Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias

Mestrado em Comunicação nas Organizações

Liderança, Gestão de Conflitos e Negociação

Negotiation - Early Intervention: How to Minimize the Cost of Conflit

Magda Pimentel – 21000561

Ano Lectivo – 2010-2011

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Negotiation - Early Intervention: How to Minimize the Cost of Conflit

Resumo

O artigo, escrito por Frank E.A. Sander e Robert C. Bordone, apresenta uma solução

rápida, eficaz e barata de gerir os conflitos internos nas organizações. O conflito

manifesta-se quando existe uma divergência ou discordância de opiniões ou

perspectivas entre as diferentes entidades sociais (pessoas, grupos, organizações...).

Existem diversas formas de gerir os conflitos organizacionais. O DSD é uma das

estratégias possíveis. Esta estratégia de gestão de conflitos foi implementada por uma

empresa em Boston.

DSD – Dispute Systems Design

Através da implementação do método de Dispute Systems Design (Resolução de

Disputas de Sistemas - DSD) é possível poupar dinheiro, reduzir o número de horas e os

níveis de stress na resolução de disputas na organização. Este método permite maiores

recompensas a mais baixos custos.

O DSD é um conjunto de processos de diagnóstico que permite ajudar a organização

ou instituição a prevenir, a resolver e a gerir os seus conflitos e disputas internas.

Envolve a criação de um conjunto de resolução de litígios para ajudar os processos de

uma organização com uma melhor gestão de conflitos.

Qualquer pessoa que tenha conhecimento e experiência de resolução de conflitos

através da negociação, arbitragem ou mediação pode recorrer a este processo.

O DSD surgiu dentro das organizações quase acidentalmente e na maioria permanece

sem regras e sem direcção. Contudo, actualmente muitas organizações chegaram à

conclusão que para que os sistemas de gestão de conflitos internos sejam eficazes é

necessário que sejam cuidadosamente estruturados e projectados.

As disputas podem ser resolvidas através de queixas ou processos legais formais,

directrizes emanadas da gerência, ou de interesses tendo como base objectivos, desejos

ou necessidades. O processo de DSD reduz o tradicionalismo entre as queixas e os

interesses, aproximando-os.

Os autores recomendam a introdução do sistema gradualmente, no início em apenas

alguns departamentos. Um sistema eficaz é aquele que não depende de personalidades

individuais para se manter a funcionar.

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Estágios de DSD

A utilização do DSD envolve quatro estágios: o diagnóstico, a aplicação, a execução e a

avaliação.

1 – Diagnosticar a natureza dos conflitos

Antes de se entrar em acção é necessário identificar as disputas existentes, as suas

origens, as suas causas, as suas consequências e os seus intervenientes. Que tipo de

disputas existem? Quem está envolvido nas disputas? Como que frequência ocorrem?

Porque razões ocorrem? Como são resolvidas as disputas? Quais são os tipos de

litígios? Como são tratados os litígios? …

2 – Aplicar os princípios de DSD

Consiste em identificar os processos de concepção e combinar as disputas com os

procedimentos adequados na gestão e resolução de conflitos.

3 – Execução do DSD

Executar o DSD é um processo complexo, pois o profissional encarregue dessa

função terá de ser mediador, negociador e facilitador, além disso, encontrará alguma

resistência.

Em primeiro lugar, é necessário convidar as pessoas interessadas e importantes na

organização e escolher os representantes para o comité do projecto. Esse comité terá

como responsabilidade analisar as motivações dos trabalhadores e a criação de um

sistema que beneficie a todos.

4 – Avaliação do DSD

Avaliação do método utilizado, analisando a sua eficiência, eficácia, qualidade,

satisfação, através do estudo dos custos utilizados, do tempo dispensado, dos resultados,

da duração das resoluções, da satisfação dos envolvidos… Os critérios de avaliação

dependem dos objectivos iniciais de DSD.

No livro “Getting Disputes Resolved: Designing Systems to Cut the Costs of

Conflict”, William Ury, Jeanne Bret e Stephen Goldberg surgerem que a avaliação da

utilização do DSD pode ser medida através de quatro questões: os custos são mais

reduzidos? Os envolvidos nas disputas estão mais satisfeitos? A qualidade das relações

melhorou? A ocorrência de conflitos foi reduzida?

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Exemplo de uma firma em Boston

Para exemplificar a utilização do DSD os autores do texto dão o exemplo de uma

empresa em Boston. Leslie, a primeira encarregada de gestão de relações a tempo

inteiro na empresa, foi contratada devido a um aumento do staff. Apesar de a empresa

ter grandes lucros e os salários e os benefícios dos funcionários serem bons, o ambiente

era de desânimo. Lislie ouviu queixas dos empregados sobre o bónus, os computadores

e a demora nos pedidos de férias. No entanto, apesar dos empregados estarem

insatisfeitos evitavam as disputas, a fim de terem mais problemas.

Como profissional de recursos humanos o que mais a incomodou foram as respostas

que obteve quando procurou indagar sobre os processos. A empresa nunca tinha

desenvolvido um sistema integrado para resolução de disputas internas de controlo e de

resolução, o que originou custos elevados.

Na empresa de Boston, Leslie descobriu que os empregados mais qualificados

resolviam os problemas de conflito indo trabalhar para outras empresas. Outras pessoas

em vez de resolverem as situações com os empregadores queixavam-se aos restantes

colegas, tendo como consequência a queda da produtividade. Além disso, na empresa

ninguém tinha a noção como resolver conflitos laborais.

Leslie introduziu um programa para identificar o conflito em fase inicial e empregar a

mediação antes de tomarem medidas mais extremas. Leslie, ao criar o seu sistema de

disputa, permitiu que os empregados certificados soubessem que poderiam alcançar o

sistema através de um supervisor quer do seu departamento ou de outro departamento

ou de alguém superior dentro da organização. Por exemplo, na empresa quando existia

uma situação de impasse referente a um feriado particular, um terceiro funcionário

poderia resolver a situação. Leslie convenceu ainda a gerência a financiar os custos dos

programas de negociação e a utilizar empresas mediadoras imparciais, quando fosse

necessário. Além disso, Leslie mostrou aos novos sócios que um processo bem sucedido

teria custos mais baixos e uma produtividade mais elevada.

Bibliografia

SANDER, Frank E.A, & BORDONE, Robert C., Early Intervention: How to Minimize the Cost of Conflict, Negotiation – Decision – Making and Communication Strategies That Deliver Results

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