UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS–GRADUAÇÃO LATO-SENSU

EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

ORGANIZACIONAIS

ANA CLAUDIA CONCEIÇÃO DA SILVA ORIENTADOR: PROFESSOR MARCO ANTÔNIO LAROSA

RIO DE JANEIRO-RJ SETEMBRO DE 2003

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-

GRADUAÇÃO LATO –SENSU

EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA O

DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

ORGANIZACIONAIS

ANA CLAUDIA CONCEIÇÃO DA SILVA

ORIENTADOR: PROFESSOR MARCO ANTÔNIO LAROSA

RIO DE JANEIRO - RJ

SETEMBRO DE 2003

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

PROJETO VEZ DO MESTRE

EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA O

DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

ORGANIZACIONAIS

OBJETIVOS:

Este estudo tem por objetivo refletir sobre a importância da

Educação Corporativa para o fortalecimento da cultura

organizacional de empresas que buscam maiores resultados

no mercado, valorizando o seu capital intelectual.Objetiva-se

cumprir requisito final para aprovação na disciplina

Metodologia Científica do curso de Pós –Graduação “Lato-

Sensu”.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pelo privilégio de ter uma família, um lar e muita saúde para

prosseguir na busca dos meus ideais.

A minha mãe, por todo carinho, força e atenção dedicados a mim desde o meu

nascimento, o que tem me dado forças para continuar a

busca dos meus objetivos de crescimento pessoal e

profissional.

Aos meus padrinhos, pela presença amiga em todos os momentos, transmitindo-

me valores humanos que estarão sempre presentes, na

minha caminhada.

Aos meus mestres, pelos conhecimentos e experiências transmitidas.

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu namorado William que tanto

colaborou para a minha decisão de buscar o curso de

Pedagogia Empresarial como enriquecimento profissional.

RESUMO

Em face do impressionante processo de globalização e competição acirrada que

caracteriza o mundo das organizações, elas vêm sofrendo enorme pressão para

se manterem em um processo permanente de inovação. Como a origem da

inovação reside nas idéias criativas dos indivíduos, a criatividade tem recebido

atenção crescente. Ela tem sido apontada como uma habilidade humana crítica,

que deve ser canalizada e fortalecida a favor do sucesso da organização. Muitas

organizações tendem a ignorar o potencial para a competência, responsabilidade

e produtividade, estimulando mais a dependência e a passividade do que a

iniciativa e a criatividade. Isso decorre de inúmeros problemas, em especial, da

falta de conhecimento acerca da missão e dos objetivos da empresa. Desta forma,

o ponto de destaque desta monografia é uma proposta de educação corporativa

com o objetivo de refletir sobre a importância do fortalecimento da cultura

organizacional de empresas que buscam maiores resultados no mercado,

valorizando o seu capital intelectual. O primeiro passo para a implantação de uma

proposta de Educação Corporativa é saber o que é uma organização e quais as

competências organizacionais que se quer desenvolver no âmbito das empresas

para que estas se mantenham equilibradas nas oscilações do mercado atual. Com essa pesquisa pude concluir que a Educação corporativa é uma alternativa

estratégica para fortalecer a organização, aumentando o capital intelectual, aquele

ativo que não aparece nos balanços financeiros das empresas, atraindo e retendo

talentos cada vez mais disputados pela concorrência.

Palavras - chave:

cultura - competência - aprendizagem

METODOLOGIA

Esse trabalho foi desenvolvido com base em pesquisas explorativas envolvendo

levantamento bibliográfico e análise de artigos e exemplos de empresas que já

implementaram uma proposta de Educação Corporativa.

A metodologia utilizada se destina a enriquecer a visão empresarial que se tem

atualmente, oferecendo oportunidades de desenvolver uma aprendizagem

organizacional que tenha por meta principal o fortalecimento e o direcionamento

para os valores e cultura desejados da empresa, criando talentos que possam

competir e manter a empresa no mercado de trabalho.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I 9

ORGANIZAÇÕES CORPORATIVAS 9

CAPITULO II 17

COMPETENCIA ORGANIZACIONAL 17

CAPITULO III 23

EDUCAÇÃO CORPORATIVA 23

CAPITULO IV 31

PROPOSTA DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA 31

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA 40

ANEXOS 42

INTRODUÇÃO

Algumas empresas hoje ainda desconhecem que entre o investimento em

inovações tecnológicas e o desenvolvimento do aspecto humano, esse último faz

a diferença para que ocorram transformações no todo organizacional.

O ritmo das mudanças e inovações nos últimos tempos fizeram com que as

empresas e seus profissionais adquirissem uma postura mais atuante no

desenvolvimento do capital intelectual para manterem-se competitivos no

mercado.No entanto para que esse objetivo seja atingido é necessário que a

empresa, como um todo, tenha conhecimento acerca de sua missão e de seus

objetivos para que se possa desenvolver uma visão estratégica empresarial.

Desta forma, a Educação Corporativa vem se estruturando com o objetivo de

desenvolver competências que fortaleçam a cultura organizacional e garantam a

educação mais adequada ao sistema, criando um perfil intelectual próprio. Para

isso é necessário buscar condições favoráveis de inovação, flexibilidade e

motivação visando um melhor ambiente interno e conseqüentemente melhores

resultados para a empresa.

Hoje a Educação Corporativa é um dos fatores responsáveis pela geração de

empresas e pessoas engajadas e capazes de entender a realidade, construí-la e

modificá-la continuamente em busca do sucesso da organização.

Neste trabalho a Educação Corporativa será explorada como um planejamento

estratégico das empresas brasileiras que tem por objetivo manter o equilíbrio no

mercado atual considerando a oscilação política e econômica do país nos últimos

anos.

CAPÍTULO I

Organizações Corporativas

“A maior barreira para o sucesso será a visão antiquada daquilo que uma

organização deve aparentar e como ela deve ser gerenciada”.

Raymond E. Miles e Charles C. Snow

Ao se pensar uma proposta de Educação Corporativa o primeiro passo é entender

o que é uma organização, como ela funciona, quais são os seus objetivos, sua

missão e sua visão estratégica entre outros pontos considerados pregnantes para

o desenvolvimento de tal proposta.

Desta forma, é importante compreender a organização como um sistema de

atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas onde a

cooperação entre elas é essencial para sua existência. Uma organização somente

existe quando:

• há pessoas capazes de se comunicarem e que

• estão dispostas a contribuir com ações

• a fim de cumprirem um propósito comum.

Dentro de uma abordagem mais ampla, as organizações são unidades sociais (ou

agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de

atingir objetivos específicos. Isto significa que em termos de desenvolvimento uma

organização necessita das contribuições de cada participante para que dentro de

um planejamento estratégico seja possível construir, elaborar, reestruturar, ou

redefinir estratégias de ação à medida que os objetivos são atingidos ou à medida

que se descobrem meios melhores para atingi-los com menor custo e menor

esforço.De acordo com Idalberto Chiavenato:

“Uma organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um

organismo social vivo e sujeito a mudanças”.(CHIAVENATO,1999 p25)

No entanto sabe-se que as contribuições de cada participante na organização

variam em função não somente das diferenças individuais existentes entre eles,

mas também do sistema de recompensas e contribuições aplicado pela

organização.Este aspecto se refere à cultura organizacional, que é o modo de ser

e de fazer da organização.Num primeiro momento os aspectos dessa cultura se

referem às crenças, valores

e certezas dos fundadores da organização. Num segundo momento, esses

aspectos são impostos aos contratados e quando entram em desacordo com o

que o ambiente da organização permite ou propicia, a empresa falha e nunca

desenvolve uma cultura inicial. Por outro lado, quando esses aspectos são

aprendidos em conjunto e compartilhados são tidos como corretos à medida que a

organização obtém sucesso.

A cultura organizacional na verdade é a soma de todas as certezas

compartilhadas e tidas como corretas que um grupo aprendeu ao longo da

história. É o resíduo do sucesso, pois para sobreviver e crescer no mercado, toda

a organização deve desenvolver certezas viáveis sobre o que fazer e como fazer.

A primeira coisa que se deve notar é que as certezas culturais envolvem não só os

funcionários internos de uma organização, mas também, o que é mais importante,

a forma como a organização se vê com relação a seus vários ambientes.

1.1- ELEMENTOS DAS ORGANIZAÇÕES

Uma organização pode ser pequena e simples ou grande e extremamente

complexa. O termo organização abriga uma enorme variedade de tamanhos,

estruturas, interações e objetivos.

Dentro dessa variedade e complexidade, existem dois tipos de elementos comuns

a todas as organizações:

1- O elemento básico – são as pessoas, cujas interações compõem a

organização. Uma organização está sempre em mudança, já que seus

membros podem mudar, embora as pessoas sempre estejam envolvidas

em seus relacionamentos através de alguma espécie de estrutura que

determina a existência da organização.

2- Os elementos de trabalho – são os recursos que ela utiliza e que podem

determinar sua futura eficiência, a saber: pessoas, recursos

não –humanos e recursos administrativos.

As pessoas (elemento básico da organização) desempenham um papel

enquanto elementos de trabalho, oferecendo a organização as seguintes

espécies de habilidades:

• Habilidade de fazer – desempenhar tarefas e atividades.

• Habilidade de influenciar – alterar o comportamento dos outros membros da

organização.

• Habilidade de utilizar conceitos – abstrair idéias e generalizações.

Toda a empresa precisa de alguns membros que executem as atividades

necessárias para atingir seus objetivos. Ao executar tais atividades, muitos desses

membros, utilizam conceitos como ferramentas de trabalho, planejando,

organizando e controlando o trabalho dos outros, abastecendo-os de motivação e

comunicação necessárias para o sucesso da organização. É justamente através

desta comunicação que surge o poder da influência que pode ser derivada da

posição social, do poder econômico, do poder político ou da personalidade do

indivíduo.

1.2- MISSÃO, ESTRATÉGIA E OBJETIVOS.

Para ser bem –sucedida em sua missão, sobreviver e crescer, uma empresa deve

satisfazer o que vários ambientes demandam e oferecem. A maioria das

organizações desenvolve certezas sobre sua missão básica e sua identidade,

sobre seus propósitos estratégicos, políticas financeiras, formas fundamentais de

organização e de trabalho, modo de se auto-avaliar e meios de se corrigir quando

percebe estar se afastando do objetivo.

1.2.1 - MISSÃO

As organizações não são criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma

coisa.Todas as organizações têm uma missão a cumprir, ou seja, uma

incumbência. A missão representa a razão da existência de uma organização.

Significa a finalidade ou o motivo pelo qual organização foi criada e para que ela

deve servir.

A missão da empresa é um dos aspectos que devem ser resgatados a todo o

momento, através do processo de comunicação entre seus membros, pois faz

parte de sua cultura organizacional e interfere diretamente em sua produtividade.

Se os funcionários de uma empresa souberem quem são, o que fazem e por que

fazem, por conseqüência vão atender melhor as expectativas da sociedade, do

mercado e do cliente, uma vez que a missão envolve os objetivos essenciais do

negócio e está geralmente focalizada fora da empresa. Dessa forma a empresa

também conhecerá melhor a concorrência.

Quando uma empresa é criada, seus fundadores e primeiros líderes têm um forte

senso de missão e identidade – o que estão tentando ser, que produto ou

mercado estão tentando desenvolver, quem são e o que os justifica.

A missão deve traduzir a filosofia da organização, que é geralmente formulada por

seus fundadores ou criadores através de seus comportamentos e ações.Para

tanto, a missão deve ser clara, objetiva, possível e principalmente impulsionadora

e inspiradora, refletindo um consenso interno de toda a organização e sendo

facilmente compreendida pelas pessoas de fora da organização.

Muitas organizações bem-sucedidas estão continuamente atualizando e

ampliando a sua missão de modo a atender as exigências e avanços do

mercado dos negócios.

A missão de uma organização deve ser cultivada com todo cuidado pelos

dirigentes e difundida intensamente entre todos os funcionários para a

conscientização e comprometimento pessoal de todos em relação ao seu alcance.

Para que isso ocorra é fundamental que no ambiente organizacional haja

comunicação.

1.2.2 – VISÃO

Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro.

É o ato de vir a si própria projetada no espaço e no tempo. Toda a organização

deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos de que dispõe, do tipo

de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer

fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes,

de como irá atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que

deve enfrentar para se manter no mercado, apostando num diferencial que a torne

melhor, mais respeitada e confiável à vista dos clientes.

Geralmente a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser

do que para aquilo que ela realmente é. No mercado competitivo de hoje,

discussões acerca da missão, estratégia e objetivos de uma empresa devem estar

sempre em pauta, para que esta consiga se manter no mercado com estratégias

inovadoras que resultem no sucesso da organização.

A missão e a visão proporcionam os elementos para a definição dos objetivos e a

formulação da estratégia organizacional. A estratégia organizacional funciona

como o meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais

decorrentes da visão da empresa.

1.2.3 – OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Toda a organização precisa de alguma finalidade, de alguma noção sobre os

porquês de sua existência e do que ela deseja realizar. Suas metas, seus

objetivos e a espécie de ambiente interno que quer criar para os elementos

básicos (pessoas), dos quais depende para a consecução de seus fins, precisam

ser definidos.

Os objetivos organizacionais têm muitas funções:

• Ao apresentarem uma situação futura os objetivos indicam uma orientação

que a organização procura seguir e estabelecem linhas-mestra para a

atividade dos participantes;

• Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as

atividades de uma organização e até a sua existência;

• Os objetivos servem como padrões através dos quais os participantes e os

estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da organização, ou seja,

a eficiência e o seu rendimento;

• Os objetivos servem como unidade de medida para se verificar e comparar

a produtividade da organização ou de seus órgãos ou ainda de seus

participantes.

São os objetivos que estabelecem a base para a relação entre a organização e o

seu ambiente. Dessa forma, precisam ser continuamente reavaliados e

modificados em função das mudanças do ambiente e da organização interna dos

participantes da empresa.

1.2.4 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da

empresa em relação ao ambiente que o circunda. Sendo assim, a

estratégia parte dos objetivos estratégicos, da missão e da visão que se pretende

realizar rumo a análise ambiental e a análise organizacional.

A análise ambiental verifica as oportunidades que devem ser aproveitadas e as

ameaças que devem ser neutralizadas.Já a análise organizacional verifica os

pontos positivos e negativos da empresa levantando capacidades e habilidades

que precisam ser aplicadas ou melhoradas para que a empresa seja bem –

sucedida.

Uma organização corporativa desenvolve-se a partir das pessoas que constituem

a principal vantagem ou desvantagem competitiva da empresa, dependendo da

maneira como são administradas.

É necessário buscar dentro de uma cultura organizacional os meios para que os

participantes da organização estejam compromissados com os objetivos, a missão

e a visão estratégica da empresa, para que esta atinja os fins a que se propõe,

tendo o sucesso como resultado das ações que dinamizem talentos e

competências organizacionais como elementos de integração e de sinergia.

CAPÍTULO II

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

“A essência da moderna organização é tornar produtivos as forças e os

conhecimentos individuais e tornar irrelevantes as fraquezas individuais”.

Peter F Drucker

As organizações sociais e as pessoas sempre precisaram ter e, principalmente,

mostrar competência. Isso se deve cada vez mais aos avanços e mudanças

ocorridas na sociedade em termos políticos, organizacionais, comportamentais,

econômicos, culturais e tecnológicos.

A globalização da economia e a competitividade determinaram os seguintes

movimentos nas organizações:

• Movimento da qualidade total

• Movimento da reengenharia

• Movimento da valorização do capital humano

• Movimento da busca da excelência organizacional

Esses movimentos são valorizados a todo instante pelas organizações que tem

como visão de futuro o sucesso e o atendimento às expectativas do mercado em

termos de qualidade, idoneidade e modernidade que fazem o nome da empresa

ser respeitado graças ao diferencial apresentado e a quebra de paradigmas

organizacionais, que até então não contribuíam para a questão da competitividade.

O fator competitividade é a determinante mais forte no movimento em busca da

competência porque impacta tudo aquilo que está envolvido com o mundo dos

negócios. É no mundo dos negócios que as mudanças e evoluções acontecem

com mais agilidade e efetividade.

A competitividade começa nos negócios, passa pelo desenvolvimento das

tecnologias e chega as profissões e ao emprego, repercutindo também em outros

setores da sociedade como nas instituições de ensino.

Por força de diversas formas de pressão do meio ambiente, atuando sobre as

organizações que produzem e prestam serviços, para apresentarem melhores

padrões de qualidade e menores preços, surgiu a necessidade de se encontrarem

maneiras e meios de maximizar o desempenho dos profissionais, das equipes e

das lideranças. Dentre outras soluções

buscadas, duas se destacam como fundamentais:

a) Melhorar a utilização do potencial humano, o que significa identificar

e desenvolver competências e habilidades.

b) Melhorar a eficácia (competência) organizacional e de gestão de

recursos utilizados.

O crescente aumento da competitividade nos negócios obriga as empresas a

buscarem e adquirirem as competências que elas negligenciaram em tempos

anteriores, de menor concorrência, de maiores facilidades para obter lucros e

crescer.Nesse tempo as empresas estavam mais preocupadas em controlar a

conduta dos empregados do que em cuidar da melhoria da sua qualificação e

desempenho.

E, como conseqüência, as pessoas se acomodaram com padrões pouco exigentes

de qualificação, capacitação e atuação profissional, assim como

autodesenvolvimento pessoal e técnico. Mais ainda, as escolas e entidades de

treinamento se acomodaram, por sua vez, com padrões tradicionais de ensino,

mais voltados para o saber (muitas vezes inútil) do que para o saber fazer. Em

outras palavras, com o que estamos chamando agora de competências e

habilidades.

2.1 –CONCEITOS ATUAIS DE COMPETÊNCIA

O conceito de competência começou a adquirir novos significados e a importância

que tem hoje, no início da década de 70 quando iniciou-se a aplicação do conceito

de competência em Psicologia. Nos tempos atuais, o conceito de competência está

mais forte e ampliado, sendo aplicado a requisitos e atributos pessoais, assim

como os diversos aspectos empresariais e organizacionais: estratégia, operação,

tecnologia, gestão, negócios e outros.

Desta forma é importante destacar algumas das várias definições de competência:

1) “Capacidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer

determinada coisa” (Dicionário do Aurélio Buarque de Holanda).

2) “Observáveis características individuais – conhecimentos, habilidades,

objetivos, valores – capazes de predizer / causar efetiva ou superior

performance no trabalho ou em outra situação de vida” (David C.

McClelland).

3) “Competência no trabalho é uma destacada característica de um

empregado (que pode ser motivo, habilidade, conhecimento, auto-imagem,

função social) que resulta em efetivo e / ou superior performance”

(Boyatzis).

4) “Competência é a capacidade de transformar conhecimentos e habilidades

em entrega”.(Joel Dutra).

Sendo assim, hoje o conceito de competência se aplica a uma característica ou

um conjunto de características ou requisitos.

O que caracteriza, o que dá personalidade ao conceito moderno e forte de

competência é a idéia subjacente de resultado. São as idéias claras ou

implícitas de saber fazer, saber aplicar, saber agir, saber resolver, porque o

saber operacionalizado gera resultados.

A competência é, portanto, resultante da combinação de conhecimentos com

comportamentos. Conhecimentos que incluem formação, treinamento,

experiência, autodesenvolvimento. Comportamento que engloba habilidades,

interesse e vontade.

O significado de competência que têm adquirido forças nos últimos tempos está

relacionado com uma condição diferenciada de qualificação

e capacitação das pessoas para executar seu trabalho, desempenhar suas

atividades. Inicialmente mais aplicado a pessoas; num segundo momento

passou a ser usado também como requisitos de bom desempenho de equipes,

unidades e da empresa.

2.2 - MODELOS DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

As empresas com fins lucrativos são normalmente as instituições da sociedade

que iniciam a introdução de novos conceitos e novos modelos organizacionais.

Isso se dá devido a necessidade de manter-se no mercado de forma

equilibrada e competitiva. Por isso as organizações que têm uma visão de

futuro e estão sempre reavaliando seus objetivos organizacionais, e procuram

desenvolver em seus participantes algumas competências consideradas

primordiais para o sucesso do trabalho desenvolvido e conseqüente obtenção

de resultados. São elas: autocontrole emocional, empatia, comunicação,

flexibilidade mental e atitudinal.

O interesse das empresas pela busca de melhorias de padrões organizacionais

favorece a introdução de modelos de gestão por competência que viabilizem a

obtenção da qualidade, produtividade, revisão de estruturas e de processos.

Ter o foco nas competências é uma maneira de dar consistência às

qualificações e capacitações de pessoas, gerentes e áreas, e dar mais sentido

de resultados aos planos e às ações.

Os princípios e métodos de gestão por competências podem ser aplicados em

qualquer situação em que a organização precise melhorar sua performance e

resultados. Todavia, na primeira fase de adoção dos modelos de competência

as empresas estão aplicando –os preferencialmente nas seguintes situações:

_ busca de padrões excelentes de gestão empresarial;

_ identificação e desenvolvimento de competências estratégicas;

_ melhorar capacitação e desempenho gerencial;

_ estímulo ao autodesenvolvimento das qualificações e capacitações de todos

os empregados;

_ administração de talentos;

Onde o conceito e modelo de competência estão tendo aplicações mais

inovadoras e específicas é na gestão de recursos humanos. E é natural, porque

no final das contas, mesmo as competências técnicas e organizacionais são

sustentadas por pessoas cujas competências são essenciais.

Uma competência essencial é algo que a empresa faz especialmente bem em

relação a seus concorrentes. Ex: capacidade de inovação tecnológica,

engenharia, garantia de qualidade, serviços pós-venda ou marketing.

Normalmente, uma competência essencial refere-se mais a um conjunto de

habilidades ou de competências em alguma atividade, do que ativos físicos ou

financeiros.

Quando uma empresa possui competência essencial em alguma área

importante para o sucesso mercadológico, essas habilidades constituem as

bases para o desenvolvimento da vantagem competitiva.As empresas

desenvolvem parcerias ou alianças estratégicas com outras empresas que

possuem competências complementares, permitindo a elas ganhar acesso a

novos mercados, desenvolver tecnologias ou lançar novos produtos.

A questão da competência hoje é um fator primordial para o crescimento da

organização e dos profissionais que participam dela. Já se sabe que

inteligência não é competência. É necessário muito mais.

As organizações precisam de capital humano para se manter vivas no mercado

de negócios e este se desenvolve ao longo de experiências, treinamento,

desenvolvimento e educação. O capital humano formado pelas empresas hoje

contribui para a competitividade entre estas, afinal esse ativo pode ser o

responsável pelo sucesso, mas também pelo fracasso das mesmas.

CAPÍTULO III

Educação Corporativa

“A educação corporativa visa à competência, não à competição predatória”.

Mariotti H.

A Educação Corporativa põe o foco no desenvolvimento do quadro de pessoas

com vistas a obter resultados nos negócios. É um modelo diferente do treinamento

tradicional – feito para transmitir conhecimentos específicos do assunto em que a

pessoa apresenta alguma deficiência – por trazer uma visão mais ampla e de

longo prazo.Nesse caso o treinamento aparece como um componente, e mesmo

assim, bem diverso do que era antes.

A educação corporativa está sendo estimulada por um ambiente inquieto, curioso e

revolucionário, provocado por fatores externos - como a globalização, o

desenvolvimento tecnológico, a competitividade, as mudanças rápidas e

descontínuas – que causam impacto na administração das organizações. Ela se

estende à totalidade da empresa, que passa a ser vista como um sistema, que

convive com outros sistemas numa rede de conexões. O conhecimento e as

práticas que dele derivam são incessantemente intercambiados entre os

componentes dessa teia.

A Educação Corporativa faz parte de uma visão de negócios sistêmica, complexa e

sustentada. Seus efeitos são duradouros, porque ela não se interrompe depois de

iniciada. Conclui-se daí que os melhores resultados aparecerão sempre em longo

prazo. Mais ainda, não podem ser avaliados por critérios apenas numéricos.

È neste ponto que está a grande dificuldade, pois numa época em que o aqui-e-

agora desponta como um sentimento amplamente disseminado, não se pode evitar

que ele seja confundido com o imediatismo. Isso acontece porque as noções de

linha do tempo e visão de futuro ainda são pouco conhecidas entre as pessoas,

apesar de não serem novidade. Antes de mais nada é importante que as

organizações percebam que o presente contém o passado e é inconcebível sem

uma perspectiva de futuro.

Nunca é demais insistir em que toda transformação organizacional começa pelas

pessoas. É a partir dessa premissa que deve começar o intercâmbio

conhecimento/energia entre as pessoas que formam uma organização.

3.1 – CAPITAL INTELECTUAL – TENDÊNCIAS FUTURAS

A administração tradicional, aquela do organograma burocrático, vem dedicando

uma parcela de sua energia, tempo e recursos cada vez menores ao verdadeiro

valor das organizações: sua inteligência competitiva, ou seja, o seu ativo

intangível.

Estamos chegando ao fim da era Treinamento e Desenvolvimento. Mais uma vez

torna-se necessário repensar a Educação Corporativa para que agregue valor na

luta pela maior competitividade das empresas.

O capital intelectual de uma empresa moderna não se limita apenas aos seus

talentos internos. Pode e deve também ser cultivado nas relações com

fornecedores, sócio, clientes, agentes comunitários e até mesmo competidores.

Estamos vivenciando um momento de transformação onde contabilizar,

administrar, auditar, gerenciar, planejar, organizar, controlar e todos os outros

verbos que formam a administração tradicional, estarão destinados a apenas 20%

do valor real da empresa. Segundo Gustavo Boog, as principais tendências que

fortalecerão esse movimento são:

1- Empresas vão operar cada vez mais em redes. (networks)

2- O trabalho tradicional tende a diminuir drasticamente, abrindo cada vez mais

espaço para a terceirização / parceria.

3- A flexibilidade de horários será cada vez maior, e mesmo o trabalho

tradicional será cada vez mais feito em casa.

4- Os serviços serão cada vez mais importantes na formação do PIB.

5- Megasoftwares virão revolucionar a organização das empresas, ficando a

atividade burocrática humana praticamente zerada.

6- A competitividade – o paradoxo da melhoria da qualidade com diminuição

de preços – será uma síndrome permanente.

7- A inovação permanente será um fator crítico de sucesso, não de

sobrevivência das organizações.

8- Treinamento e Aprendizado contínuo, no conceito mais nobre da

organização do Aprendizado (Learning Organization), receberão recursos

cada vez mais substanciais como estratégia para enfrentar o desafio da

mudança.

9- Uma sólida cultura, com o alinhamento de valores e princípios e a

determinação de uma visão compartilhada, será cada vez mais fator de

diferenciação competitiva das organizações.

10- Diante das enormes dificuldades do ambiente externo, os talentos

humanos serão cada vez mais escassos.

11- No mundo do pluralismo e da multiplicidade, principalmente do comércio

eletrônico, deter e alimentar uma marca reconhecida e respeitada será uma

estratégia cada vez mais perseguida.

12- No mundo da infinitização do comércio virtual, a logística com base em

forte capacitação informática será cada vez mais um efetivo atributo de

sucesso.

Em resumo, estará surgindo um novo paradigma que mudará a maneira de

construir, consolidar e desenvolver organizações de qualquer porte.

3.2 – UNIVERSIDADES CORPORATIVAS – VIABILIDADE,

IMPLANTAÇÃO E CONSOLIDAÇÃO.

Muitas empresas consagradas no mercado moderno dos negócios implantaram

universidades corporativas como estratégias para vencer a competitividade e

consolidar o desenvolvimento de competências necessárias para o

desenvolvimento das organizações.

As empresas, em sua grande maioria, preocupam-se com o aumento da

produtividade, que exige, antes de tudo, o comprometimento.

Comprometimento exige transformação de base, de estrutura. Eis o passo

inicial para a sinergia.Indivíduos que se transformam e começam a caminhar

em direção a excelência formam, antes de mais nada, um grupo que aprendeu

a aprender. Daí a importância do comprometimento, que se faz basicamente

mediante a definição de objetivos e valores, que devem ser necessariamente

compartilhados.

A universidade corporativa desenvolve esses aspectos através de programas

de atendimento, cursos de pós-graduação, de aperfeiçoamento, treinamentos

experienciais, organização de eventos, entre outros.

Empresas como Amil, Xerox do Brasil, Unimed, Caixa Econômica Federal,

Petrobrás e Souza Cruz já desenvolvem esse tipo de estratégia para

desenvolver e enriquecer o seu ativo intangível: o capital intelectual.

A implantação das universidades corporativas tem sua importância destacada

nos seguintes pontos:

• O fortalecimento e direcionamento para os valores e cultura

desejados da empresa.

• A criação de talentos, fazendo com que a empresa torne-se uma

rede de exportação de talentos, enquanto os demais serão

importadores de talento. Dessa forma a empresa estará sempre à

frente da concorrência.

• Aumento do valor da empresa para os seus clientes e acionistas

pelo aumento na capacidade das pessoas.

• Desenvolver a capacidade de Aprender a Aprender nas pessoas.

• Desenvolver a capacidade de Trabalho em Equipe e o mais

importante, de liderar.

• Desenvolver a capacidade de auto- gerenciamento das pessoas ,

promovendo por meio da universidade corporativa o alinhamento

dos objetivos pessoais com os objetivos da empresa.

A universidade corporativa centraliza as soluções de aprendizado para cada

cargos e função dentro da organização, utilizando o treinamento como instrumento

de massa crítica, reduzindo custos pela escala de contratação, definindo padrões

comuns para atuação dos consultores externos.

Para tanto é necessário estudar a viabilidade da implantação da universidade

corporativa em sua empresa partindo das seguintes questões como referências:

• Quem já fez isso no Brasil, qual o modelo, quais os resultados?

• A empresa tem porte mínimo para isso? Qual o número de

empregados? De quanto é o faturamento global?

• No seu ramo de negócio a obsolência da tecnologia é mais rápida

que na média do mercado/

• Seria interessante a participação de clientes, fornecedores e

comunidade?

• São cada vez maiores as cobranças da empresa, como um todo,

para que RH/Treinamento deixe de ser um centro de custos para

se transformar em centro de lucros, focando prioritariamente o

negócio?

• A empresa está buscando reduzir os custos com treinamento?

• A função treinamento seria utilizada também como instrumento de

marketing?

• A institucionalização do processo de educação permanente é um

dos objetivos vitais para a sua empresa?

• As políticas de Rh da empresa estão orientadas para estimular o

fluxo do capital intelectual, a rápida difusão do conhecimento?

Essa tomada de decisão é muito importante, uma vez que uma organização se

forma com pessoas diferentes que muitas vezes sequer conhecem a missão, os

objetivos e a visão de futuro da empresa.A principal garantia de êxito dessa nova

abordagem de treinamento e desenvolvimento é a participação do alto escalão da

empresa na corporificação e desenvolvimento da universidade. Somente dessa

forma uma rede de comunicações se formará, visando a formação de

competências organizacionais capazes de gerar sucesso para a empresa.Sendo

assim, vale comparar as estratégias tradicionais e as estratégias competitivas na

área de treinamento e desenvolvimento das empresas:

ÁREA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

MISSÃO

ESTRATÉGIA TRADICIONAL – Educar pessoas.

ESTRATÉGIA COMPETITIVA – Melhorar a organização através do aprendizado

contínuo e aplicado.

OBJETIVOS

ESTRATÉGIA TRADICIONAL – Cumprir orçamentos; Centro de custos;

Burocrático; Sem vinculação com a cultura.

ESTRATÉGIA COMPETITIVA - Aplicar o aprendizado na realidade da empresa,

melhorando continuamente sua performance; Centro de lucros; Competitivo;

Melhorando a cultura.

ESTRATÉGIAS

ESTRATÉGIA TRADICIONAL – Concentrada na sala de aula; Visão endógena;

Não há exigência de aplicação; Não há vinculação com a avaliação de

desempenho; Responsabilidade da empresa; Avalia os professores; Consultores

externos; Tecnologia tradicional.

ESTRATÉGIA COMPETITIVA – Aberta para o mundo; visão exógena; Busca

aplicação em projetos; Serve como indicador de desenvolvimento de carreira;

Responsabilidade conjunta entre colaborador e empresa; Avalia a

aplicação/resultados; Consultores internos e externos; Tecnologias avançadas.

O principal instrumento para a operacionalização das mudanças na área de

treinamento e desenvolvimento será a Universidade Corporativa.

É necessário enxergar a universidade corporativa como uma unidade de negócios,

ou seja, um centro de resultados cuja mensuração viabilizará um planejamento

flexível de atividades a serem compartilhadas entre os colaboradores da

organização, através de situações que envolvam estímulo e motivação.

CAPÍTULO IV

PROPOSTA DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Par apresentar uma proposta de educação corporativa a uma determinada

empresa, o primeiro passo é conhecê-la.

Uma equipe de consultoria ao se deparar com essa missão precisa a princípio,

visitar a empresa, conversar com os funcionários dos diversos setores e observar

os aspectos que possam contribuir para uma coleta de dados.

Muito se tem pensado e proposto a esse respeito. No entanto, um estudo proposto

pelo GAP (Grupo de Aprendizagem Organizacional –www.ea.ufrgs.br/gap) deu

início a uma abordagem experimental orientada, para ser a linha condutora do

desenvolvimento de competências através de uma proposta de educação

corporativa.

ABORDAGEM EXPERIMENTAL ORIENTADA PARA O

DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

Objetivo: Desenvolver um método de intervenção que contribua para a geração,

difusão e sistematização de competências no âmbito da organização.

Pressupostos:

- Os processos de mudança mais profundos e abrangentes, envolvendo os

conhecimentos e princípios acerca das relações internas e externas da empresa,

envolvendo também os sistemas e procedimentos de trabalho, e por extensão, as

formas de agir, são processos longos, que exigem aprendizagem individual e

coletiva e são marcados pelas experiências de tentativa e erro.

- Nesses processos de mudança, uma das questões essenciais são as

competências. O desenvolvimento de competências constitui o processo

mediador entre os projetos de mudanças a sua consolidação, sob a forma de

novas relações com os clientes . Isso significa que cada uma das etapas desse

processo de mudança será interativamente associada ao desenvolvimento das

competências.

- Por outro lado, a competência não se consolida no âmbito dos

recursos(conhecimentos, habilidades), mas na mobilização destes recursos –

conhecimentos, capacidades cognitivas, capacidades integrativas, capacidades

relacionais ,etc – os quais são colocados à prova em situações de desafio. Nesse

contexto, a competência pode ser sintetizada pela expressão “saber agir”.

- Uma estratégia de desenvolvimento de competências deve estar sustentada em

uma visão que contemple a direção de mudança, Isto é, a construção de

competências deve estar associada aos principais desafios e problemáticas que a

empresa está enfrentando. Através desses desafios e problemáticas é que são

sistematizados os principais conhecimentos, habilidades e formas de agir que

devem fazer parte desse processo de aprendizagem.

Etapas de Desenvolvimento de Competências

- Geração de Competências: é o início do processo de articulação entre os

conhecimentos, habilidades e capacidades desenvolvidos no programa de

formação/treinamento já desenvolvido e a construção das competências. È a fase

em que esse processo é focado mais sobre os indivíduos. (Grupos de

Desenvolvimento)

- difusão de Competências: através de Mini-Projetos de Competência (iniciativa

sobre a forma de projeto que cada participante deste programa deve desenvolver

junto a grupos de trabalho no contexto de suas atividades na empresa). Inicia-se

difusão dos conhecimentos, habilidades, capacidades, num processo de

construção de competências. Assim a ênfase nesta fase, recai sobre a

aprendizagem através de grupos.

- Sistematização de Competências: é aquela em que as competências dos

indivíduos e grupos devem assumir formas organizacionais – através de métodos,

procedimentos e normas relativas ao trabalho e as formas de agir.

Seguindo esta linha condutora da proposta, objetiva-se uma reflexão maior acerca

do desenvolvimento de competências no todo da organização.

Para que essa idéia comece a criar forma é interessante fazer um diagnóstico

organizacional visando coletar informações sobre o conhecimento que os

participantes da organização tem acerca da cultura interna da empresa. Esse

diagnóstico chama-se Culturanálise organizacional, ou seja, é um método de

análise e diagnóstico da cultura de uma organização. A Culturanálise examina:

- a cultura patente – Estruturas e processos de superfície (visíveis / aparentes). É

como a organização quer ser vista.

- a cultura latente – Estruturas e processos profundos (não visíveis /

inconscientes). São as crenças e motivações. Aqui reside o imaginário da

organização, seu potencial de criação e mudança.

A Culturanálise organizacional é um processo maiêutico, isto é, parte do princípio

de que as soluções estão na própria cultura onde surgem os problemas. Tais

soluções são descobertas e postas em prática pelas pessoas que compõem a

organização, usando sua própria criatividade e falando sua própria língua.

No processo culturanalítico são levantados, analisados e apresentados, sob a

forma basicamente estatística, os seguintes parâmetros:

- objetivos / missão / visão de futuro;

- auto avaliação;

- espaço criativo;

- comunicação, fluxo de informações e linguagem;

- relações interpessoais e comportamento;

- imaginário organizacional I: estimulação primária;

- imaginário organizacional II: histórias organizacionais;

- imaginário organizacional III: fantasias de grupo;

- prioridades;

- desejos de mudança.

A escolha desses parâmetros reflete a orientação sistêmica do método e seu

propósito de atender às necessidades do sistema-empresa.

O trabalho culturanalítico compreende três fases : coleta de dados, tabulação /

análise dos achados e apresentação/discussão dos resultados finais.Em toda a

sua evolução o processo se mantém sempre maiêutico. Tudo é dito pelas pessoas

que compõem a organização, do enunciado geral das dificuldades e desafios, à

propostas de solução.

O levantamento de dados é feito por meio de entrevistas individuais que podem ser

estruturadas da seguinte forma(sugestão):

1- Você sabe quais os objetivos, a missão e a visão de futuro da empresa?

2- Você sabe quais são os objetivos de sua área na empresa?

3- Você acha que tem contribuído com eficiência para esses objetivos?

4- Você acha que, em algum momento, mesmo involuntariamente, sua atuação

pode não ter ajudado ou mesmo prejudicado a empresa?

5- Você acha que há liberdade e oportunidade para a criação de coisas novas na

empresa?

6- Você costuma apresentar idéias ou sugestões novas que possam melhorar o

desempenho da empresa?

7- Lembra-se de alguma idéia ou sugestão sua que tenha sido posta em prática?

8-Lembra-se de alguma idéia ou sugestão que não tenha sido posta em prática?

9- Você já teve alguma idéia ou sugestão que não chegou a apresentar?

10- Quem é seu chefe imediato, e o que ele é na empresa?

11- Quem são seus subordinados?

12- A diretoria / alta gerência da empresa costuma receber bem idéias novas?

13- É fácil o acesso (falar com) a diretoria/ alta gerência da empresa?

14- Qual o meio de comunicação interna mais comum no dia –a-dia da empresa?

15-Qual a sua opinião sobre o fluxo de informações na empresa?

16- qual a sua opinião sobre a linguagem ( a forma como as pessoas falam ) na

empresa?

17- Com qual setor, área ou departamento fora do seu, você se comunica melhor e

por quê?

18- Com qual setor, área ou departamento fora do seu, você tem mais dificuldade

de se comunicar e por quê?

19- As relações entre as pessoas na empresa são abertas, cautelosas, formais ou

difíceis?

20 - Qual a situação ou circunstância que mais o incomoda no dia –a-dia da

empresa?

21-Nesta empresa, é fácil conseguir as informações necessárias ao seu trabalho?

22- Em quanto tempo você costuma conseguir esse tipo de informação aqui?

23- Quais são, no momento, suas prioridades (atuais e futuras) pessoais?

24- Quais são, no momento, suas prioridades (atuais e futuras) na empresa?

Essa entrevista abre a possibilidade de um diagnóstico profundo da cultura de uma

empresa, atingindo a dimensão latente da cultura organizacional.Esse diagnóstico

deve ser apresentado sob a forma de relatório onde estarão explicitados os

problemas levantados em ordem de importância.

Seguindo a proposta em questão, é necessária a análise dos conhecimentos,

atitudes e habilidades que se quer desenvolver, discriminando as competências

desejadas de acordo com as deficiências diagnosticadas

É preciso também estudar o tipo de enfoque operativo para a implementação de

uma proposta de educação corporativa. Seria treinamento, educação ou

desenvolvimento?Tudo isso depende do nível dos problemas encontrados .

Outro fator importante é a escolha das abordagens pedagógicas mais adequadas

para o desenvolvimento das competências em questão, assim como a seleção de

uma tecnologia educacional compatível com o trabalho que se quer desenvolver.

Em resumo, uma proposta de educação corporativa deve oportunizar a

estruturação e a construção de um capital intelectual, voltado para os objetivos da

empresa em questão, para que esta obtenha sucesso valorizando sua cultura

organizacional e equilibrando-se no mercado.

CONCLUSÃO

Ao se pensar na implantação de uma proposta de Educação Corporativa numa

empresa é necessário acima de tudo estar preparado para as resistências do

ambiente organizacional.

Uma proposta de educação é uma proposta de mudança. E as mudanças

assustam.

Uma organização é composta de um conjunto de pessoas, que embora tenham em

comum a luta pelo alcance dos objetivos, reafirmando a missão da empresa, nem

sempre pensam da mesma forma. Existem objetivos individuais por trás dessa

prática. E saber lidar com as diferenças é uma arte.

Essa estratégia de desenvolvimento de competências, hoje tão discutida e já

aplicada por algumas organizações é na verdade uma tentativa de ajustamento ao

mercado de negócios atual, que vem se mostrando cada vez mais competitivo.

Difícil é entender a educação corporativa como um processo que visa à

competência, não a competição predatória. A competência nasce de pessoas

competentes e gere pessoas competentes, para as quais vencer não implica

inevitavelmente destruição de vencidos. A excelência de seu trabalho produz

benefícios que ultrapassam em muito os objetivos e os resultados dos simples

treinamentos. Nessa ordem de idéias, o ganho de uns não necessariamente

implica perda de outros.À medida que o tempo passa e a sociedade evolui em

termos econômicos, políticos, sociais, culturais e tecnológicos, as pessoas e as

organizações precisam acompanhar essas transformações para que o ambiente

não as destrua.

É importante compreender a educação como a base para toda e qualquer

transformação que vise o enriquecimento pessoal e profissional dos envolvidos na

construção e reafirmação do capital intelectual presente nas organizações.

As Universidades corporativas constituem-se na evidência visível de que o modelo

de treinamento e desenvolvimento - que foi instrumental para o desenvolvimento

de recursos humanos na chamada Era Industrial - não atende mais ao enorme

desafio de desenvolver e reter talentos na quantidade e qualidade que as

empresas necessitam para competir eficazmente na Era do Conhecimento.

A proliferação dessas Universidades Corporativas tem sido a resposta estratégica

das empresas bem sucedidas que estão competindo pelo futuro através do

desenvolvimento contínuo de seus talentos internos e externos.

Sendo assim, deslumbrar o futuro da educação corporativa como o instrumento da

competitividade baseada no conhecimento é o caminho que inevitavelmente terá

de ser percorrido pelas empresas que almejam o sucesso no século XXI.

BIBLIOGRAFIA

BOOG. Gustavo g. (coord). Manual de Treinamento e Desenvolvimento. 3ª ed. SP,

Makron Books, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos – Fundamentos

Básicos. 4ªed. SP, Atlas, 1999.

________________.Administração nos novos tempos. 2ªed. RJ, Campus, 1999.

________________. Gestão de pessoas – O novo papel dos Recursos Humanos

nas Organizações. RJ, Campus, 1999.

MARIOTTI, H. Organizações de Aprendizagem. Educação Continuada e a

Empresa do Futuro. SP, Atlas, 1999.

RAMOS. Marise Nogueira. A Pedagogia das Competências: autonomia ou

adaptação? 2ªed. SP, Cortez, 2002.

SCHEIN, Edgar H. Guia de Sobrevivência da Cultura Corporativa. RJ, José

Olímpio, 2001.

SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional – O Impacto das Emoções.SP,

Pioneira, 2002.

SOUZA. César. Talentos e Competitividade. RJ, Qualitymark, 2000.

www. Afgoms.com.br

www.educor.com.br

www.exame.com.br

www.fundacaounimed.org.br/universidade

www.rh.com.br

www.ea.ufrgs.br/gap

ANEXOS

ÍNDICE

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I 9

ORGANIZAÇÕES CORPORATIVAS 10

1.1 Elementos das Organizações 11

1.2 Missão, Estratégia e Objetivos 12

1.2.1 Missão 13

1.2.2 Visão 14

1.2.3 Objetivos Organizacionais 15

1.2.4 Estratégia Organizacional 15

CAPITULO II 17

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 18

2.1 Conceitos atuais de Competência 19

2.2 Modelos de Competências Organizacionais 21

CAPÍTULO III 23

EDUCAÇÃO CORPORATIVA 24

3.1 Capital Intelectual – Tendências Futuras 25

3.2 Universidades Corporativas – Viabilidade, implantação e consolidação.

26

CAPÍTULO IV 31

PROPOSTA DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA 32

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA 40

ANEXOS 42

ÍNDICE 43