O PROCESSO DE IMPLANTAO DE SISTEMA DE GESTO BASEADO NO BALANCED SCORECARD EM ORGANIZAO DE ATIVIDADE PORTURIA

Documento para su presentacin en el VIII Congreso Internacional en Gobierno, Administracin y Polticas Pblicas GIGAPP. (Madrid, Espaa) del 25 al 28 de septiembre de 2017.

Autor(es): Fernanda Gabrielle Filiphina Paixo dos Santos[footnoteRef:1] [1: Servidora da Fundao Amaznia de Amparo a Estudos e Pesquisas, Bacharel em Cincias Contbeis.]

Email: contadora.fernanda@hotmail.com

Autor(es): Pedro Carlos Refkalefsky Loureiro[footnoteRef:2] [2: Servidor da Fundao Amaznia de Amparo a Estudos e Pesquisas, Mestre em Marketing e Vendas (Universidad San Pablo Madrid), Mestrando em Administrao (Universidade da Amaznia-Belm) .]

Email: pedro@pedrorloureiro.com

Twitter: pedrorloureiro

Autor(es): Mayara Costa Ayres[footnoteRef:3] [3: Servidora do Tribunal de Justia do estado do Par, Bacharel em Direito e Cincias Contbeis.]

Email: may_ayres@hotmail.com

Resumen/abstract:

As modernizaes verificadas nos modais de transporte e nas comunicaes durante os anos 1970 intensificaram o processo de globalizao, incentivando o crescimento das relaes comerciais entre os pases. Desta forma, houve a necessidade de se estabelecer diretrizes para aes estratgicas direcionadas modernizao da gesto e ao desenvolvimento dos portos brasileiros. Assim, uma companhia porturia localizada na Amaznia, direcionou seus esforos para a implantao do sistema de gesto por desempenho chamado Balanced Scorecard. A iniciativa no logrou xito, principalmente em decorrncia de falhas no processo comunicacional com os stakeholders da companhia. Este estudo analisa os fatos e prope as bases estratgicas de comunicao para gesto da crise apresentada.

Modernization of transportation and communications during the 1970s intensified the process of globalization, encouraging the growth of international trade. Thus, it was necessary to establish guidelines for strategic actions aimed at the modernization of the management and development of Brazilian ports. Thus, a port company located in the Brazilian Amazon, directed its efforts towards the implementation of the performance management system called Balanced Scorecard. The initiative was not successful, mainly as a result of failures in the communication process with the company's stakeholders. This study analyzes the facts and proposes the strategic bases of communication for crisis management presented.

Palabras clave: Contabilidade Gerencial, Amaznia, Gesto Porturia.

SubTtulo1

O PROCESSO DE IMPLANTAO DE SISTEMA DE GESTO BASEADO NO BALANCED SCORECARD

SubTtulo2

GESTO PORTURIA POR RESULTADO NA AMAZONIA

INTRODUO

Nos anos 1970 a modernizao dos meios de transporte e de comunicao intensificaram o processo de globalizao, propiciando rpido crescimento das relaes comerciais entre os pases. O setor porturio destaca-se neste processo, pois o bom desempenho das exportaes est intimamente relacionado eficincia dos portos. A Secretaria de Portos (2016) informam a relevncia da atividade porturia no Brasil, com dados indicando que, em 2015, 98,6% os das exportaes do Brasil so movimentados por vias martimas.

Diante de tal necessidade, foi criada a Secretaria de Portos da Presidncia da Repblica SEP/PR, que desenvolveu programas e projetos de investimento no setor. Entre eles, o programa de Gesto Porturia por Resultados GPPR, submetendo as Companhias Docas vinculadas SEP/PR ao novo sistema de gesto fundamentado no Balanced Scorecard BSC. A Secretaria ofereceu maiores direcionamentos para a implantao da GPPR, objetivando estabelecer diretrizes para aes estratgicas direcionadas modernizao da gesto, ao desenvolvimento dos portos organizados e auto-sustentabilidade das Companhias Docas, por meio do uso de indicadores de desempenho baseados nas perspectivas do BSC.

Para viabilizar o estudo deste processo, sero apresentadas inicialmente as caractersticas do Balanced Scorecard, sua origem e evoluo, bem como fundamentos, etapas de implantao e pontos positivos e negativos. Em seguida, ser apresentado o estudo de caso de uma organizao atuante no setor porturio no estado do Par, analisando os motivos que levaram a companhia a substituir seu atual sistema de gesto pela GPPR, o papel dos agentes envolvidos nessa mudana, as etapas do processo de implantao e sero demonstrados os pontos positivos e negativos do processo de implantao do BSC, que podero constituir aspectos favorveis ou desfavorveis deste sistema de gesto para a companhia. Finalizando, ser proposto um plano de estratgia comunicacional, que permitir a retomada do processo de implantao e consolidao do BSC na referida organizao.

OBJETIVOS

Objetivo geral

Propor um plano de comunicao para que o sistema do Balanced Scorecard seja implantado adequadamente em organizao do setor pblico.

Objetivos especficos

Identificar pontos positivos e negativos do processo do Balanced Scorecard;

Identificar as causas do fracasso na implantao do sistema na organizao em estudo;

Apresentar proposta de estratgia para retomada do processo de implementao.

METODOLOGIA

O mtodo utilizado neste artigo o dedutivo, pois analisa, em um primeiro momento, o BSC como um enunciado complexo e, a partir dele, a organizao do setor porturio paraense, como particular, conforme definem Macieira & Ventura (2006, p. 10) No mtodo dedutivo, o raciocnio caminha do geral para o particular, procurando transformar enunciados complexos em particulares e especficos. Assim, a partir do geral, so estabelecidas relaes com um objeto em particular, para que ento, por meio da razo, se alcance uma concluso.

Quanto aos objetivos, um classifica-se como exploratrio, uma vez que sua finalidade gerar maiores esclarecimentos acerca do processo de implantao do BSC, adotando procedimentos caractersticos deste tipo de estudo, conforme Gil (2002, p. 41):

Estas pesquisas tm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a constituir hipteses. Pode-se dizer que estas pesquisas tm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuies (...). Na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem: (a) levantamento bibliogrfico; (b) entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema pesquisado; e (c) anlise de exemplos que estimulem a compreenso.

Quanto abordagem do problema, a pesquisa pode ser considerada qualitativa, pois tem o objetivo de analisar os pontos positivos e negativos do BSC e quais os fatores de fracasso da implementao no setor publico porturio, alm disso, busca-se apresentar uma proposta de estratgia melhorar do processo de implementao. Considerando uma situao complexa e particular, que neste caso o processo de implantao deste sistema de gesto na organizao porturia paraense. Sendo assim, segundo Oliveira (1999, p. 117):

(...) est correto afirmarmos que a pesquisa qualitativa tem como objetivo situaes complexas ou estritamente particulares.

As pesquisas que se utilizam da abordagem qualitativa possuem a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hiptese ou problema, analisar a interao de certas variveis, compreender e classificar processos dinmicos experimentados por grupos sociais, apresentar contribuies no processo de mudana, criao ou formao de opinies de determinado grupo e permitir, em maior grau de profundidade, a interpretao das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivduos.

Pode-se ainda classificar esta pesquisa como estudo de caso, visto que investiga o BSC como objeto em um contexto especfico, a fim de conhec-lo de forma profunda e detalhada, o que dificilmente poderia ser alcanado mediante outros tipos de estudo (GIL, 2010).

Fontes de informao:

As informaes necessrias para o desenvolvimento desta pesquisa foram obtidas por meio de documentos institucionais constantes nos endereos eletrnicos da CDP e da SEP/PR e fornecidos pela prpria companhia, sendo estes relacionados histria, atividades desenvolvidas, gesto atual e implantao da nova gesto, a GPPR. Ainda podem-se destacar as informaes sobre o setor porturio e empresas relacionadas, as quais foram obtidas em reportagens. A natureza destas fontes caracteriza esta pesquisa como documental, pois conforme Gil (2010, p. 51):

(...) a pesquisa documental vale-se de materiais que no receberam ainda um tratamento analtico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com o objetivo da pesquisa. (...) Existem, de um lado, os documentos de primeira mo, que no receberam qualquer tratamento analtico, tais como: documentos oficiais, reportagens de jornal, cartas, contratos, dirios, filmes, fotografias, gravaes etc. De outro lado, existem os documentos de segunda mo, que de alguma forma j foram analisados, tais como relatrios de pesquisa, relatrios de empresas, tabelas estatsticas etc.

Tcnicas de coleta e anlise de dados

A coleta de dados ser iniciada a partir das pesquisas relacionadas no item anterior e complementada por entrevistas, nas quais foram entrevistados funcionrios e consultores de setores estratgicos para a implantao do BSC na CDP. As perguntas feitas possuam certo grau de estruturao, mostrando-se flexveis em funo de determinados pontos abordados ao longo das entrevistas.

Aps a fase de coleta de dados, iniciou-se a de anlise dos mesmos, com a delimitao das informaes necessrias para a obteno da resposta do problema, juntamente com o aprofundamento da bibliografia e a elaborao de resumos e observaes.

O BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard BSC teve sua origem em estudo iniciado no ano de 1990, com o objetivo principal de rever os mtodos de avaliao de desempenho das empresas baseados apenas em indicadores financeiros. Em seu processo de evoluo, passou a ser considerado um eficiente mtodo de comunicao e gesto estratgica, capaz de mensur-la, monitor-la, test-la e valid-la de acordo com as necessidades da organizao. Com o BSC, possvel conhecer e melhor controlar os fatores financeiros e no financeiros relacionados aos objetivos estratgicos, atravs da utilizao de indicadores de desempenho. Tais indicadores devem traduzir a misso e as estratgias organizacionais e, de forma clara, demonstrar o papel de cada funcionrio, departamento e/ou unidade de negcio no alcance dessas estratgias.

O BSC busca a viso integrada do desempenho, de forma que seja possvel o desenvolvimento harmnico da empresa por meio da utilizao de indicadores representativos da dinmica de crescimento sob quatro perspectivas, estabelecidas pelas relaes de causa e efeito entre elas, ou seja, demonstrando como o alcance de resultados satisfatrios em determinado indicador influenciar o resultado dos demais indicadores e, at mesmo, das demais perspectivas. Alm disso, a escolha de indicadores vinculados aos objetivos e s metas estratgicas fundamental para o sistema, pois reflete fatores crticos nos quais a organizao precisa obter excelncia no cumprimento da misso. Ainda, pode-se afirmar que com a escolha coerente de indicadores o BSC torna-se altamente eficaz quando se objetiva controlar e traduzir a estratgia em aes efetivas, pois difunde os planos e metas estratgicas por toda a organizao, canalizando as habilidades e os conhecimentos dos indivduos e mobilizando-os em torno dos objetivos propostos, por meio do controle gerencial do desempenho organizacional (KINAL, 2002, p. 45).

Kaplan & Norton (1997) definem o BSC como um sistema que procura agregar medidas no financeiras s medidas financeiras. Tais medidas no fazem parte de um conjunto aleatoriamente desenvolvido, pois derivam de um processo hierrquico (top-down) baseado na misso e na estratgia, que devem ser traduzidas em objetivos e medidas tangveis. Sendo assim, tais medidas devem ser entendidas por todos os nveis hierrquicos da organizao, visto que os funcionrios das linhas de frente precisam compreender as consequncias de suas aes, assim como a alta administrao, reconhecer os vetores que impulsionam o sucesso a longo prazo.

Os princpios da organizao focada na estratgia

Kaplan & Norton (2001) verificaram que aproximadamente 70% das empresas norte-americanas falhavam na execuo da estratgia, sendo que o problema no residia na elaborao da estratgia, mas na execuo. Nova pesquisa indicou que 35% dos investidores avaliam a execuo da estratgia como mais importante do que a qualidade da estratgia.

Tais resultados evidenciaram a importncia da correta aplicao de instrumentos para implantao e planejamento, capazes de controlar o desempenho da organizao e mant-la informada e envolvida na consecuo de seus objetivos. Para isso, necessrio que se utilize um sistema de gesto em que processos gerenciais crticos sejam definidos e difundidos, visto que fundamentaro a execuo da estratgia. Em Kaplan & Norton (2001), estes processos foram transformados em princpios de uma organizao focada na estratgia, porm, possuem basicamente as mesmas caractersticas:

a) Traduzir a estratgia em aes operacionais: objetiva a construo de consenso em torno da viso e da estratgia, refletindo em um conjunto integrado de objetivos e metas, demonstrado por um mapa para visualizao sistmica do processo.

b) Alinhar a organizao estratgia: busca fazer com que todos os funcionrios compreendam a estratgia e estabeleam a sinergia necessria para alcan-la. Kaplan & Norton (2001) observam que a criao de sinergia no uma tarefa fcil para as organizaes, visto que so compostas por diversas especialidades funcionais, tais como marketing, finanas, vendas, engenharia, entre outros. Cada qual com sua cultura, linguagem e conhecimentos; porm, para as organizaes focadas na estratgia, as unidades de negcio permanecem conectadas atravs de temas e objetivos comuns que permeiam seus scorecards, minimizando as diversidades e disparidades existentes entre estas unidades de negcios.

c) Fazer da estratgia o trabalho de todos, todos os dias: definir metas e alinhar iniciativas estratgicas, focando na integrao entre oramento e planejamento estratgico, como forma de assegurar que o oramento possa dar suporte estratgia. Como princpio, seu foco estabelecer que a execuo da estratgia no fique a cargo apenas dos altos executivos, envolvendo ativamente a linha de frente / cho de fbrica.

Para isso, necessrio que o BSC seja utilizado para comunicar e educar (communicate and educate) a organizao a respeito da nova estratgia. A partir desta percepo, as empresas concentram esforos na educao dos empregados de todos os nveis organizacionais com base nos componentes-chave da estratgia. Outro ponto importante para o sucesso da estratgia o estabelecimento de um sistema de remunerao (incentive compensation) que mantenha o interesse do funcionrio pelos componentes da estratgia e pela busca de informao e conhecimento sobre as medidas do scorecard.

d) Fazer da estratgia um processo contnuo: por meio de teste de hipteses, saber se a estratgia est funcionando ou no, e por qu. Promovendo os refinamentos necessrios.

e) Mobilizar a mudana atravs da liderana executiva: diferentemente dos princpios anteriores, referentes a ferramentas e processos de suporte para criao de uma organizao focada na estratgia, este princpio, conforme Kaplan & Norton (2001), faz referncia a mais importante condio para o sucesso da estratgia: o envolvimento dos lderes executivos.

O primeiro passo para o sucesso do BSC o reconhecimento de que ele no apenas um sistema de medida de desempenho, mas tambm, um sistema de mudanas. Para que ocorram tais mudanas, os lderes executivos devem mobilizar a organizao, fazendo-a entender porque necessrio mudar. Uma vez ocorrida mobilizao, os executivos devero guiar a transio para os novos valores culturais, os quais sero institucionalizados por meio de um sistema de gesto estratgica.

VANTAGENS E LIMITAES DO BALANCED SCORECARD

O BSC oferece permite que as organizaes comuniquem a estratgia a todos os nveis hierrquicos, alinhe metas departamentais e individuais estratgia, e realize revises estratgicas peridicas. Contudo, pode apresentar determinadas limitaes.

Pontos Positivos

a) Utilizao de medidas e indicadores no financeiros:

A possibilidade de unir indicadores financeiros e no financeiros sob as quatro perspectivas do BSC e alinh-los aos objetivos estratgicos um dos maiores diferenciais do sistema. Vincular indicadores estratgia torna as decises mais eficientes e eficazes.

Alm disso, o BSC possibilita a flexibilizao dos indicadores conforme a atividade e as necessidades organizacionais. Uma empresa do setor bioqumico, por exemplo, no possui o mesmo processo produtivo que uma siderrgica. Ambas podem utilizar o fluxo de caixa para auxiliar no entendimento da provenincia e do uso do dinheiro, mas, para que os gestores possam tomar outras decises estratgicas, como a introduo de um novo produto no mercado, apenas medidas financeiras no sero suficientes para uma deliberao plausvel.

b) Anlise sistmica das relaes de causa e efeito:

Constituda por indicadores financeiros e no financeiros, pode comprovar as hipteses sobre as estratgias traadas e indicar por quais meios os objetivos sero alcanados. Todo indicador deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que termina em objetivos financeiros e representa um tema estratgico para cada unidade de negcio (SERRA, TORRES & TORRES, 2002).

c) Traduo da estratgia da empresa para todos os nveis organizacionais:

Indicadores dos scorecards permitem a comunicao de objetivos e metas a todos os nveis organizacionais de forma integrada, auxiliando na definio de papis individuais e coletivos para o cumprimento da estratgia.

d) Alinhamento de indicadores de tendncia e de ocorrncia:

Presume-se dois tipos de indicadores: os de tendncia, que representam os vetores de desempenho, informam como os resultados sero alcanados; e os de ocorrncia, que representam as medidas de resultados.

Indicadores de tendncia so especficos para cada unidade de negcios, visto que refletem as estratgias destas unidades e indicam os meios pelos quais os resultados sero alcanados. Como exemplo, a frequncia de reclamaes, desenvolvimento de novos negcios e disponibilidade de TI. Para Serra, Torres & Torres (2002, p. 118) indicadores de tendncia, ao invs de indicarem ocorrncias passadas, mostram reas-chave para a implantao da estratgia. Desta forma, evidenciam as variaes atuais que afetaro resultados futuros.

Indicadores de ocorrncia so medidas genricas de resultado que remetem s metas estratgicas comuns organizao e indicam as consequncias das aes. Exemplos desses indicadores so: lucratividade, marketshare e grau de satisfao dos clientes. Serra, Torres & Torres (2002, p. 118) conceituam estes indicadores como resultado financeiro, no que tange o sucesso de uma estratgia empresarial. Mas como j apontado, limitam-se ao passado.

Neste sentido, o BSC mostra-se vantajoso na medida ao criar uma rede de indicadores que mensuram e monitoram aes e suas consequncias dentro da estratgia. Com base nesses indicadores, gestores sabero como os resultados podem ser alcanados e se a estratgia est sendo implantada corretamente, alm de revelar se as melhorias operacionais de curto prazo refletem melhores desempenhos mercadolgicos e financeiros, no longo prazo.

e) Promoo de feedback para aprofundar conhecimento da estratgia e aperfeio-la:

Nos sistemas de gerenciamento e controle tradicionais, os desvios em relao ao que foi planejado so julgados como erros operacionais que devem ser imediatamente reparados. Porm, para Kaplan & Norton (1997, p. 261) necessrio atentar para o fato de que as estratgias das empresas so articuladas sob a forma de um conjunto de hipteses que devero ser examinadas e avaliadas para saber at que ponto a estratgia est funcionando e se precisa ser mudada. Um dos benefcios do BSC o sistema de feedback, capaz de testar, validar e adaptar as hipteses inicialmente formuladas e criar novas estratgias para novas oportunidades.

Limitaes

Na maioria dos casos de insucesso do BSC, as limitaes no so os obstculos vindos do prprio sistema, mas das barreiras vinculadas a implementao do BSC: dificuldades na definio da misso, objetivos e indicadores; funcionrios no comprometidos com a empresa; obstculos para disponibilizao de informaes em tempo hbil; sistema de informao falho. Alm disso, foram identificados mais dois problemas ligados diretamente ao sistema:

a) Os stakeholders:

O sistema proposto por Kaplan e Norton, aborda o desenvolvimento voltado para os acionistas, podendo no priorizar outros stakeholders, atendendo-os de forma diferenciada. Os stakeholders (empregados, clientes, acionistas, comunidade), para a administrao, so todas as pessoas fsicas ou jurdicas que afetam ou so afetadas pelas atividades da empresa. No BSC, todos os stakeholders participam na aplicao do processo, mas a lgica leva a uma cadeia cujo fim so medidas financeiras e o valor para o acionista, e no com olhar homogneo para todos os stakeholders. Portanto, o Balanced Scorecard seletivo.

b) Comunicao da estratgia:

Para que a estratgia de uma empresa possa realmente ser transformada em ao, as informaes gerenciais e planos estratgicos devem alcanar todos os funcionrios e/ou unidades de negcio. Cada um precisa ter suas funes e metas bem definidas para o alcance dos objetivos principais, assim as iniciativas individuais e departamentais so mais facilmente alinhadas a tais objetivos. A ausncia da difuso da estratgia impacta diretamente a ao do BSC, pois todos participam do processo. Costa (2001) explica que necessrio que as metas e estratgias de longo prazo da organizao sejam compartilhadas entre seus funcionrios, para que compreendam melhor como as suas atuaes especficas contribuiro para a realizao daquelas e, assim, possam alinhar suas prioridades.

O NOVO SISTEMA DE GESTO PORTURIA DO BRASIL

O setor pblico porturio brasileiro est deixando de ser apenas um agente regulador, assumindo papel empreendedor. Com a publicao do Decreto N 6.413, de 25 de maro de 2008, e da Portaria N 214, de 11 de setembro de 2008, a SEP/PR prope implantar a Gesto Porturia Por Resultados GPPR, com a finalidade de modernizar a gesto das sete companhias docas vinculadas ela.

ORGANIZAO DO SETOR PORTURIO EM ESTUDO

A principal funo da organizao do setor porturio em estudo explorao e administrao comercial dos portos organizados e demais instalaes porturias do Estado do Par, com o objetivo de garantir a otimizao das operaes porturias e a intermodalidade dos transportes, promovendo o desenvolvimento econmico e social da regio.

Suas atividades consistem em, alm de explorar e administrar portos organizados e instalaes porturias, realizar obras de infraestrutura porturia, promover solues de intermodalidade de transporte, regulamentar e fiscalizar as operaes porturias, pr-qualificar operadores, fixar tarifas, fiscalizar a administrao e explorao de terminais privativos localizados na rea do porto organizado, realizar obras e servios de defesa das margens necessrios proteo dos portos e seus acessos, oferecer apoio tcnico e administrativo ao Conselho de Autoridade Porturia e ao rgo Gestor de Mo de Obra, conforme estabelecido no Estatuto Social da Companhia (CDP, 2017).

Esto sob sua responsabilidade os portos e terminais, localizados nas cidades de Belm, Barcarena, Santarm, Vitoria do Xingu, Itaituba e bidos. Dentre a participao destes portos, destaca-se o porto Barcarena, responsvel por 64% movimentao da organizao, conforme apresentado na Figura 01. Este porto foi construdo com o objetivo de escoar a produo do complexo industrial Albras/Alunorte[footnoteRef:4]. [4: A Albrs-Alunorte constituda por dois empreendimentos. A Albras Alumnio Brasileiro S.A., empresa produtora de alumnio, e a Alunorte Alumina do Norte do Brasil S.A., empresa produtora de alumina a partir do beneficiamento da bauxita. A empresa Vale S.A. possua participao acionria majoritria sobre o complexo Albras-Alunorte, porm, a partir de maro de 2010, a Vale S.A. transferiu sua participao para a empresa norueguesa Norsk Hydro ASA. (NORUEGUESES..., 2010)]

Figura 01 Participao percentual dos portos na movimentao de cargas em 2015

Fonte: CDP Relatrio de Gesto 2015 (2016). Elaborado pelos autores.

LEGISLAO E NORMAS REFERENTES IMPLANTAO DO BSC NA ORGANIZAO

O Governo Federal, por meio do Decreto N 6.413, de 25 de maro de 2008, instituiu novo modelo de gesto por resultados. Como parte deste processo, a SEP/PR publicou a Portaria n 214, de 11 de setembro de 2008, estabelecendo as diretrizes do novo modelo, denominado Gesto Porturia Por Resultados - GPPR. Entre as diretrizes adotadas pelas Companhias Docas, definiu-se que elas deveriam encaminhar SEP/PR, em bases mensais e anuais, indicadores de avaliao de desempenho anexos portaria, de acordo com a metodologia do Balanced Scorecard ou equivalente. No total, trinta e sete indicadores, divididos em dez dimenses: Econmico-Financeiro; Operacional; Intermodal; Administrativa; Comercial; Segurana; Meio Ambiente; Dragagem; Institucional; e Logstico.

A SEP/PR tambm instituiu, em seu mbito de atuao, a criao do Comit de Acompanhamento da Gesto Porturia Por Resultados e, no mbito das dependentes, o Comit de Avaliao da Gesto Porturia Por Resultados. Por fim, conforme Artigo 5, as Companhias Docas celebraram, com a SEP/PR, contrato de gesto, que passou a vigorar no exerccio de 2009, no qual deveriam constar as metas para os indicadores de desempenho e par outros processos e projetos, bem como sistema de avaliao e acompanhamento peridico.

Com a publicao da Portaria N 214/2008, a primeira providncia da Organizao foi criar o Comit de Avaliao da Gesto Porturia Por Resultados, previsto no Artigo 4, responsvel por orientar o processo de implantao e execuo do novo sistema.

AS ETAPAS DE IMPLANTAO DO BSC NA ORGANIZAO

O incio do processo deu-se com a realizao de reunies com a alta administrao, ou seja, presidente e diretores, para apresentao e discusso do projeto do BSC e do planejamento estratgico, tambm abordado pela portaria, com apoio de consultoria contratada, com o objetivo de amparar o processo de implantao do BSC na Organizao, visando atender as exigncias da portaria. Foi contratada consultoria local por meio de Dispensa de Licitao[footnoteRef:5]. [5: Lei n 8.666, de 21 de junho de 1993.]

Com a aprovao do projeto pela alta administrao, foram realizadas reunies com os gerentes, tambm com o objetivo de apresentar e discutir o projeto. Alm disso, foram detectados, em nvel de gerncia, os pontos fortes e fracos da Organizao.

Concluda esta etapa inicial, nasceram s diretrizes e objetivos estratgicos da Organizao, os quais englobam as diretrizes estratgicas da SEP/PR, classificadas conforme as quatro perspectivas do BSC e desdobradas e adaptadas ao contexto de atuao da empresa. Este desdobramento culminou na seleo dos indicadores chave de desempenho, conforme Figura 03.

BSC

Diretrizes SEP

Diretrizes CDP

Objetivos Estratgicos

Indicador Chave de Desempenho

Financeira

1 Resultados Econmico e Financeiros Positivos

1 Melhorar o Desempenho Econmico e Financeiro

1.1 Aumentar valor para os acionistas

EBITDA

1.2 Aumentar rentabilidade

Receita Bruta

1.3 Aumentar capacidade de investimentos

Custo Operacional

Despesas Administrativas

Cliente

2 Crescimento da Mov. de Cargas

2 Aumentar o Volume e Escopo dos Servios

2.1 Melhorar nvel de servio

ndice de Satisfao do Usurio

2.2 Melhorar nvel de atendimento

Consignao Mdia

N Mdio de Atracaes por Bero

Tempo Mdio de Resposta a Solicitaes

Processos Internos

3 Eficincia Operacional

3 Aumentar a Produtividade das Atividades Fim

3.1 Reduzir custo logstico total por usurio

Tempo Mdio de Espera de Navios

3.2 Otimizar instalaes do porto

Prancha (Carga e Descarga)

Taxa Mdia de Ocupao por Bero

4 Eficincia Administrativa

4 Aumentar a Eficincia das Atividades Meio

4.1 Otimizar a estrutura organizacional

Tempo Mdio de Resposta a Processos

4.2 Otimizar processos internos

Integrao dos Sistemas de Informao

Desenvolvimento

5 Desenvolvimento da Atividade Porturia

5 Aumentar Capacidade e Qualidade da Infraestrutura

5.1 Implantar projetos estruturantes

ndice de Execuo de Projetos

5.2 Incentivar/apoiar investimentos privados

ndice de Aderncia da Iniciativa Privada

6 Profissionalizao e Modernizao da Gesto

6 Melhorar Qualificao e Motivao dos RH

6.1 Melhorar desempenho da equipe

Avaliao Mdia de Desempenho

6.2 Aumentar habilidades individuais

Homem Hora Treinamento

6.3 Maximizar part. ativa das pessoas

Taxa de Frequncia de Acidentes

ndice de Absentesmo

Figura 03 Objetivos estratgicos e indicadores chave de desempenho da CDP em conformidade com as quatro perspectivas do BSC

Fonte: CDP

Os indicadores chave de desempenho foram selecionados para satisfazer as necessidades de anlise interna pela prpria Organizao. Entretanto, os trinta e sete indicadores constantes no Anexo I da portaria continuaram a ser enviados normalmente SEP/PR, at o dia 20 de cada ms.

A etapa posterior consistiu na realizao de um workshop gerencial, com trs objetivos principais:

a) Alinhamento s diretrizes estratgicas;

b) Formao de grupos de trabalho para alcanar cada objetivo estratgico, considerando os fatores de fraqueza a serem atenuados ou eliminados;

c) Elaborao dos planos de ao para cada grupo de trabalho.

A Consultoria foi constatou ainda a necessidades de elaborao de manuais para as reas crticas da gesto, so estes:

a) Manual de gesto ambiental;

b) Manual de gesto se segurana do trabalho;

c) Manual de gesto de recursos humanos, no qual est incluso ainda o Plano de Cargos e Salrios da companhia;

d) Manual do sistema de GPPR, referente Portaria N 214/08.

Tal necessidade foi verificada pelo fato da Organizao no possuir mecanismos de padronizao e ordenao dos processos internos, o que dificulta o controle efetivo da gesto. Todos os processos, bem como o exerccio das funes na companhia, eram guiados pela cultura que havia sido adquirida em anos de funcionamento. No h regimento interno na empresa, apenas estatuto social, conforme definido pela Lei N 6.404/76. Os manuais para as reas crticas da gesto tentariam corrigir essa falta de padronizao organizacional. Seriam elaborados por meio de reunies entre a consultoria contratada e os setores responsveis por cada rea, porm no foram concludos.

Os projetos estruturantes

Os projetos estruturantes esto inseridos na proposta de reestruturao empresarial desenvolvida para a Organizao, conforme as particularidades e necessidades da empresa. A partir do diagnstico inicial feito pela consultoria contratada e de orientaes da SEP/PR, foram identificadas reas crticas que precisam ser aperfeioadas, pois serviro de base para que o Balanced Scorecard e a GPPR possam atingir seus objetivos. Estes projetos englobam as reas de tecnologia da informao, recursos humanos, finanas e custos e normas e padres.

a) Implantao de um sistema ERP (Enterprise Resource Planning) de gesto integrada: ERPs so softwares que funcionam como um banco de dados sobre a empresa e promovem o gerenciamento de informaes de forma integrada. Este sistema pode ser contratado por mdulos, como finanas, recursos humanos, processamento de transaes e marketing, formando bancos de dados especficos que sero integrados resultando em um banco de dados nico para toda a empresa. A implantao do ERP vai facilitar o funcionamento e do BSC, visto que imprimir maior rapidez aos processos e comunicao das informaes. Atualmente na organizao est em andamento o processo de implantao do sistema ERP.

b) Projetos para Recursos Humanos: a Portaria N 214/2007 determina a elaborao de um Plano de Cargos e Salrios (PCS), uma proposta de Participao dos Empregados nos Lucros e Resultados (PLR) e Avaliao de Desempenho (BSC) como mecanismos de valorizao, motivao, captao e reteno de pessoal.

c) Implantao de sistema de preos e tarifas com base em centros de custos: atualmente, os portos organizados no tm condies de definir o custo de suas unidades de produo, os quais se misturam, muitas vezes, s despesas, prejudicando a contabilizao da receita e do lucro. A implantao deste sistema permitir conhecer o custo unitrio dos servios porturios e os componentes deste custo, possibilitando a reduo do mesmo, alm de proporcionar melhorias nas anlises dos resultados. Este sistema dever ser vinculado ao sistema ERP.

d) Sistemas de Gesto Integrada: temas de gesto com base em normas internacionais, no com o objetivo de certificao, mas que tenha como parmetro a ISO 9.001 sistema de gesto de qualidade, a ISO 14.001 sistema de gesto ambiental, e OHSAS 18.001 sistema de gesto de segurana do trabalho e sade ocupacional. A adoo destas normas para sistemas de gesto tem o objetivo de auxiliar o direcionamento de melhorias em processos internos, capacitao de funcionrios, infraestrutura, no ambiente operacional e no controle do impacto ambiental causado pela atividade, em observncia s legislaes vigentes.

Comunicao do BSC para os grupos tticos e operacionais

Depoimentos de gerentes de gesto porturia, gesto financeira e de contabilidade, constatou-se que a nica obrigatoriedade determinada pela alta gerncia era a de repassar dados e informaes, sem haver nenhuma necessidade de crticas quanto ao contedo produzido. Assim, so unnimes ao afirmar que no foram verificadas mudanas operacionais ou organizacionais, com a implantao do novo sistema.

O setor responsvel por prestar essas informaes a superviso de controle e desempenho, que repassa as repassa para SEP/PR, a partir de subsdios buscados nos diversos departamentos da organizao porturia. Mas as reas tticas e operacionais no utilizam o conhecimento gerado, para melhorar as atividades cotidianas ou de planejamento, bem como no existe o retorno das informaes prestadas.

De acordo com o gerente financeiro, o pessoal sob sua coordenao no recebeu orientaes sobre o novo sistema, nem mesmo quais as possveis vantagens de sua implantao, em inequvoca demonstrao das falhas estratgias e processuais do que se propunha.

PONTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO PROCESSO DE IMPLANTAO DO BSC NA ORGANIZAO

Pontos Positivos

a. Utilizao dos ISO 9.001 e 14.001 e OHSAS 18.001 como parmetros para qualidade das atividades porturias: o uso de padres internacionais visa promover a normatizao dos servios prestados. A adoo das normas ISO e OHSAS til para as empresas uma vez que lhes confere maior organizao, qualificao e credibilidade elementos facilmente identificveis pelos clientes , aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Estas normas foram escolhidas com base em aspectos peculiares que so inerentes atividade exercida pela companhia e fazem parte dos projetos estruturantes para o BSC;

b. Busca da valorizao dos funcionrios: nota-se que os projetos propostos para demanda de pessoal vislumbram a capacitao e valorizao dos empregados. Dentre os projetos estruturantes existe o de Recursos Humanos, que abrange a implantao do Plano de Cargos e Salrios, programao de cursos e treinamentos e avaliao da Participao dos Empregados nos Lucros e Resultados da empresa;

c. Seleo de indicadores chave de desempenho: durante o processo de implantao, a Organizao selecionou indicadores de desempenho, dentre os exigidos pela SEP/PR, que satisfaziam melhor suas necessidades de gerao de informaes gerenciais. Conforme apresentado na metodologia do BSC, as escolha de indicadores chave ajuda a manter o foco nos pontos essenciais da estratgia;

d. Aplicao dos projetos estruturantes: estes projetos beneficiaro no s o funcionamento do BSC, mas tambm as diversas reas de gesto a que esto destinados. Ou seja, os projetos estruturantes, se aplicados com sucesso, melhoraro significativamente diversos aspectos da companhia, independentemente da implantao do BSC;

Pontos Negativos

a. A quantidade de indicadores e procedimentos definidos pela SEP/PR: os indicadores propostos pela SEP so numerosos e muito especficos, dificultando a tomada de deciso. Quanto mais indicadores, maiores so os desafios para pautar as relaes de causa e efeito e para estabelecer a ligao entre estes e a estratgia. Alm disso, cabe ressaltar que a Secretaria determinou os mesmos indicadores para todas as sete unidades vinculadas, entre trs regies distintas, ou seja, as diferenas e particularidades no foram levadas em considerao na escolha dos indicadores;

b. Falta de comunicao entre a alta administrao e os demais funcionrios: a previso para a concluso do projeto foi maro de 2011 e ainda no foi disseminado para o nvel ttico a estratgia da empresa. A maioria dos funcionrios no conhece a misso, a viso e os objetivos estratgicos da Organizao, e tambm, nunca ouviu falar na Portaria N 214/08 ou no BSC. De acordo com Kaplan e Norton, o BSC s pode alcanar seus objetivos a partir da comunicao e da motivao dos funcionrios para buscar o alinhamento estratgico;

c. Interrupo das reunies de alta administrao e gerncia e dos workshops gerenciais: a realizao de reunies e workshops para acompanhamento contnuo essencial no s para o processo de implantao do BSC, mas para o funcionamento do sistema posteriormente, visto que, como sistema de gerenciamento da estratgia, necessrio que haja uma anlise ininterrupta dos resultados, para promover o feedback de informaes e a eventual adaptao da estratgia.

d. No concluso dos Manuais das reas crticas da gesto: os manuais para as reas crticas da gesto representaram um dos pontos chave do processo, pois a necessidade desta elaborao foi verificada a partir da falta de padronizao organizacional, o que prejudicaria qualquer experincia de reestruturao, visto que consiste em um entrave modernizao da gesto.

PROPOSTA DE COMUNICAO PARA CONSOLIDAO DO BSC

A estratgia de comunicao empresarial est relacionada com a prpria organizao. Sua eficcia encontra-se distribuda por trs subconjuntos: objetivos comunicacionais, recursos disponveis e diagnstico da reputao organizacional (ARGENTI, 2013). Adicionalmente, os fatores que originaram a crise ocorrida durante o processo de implantao do sistema de gesto Balanced Scorecard, como parte do Programa de Resultados da Gesto Porturia.

A Comunicao uma cincia que pode ser utilizada como ferramenta de suporte tomada de deciso, ao planejamento e implementao de estratgias pela administrao. A certeza atacada por todos os lados e o processo da elaborao e implantao da estratgia depende tambm da amplitude do acesso informao (WHITTINGTON, 2002). Refora esta ponderao o fato de que no composto de marketing um dos papis da Comunicao fortalecer o relacionamento da organizao com seus stakeholders (SHAPIRO, PERREAULT, McCARTHY, 1999). A cultura organizacional no pode prescindir de ferramentas comunicacionais que favoream a troca de informaes entre seus diversos nveis. Assim, confirma-se que sobre a comunicao repousa parte da responsabilidade do estabelecimento e manuteno dos relacionamentos organizacionais, tanto internos quanto externos, de forma que os objetivos das partes sejam alcanados (GRNROOS, 1995).

No mundo contemporneo a comunicao assume papel decisivo nos relacionamentos de toda ordem, inclusive no ambiente organizacional, onde veculo das manifestaes concretas dos gestores (VOLLI, 2003) e das angstias, insatisfaes e humores dos stakeholders. A confiana advm em grande parte da transparncia e da comunicao clara e objetiva entre as partes (BERNASEK, 2010). Assim, em qualquer iniciativa a organizao dever estabelecer estratgias comunicacionais adaptadas s suas necessidades e aos outros partcipes do processo. Sem isto, os riscos de no atingimento de objetivos e metas avultam-se, comprometendo a estratgia global da organizao.

Estratgias que no priorizem a qualidade e amplitude da comunicao com seus stakeholders correm riscos de no conseguirem angariar o envolvimento dos envolvidos no processo, fatalmente fadando-se ao fracasso, como o caso em questo. As possveis rotas de correo devem prioritariamente passar por um meticuloso plano de comunicao interna, buscando conquistar os colaboradores e, em seguida, estabelecer etapas subsequentes para atingir os demais pblicos envolvidos. Desta forma, prope-se o estabelecimento de composto comunicacional incluindo aes de relaes pblicas, assessoria de imprensa e publicidade e propaganda. Cada uma destas vertentes da Comunicao atuando conforme suas proposies.

No caso em voga, as aes de publicidade e propaganda devero criar e manter a imagem corporativa da empresa; transmitir as vantagens e benefcios das aes que tero sua implementao retomada; e fortalecer o sentimento de pertencimento (RODRIGUES, 2010). J as relaes pblicas devero atuar para elevar e proteger esta imagem da organizao (PINHEIRO; GULLO, 2013) junto aos pblicos internos, criando canais de relacionamento mais fluidos entre os diversos nveis hierrquicos. Assessoria de imprensa desenvolver informativos semanais, com linguagem jornalstica, fornecendo informaes sobre o andamento das diversas etapas do processo, mantendo todos os indivduos cientes de cada aspecto relevante, como forma de reforar o sentimento de pertencimento e afastando as possibilidades de sabotagem.

A aplicao do planejamento conveniente em qualquer estratgia comunicacional. Todavia, em momentos de crise torna-se imperativo, devido ao agravamento dos riscos e escassez de recursos (CORRA, 2013) aumentando as incertezas e possibilidades de perda. Inclusive, as ferramentas comunicacionais devero oferecer suporte tcnico-operacional gesto de pessoas, na divulgao e formatao de cursos e treinamentos relativos ao processo.

O modelo tradicional da comunicao, estruturado na forma de fonte-mensagem-canal-receptor destaca a compreenso da importncia da compreenso plena do comportamento humano considerando a necessidade de influencia-lo (BERLO, 1991). Desta forma, o composto comunicacional dever considerar que o meio a mensagem (McLUHAN, 2013) e o homem seu nico alvo.

CONSIDERAES FINAIS

O problema estudado foi se o BSC seria uma ferramenta til e apropriada para modernizao da gesto de companhia porturia localizada na Amaznia Brasileira. No decorrer da pesquisa detectou-se divergncias entre o mtodo de Kaplan e Norton e a forma como foi tratada a implantao do sistema. Demonstrou-se no referencial terico que o BSC detm vrios modelos de implantao, levando em considerao sempre as caractersticas de cada empresa. Porm, existem trs objetivos bsicos e primordiais para esse sucesso: definio dos principais objetivos estratgicos; escolha dos indicadores de desempenho; e difuso comunicacional da estratgia.

O governo federal definiu os objetivos estratgicos que foram repassados s unidades vinculadas, entre elas, a companhia utilizada como locus deste estudo. O ponto de estagnao que culminou com o fracasso do processo se deu na etapa de divulgao da estratgia na empresa. O fluxo comunicacional estagnou nos cargos de gerncia, o que prejudicou toda a implantao do BSC, devido falta de conhecimento e entendimento do processo pelos nveis tticos e operacionais, que no se mobilizaram para o atingimento das metas propostas. Alguns setores at mesmo desconheciam o BSC e o contedo da Portaria N 214/08. O BSC implantado acabou por tornar-se um sistema de coleta de dados, os quais foram repassados SEP/PR mensalmente, dos quais no se extraam informaes e relatrios gerenciais para promover o feedback to necessrio ao andamento do processo. Ou seja, tornou-se apenas mais uma exigncia legal a ser cumprida pela organizao.

Este sistema de gesto estratgica reconhecido internacionalmente, com aprovao em vrios segmentos de organizaes e sua metodologia possui condies de promover a modernizao da gesto porturia. Entretanto, no caso em estudo deparou-se com algumas barreiras para o sucesso do programa. As principais foram a falta de comunicao da alta administrao com os demais funcionrios o que causou a descontinuidade do processo e a estagnao de algumas etapas fundamentais para a concretizao da implantao, pois no houve a mobilizao necessria. Outro fator de grande relevncia, mas que no pode ser considerado como uma barreira implantao a integrao entre o BSC e a Contabilidade. No ocorreu a conexo entre o setor contbil e os responsveis pela implantao do BSC. Porm, cabe ressaltar que o setor contbil da CDP detm caractersticas de Contabilidade Gerencial, pois se preocupa com a gerao de informaes teis para os processos de tomada de deciso da alta administrao.

Portanto, verificou-se que no houve a implantao completa do Balanced Scorecard, devido s vrias inconsistncias entre o que foi proposto e aplicado, com os fundamentos de Kaplan e Norton. No entanto, o projeto ainda pode ser concludo com sucesso, pois algumas caractersticas do BSC j esto sendo utilizadas, como os indicadores financeiros e no financeiros. Assim, as dificuldades detectadas so passveis de correo. Este estudo mostra que os problemas verificados na implantao da estratgia no decorreram dela em si, ou mesmo do interesse da alta gerncia. Deveu-se s falhas na estratgia comunicacional, que no conseguiu alcanar de forma plena e eficaz todos os pblicos envolvidos, provocando reaes adversas que comprometeram os resultados esperados. A comunicao, neste e na maioria dos movimentos organizacionais, pea-chave durante todo o processo. Mesmo que no afiance o atingimento dos objetivos e metas, atua essencialmente para que estratgias saiam do papel e entrem no contexto da organizao, modificando a cultura organizacional.

Conclui-se, assim, que equvocos na estratgia comunicacional enfraqueceram as bases fundamentais do que se pretendia. Qualquer movimento para retomada do processo dever iniciar com um acurado plano de comunicao para gesto de crises, passando por aes de sustentao do processo em curso e concluindo com campanhas de suporte mudana da cultura organizacional. Assim, mesmo que o foco principal seja a implantao do sistema Balanced Scorecard, a comunicao torna-se partcipe ativa e basal para o pleno xito do proposto.

Sugere-se que estudos complementares avaliem os impactos deste insucesso provocados na cultura organizacional; a receptividade dos stakeholders pela retomada do processo; e quais os possveis custos de RH oriundos do fracasso inicial.

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