Ecossistemas de inovação em incubadoras de empresas brasileiras: um

estudo sobre parcerias entre empreendimentos incubados e grandes

empresas

Alexandre Rodrigues Cajuela1

RESUMO

O objetivo deste estudo é discutir as redes de colaboração entre empreendimentos incubados e

grandes empresas, assim como a influência destas últimas nos ecossistemas de inovação. Para

o desenvolvimento do trabalho, foi realizada uma pesquisa empírica tipo survey exploratória a

uma amostra de 123 incubadoras localizadas nas cinco regiões do Brasil, com uma taxa de

retorno de 29,3%. Foi aplicado o teste de significância não paramétrico qui-quadrado de um

critério para validar as hipóteses e constatou-se que grandes empresas buscam expandir sua

rede de parceiros inovadores, da mesma forma que empreendimentos incubados buscam

vantagens em se relacionarem com grandes organizações. A existência de empresas hub

comandando o ecossistema não pode ser comprovada no estudo e as razões que levam as

organizações a realizarem parcerias envolvem aprendizagem compartilhada, ações em P&D e

fortalecimento da proposta de valor. Concluiu-se que as incubadoras de empresas

pesquisadas, sobretudo as de base tecnológica, estão inseridas em um ecossistema de

inovação onde o desenvolvimento em rede auxilia a capacidade de geração de

empreendimentos inovadores e bem-sucedidos.

PALAVRAS-CHAVE: Ecossistemas de inovação. Governança. Incubadora de empresas.

Inovação. Redes de colaboração.

1 Alexandre Rodrigues Cajuela. Bacharel em Administração pelas Faculdades Integradas de Votuporanga –

UNIFEV, especialista em Administração Estratégica pela União das Faculdades dos Grandes Lagos –

UNILAGO e RH e Psicologia Organizacional pelo Centro Universitário Toledo – UNITOLEDO, mestrando do

Programa de Pós-Graduação em Administração de Organizações pela Faculdade de Economia, Administração e

Contabilidade de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo – FEA-RP/USP, Av. dos Bandeirantes, 3900 –

Bairro Monte Alegre – Ribeirão Preto - SP, CEP 14040-905, telefones (16) 3315-4746 / 3315-3884. Contato:

alexandrecajuela@usp.br.

Innovation ecosystems in Brazilian business incubators: a study of

partnerships between incubated enterprises and large companies

Alexandre Rodrigues Cajuela2

ABSTRATC

This paper aims to discuss the collaborative networks between small incubated firms and

large companies, besides the influence of the large companies in the innovation ecosystems.

The work summarised an empirical exploratory survey research with a sample of 123

incubators located in five regions of Brazil, with a return rate of 29.3%. The chi-square

nonparametric test of significance was applied to validate the hypothesis and the author

identify that large companies seeking to expand its network of innovative partners in the same

way that incubated enterprises seek advantages relate to large organizations. The existence of

companies that leadership the ecosystem can not be comproved in this study and the reasons

why organizations carry out partnerships involve shared learning, actions in R&D and

strengthening proposition value. It was concluded that the incubators surveyed companies,

especially technology-based, are inserted into an innovation ecosystem where network

development helps the ability to generate innovative and successful ventures.

KEYWORDS: Innovation ecosystems. Governance. Business incubator. Innovation.

Collaborative networks.

2 Alexandre Rodrigues Cajuela. Student of the Graduate Program in Business Administration on Master’s level

at School of Economics, Business Administration and Accounting at Ribeirão Preto, University of São Paulo –

FEA-RP/USP, Bandeirantes Avenue, 3900, Room 42 - Building B2, Monte Alegre, 14040-905 - Ribeirão Preto,

SP – Brazil, telephone +55 (16) 3315-4746 / 3315 -3884. Contact: alexandrecajuela@usp.br.

3

1. Introdução

O movimento brasileiro de incubadoras vem crescendo a uma taxa expressiva nos

últimos dez anos e as incubadoras de empresas são vistas como habitats de inovação

apropriados para oferecerem apoio administrativo e assistência tecnológica às micro e

pequenas empresas inovadoras, em todos os setores da economia brasileira (ANPROTEC,

2012). O movimento encontra-se entre os maiores do mundo, atuando como mecanismo de

apoio à inovação e ao desenvolvimento local e regional, indutor do crescimento da economia

e geração de empregos. O relatório técnico elaborado pela Associação Nacional de Entidades

Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC) e Ministério da Ciência,

Tecnologia e Inovação (MCTI), publicado em 2012 identificou a necessidade de

aprofundamento de estudos de vários pontos relacionados às incubadoras de empresas

brasileiras, destacando a análise dos parceiros preferenciais, especialmente associações

empresariais.

O Manual de Oslo (OECD, 2005) enfatiza o papel das interações entre empresas no

processo de inovação, em virtude da importância dos fluxos de conhecimento entre as

organizações para o desenvolvimento e a difusão de inovações. Segundo Freeman (1995) são

raras as organizações que conseguem inovar isoladamente porque, em geral, o processo de

inovação não depende única e exclusivamente de competências internas, mas, em grande

parte, do uso complementar da diversidade de competências, geralmente externas às

organizações. O autor supracitado esclarece que estas competências são desenvolvidas e

acumuladas a partir de interações econômicas e sociais com diversos atores externos,

culminando em geração/criação de conhecimento novo. Essa perspectiva integrada do

processo de inovação conduz os pesquisadores a buscarem identificar estes outros atores e,

sobretudo, de que forma ocorrem estas relações. Discutir as redes de colaboração entre

empreendimentos incubados e grandes empresas, assim como a influência destas últimas nos

ecossistemas de inovação e as razões que levam as organizações a realizarem parcerias é o

objetivo geral deste trabalho.

O resultado deste estudo pode representar uma contribuição valiosa para o

entendimento dos ecossistemas de inovação, ajudando profissionais a compreenderem a

influência dos programas de incubação de empresas no Brasil, no que diz respeito a criação e

desenvolvimento de novas empresas dentro deste contexto. O crescente interesse nas redes de

colaboração para inovação representa um fenômeno econômico relevante e

consequentemente, gestores e profissionais estão cada vez mais sendo solicitados a

4

descobrirem opções estratégicas para criar e capturar valor nas relações de rede (DAGNINO

et al, 2015).

Nambisan e Baron (2013) afirmam que pesquisas em empreendedorismo tem

negligenciado os ecossistemas de inovação como um local para o empreendedorismo,

principalmente em ambientes nucleados por grandes empresas ou por uma empresa hub3.

Porém, é evidente que ecossistemas de inovação baseados em parcerias com grandes

empresas ou em hub tornam-se um ambiente fértil para a criação e desenvolvimento de novas

empresas, dado os inúmeros benefícios associados ao acesso aos mercados já estabelecidos,

branding4, vantagens de reputação, acesso a propriedade intelectual e know-how técnico

(CECCAGNOLI et al, 2012), aumentando oportunidades e auxiliando as startups a superarem

algumas barreiras de entrada, inexperiência e apoio para novas tecnologias, corroborando com

o pensamento de Eisenmann, Parker e Alstyne (2008).

Para atender aos objetivos propostos, estão apresentados neste artigo os referenciais

teóricos relacionados aos ecossistemas de inovação, governança baseada em hub e sobre o

processo de inovação e incubação de empresas no Brasil. Na sequência, foi realizada uma

pesquisa empírica tipo survey exploratória com o objetivo de identificar a existência de

parcerias entre empreendimentos incubados e grandes empresas e a razão pela qual ocorrem

as parcerias. Posteriormente, são descritos e analisados os dados da pesquisa empírica e

apresentada a síntese dos resultados, destacando as redes de colaboração para inovação.

2. Ecossistemas de inovação

2.1. Redes de colaboração

Nos últimos anos, grandes empresas em diferentes segmentos criaram redes globais de

parceiros ou ecossistemas, para aumentar o alcance de mercado e variedade de seus produtos,

serviços e tecnologia (NAMBISAN; BARON, 2013). Muitas destas empresas, segundo

Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005) têm como estratégia a externalização de atividades

secundárias (não core) junto às startups, com o objetivo de desenvolver formas de exercer e

preservar um poder de mercado sem os custos fixos inerentes à manutenção de uma estrutura

organizacional complexa.

3 Empresa hub é uma organização de grande porte, geralmente líder de mercado, que está inserida em um

ecossistema fixando metas, coordenando e definindo a plataforma de inovação junto às startups (NAMBISAN;

BARON, 2013). 4 Atribuição de um nome ou marca registrada a um produto (HINDLE, 2002).

5

Além da fragmentação geográfica das redes de produção, com objetivo de reduzir

custos, as organizações de grande porte têm cada vez mais deslocado iniciativas de inovação

para redes externas (NAMBISAN; SAWHNEY, 2011), visando complementar recursos

internos, ampliar o âmbito e a velocidade das capacidades de inovação e geração de valor,

atender as expectativas dos consumidores e sustentar uma vantagem competitiva, como

afirma Botero Marin (2012). A esse respeito, Nambisan e Baron (2013) esclarecem que os

ecossistemas de inovação referem-se a uma rede interconectada de empresas e outras

entidades, que desenvolvem de forma compartilhada um conjunto de tecnologias,

conhecimentos ou habilidades, trabalhando cooperativamente para desenvolver novos

produtos e serviços.

Quase todas as inovações exigem algum tipo de arranjo cooperativo para seu

desenvolvimento ou comercialização e uma empresa terá múltiplos motivos para realizar uma

aliança com outra organização (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Os mesmos autores

afirmam que é útil agrupar as bases lógicas para colaboração em motivos tecnológicos, de

mercado e empresariais.

QUADRO 1

Bases lógicas para colaboração

Motivos Tecnológico Motivos de Mercado Motivos Empresariais

Incluem custo, tempo e

complexidade de

desenvolvimento.

Atender a mudanças nas

necessidades dos clientes e do

mercado.

Vantagem competitiva, expansão

de mercado, aumento na oferta de

produtos ou serviços.

Fonte: Adaptado de Tidd, Bessant e Pavitt (2008). Elaboração do autor.

Essencialmente, empresas colaboram para reduzir custos, tempo ou risco de acesso a

tecnologia e mercados que não lhe são familiares, da mesma forma que analisam o trade-off

entre desenvolver uma inovação internamente ou por meio de mecanismos externos, como

mostra o Quadro 1. A terceira edição do Manual de Oslo (OECD, 2005) reforça o aumento

das interações entre empresas e instituições no processo de inovação, destacando também a

importância dos fluxos de conhecimento entre organizações, para o desenvolvimento e a

difusão de inovação. Apesar da complexidade do tema, pesquisas sobre inovação cooperativa

podem representar uma valiosa contribuição para o entendimento de sistemas de inovação e

ajudar a determinar a influência de programas, como o movimento de incubadoras de empresa

no Brasil.

Existem dois modos muito distintos da empresa abordar seus relacionamentos, de

acordo com Ghoshal e Tanure (2004). O primeiro modo de relacionamento utiliza-se do uso

6

do poder de compra e da capacidade de barganha para conseguir resultados, seja para reduzir

custos ou para aumentar capacidade de agregar valor. Este tipo de relacionamento baseado no

poder representa uma relação ganha-perde, ou seja, uma situação em que um lado ganha e o

outro perde. O outro modo de relacionamento, com destinos compartilhados, é construído

com base na confiança mútua e num comprometimento com a interdependência das duas ou

mais partes, exigindo capacidade de aprender e de resolver problemas juntos. O

relacionamento com destinos compartilhados pode gerar ótimos resultados, como demonstra a

multinacional brasileira Natura.

Fundada em 1969, a Natura está presente em sete países da América Latina e na

França, sendo a indústria líder no mercado brasileiro de cosméticos, fragrâncias, higiene

pessoal e venda direta. Para desenvolver seus produtos, a empresa mobiliza uma rede de

pessoas capazes de integrar conhecimento científico e o uso sustentável da rica biodiversidade

botânica brasileira. Projetos como o “Cocriando Natura”, “Natura Campus” e “Núcleo de

Inovação Natura Amazônia” são exemplos de redes de colaboração, inovação e cocriação,

onde são identificadas oportunidades de mútuo benefício e a geração de múltiplas formas de

valor para toda a rede de parceiros. Em 2015, a Natura em parceria com a Anprotec abriu uma

chamada convidando empresas de base tecnológica e startups que fazem parte das redes dos

parques tecnológicas e incubadoras de empresas brasileiras, com competência para

desenvolvimento de projetos, processos e produtos relacionados às diversas áreas de atuação

da multinacional, buscando expandir sua rede de parceiros inovadores capazes de fortalecer a

proposta de valor da empresa.

Diante deste cenário, surge a hipótese 1: grandes empresas buscam realizar parcerias

com as incubadoras de empresas brasileiras, com o objetivo de conhecer projetos, processos e

produtos inovadores dos empreendimentos incubados, a fim de introduzi-los no mercado.

Em última análise, Freeman (1991) define organização em rede como um arranjo

institucional básico para lidar com a inovação sistêmica, ressaltando a importância das

relações de cooperação entre as empresas. Acrescenta também que estas relações não são

exclusivas às grandes empresas, de modo que pequenas organizações também estão

envolvidas nestas redes de colaboração. As grandes empresas enfrentam desafios de competir

em mercados globais em constante mudança, por exemplo, ao passo que pequenas empresas

são geralmente flexíveis e capazes de responder mais rapidamente às novas necessidades, na

afirmação de Smith, Dickson e Smith (1991). Sob esta ótica, será analisada na próxima seção

a influência exercida pelas grandes empresas nas redes de colaboração.

7

2.2. Governança baseada em hub

Primeiramente, é necessário diferenciar o conceito de governança em seu qualificativo

mais utilizado, a governança corporativa. A governança corporativa surgiu para superar o

conflito de agência5 clássico, onde o proprietário delega a um agente especializado o poder de

decisão sobre a empresa, situação em que podem surgir divergências no entendimento de cada

um dos grupos daquilo que consideram ser o melhor para a empresa (IBGC, 2009).

Neste estudo, destaca-se um modo de governança híbrido, onde as transações em redes

ocorrem mediante laços informais mantidos por meio das ligações estruturais da rede de

relacionamentos, bem como a partir de ligações formais estabelecidas por contratos e normas

(CARNAUBA, 2012 apud OSTROM, 2000). Apesar das redes compreendem uma gama de

interações entre os participantes, o foco na governança envolve o uso de instituições,

estruturas de autoridade e colaboração para alocar recursos, coordenar e controlar a ação

conjunta na rede como um todo, citando Provan e Kenis (2007). Na governança baseada em

empresa líder, todas as principais atividades em nível de rede e decisões-chave são

coordenadas por um único membro participante, atuando como uma organização hub. Assim,

a governança da rede torna-se altamente centralizada e intermediada pela organização

principal, que gerencia as atividades das organizações membros para alcançar os objetivos da

rede, que podem ser alinhados aos objetivos da organização principal.

Os ecossistemas de inovação muitas vezes contam com estruturas de comando

(governança) centralizados em uma empresa líder ou hub, particularmente no setor de

tecnologia. A empresa hub conduz o ecossistema, definindo objetivos comuns ou a proposta

de valor a ser alcançada pelo núcleo, oferecendo a plataforma básica de inovação que

incorpora o conhecimento e as capacidades compartilhadas, servindo de apoio para que os

outros membros construam suas próprias inovações complementares. A empresa hub pode

também definir os critérios para a sociedade, selecionar os sócios e estabelecer regras e

políticas que governarão a criação de valor, segundo Nambisan e Baron (2013). O grande

objetivo da empresa hub é estabelecer uma plataforma de inovação dominante, capaz de

assegurar sua permanência a longo prazo no mercado e manter a competitividade.

Da mesma forma, o poder de influência da empresa hub pode variar. Em algumas

redes, a empresa hub pode exercer um poder considerável, enquanto que em outras redes pode

5 Uma relação de agência ocorre quando uma parte (o agente) é contratada por outra (o principal) para realizar

ações ou tomar decisões que afetam os lucros para o principal, por exemplo (BESANKO; DRANOVE;

SHANLEY, 2012).

8

ser menos dominante (NAMBISAN; SAWHNEY, 2011). É o caso do programa BizSpark,

desenvolvido pela Microsoft e lançado em 2008. O programa de três anos oferece às startups

acesso a uma comunidade global de consultores, investidores e parceiros, bem como

softwares da Microsoft e serviços gratuitos. Ao fornecer acesso aos principais produtos de

tecnologia, negócios, suporte técnico e visibilidade no mercado, a Microsoft está ajudando no

desenvolvimento e na expansão das pequenas empresas de software, em seus primeiros anos

de existência. Atualmente, mais de 50.000 startups em mais de 100 países estão inscritas no

programa. Em contrapartida, a validade das licenças não é eterna, ou seja, a microempresa vai

começar a trabalhar com um custo reduzido porém, depois de alguns anos, terá que pagar

pelas licenças de uso dos produtos da Microsoft, deixando a empresa amarrada à plataforma

da transnacional. A estratégia da Microsoft é ganhar mercado nas micro e pequenas empresas,

para poder recuperar o investimento no futuro, quando elas crescerem.

Um outro exemplo é a parceria recente entre a CVS Sistemas, empresa integrante do

programa de incubação da INCIT (Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de Itajubá) e

a multinacional Datalogic. Além de ampliar a rede de contatos e consolidar o nome da

empresa, a CVS irá disponibilizará aos seus clientes sistemas homologados para os

equipamentos da Datalogic, uma vez que atua no fornecimento de sistemas sob demanda.

Neste caso, identifica-se a hipótese 2: diante das parcerias firmadas entre incubadoras

e grandes empresas, existe uma única organização definindo a plataforma de operações e

inovação do ecossistema.

Neste tipo de ecossistema, a empresa hub define os objetivos comuns ou a proposição

central de valor, além de oferecer a plataforma básica de inovação, que incorpora o

conhecimento e as capacidades partilhadas e serve como base para outros membros

construírem por meio de suas próprias inovações complementares (NAMBISAN; BARON,

2013). A empresa hub pode também assumir a responsabilidade de ajudar ou orientar os

parceiros na inovação, assunto que será tratado na seção a seguir.

2.3. Processo de inovação

Na afirmação de Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 86) “a inovação é um processo de

fazer de uma oportunidade uma nova ideia e de colocá-la em uso de maneira mais ampla

possível”. O processo de inovação vem evoluindo desde 1950 e as teorias mais atuais

concentram-se em operações paralelas e integradas entre organizações, onde os vínculos entre

fornecedores, principais clientes e alianças horizontais estão fortalecidos, caracterizando uma

9

crescente interatividade para fora da empresa. Soma-se a isto um conjunto de ferramentas de

tecnologia de informação e comunicação, acelerando e otimizando a interação entre as redes e

o processo de inovação (ROTHWELL, 1994).

Schumpeter (1961) teve uma influência decisiva nas teorias da inovação, pois defende

que o desenvolvimento econômico é conduzido pela inovação, por meio de um processo

dinâmico onde novas tecnologias substituem as antigas. Há diferentes graus de novidade,

desde melhorias incrementais menores até mudanças realmente radicais (TIDD; BESSANT;

PAVITT, 2008), corroborando com o pensamento do primeiro autor, que classifica a inovação

como radical, apresentando rupturas mais intensas e incremental, que dá continuidade ao

processo de mudança. A esse respeito, Schumpeter (1961) acrescenta que existe uma

constante busca pela criação de algo novo, sempre orientado para novas fontes de

lucratividade, causando a destruição de velhas regras e o estabelecimento de novas, em um

processo que ele define como “destruição criadora”.

Como proposto pelo Manual de Oslo (OECD, 2005), houve uma expansão na estrutura

de mensuração da inovação em três importantes sentidos: a) maior ênfase no papel das

interações com outras empresas e instituições no processo de inovação; b) importância da

inovação em indústrias menos intensivas em P&D, como serviços e a indústria de

transformação de baixa tecnologia; c) definição de inovação inclui inovação organizacional e

de marketing, além da inovação de produto e processo. A PINTEC – Pesquisa Industrial

Inovação Tecnológica 2011 (IBGE, 2013) aborda em sua quinta edição a cooperação para

inovação como a participação ativa da empresa em projetos conjuntos de P&D e outros

projetos de inovação com outra organização (empresa ou instituição), a classificação de

atividade empresariais em indústria, eletricidade e gás e serviços selecionados, além da

pesquisa em inovações organizacionais e de marketing, com o objetivo de fornecer

informações para a construção de indicadores das atividades de inovação das empresas

brasileiras.

A Chili Beans é a terceira empresa mais inovadora do Brasil, segundo ranking

elaborado pela consultoria DOM Strategy Partners e divulgado em 2014. A empresa iniciou

suas atividades no final dos anos 90 e consolida-se como a maior rede especializada em

óculos escuros e acessórios da América Latina, atuando em mais de 600 pontos de venda,

incluindo Brasil, Portugal, Estados Unidos, Colômbia, Kuwait, Peru, Abu Dhabi e México.

Para eleger as que mais investem em inovação, foi utilizada uma metodologia que considera a

adequação (capacidade da organização de se equiparar aos padrões do mercado), o incremento

(habilidade para criar vantagem competitiva explorando novos nichos) e ruptura (capacidade

10

que novas empresas têm de mudar as regras de um setor ao entrar no mercado, em vez de se

adaptar a ele). A partir desse primeiro recorte, outros critérios foram considerados, tais como

a oferta de produtos e serviços inovadores, interatividade com o consumidor, disponibilização

de formatos e modelos de atendimento, qualidade da gestão de relacionamento com o cliente e

experiência da marca durante o consumo. Tendo o fast fashion como plataforma de negócios,

a Chilli Beans lança semanalmente dez modelos de óculos de sol, cinco de relógios e três de

armações de grau, sendo pioneira no conceito de ótica self service, permitindo ao cliente

manusear e experimentar os produtos, além de ser a primeira marca do segmento a inaugurar

uma máquina de customização, onde o cliente pode fabricar seus próprios óculos.

É importante ressaltar que a empresa incubada tem que agregar um diferencial ao

mercado com seu produto ou serviço. Somente o empreendimento inovador é selecionado por

uma incubadora. Dependendo do setor que a incubadora atua, consultores específicos

selecionam as empresas a serem incubadas, seguindo critérios como grau de inovação,

viabilidade econômica e existência de demanda no mercado para o produto ou serviço. Em

relação a tal aspecto, a próxima seção apresenta os principais conceitos sobre o movimento de

incubação de empresas no Brasil e sua evolução.

3. Incubadoras de empresas

3.1. Conceitos

As incubadoras de empresas são mecanismos dinâmicos para fomentar novos

empreendimentos, com o objetivo de desenvolvimento econômico e geração de empregos em

uma determinada região. As pequenas empresas são os motores do crescimento em muitas

economias, na concepção de Chandra e Fealey (2009). Além do espaço físico e equipamentos

básicos, uma incubadora deve oferecer serviços como apoio à gestão, acesso a

financiamentos, assessoria jurídica, know-how operacional, acesso a novos mercados, etc. aos

incubados (AERNOUDT, 2004).

No Brasil, o surgimento das primeiras incubadoras está diretamente ligado ao

Programa de Inovação Tecnológica, no âmbito do Conselho Nacional de Desenvolvimento

Científico e Tecnológico (CNPq), iniciativa do Governo Federal como alternativa para o

crescimento do setor de pequenas e médias empresas e desenvolvimento econômico do País,

uma vez que a criação de novas empresas pode gerar novas tecnologias, produtos, serviços e

empregos, na concepção de Engelman, Fracasso e Brasil (2011). Uma incubadora de

11

empresas tem um papel importante na geração de emprego e renda para toda a sociedade, pois

agrega a relação entre os empreendimentos incubados e a comunidade local. Em um sentido

mais amplo, o principal objetivo de uma incubadora de empresas está em facilitar e permitir o

desenvolvimento econômico por meio da melhoria da base empresarial e na criação de novos

empreendedores (VEDOVELLO, 2000).

3.2. Tipos de incubadoras

As incubadoras de empresas são consideradas centros que estimulam a criação de

empreendimentos por meio de sua diversidade, compreendendo diferentes tipos de incubação

de acordo com o foco do empreendimento. O Quadro 2 destaca a classificação dos tipos de

incubadoras.

QUADRO 2

Classificação dos tipos de incubadoras de empresas

Incubadora de empresas de base tecnológica

Abriga empreendimentos na área de informática,

biotecnologia, química fina, mecânica de precisão e

novos materiais

Incubadora de empresas de setores tradicionais

Organização que abriga empreendimentos ligados

aos setores tradicionais da economia e que detém

tecnologias largamente difundidas

Incubadora mista

Organização que abriga ao mesmo tempo

empreendimentos de base tecnológica e de setores

tradicionais

Incubadoras sociais

São incubadoras que apoiam empreendimentos

oriundos de projetos sociais, cooperativas e

associações populares, que atendam à demanda de

geração de emprego, renda e melhoria da qualidade

de vida da comunidade em que está inserida

Fonte: Adaptado de Camargo e Farah (2010); ANPROTEC (2015). Elaboração do autor.

De acordo com dados de um estudo realizado em 2011 pela Anprotec e pelo

Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), o Brasil conta com 384 incubadoras

em operação, abrigando 2.640 empresas e gerando 16.394 postos de trabalho (ANPROTEC,

2015).

3.3. Empreendimentos incubados

Segundo a Anprotec (2015), um empreendimento incubado é uma empresa ou projeto

que está passando pelo processo de incubação, ou seja, está recebendo suporte de uma

incubadora para o seu desenvolvimento. O empreendimento pode ser incubado residente,

12

quando ocupa um espaço dentro da área física da incubadora ou incubado não residente, no

caso de ter sede própria e receber suporte da incubadora. O tempo médio de incubação de um

empreendimento é de três anos e varia de acordo com as características do negócio.

Um empreendimento graduado é uma empresa que passou pelo processo de incubação

e que possui competências suficientes para se desenvolver no mercado. A empresa, depois de

graduada, pode continuar sendo associada à incubadora, mas não pode mais residir no espaço

físico da instituição. Durante o processo de incubação, as incubadoras realizam

acompanhamentos periódicos para avaliar o nível de desenvolvimento das empresas e garantir

que o processo de saída do empreendimento incubado seja bem-sucedido (ANPROTEC,

2014).

3.4. Rede de relacionamentos

As empresas integram-se às incubadoras na busca de diversos benefícios para garantir

o sucesso do empreendimento e uma vantagem destacada neste estudo é a manutenção de

contatos de alto nível com grandes empresas. Da mesma forma, as incubadoras de empresas

necessitam sistematizar processos de gerenciamento das redes de relacionamentos, no sentido

de ampliar a qualidade dos empreendimentos incubados, aumentando sua taxa de sucesso no

mercado (ANPROTEC, 2014). A Figura 1 exemplifica a rede de relacionamentos em uma

incubadora de empresas.

Em uma incubadora existem diversos empreendimentos incubados que relacionam-se

diretamente com a instituição e entre si, criando um microambiente organizacional. Fora deste

microambiente, estão os parceiros institucionais, compreendidos por organizações locais

formalmente comprometidas em construir uma rede de cooperação com as incubadoras,

constituído por instituições de ensino, associações comerciais e industriais, prefeitura

municipal, dentre outros. Empresas públicas e privadas poderão ter acesso privilegiado aos

projetos desenvolvidos em uma incubadora, podendo até mesmo participar deles como

empresas-piloto ou investidores anjo, incluindo nesta rede os empreendimentos graduados.

FIGURA 1

Rede de relacionamentos em uma incubadora de empresas

13

Fonte: Elaboração do autor (2015).

Neste contexto, admite-se a hipótese 3: incubadoras de empresas brasileiras

incentivam a integração dos empreendimentos incubados com grandes empresas,

demostrando capacidade de criar condições para que as empresas incubadas cresçam e se

consolidem de forma sustentável e competitiva.

3.5. Modelo de gestão Cerne

O Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos (Cerne) é um modelo

de gestão criado pela Anprotec, em parceria com o Sebrae, que visa promover a melhoria dos

resultados das incubadoras em temos quantitativos e qualitativos. Em função da complexidade

dos processos a serem implantados, o Cerne foi estruturado em quatro níveis crescentes de

maturidade, refletindo a capacidade da incubadora em gerar, sistematicamente,

empreendimentos de sucesso (ANPROTEC, 2014). Deste modo, o nível de maturidade Cerne

3 tem como objetivo consolidar uma rede de parceiros para ampliar a atuação da incubadora,

criando instrumentos capazes e efetivos para atender empresas associadas. Nesse nível, as

incubadoras precisam reforçar a atuação na rede de parceiros envolvidos no processo de

promoção da inovação.

4. Metodologia

Para este estudo, foi realizada uma pesquisa empírica tipo survey exploratória, com o

objetivo de identificar a existência de uma determinada situação (parcerias entre

empreendimentos incubados e grandes empresas), suas causas (razão pela qual ocorrem as

parcerias) e se existe relação entre a situação e a teoria proposta (incubadoras de empresas

favorecendo o ecossistema de inovação). Foi definido como população alvo incubadoras de

empresas brasileiras e o instrumento utilizado para coleta de dados foi um questionário

14

elaborado com a ferramenta LimeSurvey, enviado por e-mail a 123 incubadoras, no período

de 7 de maio de 2015 a 23 de junho de 2015. Os endereços eletrônicos das incubadoras foram

coletados no website da Anprotec, entre os membros associados que disponibilizaram a

informação, além do contato pessoal com os participantes do curso de capacitação do modelo

de gestão Cerne em Brasília-DF nos dias 8 e 9 de abril de 2015. O questionário foi estruturado

em duas seções e respondido por 36 incubadoras de empresas. Na primeira seção foram

levantadas informações sobre o perfil das entidades pesquisadas e na segunda, características

das redes de colaboração para inovação.

Em concordância com o Manual de Oslo (OECD, 2005), as questões formuladas para

a pesquisa buscaram compreender a cooperação ativa entre empresas e o desenvolvimento de

atividades de inovação conjuntas, chamado de inovação cooperativa. A metodologia da

pesquisa utilizou uma escala binária, ou seja, de algumas variáveis espera-se a resposta sim ou

não, assim como uma escala ordinal para identificar a razão pela qual as organizações

colaboram, permitindo a ordenação dos fatores pesquisados de acordo com sua importância.

A estrutura do questionário também contempla informações adicionais, como tipo de

incubadora e empreendimentos incubados, localização geográfica e dados quantitativos sobre

o processo de incubação e graduação de empresas, com o objetivo de detectar e melhor

entender o processo de aglomeração ou de formação de redes no campo da inovação.

A síntese apresentada no Quadro 3 fundamentou a construção do instrumento de

pesquisa e é retomada na apresentação e análise dos dados. Observa-se a definição dos

objetivos específicos, variáveis analisadas, configuração das perguntas no questionário e

fundamentação teórica.

A análise estatística foi realizada com auxílio do software SPSS Statistics 17.0, onde

foram utilizados testes de significância não paramétricos para validar as hipóteses, destacando

o teste qui-quadrado de aderência ( 2 ), aplicado para determinar se as frequências

observadas previamente ( 0f ) diferem de modo significativo de uma distribuição equilibrada (

ef ), expresso pela fórmula a seguir (LEVIN; FOX, 2004).

e

e

f

ff 2

02 )( (1)

QUADRO 3

Síntese da pesquisa

OBJETIVOS ESPECÍFICOS CONSTRUCTO DAS VARIÁVEIS PERGUNTA NO

QUESTIONÁRIO REFERÊNCIAS

Identificar se as incubadoras de

empresas brasileiras buscam parcerias

com grandes empresas, com o objetivo

de promover alianças entre estas

empresas e os incubados.

Sim ou Não

Existe uma ação proativa da

incubadora em buscar parcerias com

grandes empresas, tendo como

objetivo a promoção de alianças entre

estas empresas e os empreendimentos

incubados?

Nambisan e Sawhney (2011)

Nambisan e Baron (2013)

Determinar a principal razão para a

promoção de parcerias entre as grandes

empresas e as incubadoras brasileiras,

sob o ponto de vista das incubadoras e

com respeito à vantagem competitiva

para os incubados.

- Redução de custos tecnológicos ou de

entrada no mercado;

- Alcance de economias de escala;

- Redução do tempo gasto para

desenvolvimento e comercialização de novos

produtos;

- Aprendizagem compartilhada;

- Acesso aos mercados já estabelecidos;

- Vantagens de reputação, nome ou marca

registrada forte no mercado;

- Acesso a propriedade intelectual e know-

how técnico;

- Vendas potenciais para o parceiro;

- Resolver problemas técnicos do parceiro

por meio de desenvolvimento conjunto e

adquirir novos produtos, como resultado;

- Estender a base de clientes;

- Estender o alcance da empresa e aumentar a

rede de distribuição;

- Desenvolver novos produtos com o usuário

(cliente) e vender para o parceiro.

Quais as principais razões para a

promoção destas alianças, parcerias

ou colaboração entre grandes

empresas e empreendimentos

incubados? Pense na vantagem

competitiva para os incubados.

Botero Marin (2012)

Smith, Dickson e Smith (1991)

Tidd, Bessant e Pavitt (2008)

Constatar se grandes empresas buscam

realizar parcerias com as incubadoras de

empresas brasileiras, com o objetivo de

conhecer projetos, processos e produtos

inovadores dos empreendimentos

incubados, a fim de introduzi-los no

Sim ou Não

Alguma grande empresa já procurou a

incubadora, com o objetivo de

conhecer projetos, processos ou

produtos inovadores, aplicáveis e/ou

adaptáveis ao seu segmento de

atuação?

Freeman (1991)

Gereffi (2001)

16

mercado.

Esclarecer a razão pela qual as grandes

empresas buscam parcerias com as

incubadoras de empresas brasileiras.

- Atender uma demanda específica de

mercado;

- Possuir um intermediário que esteja mais

próximo ao cliente final;

- Terceirização de atividades secundárias,

para redução de custos;

- Busca de parceiros inovadores capazes de

fortalecer a proposta de valor da empresa;

- Realizar Pesquisa & Desenvolvimento;

- Acesso a pessoas com combinação certa de

competências para desenvolver novos

produtos;

- Aumentar o alcance da empresa,

oferecendo aos clientes um melhor serviço;

- Decisão estratégica de investir em uma

tecnologia-chave, explorando recursos

necessários e especializados de pequena

empresa;

- Desenvolver uma grande gama de novos

produtos;

- Acesso ao conhecimento para desenvolver

conjuntamente novos produtos, a fim de

manter a participação no mercado.

No caso de grandes empresas que

buscam parcerias com a incubadora,

para ter acesso aos empreendimentos

incubados, qual a razão determinante?

Nambisan e Sawhney (2011)

Smith, Dickson e Smith (1991)

Tidd, Bessant e Pavitt (2008)

Identificar se nas parcerias entre os

empreendimentos incubados e grandes

empresas existe uma única empresa

assumindo a liderança do ecossistema,

fixando metas e definindo a plataforma

de operações e inovação, exercendo uma

influência considerável sobre as

estratégias e resultados de todos os

membros.

Sim ou Não

Quando parcerias são firmadas, as

grandes empresas costumam definir

uma plataforma de operações ou

inovação, como por exemplo

arquitetura de sistemas, linguagem de

programação a ser utilizada, materiais

que obrigatoriamente deverão ser

utilizados, normas e condutas para

relacionamento com clientes, etc.?

Nambisan e Baron (2013)

Fonte: Elaboração do autor (2015).

5. Apresentação e análise dos dados

O questionário de pesquisa foi encaminhado via e-mail a uma amostra de 123

incubadoras de empresas brasileiras. Segundo o relatório técnico divulgado em 2012 pela

Anprotec, existem 384 incubadoras de empresas no Brasil (ANPROTEC, 2012) e obteve-

se 36 respostas completas, ou seja, uma taxa de retorno de 29,3% da amostra pesquisada. A

amostragem foi bastante abrangente com relação à distribuição geográfica, pois obteve-se

um retorno de respostas de todas as regiões do País (Figura 1), destacando os Estados do

Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e São Paulo com os maiores índices.

FIGURA 1

Localização geográfica das incubadoras de empresas que responderam a pesquisa

Fonte: Dados primários (2015).

A Figura 2 mostra os tipos de incubadoras de empresas pesquisadas e observa-se

uma prevalência das incubadoras de base tecnológica. Uma característica importante deste

tipo de incubadora é a oferta de oportunidades de networking para os empreendimentos

incubados com o objetivo de estabelecer relações de colaboração com outras organizações,

incluindo potenciais colaboradores, fornecedores, clientes e fontes de conhecimento (SÁ;

LEE, 2012). Das 21 incubadoras de base tecnológica pesquisadas, 71,4% delas já foram

procuradas por grandes empresas ou tiveram uma ação proativa em buscar realizar alianças

e parcerias com grandes empresas.

18

FIGURA 2 Tipos de incubadoras de empresas estudadas

Fonte: Dados primários (2015).

Observa-se no Quadro 4 a relação de procura das grandes empresas às incubadoras,

com o objetivo de conhecer projetos, processos ou produtos inovadores para realizar

parcerias. A análise estatística foi realizada com auxílio do software SPSS Statistics 17.0,

sendo aplicado o teste de significância não paramétrico qui-quadrado de um critério,

assumindo que os valores esperados para cada grupo são iguais, ou seja, em dois grupos

pode-se esperar 50% da amostra em cada um. No que diz respeito a variável parcerias com

iniciativa das grandes empresas, o valor obtido do qui-quadrado foi 0,111 para um grau de

liberdade 1 e nível de significância 0,739 indicando a aceitação da hipótese 1, pois a

diferença entre os valores observados e esperados não é significativa (LEVIN; FOX,

2004). Mais da metade das incubadoras de empresas pesquisadas afirmaram que já foram

procuradas por grandes empresas e o grau de aderência é suficiente para concluir que

grandes empresas buscam realizar parcerias com as incubadoras de empresas brasileiras de

forma relevante.

QUADRO 4

Frequências observadas e esperadas

Fonte: Dados primários (2015).

19

Quando parcerias são realizadas, as incubadoras apontaram que as grandes

empresas buscam principalmente realizar P&D externo, para explorar recursos

especializados da pequena empresa. A busca de parceiros inovadores capazes de fortalecer

a proposta de valor da grande empresa também foi apontada como fator determinante para

a escolha de parcerias, assim como o atendimento de demandas específicas de mercado. As

empresas de maior dimensão aproximam-se das empresas de pequeno porte porque estão

cientes das oportunidades apresentadas por estas últimas (SMITH; DICKSON; SMITH,

1991).

Devido às limitações do questionário de pesquisa, os ecossistemas de inovação

nucleados por uma empresa hub não puderam ser evidenciados, apesar dos dados

estatísticos terem indicado a aceitação da hipótese 2. Em concordância com Nambisan e

Baron (2013), o tipo de ecossistema de inovação mais prevalente, particularmente no setor

de tecnologia, é referido como ecossistema baseado em hub, onde uma única empresa

estabelece e lidera o ecossistema. Temos como exemplo o ecossistema da Apple para o

iPhone, que gerou centenas de startups cujo objetivo era desenvolver aplicações

complementares de mercado (apps) aos consumidores. A Apple definiu a plataforma de

desenvolvimento dos apps, com a intenção de desencorajar seus parceiros a oferecer as

mesmas aplicações em plataformas concorrentes de telefonia móvel, como a do Google e

Android. O estudo observou que, quando parcerias são firmadas, as grandes empresas

costumam definir uma plataforma de operações ou inovação, como por exemplo

arquitetura de sistemas, linguagem de programação a ser utilizada, materiais que

obrigatoriamente deverão ser utilizados, normas e condutas para relacionamento com

clientes, contudo, não conseguiu comprovar se somente uma empresa lidera o ecossistema.

O movimento inverso de parcerias, ou seja, a atitude proativa da incubadora em

buscar e incentivar alianças entre grandes empresas e empreendimentos incubados também

foi estudado (Quadro 5) e o valor crítico do teste qui-quadrado ficou em 0,111. Com

relação à hipótese 3, incubadoras de empresas incentivam a integração dos

empreendimentos incubados com grandes empresas, havendo aceitação da hipótese devido

grau de significância obtido ser superior a 0,05 (LEVIN; FOX, 2004), podendo concluir

que as frequências observadas de busca de parcerias com grandes empresas, por parte das

incubadoras não são significativamente diferentes do esperado. Diversas incubadoras

brasileiras estão implantando o modelo de gestão Cerne nos níveis 1 e 2 e conquistando

excelentes resultados (ANPROTEC, 2014) e a prática do desenvolvimento em rede

proposta pelo Cerne 3 segue a mesma trajetória, pois o estudo demonstra a atuação das

20

incubadoras em buscar consolidar uma rede de parceiros que possibilitem aos

empreendimentos incubados ampliarem sua atuação no processo de promoção da inovação,

no âmbito dos relacionamentos interorganizacionais (ANPROTEC, 2014).

QUADRO 5

Teste estatístico qui-quadrado para parcerias realizadas

Fonte: Dados primários (2015).

A aprendizagem compartilhada é a principal razão para a efetivação de parcerias

entre empreendimentos incubados e grandes empresas, de acordo com a pesquisa. Segundo

Tidd, Bessant e Pavitt (2008) inovação tem a ver, essencialmente, com aprendizagem e

mudança. Uma forma de olhar para a inovação é como se fosse um ciclo de aprendizagem,

envolvendo um processo de experimentação, prática, reflexão e consolidação.

Organizações não aprendem e sim, as pessoas que estão dentro delas. Analogamente,

Teece e Pisano (1994 apud TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008, p. 145) integraram as várias

dimensões da estratégia da inovação na abordagem das capacidades dinâmicas, enfatizando

a importância da mudança dinâmica e da aprendizagem corporativa.

Fazendo uma relação entre os motivos que levam uma grande empresa a realizar

parcerias com empreendimentos incubados, levando em consideração a vantagem

competitiva para ambos, a busca por soluções de problemas técnicos em conjunto vai ao

encontro ao atendimento de demandas específicas de mercado, demonstrando interesses

mútuos evidenciados pela pesquisa.

6. Conclusões

O objetivo neste artigo foi discutir as redes de colaboração entre empreendimentos

incubados e grandes empresas, assim como a influência das grandes organizações nos

ecossistemas de inovação e as razões que as levam a realizarem parcerias.

21

Foi destacado neste estudo a importância das parcerias interorganizacionais como

fonte de sucesso para a inovação corporativa e o movimento de incubadoras de empresas

brasileiro demonstrou significativa aderência a esta prática, uma vez que a análise

estatística dos dados primários indicaram a aceitação da hipótese 3. Admite-se nestas

condições que o modelo de gestão adotado pelas incubadoras pesquisadas atingiu um nível

importante de maturidade, onde o desenvolvimento em rede configura uma prática

potencialmente utilizada. Da mesma forma, identificou-se no levantamento um relevante

índice de procura das grandes empresas à empreendimentos incubados, em busca de

vantagens competitivas e de mercado (hipótese 1). Um dado que chamou atenção foi a

terceirização de atividades secundárias para redução de custos, apontada na pesquisa como

razão pouco importante para a efetivação de parcerias. A análise indica uma tendência das

grandes empresas em buscar externamente iniciativas de inovação, como P&D e

fortalecimento da proposta de valor ante simplesmente redução de custos operacionais. A

estratégia é a de buscar externamente funções que não têm relação direta com o

estabelecimento e a preservação do poder de mercado.

Com relação aos ecossistemas de inovação nucleados por uma empresa hub, o

estudo não pode comprovar se uma única grande empresa lidera o ecossistema ao realizar

parcerias com empreendimentos incubados. O resultado veio de encontro à proposição da

hipótese 2 apenas quando foca na definição da plataforma de operações e inovação, onde

63,2% das incubadoras afirmaram que as grandes empresas adotam esta prática. As

empresas que comandam o ecossistema buscam dominar atividades estratégicas e que

agreguem maior valor ao negócio, da mesma forma que visam o acesso a conhecimentos e

recursos que de outra maneira não estariam disponíveis. Identifica-se, neste caso, uma

oportunidade para pesquisas futuras, pois dadas as disparidades de tamanho, a empresa hub

detém um poder significativo no ecossistema e pode "fazer o sucesso ou quebrar" o futuro

de muitas das pequenas empresas por meio de suas decisões sobre a adesão à plataforma e

governança.

Os programas de incubação de empresas no Brasil, sejam fomentados por órgãos

governamentais ou agências privadas, encontram nos ecossistemas de inovação uma

oportunidade singular para ampliar a capacidade das incubadoras em gerarem,

sistematicamente, empreendimentos inovadores e bem-sucedidos. É válido ressaltar que o

Cerne visa criar um modelo de gestão padronizado e uma base de referência para que as

incubadoras de diferentes áreas e tamanhos possam utilizar elementos básicos para reduzir

o nível de variabilidade na gestão. Conclui-se que o modelo pode auxiliar incubadoras de

22

empresas a melhorar o desenvolvimento em rede e criar ecossistemas de inovação

eficientes.

Pesquisas futuras poderão avaliar de forma qualitativa se as incubadoras de

empresas inseridas em ecossistemas de inovação contribuem para o sucesso e

desenvolvimento dos empreendimentos incubados e se adotam modelos de gestão

sistematizados que visam enriquecer o ecossistema de inovação nos ambientes de

incubação, por meio de parcerias.

As limitações do artigo estão relacionadas à amostra reduzida de incubadoras

pesquisadas, procedimento não-aleatório na escolha dos elementos amostrais e taxa de

resposta do questionário enviado via e-mail, caracterizado como erro amostral, embora

tenha sido utilizado nas análises estatísticas um nível de 95% de confiança.

Referências bibliográficas

AERNOUDT, R. Incubators: tool for entrepreneurship? Small Business Economics, v. 23,

n. 2, p. 127-135, 2004.

ANPROTEC. Incubadoras e parques. Disponível em: <

http://anprotec.org.br/site/pt/incubadoras-e-parques/>. Acesso em: 11 maio 2015.

ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE ENTIDADES PROMOTORAS DE

EMPREENDIMENTOS INOVADORES. Centro de referência para apoio a novos

empreendimentos (Cerne). 3. ed. Brasília: ANPROTEC, 2014.

ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE ENTIDADES PROMOTORAS DE

EMPREENDIMENTOS INOVADORES; MINISTÉRIO DA CIÊNCIA, TECNOLOGIA

E INOVAÇÃO. Estudo, Análise e Proposições sobre as Incubadoras de Empresas no

Brasil. Brasília: ANPROTEC, 2012. 24 p. Relatório técnico.

BESANKO, D.; DRANOVE, D.; SHANLEY, M. A economia da estratégia. 5. ed. Porto

Alegre: Bookman, 2012.

BOTERO MARIN, D. C. Orchestrating innovation ecosystems: a case study of a telco

wholesaler growing into a global hub for cross-innovation. 2012. Tese KTH, Skolan för

Industriell Teknik och Management (ITM), Industriell Ekonomi och Organisation (Inst.),

Industriell Ekonomi och Organisation (Avd.), 2012.

CAMARGO, S. H. R. V.; FARAH, O. E. Gestão empreendedora e intraempreendedora:

estudos de casos brasileiros. Ribeirão Preto: Villimpress, 2010.

CARNAUBA, A. A. C. Governança e confiança em redes interorganizacionais: um

estudo sobre a confiança e os mecanismos formais e relacionais de governança em redes

imobiliárias. 2012. Dissertação (Mestrado em Administração) - Faculdade de Economia,

Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2012. Disponível

em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-04122012-144614/>. Acesso

em: 4 jun. 2015.

23

CECCAGNOLI, M. et al. Cocreation of value in a platform ecosystem: the case of

enterprise software. MIS Quarterly, v. 36, n. 1, p. 263-290, 2012.

CHANDRA, A.; FEALEY, T. Business incubation in the United States, China and Brazil:

a comparison of role of government, incubator funding and financial services.

International Journal of Entrepreneurship, v. 13, n. S1, p. 67-86, 2009.

CHILLI BEANS. A marca. Disponível em: <http://chillibeans.com.br/marca>. Acesso em:

5 jun. 2015.

DAGNINO, G. B. et al. Interorganizational network and innovation: a bibliometric study

and proposed research agenda. Journal of Business & Industrial Marketing, v. 30, n. 3/4, p.

354-377, 2015.

EISENMANN, T. R., PARKER, G.; ALSTYNE, M. V. Opening platforms: how, when

and why?: artigo científico. Harvard Business School, 2008. Disponível em: <

http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/09-030.pdf>. Acesso em: 4 maio 2015.

ENGELMAN, R.; FRACASSO, E. M.; BRASIL, V. S. A qualidade percebida nos serviços

de incubação de empresas. Revista Eletrônica de Administração, v.17, n.3, p. 802-822,

2011.

EXAME.COM. Negócios. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/as-

50-empresas-mais-inovadoras-do-brasil-boticario-lidera>. Acesso em: 5 jun. 2015.

FREEMAN, C. Networks of innovators: a synthesis of research issues. Research Policy, v.

20, n. 5, p. 499-514, 1991.

FREEMAN, C. The national system of innovation in historical perspective. Cambridge

Journal of Economics, v. 19, p. 5-24, 1995.

GEREFFI, G.; HUMPHREY, J.; STURGEON, T. The governance of global value chains.

Review of International Political Economy, v. 12, n. 1, p. 78-104, 2005.

GEREFFI, G. Shifting governance structures in global commodity chains, with special

reference to the internet. American Behavioral Scientist, v.44, n.10, p. 1616-1637, 2001.

GHOSHAL, S.; TANURE, B. Estratégias e gestão empresarial: construindo empresas

brasileiras de sucesso: estudos de casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

HINDLE, T. Tudo sobre administração. São Paulo: Nobel, 2002.

IBGE. Pesquisa Industrial Inovação Tecnológica 2011 (PINTEC). Rio de Janeiro: IBGE,

2013.

INCTI. Notícias. Disponível em: <http://www.incit.com.br/incit/noticias/4421/empresa-

incubada-cvs-acerta-parceria-com-a-multinacional-datalogic;jsessionid=z5jq3uhl89n9>.

Acesso em: 5 jun. 2015.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Código das

Melhores Práticas de Governança Corporativa. 4. ed. São Paulo: IBGC, 2009.

LEVIN, J.; FOX, J. A. Estatística para ciências humanas. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall,

2004.

MICROSOFT. How BizSpark works. Disponível em:

<https://www.microsoft.com/bizspark/about/default.aspx>. Acesso em: 4 jun. 2015.

24

NAMBISAN, S.; BARON, R. A. Innovation ecosystems: entrepreneurs’ self-regulatory

processes and their implications for new venture success. Entrepreneurship: Theory and

Practice, v.37, n.5, p.1071-1097, 2013.

NAMBISAN, S.; SAWHNEY, M. Orchestration processes in network-centric innovation:

evidence from the field. Academy of Management Perspectives, v. 25, n. 3, p. 40-57, 2011.

NATURA. Inovação. Disponível em: <http://www.natura.com.br/www/a-

natura/inovacao/>. Acesso em: 22 maio 2015.

OECD. Manual de Oslo: diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação.

OECD, 2005.

PROVAN, K. G.; KENIS, P. Modes of network governance: structure, management, and

effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory, v.18, n.2, p.229-252,

2007.

ROTHWELL, R. Towards the fifth-generation innovation process. International

Marketing Review, v.11, n.1, p.7-31, 1994.

SÁ, C.; LEE, H. Science, business, and innovation: understanding networks in technology-

based incubators. R and D Management, v. 42, n. 3, 243-253, 2012.

SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, Socialismo e Democracia. Rio de Janeiro: Fundo de

Cultura, 1961.

SMITH, H. L.; DICKSON, K.; SMITH, S. L. “There are two sides to every story”:

Innovation and collaboration within networks of large and small firms. Research Policy, v.

20, n. 5, p. 457-468, 1991.

TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. 3. ed. Porto Alegre: Bookman,

2008.

VEDOVELLO, C. Aspectos relevantes de parques tecnológicos e incubadoras de

empresas. Revista do BNDS, Rio de Janeiro, v. 7, n. 14, p. 273-300, 2000.

Anexos

Anexo 1

Valores críticos do qui-quadrado nos níveis de significância de 0,05 e 0,01 (

gl 0,05 0,01

1 3,841 6,635

2 5,991 9,210

3 7,815 11,345

Fonte: Adaptado de Levin e Fox (2004). Elaboração do autor.