Economia de Empresas Curso de Ciências Econômicas Apostila 3 Prof. Hélio Henkin (2008/02)...

Economia de EmpresasCurso de Ciências

Econômicas

Apostila 3

Prof. Hélio Henkin (2008/02)FCE/UFRGS

Planejamento e Estratégia Competitiva

• O planejamento é uma forma de organizar as iniciativas da empresa, no sentido de ampliar a sua capacidade de percepção sobre os desafios do seu ambiente competitivo e de desenvolver as competências internas necessárias à superação destes desafios.

Planejamento e Estratégia Competitiva

• O planejamento no nível da unidade de negócio é planejamento estratégico, porque trata - de forma direta, integrada e abrangente - da relação entre a empresa e seu ambiente externo competitivo.

O que é e por que estudar Estratégia e Planejamento

Estratégico ?

A estratégia propicia Posicionamento Efetivo e Lucrativo, através da sintonia entre a posição de mercado e as competências organizacionais, facilitando a busca da combinação entre gerar maior valor ao cliente e produzir este valor ao menor custo possível.....

....e a estratégia também envolve a proteção da posição de mercado e correspondente vantagem competitiva diante dos potenciais entrantes e imitadores

Funções e Benefícios da Formulação e Implementação Efetiva da

Estratégia

Uma estratégia eficaz pode propiciar maior lucro econômico, ao permitir que a posição de mercado da empresa fique compatibilizada com seus recursos e competências ou capacitações.

Posição de Mercado

“Valor” oferecido aos clientes

Custo de produzir o “valor” oferecido aos

clientes

Posição de Mercado

“Valor” oferecido aos clientes

Custo de produzir o “valor” oferecido aos

clientes

Estratégia

Lucro Econômico

Proteção contra a imitação

A estratégia como conjunto de critérios para a alocação eficiente e convergente de recursos (tanto de geração interna quanto de aporte de capital) entre as diferentes alternativas, evitando decisões arbitrárias, inconsistentes ou movidas por interesses departamentais.

Funções e Benefícios da Formulação e Implementação Efetiva da Estratégia

com os objetivos estratégicos

A estratégia como um guia para a a gestão e a organização da empresa, abrangendo decisões relativas à arquitetura organizacional e propiciando a coesão e o foco da organização em torno dos elementos básicos que formam a estratégia.

Funções e Benefícios da Formulação e Implementação Efetiva da Estratégia

Formação do Capital Social

• O planejamento estratégico é um procedimento de planificação, englobando objetivos de longo prazo, políticas, indicadores, metas, ações, recursos necessários e monitoramento de resultados.

• A estratégia refere-se a como a empresa atua no seu ambiente competitivo e está implícita nos objetivos, políticas e indicadores.

Planejamento e Planificação

A Estratégia como forma de tratar das relações entre Objetivos e

Ações

• ...Estratégia é a determinação de objetivos de longo prazo de uma empresa e a adoção de medidas de ação e de alocação de recursos necessários para atingir tais objetivos (Chandler, 1962)

...O padrão de objetivos, propósitos ou metas, e as principais políticas e planos para atingir tais metas, estabelecidas num sentido que define em qual negócio a empresa está ou deseja estar e qual o tipo de empresa que ela é ou quer ser (Andrews, 1971)


Ações

• Estratégia:

– ...tem a ver com decisões de grande magnitude e impacto (“objetivos de longo prazo” e “políticas principais”)

– ...tem a ver com comportamento consistente e com um caminho de difícil reversão (“padrão de objetivos, propósitos ou metas”)

– ...tem a ver com a identidade da empresa e com a compreensão coletiva do caminho para o sucesso no ambiente competitivo (“que empresa ela é ou quer ser”)


Ações

Mas estratégia também tem a ver com:

• Fator estratégico:

“Se quisermos elevar o rendimento de cereais em determinado campo e a análise mostra que o solo carece de potassa, pode-se dizer que este é o fator estratégico (limitante)”

Chester Barnard

Mas estratégia também tem a ver com:

• Interação competitiva:

“O termo ‘estratégia’... pretende focalizar a interdependência das decisões dos adversários e de suas expectativas a respeito do comportamento de uns e de outros”

Thomas C. Schelling

Origens da estratégia

• O enfoque militar (origem grega da palavra estratégia)

“Táticas envolvem o uso de forças armadas na batalha, estratégia o uso de batalhas para o objetivo da guerra” Carl von Clausewitz (primeira metade do séc XIX)


• Estratégia no contexto de negócios: após a Segunda Revolução Industrial (século XIX) e principalmente no século XX

– Por que não ocorreu o desenvolvimento da estratégia no contexto de negócios no período da Primeira Revolução Industrial?


– No contexto da Primeira Revolução Industrial, a dimensão reduzida das empresas (exceto as envolvidas com o comércio internacional de commodities) tornava pouco expressiva a interação estratégica;

– A “mão invisível” do mercado implicava, então, ausência de controle individual pelas empresas, embora houvesse intensa concorrência;


• A partir da Segunda Revolução Industrial:

– A emergência da estratégia como forma de moldar ou influenciar as forças do mercado e o ambiente competitivo

– A formação dos mercados de massa (a partir das ferrovias, crédito e aporte de capital) permitiu o desenvolvimento de economias de escala na produção e escopo na distribuição

– A “mão visível” dos gerentes (na expressão de Alfred Chandler, Jr)

– Final do século XIX: maior presença das empresas verticalmente integradas


• Primeira metade do século XX

– Explicitação da necessidade do pensamento estratégico por executivos de grandes empresas

• Alfred Sloan (General Motors); mapeamento dos pontos fortes e fracos da concorrente (Ford Motor Company)

• Chester Barnard (New Jersey Bell): fatores estratégicos que dependem de ações pessoais ou organizacionais (Livro: As Funções do Executivo, lançado em 1938, e considerado um dos pioneiros na teoria das organizações)


• O ambiente da Segunda Grande Guerra:

– Técnicas de programação para lidar com o problema da alocação de recursos escassos (programação linear);

– Teoria dos Jogos e Comportamento Econômico (Von Neumann e Morgenstern)

– A noção de curva de aprendizagem



– Peter Drucker, com relação a este período:

• “Gerenciar não é um comportamento apenas adaptativo e reativo; é tomar providências para que ocorram os resultados desejados.”

• Ao contrário do que dizia a teoria econômica, o mercado não é um conjunto de forças impessoais, fora do controle do indivíduo e de organizações.



– Peter Drucker, com relação a este período:

• “Gerenciar – no nível das grandes corporações – significa responsabilidade para procurar moldar o ambiente econômico, para planejar, iniciar e executar mudanças nesse ambiente, para neutralizar as limitações da economia sobre a liberdade de ação da empresa.”

• Planejamento formal como forma de exercer algum controle positivo sobre as forças do mercado.


• O pós-guerra e a década de 50:

- Discussão sobre estratégia não avançou tanto no setor privado, embora tenha se ampliado na área militar

- Exemplo: a proposição da Marinha norte-americana sobre competências distintivas, para evitar a unificação das armas, então cogitadas (conforme o sociólogo Philip Selznick)


• As contribuições pioneiras (e limitadas) dos economistas sobre a questão da estratégia:

– John Commons: o foco das empresas em fatores estratégicos ou limitadores (em 1934, influenciando a abordagem de Barnard, em 1938);

– Ronald Coase: a natureza da empresa; o que a empresa coordena;

– Joseph Shumpeter: a estratégia da empresa vai muito além das escolhas de quantidades ou de preços;

– Edith Penrose: o papel dos recursos controlados pela empresa na determinação do seu crescimento;

– Joe Bain: o paradigma estrutura-conduta-desempenho


• A evolução do tratamento da estratégia na escolas de negócios (gestão):

– A percepção de que os problemas das empresas geralmente exigem uma solução que envolve a integração de diferentes áreas de uma empresa (e as áreas precisam ter suas políticas subordinadas às políticas da empresa como um todo) (Harvard Business School, 1917)



– Na década de 50, a evolução da disciplina Política de Negócios, na Harvard Business School, foi na direção de analisar as condições competitivas de uma empresa no contexto do seu ambiente competitivo (ou da sua inserção na indústria/setor); implicava analisar a indústria, formas de concorrência e fatores essenciais para a concorrer.



– Andrews (um dos pioneiros do planejamento estratégico), professor de Política de Negócios da HBS:

– “Toda empresa e suas subunidades e até cada indivíduo deve ter um conjunto claramente definido de fins ou metas, que o mantenha numa direção deliberadamente escolhida e impeça que se desvie por direções indesejadas.”

– Trata da relação entre a natureza do empreendimento (e a avaliação da indústria) e a implementação e revisão de suas metas.



– Anos 60: foco na relação entre as forças e fraquezas das empresas com as oportunidades e ameaças do ambiente (SWOT)

– Kenneth Andrews: que competências ou recursos combinam com as necessidades ambientais (e, nesse sentido, possuem mais valor)

Estrutura da Estratégia (K. Andrews)

Condições e Tendências Ambientais

Oportunidades e Riscos

Competências Distintivas

Recursos Corporativos

Análise de Combinações

Avaliação das combinações de oportunidades e

recursos

Escolha de Produtos e Mercados

Estratégia Econômica

A Perspectiva Econômica da Estratégia

• Identificação e análise de princípios ou relações aplicáveis a diferentes situações estratégicas;

• Ampliar a compreensão de como as empresas competem e se organizam

• Desenvolver fundamentos mais seguros para a tomada de decisões estratégicas

• Não se trata de receitas ou “dicas” de como enfrentar as situações complexas.

• As situações complexas de setores e empresas exige a atenção aos princípios da economia da estratégia, mas levando em consideração a complexidade institucional, organizacional e econômica que caracteriza cada caso.


• Os conceitos e princípios da economia da estratégia ajudam a qualificar o tomador de decisões estratégicas, ao permitir que sejam compreendidas as características e implicações de situações estratégicas ambíguas e “confusas”.


A perspectiva econômica da estratégia

• Os conceitos e princípios da economia da estratégia ajudam a qualificar o tomador de decisões estratégicas, ao permitir que sejam compreendidas as características e implicações de situações estratégicas ambíguas e “confusas”.

A perspectiva econômica da estratégia

Compreensão e conhecimento sobre estratégia

ABRANGENTE E MULTIDISCIPLINAR

PROFUNDO

Nossa perspectiva da estratégia

Um conhecimento profundo dos princípios econômicos relacionados com estratégia

competitiva apresenta alta taxa de retorno para os tomadores de decisão,

Para os tomadores de decisão estratégica, assessores e analistas em termos de qualificação profissional

Para as empresas que combinam adequadamente tal conhecimento com perspectivas organizacionais adequadas.


Um conhecimento profundo dos princípios econômicos relacionados com estratégia

competitiva apresenta alta taxa de retorno para os tomadores de decisão

Trata (1) de quem são os tomadores de decisão, quem age ou reage, (2) quais são os objetivos, pecuniários e não

pecuniários, (3) quais são as escolhas em consideração, qual o horizonte de tempo, (4) quais as relações entre

escolhas e resultados.


Em geral, muitos economistas que tratam de economia da estratégia não se preocupam ou

não consideram o processo de gestão estratégica, em termos da sua implementação

ou da natureza da mudança organizacional necessária à estratégia.

Nossa perspectiva de economia da estratégia competitiva, todavia, engloba a

atenção complementar às questões da organização e implementação da

estratégia.


• A necessidade dos princípios econômicos:

– O interesse na compreensão das razões da lucratividade e do sucesso no mercado;

– Primeiro movimento: “benchmarking” – imitação dos casos de sucesso; implica imitar os fatores-chaves que eventualmente estejam por trás do sucesso.



– Mas as empresas não são bem sucedidas nem randomicamente, nem é fácil ou viável compreender a razão do sucesso ou fracasso de todas as firmas com base na experiência da uma firma.

– Por quê? Porque, em primeiro lugar, as razões do sucesso de uma determinada firma não estão totalmente claras, nem mesmo para os seus executivos.



– Muitas vezes, há uma combinação de fatores que levou a um determinada performance, sendo que alguns destes não são aparentes para quem não está familiarizado com a forma através da qual a empresa opera. Exemplo: sistemas internos de gestão e incentivo à inovação em produto.



– Em segundo lugar: As condições do mercado ou da indústria na qual a empresa opera podem ser diferentes daquelas em que se encontrava a empresa de sucesso.

– Exemplo: nas ondas de fusão e aquisições, a crença na expansão da capacidade produtiva para ganhar economias de escala e poder de mercado, muitas empresas decepcionaram, porque as condições tecnológicas nas suas indústrias (setores) ainda não eram estáveis.



– Em terceiro lugar: O sucesso pode ser resultado também de fatores idiossincráticos (inclusive sorte ou oportunidade) que não são fáceis de identificar e reproduzir.



– Em quarto lugar: selecionar uma amostra de empresas bem sucedidas e identificar que na maior parte delas um determinado fator (exemplo, aquisição agressiva) estava presente, pode ter um viés; pode-se selecionar uma outra amostra de empresas mal-sucedidas e identificar que o mesmo fator estava presente majoritariamente. Neste caso, o fator é uma característica geral e não um determinante forte do êxito.



– Em quinto lugar: o que é causa e o que é efeito? Se poucas firmas mal sucedidas estão engajadas em processos de aquisição, esta correlação pode não dar a explicação causal. Por exemplo, uma firma pode ter obtido uma patente, que gerou sucesso e caixa e viabilizou a aquisição.



– Estudar o comportamento das empresas tem mais valor por permitir identificar os princípios gerais que estão na base deste comportamento do que por permitir gerar uma lista de características gerais que funcionam como a descrição de uma receita de sucesso.



– Os resultados das atividades de uma empresa são determinados pelos princípios que guiam as suas ações e como estes princípios “casam” com as condições da indústria e do mercado.

– O sucesso dependerá do executivo: este precisa “casar” os princípios com as condições.


• Dimensões e limites da empresa: horizontal e vertical


• Análise de Mercado e de Competitividade


• Posicionamento Estratégico


• Fundamentos da Implementação e Monitoramento

Posicionamento único e diferenciado

• Distinção entre eficiência operacional e estratégia

• Efetividade operacional: melhor performance do que os rivais na realização do mesmo conjunto de atividades

• Posicionamento estratégico: realizar diferentes atividades ou realizar os mesmos tipos de atividades dos rivais de maneiras diferentes

Estratégias Genéricas

• Custo: caracteriza-se pela escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência, um controle rígido do custo e das despesas gerais.

• Diferenciação: exige a construção de uma estratégia baseada em características diferentes em diversas áreas. Marca, Tecnologia, Serviços sob encomenda.

• Enfoque: constitui-se em enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico.

Estratégias Genéricas

Em termos de estratégias genéricas, conquistar vantagem competitiva implica definir um escopo amplo de atuação no mercado e obter liderança em custo ou liderança em benefício (ou diferenciação); alternativamente, ter um escopo estreito, adotando a estratégia de foco, exercendo a liderança no segmento restrito de atuação da empresa.

Liderança em Custo

Empresa apresenta condições de produzir a um custo inferior ao dos

concorrentes

Empresa pratica preços iguais aos dos

rivais e gera mais lucro

Empresa pratica preços mais baixos do que os rivais e amplia

market-share

Lógicas de concretização da vantagem

Liderança em Benefício

Empresa produz bem/serviço com condições de praticar preço

premium em relação aos concorrentes

Empresa pratica preços iguais aos dos

rivais e amplia market-share

Empresa pratica o preço premium e gera

mais lucro

Lógicas de concretização da vantagem

Elasticidade da Demanda, Política de Preço e Tipo de Vantagem

Competitiva

Alta elasticidade-preço da

demanda

Vantagem de Custo

Baixa elasticidade-preço

da demanda

• Redução de preços levam a muito ganho de market-share;

• Vantagem competitiva sob a forma de market-share maior

• Estratégia de Participação: preços menores para ganhar fatias de mercado

•Pequenos aumentos de preços levam a pouca perda de de market-share;

• Vantagem competitiva sob a forma de maior margem de lucro

• Estratégia de Margem: paridade de preços com concorrentes e obtenção de maior margem de

lucro

Elasticidade da Demanda, Política de Preço e Tipo de Vantagem

Competitiva

Alta elasticidade-preço da

demanda

Vantagem de Benefício (diferenciação)

Baixa elasticidade-preço

da demanda

•Aumentos expressivos de preços levam a baixa perda de market-share;

• Vantagem competitiva sob a forma de maior margem de lucro;

• Estratégia de Margem: preços premium em relação aos concorrentes.

•Pequenos aumentos de preços levam a alta perda de de market-share;

• Vantagem competitiva sob a forma de maior margem de lucro;

• Estratégia de Participação: paridade de preços com concorrentes e obtenção de maior fatia de

mercado.

Características Setoriais, Tipo de Vantagem e Expectativa de

Rentabilidade

Situações favoráveis à vantagem de custos:

– Maior grau de homogeneidade dos produtos (ou menor facilidade de criar percepção de diferenciação junto aos consumidores);

– Consumidores com alta sensibilidade ao preço ;

– Bens de busca (e não de experiência); percepção de qualidade e diferença no ato da aquisição.

Características Setoriais, Tipo de Vantagem e Expectativa de

Rentabilidade

Situações favoráveis à vantagem de benefícios:

– Exaustão das economias de escala;– Consumidores com alta sensibilidade ao

benefício (diferenciação e qualidade) ;– Bens de experiência (e não de busca);

imagem e reputação da empresa transmitem-se a novos produtos e permitem estabelecimento de preço premium.


• A fronteira da produtividade

Valo

r n

ão m

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ue a

o c

liente

=

Benefíci

o

Custo

Fronteira da produtividade:

melhor combinação de benefício/custo permitido pelo

conhecimento e tecnologias atuais

Aumento de eficiência

operacional


• A fronteira da produtividade: Empresas posicionadas em benefício

Valo

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• A fronteira da produtividade: Empresas posicionadas em custo

Valo

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Custo

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• Tendência de acirramento da concorrência e redução de lucros

Valo

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Custo


• Tendência de obtenção de lucros econômicos

Valo

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Custo

A construção e a implementação do Planejamento Estratégico

•Níveis de Formulação da Estratégia:

–Estratégias Corporativas: abordagem geral e retorno sobre o investimento.

–Estratégias das Unidades de Negócios: oportunidades de mercado e aspectos da concorrência.

–Estratégias dos Produtos e Mercados: mercados-alvo e programas de marketing.

Desafios da formulação da estratégia

• Definição da posição de mercado almejada no âmbito da curva de custo-qualidade e do valor econômico a ser criado;

• Compatibilizar a posição de mercado com a análise de fatores da competitividade

• Identificar o padrão de competição setorial e os fatores críticos do sucesso competitivo

• Compatibilizar a posição de mercado com a análise das forças competitivas e cadeia de valor

• Analisar as características atuais e necessidades de avanços em recursos e competências

Desafios da formulação da estratégia

• Definição da posição de mercado almejada no âmbito da curva de custo-qualidade e do valor econômico a ser criado;

• Compatibilizar a posição de mercado com a análise de fatores da competitividade

• Identificar o padrão de competição setorial e os fatores críticos do sucesso competitivo

• Compatibilizar a posição de mercado com a análise das forças competitivas e cadeia de valor

• Analisar as características atuais e necessidades de avanços em recursos e competências

• Definição das escolhas estratégicas fundamentais em termos de escala, escopo e arquitetura organizacional

• Escolhas Estratégicas

– Penetração (crescimento em produtos e mercados existentes);

– Desenvolvimento de produtos (p/ o mercado existente);

– Desenvolvimento de mercado (p/ produtos existentes);

– Integração vertical;– Diversificação;– Aliança e cooperação;– Aquisições.

Etapas da Formulação e Implementação da Estratégia

Competitiva• Definições conceituais: Negócio, Missão, Valores e Visão;

• Definição do Posicionamento Competitivo e da Estratégia Geral: escolhas de produtos, mercados, posição na curva de custo-qualidade e formas de distribuição

• Análise de Fatores da Competitividade

• Definição do Padrão de Competição Setorial e dos Fatores Críticos da Competitividade associados.

• Análise de Forças Competitivas e Cadeia de Valor;

Etapas da Formulação e Implementação da Estratégia

Competitiva

• Análise de Recursos e Competências;

• Revisão e Ratificação do Posicionamento Competitivo e da Estratégia Geral;

• Definição das Escolhas Estratégicas Fundamentais

• Definição das Iniciativas Estratégicas relativas a recursos e competências;

• Construção do Sistema de Avaliação da Implementação e Desempenho Estratégico

Definições Estratégicas Básicas: a empresa definindo o escopo do

seu negócio

Definições Estratégicas Básicas ou Iniciais

1) A definição do negócio da empresa:

– O enfoque formal (ou a ótica da produção)

– O enfoque estratégico (ou a ótica da demanda ou da motivação da compra)

Definições Estratégicas Básicas


– O enfoque formal (ou a ótica da produção)

Exemplos: Chocolates finos, Comida dietética, Tênis



– O enfoque estratégico (ou a ótica da demanda )

Exemplos: Presente, Estilo de Vida, Identificação/Atitude


2) A missão da empresa: a motivação da existência ou propósito da empresa (razão de ser):

• enfoque de permanência; mais substantiva e informativa do que adjetiva;


2) A missão da empresa: a motivação da existência ou propósito da empresa (razão de ser):

Exemplo: “A missão de empresa é produzir computadores com qualidade, abrangendo com agilidade o mercado nacional e internacional”


3) A intenção estratégica da empresa: uma visão de futuro sobre a natureza ou intensidade da competição em que a empresa se envolverá.

• enfoque de avanço, conquista e superação; implica adjetivação da missão; expressa o desejo da liderança.


3) A intenção estratégica da empresa: uma visão de futuro sobre a natureza ou intensidade da competição em que a empresa se envolverá.

Exemplo: “ser a empresa líder do setor de chocolates finos no mercado nacional até o final da década atual.”


4) Os valores da empresa:

São aspectos ligados à filosofia de atuação da empresa no âmbito externo e interno, com implicações potenciais sobre a organização interna, a motivação dos recursos humanos e a imagem da empresa na sociedade.


4) Os valores da empresa

Exemplos:

– Gestão participativa– Responsabilidade Social– Maximização da satisfação do cliente– Excelência no processo produtivo– Responsabilidade ambiental– Valorização do espírito criativo– Ênfase na motivação permanente das equipes de

trabalho


5) Estratégia Geral:

Refere-se ao embasamento do posicionamento competitivo, no qual são adotados as escolhas fundamentais referentes aos produtos, preços, mercados e formas de distribuição e promoção, de modo que permita identificar a empresa em relação aos seus competidores, considerando o padrão de competição setorial.


5) Estratégia Geral.

• A estratégia geral diz respeito às ênfases da empresa nas definições sobre como se posicionar nas possíveis combinações de custo-qualidade (diferenciação), relacionando-as com as escolhas de mercado e formas de distribuição e promoção.



A essência da estratégia é atingir e sustentar uma vantagem competitiva sobre os competidores (estabelecidos e potenciais entrantes).



A conquista de vantagem competitiva deve guiar a visão de futuro da liderança e da equipe de colaboradores da empresa.



Todas as ações gerenciais, incluindo alocação de recursos e desenho organizacional, deve ser orientada pela posição de mercado da empresa.



Para atingir o alvo da vantagem competitiva, a empresa precisa oferecer valor aos clientes a um custo que produz resultado superior ao dos concorrentes.



A tarefa seguinte da empresa é sustentar sua posição no processo de concorrência.

Análise e Formulação da Estratégica

6) Fatores competitivos setoriais (ou estruturais)

6.1 Fatores Competitivos da Configuração do Setor ou Indústria

6.2 Fatores da Competitivos da Demanda6.3 Fatores Competitivos associados a

Políticas de Incentivo e Regulação


6.1 Fatores Competitivos da Configuração do Setor ou Indústria

Exemplos: ciclo de produtos, articulação na cadeia produtiva, economias de aglomeração, economias de escala, ritmo de inovação tecnológica



6.2 Fatores Competitivos da Demanda no setor

Exemplos: taxa de crescimento da demanda, distribuição geográfica, segmentação de renda



6.3 Fatores Competitivos associados a políticas de incentivo e regulação

Exemplos: subsídios, tarifas, normas de defesa do consumidor, normas ambientais


7) Padrão de Competição Setorial.

Com base nas definições estratégicas básicas, isto é, com base na definição do negócio da empresa, pode-se descrever o padrão de competição setorial, listando as formas predominantes e regulares de concorrência no setor de atividade ao qual pertence a empresa.


7) Padrão de Competição Setorial

• Exemplos:

– Preço– Diferenciação de produto– Design– Qualidade/Conformidade– Esforço de Venda/Promoção– Gestão de Ponto de Venda– Publicidade– Forma de Atendimento: agilidade– Forma de Atendimento: ambiente– Forma de Atendimento: cortesia


8) Fatores Críticos do Sucesso da Empresa

Referem-se aos fatores-chaves para o sucesso da empresa na competição, dada a estratégia geral adotada


8) Fatores Críticos do Sucesso da Empresa

Exemplos:

– Rapidez na Entrega, Cortesia no atendimento, Ambiente Confortável, Localização, Qualidade, Design, Segurança, Preço, Tecnologia de Processo, Marca, Qualificação e Especialização dos Recursos Humanos, Criatividade, Conveniência, Credibilidade e Confiança.....


9) Análise da situação da empresa diante das Forças Competitivas e de oportunidades decorrentes da análise da Cadeia de Valor


10) Análise de Recursos, Competências [Pontos Fortes e Pontos Fracos (Problemas) da Empresa]

Refere-se a aspectos de processos e produtos da empresa que ou precisam ser melhor aproveitados na competição ou precisam ser objeto de ação de melhoria para lhe propiciar condições superiores de competitividade


11) Revisão da Estratégia Geral da Empresa

Trata-se de revisar e/ou ratificar a estratégia geral adotada, tendo como referência:

- a Análise de Fatores Competitivos- a Análise de Fatores Críticos- a Análise de Forças Competitivas e Cadeia de Valor - a Análise de Recursos, Competências, Pontos Fortes e

Fracos


12) Escolhas Estratégicas Fundamentais (complementares à Estratégia Geral)


13) Elaboração de Matriz de Influência dos Pontos Fracos (Problemas) sobre os Fatores Críticos do Sucesso da Empresa.

Refere-se a um esforço de dimensionar o grau de relevância dos problemas

identificados para que se possam estabelecer prioridades nas ações a serem implementadas.


14) Identificação das iniciativas estratégias específicas associadas ao tratamento da influência dos problemas (pontos fracos) sobre os fatores críticos


Implementação da Estratégia

15) Elaboração dos Mapas Estratégicos para orientar a criação do Sistema de Avaliadores de Implantação e Desempenho Estratégico (sistemas tipo BSC)


16) Determinação de Objetivos, Indicadores e Metas do BSC


17) Monitoramento da Implementação da Estratégia com base no Sistema de Avaliadores (BSC)

Estratégia Competitiva

Integração entre Formulação e Implementação

Visão integrada entre posicionamento competitivo e

estrutura da organização

CONDIÇÕES INICIAIS DE ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL E COMPETÊNCIAS

A BUSCA DE UM POSICIONAMENTO

COMPETITIVO SUSTENTÁVEL

FOCO NO MERCADO E NA SOCIEDADE: PERSPECTIVA DA

INTERAÇÃO ESTRATÉGICA COM O AMBIENTE COMPETITIVO

FOCO NA ORGANIZAÇÃO: O QUE O POSICIONAMENTO EXIGE EM TERMOS DE ADEQUAÇAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Foco na ligação entre estratégia e implementação

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGICA:POSICIONAMENTO COMPETITIVO E

ADEQUAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA: AÇÃO NO MERCADO

E EVOLUÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

SISTEMA DE AVALIADORES DE DESEMPENHO:

BALANCED SCORECARD (BSC)

Usando o BALANCED SCORECARD Usando o BALANCED SCORECARD no processo de no processo de

Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico

BSC

FINANÇAS

Para sermos bem sucedidosfinanceiramente, como deveríamosser vistos pelos nossos acionistas?REGULAMENTAÇÃO B.C.

COMPETÊNCIAS E SISTEMAS ORGANIZACIONAIS

Para alcançarmos nossa visão,como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

PROCESSOS INTERNOSPara satisfazermos nossos acionistas e clientes, em queprocessos de negócios devemos alcançar a excelência?COMUNIDADE-RS

CLIENTES Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?COMUNIDADE-RS

TRADUZINDO A VISÃO E A ESTRATÉGIA:TRADUZINDO A VISÃO E A ESTRATÉGIA:QUATRO PERSPECTIVASQUATRO PERSPECTIVAS

VISÃOE

ESTRATÉGIA

FINANCEIRAFINANCEIRA RETORNO SOBRE CAPITAL EMPREGADO

RETORNO SOBRE CAPITAL EMPREGADO

CLIENTE CLIENTE

PROCESSOS DE NEGÓCIOS

PROCESSOS DE NEGÓCIOS

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

CAPACIDADES ATUALIZADASE

SATISFAÇÃO DOS

FUNCIONÁRIOS

CAPACIDADES ATUALIZADASE

SATISFAÇÃO DOS

FUNCIONÁRIOS

Indicador Indicador DesempenhoDesempenho

•Taxas de defeito•Tempo Méd Proces•Desperdício•Perdas•Retrabalho•Devoluções•Outros

•Participação no Mercado•Captação Clientes•Satisfação de Clientes

•ROCE•Margem

•Retenção•Produtividade•Satisfação•Capacitação

LEALDADE DOS CLIENTESLEALDADE DOS CLIENTES

QUALIDADE DOS

PROCESSOS

QUALIDADE DOS

PROCESSOS

CICLO DOS PROCESSOS

CICLO DOS PROCESSOS

PONTUALIDADE DAS ENTREGASPONTUALIDADE DAS ENTREGAS

A Integração das Medidas nas Diferentes Perspectivas

O uso do BSC no planejamento e monitoramento da estratégia

A Estratégia é o ponto de referência para todo o processo de gestão. Visão compartilhada é fundamental para aprendizado estratégico.

Alinhamento de Objetivos

de cima para

baixo Educação e

Comunicação aberta sobre a estratégia são bases para o empowerment dos funcionários

Remuneração integrada com cumprimento

dos objetivos estratégicos

Direcionamento das metas propostas e aceitas Iniciativas estratégicas alinhadas com a estratégia Investimentos são racionalizados pela estratégia Orçamento anual integrado no plano estratégico de Longo Prazo

Sistema de Feedback usado para testar as hipóteses sobre qual a estratégia é baseada

Solução de Problemas em Equipe

Desenvolvimento da estratégia é um Processo Contínuo

Traduzir Traduzir a Visãoa Visão

Planejamento Planejamento EmpresarialEmpresarial

ComunicaComunicar r e e

articulararticular

FeedbackFeedback ee

AprendizadoAprendizado

BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard

É uma ferramenta para o líder exercer a liderança na

plenitude. Ajuda a esclarecer o discurso, esclarece

claramente o que deseja, e diz como se deve fazer.

O BSC e a dinâmica da O BSC e a dinâmica da implementação da estratégiaimplementação da estratégia

•CCada objetivo e meta é parte da cadeia de ligações causa-efeito

•TToda objetivo e meta, no final, está vinculada a resultados financeiros

•EExiste um equilíbrio entre as medidas de resultados e medidas de processo que levam a resultados

•IInclui as medidas que irão redefinir processos ou mudar comportamentos

BSC

O BALANCED SCORECARD traduz missão

e estratégia da unidade de negócios em

objetivos e medidas tangíveis.

As medidas representam o equilíbrio entre

indicadores externos voltados para

acionistas e clientes, e as medidas internas

dos processos críticos de negócio, inovação,

aprendizado e crescimento.

O BSC como forma de implementar a Estratégia Formulada

Só 25% dos administradores têm

incentivos vinculados à estratégia

A Barreira das Pessoas

85% das equipes de executivos gastam menos

de uma hora por mês discutindo estratégia

A Barreira da Administração

Só 5% da força de trabalho compreende a

estratégia

A Barreira da Visão

A necessidade

de aprimorar a

implementação da

estratégia

60% das organizações não vinculam verbas à

estratégia

A Barreira dos Recursos

Economia de Empresas Curso de Ciências Econômicas Apostila 3 Prof. Hélio Henkin (2008/02)...

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