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Educação corporativa e desenvolvimento de competências

Marisa Eboli

Um projeto de sistema de educação corporativa se diferencia de um centro de treinamento e desenvolvimento tradicional a partir da inclusão do conceito de

competência crítica empresarial em seu planejamento

Sumário Apresentação Introdução Educação corporativa: contexto de surgimento, conceitos e objetivos O escopo estratégico de um sistema de educação corporativa Educação corporativa: desenvolvendo competências críticas empresariais Do diagnóstico de competências à concepção dos programas educacionais Considerações finais Caso ilustrativo A Saint-Gobain no Brasil e no mundo A concepção da Universidade de Vendas Saint-Gobain Abrasivos (UNIVEN SGA) A estrutura e as escolas da universidade

Públicos abrangidos Apresentação O objetivo principal deste capítulo é estimular uma reflexão sobre a educação corporativa como um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de pessoas por competências. Os sistemas de educação corporativa (SECs) têm desempenhado papel estratégico na construção da competitividade empresarial por meio do desenvolvimento das competências humanas atreladas às competências empresariais. Inicialmente, é feita uma introdução ao tema e uma breve revisão conceitual. Na seqüência, apresentam-se resultados de pesquisas que evidenciam o caráter estratégico dos SECs na realidade brasileira e seu alinhamento com as competências empresariais. Em seguida, aborda-se o diagnóstico das competências críticas — empresariais, organizacionais e humanas — como etapa primeira no processo de concepção de um SEC. E, finalmente, são feitas algumas considerações sobre tendências e desafios que se colocam para a educação corporativa no Brasil. No fim do capítulo, é apresentado o caso ilustrativo da Universidade de Vendas Saint-Gobain Abrasivos (UNIVEN SGA), cuja modelagem e estruturação foi feita com base no diagnóstico das competências críticas empresariais devidamente alinhado com as competências humanas.

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Introdução

A educação é instrumento necessário às mudanças crescentes e ao desenvolvimento no país. Se por um lado é inquestionável sua importância, por outro, a falta de investimento na qualificação e educação da força de trabalho é um dos maiores obstáculos encontrados para o progresso. Esta será a chave para conquistar e consolidar a vantagem competitiva dos países nas próximas décadas e o Brasil não será exceção à nova regra da concorrência mundial. Na propalada “era do conhecimento”, a base geradora da riqueza das nações será constituída por sua organização social e pelo seu conhecimento criador, recolocando as dimensões formadoras do “ser humano” no eixo central desse processo.

O contexto de surgimento e a dinâmica das universidades corporativas (UCs) são um tema que merece ser discutido, pois elas têm revolucionado a forma de se capacitar pessoas nas organizações, indo muito além do ambiente empresarial, na medida em que também influenciam os sistemas educacionais e a produção do conhecimento dentro da sociedade contemporânea. Deve-se salientar que programas educacionais nas empresas sempre existiram, mas normalmente eles eram restritos aos níveis gerenciais e à alta administração. Para a grande maioria dos funcionários havia programas de treinamento pontuais. O surgimento das UCs foi o grande marco da passagem do tradicional “centro de treinamento e desenvolvimento” (T&D) para uma preocupação mais ampla e abrangente com a educação de todos os colaboradores de uma empresa, e, na prática, é com o seu advento que vem à tona a nova modalidade de educação corporativa. Assim sendo, ao longo deste capítulo, universidade corporativa e educação corporativa serão aplicados como termos equivalentes. Parece inquestionável a relevância que as áreas de T&D estão adquirindo sobre as demais funções da gestão de pessoas. A migração do T&D tradicional para a educação corporativa deu foco e força estratégicos para a capacitação de pessoas, evidenciando-se, atualmente, como um dos pilares de uma gestão empresarial bem-sucedida.

Dentre as perguntas (ou confusões) mais freqüentes em torno do assunto que me foram dirigidas nos últimos anos em aulas, palestras e congressos, destacam-se:

Como diferenciar o “rótulo UC” de um tradicional Centro de T&D? Há anos a empresa onde trabalho tem parcerias com universidades,

institutos e instituições de ensino superior. Então ela tem uma UC? Ter um programa de master of business administration (MBA) in

company é o mesmo que ter uma UC? Implantar um projeto de universidade virtual é o mesmo que

implantar uma UC? Criar uma fundação empresarial é o mesmo que criar uma UC? A gestão do conhecimento engloba a educação corporativa, ou é a

educação corporativa que engloba a gestão do conhecimento? Conhecer essas questões sobre educação corporativa talvez auxilie no

entendimento inicial, por parte de todos os interessados em projetos dessa natureza, sobre o que significa a concepção e a implementação de um sistema integrado e estratégico de educação, contemplando princípios e critérios que

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sejam norteadores da elaboração de um plano estratégico consistente e de qualidade.

Educação corporativa: contexto de surgimento, conceitos e objetivos

Para compreender a importância das UCs tanto como novo padrão para a educação superior quanto, num sentido amplo, como instrumento-chave de mudança cultural, é importante compreender as forças que sustentaram o aparecimento desse fenômeno (Meister, 1999). Em essência, são cinco:

Organizações flexíveis — a emergência da organização não-hierárquica, enxuta e flexível, com capacidade de dar respostas rápidas ao turbulento ambiente empresarial;

Era do conhecimento — o advento e a consolidação da economia do conhecimento, na qual conhecimento é a nova base para a formação de riqueza nos níveis individual, empresarial ou nacional;

Rápida obsolescência do conhecimento — a redução do prazo de validade do conhecimento associado ao sentido de urgência;

Empregabilidade — o novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida;

Educação para estratégia global — uma mudança fundamental no mercado da educação global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva internacional dos negócios.

Interessante observar que também é este o novo contexto empresarial que faz com que surja a preocupação com a gestão de pessoas por competências e não mais a gestão de pessoas por cargos, como tradicionalmente era praticada pelas empresas. De acordo com Ruas et al. (2005), a noção de qualificação para o cargo é centrada na preparação de capacidades voltadas para processos previstos ou pelo menos previsíveis em sua maioria, em um ambiente caracterizado pelo emprego formal, pelo trabalho predominantemente industrial, e sustentado por atividades em geral previsíveis. A transição da gestão por qualificação para o cargo para a gestão por competências inicia-se nos anos 1990, com a aceleração da concorrência, a lógica da atividade de serviços, o trabalho intermitente e informal e a baixa previsibilidade de negócios e atividades, conforme a Tabela 1 a seguir.

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Tabela 1. As noções de qualificação e competências e as características principais dos respectivos contextos*

QUALIFICAÇÃO E COMPETÊNCIAS:

AS CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DOS CONTEXTOS.

QUALIFICAÇÃO

COMPETÊNCIA

Relativa estabilidade da

atividade econômica

Concorrência localizada

Lógica predominante:

indústria (padrões)

Organização do trabalho com

base em cargos definidos e

tarefas prescritas e

programadas

Foco no processo

Baixa aprendizagem

Baixa previsibilidade de

negócios e atividades

Intensificação e ampliação da

abrangência da concorrência

Lógica predominante:

serviços (eventos)

Organização do trabalho com

base em metas,

responsabilidades e

multifuncionalidade

Foco em resultados

Alta aprendizagem

*Adaptado de Ruas et al. (2005). [Há correções a fazer na tabela. Impossível sem o documento PPT. Clicar duas vezes na figura não funcionou. À Atlas: FAVOR CORRIGIR Retirar ponto final após contextos Colocar títulos em caixa alta-e-baixa ou conforme padronização com outros capítulos Na diagramação, alinhar os itens horizontalmente, de maneira que “baixa aprendizagem” fique na mesma linha, porém em coluna diferente, de “alta aprendizagem” (configurando TABELA)] Segundo Ruas et al. (2005), o que há de mais relevante na construção da noção de competências passa pela crescente instabilidade da atividade econômica, pela baixa previsibilidade da relação das empresas com seus mercados e clientes e pela intensificação de estratégias de customização. Esses aspectos, continuam os autores, resultam em novas formas de conceber e organizar o trabalho: de uma disposição do trabalho mais estável e previsível para outra bastante diferenciada e fluida, na qual a previsão tende a ser mais focada no que deve ser obtido com o trabalho (seu resultado) do que na forma como deve ser feito (processo). Esse novo ambiente, caracterizando-se também como um ambiente propício para altos níveis de aprendizagem, exige que as pessoas tenham capacidade de adaptação e desenvolvimento contínuo, para terem condições

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de dar respostas ágeis às mudanças constantes. Não por acaso, é também dentro desse contexto que emergem as primeiras reflexões sobre aprendizagem organizacional. Dentre os estudos que abordam o tema, destaca-se o conceito proposto por Garvin (1993) com a seguinte definição: “Uma organização que aprende é uma organização capacitada em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights”. De acordo com Fleury e Fleury (1997), se o conceito é simples, a dificuldade é operacionalizá-lo no quotidiano organizacional. Ou seja, como uma organização pode desenvolver uma dinâmica permanente de aprendizagem e mudança? Garvin sugere a sistematização de algumas atividades que promovem a prática da aprendizagem. São elas: resolução de problemas, experimentação, experiências passadas, circulação de conhecimentos e experiências realizadas por outros. Outro autor com idéias interessantes, também citado por Fleury e Fleury (1997), é Daniel Kim (1993), que faz um distinção entre aprendizagem operacional e aprendizagem conceitual, a saber:

Aprendizagem operacional — ocorre no processo de aquisição de skills, ou know-how, ou seja, no desenvolvimento de habilidades para produzir ações;

Aprendizagem conceitual — ocorre pela aquisição do know-why, ou seja, no desenvolvimento de capacidade para articular conhecimentos conceituais sobre uma experiência.

Neste sentido, é interessante notar que as UCs surgem, no final do século 20, mesclando esses dois enfoques, procurando desenvolver, nos mais diversos públicos e categorias profissionais com os quais a empresa interage, tanto os componentes conceituais e ideológicos relacionados à aprendizagem conceitual (modo de ser e pensar) quanto os operacionais e tecnológicos relacionados à aprendizagem operacional (modo de fazer). Retomando as colocações feitas por Meister (1999), a UC incorpora a filosofia de aprendizagem da organização, uma mentalidade focada em prover, para todos os níveis de empregados, os conhecimentos, habilidades e competências necessárias para alcançar os objetivos estratégicos da organização. Ela deve encorajar os empregados a se esforçarem continuamente para aprender novas competências durante sua vida inteira no trabalho.

“À medida que as companhias olham para o século XXI, mudança será constante. Novos consumidores, novos produtos, novos serviços, novas alianças e novas oportunidades surgem destas mudanças. O objetivo real de uma UC é preparar todos os empregados de uma organização para tirar vantagem dessas mudanças emergentes e institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua alinhada às estratégias centrais do negócio.” (Meister, 1998).

No livro Corporate universities: lessons in building a world-class work force (1998), Meister aponta que esse novo cenário exige o desenvolvimento de um conjunto de novas competências exigidas no ambiente de trabalho. As competências centrais comuns do ambiente de trabalho identificadas pelas empresas entrevistadas para este livro foram:

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Aprender a aprender; Comunicação e colaboração; Raciocínio criativo e resolução de problemas; Educação tecnológica; Educação em negócios globais; Desenvolvimento de liderança; Autodesenvolvimento de carreira.

As UCs começam, portanto, a reconhecer a importância de qualificações híbridas, que Meister denomina de competências em formato Z, conforme ilustrado na Figura 1 a seguir. Essas qualificações combinam as competências centrais do ambiente de trabalho com amplas expertises de negócios sobre diferentes áreas funcionais. Em outras palavras, exemplifica a autora, engenheiros de classe mundial têm também que entender fundamentos básicos de vendas e marketing, assim como economia e finanças, para trabalhar efetivamente em um time transfuncional. Conseqüentemente, eles devem ser proficientes em uma série de competências híbridas, polivalentes e sobrepostas. Similarmente, representantes de serviços financeiros a clientes têm que aprender sobre operações, gerenciamento de riscos, liderança, vendas/marketing e como oferecer um serviço excepcional ao cliente. Apesar de esses representantes de serviços ao cliente não precisarem necessariamente saber como processar um empréstimo, eles devem entender conceitos gerais envolvidos no gerenciamento de operações.

Figura 1. Qualificação em forma de Z

Competências Básicas no Ambiente de Trabalho: Aprender a aprender

Comunicação e colaboração

Raciocínio criativo e resolução de problemas Educação tecnológica

Educação em negócios globais

Desenvolvimento de liderança Autodesenvolvimento de carreira

Técnicas e Conhecimentos Híbridos Necessários para

Desenvolver Relacionamentos com os Clientes

Profundas

Qualificações

Técnicas

e Empresariais

Fonte: MEISTER, J. (1999) [Há correções a fazer na Figura. Favor enviar documento de texto editável.] VOU PROCURAR, MAS SE NÃO ENCONTRAR A TEMPO, SUGIRO QUE SEJA REDIGITADO

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É dentro desse novo ambiente empresarial, que requer novas competências e mais complexas, que surge a UC como um “guarda-chuva estratégico” para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização (Meister, 1999). Assim sendo, o objetivo real de uma UC é preparar todos os empregados de uma organização para tirar vantagem dessas mudanças emergentes e institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua alinhada às estratégias centrais do negócio (Meister, 1999). O modelo de UC, ainda segundo Meister (1999), é baseado em competências e interliga aprendizagem às necessidades estratégicas de negócios. Ou seja, a UC é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de pessoas por competências, o que faz com que seu objetivo principal seja o desenvolvimento e a instalação das competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio. As organizações que aplicam os princípios inerentes à UC estão criando um sistema de aprendizagem contínua. O propósito é que toda a empresa aprenda e trabalhe com novos processos e novas soluções e compreenda a importância da aprendizagem permanente vinculada a metas empresariais. De modo geral, a missão de uma UC consiste em formar e desenvolver os talentos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação) através de um processo de aprendizagem ativa e continua. Ainda conforme Meister (1999), as experiências de implantação de projetos de UC tendem a se organizar em torno de alguns princípios. São eles:

Prover oportunidades de aprendizagem que dêem suporte para a empresa atingir os objetivos críticos do negócio;

Considerar o modelo de UC um processo e não apenas como um local de aprendizado;

Desenhar programas que incorporem os três Cs: cidadania, contexto e competências;

Treinar as pessoas pertencentes à cadeia de valores; Migrar do modelo “sala de aula” para múltiplas formas de

aprendizagem; Estimular gerentes e líderes a se envolverem com a aprendizagem,

tornando-se também responsáveis pelo processo; Depender cada vez menos da alocação de orçamento da empresa e

buscar um orçamento próprio; Assumir foco global no desenvolvimento de soluções de

aprendizagem; Criar sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e resultados

obtidos; Utilizar a UC para sustentar vantagem competitiva e entrar em novos

mercados; Na Tabela 2 são apresentadas as principais características de um Centro de T&D tradicional e de uma UC, facilitando assim a compreensão das implicações dessa mudança de paradigma em termos de desenvolvimento de pessoas nas organizações.

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Tabela 2. Mudança de paradigma de centro de treinamento e

desenvolvimento (T&D) para universidade corporativa*

MUDANÇA DE PARADIGMA

• Desenvolver competências competências

críticascríticasOBJETIVO

FOCO

ESCOPO

ÊNFASE

PÚBLICO

LOCAL

RESULTADO

• Aprendizado Organizacional

• Estratégico

• Estratégias de Negócios

• Interno e Externo

• Espaço Real e Virtual

• Aumento da competitividadecompetitividade

• Desenvolver habilidades

• Aprendizado Individual

• Tático

• Interno

• Espaço Real

• Aumento das habilidades

• Necessidades Individuais

CENTRO DE T&D

TRADICIONAL

UNIVERSIDADE

CORPORATIVA

*Adaptado de Meister (1999). O conceito de UC prevê à implementação dos seguintes pressupostos:

Objetivo principal — Desenvolver as competências críticas do negócio em vez de habilidades individuais;

Foco do aprendizado — Privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa e o conhecimento coletivo, e não apenas o conhecimento individual;

Escopo — Concentrar-se nas necessidades dos negócios, tornando o escopo estratégico, e não focado exclusivamente nas necessidades individuais;

Ênfase dos programas — Conceber e desenhar ações e programas educacionais a partir das estratégias de negócios, ou seja, da identificação das competências críticas empresariais;

Públicos-alvo — Adotar o conceito de educação inclusiva, desenvolvendo competências críticas no público interno e externo (familiares, clientes, fornecedores, distribuidores, parceiros comerciais e comunidade), e não somente nos funcionários;

Local — Contemplar a possibilidade de ser um projeto virtual e não necessariamente um local físico;

Resultado — Aumentar a competitividade empresarial e não apenas o aumento de habilidades individuais.

Tradicionalmente, muitos departamentos de treinamento operam como “anotadores de pedidos”: os clientes apresentam pedidos de treinamento e o departamento de treinamento localiza ou cria cursos para atender a esses pedidos. Já nas UCs, as organizações estão reestruturando os ambientes de aprendizagem, para que eles sejam pró-ativos, centralizados, determinados e

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realmente estratégicos por natureza. Enfim, diz Meister: “Considere o Modelo de Universidade Corporativa um processo, e não necessariamente um lugar” (Meister, 1999). “Esse processo de educação corporativa contínua estabelece-se como um diferencial competitivo para as empresas.” É inquestionável que “capital intelectual” será o fator de diferenciação das empresas, e esta é a principal vantagem de se implantar uma UC. A partir dessas colocações e da experiência adquirida ajudando várias empresas na concepção dos projetos das suas UCs ou SECs, proponho a seguinte conceituação para um SEC:

Educação Corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado pela gestão de pessoas com base em competências, devendo, portanto, instalar e desenvolver nos colaboradores internos e externos as competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente, vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais.

Um interessante estudo sobre o tema foi um survey realizado nos Estados Unidos (Corporate University Xchange) envolvendo 250 empresas, 170 das quais haviam criado UCs (Sixth Annual Benchmarking Report, 2004). As UCs pesquisadas foram classificadas em três categorias: beginner (iniciante), established (estabelecida) e expert (especialista). Sinteticamente, essas três categorias podem ser assim definidas:

Beginner (iniciante) — a UC foi lançada e está em operação, mas ainda é nova e está construindo sua credibilidade dentro da empresa;

Established (estabelecida) — a UC já opera com resultados significativos de sucesso e conquistou sólida credibilidade dentro da organização;

Expert (especialista) — a UC recebe solicitações de verificações comparativas (benchmarking) de pelo menos cinco organizações externas por ano.

Vejamos as melhores práticas identificadas nas UCs pertencentes à categoria expert (especialista), no que diz respeito ao alinhamento da aprendizagem com necessidades do negócio:

O survey aponta que, em 97% das UCs, há parcerias com líderes de negócios para avaliar as necessidades de negócios e determinar exigências de aprendizagem, prioridades e medidas de sucesso;

Também em 80% delas os programas de aprendizagem são direcionados pelas estratégias da empresa. 79% medem a contribuição da UC aos objetivos de negócios, e 45% imputam aos gestores de negócios responsabilidade de trabalharem na UC.

Com relação ao foco dos programas educacionais, apontaram-se duas vertentes principais: programas educacionais técnicos ou com ênfase em negócios (business) e programas comportamentais (soft skills). Na categoria com ênfase em negócios (business), os programas técnicos ou funcionais representavam 45%, seguidos de programas de vendas/marketing (38%), serviços ao cliente (37%) e mudança organizacional (32%). Dentre os

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programas comportamentais, em primeiro lugar destaca-se desenvolvimento de lideranças (74%). Em seguida, aparecem os programas referentes à cultura e valores (39%) e desenvolvimento de equipes (37%). Outro ponto interessante destacado pelo estudo é o fato de que muitas universidades corporativas são responsáveis pela gestão do desenvolvimento do funcionário e por atividades de compartilhamento de conhecimento além da sala de aula. Dentre essas atividades estão o aconselhamento e acompanhamento de executivos de carreira (mentoring e coaching), a aprendizagem em ação, a simulação e a prática de papéis, o treinamento durante o trabalho, as comunidades de prática e a gestão de conhecimento. Finalmente, metade das organizações pesquisadas manifestou a intenção de estabelecer e manter uma cultura corporativa comum. Grandes organizações com milhares de funcionários espalhados em locais variados e em muitos países ou em operações de negócios distintas enfrentam o desafio de integrar pessoas em uma força de trabalho coesa, que entende a organização, o que precisa conquistar e como precisa desenvolver suas atividades. A criação dessa cultura comum é muito forte nas UCs classificadas como experts (especialistas), que tendem a estar em grandes organizações globais e em empresas do setor de varejo, onde a imagem consistente é parte da experiência do cliente. O escopo estratégico de um sistema de educação corporativa

Ao longo dos últimos anos, surpreendi-me ao ver como o assunto educação corporativa ganhou notoriedade, tanto na esfera das empresas públicas ou privadas quanto dentro da própria academia. O conceito de UC no Brasil começou a ser adotado no início da década de 1990, com o advento de um mercado cada vez mais globalizado, pressionando assim as organizações a investirem na qualificação de seus colaboradores e a se comprometerem com seu desenvolvimento contínuo, como um elemento-chave na criação de diferencial competitivo. A primeira experiência de implantação foi a da Academia Accor em 1992. Em seguida, surgiram a Universidade Martins do Varejo, em 1994, a Universidade Brahma, em 1995, a Universidade do Hambúrguer, do McDonald’s, em 1997, o Visa Training, também criado em 1997 e que originou a Universidade Visa, lançada oficialmente em 2001, a Universidade Algar, fundada em 1998, a Alcatel University e o Siemens Management Learning, em 1998, a Boston School, do BankBoston, e a Universidade Datasul, implantadas em 1999. Com isso, na década de 1990, em torno de 10 empresas constituíram suas UCs.

A partir de 2000 foi expressivo o crescimento dos casos de UCs no Brasil. Para se ter uma idéia, hoje há mais de 200 organizações brasileiras ou multinacionais, tanto na esfera pública quanto privada, que já implantaram e estão operando seus Sistemas de Educação Corporativa (SEC). No livro “Educação corporativa no Brasil: Mitos e verdades” (Eboli, 2004), são apresentados os resultados de pesquisa realizada sobre a realidade brasileira (de maio de 2002 a dezembro de 2003), que envolveu 21 empresas pertencentes a diversos setores produtivos, como água e saneamento, alimentos, comércio varejista, comunicação e gráfica, eletroeletrônica, energia elétrica, financeiro, higiene e limpeza, mineração e siderurgia, serviços,

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tecnologia e informática, telecomunicações e veículos e peças. Os principais resultados obtidos no que diz respeito às práticas identificadas nos casos pesquisados relacionamse com os sete princípios de sucesso:

Quase todos os casos apresentaram práticas relacionadas aos princípios da competitividade (obter o comprometimento e envolvimento da alta cúpula, alinhar o modelo de gestão de pessoas às estratégias negócio, implantar um modelo de gestão de pessoas por competências e conceber programas educacionais alinhados às estratégias do negócio) e perpetuidade (ser veículo de disseminação da cultura empresarial e responsabilizar líderes e gestores pelo processo de aprendizagem);

Em praticamente todas as empresas foram diagnosticadas as competências críticas (empresariais e humanas) e foi implantado um modelo de gestão de pessoas por competências.

De modo geral, um SEC nasce vinculado à área de recursos humanos (RH), pois a educação corporativa é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão por competências. É importante que a empresa também trabalhe com o conceito de competência em outros subsistemas da gestão de RH, e não apenas em T&D. Se a noção de competência for incorporada e assimilada como princípio organizacional, a empresa contratará por competência, remunerará por competência e avaliará por competência, e em sintonia com as competências críticas empresariais.

Assim sendo, conceber o projeto de educação corporativa a partir do plano estratégico de negócios é o que realmente diferencia o SEC de um centro de T&D tradicional. Para tanto, são fundamentais quatro pontos: obter o comprometimento e envolvimento da alta cúpula, alinhar o modelo de gestão de pessoas às estratégias do negócio, implantar um modelo de gestão de pessoas por competência e conceber programas educacionais alinhados às estratégias do negócio. Uma pesquisa intitulada “Mensuração de resultados em educação corporativa no Brasil” (Eboli et al., 2005), realizada com uma amostra de 160 empresas – com 39 questionários respondidos –, apontou resultados que ilustram o que afirmo. Na Tabela 3, estão os principais resultados referentes ao grau de concordância com as questões que compunham um bloco intitulado “alinhamento com estratégias e geração de programas educacionais a partir do mapeamento das competências críticas”.

Tabela 3. Alinhamento estratégico e mapeamento das competências

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*Escala de discordância/concordância: “discordo totalmente” (1) até “concordo totalmente” (6).

Como pode se observar na tabela, a média geral do bloco foi 5,09, o que

significa que as empresas respondentes concordaram muito que o SEC implantado tem alinhamento estratégico e que os programas educacionais foram concebidos a partir do mapeamento das competências críticas da empresa. Os SECs apresentavam um alinhamento com a estratégia da organização como um todo, tendo assim sua importância aumentada em relação ao T&D tradicional, caracterizando-se efetivamente como um sistema de educação estratégico.

A migração do T&D tradicional para a educação corporativa deu foco e força estratégica para as ações de desenvolvimento das empresas, evidenciando-as como um dos pilares de uma gestão empresarial bem-sucedida. Para tanto, é essencial o papel da área de RH na concepção e implementação do SEC, integrado com as demais políticas de RH e sintonizado com as estratégias da empresa. Tudo isso, obviamente, requer uma parceria profícua com as lideranças empresariais, em especial com aquelas responsáveis pelas áreas de negócio.

Educação corporativa: desenvolvendo competências críticas empresariais Por meio da gestão de pessoas por competências é possível construir as competências críticas, ou seja, aquelas que irão diferenciar a empresa estrategicamente. No livro “Educação corporativa no Brasil: Mitos e verdades” (Eboli, 2004), são apresentados os sete princípios de sucesso de um SEC. Um desses princípios é o da competitividade, explicitado a seguir:

“Valorizar a educação como forma de desenvolver o capital intelectual dos colaboradores, transformando-os efetivamente em fator de diferenciação da empresa frente aos concorrentes, ampliando assim sua capacidade de competir. Ou seja, significa buscar continuamente elevar o patamar de competitividade empresarial por meio da instalação,

Questões Média*

Os programas educacionais implantados estão alinhados às estratégias do negócio.

5,41

Na concepção dos programas educacionais, é considerada prioritária a identificação das necessidades do negócio.

5,27

Os programas educacionais implantados foram concebidos a partir do mapeamento das competências críticas da empresa.

4,89

Na concepção dos programas educacionais, é considerada prioritária a definição da estratégia do sistema de educação corporativa.

4,81

Bloco 5,09

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desenvolvimento e consolidação das competências críticas — empresariais e humanas” (Eboli, 2004).

Pesquisa realizada por Meister (2000) quando estava no comando da Corporate University Xchange mostra que, de fato, as UCs trazem vantagens competitivas para as empresas. A autora constatou que 56% de 120 empresas que negociam na Bolsa de Valores de Nova York apontam em seu balanço anual suas universidades corporativas. Essas companhias têm a visão clara de que seu investimento em educação é um veículo para atrair e reter os melhores empregados. Todo e qualquer empresário busca as famosas vantagens competitivas que o posicionem à frente dos rivais e sejam difíceis ou até mesmo impossíveis de imitar. O renomado especialista em estratégias corporativas C.K. Prahalad (1995) explica quais foram as vantagens que transformaram a indústria japonesa na referência mundial nos anos 80 e por que grandes corporações norte-americanas como Sears, IBM e Caterpillar derraparam naquela década. Segundo ele, a arma utilizada por nipônicas como Toyota, Canon e NEC foi a intenção estratégica, ou seja, elas descobriram aquilo que sabiam fazer de melhor – suas competências essenciais ou críticas – e resolveram aproveitá-las ao máximo. Segundo o autor, o ponto central de uma estratégia é fundamentalmente esse: desenvolver uma série de competências essenciais e, a partir daí, criar novos produtos e serviços. O conceito de competências essenciais ou críticas, criado por C.K. Prahalad e Gary Hamel (1995), é amplamente conhecido e aceito no mundo corporativo. Os próprios autores têm recolocado com muita ênfase a necessidade de as empresas reexaminarem suas competências, incorporando e administrando as novas competências exigidas em função das significativas mudanças em andamento no contexto global. No entanto, a ampla aceitação do conceito de competências críticas não corresponde necessariamente a uma aplicação correta do conceito. Por isso, é conveniente relembrar alguns aspectos centrais:

Competências críticas devem oferecer reais benefícios aos clientes/consumidores — Um bom exemplo é o caso da Odebrecht, que além da sua notória capacidade de executar obras, possui duas competências críticas que a distinguem da concorrência: a capacidade de apoiar seus clientes na montagem de sofisticadas equações financeiras e sua capacidade logística para mobilizar obras em remotas regiões do planeta;

Competências críticas devem ser difíceis de serem imitadas — A Avon foi pioneira em investir na relação vendedora-consumidora, pois teve a clareza de que confiança seria o fator crítico para o sucesso de uma empresa apoiada no sistema de vendas diretas. Consolidou tal competência e notabilizou-se mundialmente. As empresas concorrentes, entretanto, estão atentas para a importância dessa competência e começam a investir nessa relação. Por longos anos foi difícil imitá-la, mas, a partir do momento em que isso começa a ser feito com sucesso pela concorrência, esse relacionamento não é mais uma competência diferenciadora da Avon. Competências críticas devem ser difíceis de serem copiadas, o que não significa que possam ser vistas como eternas!

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As competências críticas não se limitam apenas às paredes da organização — Competências críticas também podem estar fora da empresa, na cadeia de agregação de valor — sócios, parceiros, fornecedores, distribuidores etc. Um exemplo clássico é o da AmBev. Sua maior competência, além da boa qualidade do produto que vende, é a eficácia de sua rede de distribuição. De nada adiantaria ter uma excelente cerveja, investir em publicidade e não tê-la disponível nas condições ideais de consumo quando um consumidor a pedir, “bem geladinha”, em qualquer ponto do país.

As competências críticas não se limitam aos produtos físicos ofertados — Competências críticas podem estar ligadas a aspectos simbólicos do produto, estes sim agregadores de real valor para os consumidores. É o caso do McDonald’s: dentro da Universidade do Hambúrger as pessoas são preparadas e capacitadas para atuar nos atributos de rapidez e padronização dos produtos e gestão dos restaurantes, que dão sustentação para a competência simbólica percebida pelos consumidores que é a “segurança da família”. Aí reside sua verdadeira competência para o sucesso.

Fleury e Fleury (2000) colocam, com muita propriedade, uma discussão sobre os vários conceitos de competências na esfera organizacional e individual. Enfatizam a importância da conexão entre estratégias empresariais e formação de competências humanas (negociais, técnicas e sociais). Competências humanas derivam das estratégias empresariais, e não o contrário. Relembrando: o objetivo principal do SEC é o desenvolvimento e a instalação das competências críticas para a viabilização das estratégias empresariais. Fica evidente que, para elaborar um projeto bem-sucedido, é fundamental que os programas e as ações educacionais sejam concebidos e desenhados a partir de um diagnóstico integrado das competências críticas — empresariais, organizacionais e humanas. Educação corporativa está para o conceito de competências como os tradicionais centros de T&D estiveram para o conceito de cargo. Dentro desse contexto, aprendizagem, formação e gestão de competências são conceitos centrais, que, operacionalizados na prática das organizações, se transformam em vantagens competitivas. A empresa passa a ser vista assim não apenas como um portfolio de produtos e serviços, mas também como um portfolio de competências.O conceito de competência pode ser aplicado na reflexão sobre o desenvolvimento das organizações e das pessoas. Para que seja elaborado um SEC bem-sucedido, é importante que haja alinhamento entre o desenvolvimento dos talentos humanos (competências humanas) e as estratégias de negócio (competências empresariais e organizacionais), sendo necessária compreensão de que:

O diagnóstico das competências críticas — empresariais, organizacionais e humanas — é a etapa primeira desse processo;

Diagnóstico das competências críticas implica discutir as estratégias empresariais, o que requer obrigatoriamente participação e envolvimento da alta administração neste processo;

Competências críticas não se limitam apenas aos colaboradores da organização, mas também podem estar fora, na cadeia de agregação

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de valor: acionistas, sócios, parceiros, clientes, fornecedores, distribuidores, comunidade etc.

Um diagnóstico consistente das competências críticas deve ser realizado em três níveis:

Empresariais — são as competências críticas já instaladas ou a adquirir, para que a empresa consolide e aumente cada vez mais sua capacidade de atuar com excelência e de forma diferenciada dentro do seu setor de atividade;

Organizacionais — são as competências críticas, ainda na esfera empresarial, que precisam ser adquiridas e desenvolvidas nas principais áreas/processos ou segmentos de negócios, para dar sustentação às competências críticas empresariais;

Humanas — são as competências que precisam ser adquiridas e desenvolvidas na esfera individual, para que a empresa tenha sucesso em seus objetivos estratégicos. Podem ser capacidades culturais/gerais, gerenciais ou de liderança ou técnicas/funcionais para aqueles que exercem funções críticas na empresa. Devem estar alinhadas com as competências empresariais e organizacionais, diagnosticadas anteriormente.

A Figura 2 a seguir sintetiza essas idéias.

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Figura 2. Educação corporativa e alinhamento das competências

Por quê? EstratégiaCompetênciasEmpresariais

Empresa

O que?Tático

OperacionalCompetências

Organizacionais

Áreas/ProcessosSegmentosde Negócio

Como? ColaboradorCompetências

Humanas

CompetênciasGerais,

Gerenciais eFuncionais

Alinhamento das Competências Educação Corporativa

&Cadeia das Competências Críticas

E

MP

RE

S

A

PE

SS

OA

S

Fonte: Eboli (2004). [À Atlas: favor padronizar uso de caixa alta e caixa alta-e-baixa.] Realizar um diagnóstico cuidadoso das competências organizacionais, corporativas e humanas consideradas críticas para o sucesso do negócio é o ponto de partida para se desenhar programas de treinamento, desenvolviimento e educação que estejam alinhados com às estratégias empresariais. Evidentemente esse diagnóstico só será efetivo se contemplar as características, peculiaridades e turbulências do contexto externo, no âmbito nacional e internacional. Na Tabela 4 é apresentado um exemplo de alinhamento de competências que foi considerado quando da concepção da Universidade Corporativa Comendadeira Helena Lundgren, inaugurada em janeiro de 2005 pelas Casas Pernambucanas.

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Tabela 4. Alinhamento de competências: o exemplo das Casas Pernambucanas

DIAGNÓSTICO E ALINHAMENTO

DAS

COMPETÊNCIAS CRÍTICAS EMPRESARIAIS E HUMANAS

Público Crítico:

Pessoal das Lojas

Área ou Processo Crítico:

LOJAS

Orientação ao Nosso Cliente

Empresa:

CASAS

PERNAMBUCANAS

COMPETÊNCIANÍVEL

Atributo 1:

Excelência no Relacionamento

com Clientes

Atributo 2:

Modelo adequado de gestão da loja

Categoria Profissional 2:

Gerentes

Chefes

Coordenadores

Categoria Profissional 1:

Vendedor

Relacionamento Interpessoal

Comunicação

Negociação

Orientação ao Negócio

Orientação a Resultados

Planejamento, Organização e Controle

Competências Humanas

Requeridas por Categoria

Profissional

Para que a Casas Pernambucanas viabilize sua vocação relativa ao eixo de competência “orientação ao cliente”, são exigidos dois atributos distintos, que dependem das pessoas que atuam nas lojas (esfera das áreas e processos organizacionais): “excelência no relacionamento com clientes” e “modelo adequado de gestão da loja”. O público responsável pela “excelência no relacionamento com clientes” são os vendedores, que precisam ter bem desenvolvidas competências como relacionamento interpessoal, comunicação e negociação. Já para dar sustentação ao atributo “modelo adequado de gestão da loja”, os públicos críticos envolvidos são os gerentes, chefes e coordenadores de lojas, que devem ter as seguintes competências: orientação ao negócio, orientação a resultados e planejamento, organização e controle. Esse caso ilustra o alinhamento e o elo de encadeamento entre a definição das competências empresariais, sua tradução para áreas específicas ou processos da empresa, a identificação dos públicos críticos associados a essas áreas ou processas e as respectivas competências humanas exigidas para cada público, para dar sustentação às competências empresariais. Parece evidente a urgência de as empresas aplicarem corretamente o conceito de competências críticas, para que possa ser realizado um diagnóstico profundo e consistente. Isso facilitará a tomada de decisões adequadas e integradas sobre gestão de talentos, tais como o perfil daqueles que devem ser recrutados, os estilos de liderança, o sistema de avaliação e remuneração e o desenho dos programas educacionais. Tudo isso, obviamente, tendo como alvo as competências humanas, que precisam ser adquiridas, desenvolvidas e instaladas para que esses talentos estejam aptos a viabilizar as estratégias diferenciadoras da empresa, formando assim a cadeia de competências.

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Para que seja construída com sucesso a ponte entre o desenvolvimento de talentos e as estratégias de negócio, o projeto de educação corporativa deve contemplar a identificação, a formação e a mobilização dessas competências críticas ou essenciais, no sentido de agregar valor ao negócio, e assim aumentar sua competitividade. Do diagnóstico de competências à concepção dos programas educacionais Segundo Dutra (2002), na empresa moderna, as arquiteturas organizacionais e as estruturas decorrentes estarão sendo modificadas cada vez com maior velocidade, o que dificulta prever quais serão exatamente as necessidades da empresa em seu futuro. A experiência junto às empresas tem demonstrado que um diagnóstico das competências críticas empresariais conduzido com cuidado com a alta administração pode contribuir de maneira significativa para definir as necessidades das empresas e, conseqüentemente, as necessidades das pessoas em termos de preparação e qualificação. Como resultado desse diagnóstico das competências críticas empresariais (que, em síntese, são aquilo que a empresa sabe e/ou deveria saber fazer de melhor), devem ser definidos os principais “eixos de competências” para a empresa, que são as principais vertentes da estratégia competitiva do negócio. As escolas ou centros de formação das UCs são o conjunto de soluções de aprendizagem oferecidas pela UC, com o objetivo de desenvolver, nas pessoas, as competências humanas necessárias para sustentar os eixos de competências críticas empresariais. Em seguida, devem ser definidos os principais atributos de competências mapeadas dentro de cada um dos eixos. Definidos o eixo de competência e seus atributos, é possível identificar os principais públicos relacionados. Por exemplo, no caso anteriormente citado das Casas Pernambucanas, para o eixo de competência “orientação ao cliente”, foram definidos dois atributos: “excelência no relacionamento com clientes” e “modelo adequado de gestão da loja”. Isso permitiu identificar os públicos principais responsáveis por esses atributos: vendedores, quando se trata de “excelência no relacionamento com clientes”, e gerentes, chefes e coordenadores de lojas, quando se trata do “modelo adequado de gestão da loja”. Assim, ficou fácil identificar as competências humanas que cada público deve desenvolver, garantindo sempre seu caráter estratégico. Esse alinhamento e integração das competências aqui propostos são cruciais para fundamentar a elaboração do plano de ação estratégico do SEC, na medida em que ele permite identificar os públicos que deverão ser atendidos e qual a natureza dos principais conteúdos das ações e programas educacionais e o nível de profundidade adequado para atender cada um desses públicos. Também de acordo com Dutra (2002), as ações ou programas educacionais podem ser divididos em duas categorias:

Ações formais — cursos, ciclo de palestras, seminários, programas de cultura etc.

Ações informais — coordenação ou participação em projetos interdepartamentais, visitas técnicas, estágios, trabalho voluntário, coaching, job rotation, auto-instrução etc.

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Ao estruturar e conceber todas as ações e programas educacionais do SEC contemplando sempre os eixos de competências definidos, garante-se o alinhamento deles com as estratégias do negócio da empresa. Sempre que houver um reposicionamento estratégico da empresa, deverão ser rediscutidos e revistos estes eixos de competências empresariais que dão sustentação às principais escolas do SEC. Considerações finais

Conceber o projeto de um SEC a partir da noção de competência crítica empresarial é o que realmente o diferencia de um centro de T&D tradicional. O advento desses sistemas educacionais estratégicos rompe a separação entre tempo e espaço de aprendizagem e de trabalho, exigindo que se trabalhe simultaneamente as dimensões da formação e da prática das pessoas, para que desenvolvam suas competências de forma a contribuir efetivamente para o sucesso empresarial. Gostaria também de ressaltar o papel dos líderes no êxito de um SEC, que, sem sombra de dúvida, é vital, não apenas por serem eles os agentes de disseminação e consolidação das competências e da cultura empresarial, mas principalmente porque será por meio de sua prática exemplar que serão percebidos como lideranças educadoras. Penso que estas reflexões, além de constituírem uma contribuição para o entendimento sobre os desafios e perspectivas que se colocam para uma qualificação estratégica para as organizações, também evidenciam a urgência de se relacionar sistemas de educação e aprendizagem nas empresas com um competente modelo de gestão de pessoas por competência. A seguir é apresentado o caso ilustrativo da Universidade de Vendas Saint-Gobain Abrasivos (UNIVEN SGA), cuja modelagem e estruturação foi feita com base no diagnóstico das competências críticas empresariais devidamente alinhado com as competências humanas, e cujas principais escolas nasceram dos eixos de competências definidos.

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Caso ilustrativo

“Formar e desenvolver os talentos humanos da Força de Vendas da Saint-Gobain Abrasivos para a construção de relacionamento de excelência com clientes, consumidores e comunidade, visando elevar seu padrão de desempenho e competitividade, no atual contexto de mudanças contínuas. Eis nosso grande objetivo!”

Vice-presidente de Abrasivos – América do Sul [À Atlas: questionei com a autora que não aparece o nome do VP assinando a fala. Ela respondeu: ESTA É A FORMA COMO ESTÁ NO DOCUMENTO OFICIAL DA EMPRESA, SEM O NOME DO VP. É ASSIM QUE ELES AUTORIZARAM.]

A Saint-Gobain no Brasil e no mundo

Fundada em 1665, na França, a Saint-Gobain iniciou suas atividades como uma empresa inovadora em fabricação de vidros planos. Passados mais de 300 anos, a experiência em materiais de engenharia e a capacidade de inovação colocaram-na na liderança de mercado em diversos segmentos industriais, tornando-a uma das 100 maiores companhias industriais do mundo. O Grupo Saint-Gobain está presente em 46 países e possui mais de 171.000 colaboradores. Seu faturamento anual é superior a 30 bilhões de euros. No Brasil, o Grupo possui mais de 20 empresas consolidadas, com 46 unidades industriais e 11.000 colaboradores. As atividades com abrasivos no Brasil iniciaram-se em 1990, com a aquisição do grupo internacional Norton, líder no ramo de abrasivos. No ano de 2000, constituiu-se a Saint-Gobain Abrasivos (SGA), pela fusão das empresas Norton, Carborundum Abrasivos e Winter. Assim, se consolidava um líder no mercado de abrasivos. Em um mercado globalizado, cada vez mais competitivo, onde um dos principais fatores de qualidade é a antecipação às mudanças, a Saint-Gobain Abrasivos desenvolve soluções tanto para os segmentos industriais como para o mercado de distribuição e profissional, utilizando as mais avançadas tecnologias e processos que envolvem abrasivos. As áreas de Engenharia de Aplicação, Engenharia de Produtos, Marketing e Vendas da Saint-Gobain Abrasivos, trabalhando integradas, visam satisfazer as necessidades de seus clientes, antecipando inovações tecnológicas com excelência em atendimento.

A concepção da Universidade de Vendas Saint-Gobain Abrasivos (UNIVEN SGA)

Em 2005, diante da alta competitividade imposta pelo mercado, percebeu-se que era o momento ideal para integrar às suas estratégias a adoção de um sistema de educação corporativa. Frente ao objetivo de desenvolver os talentos humanos como fator de diferenciação da empresa frente aos concorrentes, iniciou-se o projeto de concepção da Universidade de Vendas Saint-Gobain Abrasivos. O trabalho desenvolvido contou com o apoio de consultoria externa que, a partir de uma série de levantamentos, reuniões, workshops com executivos

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de negócios e pesquisas internas, realizou um diagnóstico das competências críticas empresariais, para o correto entendimento das necessidades de capacitação e desenvolvimento das equipes envolvidas. Com base nesse diagnóstico, foram definidos os eixos de competências da empresa, que por sua vez deram origem às quatro Escolas que compõem a Universidade de Vendas Saint-Gobain Abrasivos. Com os resultados obtidos, foi possível formatar todo o projeto e transformar a idéia em realidade. Nasceu, assim, a UNIVEN SGA. A missão da Universidade de Vendas é capacitar constantemente a Força de Vendas e pessoas de áreas afins para que elas possam oferecer soluções de valor agregado aos clientes, levando sempre em consideração as especificidades dos clientes e do mercado, e aumentando, assim, a qualidade dos serviços prestados e, conseqüentemente, seu volume de negócios e participação no mercado. A estrutura e as escolas da universidade Todos os programas e ações educacionais da Universidade de Vendas Saint-Gobain Abrasivos são concebidos contemplando quatro Escolas: a Escola de Soluções para Clientes, a Escola de Mercado, a Escola Modelo de Gestão e a Escola Gestão de Pessoas. A Escola de Soluções para Clientes objetiva conhecer as necessidades dos clientes, da cadeia produtiva e do mercado, para oferecer-lhes soluções completas e integradas (produtos, tecnologia, serviços, relacionamento e inteligência de mercado). O objetivo da Escola de Mercado é construir uma postura profissional pautada pelos valores e princípios de comportamento e ação no relacionamento com o mercado e com a comunidade externa, de maneira a consolidar e disseminar sua imagem de liderança, pioneirismo, confiança, empresa parceira e inovadora, e assim alavancar a força das marcas. Já a Escola Modelo de Gestão busca consolidar um modelo de gestão empresarial focado em desenvolvimento sustentável, gestão financeira, inovação, resultado, rentabilidade do capital, flexibilidade e integração dos processos, agindo com visão estratégica nos diversos canais (distribuidores, atacadistas e revendas) e segmentos de mercado, bem como nos diversos negócios, e compreendendo o caráter sistêmico das atividades. Formar, desenvolver e reter pessoas competentes, motivadas e comprometidas com os valores e princípios da Saint-Gobain são o objetivo da Escola Gestão de Pessoas. Sua atuação se dá por meio da gestão de pessoas pautada pela qualidade de vida, dos relacionamentos, das equipes e do ambiente de trabalho, pelo respeito às pessoas e pela valorização do mérito e competências. O processo de aquisição de conhecimento se dá por meio de programas estruturados, que são programas e ações estruturados sobre temas específicos (cursos, palestras, visitas técnicas, seminários, feiras, congressos etc...); programas e ações de autodesenvolvimento, disponibilizados de forma virtual (videoteca, biblioteca, programas e-learning, entre outros) e processo de intercâmbio, que propicia a troca de informações e experiências entre grupos, por meio da participação em fóruns de discussão, encontros temáticos e grupos de estudos.

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Públicos abrangidos

Os cursos estruturados pela Universidade de Vendas Saint-Gobain

Abrasivos objetivam atender as necessidades de capacitação e desenvolvimento da Força de Vendas, colaboradores e seus parceiros de negócio. Eles compreendem as áreas de Vendas, Marketing, Exportação & Serviços, Desenvolvimento de Produtos, Engenharia de Aplicação, e-Business, Controladoria, Supply Chain e Recursos Humanos. Os programas oferecidos pela Universidade de Vendas são extensivos ao público externo, conforme necessidade de conhecimento identificada. Compreende-se como público externo os representantes de vendas e clientes que revendem os produtos da Saint-Gobain.

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8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALLEN, M. The Corporate University – Handbook. New York: Amacom, 2002. Dutra, J.S. (coord.). Gestão por Competências. São Paulo: Editora Gente, 2001. Dutra, J.S. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas. . São Paulo: Atlas, 2002. EBOLI, M. (coord.). Coletânea Universidades Corporativas: Educação para empresas no século 21. São Paulo: Schmukler Editores, 1999. EBOLI, M. Educação Corporativa no Brasil: Mitos e Verdades. São Paulo: Gente, 2004. _________. A Importância da Educação Setorial na Capacitação Empresarial in Capacitação Empresarial. Brasília: IEL/NC/SEBRAE/NA, 2005. _________. O papel das lideranças no êxito de um Sistema de Educação Corporativa. RAE – Revista de Administração de Empresas – FGV edição v. 45, n. 4, (out.-dez.), 2005. _________. Educação Corporativa. Revista T&D – Inteligência Corporativa. Nov. 2004, ed. 137, ano 12. EBOLI, M. & HOURNEAUX, F. & MANCINI, S. Panorama Brasil: Educação Corporativa. Revista T&D – Inteligência Corporativa. 2005, ed. 142, ano 13. FLEURY, M. T.L. & FLEURY, A. Aprendizagem e Inovação Organizacional. São Paulo: Atlas, 1995. FLEURY, M. T.L. & FLEURY, A. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: São Paulo: Ed. Atlas, 2000. KIRKPATRICK, D.L. Evaluating Training Programs – The Four Levels. San Francisco: Berrett - Koehler Publishers, Inc, 1998. MEISTER, J., Corporate universities: lessons in building a world-class work force. Rev. And Updated Ed., Boston,USA: McGraw-Hill, 1998. MEISTER, J. Educação Corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999. MEISTER, J. Building a Learning Organization – 7 Lessons to involve your CEO. Lincoln: iUniverse.com, Inc., 2001. RUAS, R & ANTONELLO,C. S. & BOFF, L .H.. Aprendizagem Organizacional e Competências. Porto Alegre: Bookman, 2005. Sixth Annual Benchmarking Report. New York: Corporate University Xchange, Inc., 2004.