Sport Club Corinthians PaulistaDepartamento de Tecnologia da Informação

Encontro de

Compartilhamento de

Conhecimento

Alessandro Gonçalvesargsilva@sccorinthians.com.br

MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO®

MEG

• É um conjunto de processos gerenciais padronizados, logicamente inter-relacionados com a finalidade de gerir uma organização e produzir resultados.

Sistema de Gestão

• É o modelo brasileiro para excelência da Gestão.

• Disseminado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) há mais de 20 anos.

• Já utilizado por milhares de organizações no país.

• Formam a base de programas de melhoria contínua da gestão.

MEG

• Modelos de Excelência são referenciaispara promover a melhoria da qualidade da Gestão e o aumento de competitivade das organizações.

• =>Qualidade da Gestão (e não Gestão da Qualidade)

MEG

• Gestão não tem achismo, com gestão baseada em achismo a empresa morre!

Por que é importante?

+ de 75 prêmios, em 100 países

Japan Quality Award

Fundação Européiada QualidadeMalcolm Baldrige

Fundação Nacional da Qualidade - FNQ

Singapore Quality Award

Australia Quality Award

South Africa Quality Award

No mundo existem vários prêmios e Modelos de Excelência em Gestão

O MEG é baseado em 11 Fundamentos

1. Pensamento sistêmico

2. Aprendizado organizacional

3. Cultura de inovação

4. Liderança e constância de propósitos

5. Visão de futuro

6. Orientação por processos e informações

7. Geração de valor

8. Valorização de pessoas

9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado

10. Desenvolvimento de parcerias

11. Responsabilidade social

Conceitos reconhecidos internacionalmente

...que se traduzem em práticas

...ou fatores de desempenho

...encontrados em organizações líderes de “Classe Mundial”.

Modelo Brasileiro de Excelência da Gestão®

P

DC

L

PP

D

CA

D

CL

• Entendimento das relações de interdependência entre as diversas áreas.

• Bem como entre a organização e o ambiente externo.

• Se mexer em algo, é preciso saber qual será o efeito em outras partes.

1. Pensamento Sistêmico

• Busca e alcance de um novo patamar de conhecimentopara a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.

2. Aprendizado Organizacional

• Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.

3. Cultura de inovação

3. Cultura de inovação

• Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora de pessoas, visando:

• O desenvolvimento da cultura da excelência;

• A promoção de relações de qualidade;

• A proteção dos interesses das partes interessadas.

4. Liderança e constância de propósitos

• Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise de desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.

5. Orientação por processos e informações

5. Orientação por processos e informações

Tecnologia da Informação é um acelerador (bom ou ruim)

ENTRA LIXO, SAI LIXO!

Atenção!

• Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando sua perenização.

6. Visão de Futuro

• Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.

7. Geração de valor

• Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender.

8. Valorização das pessoas

• Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.

9. Conhecimento sobre o cliente e mercado

• Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.

10. Desenvolvimento de parcerias

• Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.

• Sustentabilidade:

“Tudo que é ecologicamente correto, economicamente viável, socialmente justo e culturalmente aceito”.

11. Responsabilidade social

Fundamentos X Critérios de Excelência

Estágio 1)

Cada um faz o

máximo, mas

não conhece o

objetivo

principal.

Qualquer

semelhança é

mera

coincidência...

O caminho para a excelência

O caminho é sempre

longo no início.

• Tem que comparar com o mercado!

• Não precisa comparar só o produto, não precisa comparar só com empresas do mesmo segmento.

• ‘Benchmarking de finalidade’, compara RH com RH, compara TI com TI...

• Compara, estabelece metas, melhora produtos e melhora processos.

• Referencial comparativo dos bancos é o McDonald’s.(tempo de espera na fila)

Algo mais: Gestão de informações comparativas

Exemplo de autoavaliação - Clientes

• 1. A satisfação do sócio do clube é avaliada?

a) A satisfação do sócio não é avaliada.

b) A satisfação do sócio é avaliada eventualmente e sem método formal.

c) A satisfação do sócio é avaliada periodicamente por meio de método formal.

d) A satisfação do sócio é avaliada periodicamente por meio de método formal, e os resultados obtidos são analisados e utilizados na melhoria dos produtos, serviços e no atendimento aos sócios.

Exemplo de transformação de visão em ação

• Definir um modelo

• Sensibilização

• Capacitação

• Diagnóstico

• Escolha das ações prioritárias

• Implementação das melhorias

• Controle e aprendizado

Processo para implementação de um modelo de gestão

• Avaliação externa e independente do sistema de gestão

• Auto-avaliação da gestão em todas as áreas

• Diagnóstico global identificando e reforçando os pontos fortes e lacunas na gestão

• Mobilização em torno de um objetivo comum

• Recebimento de um Relatório de Gestão contendo pontos fortes e oportunidades de melhoria

• Reconhecimento público

Benefícios de uma candidatura

• Normalmente as campeãs são grandes empresas, como: Elektro, Sabesp (unidades específicas), Serasa, Volvo, Cemig, etc, porém há ótimos exemplos de ‘pequenas’ empresas ou unidades de organizações, como a ‘Irmandade Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre’ ou o ‘Comando de Policiamento do Interior Sete’, premiados ou finalistas.

• Quando uma organização pública como um comando da PM consegue se destacar, demonstra que quem quer melhora, é só trabalhar com seriedade.

• Promon: 120 pessoas pertenciam ao grupo que atuava no planejamento estratégico.

• Mensuração de resultados:

• Não adianta ter um resultado bom. É preciso demonstrar a evolução de cada resultado pelo menos pelos últimos 3 períodos, ou seja, compromisso real com bons resultados.

Mais

• Se o FNQ só avalia empresas boas, com a excelência já alcançada, existem os prêmios regionais (com mais ênfase no aprendizado).

• Nos EUA há 50 prêmios regionais, no Brasil aparentemente há apenas 2 sérios.

• O prêmio é o que menos importa, é só consequência. Há vários benefícios.

• Há visitas anuais às vencedores, com acesso às práticas de gestão. Vale ver!

• Quem tem ISO 9000 tem só 200 pontos (dos 1000). Com 750 é premiada pelo FNQ.

• NÃO EXISTE GESTÃO SEM METAS!

• NÃO EXISTE GESTÃO SEM MEDIÇÃO!

Mais

Há bastante material disponível

1. Fundação Nacional da Qualidade - FNQwww.fnq.org.br

2. Instituto Paulista de Excelência da Gestão - IPEGwww.ppqg.org.br

Referências

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Alessandro R GonçalvesInovação & Tecnologia da Informação

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