Tour têm direito à meia entrada, e que o número de cariocas é desprezível
(ocasionalmente alguns vão para acompanhar amigos turistas, mas não é
comum).
Uma informação muito importante que pode-se tirar das tabelas é que a
margem da Rio Ecoesporte depende muito do número de clientes que fazem os
passeios. No exemplo da Pedra da Gávea, enquanto a margem para apenas um
cliente é negativa (fazendo com que a empresa opte por não realizar o programa
se apenas um cliente estiver interessado), para dez clientes essa margem passa
de R$ 1.500. O principal motivo disso é que os custos variáveis são baixos se
comparados ao preço dos passeios. Desse modo, se a empresa conseguisse
garantir que seus passeios tivessem sempre um número alto de clientes, ela
poderia cobrar um preço mais competitivo. Uma outra estratégia possível seria
cobrar um valor variável de acordo com o número de pessoas, o que incentivaria
os clientes à chamar amigos para deixar o preço mais barato, e aumentaria a
margem da empresa. Contudo, é importante lembrar que uma das propostas de
56
valor da empresa é a sua experiência diferenciada e responsabilidade
socioambiental, e essas propostas poderiam ser impactadas se os grupos dos
passeios aumentassem muito de tamanho.
No caso do aluguel de equipamentos, os custos são muito baixos. Houve
um investimento inicial alto na compra das bicicletas e pranchas, mas atualmente
os únicos custos são os custos de manutenção e eventual compra de novos
equipamentos, caso algum pare de funcionar.
O custo mensal de manutenção das bicicletas é de R$ 20,00 por bicicleta,
totalizando R$ 460,00. A bicicleta não deprecia com facilidade, ainda mais tendo
manutenção mensal, então é raro a empresa ter que comprar uma nova bicicleta.
O preço cobrado é de R$ 40,00 a hora, ou R$ 100,00 por oito horas. Desse
modo, basta que cinco pessoas aluguem uma bicicleta por oito horas, ou doze
pessoas aluguem por uma hora, que a empresa já cobre seus gastos com
manutenção desse equipamento. Na prática, a renda mensal com aluguel de
bicicleta gira em torno de R$ 2000,00 e R$ 3000,00, muito acima dos custos
diretamente envolvidos.
No caso da prancha de surfe, o custo de manutenção é ainda menor. Os
únicos gastos recorrentes são com parafina (que custa em torno de R$ 10,00 e
pode ser utilizada diversas vezes) e com eventuais consertos na prancha (que
podem variar entre R$ 20,00 e R$ 100,00, dependendo do tamanho do conserto),
como esses consertos são raros, estimamos o custo de manutenção em R$
100,00 reais por mês.
Contudo, o custo de depreciação é mais relevante no caso de uma
prancha de surfe. Uma prancha costuma durar entre seis meses e três anos,
dependendo da frequência de uso e, principalmente, da maneira com que ela é
cuidada e armazenada. As pranchas da Rio Ecoesporte costumam ser utilizadas
por iniciantes, que não têm costume em manusear o equipamento e podem
acabar causando pequenas quebras na prancha, permitindo a entrada de água,
o que diminui drasticamente a vida útil da prancha. Contudo, as pranchas são
sempre lavadas com água doce e inspecionadas após o surfe, para consertar
57
possíveis amassados ou quebras. Além disso, as pranchas são armazenadas
em uma capa, para aumentar a vida útil. Desse modo, assumimos uma vida útil
média de dois anos para as pranchas da Rio Ecoesporte. Considerando o valor
médio de R$ 900,00 reais para uma prancha de surfe nova de qualidade média,
temos que o custo mensal de depreciação é de R$ 900,00 / 24 meses = R$ 37,50
por prancha, ou R$ 300,00 para as oito pranchas.
Desse modo, temos que o custo total de manutenção e depreciação das
pranchas é de R$ 400,00 mensais. Como as pranchas são alugadas por R$
60,00 a hora ou R$ 100 por duas horas, basta que sete pessoas aluguem a
prancha por uma hora ou quatro pessoas aluguel por duas horas, para cobrir os
gastos mensais. Na prática, o aluguel de pranchas é pouco frequente, e a renda
mensal gira em torno de R$ 500,00. Contudo, é errado direcionar todos os custos
das pranchas para a atividade de aluguel, pois as aulas de surfe também se
utilizam das pranchas. Logo o mais correto seria ratear os custos entre essas
duas atividades.
2.2.2.2 Comparação com Concorrentes
Para realizar a comparação com os concorrentes diretos, foi realizada uma
pesquisa nos sites das empresas para obter orçamentos dos três passeios
escolhidos. Os resultados foram consolidados na Tabela 3 (todos os valores são
individuais).
Tabela 3 - Comparação de preços dos passeios chave Fonte: Elaboração própria, 2017
Passeio Rio Ecoesporte Nattrip RioXtreme
Trilha Pedra da Gávea R$ 300,00 R$ 120,00 R$ 280,00
City Tour R$ 400,00 R$ 320,00 R$ 320,00
Trilha Pedra Bonita R$ 250,00 R$ 120,00 R$ 250,00
A Rio Ecoesporte tem os maiores preços em todos as três atividades (no
caso da trilha da Pedra Bonita, o preço é igual ao da RioXtreme). Os preços das
trilhas da Nattrip são significativamente mais baixos, mas o principal motivo é
que o transporte até o local da trilha não está incluído. Além disso, como a Nattrip
é uma empresa já estabelecida no mercado e com um setor comercial e de
58
marketing forte, seus passeios costumam ter turmas maiores, o que, como vimos
na seção anterior, permite que a empresa cobre preços menores.
O City Tour da Rio Ecoesporte é R$ 80,00 mais caro que o da Nattrip e da
RioXtreme. A única diferença entre o roteiro dos passeios é que no tour da
RioXtreme o Sambódromo não é visitado, o que não justifica a diferença de
preço. Um dos motivos que explica essa diferença é o fato da Rio Ecoesporte
não ter um parceiro fixo para o aluguel de van, enquanto as concorrentes, que já
estão no mercado há mais tempo, possuem parceiros que disponibilizam vans
por preços mais baratos.
A Nattrip e a RioXtreme não possuem aluguel de equipamentos. Para
comparação de preços, pesquisamos outras empresas que oferecem esse
serviço. No caso do aluguel de bicicletas, essas empresas foram a Via Pedal e
a Cycloponto, e no caso do aluguel de prancha, a Escola de Surf Rico e a Escola
SUP Arpoador. O resultado da comparação pode ser visto nas Tabelas 4 e 5.
Tabela 4 - Comparação de preços de aluguel de bicicleta Fonte: Elaboração própria, 2017
Tabela 5 - Comparação de preços de aluguel de prancha de surf Fonte: Elaboração própria, 2017
Como é possível observar, o preço do aluguel de bicicleta da Rio
Ecoesporte é o mais caro dentre os concorrentes analisados, e ainda assim a
empresa aluga bicicletas com muita frequência, o que nos leva a crer que o preço
não é um fator determinante para os clientes. Já o preço do aluguel de prancha
de surfe é o mesmo dos concorrentes, e enquanto as escolas de surf Rico e SUP
Arpoador alugam dezenas de pranchas por mês, a Rio Ecoesporte costuma
alugar para cinco a dez clientes apenas. Há várias possíveis conclusões para
esse fato. Uma das mais razoáveis é que o aluguel de pranchas de surfe não
interessa ao público para qual ele está sendo oferecido (os hóspedes dos hotéis
de luxo da Zona Oeste).
Descrição Rio Ecoesporte Via Pedal Cycloponto
Aluguel de Bicicleta (2h) R$ 80,00 R$ 50,00 R$ 70,00
Descrição Rio Ecoesporte Escola de Surf Rico SUP Arpoador
Aluguel de Prancha (2h) R$ 100,00 R$ 100,00 R$ 80,00
59
2.2.3 Praça
A Rio Ecoesporte conta com lojas físicas em quatro hotéis, Grand Hyatt,
Royal Tulip, Blue Tree e Gran Meliá, todos na zona oeste. A empresa também
vende seus serviços nos hotel Hilton Hotels & Resorts (Copacabana), por meio
da área de recepção.
O fato da empresa atuar primordialmente nos bairros da zona oeste da
cidade do Rio de Janeiro deveu-se à uma análise de mercado realizado pelos
próprios sócios da empresa. Um mapa (Figura 14) foi elaborado com a
localização dos quarenta e seis concorrentes, e foi possível observar que mais
de 50% delas estavam localizadas na Zona Sul do município, enquanto na Zona
Oeste só havia onze empresas (Figura 15)
Figura 14 - Mapa das Empresas de Ecoesporte e Ecoturismo no Município do Rio de Janeiro Fonte: Rio Ecoesporte, 2015
60
Figura 15 - Mapa das Empresas de Ecoesporte e Ecoturismo na Zona Oeste do Município do Rio de Janeiro Fonte: Rio Ecoesporte, 2015
A alta concentração de empresas na zona sul foi um fator decisivo para que
a Rio Ecoesporte resolvesse atuar em uma área bem menos concorrida. Um
ponto negativo é a distância maior até os pontos turísticos mais visitados, porém,
como a empresa oferece transporte de qualidade até os locais de suas
atividades, o cliente não sente tanto esse ponto negativo. Além disso, a zona
oeste é um local privilegiado pela proximidade de áreas predominantemente
naturais, propiciando uma gama de possibilidades para atividades de aventura.
Por fim, essa região possui vários hotéis, que poderiam ser potenciais parceiros
da empresa.
Apesar das vantagens da Zona Oeste, seria interessante para empresa
expandir a sua área de atuação para ganhar mais clientes. Atualmente a Rio
Ecoesporte possui capacidade ociosa, e muitas vezes faz passeios com turmas
muito pequenas, o que é ruim para a margem da empresa (como explicado na
seção 2.2.2).
2.2.4 Promoção
A forma mais tradicional de propaganda para serviços de turismo é através
da disposição de folders em aeroportos e hotéis, já que a maioria dos turistas –
61
tanto estrangeiros quanto brasileiros – chega ao Rio de avião e se hospeda em
hotéis.25 A rodoviária também pode ser explorada desta forma por ser o segundo
modal mais utilizado para chegar à cidade.
A divulgação em hotéis, para ser bem-sucedida, exige uma aproximação
da empresa com os mesmos, já que nesse caso normalmente existem folders
de diversas empresas de turismo e quem faz a indicação e medeia a venda é o
serviço de recepção do hotel. A Rio Ecoesporte possui folders em diversos
hotéis, mas é possível observar que as vendas mais expressivas são nos hotéis
onde a empresa possui ponto físico de venda.
Outra forma de propaganda empregada pela empresa é o uso de redes
sociais. Atualmente o Facebook e o Instagram são utilizados. No último mês de
Julho foram feitas 14 publicações no Facebook, entre divulgações de promoções
e serviços oferecidos, e no Instagram foi feita uma publicação.
A melhor forma de publicidade hoje em dia é a boa avaliação em quaisquer
sites que possuem este recurso. Facebook, Google Maps, Reclame Aqui e o
TripAdvisor são alguns sites onde os clientes podem deixar suas avaliações e
comentários sobre a experiência que tiveram e onde potenciais clientes
pesquisam as melhores empresas baseado nas avaliações dos outros. Para
receber boas avaliações é imperativo oferecer um bom serviço sempre e tratar
o cliente da melhor forma possível. Também vale incentivar o cliente a fazer a
avaliação em tais sites, já que não é uma prática tão comum – a não ser que
seja para fazer alguma reclamação.
Recentemente a Rio Ecoesporte contratou uma gerente comercial que teve
a iniciativa de tornar a empresa uma empresa de turismo receptivo, realizando
serviços que serão vendidos por parceiros no exterior. Neste caso a Rio
Ecoesporte se aproveitará da propaganda e publicidade dos parceiros.
A fim de atingir também o público carioca, pode ser feita alguma forma de
propaganda em estações de metrô, junto à empresa Eletromidia, operadora de
25 Rio Cepetur. Disponível em: <http://www.riocepetur.com.br/site/>. Acesso em: 9 ago. 2017.
62
mídia do MetrôRio. Alternativamente este canal pode ser explorado apenas no
verão, aproveitando a alta temporada.
2.2.5 Pessoas
Para a caracterização das pessoas envolvidas no negócio da empresa
(serviços de atividades de turismo cultural e de aventura), foram pesquisados os
cargos, códigos e atribuições dos profissionais envolvidos, conforme a
Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) do Ministério do Trabalho e
Emprego, e os mesmos seguem apresentados na Figura 16.
Figura 16 - Atribuição e Cargos Fonte: Elaboração Própria, 2017
De modo a ajustar da melhor forma os cargos reais com os encontrados no
site do Ministério do Trabalho e Emprego, nesta classificação os agentes de
receptivo e o colaborador da central de reservas foram considerados no cargo
Operador de Turismo; os gerentes geral e executivo foram considerados como
63
Gerentes de Comercialização, Marketing e Comunicação; e os sócios/diretores
foram considerados como Diretores Administrativos e Financeiros. Os guias de
turismo são todos terceirizados, contratados de acordo com a demanda.
2.2.6 Processo
Para falar sobre processos será utilizada a abordagem de Cadeia de Valor
de Michael Porter (1989). Este modelo auxilia na análise das atividades ou
macroprocessos que a organização realiza para gerar valor e vantagem
competitiva. Focando nos sistemas e como os inputs são transformados desde
as relações com fornecedores e ciclos de produção e de venda até a fase de
distribuição final, a cadeia de valor pode ser dividida em macroprocessos de
negócio (ou atividades primárias) e macroprocessos de suporte (atividades de
apoio).
Figura 17 - Cadeia de Valor de Porter Fonte: Adaptado de Porter (1989)
Adaptando o modelo à Rio Ecoesporte, pode-se definir do que cada
macroprocesso consiste, como visto a seguir. Optou-se por unir as atividades de
Operações e Logística de saída dada a natureza dos serviços oferecidos pela
empresa.
64
Macroprocessos de Negócio:
Logística de Entrada: Atividades relacionadas à recepção de
insumos, controle e manuseio de inventário, relação com os
fornecedores.
Operações/Logística de Saída: Em geral incluem a recepção do
cliente, transporte do cliente até o local da atividade turística,
execução da atividade guiada por um profissional, e o retorno ao
hotel ou ponto de encontro
Marketing e Vendas: Atividades relacionadas à divulgação da
marca, promoção dos serviços, de modo a convencer os clientes a
utilizar seus serviços.
Serviço: Atividades que mantêm ou aumentam o valor dos serviços
oferecidos após a prestação dos mesmos, como o Serviço de
Atendimento ao Cliente (SAC), pesquisa de satisfação, envio de
promoções personalizadas.
Macroprocessos de Apoio:
Infraestrutura da Empresa: Atividades relacionadas aos sistemas de
apoio às atividades diárias, incluindo a gestão geral, administrativa,
legal, financeira, contábil, marketing, qualidade, etc.
Gestão de Recursos Humanos: Atividades relacionadas à gestão de
pessoas, como seleção, contratação, treinamento, capacitação e
demissão.
Desenvolvimento Tecnológico: Atividades relacionadas
basicamente ao desenvolvimento e manutenção do site da empresa
e desenvolvimento de ferramentas para automatização de
processos administrativos e gestão da informação.
65
Aquisição: Atividades relacionadas à compra de equipamentos para
aluguel, materiais de divulgação, materiais de escritório, lanches
para os clientes de algumas atividades turísticas.
2.2.7 Público Alvo
Como explicado anteriormente, o público alvo para os passeios de turismo
e de aventura da Rio Ecoesporte são turistas, tanto estrangeiros quanto
brasileiros, de classes média ou alta, que se interessam por turismo de aventura
ou cultural e prezam mais pela qualidade e segurança percebidas do serviço do
que pelo menor preço.
Já para o serviço de aluguel de equipamentos esportivos, o público alvo
são os turistas amantes dos esportes, principalmente ciclismo e surfe, e os
iniciantes que querem começar a se envolver ou ter uma primeira experiência
nesses esportes.
66
3. ESTRATÉGIAS E PROGRAMAS DE AÇÃO
As propostas apresentadas nesse capítulo levaram em consideração as
análises elaboradas no trabalho e o objetivo da empresa de se tornar líder no
mercado de ecoesporte, turismo de aventura e cultural do Estado do Rio de
Janeiro até 2020.
3.1 AUMENTAR A VISIBILIDADE DA MARCA
Conforme visto na ferramenta SWOT, uma das grandes fraquezas da Rio
Ecoesporte é a sua falta de visibilidade, ou seja, a marca não é amplamente
conhecida no setor e provavelmente a maioria dos turistas que vêm ao rio não
ouve falar da empresa. Partindo do princípio de que no setor do turismo os
consumidores tendem a utilizar os serviços da empresa apenas uma vez (no
curto e médio prazo), concluímos que é importante que a empresa esteja sempre
entre as primeiras opções para o cliente. A primeira estratégia proposta é
aumentar a visibilidade da marca e melhorar a imagem da empresa.
3.1.1 Melhorias no website
Como o site costuma gerar a primeira impressão sobre a empresa para
quem busca serviços na internet, é essencial que o mesmo seja bem
desenvolvido de forma a passar uma ótima impressão e incentivar os clientes a
consumir seus produtos.
O atual site da Rio Ecoesporte deixa a desejar em alguns aspectos. Um
deles – talvez o mais grave – é a seção em inglês. Os textos não foram bem
traduzidos e contêm alguns erros, o que, vindo de uma empresa que anuncia
que possui profissionais bilíngues, é inaceitável e prejudica a imagem da
empresa ao tirar sua credibilidade.
Outra questão é o fato de o portfólio de serviços (informação mais
importante) não estar bem explicitado e não estar atualizado. Também não é
exibido o preço das atividades. Atualmente, com a popularização de
smartphones e aplicativos, usabilidade e user experience têm ainda mais
relevância na hora de satisfazer um cliente. As plataformas devem ser user
67
friendly, ou seja, claras e intuitivas, de fácil acesso. Caso contrário o usuário
(potencial cliente) cria uma opinião negativa sobre quem está por trás delas – a
empresa. No site da Rio Ecoesporte para encontrar os serviços oferecidos só
existe um único caminho, que começa com um botão escrito “Aventura” e passa
por mais duas páginas, enquanto concorrentes têm suas atividades expostas
logo na página inicial.
Ainda comparado com os sites de concorrentes, o site da Rio Ecoesporte
não tem uma boa navegação no geral e também deixa a desejar no visual. Na
página inicial existem muitas informações “empilhadas” na página inicial,
lembrando uma página da seção de classificados de jornais. A Figura 18 exibe
a página atual da Rio Ecoesporte e a Figura 19 exibe a página de uma
concorrente.
68
Figura 18 - Página inicial do site da Rio Ecoesporte Fonte: Disponível em: http://www.rioecoesporte.com.br/. Acesso em: 17 ago. 2017.
69
Figura 19 - Página inicial da concorrente RioXtreme Fonte: Disponível em http://rioxtreme.com/. Acesso em: 31 ago. 2017
70
Portanto a proposta é que seja elaborado um novo site, preferencialmente
por uma empresa especializada, de forma que o resultado seja bastante user
friendly, tenha uma navegação simples e tenha as atividades oferecidas em
destaque (ao menos as principais, que atraem mais clientes) com mais
informações e preço. A tradução para o inglês deve ser feita por um tradutor
profissional bem como uma tradução para o espanhol, devido ao grande número
de turistas sul-americanos que a cidade recebe. Também agregaria valor ter uma
versão do site para smartphones de modo que a visualização não seria
prejudicada.
3.1.2 Incentivar clientes a avaliar o serviço
Outra forma de melhorar a imagem da empresa e torna-la mais relevante
em pesquisas é obter mais avaliações positivas, seja no TripAdvisor, ou no
próprio Facebook. Os clientes sempre vão preferir empresas melhor avaliadas,
e por um número maior de pessoas. É claro que para isso a empresa precisa
receber um número maior de clientes que o atual – essa necessidade será
tratada nas próximas estratégia.
Como descrito na seção 1.6, apesar de a Rio Ecoesporte ter nota máxima
no TripAdvisor, essa nota é baseada em poucas avaliações, logo não causa
tanto impacto. Ficou evidente que o problema neste caso não é a qualidade do
serviço oferecido, é que os clientes não têm o costume de avaliar a empresa
após utilizar o serviço, salvo quando desejam fazer alguma reclamação. Dessa
forma, a proposta é que haja incentivo para que os clientes façam uma avaliação
da experiência obtida em alguma rede social ou no TripAdvisor. É algo simples,
que deve ser abordado com simpatia e bom humor, mas que ajudará a criar uma
boa reputação para a empresa, explicitando sua qualidade e minimizando a
ameaça que é a percepção de falta de profissionalismo no setor, conforme visto
na análise CAMGPEST. Uma ação mais específica para este fim seria oferecer
um desconto (de 5% a 10%) na próxima atividade para os clientes que avaliem
sua primeira experiência, seja positiva ou negativamente.
71
É importante ressaltar que o contato com o cliente deve ser mantido após
a experiência e avaliação da mesma, devido ao valor percebido sobre o bom
atendimento. Às avaliações positivas deve-se fazer um agradecimento, e se
houver avaliações negativas deve-se responder com um pedido de desculpas e
uma proposta de ação para resolver o problema da pessoa ou minimizar os
danos sofridos.
3.1.3 Aumentar influência nas redes sociais
Enquanto a proposta de ação anterior foca na reputação, esta foca no
alcance que a empresa tem. Ainda na seção 1.6, constatou-se que a maior
concorrente da Rio Ecoesporte tem vinte vezes mais “curtidas” no Facebook e
setenta vezes mais seguidores no Instagram. Em outras palavras, a empresa
precisa aumentar drasticamente seu número de curtidas e seguidores. Uma
forma de fazer isso é oferecer algum tipo de brinde para clientes que tiverem
curtido a página da empresa previamente à atividade. Os brindes seriam algo
que fosse possível comprar personalizado com o logo da empresa a um custo
baixo. Alguns exemplos seriam broches, garrafas tipo squeeze e chaveiros.
Outra forma, que deveria ser empregada concomitantemente à anterior,
seria investir em planos de divulgação com postagens mais jovens, e/ou que
envolvam temas amplamente comentados, com bom humor. A empresa
começou a fazer isso nos últimos meses com uma postagem envolvendo Game
of Thrones, uma das séries de televisão mais famosas da atualidade. Essas
postagens devem ser alternadas com postagens que divulguem os serviços
oferecidos, associados com imagens que promovam as belezas naturais do Rio
de Janeiro.
72
Figura 20 - Publicação da Rio Ecoesporte no Facebook Fonte: Disponível em: https://www.facebook.com/recospt. Acesso em: 17 ago. 2017.
No Instagram, que é mais voltado para fotos e vídeos, o foco das
publicações deve ser as paisagens do Rio vistas quando se faz uma atividade
com a Rio Ecoesporte, bem como fotos e vídeos das atividades em si.
3.1.4 Utilizar outros canais de divulgação
3.2 MUDAR A ESTRATÉGIA DE PRICING DOS PASSEIOS
Visando aumentar o lucro da empresa, assim como melhorar o marketing
e divulgação da marca, propomos uma mudança na estratégia de pricing dos
passeios baseadas em dois programas de ação: diminuir o preço para grupos
maiores, e aumentar o preço para grupos muito pequenos. Esses planos serão
73
detalhados, e em seguida será feita uma análise financeira da viabilidade de
colocá-los em prática.
3.2.1 Descontos para grupos maiores
Como visto nas ferramentas do Plano de Gestão e na análise do Preço nos
7 P’s de Marketing, uma das fraquezas da empresa é que a Rio Ecoesporte
costuma cobrar preços mais caros do que seus concorrentes.
Uma possível estratégia para empresa poder oferecer preços mais
competitivos enquanto aumenta sua margem era mudar sua estratégia de
pricing, deixando o preço variável de acordo com o número de clientes que fazem
o passeio. Atualmente, a maioria das atividades é feito com grupo pequenos, o
que é financeiramente ruim para empresa, pois como foi explicado na seção
2.2.2, a margem dos passeios varia muito com o número de clientes naquele
passeio. Contudo, ao dar descontos para grupos maiores, além de deixar o preço
mais competitivo, a empresa estaria incentivando os clientes a chamarem mais
pessoas para o passeio, o que melhoraria sua margem.
Há dois problemas nessa estratégia. Primeiro, grupos muito grandes
implicam em passeios menos personalizados e isso poderia fugir da proposta de
empresa de criar uma “experiência única” para os clientes. Isso é especialmente
verdade em passeios de aventura, uma vez que cada cliente costuma ter ritmos
diferentes, e que em um trilha as pessoas costumam ficar mais afastadas, então
os guias não teriam contato 100% do tempo com os clientes. O segundo
problema da estratégia é que fazer trilhas e passeios de aventura com grupos
grandes tem um impacto muito maior, tanto para natureza, quanto para as outras
pessoas que estão fazendo o passeio. Grupos grandes geralmente fazem mais
barulho, podem causar filas, e acabam sendo mais prejudiciais para o ambiente,
e isso vai contra a proposta de responsabilidade socioambiental da empresa.
Desse modo, o programa de ação proposto seria dar esses descontos para
grupos maiores apenas em passeios turísticos, e não nos passeios de aventura.
Como os passeios turísticos costumam ser mais “padrões”, o ritmo dos clientes
não varia tanto quanto numa trilha, por exemplo. Além disso, como as atividades
74
não envolvem riscos, não é necessário a supervisão dos guias 100% do tempo.
Outro ponto é que os pontos turísticos estão preparados para receber grupos
grandes de turistas, e por isso o impacto não é tão grande quanto em uma
atividade na natureza.
3.2.2 Viabilizar passeios com grupos pequenos cobrando preços
maiores
Além de dar desconto para grupos maiores, outra proposta complementar
seria cobrar preços maiores para grupos muito pequenos em certos passeios.
Atualmente, é financeiramente desfavorável para a empresa realizar um City
Tour com menos de quatro pessoas, ou uma Trilha da Pedra da Gávea com
apenas uma pessoa, pois a empresa tem mais custos do que receita. Porém,
seria interessante para empresa realizar essas atividades com poucas pessoas,
pois os guias poderiam focar em fazer uma experiência realmente única,
garantindo que o cliente saia muito satisfeito, e clientes muito satisfeitos são
essenciais tanto para o marketing boca-a-boca tanto para conseguir mais
comentários positivos em sites de avaliação e redes sociais, aumentando a força
da marca. Desse modo, ao invés de deixar de realizar essas atividades com
grupos pequenos (como acontece atualmente), a empresa poderia aumentar o
preço nesses casos. Esse aumento seria justificado pela exclusividade do
passeio e da experiência ainda mais diferenciada.
3.2.3 Estudo da viabilidade das propostas de pricing
Para verificar a viabilidade financeira das duas propostas apresentadas,
utilizamos o passeio “City Tour” como base de nossas análises.
75
Tabela 6 – Custos e margens do City Tour utilizando as propostas de pricing apresentadas Fonte: Elaboração própria, 2017
Hoje, segundo os sócios, a maioria dos passeios City Tour são feitos com
turmas entre três e seis clientes, correspondendo à uma margem média de em
torno de R$ 300,00. Com os novos preços propostos, se as turmas
aumentassem de tamanho para uma média entre cinco e oito clientes, essa
margem média passaria para R$ 527,00, um aumento de mais de 75%. Mesmo
se o aumento fosse menor, para turmas médias de quatro a sete clientes, esse
aumento ainda seria de 50%.
Além disso, ao cobrar um preço 30% maior para passeios com apenas dois
clientes, a empresa ficaria com uma margem nula, ao invés de uma margem de
R$ 200,00 negativos. Desse modo, mesmo não lucrando, a empresa poderia
optar por fazer esse passeio visando o marketing positivo que ele poderia gerar.
Já ao cobrar um preço 15% maior para passeios com três clientes, a empresa
passaria de uma margem de R$ 1,00 negativo para R$ 150,00 positivos. Nesse
caso, além do benefício da experiência ainda mais diferenciada para esses
clientes, a empresa passaria a ter uma margem positiva.
Desse modo, concluímos que os dois programas de ação propostos na
seção 3.2 são financeiramente viáveis e fazem sentido para o negócio.
City Tour 400,00R$
Nº
Clientes
Preço
PropostoTransporte Guia
Ingresso
Cristo
Ingresso
Pão de
Açúcar
Seguro Custo Receita ImpostosMargem
Original
Margem
Proposta
1 600 250R$ 350R$ 60R$ 70R$ 5R$ 735R$ 600R$ 98R$ 400-R$ 233-R$
2 520 250R$ 350R$ 120R$ 140R$ 10R$ 870R$ 1.040R$ 170R$ 201-R$ 0R$
3 460 250R$ 350R$ 180R$ 210R$ 15R$ 1.005R$ 1.380R$ 225R$ 1-R$ 150R$
4 420 250R$ 350R$ 240R$ 280R$ 20R$ 1.140R$ 1.680R$ 274R$ 199R$ 266R$
5 400 250R$ 350R$ 300R$ 350R$ 25R$ 1.275R$ 2.000R$ 327R$ 398R$ 398R$
6 400 250R$ 350R$ 360R$ 420R$ 30R$ 1.410R$ 2.400R$ 392R$ 598R$ 598R$
7 380 400R$ 350R$ 420R$ 490R$ 35R$ 1.695R$ 2.660R$ 434R$ 648R$ 531R$
8 360 400R$ 350R$ 480R$ 560R$ 40R$ 1.830R$ 2.880R$ 470R$ 847R$ 580R$
9 360 400R$ 350R$ 540R$ 630R$ 45R$ 1.965R$ 3.240R$ 529R$ 1.047R$ 746R$
10 340 400R$ 350R$ 600R$ 700R$ 50R$ 2.100R$ 3.400R$ 555R$ 1.247R$ 745R$
11 320 400R$ 350R$ 660R$ 770R$ 55R$ 2.235R$ 3.520R$ 575R$ 1.446R$ 710R$
12 320 400R$ 350R$ 720R$ 840R$ 60R$ 2.370R$ 3.840R$ 627R$ 1.646R$ 843R$
Fixo Variável
Preço Original:
76
3.3 FORTALECER O SETOR COMERCIAL
Como visto na seção 1.5, uma das fraquezas mais significantes da empresa
é o setor comercial, mais especificamente vendas. Atualmente a maior parte dos
serviços são vendidos nos hotéis onde a Rio Ecoesporte presta outros serviços.
Estes são apenas seis e concentrados na zona oeste.
Usualmente as vendas de serviços de turismo em hotéis ocorre através da
recepção dos mesmos, e os funcionários do hotel colocam um valor de comissão
em cima do preço ofertado pelas empresas. Por conseguinte, eles acabam
preferindo oferecer aos clientes serviços de empresas cujo preço é mais baixo,
tendo assim uma margem maior. E conforme consta na seção 1.6 o preço da
empresa é mais alto que as principais concorrentes.
Tendo em vista esses fatores, os programas de ação propostos a seguir
visam melhorar este cenário, aumentando o número de vendas da empresa.
3.3.1 Criação de novos produtos
Foi exposto na seção 1.2.7 que uma vontade da empresa é atrair mais
clientes cariocas, já que isso poderia minimizar o efeito da baixa temporada,
tornando a demanda menos variável. Uma forma de fazer isso é criar serviços
voltados para os cariocas. Eles começaram a fazer isso recentemente,
oferecendo trilhas guiadas por R$ 20,00, como a do Morro da Urca e Morro Dois
Irmãos.
Seguindo a linha de serviços para cariocas, um dos nichos com potencial
para a Rio Ecoesporte são as escolas particulares localizadas nos bairros do
Recreio dos Bandeirantes, Barra da Tijuca, Vargem Pequena e Vargem Grande,
o que se justifica devido à proximidade da área de atuação e localização da
empresa. As atividades oferecidas para esse segmento contemplariam grupos
de alunos em uma atividade extraclasse (com foco em ecoesporte), podendo ser
incluídas as participações do responsável ou de um representante da escola.
Além disso, podem ser planejadas passeios e atividades de colônia de férias nos
períodos de férias escolares.
77
Mais uma ideia seria a organização de pacotes para empresas, com o apelo
de contribuir para tornar a vida dos colaboradores mais saudável, melhorar o
work-life balance, ajudar no entrosamento da equipe, team building, etc. O fato
de a proposta do serviço ser em grupo contribui para que a margem da Rio
Ecoesporte seja maior, como exposto no item 2.2.2. Para que esta proposta
funcione é necessário que o setor comercial busque essas parcerias com
empresas num momento inicial e passe a divulgar este serviço específico,
quando possível atrelando relatos de clientes satisfeitos.
Investindo nesses nichos a empresa fica menos dependente de hotéis para
efetuar as vendas e tem a chance de aumentar as mesmas.
3.3.2 Criação de novas parcerias
Tendo que a presença nos hotéis (ou seja, loja física) contribui para que a
Rio Ecoesporte seja privilegiada nas vendas – os clientes podem ser
encaminhados para a loja ou simplesmente ir lá em primeiro lugar, além de haver
uma proximidade maior com a gerência, que ajuda a manter a parceria – conclui-
se que é interessante estar presente em mais hotéis. Apesar de este trabalho
não abordar a prestação de serviços de hospitalidade de forma direta, não se
pode negar que os contratos com hotéis contribuem para a venda de atividades
turísticas.
A partir daí propõe-se que sejam buscadas parcerias com outros hotéis,
principalmente na zona sul da cidade. Segundo dados estatísticos da
Associação Brasileira da Indústria de Hotéis do Estado do Rio de Janeiro (ABIH-
RJ) dos últimos três anos, a taxa de ocupação de bairros da zona sul é mais alta
que Barra da Tijuca e São Conrado, com a diferença variando de 10% a 20% em
geral.26 Ou seja, parcerias com hotéis da zona sul proporcionam o contato com
um público maior por hotel comparado com a zona oeste, o que pode se traduzir
em mais vendas para a Rio Ecoesporte.
26 Estatísticas - ABIH-RJ. Disponível em: <http://www.riodejaneirohotel.com.br/site/br/lista-
estatisticas>. Acesso em: 4 set. 2017.
78
Sabe-se que empresa atua na zona oeste justamente por ter identificado
nessa região um mercado pouco explorado. Por outro lado, tendo capacidade
ociosa, é razoável que a empresa também a utilize para conseguir lucrar e
divulgar sua marca em regiões como a zona sul e zona norte do Rio de Janeiro.
O diferencial de atuar na zona oeste poderia permanecer mas, como já discutido
anteriormente, é fundamental que a empresa também busque expandir o
alcance de sua marca para alcançar seus objetivos estratégicos.
79
4. CONCLUSÃO
Este trabalho teve como objetivo propor estratégias e planos de ação para
a empresa de turismo Rio Ecoesporte, visando atingir o objetivo da empresa de
se tornar líder no mercado de turismo no Rio de Janeiro até 2020.
O trabalho partiu de duas hipóteses. A primeira é que o mercado de
turismo, principalmente de turismo de aventura, é um mercado com muito
potencial e oportunidades no Rio de Janeiro, o que viabiliza o crescimento da
empresa. Já a segunda é que a Rio Ecoesporte apresenta deficiências de gestão
e de marketing que devem ser trabalhadas para que ela possa atingir seu
objetivo de se tornar líder do mercado.
A partir da elaboração dos planos de Gestão e de Marketing, foi possível
validar essas hipóteses. As pesquisas realizadas mostraram diversas
oportunidades para o mercado, como a crise econômica do país, a alta
visibilidade do Rio de Janeiro depois da Copa do Mundo e das Olimpíadas, e os
programas de incentivo ao turismo. Além disso, a partir das análises e
ferramentas elaboradas, foi possível observar uma série de fraquezas da
empresa, das quais é possível destacar a pouca visibilidade da marca, a
fraqueza do setor comercial, e o preço.
Para atacar as fraquezas expostas, foram propostas três estratégias:
aumentar a visibilidade da empresa, mudar a estratégia de pricing dos passeios
e fortalecer o setor comercial (vendas). Essas estratégias foram detalhadas com
planos de ação e estudos de viabilidade. Entre elas a primeira é vista como
prioritária, podendo ser implementada de imediato; a segunda poderia ser
aprofundada através de um Plano Financeiro, e a terceira recomenda-se que
seja estudada pelos sócios para ser colocada em prática.
Concluímos então que a elaboração dos Planos de Gestão e de Marketing
nos deram ferramentas suficientes para validar nossas hipóteses iniciais e
entender a empresa e o mercado na qual ela está inserida. Com isso foi possível
propor estratégias para que a Rio Ecoesporte possa crescer no mercado de
turismo e buscar atingir seu objetivo de ser líder no mercado.
80
Como continuação desse estudo, podem ser elaborados os planos de
Operações, Financeiro e Jurídicos, a fim de serem desenvolvidas novas
estratégias nessas com foco nessas áreas.
81
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86
APÊNDICES
APÊNDICE A - DETALHAMENTO DOS CUSTOS DA TRILHA DA PEDRA
BONITA
APÊNDICE B - DETALHAMENTO DOS CUSTOS DO CITY TOUR
Pedra Bonita 250,00R$
Nº Clientes Transporte Guia Lanche Seguro Custo Total Receita Impostos Margem
1 150R$ 100R$ 15R$ 5R$ 270R$ 250R$ 41R$ 61-R$
2 150R$ 100R$ 30R$ 10R$ 290R$ 500R$ 82R$ 128R$
3 150R$ 100R$ 45R$ 15R$ 310R$ 750R$ 122R$ 318R$
4 200R$ 100R$ 60R$ 20R$ 380R$ 1.000R$ 163R$ 457R$
5 200R$ 100R$ 75R$ 25R$ 400R$ 1.250R$ 204R$ 646R$
6 200R$ 200R$ 90R$ 30R$ 520R$ 1.500R$ 245R$ 735R$
7 300R$ 200R$ 105R$ 35R$ 640R$ 1.750R$ 286R$ 824R$
8 350R$ 200R$ 120R$ 40R$ 710R$ 2.000R$ 327R$ 963R$
9 350R$ 200R$ 135R$ 45R$ 730R$ 2.250R$ 367R$ 1.153R$
10 350R$ 200R$ 150R$ 50R$ 750R$ 2.500R$ 408R$ 1.342R$
Custos Fixos Custos Variáveis
Preço Cobrado:
City Tour 400,00R$
Nº
ClientesTransporte Guia
Ingresso
Cristo
Ingresso Pão
de AçúcarSeguro Custo Receita Impostos Margem
1 250R$ 350R$ 60R$ 70R$ 5R$ 735R$ 400R$ 65R$ 400-R$
2 250R$ 350R$ 120R$ 140R$ 10R$ 870R$ 800R$ 131R$ 201-R$
3 250R$ 350R$ 180R$ 210R$ 15R$ 1.005R$ 1.200R$ 196R$ 1-R$
4 250R$ 350R$ 240R$ 280R$ 20R$ 1.140R$ 1.600R$ 261R$ 199R$
5 250R$ 350R$ 300R$ 350R$ 25R$ 1.275R$ 2.000R$ 327R$ 398R$
6 250R$ 350R$ 360R$ 420R$ 30R$ 1.410R$ 2.400R$ 392R$ 598R$
7 400R$ 350R$ 420R$ 490R$ 35R$ 1.695R$ 2.800R$ 457R$ 648R$
8 400R$ 350R$ 480R$ 560R$ 40R$ 1.830R$ 3.200R$ 523R$ 847R$
9 400R$ 350R$ 540R$ 630R$ 45R$ 1.965R$ 3.600R$ 588R$ 1.047R$
10 400R$ 350R$ 600R$ 700R$ 50R$ 2.100R$ 4.000R$ 653R$ 1.247R$
Fixo Variável
Preço Cobrado:
87
ANEXOS
ANEXO A - LISTA DE INSTRUTORES DE ASA DELTA
Instrutores Classificação / Número Telefone
Adalberto (Beto Rotor)
IV-INS-VD 837 7841-1348
Alex Rezende IV-INS-VD 161 7837-7400
Alexandre (Gui) IV-INS-VD 302 -
Assad Neme IV-INS-VD 1492 7837-1055
Carlos (Mosquito) IV-INS-VD 102 9989-5507
Casemiro IV-INS-VD 69 8122-2777
Celso (Saquarema) IV-INS-VD 134 7812-6351
Chico Santos IV-INS-VD 4941 9177-9234
Dehilton IV-INS-VD 211 9964-2607
Eduardo (Alpaine) IV-INS-VD 4983 8888-8257
Eduardo (Ique) IV-INS-VD 4943 8111-3429
Flávio Paiva IV-INS-VD 31 8835-8086
Gilson IV-INS-VD 236 7885-0618
Glauco IV-INS-VD 711 9609-0426
Guga Saldanha - -
Guilherme (Nóia) IV-INS-VD 4955 7811-1060
José (da Rampa) IV-INS-VD 743 9721-3384
José Emílio IV-INS-VD 686 9882-0745
José Paulo IV-INS-VD 432 7850-2710
Juan Rodrigues IV-INS-VD 4698 7817-5312
Konrad e Klaus IV-INS-VD 333 / IV-INS-VD 600 9843-9006
Luciano (Popó) IV-INS-VD 958 7822-2791
Manoel Navarro IV-INS-VD 154 9627-8873
Marcelo (Rampa) IV-INS-VD 4938 9792-4983
Marcelo (Sadia) IV-INS-VD 658 7837-8168
Marcelo Moikano IV-INS-VD 58 7833-1879
Márcio Borges IV-INS-VD 11 9966-9346
Marcos (Qüen) IV-INS-VD 409 7836-3026
Mauro Granja IV-INS-VD 1013 7816-5737
Miguel Tavares IV-INS-VD 162 9988-2732
Nélio Ferreira IV-INS-VD 1461 9719-5500
Nilo Ferreira IV-INS-VD 2512 9712-2416
Nilton Rangel (Zero) IV-INS-VD 838 7835-0560
Paulo Cesar (Paulão) / Ricardo Lima (Pepé)
IV-INS-VD 99 / IV-INS-VD 325 7814-4102 / 7814-4103
Paulo Eduardo IV-INS-VD 1054 7835-8462
88
Paulo Falcão / Roni Falcão
IV-INS-VD 265 / IV-INS-VD 500 9966-3416 / 9963-6623
Pedro (Barriga) IV-INS-VD 425 9737-4106
Rafael Watson IV-INS-VD 463 7834-7306
Renato Janssens IV-INS-VD 1049 7821-9679
Ricardo (Modelo) IV-INS-VD 655 9887-2022
Ricardo (Rampa) IV-INS-VD 185 7820-8876
Ricardo Hamond IV-INS-VD 117 3472-6464
Ricardo Nogueira IV-INS-VD 157 7870-8689
Roberto Oletic (Hamp) IV-INS-VD 70 9720-5987
Robson Barcelos IV-INS-VD 1941 7841-7668
Ronaldo (Janjão) IV-INS-VD 50 7857-4778
Ronaldo (Vidigal) IV-INS-VD 781 7816-5741
Rony Lima IV-INS-VD 3 9887-5809
Ruy Marra IV-INS-VD 15 9982-5703
ANEXO B - LISTA DE INSTRUTORES DE PARAPENTE
Instrutores Classificação / Número Telefone
Adalberto (Beto Rotor) IV-INS-VD 837 7841-1348
Alessandro Heringer IV-INS-VD 2486 8674-8695
Alex Brasil V-INST-VD130 9995-1090
André Mattos IV-INS-VD 800 9212-2750
Andre Tavares Rodrigues IV-INS-VD 842 9979-5485
Augusto Prates IV-INS-VD 374 7865-3333
Bruno Colaço IV-INT-VD 539 7817 0436
Carlos Alberto Trota IV-INS-VD 597 7827-5868
Carlos Eduardo Millan IV-INS-VD 23 9966-7010
Carlos Henrique F. Sousa IV-INS-VD 7829-1700
Carlos Roberto Medeiros (Betinho)
IV-INS-VD 2486 7888-2039
Claudio Odair da Silva Faria IV-INS-VD 994 7843-5775
Daniel Sena IV-INS-VD 1640 9822-5577
Delton Mendonça IV-INS-VD 1670 7818-3247
Eduardo Graniço Soares IV-INS-VD 1043 7843-3319
Érico Leonardo Oliveira IV-INS-VD 2147 7892-9442
Flavio Vieira Dias IV-INS-VD 679 7889-1042
Jean Carlos Freitas IV-INS-VD 1351 7831-5045
Jean De Lima Lins IV-INS-VD 1701 8293-5347
89
Jorge Henrique (Lolo) / Gabriel V. de Oliveira
IV-INS-VD-894 / IV-INS-VD 1898 7840-0798 / 7814-6817
Jorge Toledo IV-INT-VD 567 9671 2040
Leandro Peres Batista / Vinicius Machado Gouvea / Kamira Rodrigues Pereira
IV-INS-VD 25 / IV-INS-VD 215 / IV-INS-VD 503
8181-2957 / 7889-7968 / 8223-0302
Luiz Gonzaga P de Sousa IV-INS-VD 647 9195-7873
Luiz Octavio de Menezes IV-INS-VD 338 7889-7968
Luiz Roberto Figueiral IV-INS-VD 55 8886-8453
Marcelo Araripe IV-INS-VD 344 -
Marcelo Kallemback IV-INS-VD 847 7825-0683
Marcelo Silveira de Almeida IV-INS-VD 1029 9735-3761
Max Kalin IV-INS-VD 371 8807-9693
Maxwel Lopes Porto - -
Odilon Borges Junior IV-INS-VD 732 8004 6914
Paolo - 7847 0088
Paulo Pinto IV-INS-VD 64 9193-3193
Pedro Chaves IV-INS-VD 3 8060-3008
Renato Teixeira Janssens IV-INS-VD 1049 7827-5540
Rodrigo Sant'anna A. Alves IV-INS-VD 1058 7822-2790
Rui Marra IV-INS-VD 15 9982-5703
Vinicius Cordeiro IV-INS-VD 370 9244-8291
Wagner Santos (Waguinho) IV-INS-VD 886 9812-5047
ANEXO C - LISTA DE EMPRESAS ATUANDO NO TURISMO DE
AVENTURA E ECOTURISMO
Nº Empresa Endereço Área de Atuação Atividades
1
Arpoador Passeios
Ecológicos e Culturais
Não Encontrado
Parque Nacional da Tijuca, Parque Estadual da Pedra Branca, Zona Sul e Zona
Oeste
Caminhadas ecológicas, Trilhas, Praias selvagens,
Cavalgada e Roteiros Culturais
2 Centro
Excursionista Brasileiro - CEB
Endereço: Av. Almirante
Barroso, 2/8º andar - Centro
Floresta da Tijuca, Urca, Leblon
Alpinismo e Escalada
90
3 Cooperativa do Vale Encantado
Estrada da Paz - Travessa Vale Encantado, 02
Alto da Boa Vista
Alto da Boa Vista
Caminhada pela Mata Atlântica e pela
comunidade, por trilhas e escadarias que mostram a beleza natural do Vale Encantado e sua riqueza
cultural
4 Crux Ecoaventura Rua Marquês de
São Vicente, 348 - Gávea
Floresta da Tijuca, Pão de Açúcar, Corcovado
Escaladas, Caminhadas, Rapel de Cachoeira, Caiaque e Arvorismo
5 Exótic Tours Estrada das
Canoas, 722 - São Conrado
Floresta da Tijuca, Morro da Urca, Pedra da Gávea
Caminhadas ecológicas, mergulho, corredeiras
(rafting), rapel, alpinismo e paraquedismo
6 Favela Tour
R. Copacabana Acs Estr Canoas,
722 - São Conrado
Rocinha, VilA Canoas Caminhada
7 Florestaventura
Estrada Sorima esq Estrada do
Joa, s/n, Barra da Tijuca
Barra da Tijuca Arvorismo
8
Grupo de Caminhadas
Ecológicas Amigos da Zona Oeste
Rua Padre Simão Rodrigues, 122 - Campo Grande
Zona Oeste Caminhada
9 Parque Nacional
da Tijuca
Estrada da Cascatinha, 850 - Floresta da Tijuca
- Alto da Boa Vista
Floresta da Tijuca Trilha
10 Rio by Jeep Etr Canoa , 722 , Bl 2 Ap 127, São
Conrado
Praias Zona Sul, Floresta da Tijuca
Passeio de Jeep, Trilha
11 Rio Hiking Rua Coelho Neto, 70 - Laranjeiras
Parque Nacional da Tijuca, Floresta da Tijuca, Pão de Acúcar, Pedra da Gávea
Trilha, Escalada, Kayak
12 Rio Trilhas - Caminhadas Ecológicas
Rua Uruguaiana, 116- sl. 806 -
Centro
Parque Nacional da Tijuca, Parque Estadual da Pedra
Branca, Parque Nacional da Serra dos Órgãos
Trilhas, escaladas, travessias, acampamento,
caminhada e excursões
13 São Conrado Eco
Aventura
Estrada da Pedra Bonita - Alto da
Boa Vista
Floresta da Tijuca, Pedra Bonita, Pedra da Agulhinha
Jipe Tour, Caminhada, Escalada, Rappel,
Arvorismo, Parapente, Asa Delta, Favela Tour
14 Surfe Bus Beach
Tour -
Largo do Machado até o mirante da Prainha,
passando pela orla de Copacabana, Ipanema,
Leblon, São Conrado, Barra da Tijuca e Recreio
Transporte Surfe
91
15 Nattrip Rua Jorge Rudge,
67A/203, Vila Isabel
Ponta da Juatinga, Pedra da Gávea, Pedra Branca,
Grajaú, Pedra Bonita, Pico da Tijuca
Asa-delta, parapente, rapel, escaladas, caiaque, canoa,
trilhas, circuito de cachoeiras
16 Caminharte Rua Marechal
Fontenele, 755, Vila Valqueire
Pedra da Gávea, Parque da Tijuca, Pedra Bonita
Rafting, voo livre, teleférico, salto livre,
passeios off road, caminhadas, excursões
17 Eco Adventure
Turismo e Aventura
Av. Marechal Camara, 160 - Gr.
231 - Centro
Floresta da Tijuca, Pão de Acúcar, Serra dos Órgãos,
Itatiaia, Serra Bocaina, Barra de Guaratiba
Escalada, Rapel
18 DNAventura Estrada do
Cabuçu, 501 - Campo Grande
Pedra da Gávea, Parque da Tijuca, Pedra Bonita, Trilha
do Corcovado, Pão de Acúcar
Caminhada, Escalada, Surfe, Voo Livre, Mergulho,
Viagens Culturais
19 CS Ecoturismo -
Pedra Bonita, Cachoeira do Mendanha, Morro da Urca,
Pedra da Tartaruga, Jacarepagua
Parapente, Asa delta, Rapel, Salto Livre
20 Banani Av. das Américas
19.019 sl.392 - Recreio
Treinamento de Pessoal Sobrevivência de Selva, Expedições, Arvorismo
21 Curtirio
Rua Almirante Tamandaré, 20
Apt. 302 - Flamengo
Pão de Açúcar, Morro da Urca, Morro da Babilônia, Morro do Cantagalo, Platô
da Lagoa, Agulhinha da Gávea, Morro dos Cabritos
Montanhismo
22 Curumim Eco Cultural Tours
Avenida Churchill, 129 - Centro
Corcovado, Jardim Botânico, Santa Teresa,
Floresta da Tijuca
Trilha, Caminhada, Favela Tour
23 Equilíbrio Escola
de Escalada -
Pão de Acúcar, Morro da Urca, Morro da Babilônia, Corcovado, Agulhinha da Gávea, Morro Dois Irmão,
Morro do Cantagalo
Escalada, Trilha
24 Clube
Excursionista Light
Av. Marechal Floriano, 199 -
Centro
Pedra da Gávea, Agulhinha da Gávea, Pedra Bonita,
Pão de Acúcar Montanhismo
25 Jungle Me
Av. Nossa Senhora de
Copacabana, 74 - Copacabana
Pedra Bonita, Floresta da Tijuca, Corcovado,
Babilônia
Trilha, Caminhada, Favela Tour
26 Lagoa Aventuras Avenida Epitácio
Pessoa, 3000 - Lagoa
Parque da Catacumba Arvorismo alto, arvorismo baixo, muro de escalada,
rapel e tirolesa
27 Rocks In Rio Copacabana
Urca, Pão de Acúcar, Lagoa, Cantagalo, Parque Nacional da Tijuca, Pedra
da Gávea, Corcovado
Escalada
28 Tamandoa Adventure
Av. Nossa Sra. de Copacabana, 613
Pedra da Gávea, Pão de Acúcar, Pico da Tijuca,
Praia de Grumari Trilha
92
/ 601 - Copacabana
29 Tribus Adventure Lagoa Rodrigo de
Freitas Lagoa, Copacabana, Barra
da Tijuca
Corrida/caminhada, ciclismo, canoagem, natação, corrida de aventura e triathlon
30 Trilha do Morro
Dois Irmãos Av. Niemeyer, 121 - Leblon
Morro dois Irmãos Trilha
31 Brazil Divers Estrada da Barra da Tijuca, 426, Barra da Tijuca
Ilhas oceânicas do Rio Mergulho
32 Dive Point Av. Ataulfo de
Paiva, 1.174/ss. 04, Leblon
Ilha Comprida, Ilha de Palmas, Ilha Rasa, Ilha
Cagarras, Ilha Redonda, Praia Vermelha, Arpoador Naufrágio Atlas, Ilhas de
Grumari
Mergulho
33 Divers Quest Rua Maria
Angélica, 171 - Jardim Botânico
- Mergulho
34 Drop Vertical
Escola de Surfe
Av. Lúcio Costa, 4450 - Barra da
Tijuca Barra da Tijuca Surfe, Kite surfe
35 Escola de Surfe de
Ipanema
Avenida Vieira Souto, Ipanema (esquina com a
Rua Maria Quitéria)
Ipanema Surfe
36 Escola de Surfe
Rico
Praia da Macumba,
Recreio
Praia da Macumba, Barra da Tijuca
Surfe, stand up paddle
37 Escola Kung de
Bodyboard
Avenida Sernambetiba, 3.360 Barra da
Tijuca
Barra da Tijuca Surfe
38 Kalua Pesca - Baía de Guanabara, ilhas
Cagarras Pesca
39 Raja Bra Estrada Barra da
Tijuca, 1636, lj. C - Itanhangá
Itanhangá Comércio (Artigos para Kite
Surfe, Standup Paddle, Surfe)
40 Rio Adventures Estrada Joa 3.000,
Sao Conrado
Canal de Marapendi, Praia Vermellha, Praia da Barra,
Flamengo, Floresta da Tijuca, Pedra da Gávea
Standup Paddle, Caiaque, Surfe, Bike, Trilha
41 Rio Wake Center
Lagoa Rodrigo de Freitas em frente
a Rua Garcia D'Avila
Lagoa Wakeboard, Wakeskate e
Esqui Aquático
42 Surfe Rio Praia do
Arpoador Praia do Arpoador, Praia
de Copacabana Surfe, standup paddle
93
43 Tuareg Rua Engenheiro
Ernani Cotrim, 15 Apt. 701 - Tijuca
Praia Vermelha, Barra de Guaratiba, Barra da Tijuca, Morro da Babilônia, Morro da Urca, Floresta da Tijuca
Rafting, canoagem, escaladas, expedições
44 Barra Jumping
Av. Ayrton Senna, 2541 - Aeroporto de Jacarepaguá - Barra da Tijuca
Barra da Tijuca Paraquedismo
45 Sky Center Rio Rua Albano
Carvalho, 208 / 203, Recreio
Pedra Bonita Asa Delta, Parapente
46 Clube São
Conrado de Voo Livre
Av. Prefeito Mendes de
Moraes, s/n, Praia do Pepino,
São Conrado
Pedra Bonita Asa Delta, Parapente
