E-Book Sustentabilidade DOM Strategy Partners 2009

Sustentabilidade

Melhores Análises, Melhores Insights

Uma coletânea de análises, percepções e insights sobre

temas relevantes para o mundo dos negócios.

Sustentabilidade | Melhores Análises, Melhores Insights 2

Índice

Babaçu no Core Business .................................................................................................4

Função social da empresa e o desenvolvimento sustentável .........................................6

Gestão do Valor da Sustentabilidade............................................................................ 8

Os 3 vetores da Sustentabilidade .................................................................................10

Engajamento estratégico como fator de competitividade ...........................................12

Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de Gestão de

Recursos Humanos...................................................................................................... 15

O Dilema da Diversidade e as Equipes Heterogêneas ...................................................19

ONGs, Missão e Gestão ................................................................................................23

Capitalismo Predatório e Sustentabilidade Consciente: Convivência Possível? .........26

Triple Bottom Line no Front Line ..................................................................................28

O Progresso, a Dívida Impagável e a Sustentabilidade................................................ 31

Sustentabilidade, uma Aposta de Valor ........................................................................34

Sustentabilidade: Trazendo o Futuro a Valor Presente .................................................36

Líderes: o Senso de Urgência da Sustentabilidade .......................................................38

Sustentabilidade: Mais Comprometimento, Menos Elocubrações ...............................41

Sustentabilidade é Inovação em Gestão? .....................................................................45


Babaçu no Core Business

A Sustentabilidade, como um conjunto de guidelines economicos-sociais-ambientais

de negócios, representa um grande paradoxo para grande parte das empresas, globais

ou locais.

Excluíndo-se aquelas que enxergam o conceito como uma forma de filantropia ou

militância corporativa, poucas são as empresas que compreendem a Sustentabilidade

em sua essência e a integram ao centro de todas as suas atividades, do mindset

corporativo aos produtos e processos.

A matéria O Milagroso Babaçu Brasileiro da revista Dinheiro Rural da ISTO É de

Abril/2008 mostra claramente que este paradoxo conceitual que muitas empresas

vivem para a integração da Sustentabilidade em seu core business já é realidade nas

empresas pioneiras que aceitam arriscar e inovar em seu modelo de negócio, obtendo

em troca um diferencial competitivo (e sustentável) de longo prazo.

Do texto:

(…) o Babaçu, já utilizado em larga escala para a produção de biodiesel, serviu de base

para a fabricação do bioquerosene que levou um Boeing 747 da Virgin Atlantic de

Londres a Amsterdã, no que foi o primeiro vôo comercial da história a utilizar um

combustível limpo.

O vôo, realizado no dia 24 de fevereiro, foi uma iniciativa da Boeing, em parceria com a

fabricante de turbinas GE, para testar a sustentabilidade das aeronaves utilizando um

combustível verde.

A experiência deu certo e empolgou muita gente importante, como Richard Branson,

presidente da Virgin Atlantic e um dos homens mais ricos do mundo. Entusiasta


declarado do bioquerosene, o empresário inglês diz que o teste foi muito satisfatório e

garante que sua empresa seguirá apostando nos produtos ecologicamente corretos.

“As novas tecnologias ajudarão a Virgin Atlantic a voar apenas com combustíveis

limpos muito antes do que se imaginava”, disse ele. “Este vôo prova que poderemos

reduzir drasticamente as emissões de carbono no futuro. Estamos orgulhosos por

investir em energia limpa.”

A Virgin de Brason é historicamente reconhecida por ser uma organização a frente de

seu tempo. Não poderia ser diferente com a Sustentabilidade.

Esperamos que ela possa guiar American, Northwest, Southwest, United, Delta,

Lufthansa e demais Airlines concorrentes ao patamar seguinte da Sustentabilidade,

quando as empresas de um setor ou mercado inteiro assumem compromissos

compartilhados, a exemplo do IFMA Code para a ética e transparência no setor

farmacêutico.

O caminho é árduo, porém os resultados (economicos, financeiros, sociais e

ambientais) são de longo prazo.


Função social da empresa e o

desenvolvimento sustentável

A função social de qualquer empresa, não importa seu tamanho ou setor, pode ser

definida como a geração de valor sustentável para seus acionistas. O adjetivo

sustentável reflete uma tensão inerente à gestão empresarial entre necessidade de

geração de valor no presente sem comprometer a capacidade da empresa gerar valor

no futuro.

Não é mera coincidência que esta interpretação da função social de uma empresa se

assemelhe ao próprio conceito de desenvolvimento sustentável, cunhado em 1987

pelo relatório final da Comissão da ONU para o Meio Ambiente e Desenvolvimento

(CMMD). Segundo o relatório, que trazia o sugestivo nome “Nosso Futuro Comum”, o

desenvolvimento sustentável seria aquele modelo de desenvolvimento que “satisfaz as

necessidades das gerações presentes, sem comprometer a capacidade das gerações

futuras satisfazerem suas próprias necessidades”.

O caminho da sustentabilidade corporativa é inevitável, mas também promissor.

Entretanto, as oportunidades – e também os riscos – estão dispersos num ambiente de

negócios fluído, imprevisível e desafiador e as empresas precisam desenvolver a


capacidade de enxergar além dos sinais de mercado, percebendo as implicações

também de questões políticas, sociais e ecológicas nos seus negócios.

Este paralelo entre a função social da empresa e o conceito de desenvolvimento

sustentável é um argumento inequívoco a favor do bom negócio da sustentabilidade

(business case for sustainable development). Demonstra que a responsabilidade de

cada empresa com as pessoas e o planeta é, em última análise, responsabilidade para

com os interesses de seus acionistas a função social da empresa e o conceito de

desenvolvimento sustentável é um argumento desafiador e as empresas precisam

desenvolver a capacidade de enxergar além dos sinais de mercado.

João Paulo Altenfelder e Flávio Almeida


Gestão do Valor da Sustentabilidade

O senso comum está cada vez mais afeito à máxima de que não existe empresa que vá

bem em um contexto que vá mal, seja em uma região, país ou no mundo como um

todo.

A compreensão da necessidade de se evoluir da simples busca por rentabilidade,

lucratividade e demais indicadores puramente financeiros para um horizonte mais

amplo de mensuração de resultados corporativos, que contemple os aspectos sócio-

ambientais como parte do bottom line das empresas (triple bottom line), tem se

tornado quase imperativa às companhias que desejam competir com excelência. Para

ser verdade, essa compreensão deve permear desde os objetivos estratégicos da

organização, até sua consciência, processo decisório e cultura corporativa.

A crescente monitória e exigência externa por parte de governos, sociedades e pela

própria cadeia de valor (stakeholders em geral) são fatores de impulso desta

tendência; porém, tal mudança no mindset e práticas das empresas não ocorre por

altruísmo ou bondade incondicional, mas sim porque traz resultados econômicos (e

financeiros!) para a empresa, para seus clientes e para seu entorno, em um ciclo

virtuoso de ganha-ganha.

Empresas pioneiras como 3M, BASF, Dell, GE, HP, Petrobras e outras que fazem parte

de índices como o Dow Jones Sustainability Index investem cifras representativas de

seus orçamentos na consecução de um triple bottom line bem equilibrado. Entretanto,

apesar da crença que o ganha-ganha generalizado acontece efetivamente ser um

consenso amplamente aceito, ainda não é forte o suficiente a ponto de convencer


totalmente os stakeholders acionistas, sejam eles grandes fundos de private equity ou

minoritários que investem o residual de sua renda mensal, a defenderem arduamente

esses investimentos.

Apesar da dificuldade e complexidade de se estabelecer uma correlação direta entre as

variáveis e indicadores de resultado tangível e o grau de impacto intangível das

diversas ações, projetos e iniciativas de Sustentabilidade, não há, de fato,

impossibilidade para que isto seja feito de forma racional e científica.

Porém a exatidão e confiabilidade de um modelo de gestão de Sustentabilidade

particularizado ao contexto e objetivos de uma empresa são obtidas através de um

processo recorrente (e histórico) de análise e ajuste fino de conceitos e premissas.

Diante de tal dificuldade aparente (que se limita à aparência) e ausência de visão

sistêmica e de perenidade corporativa, as empresas optam por nada gerenciar e

incorrem em um erro fundamental. Nesse contexto, o ótimo é inimigo do bom.

Assim como os orçamentos de RH, Marketing, TI e demais áreas “meio” das

corporações, os investimentos em Sustentabilidade devem ser encarados exatamente

dessa forma: como investimentos (ainda que intangíveis), que trazem resultados

tangíveis no médio e longo prazo, e não como custos ou despesas, como prega o

hábito economês para tudo o que não é tão linear ou não traz um racional “óbvio” de

ROI imediato.

A superação dos paradigmas do que o termo “valor” significa, associada à

transparência e racionalidade na prestação de contas sobre os resultados dos

investimentos em Sustentabilidade é condição sine qua non para que os vetores sócio-

ambientais passem a fazer parte da equação de valor das empresas. Se esta demanda

ainda não é uma necessidade urgente em sua empresa, certamente é premente. Aliás,

não espere baterem em sua porta cobrando esse tipo de “número”, pois pode ser

tarde demais.


Os 3 vetores da Sustentabilidade

Quando falamos em sustentabilidade temos que refletir o nosso modelo mental em

termos de gestão empresarial. Atualmente percebemos que:

• no vetor tempo – usar o prazo mais CURTO possível, ou seja, lucrar AGORA

sem refletir em questões de perenidade e longo prazo.

• no vetor concentração de riquezas – busca-se sempre CONCENTRAR AO

MÁXIMO o ganho em uma ponta. A distribução do impacto econômico positivo

é um fator de sustentabilidade e formação de alianças e parcerias.

• no vetor alavancagem – prioriza-se a apropriação dos ativos de modo

concentrado também, não se considerando qualquer combinação de ativos

para a geração de ativos sociais compartilhados.

Uma nova proposta consiste em promover nas empresas a reflexão da visão

tradicional nesses 3 vetores, buscando no vetor tempo métricas e indicadores que

meçam o resultado e os impactos no longo prazo. Da mesma forma, a elaboração de

estratégias que promovam a descentralização da geração de riqueza, promovendo um

desenvolvimento mais equilibrado com parcerias e alianças que ampliam o conceito de

cadeia de fornecedores tradicionais. Uma terceira proposta é a de fazer com que as

empresas busquem combinar seus ativos com os de outras empresas ou organizações,

para alavancar um valor maior para a sociedade. Um exemplo que sempre damos é o

do descarte de computadores. Podemos simplesmente descartá-los ou vendê-los por


preços irrisórios e incorporar no Caixa da empresa. Nossa proposta contrapondo essa

visão tradicional, é combinar o ativo COMPUTADOR, com ativos como SOFTWARES de

fabricantes, SALAS DE AULA da prefeitura, INFORMACOES E CONHECIMENTO

estruturados na empresa, e fazer um programa de Inclusão Digital nas comunidades do

entorno.

Então lembre-se, se você for um gestor, reflita sobre novas soluções considerando

uma nova visão do retorno no TEMPO, novas estratégias de DESCENTRALIZAÇÃO e

programas que ALAVANQUEM um valor e ativos sociais compartilhados.


Engajamento estratégico como fator de

competitividade

Engajamento das partes interessadas é uma expressão que soa como música para

diversas empresas. Ela abre um imaginário de bons negócios, com organizações,

colaboradores internos e terceirizados, fornecedores e consumidores juntos com a

empresa em um movimento sinérgico a favor dos negócios e da sociedade. Uma

característica do fortalecimento da sociedade civil democrática, que está equilibrando

esta relação colocando grupos na articulação de influência, interesse, riscos e

oportunidades.

Não há erro na música. Porém, pouquíssimas empresas conseguem executa-la. O

resultado prático mostra baixa sinergia, que não consegue entregar as partes

interessadas um valor agregado, nem empresa e nem a sociedade.

O que acontece? Que processos estão sendo esquecidos? Como valorar o

engajamento? Como torna-lo estratégico, sendo um gerador de valor e

competitividade?

Começamos a puxar o fio desta meada, ao acreditar que o engajamento não é algo

novo para as empresas. Negócios de sucesso sempre tiveram que entender e

responder a oportunidades e riscos colocados por empregados, comunidades,

fornecedores, clientes, governos entre outros. A interação e dialogo com estas partes é

algo que as empresas procuram fazer através de diversos processos com as áreas de

marketing, recursos humanos, relações públicas, relações industriais e compras por

exemplo.


O que é novo é a possibilidade de dar um enfoque estratégico a importância destes

relacionamentos. É novo também, ter processos de gerenciamento deste

engajamento, da mesma forma que o fazem em processos de negócios.

Principalmente empresas que operam em mercados difíceis, de alto impacto nos

territórios ou de riscos de passivos sociais ou ambientais. Estas empresas ou setores

percebem que engajar mais, ajuda a proteger ativos intangíveis da empresa como

marca, imagem e reputação, licença para operação e retenção de capital intelectual e

humano.

E se são ativos, estamos falando de negócios…

Neste momento vem o primeiro teste – você acredita realmente neste diferencial

competitivo? Já refletiu quais são os ativos tangíveis e intangíveis que mais fazem

sentido ao seu setor de negócio? Sem esta reflexão não será possível transformar o

engajamento em estratégico, ficando o mesmo apenas como uma ação de relações

públicas ou comunicação.

Outro conceito importante para o engajamento estratégico, capaz de criar fatores de

competitividade, é cortar com uma prática comum de mercado – a de elaborar uma

lista de stakeholders com quem você se relaciona e achar que começou um processo

de valor para a empresa.Um relacionamento não se dá pela simples existência de

outra parte. Um relacionamento acontece pela existência de temas de interesse. E são

os temas de interesse que vão criar uma liga entre os seus ativos de competitividade e

as partes interessadas. Portanto, fazer a identificação dos temas é questão essencial

para o processo. Após a identificação, de preferência com a participação de um grupo

multifuncional de trabalho, é que vem a pergunta – com quais stakeholders que nós

vamos trabalhar/negociar/articular/operar estes temas de interesse? É importante

perceber que o meio ambiente de negócios é complexo e dinâmico, e que alguns

grupos, empresas ou indivíduos estão presentes em mais de um tema. E que alguns

temas são mais relevantes e materiais que outros. Neste meio ambiente é que você vai

evoluir, se adaptar, desenvolver as respostas adequadas as pressões que sofre. Ou

não…

Identificada esta relação de temas de interesse x stakeholders, começa o processo de

diálogo, pois é necessário conhecer o posicionamento sobre o tema. Será de

alinhamento, de desacordo ou nulo? Será que o stakeholder tem uma outra agenda de

temas de interesse? Quais seriam? Como impactam o negócio? É importante perceber

que o diálogo ganha uma outra dimensão com os temas de interesse. E que com eles

você consegue realizar uma gestão integrada, envolvendo diversas áreas internas.

Neste ponto do processo, a sustentabilidade vai aparecer como realmente deve ser –

no modelo de negócio. Não sendo desta forma, você certamente vai atolar na busca


do chamado negócio sustentável. Não vai conseguir expressar o valor para o negócio,

ficando na superficialidade de ganhos de imagem, nas ações de boa cidadania.

A busca pelo valor compartilhado entre empresa e sociedade passa por reflexão,

metodologia, diálogo, intenção e gestão. Em recente entrevista, Daniel Waistell da

Accountability pontuou que “o desafio, não só no Brasil como em qualquer outro

lugar, é ter certeza de que o compromisso está estrategicamente alinhado, e que não

existe apenas como um processo, mas ligado ao restante da organização, ajudando a

mudar a abordagem das iniciativas da empresa” .

Desta forma, a música será boa a todos os ouvidos…

João Paulo Altenfelder e Alessandra Araújo


Valor Estratégico e Performance Tática:

Reconcebendo o Modelo de Gestão de

Recursos Humanos

A crise mundial ocasionada pela ruptura do mercado financeiro foi apenas o estopim

que faltava para colocar em combustão as insatisfações, aspirações e vocações de

todos os colaboradores envolvidos nas atividades da empresa – sentimentos estes que

apenas se delineavam nos comportamentos corporativos, mas que agora passam a

fazer parte do dia-a-dia.

A crise destruiu as bases da confiança em um modelo econômico que prometia

felicidade em troca de trabalho e colocou em jogo o sistema de crenças e a cultura

corporativa de empresas de todos os tamanhos e setores.

O que conhecemos no jargão como a “Visão, Missão e Valores” deixará de fazer o

mesmo sentido de sempre para o colaborador, o que impacta diretamente sua

produtividade, motivação, satisfação pelo trabalho… ou seja, níveis de turn over e

todos os demais indicadores que gestores, mercados e acionistas acompanham

atentamente para mensurar a performance do Modelo de Gestão de Recursos

Humanos da organização.

Quando os modelos atuais, de forma sistêmica, já não são capazes de absorver,

sintetizar e adequar as novas tendências à sua estrutura, um movimento de revisão se

faz necessário. Como adequar a forma de atuação de Recursos Humanos aos seguintes

elementos:


• Movimentos de consolidação, fusão e aquisição de empresas e suas culturas;

• Crescimento de atividades globais e formação de equipes com colaboradores e

recursos dispersos geograficamente;

• Disseminação do trabalho remoto, aumentando a distância do ambiente

corporativo (valores e cultura);

• Empowerment compulsivo conforme a tomada de decisão demanda

instantaneidade.

• Presença da Geração Y nas corporações exigindo adequação à novas tendências

tecnológicas e comportamentais;

• Institucionalização do Funcionário 2.0, que utiliza as ferramentas e ambientes

virtuais (Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar poder e influência.

Poucas empresas foram hábeis em metabolizar e replicar em forma de modelo e

práticas de recursos humanos – exceto às que já nasceram com tais elementos

impregnados em seu DNA. Buscando organizar a complexidade que seria encadear de

forma criativa e funcional tais elementos, trazemos uma abordagem que distingue

duas naturezas de práticas de Recursos Humanos:

1. RH como Shared Services: Atividades de característica processual, recorrente e

de baixo valor agregado, com visão de curto prazo. Atividade prioritária no dia-

a-dia de recursos humanos.

2. RH como Capital Intelectual: Atividades de característica estratégico-tática

para a geração e proteção de valor e criação de ativos intangíveis e obtenção

de ganhos de competitividade no médio e longo prazo – atividades deixadas

em segundo plano na maioria das empresas.

Em outras palavras:

RH como Shared Services

• Atividades de Folha de Pagamento

• Processos de Admissão e Demissão

• Processos de Treinamento e Capacitação

• Gestão de Benefícios

• Processos Médicos e Gestão de Epidemias

• Etc.


RH como Capital Intelectual

• Construção da Cultura Corporativa

• Proteção da Visão e dos Valores Corporativos

• Gestão da Performance através da Geração de Conhecimento

• Estratégias de Remuneração, Incentivo e Bonificação

• Políticas de Recursos Humanos e Conhecimento

• Processos de Avaliação de pessoas de forma precisa e profunda.

• Fornecimento de um modelo para identificar e desenvolver os talentos em

termos de liderança.

• Preenchimento do pipeline de liderança como base de um plano sólido de

sucessão.

• Etc.

Por terem naturezas diferentes e, portanto, processos, atividades, modelo de

governança, de mensuração e avaliação com regras e diretrizes específicas, a área de

Recursos Humanos precisa se reorganizar em torno destes 2 novos focos de atuação.

Separar cada grupo de práticas é premissa para evoluir cada grupo de prática através

de direcionamentos específicos e obter os benefícios decorrentes. Já definir a forma da

separação é o desafio.

A decisão natural seria criar duas áreas (arquitetura) de recursos humanos, cada qual

desenvolvendo as atividades nas quais possui maior expertise (ou eventualmente

incorporando a função RH shared services à área de operações ou shared services

propriamente dita). Porém, duas áreas distintas de recursos humanos, uma com a

visão tática e a outra com o chapéu estratégico, poderiam gerar desalinhamento entre

discurso e prática. Nessa equação, o elemento Governança é o que define o sucesso da

atuação separada-integrada.

Certamente este não é o único caminho. A solução funcional, ou seja, reorganizar as

atividades na própria área, com a criação de núcleos específicos e colaboradores com

convocatória e atribuição para desempenhar cada atividade tende a causar menos

stress corporativo, porém deixaria aberta a possibilidade de as práticas de geração e

proteção de valor de recursos humanos serem deixadas de lado no calor do dia-a-dia.

E você? Concorda com essa tese que apresentamos? Em sua opinião, qual seria a

melhor abordagem para o novo modelo de Gestão de Recursos Humanos?


Caso queira se aprofundar no tema acesse a newsletter DOM Focus On sobre o estudo

Os Desafios do Novo RH e o Colaborador 2.0 – A Redefinição dos Conceitos, Modelos e

Práticas de Gestão de Recursos Humanos


O Dilema da Diversidade e as Equipes

Heterogêneas

“Vivemos todos sob o mesmo céu, mas nem todos temos o mesmo horizonte”.

(Konrad Adenauer)

As empresas estão adotando de forma crescente o modelo estrutural de se

organizarem por projetos e empreitadas. Atualmente, a terceirização (outsourcing),

principalmente nas áreas chamadas de apoio, como TI, RH, Operações e Shared

Services, é uma realidade crescente. Efeito imediato, as corporações estão mesclando

seus funcionários internos com recursos de seus fornecedores, gerando assim as

chamadas equipes heterogêneas.

Entende-se por equipe um conjunto de pessoas operando de forma coordenada,

integrada e com papéis definidos, em prol de objetivo e metas comuns. As equipes

podem ter diversas formas e modelos, sendo permanentes ou temporárias, focadas

em projetos ou processos recorrentes (ex: prestação de serviços), coordenadas ou

auto-gerenciadas, presenciais (pessoas no mesmo local) ou remotas/virtuais

(habilitadas pela tecnologia).

Em equipes homogêneas, em tese mais alinhadas em termos de arquétipos, princípios

e perfil de atuação, o gerenciamento e o relacionamento entre os membros são

variáveis complexas em essência. Que dirá em equipes heterogêneas, em que as

dificuldades se multiplicam, uma vez que os membros possuem culturas, valores,


experiências e objetivos distintos (importante lembrar que os terceiros já trazem suas

próprias maneiras de fazerem as coisas).

Quando comparadas com equipes homogêneas, as equipes heterogêneas tendem a

apresentar maior eficácia nas tarefas intelectuais, amplitude de alternativas e

soluções, maior criatividade nas tomadas de decisão, riqueza no processo de

percepções de diferenças e melhoria contínua.

Assim, quando da ocorrência de problemas nos projetos que conduzem, as equipes

heterogêneas geralmente são mais predispostas a resolver os problemas,

principalmente se existir no grupo uma variedade maior de habilidades e

conhecimentos específicos em relação à tarefa. Isto também serve para problemas

que requerem criatividade e capacidade de interpretação para se chegar a um

consenso quanto à melhor solução. Por isto, as equipes heterogêneas tendem a ter um

leque maior de informações, habilidades e experiências que podem aumentar o

número de idéias disponíveis no grupo.

Como possuem características diferentes, os membros destas equipes estão mais

interessados em trabalharem juntos e desenvolverem outras habilidades através da

troca de experiências. Se o grupo tiver as mesmas características, o nível de

desenvolvimento de habilidades e a troca de experiências apresentam evolução em

menor profundidade. Equipes heterogêneas tendem a mostrar um padrão de melhoria

contínua com o tempo.

Porém, um grupo heterogêneo traz dificuldades de outra natureza, uma vez que são

mais propensos a potencializar estresses durante o trabalho. Alguns membros podem

adotar prevenções e até preconceitos contra outros, gerando um relacionamento

negativo e trazendo a incerteza de convivência na relação com a equipe.

Conseqüentemente, os membros poderão interpretar erroneamente as interações de

outros.

Pessoas, em geral, quando têm dificuldade de encontrar pontos em comum com

outras acabam tendo maior dificuldade de se comunicarem. Com isto, sentem-se mais

pressionadas e se envolvem em conflitos, o que pode diminuir a coesão do grupo e o

nível geral de confiança. Além disso, pessoas que não compartilham das mesmas

categorias sociais são menos propensas a compartilhar os mesmos valores,

conhecimento cultural e comportamental.

Ao se trabalhar com equipes heterogêneas, acaba-se caindo no “dilema da

diversidade”. Membros de equipes heterogêneas tendem a trazer maior variedade de

perspectivas, informações, habilidades e estilos comportamentais, podendo melhorar

os processos de tomada de decisão da equipe por meio de maior criatividade,

pensamento crítico e conflitos construtivos relacionados às tarefas, o que, por sua vez,

pode resultar em decisões e desempenhos melhores.


Quando as diferenças entre os membros da equipe são bem gerenciadas, estes

aprendem como trabalhar produtivamente em conjunto. Mas esta diversidade nas

equipes também pode levar a dinâmicas disfuncionais que comprometem a

capacidade de performance e convivência da equipe.

Essas dinâmicas incluem ignorância e preconceito cultural, marginalização dos

membros e uma incapacidade de se identificarem com a equipe, gerando problemas

de comunicação, conflito social improdutivo e aumento de turn-over de pessoal.

Via de regra, a base desses potenciais problemas em grupos heterogêneos é causada

duas teorias: a Hipótese da Similaridade e as Barreiras Estruturais.

A Hipótese da Similaridade pressupõe que as pessoas classificam a si mesmas e aos

outros em categorias sociais que acreditam ser pertinentes; pessoas que compartilham

as mesmas categorias sociais tendem a ver a si mesmas e aos outros como mais iguais

e, de fato, podem ser mais semelhantes de várias maneiras porque, mais

provavelmente, compartilham experiências de vida semelhantes.

Já as Barreiras Estruturais refletem as barreiras sociais que impedem a total

participação de todos os membros da equipe. A perspectiva estrutural pressupõe que

a dinâmica nas equipes diversificadas reflete aquelas da sociedade maior na qual a

equipe e a organização estão encravadas. Se houver preconceito, marginalização e

falta de coesão entre os grupos heterogêneos na sociedade maior essas dinâmicas

sociais se refletirão até certo ponto na equipe.

Em resumo, o dilema da diversidade é que, embora tendam a trazer um leque mais

amplo de recursos à equipe, membros de equipes heterogêneas também tendem a se

envolver em dinâmicas disfuncionais que podem prejudicar a capacidade da equipe de

usar esses recursos.

Embora a diversidade entre membros de equipes ofereça tanto vantagens, como riscos

inerentes, as equipes podem se beneficiar significativamente da diversidade,

principalmente sob certas condições pertinentes de tarefas, maximizando a

aprendizagem em trabalho colaborativo, quando bem gerenciada.

Como as equipes heterogêneas podem acarretar dificuldades, um dos meios de se

mitigar estas dificuldades é a criação de normas, padrões, regras e planos de trabalhos

claros e conhecidos por todos. Seu papel é aumentar a previsibilidade e reduzir

eventuais mal-entendidos, diminuindo o estresse do trabalho. As normas referentes

aos modelos de remuneração, valorização individual, delimitação de responsabilidades

e comunicação são especialmente importantes para a equipe.

Outro ponto muito importante para as equipes heterogêneas é vivenciarem pequenas

vitórias logo no início da sua vida como equipe. Assim, as pessoas poderão se sentir


mais otimistas quanto à sua capacidade de trabalhar produtivamente em grupo.

Sucessos visíveis já no início podem aumentar a confiança entre os membros da

própria equipe, reduzindo preocupações quanto à capacidade de trabalhar em

conjunto.

O comportamento dos líderes deve sinalizar claramente aos membros das equipes

quais comportamentos e atitudes são apropriados ou não. Líderes eficazes gerenciam

seus próprios estereótipos e preconceitos, ativamente buscando a diversidade na

equipe e mostrando, por meio de suas interações diárias, que respeitam a diversidade

e acreditam nos benefícios que esta traz, tanto para a equipe, como para a

organização.


ONGs, Missão e Gestão

Do ponto de vista evolutivo da teoria geral micro-econômica e da prática gerencial,

percebe-se um vasto campo de estudo (com alto grau de desenvolvimento) em

empresas privadas. Este rico know-how habilitou escolas e profissionais especializados

em administração de empresas a criarem bases conceituais e práticas ligadas aos

vários modelos ideais de gerenciamento de cada tipo de empresa. O ponto comum e

convergente, entretanto, de qualquer um destes modelos é o seu objetivo final: lucro.

Independentemente de sua missão, estratégias ou métodos, qualquer empresa

privada busca índices de desempenho financeiros vinculados à sua maior lucratividade

ou rentabilidade. Este objetivo é mensurável, simples e transparente e é insumo para o

trabalho de desenvolvimento competitivo dentro dos vários níveis gerenciais e

organizacionais.

Não existe, entretanto, uma teoria geral ou um conceito padrão aceito e utilizável para

as empresas sem fins lucrativos (ou organizações não governamentais – ONGs).

Conhecidas por atuarem no terceiro setor econômico (não privado ou governamental),

este tipo de empresa tem características próprias, com objetivos singulares e conceitos

e métodos diferenciados. Vale, portanto, focarmo-nos neste campo de

enriquecimento intelectual, reflexo de um processo notado há poucas décadas em

países de primeiro mundo e que, hoje, começa a ser uma realidade também no Brasil:

a explosão do aparecimento de entidades sem fins lucrativos.

Este tipo de empresa difere das governamentais na medida em que não existe vínculo

formal com o Estado, além de ter políticas administrativas peculiares. Ainda que, do

ponto de vista estatal, existam políticas de incentivos à formação de ONGs


(reconhecendo assim seu papel de desenvolvimento social, complementar às próprias

limitações do Estado), estas empresas possuem vida própria e autonomia de decisão

em relação a seus objetivos e os meios utilizados para seu atingimento.

Quando comparadas às empresas privadas, a diferença fundamental (já citada) é o

lucro. Isto não quer dizer, entretanto, que uma ONG não deva buscar acumular lucros

financeiros no desenvolvimento de seu trabalho, mas, sim, que todo este lucro é

reinvestido na organização, sendo que as únicas pessoas a possuírem vínculo

financeiro são os funcionários remunerados. Uma ONG não possui proprietários ou

acionistas; ela existe enquanto existe uma missão, reconhecida pela comunidade (ou

parte dela), a ser cumprida e pessoas dispostas a trabalhar para o atingimento desta

missão. Peter Drucker (1990) caracteriza as instituições sem fins lucrativos como

agentes de mudança em que o porquê de sua existência está intimamente ligado à

transformação de seres humanos.

Missão e Objetivos

A definição clara dos conceitos de missão, objetivos e, principalmente, foco de atuação

é a base para o desenvolvimento de programas específicos que estejam realmente

agregando valor ao porquê da existência da instituição. Na medida em que índices

financeiros não podem ser usados como única e principal referência de desempenho

em ONGs, esta análise passa a estar intrinsecamente subordinada a estas variáveis de

existência e à capacidade da instituição de desempenhar seu papel de maneira efetiva.

Um indicador interessante do cumprimento da missão em ONGs é o índice de

comprometimento global tanto de funcionários quanto de doadores. Trabalhos de

conscientização e de informação em relação à importância da instituição e a

grandiosidade de seu trabalho fazem com que as pessoas se desliguem de suas

atividades funcionais cotidianas e percebam uma magnitude maior no trabalho que

realizam.

O Caminho da Gestão Sistêmica

A abordagem sistêmica, como defendida em tese de Cláudio Vargas, parte da premissa

que a organização é um sistema composto por elementos inter-relacionados onde o

impacto de uma decisão se reflete em mais de um destes elementos, que devem ser

reconhecidos e analisados.

Um dos mais sérios problemas ligados ao gerenciamento de ONGs e seus programas

assistenciais é a pouca objetividade com que as fronteiras de atuação são

estabelecidas. No projeto dos serviços a serem prestados é necessário que se definam,

através do desdobramento da missão da instituição, estratégias e atividades que estão

dentro do escopo de trabalho. Esta dispersão ou pouca objetividade é um entrave à

abordagem sistêmica na medida em que todas funções organizacionais, incluindo


planejamento estratégico, alocação de recursos, criação de competências e prestação

efetiva, devem estar alinhadas e focalizadas neste ponto de congruência. O

estabelecimento de objetivos como prevenção, reabilitação, diagnóstico e

manutenção de pacientes, por exemplo, levam à necessidade do desenvolvimento de

atividades específicas com diferentes implicações tanto para o beneficiário quanto

para a organização.

Objetivos claros e bem definidos geram um grande impacto nos elementos do sistema

e são a base para uma tomada de decisão mais segura e coerente na identificação das

melhores alternativas disponíveis dentro de um ambiente de limitação de recursos.

Para cada tipo de alternativa existe uma demanda de recursos e um patamar de

eficiência relativa no atingimento dos objetivos da organização. A consciência destas

alternativas e o uso de métodos que as quantifiquem e qualifiquem são atributos

essenciais à abordagem sistêmica.

Um ponto crucial na implantação de um conceito organizacional sistêmico é a divisão

do sistema em elementos como forma de divisão do trabalho e de funções

organizacionais. O processo de evolução das ONGs mostrou uma estruturação pouco

planejada ou sistematizada (até pela novidade de suas existências, ou pelo menos

destaque, e consequente falta de experiência e know-how administrativo adquirido).

Isto fez com que, devido às demandas sociais que causaram seu crescimento, estas

entidades apresentassem pouca ordenação, coordenação ou direcionamento

organizacional. Do ponto de vista prático, o que se diagnostica é uma série de

departamentos com atividades funcionais específicas que não necessariamente

agregam valor no real atingimento da missão da organização. Paralelamente ao

problema da má departamentalização existe também o efeito direto da necessidade

de se estabelecerem canais formais de comunicação entre os vários profissionais,

permitindo, portanto, o estabelecimento de uma linguagem comum e efetiva entre os

vários subsistemas.

Como último, entre os vários pontos inerentes à implantação de uma abordagem

sistêmica, coloca-se a necessidade de planejamento a longo prazo. Existe uma

tendência crescente da necessidade de utilização do planejamento de longo prazo

ainda que não existam experiência ou skills gerenciais validados e sedimentados neste

sentido. O estabelecimento de objetivos e metas quantificáveis, mensuráveis e com

prazos definidos, além de métodos próprios e particulares para este antigimento

apresenta-se como uma das soluções para um crescimento e estruturação sustentados

e sistematizados de uma ONG. Aliás, neste aspecto, as ONGs devem ser encaradas e

gerenciadas o máximo possível, dentro das limitações óbvias de sua personalidade

estrutural, como empresas convencionais do setor privado.


Capitalismo Predatório e Sustentabilidade

Consciente: Convivência Possível?

Que a Sustentabilidade faz parte da pauta do momento nos fóruns corporativos, sejam

de alto, médio ou baixo escalão já não é novidade. Os conceitos estão cada vez mais

sendo compreendidos, iniciativas (pontuais ou estratégicas) adotadas e resultados

obtidos por empresas e instituições. Porém, buscamos neste artigo olhar as dinâmicas

que fomentam ou impedem a adoção da Sustentabilidade em um espectro amplo –

em sua acepção como modelo econômico, setorial e de negócios e não como atividade

filantrópica, indireta ou colateral.

Humildade Corporativa

Valores como ética, transparência e confiança nas relações de negócios só podem ser

construídos de forma sistêmica, ou seja, com a participação de todos os players de um

determinado setor ou rede de stakeholders, o que demanda um nível significativo de

maturidade corporativa e setorial.

Na lógica de um mercado sustentável, se uma única empresa agir de forma não-

sustentável em busca de uma maior competitividade em atributos básicos, como preço

e qualidade, estará praticando concorrência desleal (como trapacear em teoria dos

jogos), desqualificando os esforços das demais empresas concorrentes na agregação

de uma camada superior de valor – uma vez que a realidade atual decisão de compra e

relacionamento comercial (realidade esta destinada a durar por muito tempo) é

pautada primeiramente (e primariamente) em critérios mais objetivos e “egoístas”.


Perpetuação do Modelo Insustentável

A analogia de que uma corrente tem sua maior força em seu elo mais fraco resume

bem este ponto e não precisamos ir muito longe (na verdade precisamos, para o outro

lado do mundo) para perceber que alguns dos vetores de crescimento de dois dígitos

do império chinês não são nem de longe humanamente consideráveis.

Infelizmente, práticas sub-humanas são alguns dos pilares nos quais o capitalismo

historicamente se ancora e é sempre bom lembrar que existirão terras além-mar, sub e

super-subdesenvolvidas, para garantir a perpetuação desse modelo. Basta imaginar o

que acontecerá com a África nos próximos 50 anos, assim que o Oriente perder sua

“competitividade” ou se “europeizar” (se é que vai).

Na nossa interpretação, muito mais do que uma decisão político-econômica,

potencializada pelas consequências desastrosas das ações humanas em seu meio, a

adoção da Sustentabilidade é um processo traumático de choque de naturezas

humanas (e gerações) nas camadas de alto poder das instituições que regem o mundo,

seja por consciência endógena, osmose ou por mero interesse individual.

Aplicação do Modelo Sustentável

Seja lá qual for a motivação, o processo de transformar o conceito e aspiração

sustentável em realidade comum às empresas e mercados exige monitoria intensa,

controle, organização, formalização e validação consensual para domar hábitos

históricos e índoles desnorteadas, já que o norte que rumamos se torna outro. Tais

processos são árduos e exigem um grande dispêndio de energia das corporações e

instituições: um trade-off de recursos escassos antes alocados em atividades

produtivas para atividades de controle.

Por fim, e por ora, vale lembrar que este processo parece ser anti-econômico em

essência, mas apenas se considerarmos o significado atual do termo “econômico”,

aquele que olha apenas o financeiro, em detrimento do social e do ambiental.

Acreditamos que não é este o norte para onde queremos rumar. Ou continuar

rumando.


Triple Bottom Line no Front Line

A Sustentabilidade Corporativa surgiu da consciência crescente da responsabilidade

das empresas sobre as drásticas mudanças climáticas do planeta, derivadas, em grande

parte, de seus processos produtivos e atividades exploratórias e destrutivas. Desde

então, a busca por adequação e alinhamento às melhores práticas sustentáveis

consiste em um dos principais desafios corporativos.

O caminho para transformar a cultura de uma empresa puramente capitalista em uma

empresa sustentável é longo e exige um amplo arsenal conceitual e de novos valores

corporativos. Porém, este não é um movimento altruísta uma vez que não é apenas o

planeta que se beneficia da Sustentabilidade, mas também a empresa, uma vez que

ela se habilita a identificar novas oportunidades, produzir inovação e diferenciação de

negócios e alternativas para melhoria de produtos, serviços, processos e atividades

que impactem positivamente seus resultados, e, por consequência, os stakeholders de

sua cadeia de valor.

O primeiro passo estratégico que grande parte das empresas ensaia para se tornarem

mais sustentáveis é adotar o Triple Bottom Line (também conhecido como 3Ps –

People, Planet e Profit e que agrega as dimensões Social e Ambiental à tradicional

dimensão Econômica), como framework de gestão e tomada de decisão corporativa.

Sob a visão do TBL, as decisões de negócio não serão orientadas apenas pelo retorno

financeiro e econômico que possam gerar para a empresa, mas sim, pela sua


combinação com os impactos sócio-ambientais positivos e negativos derivados.

Quanto mais equilibrada estiver a equação em cada um dos 3 pilares de decisão da

Sustentabilidade, maiores serão as chances de uma determinada ação ou iniciativa ser

validada e adotada.

Adotar o framework de atuação baseado no Triple Bottom Line é uma das muitas

diretrizes, ações e iniciativas que uma empresa deve adotar para que a

Sustentabilidade faça parte de sua cultura e cotidiano, porém não a única – erro que

muitas empresas incorrem ao estruturar sua estratégia de transformação sustentável,

sob pena de pairarem no campo conceitual e não gerarem os resultados esperados e

nem os impactos desejados.

O desafio maior que as empresas devem enfrentar é realizar o drill down dos conceitos

e diretrizes estratégicas da Sustentabilidade para a aplicação prática, disseminada nos

processos corporativos, em nível tático e operacional.

Exemplos bem sucedidos, independente de região, setor ou porte da empresa, são o

que não faltam. Como exemplo, os frigoríficos nacionais – empresas que notadamente

têm impacto significativo no meio ambiente – como a Marfrig adotam planos de

desenvolvimento sócio-ambiental e que integrem o sistema de rastreabilidade da

cadeia produtiva, bem como diretrizes de relacionamento comercial com fornecedores

regularizados e certificados.

Grande parte destas iniciativas ocorre por motivação externa, seja pela maior

exigência dos clientes, questões de vigilância, regulação e auditoria, busca por maior

espaço no mercado externo o imposições de instituições financeiras (como o BNDES)

para concessão de crédito ou participação acionária.

Nas PMEs, a aplicação da Sustentabilidade no dia-a-dia não necessariamente exige

grandes investimentos. Na Rudolph – empresa de serviços de usinagem industrial para

o setor automobilístico – a disseminação de informações sobre a lucratividade de cada

atividade é realizada para todos os funcionários em diversos locais da empresa,

inclusive no refeitório.

Como exemplo, toda ordem de produção emitida contém informações sobre o lucro

previsto, que passam pela linha de produção, da entrada da matéria-prima à sua

transformação das peças. Segundo a empresa, com base nestas informações, os

funcionários melhoraram seu desempenho e produtividade, uma vez que passaram a

tomar melhores decisões.

Para a Rudolph, e demais empresas que buscam aplicar a Sustentabilidade de forma

consistente, iniciativas desta natureza representam um começo que permite

vislumbrar um horizonte de oportunidades com a inclusão de dados, informações e

conhecimento sobre as dimensões sócio-ambientais.


O que estes exemplos nos mostram é que possuir um bom arcabouço conceitual sobre

a Sustentabilidade é necessário, mas não suficiente. Os resultados advêm da

conscientização dos funcionários associada à aplicação prática, que atualmente não

tem estratégia mais eficiente do que arregaçar as mangas e fazer.


O Progresso, a Dívida Impagável e a

Sustentabilidade

“Sustentabilidade é um conceito sistêmico, relacionado com a continuidade dos

aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana.” Sua

abrangência e escopo de atuação vão do micro ao macro, de uma ação pessoal a

empresas. Os Estados e qualquer agente econômico devem obedecer a 4 critérios que

caracterizam uma ação ou empreendimento sustentável: ser ecologicamente correto,

economicamente viável, socialmente justo e culturalmente aceito.

O conceito, apesar de ser lógico e de fácil compreensão de sua importãncia, passou

como que despercebido pela grande maioria das pessoas e empresas que pautavam

seus planos na utilização indiscriminada e não planejada dos recursos naturais,

“subjugando” a sociedade ao poder financeiro dos agentes econômicos.

Ultimamente vemos um cresente número de pessoas e empresas empunhando a

bandeira da sustentabilidade. Demorou,.mas antes tarde do que nunca. A busca pelo

progresso material, egoísta, tem provocado danos ao meio- ambiente e à sociedade de

forma que, ainda hoje, questionamos serem possíveis de serem revertidos.

Usufruir do presente sem que se causem sequelas drásticas no futuro é o grande

desafio da inclusão do conceito de sustentabilidade em nossas vidas e nos alicerces

das empresas e dos negócios.

Hoje, de forma crescente, a pressão da sociedade, das entidades financeiras, não

governamentais e até mesmo dentro do micro ecossistema corporativo exige (ou está

em vias de) o estabelecimento de critérios para diferenciar empresas sustentáveis das

que não o são, dando vantagens a uns e podendo até mesmo excluir outros que não

praticam o conceito de sustentabilidade no bojo de seus modelos de negócio.


Tanto as ações governamentais, quanto as melhores práticas empresariais adotam os

princípios da sustentabilidade, seja em seu planejamento, seja na produção de bens e

na prestação de serviços. A utilização de materiais recicláveis, energias renováveis,

políticas assistenciais (não assistencialistas) a comunidades e à sociedade já fazem

parte de um considerável e representativo número de empresas que têm no exercício

dessas ações a adoção intrínseca de uma filosofia sustentável de atuação e uma

missão a ser seguida e praticada.

Entretanto, entendemos que ser econômica e financeiramente sustentável é premissa

de qualquer empresa, seja privada, seja pública. Neste aspecto, a sustentabilidade

como forma de ser deve recompensar economicamente (e até financeiramente) seus

acionistas, assim como prover condições adequadas para que a empresa possa evoluir,

inovar e pagar condizentemente suas obrigações.

A prática sustentável de negócios, ou seja, a adoção sistêmica e responsável de uma

política concreta a ser seguida e justificada, ponderando, a todo momento, suas

consequências diretas e indiretas, acaba por gerar inúmeros benefícios para a

organização, dentre os quais podemos citar:

• impacto positivo em sua marca e imagem corporativa

• maior empatia com seus diversos stakeholders, principalmente clientes e

consumidores (o que traz maior fidelidade e ganhos recorrentes)

• impacto positivo na redução de riscos decorrentes de multas e processos

ambientais

• índices mais elevados de satisfação de seus colaboradores, acarretando em

maior produtividade

• incremento de possibilidades comerciais por atender aos critérios valorizados

e/ou exigidos por clientes e parceiros

• etc.

A sustentabilidade, apesar de ainda demandar maiores estudos acerca de sua tratativa

como ativo, já é, sob o ponto de vista da gestão, uma imposição irrevogável aos

orçamentos corporativos.

A história recente comprova que há alguns anos se iniciou uma tendência mundial dos

investidores procurarem empresas socialmente responsáveis, sustentáveis e rentáveis

para aplicar seus recursos, uma vez que consideram que empresas sustentáveis geram

maior valor para o acionista no longo prazo, pois estão mais bem preparadas para

enfrentar riscos econômicos, sociais e ambientais, assim como aproveitarem as


oportunidades derivadas dos novos perfis de consumidores, dos novos modelos de

negócios, matrizes de produção e tecnologias.

A evolução da sociedade – o chamado progresso – tem que ser planejado e buscado

diariamente em sua máxima possibilidade. Hoje, entretanto, isso só é possível com a

plena consciência e comprometimento dos agentes econômicos em garantir a saúde

do futuro, analisando de forma integrada e sistêmica todas as variáveis que poderão,

ao serem negligenciadas, gerar uma dívida sócio-ambiental impagável, porque não

haverá dinheiro no mundo capaz de saná-la.


Sustentabilidade, uma Aposta de Valor

O direcionamento pela busca de resultados de curto prazo à custa do exercício de

práticas não sustentáveis acaba por expor a própria sobrevivência da empresa, que

mais cedo ou mais tarde colhe as penalizações e punições decorrentes de sua

imprudência e falta de visão coletiva.

Os fatores geradores do sucesso de longo prazo são tão importantes quanto o lucro

em si. Enquanto o lucro garante a satisfação pontual de acionistas, a adoção de

processos corretos, práticas sustentáveis e políticas que primam pela ética formam a

base para geração de lucros constantes.

Vivemos em um sistema com regras a serem cumpridas e interdependências que

geram compromissos econômicos, legais, sociais e ambientais com os diversos agentes

de relacionamento que compreendem o ambiente em que se realizam as atividades

empresariais. A cadeia de valor de uma empresa moderna não se restringe somente

aos aspectos diretamente relacionados às atividades produtivas da empresa, mas

também às questões sociais (pessoas) e ambientais (base de recursos necessários para

a existência), uma vez que estas 2 dimensões também trazem impactos diretos aos

resultados de empresas.

Vivemos em um ambiente simbiótico com conseqüências diretas das ações praticadas.

Esse tipo de sistema, quando bem construído, se auto-alimenta, constituindo ciclos

virtuosos, que prescindem de um alinhamento e comprometimento entre todos os

stakeholders diretos e indiretos acerca de premissas sustentáveis de gestão e inserção

dos mesmos em suas missões e estratégias corporativas.


Entretanto, o equilíbrio e a ponderação nos esforços dispensados para a construção de

uma operação sustentável baseada nos pilares do triple bottom line (econômico, social

e ambiental) ainda são vistos como de difícil aplicação, principalmente quando o vetor

econômico é afetado no curto prazo. Porém, a não observância do chamado TBL e a

adoção de práticas não sustentáveis, acabam por maquiar custos, despesas e

potenciais passivos (decorrentes da necessidade de se mobilizar estruturas e equipes

para gerirem riscos, processos, stakeholders, imagem corporativa e demais aspectos

legais, sociais e ambientais), que afetam diretamente os resultados apresentados e

futuros.

Acionistas, consumidores e clientes começam a perceber cada vez mais o risco

embutido nas práticas não sustentáveis, começam a exigir maior transparência,

profundidade e detalhamento dos resultados e clareza nas políticas adotadas pelas

empresas. Fundos de investimento com carteiras de empresas consideradas

sustentáveis são montados e historicamente provam com resultados mais consistentes

de performance que a adoção dessas práticas sustentáveis, quando alinhadas ao core-

business e demandas setoriais da empresa, geram resultados que são potencializados

pela percepção gerada no mercado de intangíveis como perenidade, qualidade de

gestão e reputação.

A capacidade de gerar receitas e lucros de uma empresa, cada vez mais, depende do

papel econômico, social e ambiental desempenhado por ela e também percebido

pelos stakeholders. Mais importante que uma alta performance financeira num dado

período é a garantia de lucros constantes por muitos períodos. É essa a aposta de valor

dos sustentáveis.


Sustentabilidade: Trazendo o Futuro a Valor

Presente

Andrew W. Savitz, autor de “A Empresa Sustentável”, define sustentabilidade como a

arte de fazer negócios num mundo interdependente. Para ele, como para John

Elkington e tantos outros, a empresa sustentável de verdade gera lucro ao mesmo

tempo em que protege o meio-ambiente e melhora a vida das pessoas com quem

mantém relações.

Não existe empresa bem sucedida em sociedade falida. Lucratividade, competitividade

e produtividade não podem estar dissociadas da sustentabilidade, principalmente no

meio empresarial. Com este novo mind-set, o conceito de sustentabilidade se tornará

cada vez mais valorizado pela sociedade e se transformará num modelo para as

empresas agregarem maior valor aos seus acionistas, principalmente no longo prazo.

Sim… no longo prazo.

Temos dito que o mercado de capitais – Wall Street em sua máxima expressão –

precisa aprender a recompensar o crescimento duradouro, em vez de apenas superar

as expectativas para o próximo trimestre (a famigerada ditadura do próximo quarter).

Essa mudança de “jeito de ser”, de forma mais integral, levará tempo, mas acontecerá,

porque é lógica e necessária. No fundo, todos reconhecemos e tememos, em maior o

menor grau, as ameaças do que temos plantado nos últimos 100 anos. No fundo,

todos ainda queremos viver juntos no planeta Terra durante muito tempo e, para que


ele exista ao longo do tempo – pelo menos de forma habitável, teremos de mudar

nossa visão de mundo e práticas de quotidiano, inclusive de pensar e fazer negócios.

Essa mentalidade de longo prazo, na qual muito do conceito de sustentabilidade se

baseia, torna-se cada vez mais crítica e nítida nas decisões mundo corporativo. Já não

é novidade que as empresas sustentáveis têm maiores chances de gozar de vida longa,

pois tendem a ganhar a preferência dos consumidores, manter boa reputação,

controlar melhor seus riscos, proteger mais valor e enfrentar menos problemas na

justiça e em órgãos de fiscalização, uma vez que prezam o bom relacionamento com

seus stakeholders.

Os investidores, por sua vez, passam paulatinamente a considerar aspectos como

responsabilidade social e ambiental, transparência e alinhamento de interesses entre

acionistas controladores e minoritários na hora de analisarem as empresas para fins de

investimento e tomarem suas decisões.

De fato, valorizar empresas sustentáveis pelo simples fato de não serem uma ameaça à

nossa sobrevivência é obrigação de cada um de nós como consumidores,

trabalhadores, cidadãos e acionistas/investidores.

A ganância poderá ser a sentença de morte para as empresas. As pessoas estão

atentas, mais interessadas no que interfere na melhor qualidade de vida do planeta,

no bem comum. Isso explica porque um consumidor, cada vez mais, rejeitará um

sapato produzido a partir do trabalho infantil ou um automóvel cuja produção agrediu

determinada comunidade. Ou até mesmo escolherá um destino para sua viagem.

Trazer a certeza da preservação da vida, da nossa vida no futuro, a valor presente é a

única decisão econômica imperativa a todos os agentes econômicos. No ecossistema

global essa é uma ameaça comum a todos. E por isso faz sentido o esforço integrado e

conjunto para dirimir-se este risco.

Sustentabilidade é uma causa e uma prática evolutiva. É a defesa do futuro da vida.

Como tal, não é esforço de um, nem assunto para amanhã.


Líderes: o Senso de Urgência da

Sustentabilidade

Em seu segundo livro “Desafios da Sustentabilidade: uma ruptura urgente”, Fernando

Almeida, presidente executivo do Conselho Empresarial Brasileiro para o

Desenvolvimento Sustentável (CEBDS), chama atenção para o que chama de “O círculo

virtuoso da transformação”, um roteiro de atitudes como “estabelecendo o senso de

urgência”, “formando uma coalizão líder”, “formulando a visão”, “divulgando a nova

visão”, ou “empoderando outros atores para que ajam de acordo com a nova visão”.

Para ele, “Quem tem que estar envolvido com essas questões é o presidente,

perpassando esses conceitos e práticas para todas as instâncias hierárquicas da

empresa. Criar uma diretoria de meio-ambiente ou de sustentabilidade, como se fosse

um gueto, não vai funcionar”.

No fundo, não se trata de quanto deve ser investido por cada empresa. 1% do lucro

pode ser muito ou pouco. A aferição se o percentual é ou não suficiente, se é razoável

ou não, deve estar baseada nos resultados e, principalmente, no setor de atuação da

empresa e no seu perfil operacional.

Com qualquer investimento, o pay-off aparece com resultados práticos no final do dia.

Se houver mudanças positivas das dimensões social e ambiental pelo menos

regionalmente, sua aplicação foi positiva, independentemente do percentual. Se uma

empresa aplica 1% do seu lucro em educação ambiental, mas se esse investimento não

tiver produzindo resultados, ele se torna inócuo.

Obviamente, alguns mercados e segmentos são marcados por serem potencialmente


mais agressivos ao meio-ambiente (como papel e celulose, petroquímico, siderúrgico,

dentre outros). Outros carregam o fardo de serem potencialmente mais agressivos à

sociedade, como farmacêutico, saúde, educação e financeiro. E é claro quanto mais

potencialmente agressivos forem ao meio-ambiente e à sociedade, mais sujeitos a

monitorias, fiscalizações, pressões, regulamentações e legislações contrárias a estes

riscos estarão, sejam estas do Governo, de ONGs, de Sindicatos, de Associações

Setoriais, da Mídia ou do Consumidor-Cidadão.

Os grandes holofotes devem estar voltados à criação de novas lideranças, aos líderes

em sustentabilidade. Foi com esse intuito também que nasceu um projeto apoiado

pela ONU para criar, em todo o mundo, até 2015, um milhão de líderes globalmente

responsáveis. O relatório produzido pelo grupo aponta os quatro principais desafios

dos novos líderes: “Primeiro, eles devem pensar e agir em um contexto global. Em

segundo lugar, devem ampliar seu propósito corporativo para que reflita sua prestação

de contas para a sociedade do mundo inteiro. Em terceiro, devem colocar a ética no

centro de seus pensamentos, palavras e ações. Em quarto, eles – e todas as escolas de

negócio e centros de educação para a liderança – devem transformar a educação de

executivos para dar à responsabilidade corporativa global a centralidade que ela

merece”. Desta forma, consegue-se envolver as instituições de ensino na tarefa de

fomentar o desenvolvimento de líderes empresariais cuja atuação vá além das

regulamentações internacionais, legislações locais, enfim, mudar os currículos

tradicionais de escolas e universidades.

Líderes tomadores de decisão, capazes de projetar cenários que antecipem um futuro

provável, tanto pela dimensão econômica, como social e ambiental devem ser

potencializados imediatamente. Aqui está o senso de urgência da sustentabilidade.

A perspectiva empresarial tradicional restringe o escopo de análise de risco a fatores

locais que ameaçam a integridade dos ativos corporativos mais tangíveis, tais como

mão-de-obra, estoques e equipamentos essenciais ao processo produtivo, gravitando

em áreas como saúde e segurança ou ainda na forma tradicional de incêndios e

enchentes que podem danificar a infra-estrutura da empresa e seu entorno.

No contexto da sustentabilidade, essa visão tradicional deve ser ampliada para os

mega-riscos. Os mega-riscos estão no campo da intangibilidade ou da tendência de

médio-longo prazo, sejam eles locais ou globais, e apresentam-se de muitas formas,

como instabilidade política social, proteção da marca e reputação, sabotagem,

pandemias, terrorismo, corrupção, aquecimento global, escassez de água, entre

outras.

As características de causa e efeito dos mega-riscos são holísticas, sistêmicas e de


longo prazo. Em tese, todos nós deveríamos, como empresários, executivos,

trabalhadores, políticos, cidadãos e consumidores estarmos atentos a eles e trabalhar

para identificá-los, mitigá-los e controlá-los. Entretanto, esta tarefa é ainda inglória,

pois faltam líderes e políticas de consenso amplamente adotadas pelos diversos

players e partes interessadas em cada tema-ameaça da sustentabilidade, seja social,

seja ambiental.

Dentre estes consensos, estão questões como o Protocolo de Kyoto, as Metas do

Milênio e os Princípios do Equador, que deveriam ser amplamente adotados por todos,

o que não ocorre.

Para disso se explica porque, dentre outros fatores, o ser-humano não foi treinado

para prestar atenção a riscos de médio-longo prazo, porque são teoricamente pouco

materiais.

Entretanto, enfrentá-los é preciso. A agenda para “erradicá-los” coincide com a agenda

da sustentabilidade, devendo estar conectada à indução de uma boa e transparente

articulação no mundo tripolar (empresas, governos e sociedade civil organizada),

valorizando sempre o diálogo com stakeholders. O resto da receita deve incluir o

pensar no impensável, procurando sempre a antecipação para mudar os cenários de

risco. Tarefa difícil, para poucos líderes. Mas desde quando salvar o mundo é missão

trivial?


Sustentabilidade: Mais Comprometimento,

Menos Elocubrações

A compreensão da necessidade de se evoluir da simples busca por rentabilidade,

lucratividade e demais indicadores puramente financeiros para um horizonte mais

amplo de mensuração de resultados corporativos, que contemple os aspectos sócio-

ambientais como parte do bottom-line das empresas (triple bottom line), tem se

tornado quase imperativa às companhias que desejam competir com excelência. Para

ser verdade, essa compreensão deve permear desde os objetivos estratégicos da

organização até sua consciência, processo decisório e cultura corporativa.

A crescente monitória e exigência externa por parte de governos, sociedades e pela

própria cadeia de valor das empresas (stakeholders em geral) são fatores de impulso

desta tendência; porém, tal mudança no mindset e nas práticas das empresas não

ocorre por altruísmo ou bondade incondicional, mas sim porque traz resultados

econômicos (e financeiros!) para a empresa, para seus clientes e para seu entorno, em

um ciclo virtuoso de ganha-ganha.

Empresas pioneiras como 3M, BASF, Dell, GE, HP, Petrobras e outras que fazem parte

de índices como o Dow Jones Sustainability Index investem cifras representativas de

seus orçamentos na busca por resultados equilibrados em triple bottom line.

3M

O caso da 3M é significativo de pioneirismo na inserção da Sustentabilidade no modelo

de negócio das empresas. por se tratar de uma empresa em um setor considerado

sensível, o setor químico.


Com práticas de Sustentabilidade há mais de 30 anos, a 3M adota uma série

compromissos sustentáveis em suas políticas e valores, como solucionar seus impactos

em relação à poluição, conservação do meio-ambiente através do correto manejo dos

recursos naturais necessários para suas atividades, desenvolver produtos que tenham

o mínimo impacto sócio-ambiental e reduzir a emissão dos gases que contribuem para

o efeito estufa.

Esta última meta tem sido uma das principais prioridades da empresa e permeia todas

suas atividades estruturadas, desde a redução das emissões diretas de CO2 em suas

estações de queima de combustível fóssil, lixo e solventes, até ás reduções indiretas

pelo uso de eletricidade e vapor.

Para tanto, os investimentos em Eficiência Energética e Energias Renováveis se

tornaram intensivos, através da aquisição de novos equipamentos de controle de

poluição, tecnologias para realização dos processos produtivos sem o uso de solventes

e instalação de painéis solares, aquisição de energia eólica e biodiesel para

abastecimento de suas fábricas e instalações.

Com tal compromisso e investimentos a 3M conseguiu:

• Prevenir a emissão de mais de 1,2 milhões de toneladas de poluentes entre

1975 e 1990, através do programa 3P (Pollution Prevention Pays),

• Reduzir em 57% a geração de resíduos sólidos a partir da venda de seus

produtos. (2006),

• Reduzir em 95% das emissões de poluentes voláteis (em números absolutos -

2006),

• Reduzir em 95% das emissões (em números absolutos) de resíduos tóxicos (U.S.

Toxic Release Inventory),

• Reduzir em 54% a emissão de gases que contribuem para o efeito estufa como

(greenhouse gaz emission) como vapor de água, dióxido de carbono, metano e

ozônio.

No Brasil, além de empresas como Petrobrás, Suzano e Bradesco, que cada vez mais

aprofundam seu compromisso com o desenvolvimento de negócios e práticas

sustentáveis e se tornam referência no país em setores sensíveis, podemos ressaltar o

comprometimento de duas empresas que contaram com o apoio financeiro e suporte

do Banco Real para a remodelagem de suas atividades core.

Rede Othon


A Rede Othon é uma rede de hotéis que está presente em várias capitais brasileiras,

atuando com hotéis cinco estrelas próprios e na gestão de hotéis de terceiros,

pousadas e flats. A rede hoje administra 2.191 leitos e conta com cerca de 1.200

funcionários.

Motivado pela possibilidade de implantar a prática da sustentabilidade no dia-a-dia, a

partir de um projeto de redução de consumo de água e energia elétrica através de

reformas em seus hotéis, a Rede Othon passou a adotar uma série de medidas para

criar uma cultura empresarial inovadora no setor de turismo e serviços.

Com tal projeto, a empresa obteve diversos benefícios como:

• Redução de 47% no consumo de água e 25% no de energia nos hotéis

reformados,

• Redução dos custos diretos em 32%;

• Conscientização de funcionários, executivos e acionistas para a importância das

medidas socioambientais;

• Influência em de outras redes de hotelaria na adoção de políticas de redução

no consumo de água e luz.

AleSat Combustíveis

A AleSat Combustíveis é resultado da fusão, em 2006, entre a mineira ALE

Combustíveis e a Satélite Distribuidora de Petróleo, do Rio Grande do Norte. A

empresa hoje ocupa a 5ª posição entre as maiores distribuidoras de combustíveis do

Brasil, comercializando 300 milhões de litros de combustíveis por mês, com uma frota

de 170 caminhões.

A partir de um problema com o alto índice de acidentes com seus caminhões, a

empresa desenvolveu um projeto que minimizou possíveis danos ao meio-ambiente,

garantiu mais segurança aos seus motoristas e fez com que eles contribuíssem com os

resultados da companhia.

Dessa forma, a empresa pôde colher os seguintes benefícios:

• Redução do custo com acidentes, manutenção e revenda da frota e seguro,

como também um ganho com a receita gerada pela venda por parte dos

motoristas e pela contratação do sistema de monitoramento dos caminhões

por outras empresas,


• Redução no consumo de combustível pelos caminhões da empresa em

aproximadamente 15%.

As iniciativas de 3M, Rede Othon e Alesat Combustíveis são apenas alguns exemplos

de uma infinidade de empresas que estão vendo, na prática os resultados da aplicação

da Sustentabilidade em seu modelo de negócio e práticas.

Compreender a Sustentabilidade conceitualmente pode ser uma tarefa que demanda

esforço intelectual e abstração. Porém, aplicá-la não exige mais do que criatividade,

comprometimento e atitude.


Sustentabilidade é Inovação em Gestão?

Podemos definir gestão como sendo um conjunto de atividades que visam orquestrar

todos os recursos disponíveis a fim de garantir que os resultados pré-definidos

(objetivos) sejam alacançados. Cabe ao(s) gestor(es) aplicar(em) os melhores modelos

e abordagens para que os processos decisórios sejam embasados na racionalidade e

fundamentados em dados e informações quantitativas e qualitativas confiáveis,

provendo a otimização dos recursos disponíveis com o máximo ganho para todos os

stakeholders relevantes.

Via de regra, uma empresa para realizar uma gestão adequada necessita de Pessoas,

Processos e Planejamento. Apesar de alguns modelos de gestão terem se disseminado

e conquistado a confiança de empresas de renome e de conceituados executivos,

temos diversas adaptações decorrentes de particularidades específicas de negócios

fundamentadas na capacidade de entendimento do contexto em que a empresa está

inserida, derivando modelos mais evoluídos e/ou adaptados às condicionantes que

afetam a realidade atual e projetada dos negócios.

Uma empresa sem gestão é um barco à deriva, solto ao acaso, sem a capacidade de

agir de forma organizada e próativa para superar os obstáculos e desafios que

certamente virão ao seu encontro. Modelos de gestão visam primordialmente a

adoção das melhores práticas na administração de recursos disponíveis e escassos,

fornecendo um “guia” do que se pode e deve fazer face aos desafios, variáveis e

exigências competitivas (qualidade, diferenciação, performance, resultados, valor, etc)

requeridas por acionistas, clientes, executivos, funcionários, comunidade e demais

stakeholders.

Uma vez que o ambiente de negócios está em constante mutação, faz-se também

necessário que os modelos de gestão evoluam, mudem, inovem, se adaptem às novas


exigências impostas por fatores exógenos, ou até mesmo se reinventem, a partir de

movimentos e determinações internas capazes de criar diferenciais competitivos

primeiro que seus concorrentes.

O acirramento da competição exige das empresas modelos estratégicos e práticas

gerenciais que tornem seu negócio cada vez mais sustentável no longo prazo.

Cobranças advindas da sociedade decorrentes de uma maior conscientização acerca

do papel social e ambiental exercidos pelas empresas acabam por agregar novas

responsabilidades aos modelos de gestão tradicionais, antes mais focados em aspectos

econômicos e financeiros.

Como principais representantes das novas demandas de gestão corporativa impostas

pelos agentes externos de relacionamento, em âmbito global, destacam-se a

Responsabilidade Social Corporativa (RSC) e a Sustentabilidade.

A Responsabilidade Social Corporativa pressupõe ações e políticas corporativas

focadas na ética, na qualidade e transparência das relações com os stakeholders e na

geração de valor para acionistas e sociedade como um todo. Tal abordagem traz como

benefícios a valorização da imagem institucional, da marca, maior lealdade e afinidade

com seus agentes de relacionamento, assim como maior capacidade de recrutar e

reter talentos, flexibilidade e capacidade de adaptação e longevidade, dentre outros.

Por outro lado vivemos em um ambiente simbiótico com conseqüências diretas das

ações praticadas. Este sistema que se auto-alimenta, constituindo um ciclo virtuoso,

que prescinde de um alinhamento e comprometimento entre todos os stakeholders

diretos e indiretos acerca de premissas sustentáveis de gestão.

A Sustentablidade Corporativa, ou o desenvolvimento sustentável, é pautada no

equilíbrio e ponderação dos esforços dispensados para a construção de uma operação

baseada nos pilares do triple bottom line (econômico, social e ambiental), podendo ser

definida como o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da geração atual,

sem comprometer a capacidade de atender as necessidades das futuras gerações. É o

desenvolvimento que não esgota os recursos para o futuro.

Mais do que uma inovação em modelos de gestão corporativa, com estes modelos –

principalmente a Sustentabilidade - temos uma evolução adaptativa e madura no

conjunto de práticas tradicionais (visão, premissas, objetivos, metas, etc) da gestão de

organizações, imposta pela crescente conscientização do papel que as empresas

devem assumir em seus mercados para possam atingir níveis competitivos cada vez

mais sólidos, perenidade competitiva e diferenciação relevante, almejando crescente

evolução no valor gerado para si (acionistas, colaboradores, etc), bem como para seus

stakeholders extenos e para o seu entorno/meio-ambiente.


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da E-Consulting

e no blog 4GOOD (4good.wordpress.com). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy

Research Center) do Grupo ECC e pelos sócios e consultores da DOM Strategy Partners.

(www.domsp.com.br)

Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.

E-Book Sustentabilidade DOM Strategy Partners 2009

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Transcript of E-Book Sustentabilidade DOM Strategy Partners 2009